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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NO TRABALHO EM EQUIPE
Por: Cesar da Cunha Soares
Orientadora
Profª. Fabiane Muniz da Silva
Rio de Janeiro
2008
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NO TRABALHO EM EQUIPE
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos.
Por: Cesar da Cunha Soares
3
AGRADECIMENTOS
...a Deus por permitir vivenciar este momento
e a outros tantos que já vivi, a minha família
pela paciência e consideração durante o
tempo que abdiquei da sua companhia em
prol dos estudos.
4
DEDICATÓRIA
Aos professores do curso de Gestão de
Recursos Humanos e aos colegas da
turma pelos bons momentos vividos.
5
RESUMO
Este tema foi escolhido para mostrar que o sucesso no desempenho de
uma equipe está vinculado com a motivação dos seus funcionários. Promover
a satisfação das pessoas tornou-se uma habilidade essencial para os
gerentes.
Toda organização objetiva obter bons resultados, superar metas
mantendo-se competitiva no mercado globalizado. Para isso, é fundamental
que todos os funcionários estejam comprometidos com a empresa e se sintam
parte integrante do negócio, mas para isso eles precisam estar motivados.
A área de RH tem um papel muito importante neste momento de
transição, pois é ela que tem as ferramentas necessárias para avaliar as
necessidades de uma organização.
O presente trabalho aborda, também, o tema remuneração e
treinamento como foco da área de RH, vinculando os referidos sistemas com
os princípios e estratégias de uma organização.
Para que as pessoas atinjam altos índices de desempenho, é preciso
colocá-las em cargos que satisfaçam suas necessidades individuais, sem
deixar de lado o que é importante para a empresa. Transformar o local de
trabalho em um ambiente agradável e confortável promove a sensação de
bem-estar que acaba afetando a todos.
O grande fator de transformação pessoal é a capacidade de encontrar a
motivação e praticá-la em seu dia-a-dia. Para encontrá-la é preciso ter sonhos,
projetos sobre o futuro, uma visão clara e significativa de onde se quer chegar
ou o que se quer fazer com a própria vida.
6
METODOLOGIA
O tema escolhido despertou curiosidade do autor desde o início do curso
de Pós-graduação, em Gestão de Recursos Humanos, pois sua aplicação é de
suma importância para o sucesso no desempenho de uma organização.
Em uma perspectiva gerencial, é importante saber que é muito difícil
conseguir motivar as pessoas, mas existe a possibilidade de influenciá-las a
fazer suas tarefas com mais entusiasmo.
Para a produção deste estudo foi utilizado o método dedutivo, com uma
abordagem descritiva, utilizando várias pesquisas bibliográficas, consultas em
artigos sobre o tema e acesso a sites vinculados aos assuntos abordados.
Os principais autores e teóricos utilizados para esta pesquisa foram:
Idalberto Chiavenato, Francisco Lacombe e Cecília Bergamini.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I – Motivação 11
CAPÍTULO II – Remuneração e Treinamento 33
CAPÍTULO III – Trabalho em Equipe 45
CONCLUSÃO 52
BIBLIOGRAFIA 55
ÍNDICE 56
FOLHA DE AVALIAÇÃO 58
8
INTRODUÇÃO
O objetivo deste estudo é descrever a motivação como um fator
importante para a qualidade no desempenho das equipes de trabalho, através
de conceitos e pensamentos de estudiosos da área de Recursos Humanos.
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e
persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada
meta. É o conjunto de motivos que levam o indivíduo a agir de uma
determinada forma. Ela tem um papel muito importante para a organização,
tendo em vista que está relacionada diretamente com o comportamento
humano.
O capital humano deve ser bem aplicado e desenvolvido, tendo em vista
que o treinamento utilizado pode ser um processo sistemático de melhoria do
comportamento das pessoas no alcance dos objetivos organizacionais. O
treinamento e o desenvolvimento constituem processos de alteração
comportamental das pessoas através de quatro tipos de mudanças:
transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de
conceitos.
Mostrar, também, que a questão salarial atende as necessidades
primárias e representam a valorização das atividades exercidas pelo indivíduo.
Nas teorias de conteúdo e de processo, o enfoque motivacional era baseado
na remuneração do funcionário, porém se observa no decorrer do processo,
uma maior preocupação por parte do empregado em manter seu emprego do
que na própria remuneração. Isso demonstra o aspecto econômico é somente
um dos fatores motivacionais, existindo, no entanto, outros fatores que também
têm sua importância.
9
Enquanto as organizações preocupam-se em ser mais competitivas,
produzindo mais e melhor a custos menores, os empregados buscam no
interior das empresas onde trabalham a compensação do estresse causado
pelo busca frenética por resultados. A conscientização do desejo de viver
qualitativamente melhor é algo patente e possível para a grande massa dos
trabalhadores, que deve ser percebido e aplicado pelos administradores.
As equipes bem sucedidas alcançam seus melhores resultados
utilizando a contribuição de todos os seus membros. Quando uma equipe se
torna mais forte do que a soma dos membros individuais, atinge o que se
chama de “sinergia”. Isso pode ser o elemento mais importante na criação de
equipes de sucesso.
10
CAPÍTULO I
MOTIVAÇÃO
1.1 - O QUE É MOTIVAÇÃO?
Motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de
um organismo. Ela é baseada em emoções, especificamente, pela busca por
experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e
negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas
sociais. É a força que nos estimula a agir. É um processo responsável pela
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance
de uma determinada meta.
São inúmeras as definições para motivação. Uma delas, de Berelson &
Steiner (1964), é a seguinte: “ Motivação é um estado interno que dá energia,
torna ativo ou move o organismo, dirigindo ou canalizando o comportamento
em direção a objetivos ” (p.89).
Outra, mais diretamente relacionada com a motivação no trabalho,
conforme Heckhausen , diz que: “Motivação é o empenho de aumentar ou
manter tão alto quanto possível a capacidade de um indivíduo, a fim de que
este possa alcançar excelência na execução das atividades das quais
dependam o sucesso ou o fracasso da organização a que pertence ”
(HECKHAUSEN, 1967, p.32).
Hoje se sabe que cada indivíduo tem motivações próprias, geradas por
fatores distintos. No ambiente de trabalho é necessário estimular a equipe e
aliar as necessidades individuais aos interesses da empresa. Para se obter o
máximo dos colaboradores, as empresas têm trocado a tática do comando e
controle pela teoria da informação e consenso. Fazem isso baseadas na
descoberta de que o reconhecimento pelo bom desempenho funciona mais do
que a reprimenda por tarefas malsucedidas.
11
Muitas pessoas entendem, incorretamente, que a motivação é um traço
pessoal. Na vida prática, as chefias pouco experientes freqüentemente rotulam
seus colaboradores desmotivados como preguiçosos. Este rótulo presume que
o indivíduo é sempre preguiçoso ou desmotivado. O conhecimento sobre a
motivação diz que isso não é verdade. O que se sabe é que a motivação é o
resultado da interação do indivíduo com a situação. Obviamente, as pessoas
diferem quanto às suas tendências motivacionais básicas.
A arte de motivar pessoas começa com a descoberta de como
influenciar o comportamento de cada delas. Com isso aumentam as
oportunidades de alcançar os resultados esperados pela empresa.
Em consulta ao site da Universidade Federal de Santa Catarina
www.cfh.vfsc.br observa-se que os behavioristas trabalham com o princípio de
que a conduta dos indivíduos é observável, mensurável e controlável
similarmente aos fatos e eventos nas ciências naturais e nas exatas, dando
ênfase à aprendizagem. Segundo essa teoria, todo o comportamento pode ser
aprendido pelo condicionamento e reforço pelo processo de aprendizado no
qual os comportamentos produzem uma resposta positiva ou não. (Data de
acesso: 11/03/2008)
Um dos maiores proponentes do behaviorismo é B. F. Skinner (1983).
Ele defendeu a idéia de que o comportamento é um condicionamento
“operante”. O maior fundamento de seu modelo é que um evento antecedente
produz um comportamento o qual tem conseqüências. De acordo com esse
modelo, esse processo leva cada um de nós a controlar a ligação ou
contingência, entre nossas ações e resultados, na medida em que produz
maior número de conseqüências positivas possíveis.
Todos as novas abordagens e avanços tecnológicos, bem como a
insatisfação com o Behaviorismo, impulsionam o surgimento do Cognitivismo
sob a abordagem do Processamento da Informação. O objeto do seu estudo
12
passa a ser o subjetivo, os conteúdos mentais e uma das principais tarefas
passa a ser a construção de modelos matemáticos em diferentes campos de
investigação; como exemplo a inteligência artificial, a memória semântica, os
estilos cognitivos da personalidade, a formação de conceitos e a resolução de
problemas. Os cognitivistas pressupõem que os indivíduos possuem valores,
opiniões e expectativa em relação ao mundo que os rodeia. Para eles estas
são as forças que impulsionam os indivíduos para alguma ação. Os indivíduos
possuem objetivos e lutam para atingi-los, quer sejam objetos, quer sejam
acontecimentos. A partir do momento em que um objeto ou acontecimento
sejam atrativos para o indivíduo, ele se empenhará para atingi-los ou se
afastará quando forem negativos.
1.2 - TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO
Antigamente acreditava-se que a motivação tinha mão única: partia do
superior para os subordinados. Hoje isso não basta. Em empresas bem
administradas, nas quais os colaboradores não se limitam a cumprir ordens, os
chefes precisam estar motivados para atuar satisfatoriamente. O objetivo é
encorajar os colaboradores a partilhar idéias e a dividir o entusiasmo pelo
trabalho, usando a motivação para obter a colaboração de quem trabalha na
empresa.
Muitos teóricos discutem a motivação a partir de diferentes pontos de
vista, o que torna o processo motivacional muito complexo e ao mesmo tempo
dinâmico, já que busca entender os fatores que contribuem para o fomento da
mesma. A década de 50 foi um período frutífero no desenvolvimento de
conceitos sobre a motivação. Três teorias específicas foram formuladas.
Embora hoje sejam muito questionáveis em termos de sua validade, são ainda
as explicações mais conhecidas sobre a motivação dos trabalhadores. São
elas: a hierarquia das necessidades, as Teorias X e Y e a Teoria de dois
fatores. Outras explicações mais válidas sobre a motivação foram elaboradas
13
desde a década de 50, mas devemos conhecer essas antigas teorias por, pelo
menos, duas razões: a primeira, porque representam os fundamentos sobre os
quais as teorias modernas se desenvolveram e a segunda porque algumas
chefias ainda utilizam esses conceitos e sua terminologia para explicar a
motivação de seus colaboradores.
1.3 - TEORIA DA HIERQUIA DAS NECESSIDADES
A mais conhecida teoria sobre motivação é a das necessidades, de
Abraham Moslow. Segundo ele, o homem é motivado por necessidades
organizadas numa hierarquia de relativa prepotência. Isto significa que uma
necessidade de ordem superior surge somente quando a de ordem inferior foi
relativamente satisfeita.
Maslow (1954) separou as cinco necessidades em patamares mais altos
e mais baixos. As necessidades fisiológicas e de segurança são descritas
como necessidades de nível baixo, e aquelas relacionadas com a auto-
realização são chamadas de necessidades de nível alto. A diferenciação entre
estes dois níveis parte da premissa de que as necessidades de nível alto são
satisfeitas internamente (dentro do indivíduo), enquanto aquelas de nível baixo
são satisfeitas quase sempre externamente (através de coisas como
remuneração, acordos sindicais e permanência no emprego). A conclusão
natural a que se chega pela classificação de Maslow é que, em tempo de vigor
econômico, quase todos os trabalhadores empregados têm suas necessidades
de nível baixo atendidas.
A teoria das necessidades, foi amplamente reconhecida, especialmente
entre os executivos formados na prática. Isto pode ser atribuído à lógica
intuitiva da teoria e sua facilidade de compreensão. Entretanto, as pesquisas
não validam a teoria, pois não fornece comprovação empírica substancial, e
14
vários estudos que buscaram validar a teoria não conseguiram encontrar
embasamento para ela.
A teoria da motivação humana de Maslow é a essência de uma
hierarquia das necessidades humanas, constituída pelas necessidades
biológicas, psicológicas e sociais. Para desenvolver esta teoria Maslow se
baseou em experiências clínicas e nos fundamentos teóricos de James e
Deway, no holismo da psicologia gestáltica e no dinamismo de Freud, Reich,
Jung e Adler. (AGUIAR, 1992)
Pode-se dizer que sua teoria considera o ser humano na sua totalidade,
ao contrário das abordagens apresentadas anteriormente, já que inova ao
mesclar diferentes fundamentos, dando ênfase à integração dinâmica dos
aspectos biológicos, psicológicos e sociais.
Maslow vê o ser humano como eternamente insatisfeito e possuidor de
uma série de necessidades, que se relacionam entre si por uma escala
hierárquica na qual uma necessidade deve estar razoavelmente satisfeita,
antes que outra se manifeste como prioritária. Nesta hierarquia, o indivíduo
procura satisfazer suas necessidades fisiológicas, fundamentais à existência, e
necessidades de segurança, antes de procurar satisfazer as necessidades
sociais, as necessidades de estima e auto-realização.
O conceito de auto-atualização tem relevante papel na teoria de Maslow
que o definiu como o uso e a exploração plenos de talentos, capacidades e
potencialidades (Fadiman, 1979). Para Maslow, auto-atualizar significa fazer
de cada escolha uma opção pelo crescimento, escolha esta que depende de o
indivíduo estar sintonizado com sua própria natureza íntima,
responsabilizando-se por seus atos, independentemente da opinião dos outros.
Segundo Maslow, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de
cinco necessidades:
15
1.3.1 - Necessidades Fisiológicas
O homem é um animal dotado de necessidades; assim que uma de
suas necessidades é satisfeita, surge outra em seu lugar. Esse processo não
tem fim: é contínuo, desde o nascimento até a morte.
As necessidades do homem estão organizadas numa série de níveis, ou
numa hierarquia de valor. No nível mais baixo, mas de grande importância
quando não satisfeitas, estão as necessidades fisiológicas. O homem só
busca o pão quando não há pão. A menos que as circunstâncias sejam
especiais, suas necessidades de amor, ‘status’ e reconhecimento são
inoperantes quando seu estômago está vazio há um certo tempo. Mas quando
ele come regularmente e de maneira adequada, a fome cessa de ser
motivação importante. O mesmo ocorre em relação às outras necessidades
fisiológicas do homem: de descanso, exercício, abrigo, proteção contra
intempéries, entre outras.
16
A necessidade satisfeita não motiva comportamento. Esse é um fato de
profunda significação comumente ignorado pelo conceito tradicional de
administração. Consideremos a necessidade de ar. O ar não causa efeitos
importantes de motivação sobre nosso comportamento a não ser quando
ficamos privados dele.
1.3.2 - Necessidades de Segurança
Quando as necessidades fisiológicas estão razoavelmente satisfeitas,
as necessidades localizadas no nível imediatamente superior começam a
dominar o comportamento do homem; começam a motivá-lo. Essas são as
chamadas necessidades de segurança. São necessidades de proteção contra
o perigo, a ameaça, a privação. Algumas pessoas erroneamente se referem a
elas como necessidade de proteção. Entretanto, a menos que a pessoa esteja
numa relação de dependência em que há uma privação arbitrária, ela não
procura proteção. Há necessidade de ter oportunidade mais justa possível.
Quando a pessoa confia nessa oportunidade, está mais do que disposta a
correr riscos. Mas quando se sente ameaçada ou dependente, sua
necessidade é de garantia de proteção.
Não é preciso frisar que as necessidades de segurança podem ter
grande importância na empresa, pois é claro que todo empregado industrial
está em relação de dependência. Ações administrativas arbitrárias,
comportamentos que provoquem incerteza no empregado com respeito à sua
permanência no emprego, ou que reflitam favoritismo ou discriminação, bem
como política administrativa imprevisível, podem ser poderosos motivadores de
necessidade de segurança nas relações de emprego em todos os níveis, do
operário ao vice-presidente.
17
1.3.3 - Necessidades sociais
Quando as necessidades fisiológicas do homem estão satisfeitas e ele
não está mais temeroso a respeito do seu bem-estar físico, suas necessidades
sociais tornam-se importante fator de motivação de seu comportamento;
necessidades de participação, de associação, de aceitação por parte dos
companheiros, de troca de amizade e afeto vêm à tona.
Na verdade, a administração sabe da existência dessas necessidades,
mas, erroneamente, acha que elas representam certa ameaça à organização.
Muitos estudos demonstram que o grupo de trabalho bastante unido e dotado
de grande coesão é muito mais eficiente para a realização dos objetivos da
organização do que indivíduos isolados.
Entretanto, a administração, temendo a hostilidade grupal aos seus
objetivos, muitas vezes procura, com afinco, controlar e dirigir os esforços
humanos em sentidos incompatíveis com a sociabilidade e a tendência grupal
dos seres humanos. Quando as necessidades sociais do homem são assim
contrariadas - e, talvez, também suas necessidades de segurança -, ele
comporta-se de maneira a impedir que sejam atingidos os objetivos da
organização. Torna-se resistente, antagônico hostil. Mas esse
comportamento é conseqüência e não causa.
1.3.4 - Necessidades do ego
Acima das necessidades sociais estão outras da maior importância para
a administração e para o próprio homem. São as necessidades do ego, as
quais pertencem às duas classes: necessidades relacionadas com o amor-
próprio, autoconfiança, realização, competência, conhecimento e
independência. Necessidades relacionadas com a própria reputação: “status”,
reconhecimento, aprovação e respeito.
18
Diversamente do que ocorre com as de nível mais baixo, essas
necessidades são raramente satisfeitas: o homem procura indefinidamente
mais satisfação dessas necessidades, assim que se tornam importantes para
ele. Mas elas não surgem de maneira significativa até que as necessidades
fisiológicas, sociais e de segurança estejam razoavelmente satisfeitas.
A organização industrial típica oferece poucas oportunidades de
satisfação dessas necessidades egoístas para as pessoas colocadas nos
níveis mais baixos da hierarquia. Os métodos convencionais de organizar o
trabalho, particularmente nas indústrias de produção em massa, dão pouca
consideração a esses aspectos da motivação. Se as práticas da administração
científica fossem preparadas com o fito específico de oposição a essas
necessidades, dificilmente poderiam atingir esse propósito melhor do que o
fazem.
1.3.5 - Necessidade de auto-realização
Essas são as necessidades de cada um realizar o seu próprio potencial,
de estar em contínuo auto-desenvolvimento , de ser criador no sentido mais
alto do termo.
Está claro que as condições da vida moderna dão apenas oportunidades
limitadas para que essas necessidades, relativamente fracas, obtenham
expressão. A privação que a maioria das pessoas experimente com respeito a
necessidades de nível inferior desvia suas energias para a luta pela satisfação
daquelas necessidades. Assim, as necessidades de auto-realização
permanecem inativas.
A hierarquia de necessidades de Maslow, é uma divisão hierárquica em
que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das
necessidades de nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de
necessidades para atingir a sua auto-realização.
19
É no último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa
tem que ser coerente com aquilo que é na realidade.
Entretanto, existem várias criticas sobre sua teoria, a principal delas é
que é possivel uma pessoa estar auto-realizada e não conseguir uma total
satisfação de suas necessidade fisiológicas.
1.4 - TEORIA X E TEORIA Y
Douglas McGregor, na década de 50, apresentou as teorias X e Y. Estas
teorias refletem fenómenos históricos, culturais, económicos, tecnológicos e
sociais, que ainda são usadas em várias organizações. Ele propôs duas visões
distintas do ser humano: uma basicamente negativa, chamada de teoria X, e
outra basicamente positiva, chamada de teoria Y.
Segundo ele as teorias X e Y mostram a possibilidade de gerir a
produtividade humana nas organizações empresariais, assim como, visualizar
o comportamento humano dentro das mesmas.
Concluiu, após observar a forma em que os executivos tratavam seus
subordinados, que a visão que os gestores têm da natureza dos seres
humanos se baseia em certos agrupamentos de premissas, e que elas tendem
a moldar seu próprio comportamento em relação aos funcionários de acordo
com elas.
Sob a visão da Teoria X os funcionários, por natureza, não gostam de
trabalhar ou pretendem trabalhar o mínimo possível, como tal, a grande parte
dos trabalhadores têm que ser coagidos, vigiados e ameaçados com castigos a
fim de alcançar os objetivos da empresa. Os empregados evitam
responsabilidades, preferem ordens formais sempre que possível, exibem
pouca ambição e põem a segurança acima de todos os fatores associados ao
trabalho. Diz ainda, que eles evitam responsabilidade e buscam orientação
20
formal sempre que possível; e que maioria dos trabalhadores coloca a
segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho mostrando pouca
ambição.
Sob sua visão McGregor diz que a Teoria Y evidencia o fato de que o
desenvolvimento dos recursos humanos é muito mais otimizado e pode ser
melhor aproveitado. De acordo com esta teoria, quando o funcionário encontra-
se num ambiente favorável, o trabalho pode ser algo natural e que suscita
prazer. O indivíduo, movido pela auto-orientação e pelo auto-controle, coloca-
se ao serviço dos objetivos previstos dentro da empresa. Neste ambiente, um
funcionário, quando aliciado com uma recompensa, empenha-se mais na
realização da sua tarefa. A seu tempo, o funcionário deixa de estar apenas sob
ordens e começa a procurar responsabilidades.
Para McGregor, se uma empresa adopta as concepções da teoria X, os
seus funcionários apresentam-se desmotivados e com atitudes e
comportamentos preguiçosos, por outro lado, se optar pela teoria Y, as
pessoas vão interagir e apresentar características motivadoras.
As pessoas não são todas naturalmente preguiçosas. A preguiça é mais
uma função da situação do que uma característica individual inerente.
Os executivos geralmente concluem que as pessoas são preguiçosas ao
observar alguns de seus funcionários, que podem ter esse comportamento no
trabalho. Mas estes mesmos funcionários podem ser bastante esforçados em
outras atividades fora do seu emprego. As estruturas de necessidades das
pessoas são diferentes. Infelizmente para os empregadores o trabalho
raramente tem a capacidade de atender às necessidades individuais dos
funcionários. Assim, o mesmo funcionário que foge das responsabilidades no
trabalho pode se dedicar obsessivamente à recuperação de algum bem antigo,
como exemplo. Poucas pessoas são preguiçosas o tempo todo. Elas apenas
diferem em relação às atividades que mais gostam de realizar. E como o
21
trabalho não é o mais importante para todo o mundo, algumas podem parecer
preguiçosas.
Explica que quando existe desmotivação, acomodação, subutilização,
inadaptação e desorientação, os gerentes em vez de admitirem ser os
responsáveis por estes fenómenos, atribuem a culpa aos empregados.
As implicações motivacionais da análise de McGregor pode ser melhor
expressa pela estrutura apresentada por Maslow. A Teoria X assume que as
necessidades de nível baixo dominam os indivíduos; a Teoria Y, que as
necessidades de nível alto dominam. McGregor acreditava que as premissas
da Teoria Y eram mais válidas que as da Teoria X. Para maximizar a motivação
dos funcionários, propôs idéias como a do processo decisório participativo, e
das tarefas desafiadoras e com muita responsabilidade e a de um bom
relacionamento de grupo.
Não existem evidências de que as premissas de quaisquer dessas
Teorias sejam válidas, nem de que a aceitação das premissas da Teoria Y e a
alteração do comportamento individual de acordo com elas resultem em um
funcionário mais motivado.
1.5 - A TEORIA DE DOIS FATORES
Frederick Herzberg foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda
a situação de motivação e satisfação das pessoas. Nesta teoria Herzberg
afirmava que a satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades
desafiadoras e estimulantes do cargo, são os chamados "fatores motivadores".
Diz, também, que a insatisfação no cargo é função do ambiente, da
supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo
(ampliar as responsabilidades) são os chamados "fatores higiênicos".
22
Herzberg (1959), verificou e evidenciou através de muitos estudos
práticos a presença de que dois fatores distintos devem ser considerados na
satisfação do cargo; são eles: os Fatores Higiênicos e os Motivacionais. Vamos
verificá-los:
1.5.1 - Fatores Higiênicos
Estes fatores são aqueles que referem-se às condições que rodeiam o
funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais
de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de
supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os funcionários, os
regulamentos internos, as oportunidades existentes, etc. Correspondem à
perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas
organizações para se obter motivação dos funcionários. Herzberg, contudo,
considera esses fatores higiênicos muitos limitados na sua capacidade de
influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Ele escolheu a
expressão "higiene" exatamente para refletir o seu caráter preventivo e
profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de
insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio.
Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma
vez que sua influência sobre o comportamento, não consegue elevar
substancial e duradouramente a satisfação. Porém, quando são precários,
provocam insatisfação.
1.5.2 - Fatores Motivacionais
Estes fatores são aqueles que se referem ao conteúdo do cargo, às
tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores
motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de
aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis
normais. O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de
realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por
meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio
23
e significado para o trabalhador. Quando os fatores motivacionais são ótimos,
elevam substancialmente a satisfação; quando são precários, provocam
ausência de satisfação.
A teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo afirma que a
satisfação no cargo é a função do conteúdo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo: são os chamados Fatores Motivacionais. Diz, ainda, que
a satisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do
contexto geral do cargo: são os chamados Fatores Higiênicos.
Os cientistas que estudam o comportamento costumam minimizar o
papel do dinheiro como agente motivador. Eles preferem enfatizar a
importância dos trabalhos desafiadores, dos objetivos, do processo
participativo de tomada de decisão, do feedback, das equipes coesas de
trabalho e outros fatores não monetários. Outra argumentação é que o dinheiro
é um incentivo crítico para a motivação no trabalho.
O dinheiro é importante para os trabalhadores porque é um meio de
troca. As pessoas podem não trabalhar apenas pelo dinheiro, mas, se ele for
retirado, quantas pessoas iriam trabalhar?
O dinheiro tem um valor simbólico, além de seu valor de troca.
Utilizamos a remuneração como o primeiro resultado a ser comparado com
nossas entradas, ao determinarmos se estamos sendo tratados com justiça.
Outras teorias também atestam o valor do dinheiro como um agente
motivador. Se a remuneração for vinculada ao desempenho, ela vai estimular
os trabalhadores a despender um esforço maior. O dinheiro motiva quando é
visto como capaz de satisfazer as metas pessoais do funcionário, e percebido
como dependente de critérios de desempenho.
No entanto, o melhor exemplo em defesa do dinheiro como motivador é
uma revisão de estudos que avaliou quatro métodos de motivação do
desempenho dos trabalhadores: dinheiro, fixação de objetivos, processo
24
decisório participativo e remodelação das funções, para dar aos funcionários
mais desafios e responsabilidades. A média de melhoria relativa ao dinheiro foi
consistentemente maior que a de qualquer um dos métodos.
As teorias da motivação tem realizado grandes reducionismos ao tentar
explicar a motivação humana. Mesmo aquelas teorias que procuram
compreender o homem de uma forma mais integrada quando transportadas
para o campo da administração, têm o significado de seus conceitos alterados.
1.6 – Aplicações de Motivação
1.6.1 - Administração por Objetivos
De acordo com Sthefen P. Robins (2002) a administração por objetivos
enfatiza a fixação participativa de metas tangíveis, verificáveis e mensuráveis.
É um meio de usar os objetivos para motivar as pessoas, em vez de controlá-
las.
O principal apelo da administração por objetivos está em sua ênfase em
converter os objetivos gerais da organização em metas específicas para cada
unidade organizacional e para cada membro individual da empresa. A
administração por objetivos operacionaliza o conceito de objetivos por meio de
um processo que gera um efeito cascata de cima para baixo na organização.
Segundo ele há quatro ingredientes comuns aos programas de
administração por objetivos. São eles a especificidade, a decisão participativa,
um período determinado de tempo e o feedback do desempenho.
Os objetivos não devem ser estabelecidos na forma de declarações
concisas sobre realizações almejadas. Não se deve simplesmente expressar o
desejo de cortar os custos, melhorar os serviços ou aumentar a qualidade.
25
Estas intenções precisam ser convertidas em metas tangíveis, que possam ser
mensuradas e avaliadas.
De acordo com BERGAMINI, Cecília Whitaker (1997), pessoas
motivadas pela realização trabalham mais, quando seus superiores oferecem
uma avaliação detalhada de seus comportamentos no trabalho e tendem a
escolher colaboradores que sejam tecnicamente capazes, sem se importar com
os sentimentos pessoais que possam ter por eles.
Os objetivos não são fixados unilateralmente pelos chefes e, então,
repassados aos subordinados. A administração por objetivos substitui as metas
impostas por outras determinadas de maneira participativa. O chefe e o
subordinado escolhem em conjunto os objetivos e entram em acordo sobre a
forma de avaliá-los.
Cada objetivo tem um tempo determinado para ser atingindo.
Geralmente, o prazo é de três meses, seis meses ou um ano. Desta forma,
chefes e subordinados têm objetivos específicos e um prazo determinado para
atingi-los.
O ingrediente final da administração por objetivos é o feedback do
desempenho. É um aspecto importante avaliar constantemente o progresso em
relação às metas estabelecidas. A maneira ideal de fazer isto é fornecer
feedback contínuo aos indivíduos, para que possam monitorar e corrigir suas
próprias ações.
1.6.2 - Programas de Reconhecimento dos Funcionários
Segundo S. Navarette (1993) os programas de reconhecimento dos
funcionários podem tomar diferentes formatos - funcionário do mês,
reconhecimento público dos funcionários. Os melhores utilizam múltiplas fontes
e reconhecem tanto as realizações do indivíduo como as do grupo.
26
Na economia atual, globalizada e altamente competitiva, a maioria das
organizações se vê sob fortes pressões de contenção de custos. Isto torna os
programas de reconhecimento particularmente atraentes. Ao contrário da
maioria dos outros agentes motivadores, o reconhecimento do desempenho
superior de um funcionário geralmente custa pouco ou nada. As organizações
estão percebendo cada vez mais claramente que o reconhecimento pode ser
um forte agente motivacional.
Um dos procedimentos mais conhecidos e amplamente utilizados neste
sentido são os sistemas de sugestões. Os funcionários fazem sugestões sobre
melhoria de processo ou de redução de custos, e são recompensados com
pequenas quantias em dinheiro.
1.6.3 - Envolvimento dos Funcionários
De acordo com J. L. Cotton (1993) o envolvimento dos funcionários
tornou-se um termo genérico que cobre grande variedade de técnicas. Engloba
idéias populares, como a participação dos funcionários ou gestão participativa,
democracia no ambiente do trabalho, autonomia e participação acionária dos
funcionários. Embora cada uma dessas idéias tenha suas próprias
características, todas compartilham de uma essência comum – o envolvimento
dos empregados. A lógica por trás deste processo é que, por meio do
envolvimento dos funcionários naquelas decisões que lhes dizem respeito e
aumentando sua autonomia e controle sobre o seu próprio trabalho, eles se
tornarão mais motivados, mais comprometidos com a organização, mais
produtivos e mais satisfeitos com o emprego.
A definição do conceito do envolvimento dos funcionários é que se trata
de um processo participativo que utiliza o contingente total de funcionários e
tem por objetivo estimular um crescente comprometimento com o sucesso da
organização. A lógica por trás deste processo é que, por meio do envolvimento
dos funcionários naquelas decisões que lhes dizem respeito e aumentando sua
27
autonomia e controle sobre seu próprio trabalho, eles se tornarão mais
motivados e mais comprometidos com a organização, ficando desta forma mais
satisfeitos com o emprego.
1.6.4 - Programa de Remuneração Variável
Planos de remuneração por unidades produzidas, incentivos salariais,
participação nos lucros e participação nos ganhos são algumas das formas
possíveis de programas de remuneração variável. O que diferencia esta forma
de remuneração daquelas mais tradicionais é que, em vez de pagar o
funcionário apenas por seu tempo de trabalho ou cargo exercido, uma parte da
remuneração se baseia em alguma medida de desempenho, individual ou
organizacional. Diferentemente dos programas tradicionais de pagamento, os
programas de remuneração variável não garantem uma quantia anual fixa. Na
remuneração variável, as quantias recebidas flutuam de acordo com a medição
do desempenho. (SCHUSTER e ZINGHEIM, 1993)
É exatamente essa flutuação da remuneração variável que a torna tão
atraente para os dirigentes das empresas. Ela transforma parte dos custos
fixos com a força de trabalho em custos variáveis, reduzindo, desta forma, as
despesas quando o desempenho cai. Além disso, ao vincular o pagamento ao
desempenho, a remuneração passa a ser o reconhecimento de uma
contribuição, e não apenas um direito conquistado. Com o passar do tempo, os
funcionários começam a perceber que aqueles que tem melhor desempenho
desfrutam de uma remuneração maior, de acordo com a sua contribuição,
enquanto que os menos esforçados vêem sua remuneração estagnar-se.
Lacombe (2005) destaca que é preciso certo cuidado com a
remuneração variável, porque ela tem de ser de fato, variável e não
incorporada ao salário. É preciso que isto esteja bem determinado e aceito por
todos para não gerar problemas legais. Além disso, algumas pessoas tendem a
gastar a parcela variável, que pode não ser incorporada. Em alguns casos esta
administração das finanças pode ser perigosa. A tendência atual é o aumento
28
da adoção desse sistema pelas empresas que adotam o sistema de
remuneração variável.
1.6.5 - Planos de Remuneração por Habilidades
A remuneração por habilidades é uma alternativa à remuneração com
base no cargo. Em vez de ter a determinação da categoria salarial definida pelo
cargo que a pessoa ocupa na organização, o plano de remuneração por
habilidade, também chamado de remuneração por competências, estabelece o
nível salarial com base na quantidade de habilidades do funcionário ou na
variedade de funções que ele é capaz de desempenhar. (LEDFORD JR.,
1995)
1.7 - O Papel do líder na motivação dos funcionários
Outra questão que merece destaque é a importância do líder para a
motivação dos funcionários, pois é ele que atua junto com sua equipe no
sentido de facilitar o conhecimento, mostrando claramente qual é o objetivo
esperado. Ele deve ser direto, ouvir muito, responder com precisão e tomar
decisões em tempo hábil, como também escutar as pessoas com toda a
atenção.
Seu papel é dar energia às pessoas, não deixando transparecer
desânimo mesmo quando a sua já tenha se esgotado. Ele deve ter
sensibilidade para detectar alguma necessidade da pessoa num dado
momento, com isso ele poderá evitar um estado de frustração e
conseqüentemente rompimento da motivação da equipe. É importante que as
pessoas da equipe se sintam sempre respeitadas. Ele deve, também, saber
elogiar e incentivar as pessoas - todos nós necessitamos de elogios e
29
incentivos. Deve manter sempre um bom relacionamento com sua equipe e
procurar ter bom humor, pois ninguém suporta pessoas mal humoradas.
Em entrevista ao site www.rh.com.br Marizete Furbino diz que a figura
de um líder dentro de qualquer organização é importantíssima. É através de
seu trabalho, que a organização irá deslanchar no mercado, mercado este,
globalizado e altamente competitivo. (Data de acesso: 01/03/2008)
É de responsabilidade de um grande líder, além de saber, selecionar;
recrutar; colocar o colaborador certo no departamento certo; verificar se
conhecimento e perfil estão condizentes com atribuição e cargo. É de suma
importância também saber capacitar, manter e reter o colaborador dentro da
organização. É sabedor que, cada ser humano é único, cheio de anseios,
desejos, competências e talentos, portanto, todos têm muito a contribuir com a
organização, basta serem inseridos nos devidos lugares.
Líderes que afetam positivamente o clima da empresa alcançam
melhores resultados financeiros do que os que não o fazem. Um líder deve
propor a cooperação e a integração e ensinar como ultrapassar as diferenças
individuais e grupais. Criar um espírito empreendedor no qual todos membros
da organização sintam-se responsáveis por criar um local de trabalho em que
eles, pessoalmente acreditam. Consegue que seus colaboradores queiram
ajudá–lo e se sintam realizados com isso. Deve fazer com que as pessoas
acreditem que o interesse delas e deles é o mesmo. Ele tem que transmitir
segurança, confiança. Inspirar lealdade, ser confidente e fazer com que as
pessoas se sintam à vontade para falar com ele.
Num mundo em que as mudanças ocorrem de forma imprevisível e
turbulenta, a tarefa do líder não deve ser apenas controlar a situação, mas
principalmente mobilizar recursos para que a organização possa sobreviver,
utilizando a motivação como ferramenta para os objetivos da organização.
30
1.8 - Clima Organizacional
De acordo com Chiavenato (2000), como decorrência do conceito
motivação, surge o conceito clima organizacional como importante aspecto de
relacionamento entre as pessoas e as organizações. As pessoas estão
continuamente engajadas no processo de ajustamento a uma variedade de
situações no sentido de satisfazer suas necessidades e manter certo equilíbrio
individual.
Tal ajustamento não se restringe apenas à satisfação das necessidades
fisiológicas e de segurança, mas envolve também a satisfação das
necessidades sociais, de estima e de auto-realização, as chamadas
necessidades superiores.
O clima organizacional é que reflete o grau de satisfação do pessoal
com o ambiente interno da empresa. Está vinculado diretamente com a
motivação, à identificação com a empresa, à colaboração entre as pessoas, ao
interesse no trabalho, aos relacionamentos entre as pessoas, à integração com
a equipe e outras variáveis intervenientes.
Ele reflete a qualidade do ambiente de trabalho percebida pelas pessoas
da empresa. Ele é fortemente influenciado pela cultura da empresa. Quanto
maior o ajustamento das necessidades e valores das pessoas com a empresa,
tanto maior tende a ser a motivação e, em conseqüência, tanto melhor o clima
organizacional. Se o clima é bom, as pessoas tendem a ser proativas, partilhar
conhecimentos, confiar nos chefes, colegas e subordinados. Se for muito ruim,
tendem a fazer o mínimo indispensável para se manter no emprego, ou, às
vezes, nem isso, agindo com descrença e revolta, aumentando a rotatividade e
o absenteísmo, que, com freqüência são sintomas de clima organizacional
negativo.
31
A gestão do clima organizacional é uma atividade que exige atenção
permanente, trabalho constante e participação de toda a hierarquia. Administrar
não significa utilizar sofisticados instrumentos de recursos humanos, pagar
salários faraônicos e conceder benefícios invejáveis. Não é possível negar a
importância de cuidar bem dos empregados também no campo material, mas
existem alguns princípios básicos que exigem apenas coerência, respeito,
reconhecimento e equidade. Desta forma empresas grandes ou pequenas,
pobre ou ricas, de pouca ou muita tecnologia podem garantir a satisfação de
seus empregados. (BOOG, 2002)
32
CAPÍTULO II
REMUNERAÇÃO E TREINAMENTO
2.1 – Remuneração
Chiavenato (1999) definiu que como parceiro da organização, cada
funcionário está interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço
pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde que receba uma
retribuição adequada. As organizações estão interessadas em investir em
recompensas para as pessoas desde que delas possam receber contribuições
ao alcance de seus objetivos.
Considerar-se injustiçado em sua remuneração é um aspecto a ser
observado em uma organização, tendo em vista que é o fator que mais
desmotiva um profissional, pois ela afeta não só o nível material mas também o
bem-estar das pessoas. É por isso que é indispensável haver coerência entre
as remunerações concedidas ao pessoal de uma empresa.
Além da coerência interna na remuneração do pessoal, outro aspecto a
ser observado é a coerência externa entre os salários pagos pela empresa e
praticados no mercado de trabalho. A empresa que paga um salário abaixo do
mercado, corre risco de perder os melhores profissionais e, conseqüentemente,
prejudicar a qualidade dos seus produtos, deixando assim de ser competitiva.
Se pagar muito acima, o custo de produção pode subir a um ponto indesejável,
eliminando a margem de lucro mesmo com a produção alta. A coerência com o
mercado é vital para a sobrevivência e o progresso da empresa. O mercado de
trabalho obedece à lei da oferta e da procura e varia segundo a época e a
região. Quanto maior for a oferta de empregos, maior será o valor da
remuneração. Quanto maior o número de pessoas que procuram emprego,
menor será valor oferecido.
33
Estudos indicam que é preferível pagar um pouco acima do que pagar
um pouco abaixo do mercado, porque um pagamento mais generoso tende a
aumentar a produtividade de forma compensadora. Os níveis de remuneração
são importantes não só para manter os melhores, mas também para atraí-los.
(LACOMBE, 2005)
Para que haja uma coerência no salário pago pela empresa é preciso
montar e manter atualizado um Plano de Cargos e Salários, que esteja sempre
em sintonia com o mercado.
2.1.1 - Remuneração Funcional
É a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar
seus funcionários por seu trabalho. A base desse sistema é o salário pago que
é função principal do trabalho exercido. Observa-se, atualmente, que um
sistema de remuneração que vincule o pagamento do pessoal aos objetivos
estratégicos da empresa costuma ser mais eficaz para os resultados da
organização. Este tipo de remuneração tem o foco no cargo e não nas
pessoas, buscando a igualdade interna por meio da avaliação dos cargos e
igualdade externa através da política salarial.
Argumenta-se contra esse sistema que ele favorece a burocracia; reduz
a amplitude de ação dos indivíduos e grupos; inibe a criatividade; inibe o
espírito empreendedor; não considera o foco nos clientes internos e externos;
não tem orientação estratégica; reforça a orientação do trabalho para o
superior hierárquico; e não encoraja o desenvolvimento de habilidades e
conhecimentos.
A remuneração funcional está representada pela forma de pensar a
gestão de recursos humanos nas empresas. Essa maneira é adequada para
determinados tipos de negócios. Entretanto, num mundo em mudança
34
acelerado, talvez seja um risco manter um sistema desse tipo, que apresenta
uma série de contradições com as práticas gerenciais.
2.1.2 - Remuneração por Habilidades
Consiste em remunerar as pessoas por seus atributos, conhecimentos e
habilidades pessoais e interpessoais. É preciso determinar as habilidades que
se supõe que cada grupo de empregados deva ser capaz de fazer e avaliar as
aptidões de cada uma para certificar cada habilidade requerida. Cada
empregado é testado nas habilidades requeridas e é certificado de que é capaz
de executá-las. A remuneração é determinada em função das habilidades
certificadas e aumenta com a sua ampliação.
De acordo com Wood e Picarelli (1999) embora, no Brasil, ainda seja
novidade para a maioria das empresas, o número de casos de aplicação da
remuneração por habilidades vem crescendo ano após ano.
O ponto de partida consiste em identificar as competências desejáveis
para cada grupo de pessoas e avaliar cada um em decorrência do grau que
possui das competências desejáveis, que são determinadas em função dos
objetivos e estratégias da empresa.
Por esse sistema, quanto maior o conhecimento útil para a empresa
maior deve ser a remuneração, desde que esse conhecimento seja
comprovado.
2.1.3 - Remuneração por Resultados
Consiste em pagar as pessoas em função de padrões, metas e objetivos
a serem atingidos. Este sistema de remuneração deve vir acoplado à
administração por objetivos, pois as metas e resultados desejados devem ser
35
consistentes entre si e com a estratégia da empresa. O ponto de partida,
portanto, é o estabelecimento dos padrões, metas e objetivos. Os objetivos de
cada unidade devem ser compatíveis entre si e de acordo com os objetivos da
empresa, num processo de determinação de metas em cascata, de modo que
cada unidade tenha metas compatíveis com as da unidade maior na qual está
inserida.
Padrões de desempenho são valores válidos, mensuráveis,
compreensíveis, significativos e realistas para medir o progresso ou o resultado
desejado para o trabalho.
Os prêmios podem ser individuais, por grupos de pessoas, unidades da
empresa ou ainda em forma de participação nos lucros, que tem como base os
resultados globais da empresa.
Segundo Francisco Lacombe (2005) os incentivos por equipes tendem a
propiciar resultados melhores que os individuais, especialmente quando as
funções são intimamente relacionadas. Ao cooperarem, as pessoas percebem
que têm êxito quando as outras pessoas são bem sucedidas; isso as orienta
para o propósito de ajudarem-se mutuamente para obterem um desempenho
eficaz. Os competidores, ao contrário, vêem o sucesso dos outros como uma
ameaça e um fator de frustração.
No caso da participação nos lucros, o ponto de partida é determinar o
que se entende por lucro: receita operacional líquida, lucro operacional líquido
ou lucro tributável ou lucro depois do imposto de renda. Pode ser ainda o lucro
antes ou depois do imposto que exceder determinado valor preestabelecido.
Os critérios contábeis, ao menos em linhas gerais, também devem ser
definidos. É preciso decidir também o percentual sobre o lucro a ser distribuído
aos empregados. Seguem as parcelas a serem distribuídas a cada nível
hierárquico e as metas a serem alcançadas pelos grupos e pessoas. Os grupos
e pessoas devem alcançar resultados contratados com a empresa para fazer
36
jus a valores maiores de remuneração. O desempenho passa a ser um
elemento importante na remuneração, que não fica atrelada exclusivamente ao
cargo. A remuneração passa a ser variável, com todas as vantagens e
desvantagens daí advindas.
2.1.4 - Remuneração por Competências
Wood e Picarelli (1999) citam Prahalad e Hamel (1995) afirmando que
os autores utilizam a expressão “competência essencial” quando tratam das
capacidades que levam as empresas a liderança em seu redor. O foco desses
autores é nas competências coletivas. Seu argumento é que as portas do
sucesso se abrirão para as organizações que souberem identificar e
desenvolver as competências que serão necessárias. As competências
essenciais são o aprendizado coletivo na organização especialmente como
coordenar as diversas habilidades de produção e integrar diversas correntes de
tecnologia.
Uma das tarefas mais importantes na construção de um sistema de
remuneração por competências é a identificação das competências. A questão
se coloca aos profissionais de recursos humanos e executivos envolvidos no
processo é desenvolver uma lista ao mesmo tempo sintética e complexa. O
processo para identificação de competências pode ser estruturado em quatro
passos:
• Levantamento de informações relacionadas ás estratégias da
organização
• Identificar competências essenciais da organização
• Desdobramento de todas competências essenciais
• Desdobramento final das competências grupais
37
2.1.5 - Remuneração Variável
A remuneração variável é um campo em expansão nos assuntos ligados
ao gerenciamento e recursos humanos, em que a forma de compensação
tende a ser o pagamento pela performance (Altmansberger, 2000). Significa o
pagamento de um bônus de acordo com o desempenho alcançado por um
grupo de empregados ou pela organização, conforme um sistema
predeterminado de metas (Belcher, 2000). Um dos grandes desafios da
administração é aumentar a produtividade com o envolvimento direto dos seus
empregados (Zall, 2001). Segundo Zall, as companhias que fizeram os
empregados parceiros nos negócios, por meio de um sistema de remuneração
que incentiva um sistema de trabalho de alta performance, foram
recompensadas com ganhos na produtividade e na performance. A
remuneração variável está vinculada a metas de desempenho dos
empregados, de tal forma que essas metas estejam ligadas a um sistema de
indicadores bem desenhado (Wood e Picarelli, 1999).
É preciso certo cuidado com a remuneração variável, porque ela tem de
ser, de fato, variável e não incorporada ao salário. É preciso que isto esteja
bem determinado e aceito por todos para não gerar problemas legais. A
tendência atual é o aumento do número de empresas que adotam o sistema de
remuneração variável, considerando que, se bem administrado, esse sistema
proporciona benefícios maiores que os ônus que acarreta.
Além do salário, as empresas concedem benefícios, monetários ou não.
Ao se fazer uma comparação de valores pagos, deve-se considerar a
remuneração mais os benefícios não monetários e não apenas o salário.
Remuneração é a soma de tudo que é pago periodicamente aos empregados
por serviços prestados como: salários, gratificações, adicionais, bem como
todos os benefícios financeiros, como: prêmios por produtividade, participação
nos resultados e opção de compras de ações entre outras. Existem, também,
os benefícios proporcionados pelo status, pelo reconhecimento, pelo conforto
38
nas condições de trabalho e tudo mais que cause satisfação às pessoas de
trabalham na empresa.
Os benefícios são também necessários para manter os empregados
satisfeitos com a organização. Para isso, é preciso haver uma boa
comunicação sobre as vantagens de cada benefício. De acordo com Maquiavel
“as pessoas devem ser agradadas ou liquidadas, porque se vingam das
ofensas leves, mas das graves não podem fazê-lo. Assim, a ofensa a uma
pessoa deve ser de tal modo que não se tema vingança.” Portanto, enquanto
são mantidas na organização, as pessoas precisam ser agradadas e os
benefícios são úteis para isso.
Picarelli (2005), em entrevista ao site www.rh.com.br, diz que “as
empresas vêm buscando adotar remunerações mais avançadas, mais justas e
que estejam próximas às pessoas que se encontram alinhadas aos resultados
e às competências, em substituição aos sistemas considerados tradicionais.
Com isso, os sistemas baseados em remuneração por habilidades e
competências têm evoluído e vêm sendo combinados com o sistema de
resultados”. (Data de acesso: 11/03/2008)
Picarelli (2005) pôde constatar, por meio de uma pesquisa feita pela
consultoria Deloitte Touche Tohmatsu que a remuneração funcional ainda
continua sendo a mais adotada pelo mercado, mas que a remuneração flexível
vem sendo usada por um número cada vez maior de empresas. A pesquisa,
também, permitiu constatar que as organizações já estão adotando a
remuneração funcional combinada com a remuneração por habilidades e
competências.
Para ele, em se tratando de remuneração o grande desafio para o
profissional de RH é ter um sistema de remuneração que assegure a
competitividade da empresa e como construir uma conexão entre os objetivos
do negócio, a arquitetura organizacional e as formas de recompensas,
39
mediante a interação de diversos componentes de remuneração e uma
estratégia competente.
2.2 - Treinamento
Considerando que a empresa precisa se manter competitiva no mercado
globalizado é muito importante que a organização disponha de pessoas
competentes e treinadas para que o trabalho seja executado com o máximo de
eficiência. As empresas não podem escolher se treinam ou não seus
empregados, porque as pessoas são admitidas com qualificações genéricas e
toda empresa tem sua peculiaridade. A capacitação e a motivação da equipe
são indispensáveis para um resultado positivo no trabalho. É por isso que os
Recursos Humanos têm papel fundamental em qualquer organização.
Charles Myers (1965) definiu que a qualidade e a consistência da
administração de qualquer empresa são o seu maior patrimônio. Este
patrimônio precisa ser desenvolvido. Os administradores desenvolvem-se por
meio das suas próprias experiências no trabalho e fora dele e são
desenvolvidos pela forma como seus atuais chefes lideram com eles.
Treinamento não é algo que se faça uma vez para novos empregados, é
usado continuamente nas organizações bem administradas. Cada vez que se
mostra a uma pessoa como ela deve fazer o trabalho, automaticamente esta
pessoa está sendo treinada. (DOOLEY, 1946)
A principal razão pela qual as empresas treinam é para proporcionar ao
empregado novas habilidades ou melhorar as que ele já possui. Ele deve
produzir mais e melhor para a empresa, proporcionando um retorno ao
investimento que a empresa fez em treinamento.
40
2.3 - Tipos de Treinamento
O treinamento pode ser classificado quanto à forma de execução e
quanto ao público alvo. Quanto à forma de execução, o treinamento pode ser
no trabalho, formal interno, formal externo ou à distância. Quanto ao público-
alvo, o treinamento pode ser dividido em integração de novos empregados;
formação de trainees; capacitação técnico-profissional, estágios e
desenvolvimento de executivos.
2.4 - Risco de Investimento em Treinamento
Lacombe (2005) define que um dos motivos pelo pouco investimento em
treinamento pelas empresas é o receio da perda do valor aplicado, uma vez
que o beneficiário direto do investimento poderá deixar a empresa a qualquer
momento.
Outra razão é a dificuldade é de se calcular o retorno sobre esse
investimento e ainda o fato de ser sempre um investimento de longo prazo,
enquanto as empresas são pressionadas para obter resultados de custo prazo,
a fim de valorizar suas ações. A experiência mostra que o retorno sobre o
investimento em treinamento é alto, mas se dá no longo prazo e não é fácil
calculá-lo. Além disso, cada empresa usa um método diferente para calcular os
custos, que são a parte mais fácil de medir.
2.5 - Medidas para Minimizar os Riscos
Para evitar o risco da saída do pessoal, várias precauções podem ser
tomadas. A primeira é procurar, na medida do possível, não concentrar o
treinamento em poucas pessoas, treinando um grupo maior, de modo a diluir o
benefício do investimento e diminuir os riscos de sua perda. Mesmo que alguns
saiam da empresa, é provável que os remanescentes proporcionem um retorno
mais do que compensador por meio do aumento da qualidade da sua
41
contribuição. Quando for inevitável a necessidade de um grande investimento
numa única pessoa, ou num grupo pequeno procurar selecionar bem as
pessoas a serem desenvolvidas. Considerar fatos como o tempo de casa, o
grau de identificação com a empresa, o passado de cada um em termos de
atitudes e comportamento de modo a atenuar o risco da saída.
2.6 - Responsabilidade pelo Desenvolvimento das Pessoas
A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa é dela própria.
Cada um é o principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento. As
empresas devem agir como facilitadoras e apoiadoras do desenvolvimento de
cada um, bem como tomar a iniciativa em casos que sejam do seu interesse,
mas isto não significa que as empresas possam ser responsabilizadas por não
desenvolverem seu pessoal. Se não o fizerem, elas próprias serão
prejudicadas, pois os administradores com alto potencial sairão da empresa.
Cabe, em primeiro lugar, ao próprio empregado zelar pelo seu
autodesenvolvimento, da mesma forma que cabe ao estudante a
responsabilidade pela aprendizagem do que lhe é transmitido.
2.7 - Mercado de Trabalho Atual
De acordo com Lacombe (2005) até o início da década de 1980, no
Brasil, quem se formava numa boa universidade conseguia emprego numa
grande empresa, onde fazia uma carreira estável e relativamente segura.
Recebia treinamento e uma remuneração adequada como compensação pelo
seu bom desempenho e sua lealdade. Atualmente isto está se tornando muito
raro.
Em entrevista concedida ao site www.rh.com.br Messias Lamim diz que
as organizações têm procurado pessoas que são capazes de se adaptarem
aos seus meios, às suas necessidades, aos problemas enfrentados
diariamente, e não mais a modelos padronizados de trabalho. O mercado não
42
colabora com a falta de característica, a falta de habilidade e com a
impossibilidade de dar conta dos serviços multifuncionais. (Data do acesso:
02/03/2008)
Lacombe reforça que em algumas empresas, a relação de emprego está
se tornando um mercado de trabalho sem nenhum vínculo mais forte entre a
empresa e o empregado. As transferências de executivos entre as empresas
estão se tornando cada vez mais freqüentes. A conseqüência disto é que os
administradores estão mais interessados em aumentar suas capacitações para
enriquecer seus currículos do que em fazer carreira em uma organização. A
palavra empregabilidade tornou-se um neologismo conhecido pela maioria dos
profissionais. Eles estão mais comprometidos com sua própria carreira e seu
aperfeiçoamento profissional do que com sua empresa. A melhor maneira de
aumentar a empregabilidade é por meio da educação permanente e do
treinamento freqüente.
Além disso, um número cada vez maior de pessoas trabalha por conta
própria e os que trabalham na economia informal têm aumentado muito nos
últimos anos.
2.8 - Desenvolvimento Organizacional
No decorrer das décadas de 1960 e 1970, foi desenvolvida uma técnica,
denominada desenvolvimento organizacional, com o objetivo de conseguir
implantar mudanças de forma eficaz. Trata-se de uma complexa estratégia
educacional, baseada na experiência, que emprega os meios mais amplos
possíveis de comportamento, e que tem por finalidade mudar as crenças, as
atitudes, os valores e a estrutura das organizações, de modo que elas possam
se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio
ritmo vertiginoso de mudança. O desenvolvimento organizacional é necessário
sempre que as instituições concorrem e lutam pela sobrevivência sob
condições de mudança crônica. (WARREN, 1972)
43
A estratégica de desenvolvimento organizacional é a preparação de
agentes de mudança, que são educados para treinar as pessoas da
organização para as novas condições do ambiente externo e preparar a
organização para as inevitáveis mudanças. Eles tanto podem ser empregados
da organização como consultores externos.
Entre as principais metas desses agentes de mudança estão: criar em
toda a organização um clima franco e favorável e voltado para a solução de
problemas; suplementar a autoridade que está vinculada à função ou status
com a com a autoridade de conhecimento e competência; localizar as
responsabilidades de tomada de decisões e de solução de problemas tão
próximas quanto possível das fontes de informações; desenvolver confiança
entre pessoas e grupos em toda a organização; tornar a concorrência mais
relevante para as metas de trabalho e para maximizar os esforços de
colaboração; desenvolver um sistema de remuneração que reconheça tanto a
concretização das metas da organização como o desenvolvimento de pessoas;
aumentar em toda a força de trabalho o senso de propriedade dos adjetivos da
organização ; ajudar os gerentes a administrarem, tendo em vista os objetivos
relevantes, em vez de levarem em conta práticas passadas ou adjetivos que
não tem sentido numa área específica de responsabilidade; aumentar o
autocontrole e a autodireção nas pessoas que se encontram na organização.
(BENNIS, 1972)
O investimento intensivo em treinamento é uma ação estratégica para
qualquer organização que queira manter-se competitiva no mercado. No
entanto, isso é algo que não pode ser feito de forma aleatória, pois se corre
sério risco de perder tempo e investimentos – dois fatores que podem ditar a
sobrevivência ou a “queda” de um negócio.
44
CAPÍTULO III
TRABALHO EM EQUIPE
3.1 - Entendendo um grupo e uma equipe
Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para
compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro com seu
desempenho com seu desempenho em sua área de responsabilidade.
Segundo Stephan Robbins (2002) os grupos de trabalho não tem
necessidade nem oportunidade para se engajarem em um trabalho coletivo que
requeira esforço conjunto. Assim seu desempenho é apenas a somatória das
contribuições individuais de seus membros. Não existe sinergia positiva que
possa criar um nível geral de desempenho maior do que a soma das entradas.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço
coordenado. Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho
maior do que a soma daquelas entradas individuais.
Quando as pessoas que fazem parte de um grupo tentam se sobressair
como indivíduos, elas não estão jogando pelo resultado da equipe e sim de
seus interesses e vaidades pessoais. Um Grupo é qualquer conjunto de
pessoas com um objetivo comum.
Uma equipe é considerada como um pequeno número de pessoas com
conhecimentos complementares, compromissadas com um propósito, metas de
desempenho e abordagem comuns, e pelos quais se mantêm mutuamente
responsáveis (KATZENBACH, 2001). Além disso, tais pessoas não ficam
presas à burocracia e às formalidades, pois cooperam com as demais no que
for necessário e agem de forma consistente em benefício dos objetivos a
45
serem atingidos. Grupo é quando nos reunimos e equipe é quando nos
ajudamos. (MANDELLI, 2001)
Em uma verdadeira equipe tem de haver confiança entre seus membros,
a qual precisa ser sempre cultivada e realimentada. O comportamento dos
membros visa aos objetivos da equipe e não ao domínio pessoal. É
indispensável numa equipe a existência de um propósito claro a respeito dos
resultados a serem alcançados. Esses resultados são aceitos por todos e
ajudam a orientar as decisões. A união é fortalecida pelo comprometimento
com metas comuns, para as quais todos colaboram. Também a abordagem
usada para se realizar o trabalho é fundamental para que a equipe atinja seus
propósitos. Não se pode sustentar uma equipe que delegue todo o trabalho a
apenas alguns membros (KATZENBACH, 2001). Outro aspecto de uma
verdadeira equipe é a existência de responsabilidades e compromissos
mútuos, os quais não podem existir sem que haja confiança recíproca das
pessoas. Os líderes de equipes devem colocar como seu primeiro objetivo a
construção desse senso de compromisso e confiança em cada participante.
Grupos que não possuem responsabilidade mútua de desempenho não são
capazes de desenvolver propósito e abordagens comuns, necessários para
sustentá-los como equipe.
Pode-se criar um grupo e nunca chegar a uma equipe, porque esta
requer coesão e o sentimento de missão compartilhada e de responsabilidade
coletiva. Uma equipe eficiente e eficaz age de forma coesa, motivada e
integrada.
3.2 - Formando uma equipe
Cronologicamente, as atividades de recursos humanos começam com a
formação da equipe, pois o objetivo é ter as pessoas certas nos lugares certos.
(LACOMBE, 2005)
46
Todas as técnicas modernas de administração recomendam sempre
admitir os melhores candidatos. Num mundo altamente competitivo, é cada vez
mais importante que se disponha de uma equipe à altura dos objetivos e dos
planos da empresa, capaz de responder positivamente aos constantes
desafios.
De acordo com Lacombe (2005) uma ótima equipe não é formada por
gênios, mas de pessoas competentes para o trabalho que devem executar, que
são motivadas pelo que fazem, que se identificam com a organização, que
sabem e gostam de colaborar com os companheiros de trabalho, que não
tendem a criar problemas e que têm potencial para o crescimento profissional.
Não existe uma equipe ideal para todas as situações. Cada empresa
tem suas peculiaridades, seu ambiente externo de negócios, sua cultura, seus
pontos fortes e fracos, suas ameaças e oportunidades, seus processos, seus
produtos, sua competição e até seus vícios. Todas as pessoas têm qualidades
e defeitos: são boas para algumas atividades e para outras não. É importante
que as pessoas se encaixem muito bem nas posições disponíveis na empresa
e tenham condições de contribuir para os resultados previstos nos planos
estratégicos da organização.
Tão importante quanto admitir as pessoas certas é saber se livrar delas
quando isto se torna inaceitável ou muito conveniente para a organização. A
demissão correta também faz parte da formação e da renovação da equipe.
(PORTER, 1996)
A boa condução da equipe e seu aperfeiçoamento serão inúteis para os
resultados se não formos capazes de, antes de tudo, formarmos uma equipe
adequada e de a mantermos sempre renovada e consistente com os objetivos
da empresa.
47
Existem muitas formas de uma empresa implementar projetos de
motivação de seus funcionários, porém o mais importante é manter atenção
constante às necessidades de cada pessoa dentro da empresa e compreender
que elas são o seu maior patrimônio.
Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e
atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a
participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum
recurso (CHIAVENATO, 1999). Um bom profissional busca idéias e as discute;
evita questões pessoais no trabalho em equipe e considera apenas propostas
concretas. Procura sempre buscar um diálogo competente onde os argumentos
devem sempre ser apresentados de maneira clara, para que possam ser
entendidos e discutidos pelas partes.
3.3 - O líder e a relação de poder na equipe
Falar em equipes na empresa é falar em liderança, pois ela influencia o
comportamento das pessoas para o bem de toda a organização, fornece o
suporte para que a equipe atinja suas metas, educando-a em coisas novas,
elogiando-a pelo seu bom desempenho, entre outras coisas. A possibilidade de
liderar também corresponde a um impulso motivacional, fazendo com que
algumas pessoas se tornem excelentes administradores.
Um bom líder ou membro de equipe deve saber lidar com os conflitos e
administrá-los com firmeza e habilidade. Os conflitos acabam sempre
acontecendo e isso é saudável, desde que se saiba tirar deles melhor proveito
para o sucesso da negociação. Conflitos não significam desavenças, mas
diferentes pontos de vista. Fazer concessões em nome do grupo é uma atitude
natural dos que trabalham em equipe. Desse modo, consegue também
aceitação e aprovação de todo o grupo. Criticas são sempre construtivas
quando feitas com critério. Criticar é saudável, mas há pessoas que concordam
com tudo só para terem o trabalho de analisar o assunto; há outras que não
48
desejam se expor nem se comprometer. Uma idéia pode ser ampliada ou
modificada através de discussões e acordos e, assim, resultar numa ação
conjunta.
Segundo Oliveira e Pauletti (2004), o líder deve proporcionar um
crescimento relevante para a equipe, onde as habilidades técnicas e humanas
trabalhem em harmonia.
Engana-se quem pensa que ter poder e ter força é mandar. Ter poder é
ter capacidade de exercer influencia, ter poder é provocar mudanças no
comportamento ou nas atitudes de outro individuo. Em toda organização, há
pelo menos dois tipos de poder: O poder institucional e o poder da influência. O
poder institucional também conhecido como o poder legítimo ou a autoridade
formal baseia-se no entendimento de que pessoas e grupos específicos, devido
à posição que ocupam na instituição, têm o direito de exercer influencia – como
no caso de empresas que nomeiam supervisores, gerentes, diretores. No poder
institucional o subordinado obedece por obrigação, mesmo se não reconhece a
autoridade de quem lhe comanda. Já o poder de influencia não depende do
exercício de cargos formais. Ao contrario, ele é o poder concedido pelos
influenciados e envolve admiração, aceitação e prestigio pelo reconhecimento
da competência. Esse tipo de poder tem por base a seguinte crença: quem
influencia tem alguma competência relevante ou um conhecimento especial
que o influenciado não possui. (Site www.administradores.com.br, data do
acesso: 03/03/2008)
3.4 - O Trabalho em equipe como fator de Qualidade.
As transformações sociais pelas quais passamos nas últimas décadas
também desencadearam mudanças nas relações de trabalho. O conceito de
competência foi ampliado e hoje ser competente não significa apenas
demonstrar o conhecimento técnico exigido pela profissão, mas também ter
49
autonomia para solucionar problemas e disposição para participar ativamente
no ambiente de trabalho, tomando decisões e assumindo responsabilidades
com base no trabalho em equipe.
Segundo Lacombe (2005) a qualificação esta baseada no conjunto de
capacidades técnicas, mas principalmente na capacidade de organizar,
coordenar, inovar, agir em situações nem sempre previsíveis, decidir e
cooperar com a equipe de trabalho. Essas competências, construídas mediante
aprendizagem em situações de trabalho, configuram-se hoje como
indispensáveis para o profissional garantir seu sucesso na organização.
A vida se incumbe de ensinar a cada um de nós muitas competências.
Habilidades como saber se comunicar, negociar no grupo, apresentar as
próprias idéias, discutir, ser curioso, saber ouvir, valorizar a opinião dos
membros do grupo e perceber como a diversidade de visões sobre um mesmo
problema enriquece uma discussão são atributos indispensáveis para o
processo do trabalho em equipe.
É preciso saber que não há espaço para individualismos no trabalho em
equipe. Toda atividade é entendida como resultado de um esforço conjunto e
as glorias e os fracassos são de responsabilidade de todos os membros da
equipe e não de um único membro. O sentido de equipe nasce da integração
indivíduo/organização, evidenciada pela adesão espontânea aos
compromissos e metas, sem a imposição de valores ou procedimentos.
Só existe equipe quando todos conhecem os próprios objetivos e as
metas da empresa e desenvolvem uma visão critica a respeito do desempenho
de cada um e do grupo.
No trabalho em equipe, quando um perde, todos perdem; quando um
ganha, todos ganham; quando todos cooperam, fica mais fácil realizar as
atividades e os serviços ganham em produtividade e qualidade.
50
3.5 - Entendendo o trabalho em equipe
É muito comum se ouvir que no diálogo reside o segredo do trabalho em
equipe. Do diálogo emergem idéias e emoções; é através dele que as pessoas
se aproximam e conseguem chegar a soluções e entendimentos. Para haver a
cooperação de uma pessoa, é preciso cativá-la de forma a despertar sua
confiança. E só se consegue isso por meio do diálogo, da conversa.
O resultado do trabalho em equipe depende da capacidade de
negociação e de argumentação das pessoas envolvidas, o que implica saber
ouvir e ceder diante de razões bem fundamentadas, dados convincentes,
informações fidedignas e experiências referendadas. (ROBBINS, 2002)
No trabalho em equipe, o diálogo deve estar presente o tempo todo,
porque, embora as metas do grupo sejam comuns, as idéias nem sempre são
convergentes. Pontos de vista diferentes podem ocasionar animosidade e
discussões e, muitas vezes, descambam para o terreno puramente pessoal.
Nesses casos, a conversa acaba gerando um bate-boca improdutivo que só
pode ser contornado se os membros da equipe tiverem como meta estabelecer
acordos, tendo como guia os objetivos da empresa.
51
CONCLUSÃO
O mercado globalizado enfrenta uma constante avalanche de mudanças
e, naturalmente, esse fato reflete tanto nas ações de uma empresa quanto nas
atitudes das pessoas que nela atuam.
A motivação tem sido uma preocupação permanente das organizações,
pois dela depende o desempenho dos profissionais e, conseqüentemente, a
obtenção de resultados e a superação de metas.
O grande desafio é manter as equipes motivadas. Entretanto, não basta
apenas que a motivação faça parte da estratégia e da missão de uma empresa.
É preciso que os administradores tenham um profundo conhecimento da alma
e das necessidades humanas para que isto seja realizado.
A grande preocupação não reside em adotar estratégias que motivem as
pessoas, mas principalmente criar um ambiente de trabalho no qual o
funcionário mantenha condições motivacionais favoráveis. Uma organização
que conta com profissionais motivados e felizes possui foco nos colaboradores,
nos clientes, nos fornecedores e na sociedade onde atua.
Também é fundamental saber ouvir as pessoas e perceber o que
realmente elas desejam. Os funcionários precisam ter objetivos específicos e
desafiantes, bem como feedback em relação ao seu progresso em direção a
essas metas.
Para motivar os funcionários, não é obrigado que as organizações
gastem cifras significativas. Um simples fato de elogiar o funcionário em virtude
de uma solução adequada diante de determinado problema, dividir conquistas
e até mesmo um telefonema inesperado do chefe pode ter resultados
impressionantes e positivos que impactam na motivação do indivíduo.
52
Diante de toda complexidade as teorias motivacionais nos levam a
concluir que as pessoas possuem necessidades, intenções e expectativas que
são estimuladas por vários fatores. O grau de compreensão dessas variáveis é
fruto da capacidade que essas pessoas possuem para compreender a si
próprias, o trabalho que realizam e o mundo que as cerca.
Por isso que é importante o administrador criar um ambiente propício ao
bom desempenho da funcionário/equipe, oferecendo treinamento, apoio e
estímulo de modo a aumentar a produtividade/expectativa e garantir que o bom
resultado seja compensado.
Neste aspecto as recompensas devem estar de acordo com o
desempenho de cada funcionário, sendo que eles precisam perceber
claramente este vínculo. Os programas de incentivo, através de grandes
projetos ou pequenas ações são fundamentais em uma organização.
Ficar atento na qualidade de vida dos funcionários e a forma de
liderança adotada são fatores a serem observados, pois eles também
influenciam na execução das metas estabelecidas pela organização.
Na era do conhecimento, o trabalho em equipe é uma necessidade
indiferente do tamanho da organização, da localização ou do número de
funcionários. É uma ação valorizada por permitir interatividade, estimular a
cooperação, o crescimento coletivo e a união na ascensão de metas e
objetivos. O desafio do líder no período contemporâneo é solidificar e inspirar o
fortalecimento do comprometimento dos integrantes da equipe para a contínua
melhoria do desempenho coletivo.
A importância do trabalho em equipe é fortalecida pelo resultado
conquistado através da qualificação de técnicas de gestão, transferência de
conhecimentos e no processo de implantação de novas tecnologias. Trabalhar
53
em equipe requer coragem, aliança fidedigna, treinamento, cooperação e
determinação.
Não há possibilidade de trabalhar em equipe sem que os esforços
sejam focados e direcionados para metas que estejam sobre um planejamento.
O trabalho em equipe possibilita dar e receber, por parte de cada um
de seus membros, afeição, aceitação, sentimento de importância. Isto faz com
que o indivíduo cresça, assim como alimenta o crescimento de seus pares.
Além disso, o trabalho em equipe é determinante, pois o objetivo a ser
alcançado depende da satisfação/motivação do indivíduo, bem como das
relações humanas.
54
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
AGUIAR, Maria Aparecida F. de. Psicologia aplicada à administração. São Paulo: Excellus e Consultoria, 1992. BERGAMINI, Cecília W. Motivação. São Paulo: Ed. Atlas, 1991. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. São Paulo. Ed. Atlas, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro. Ed. Elsevier, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro. Ed. Campus, 2000. CLEGG, Brian. Motivação. São Paulo: Ed. Qualitymark, 2005. CLEGG, Brian. Trabalho em Equipe Motive e Energize sua Equipe. São Paulo: Ed. Qualitymark, 2005. LACOMBE, Francisco. Princípios e Tendências. São Paulo: Ed. Saraiva, 2005. RODRIGUEZ, Martius Vicente. Liderança e Motivação. São Paulo: Ed. ELSEVIER , 2004. THIAGARAJAN, Sivasailam. Trabalhando em Equipe Jogando em Equipe. São Paulo: Ed. Qualitymark, 2003. SALGADO, Leo. Motivação no Trabalho. São Paulo: Ed. Qualitymark, 2005
55
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 01
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 07
SUMÁRIO 08
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I
MOTIVAÇÃO
1.1 - O que é Motivação? 11
1.2 - Teorias sobre Motivação 13
1.3 - Teoria da hierarquia das necessidades 14
1.3.1 - Necessidades Fisiológicas 16
1.3.2 - Necessidades de Segurança 17
1.3.3 - Necessidades sociais 18
1.3.4 - Necessidades do ego 18
1.3.5 - Necessidade de auto-realização 19
1.4 - Teoria X e Teoria Y 20
1.5 - A Teoria de Dois Fatores 22
1.5.1 - Fatores Higiênicos 23
1.5.2 - Fatores Motivacionais 23
1.6 – Aplicações da Motivação 25
1.6.1 - Administração por Objetivos 25
1.6.2 - Programas de Reconhecimento dos Funcionários 26
1.6.3 - Envolvimento dos Funcionários 27
1.6.4 - Programa de Remuneração Variável 28
1.6.5 - Planos de Remuneração por Habilidades 29
56
1.7 - O Papel do líder na motivação dos funcionários 29
1.8 - Clima Organizacional 31
CAPÍTULO II
REMUNERAÇÃO E TREINAMENTO
2.1 – Remuneração 33
2.1.1 - Remuneração Funcional 34
2.1.2 - Remuneração por Habilidades 35
2.1.3 - Remuneração por Resultados 35
2.1.4 - Remuneração por competências 37
2.1.5 - Remuneração variável 38
2.2 – Treinamento 40
2.3 - Tipos de Treinamento 41
2.4 - Risco de Investimento em Treinamento 41
2.5 - Medidas para Minimizar os Riscos 41
2.6 - Responsabilidade pelo Desenvolvimento das Pessoas 42
2.7 - Mercado de Trabalho Atual 42
2.8 - Desenvolvimento Organizacional 43
CAPÍTULO III
TRABALHO EM EQUIPE
3.1 - Entendendo um grupo e uma equipe 45
3.2 - Formando uma Equipe 46
3.3 – O líder e a relação de poder na equipe 48
3.4 – O trabalho em equipe como fator de qualidade 49
3.5 – Entendendo o trabalho em equipe 51
CONCLUSÃO 52
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 55
ÍNDICE 56
FOLHA DE AVALIAÇÃO 58
57
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes
Título da Monografia: A importância da motivação no trabalho em equipe
Autor: Cesar da Cunha Soares
Data da entrega: 31/03/2008
Avaliado por: Fabiane Muniz da Silva Conceito: