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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O TREINAMENTO EM VENDAS E O MARKETING INSERIDO NA
GESTÃO EMPRESARIAL
Por: Mozart Campos Neto
Orientador
Prof. Carlos Cereja
Rio de Janeiro 2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O TREINAMENTO EM VENDAS E O MARKETING INSERIDO NA
GESTÃO EMPRESARIAL
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial.
Por: Mozart Campos Neto
3
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Carlos Cereja,
pela orientação na elaboração desta
monografia.
4
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, por terem dado a
oportunidade de construir minha trajetória.
5
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo descrever as principais etapas da
venda e suas técnicas tal como a importância da gestão
empresarial, e o marketing de relacionamento nesse setor, a f im de
permitir visualizar as melhores técnicas. Atualmente, as empresas
investem para treinar seus vendedores na arte de vender. São
livros, vídeos e palestras com títulos sugestivos, tais como:
Motivação em Vendas, Atitudes posit ivas em Vendas, entre outras.
O principal foco de um treinamento em vendas está nas diversas
formas de abordagens aos consumidores para realização da venda
de um produto ou serviço. Apresenta-se o tema treinamento e suas
principais vantagens de util ização, se aborda as previsões de
vendas, onde é apresentado objet ivo e funcionamento e explicitado
a gestão empresarial e o marketing . Concluindo-se que nada se
compara ao hábito de ouvir os clientes. Por isso, grandes
empresas investem na avaliação da satisfação de seus cl ientes
regularmente, para melhor atender a expectativa de seus clientes.
A metodologia uti l izada neste trabalho foi de pesquisa
bibl iográf ica. No primeiro capitulo, apresenta-se o tema
Treinamento, com a gestão empresarial, terri tórios, rotas e
orçamentos. No capitulo dois e três são apresentados a Previsão
de vendas com os benefícios, objeções e a Importância da gestão
empresarial. Na conclusão, são feitas considerações sobre o
mercado e a qualif icação prof issional.
PALAVRAS-CHAVE: Técnicas; vendas; treinamento; gestão;
marketing
6
METODOLOGIA
Quanto aos meios utilizados, o projeto apresenta características de pesquisa
de forma simples e sua classificação bibliográfica através da busca de
referências ao assunto estudado em livros, sites, revistas...
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
1 TREINAMENTO 11
2 GESTÃO EMPRESARIAL 15
2.1 Territórios e Rotas 16
2.2 Orçamento de Vendas 18
2.2.1 Quotas 19
2.2.2 Posturas e Gestos 19
3 PREVISÃO DE VENDAS 21
3.1.Oferecendo Benefícios 23
3.2 Negocie, influencie e Convença 23
3.2.1 Objeções 25
3.3 Fechamento de Vendas 26
3.3.1 Estendendo relacionamentos 28
3.4 A Importância do Marketing e Merchandising 29
3.5 Vendas e Marketing 31
3.6 O que é Merchandising? 32
CONCLUSÃO 35
BIBLIOGRAFIA 37
ÍNDICE 39
FOLHA DE AVALIAÇÃO 40
8
INTRODUÇÃO
O volume de faturamento da sua empresa depende, antes de mais nada,
da equipe de vendas. Mas os vendedores eram considerados há pouco tempo,
os "parentes pobres" do marketing. Na sua organização isso deve ser diferente.
Veja as dicas de como organizar a sua força de vendas de forma e estruturar
um departamento ímpar. Antes, o pessoal comercial vendia sem considerar de
forma séria as necessidades dos clientes: usavam-se apresentações
decoradas e técnicas desgastadas que já não funcionam.
O mercado exige uma equipe de vendas concentrada no atendimento
das necessidades específicas de cada cliente. Tradicionalmente, os métodos
de venda eram baseados unicamente na reputação do produto. Mas hoje as
vendas não são nem devem ser assim. Se um vendedor traz constantemente
lucro para a empresa, ele é necessário. Se ele traz mais lucro do que os
outros, é indispensável. O que se espera do novo vendedor é que ele saiba
negociar parcerias e que seja capaz de, com o cliente, fazer as contas de
quanto é que ele vai lucrar ao comprar o seu produto, idéia ou serviço.
O mercado sempre apresentou um desafio enorme quanto ao
gerenciamento do atendimento ao cliente. Quem tem receio em abordar o
cliente, deve encontrar a razão pela qual isso acontece podendo remontar a
outros fatores, tais como uma experiência pouco gratificante ou frustrante que o
traumatizaram para desempenhar sua atividade principal. Esses receios muitas
vezes contaminam o ambiente de vendas fazendo com que esses profissionais
percam toda a motivação em abordar o cliente e fazer uma boa venda.
Um fator é a motivação e envolvimento do quadro de funcionários de
vendas dentro de uma empresa. Com a alta competitividade no mercado, as
empresas esperam que o vendedor tenha um elevado grau de motivação e
envolvimento com as questões da empresa e dos seus clientes. O vendedor
9
tem que demonstrar que realmente se importa com o cliente, pois quando ele
estiver na sua frente, naqueles mágicos minutos, esse cliente é a pessoa mais
importante da face da terra. Outro aspecto fundamental é o treinamento em
vendas e sua importância, pois os clientes vêm apresentando exigências cada
vez maiores, fazendo com que as empresas e conseqüentemente de seus
profissionais adotem novas posturas e novas formas de agir, logicamente
envolvendo novas formas de abordagem ao cliente.
Outro aspecto fundamental é o treinamento em vendas e sua
importância, pois se sua empresa pretende melhorar a sua produtividade em
vendas, o treinamento é peça de destaque e fundamental no processo. Em
muitas situações as empresas verdadeiramente querem implantar melhorias e
algumas dessas empresas acabam por ter uma experiência desgastante
quando esses esforços não atingem os objetivos a que se propuseram, porém
há que ser feito e sempre.
Las Casas (1987) observa que a venda pessoal é uma das mais
eficientes ferramentas de comunicação em marketing. Consiste na
comunicação direta da empresa com seus clientes através dos vendedores.
Exatamente por ser pessoal, esta forma de comunicação apresenta muitas
vantagens. Entre elas, o vendedor pode adaptar a mensagem ou a
apresentação de vendas de acordo com a necessidade da situação. Também
pode receber imediata realimentação do processo e corrigi-lo ainda a tempo, se
necessário. Na venda pessoal as dúvidas e dificuldades podem ser
esclarecidas no momento em que aparecem, ajudando assim, a despertar no
consumidor o desejo pela compra do produto. A conversa direta com opiniões,
sugestões e possibilidade de analisar as reações é um outro propiciador ao
fechamento das vendas. Apesar das vantagens, o autor destaca que a venda
pessoal é uma das formas mais caras de comunicação, uma vez que a
manutenção de uma equipe de vendas exige treinamento, controle, gasto em
transportes, tempo de espera, entre outros.
10
Este trabalho destina-se a exemplificar a maioria das técnicas de vendas
para auxiliar o leitor que atua nesse mercado e assim ajudá-lo a desenvolver
suas habilidades.
11
CAPÍTULO I
TREINAMENTO
Segundo Cobra (1994) as pessoas constituem o principal patrimônio das
organizações. Em um mundo competitivo e uma economia sem fronteiras, as
organizações precisam preparar-se, continuamente, para os desafios da
inovação e da concorrência. Para serem bem sucedidas, as organizações
precisam de pessoas ágeis e dispostas a assumir riscos. São as elas que
fazem os objetivos serem atingidos, conduzem os negócios e prestam os
serviços de maneira excepcional. É imprescindível o desenvolvimento dessas
pessoas, que é feito através do treinamento.
A maior parte dos programas de treinamento está concentrada em
transmitir informações ao funcionário sobre a organização, suas políticas,
diretrizes, regras, procedimentos, missão, visão organizacional, produtos,
serviços, clientes e concorrentes. Os programas de treinamento estão
concentrados em desenvolver as habilidades pessoais para capacitá-las no seu
trabalho. De acordo com Zaiss (1994) existem quatro componentes de um
programa eficaz de treinamento de vendedores:
• Treinamento em espontaneidade: Ensinar o vendedor a
comportar-se com espontaneidade, abandonar os “papéis”
ensinados, a deixar cair seus atos, a sentir-se seguro sendo
apenas ele mesmo; a ser flexível e a evitar decorar conversas de
vendas.
• Treinamento em ouvir: Ensinar os vendedores a dar menos
ênfase em persuadir os compradores e mais em ouvi-los; ensinar
uma habilidade básica de um consultor eficaz Audição ativa
empática. Esta habilidade transmite ao comprador potencial a
12
seguinte mensagem: “Quero ouvir seus problemas e
necessidades. Quero ouvir e aceitar seus sentimentos, sejam eles
quais forem dúvida, relutância, incerteza ou indecisão”.
• Treinamento de atitude: Sensibilizar os vendedores para as
complexidades do comportamento humano a imprevisibilidade
das pessoas; sua resistência quase universal às mudanças; sua
necessidade de tomar suas próprias decisões e sua descrença
em esforços para empurrá-los ou manipulá-los.
• Treinamento em impacto: Dar aos vendedores a oportunidade de
aprenderem que tipo de impacto sua comunicação tem sobre
outras pessoas. Criar um clima em um grupo de treinados que os
encoraje e partilhar seus resultados com os outros.
Já Las Casas (1999) diz que a formação e o treinamento dos
funcionários são voltados para atingir a meta, o desempenho superior que seus
clientes valorizam. Essas características são absolutamente vitais para a
consolidação de uma empresa que busca a excelência em vendas.
Miguel (2001) acredita que os modelos tradicionais de treinamento estão
em mudança constante, hoje são formadas diversas equipes que projetem na
prática, situações em dinâmicas de grupos onde objetivos são traçados para se
chegar ao resultado esperado.
Para Zaiss (1994) as mudanças em vendas têm que ser dramáticas. A
mudança de paradigma em vendas criou um jogo completamente novo. A
maioria dos vendedores aprende habilidades e técnicas que na realidade são
prejudiciais para o seu sucesso.
O SEBRAE de São Paulo (2005) afirma que as funções de vendas
apresentam as seguintes funções: Realizar regularmente visitas aos clientes;
13
Vender a linha de produtos; Introduzir produtos novos; Responder às
indagações; Superar a objeções; Verificar o estoque dos clientes; Interpretar os
produtos para os clientes; Estimar o potencial do cliente; Estimar as
necessidades do cliente; Explicar e advogar as diretrizes da empresa, no que
tange a preços, condições de pagamento, crédito, cobrança, prazos, sistemas
de entrega e assistência técnica; Obter pedidos; Assegurar o atingimento de
cotas. O vendedor deve ser um elo de ligação com os clientes, assim
desenvolvendo as características de: Manter relações amistosas com os
clientes; Difundir a imagem da empresa; Recolher informações sobre a imagem
da empresa; Representar a empresa.
Segundo Chiavenato (1999) a conceituação de treinamento apresenta
significados diferentes. Antigamente, alguns especialistas em RH
consideravam treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e
desenvolver a força de trabalho da organização. Mais recentemente passou-se
a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o
desempenho no cargo.
Para Costa (2005) o objetivo de qualquer treinamento em vendas é
muito maior do que simplesmente ensinar técnicas de maneira prática, também
deve objetivar um aumento nos resultados, em toda venda é necessário
observar quatro aspectos: Atenção, Interesse e Ação. Atenção: Durante a
venda é de suma importância que o profissional de vendas consiga captar a
atenção do cliente. É um momento delicado e decisivo. É a hora da
abordagem, o momento da apresentação e da conquista da empatia. Interesse:
Com a atenção do cliente, podemos criar o seu interesse focando as suas
necessidades. Ação: Conhecendo a empresa, o produto, o cliente e as técnicas
de fechamento, se capacita para vender.
Oliveira (2004) afirma que uma empresa deve seguir um levantamento
das necessidades de seus vendedores. Verificando qual o grau de
conhecimento de vendas que eles possuem. A partir destas informações pode-
14
se direcionar o treinamento de vendas, com: conhecimento de produto;
técnicas de abordagem; técnicas de demonstração/apresentação de produto;
técnicas de superação de objeções; técnicas de fechamento de vendas;
técnicas de acompanhamento do cliente pós-venda. O treinamento por si só
não é o milagre que sempre se espera como resultado final na área de vendas.
O Treinamento é parte de um composto de atitudes envolvendo:
aspectos motivacionais usados na empresa; aspectos de ambiente da
empresa; o propósito da empresa em investir continuamente no treinamento e
nas reciclagens constantes do pessoal. Sem isso não se muda para melhor a
produtividade, as vendas e trabalho em equipe, independente do ramo de
atividade e porte da empresa.
Para o autor Kotler (2000) o processo de vendas se inicia com a
identificação dos clientes potenciais. Os vendedores podem qualificar os
clientes potenciais por meio do exame de sua situação financeira, volume de
negócios, exigências especiais e em termos de sua probabilidade de
continuidade no mercado. Os vendedores têm de ser capazes de desenvolver
suas próprias indicações para reconhecimento dos clientes potenciais. Os
clientes devem ser classificados para se priorizar o atendimento. Os clientes
devem ser estudados o máximo possível (quais as suas necessidades, quem
está envolvido na decisão da compra) para se decidir a melhor abordagem a
ser empregada. Deve-se também considerar o melhor momento para a
abordagem, pois muitos clientes estão ocupados em certas ocasiões. O
vendedor deve saber como saudar o comprador para obter um bom começo de
relacionamento. Deve-se mostrar cortesia e evitar distração, como, por
exemplo, não interrompê-los e olhar diretamente em seus olhos. A
apresentação ao cliente deve ser agradável e positiva. O vendedor, nesta fase,
deve apresentar o produto ao comprador de forma que atraia sua atenção e
desperte o desejo de efetuar a compra. Na apresentação o vendedor deve
realçar os benefícios do produto e mostrar suas principais características que
sejam evidentes para a obtenção desses benefícios.
15
CAPÍTULO II
GESTÃO EMPRESARIAL
Para Miguel (2001) Gerir significa pensar na organização como um todo
em sua relação com o ambiente, numa perspectiva de futuro. É ver o todo
antes das partes. Criar uma visão de futuro e dos meios de alcançá-lo. Daí a
importância de analisar o ambiente para redefinir missão de vendas e escolher
estratégias de ação.
A Gestão é o método pelo qual a empresa define a mobilização de seus
recursos para alcançar os objetivos propostos. (SEBRAE, 2005) É um
planejamento global a curto, médio ou longo prazo. A estratégia é a
mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir
objetivos definidos previamente. É uma metodologia gerencial que permite
estabelecer o caminho a ser seguido por uma empresa, visando elevar o grau
de interações com seus funcionários e clientes. A elaboração do Planejamento
Estratégico segundo o SEBRAE compreende quatro fases: Formulação dos
objetivos organizacionais. A empresa define os objetivos globais que pretende
alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em
uma hierarquia de objetivos; Análise interna das forças e limitações da
empresa. A seguir, faz-se uma análise das condições internas da empresa para
permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a
organização possui.
Essa análise interna envolve: Análise dos recursos (recursos financeiros,
máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.)
de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras; Análise da
estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos,
divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos
organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais; Avaliação do
16
desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção,
produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios; Análise
externa. Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das
condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e
oportunidades.
2.1 Territórios e Rotas
Cortez (1996) diz que os territórios são as unidades geográficas em que
se apresentam divididas as zonas de vendas. A divisão territorial dá
oportunidade de identificar os clientes potenciais e chegar mais próximo de um
atendimento adequado. Além de receber cobertura mais intensiva, os territórios
são muito úteis não só para controlar melhor as atividades dos vendedores,
como também para criar a sensação de responsabilidade no indivíduo, o que,
como conseqüência aumenta a motivação. Apesar dessas vantagens, existem
algumas desvantagens. Uma delas é que o vendedor passa a considerar-se
dono do território e tende à acomodação, sem dedicar esforços adicionais para
ir além do que é esperado pela gestão.
Ainda levanta a questão de quais devem ser os procedimentos para
estabelecer uma divisão por território? Primeiramente, segundo o autor, gestor
deve ter cuidado para que a divisão seja harmoniosa. Nesse sentido, o território
deve ser dividido de forma que seja proporcional não só em tamanho como
também em número de clientes.
Territórios desiguais podem causar insatisfações entre os vendedores e,
reduzir o seu nível de motivação. Costuma-se dizer que a base do território é a
existência de clientes, apesar de serem determinados por unidades
geográficas. Por essa razão ao dividir uma área em territórios, o gestor deverá
cuidar para manter uma carga de trabalho eqüitativa, assim como um potencial
17
de vendas proporcional. Deve-se observar: Os territórios sejam de fácil
administração; O tempo de viagem entre os clientes seja o mínimo possível; O
potencial de vendas seja fácil de estimar nas unidades estabelecidas e que a
oportunidades de vendas também seja igual para todos os vendedores; A
carga de trabalho seja igual para todos os vendedores. Com estes parâmetros,
os passos para uma divisão territorial segundo Cortez (1996) são:
1º) Selecionar as unidades para a divisão (Estados, cidades, municípios,
etc.) considerando o potencial e a necessidade de visitas;
2º) Analisar o trabalho necessário definido quantas vezes os vendedores
devem visitar os clientes, quais os tipos de trabalho, capacidade do vendedor,
concorrência etc.
3º) Traçar o roteiro de visitação.
Conclui-se que a divisão territorial é em grande parte, determinada pela
natureza do produto e pelo tipo de trabalho. Um produto de venda mais difícil,
sujeito a várias visitas, ou do tipo de distribuição exclusiva ou seletiva existe
território maior, ao passo que um produto massificado com vendas e grande
número de clientes exige território menor. O tipo de canal de vendas determina
abordagem diferente. Assim uma empresa que vende para muitos varejistas
dará preferência para territórios menores.
Um dos pontos básicos para a determinação do território é a decisão
sobre rotas. Rotas são os vários caminhos que os vendedores deverão
percorrer para dar cobertura ao território de vendas. Basicamente a rota é
determinada pelo potencial de vendas na área, pela freqüência de visitas
necessárias e pelo número de clientes. Ao estabelecer-se uma rota, devem se
dividir os clientes por ordem de importância com base na sua capacidade de
compra. Exemplo: Cliente categoria A: 3 visitas semanais; B: 1 visita semanal;
C: 1 visita quinzenal.
18
Além da carga de visitas, é importante que o gestor determine um roteiro mais econômico, pois o vendedor tende a visitar com mais freqüência clientes que são mais acessíveis de lidar, e visitar mais esporadicamente os não muitos receptivos, mas que, muitas vezes são de interesse da empresa. Os roteiros devem ser o mais racional possível a fim de que seja visitado o maior número de clientes (CORTEZ, 1996, p.45).
2.2 Orçamento de Vendas
Segundo Cortez (1996) logo após a elaboração de um plano de vendas,
com base em previsões do que deverá ocorrer, o gestor deve providenciar o
orçamento de vendas, que nada mais é do que o planejamento financeiro.
Dessa forma, o planejador faz uma previsão dos lucros levando em conta
receitas e as necessidades de gastos. A vantagem do orçamento é
proporcionar uma expectativa futura e permitir que os vários setores se
preparem para atender a produção e as vendas. Pode-se controlar o
desempenho de vários setores da empresa. Pode-se também determinar um
orçamento mais favorável a certos departamentos ou produtos que a
administração tenha mais interesse em vender.
Os orçamentos de vendas podem tornar as seguintes configurações:
Orçamento de vendas: são comparados os volumes de receitas e unidades
antecipadas a partir da venda de vários produtos; Orçamento das despesas de
vendas: antecipa os diversos gastos com as atividades de vendas pessoais;
Orçamento de propaganda: define os fundos de investimento em propaganda;
Orçamento administrativo: orçamento de todo o pessoal administrativo,
despesas de operações, de escritório, aluguel etc.
A elaboração do orçamento normalmente é feita acompanhando o
seguinte fluxo: Determinação da previsão de vendas e Estimativa dos fundos
19
necessários para trabalhar segundo as taxas projetadas. Para este passo, é
preciso: Realizar levantamento de cada uma das atividades que a unidade
deve desempenhar; Definir quantos indivíduos serão necessários para realizar
o trabalho; Identificar materiais e suprimentos necessários.
2.2.1 Quotas
“As quotas servem como parâmetros para análise da atividade de
vendas. Além de ser um instrumento de controle, contribui para aumentar a
motivação do vendedor. Por estar em íntima relação com aspecto motivacional”
(CORTEZ, 1996, p.65).
Apesar de não existir uma forma padronizada para atingir as cotas ele
aponta os passos mais comuns que são: Estudo e análise dos fatores internos
e externos; Determinação dos objetivos; Decisão sobre a remuneração; Teste
do plano; Critério para controle.
2.2.2 Posturas e gestos
Segundo Miguel (2001) mantenha a cabeça erguida, olhos nos olhos e
ênfase na voz, quando usado de forma apropriada transmite a idéia exata do
que se deseja comunicar. Fale a mesma linguagem do cliente, demonstre
controle e equilíbrio, cuidado com brincadeiras e piadinhas. Cuide de sua
maneira de se vestir, bem como os hábitos de higiene pessoal. Os vendedores
possuem uma carteira de clientes que efetivamente precisa ser atendida, seja
objetivo, procurando eliminar desperdício de tempo, como “bate papo”
desnecessário. Procurando isolar outros pensamentos que tirem à
concentração no foco da venda. O início de um trabalho de planejamento
20
estratégico compreende uma fase de diagnóstico da aplicação destes
conceitos.
21
CAPÍTULO III
PREVISÃO DE VENDAS
A partir da previsão de vendas e dentro do contexto da Gestão
Empresarial, a empresa deve elaborar o seu plano de vendas. A elaboração
requer uma avaliação cautelosa do plano de metas e, por conseguinte, dos
objetivos de vendas.
Cobra (1994) afirma que para a montagem do plano de vendas o
gerente deve estar preparado para responder questões tais como: O que se
deve vender? A quem? A que preço? Com que métodos? A que custos? A
equipe de vendas está motivada a alcançar os objetivos determinados? Os
recursos disponíveis são adequados? As estratégias de marketing estão bem
orientadas? O treinamento da equipe está sendo aplicado de forma correta?
O papel do profissional de vendas é direcionar a emoção do cliente para
a compra. Como vender não é o suficiente, o importante é conhecer as
técnicas das fases que se compõem a ação de vendas. É preciso conhecer
também o processo psicológico que envolve o relacionamento vendedor x
cliente.
O profissional de vendas deve planejar o direcionamento da venda pelas
reações do cliente. Ele deve estar atento para perceber quando o cliente está
disposto a receber informações no que diz respeito à venda. O alvo do
vendedor é o comprador. O comprador espera que este vendedor contribua
para o sucesso de sua organização. Uma vez que o administrador já tenha um
quadro geral de atuação, ele deverá fazer uma previsão do que poderá ocorrer
no período a ser planejado. Esse período pode ser mensal, anual para dois ou
três anos, ou outro qualquer, dependendo da administração e da situação
ambiental. A previsão é feita à partir na análise da empresa e de seu ambiente,
22
da concorrência, além de outros fatores que influenciam a determinação da
previsão, como condições gerais dos negócios do ramo, do produto no
mercado e das condições internas da companhia.
A previsão é feita em função do esforço mercadológico da empresa. É
necessário que a previsão de vendas seja feita com cautela, pois seu impacto
nos demais departamentos é bastante expressivo e influencia os setores de
produção, pessoal, finanças e a maioria dos outros departamentos da empresa.
Para o autor Cortez (1996) a previsão pode ser feita por produto, por
região e mercados ou por clientes. Para isso, são utilizados métodos científicos
ou não científicos. Os métodos científicos são bem mais sofisticados e muitas
vezes necessitam de julgamento pessoal. Talvez, por esta razão, a maioria das
empresas principalmente a pequena e média utiliza-se de métodos não
científicos, entre os quais:
• Intenção de compra: como no método para determinação do
potencial os clientes são questionados a respeito de compras
futuras para o período planejado.
• Opinião da força de vendas: os vendedores, por terem
relacionamento e conhecimento dos clientes, podem determinar
quanto esperam vender.
• Vendas passadas: é um procedimento muito usado no Brasil com
base nas informações históricas das vendas, faz-se uma projeção
considerando a média dos índices de crescimentos alcançados,
suas variações sazonais e cíclicas.
• Julgamento dos executivos: os executivos, com base em sua
experiência e intuição, determinam o que a empresa venderá no
período considerado.
23
3.1.Oferecendo Benefícios
Para Correa (1999) quanto mais benefícios o cliente enxergar, melhor a
chance de fechar a venda, oferecendo por exemplos: qualidade, lançamentos,
atendimento personalizado, novas oportunidades de lucros, produtos alinhados
com as novas tendências do mercado. Transformar as características de um
produto ou serviço em benefícios personalizados para os clientes. A missão
não é demonstrar as características dos produtos e serviços, mas apresentar
soluções às necessidades de forma sólida a estrutura da ponte que o vendedor
constrói entre ele e o cliente.
Para aumentar o poder de argumentação é importante: Dominar os
produtos que comercializa; Realizar um bom levantamento das necessidades
de seu cliente; Conhecer os procedimentos de trabalho de seu cliente;
Argumente com o cliente os ganhos que ele terá; Apresente números, cálculos
para dar veracidade ao benefício.
3.2 Negocie, Influencie e Convença
Como entender e persuadir pessoas? Como resistir às manipulações? O
resultado de tal discussão será afetado, em parte, pelos dados apresentados
sobre a questão que está sendo abordada. Mas raramente uma análise
objetiva, lógica e baseada em fatos é suficiente para concluir as negociações.
Devem-se considerar ainda dois fatores importantes: influência e persuasão.
Influência é um conceito amplo que abrange o efeito de uma discussão em
cada pessoa, de acordo com o contexto geral em que esta ocorre, incluindo a
qualidade das relações passadas e atuais, bem como as ambições e os medos
não verbalizados de cada participante. (COLOMBINI, 1998)
24
A persuasão envolve todas as habilidades de argumentação e discussão
que podem ser usadas por uma pessoa, a fim de obter a concordância da
outra. Compreender e usar intencionalmente a influência, bem como
desenvolver habilidades de persuasão, são elementos importantes. Se o
vendedor tem autoridade para tomar uma decisão, provavelmente seja
inconveniente portar-se como se nada pudesse ser feito, sem as outras
pessoas sejam persuadidas a concordar.
Explicar suas decisões e tomá-las depois de ouvir as opiniões de outras
pessoas faz parte da prática gerencial. Há ainda situações em que embora
você tenha autoridade para tomar uma decisão unilateral, você decide por não
exercer esse direito e, em vez disso, recorre à persuasão e à influência para
que assumam um compromisso com você (o que pode envolver um acordo).
Mas há igualmente situações em que sua autoridade será enfraquecida, se
você der a impressão de que está negociando algo numa situação em que teria
autoridade para decidir com o intuito de chegar a um acordo por meio de uma
negociação. Uma orientação geral útil é: não negocie quando não precisa fazer
isso, a menos que haja boas razões. Seguir essa orientação e ao mesmo
tempo evitar atitudes autoritárias requer uma distinção clara entre negociação e
consulta. Há uma diferença enorme entre querer que as pessoas concordem
com você e pedir a opinião delas.
A negociação implica que ambas as pessoas aceitem que é necessário
chegar a um acordo antes de se tomar uma decisão. A consulta implica a
disposição, por parte de uma pessoa para ouvir e considerar as opiniões dos
outros, enquanto se reserva o direito de tomar a decisão final. A orientação é:
sempre deixe claro se está procurando chegar a um acordo ou se quer apenas
opiniões. Pode haver ocasiões em que, depois de discutir, torna-se claro que
você ou a outra pessoa precisa manter uma posição, sem alterá-la, e não se
consegue chegar a um acordo. Nesse caso, uma parte deve ceder ou chega-se
a um impasse. Podendo-se evitá-lo, não há motivo para se gastar tempo com
discussões exaltadas ou recriminações que podem afetar as relações pessoais.
25
Outras formas de resolução serão necessárias como levar a questão ao
conhecimento da gerencia geral ou pedir orientação a outros colegas. Em um
ambiente formal, isso requer conciliações e mediadores. Informalmente, pode-
se reconhecer que há discordâncias e que é preciso recorrer à ajuda de
terceiros para que a questão seja resolvida.
O resultado de uma negociação raramente é determinado apenas pelos
fatos ou mesmo pelas habilidades persuasivas dos envolvidos. Outros fatores
costumam estar incluídos, mesmo que de uma forma não declarada ou não
reconhecida. Considere qualquer experiência recente ou você tenha tido
tentado persuadir um colega a concordar com alguma coisa que você queira,
ou sujeitando-se à tentativa de ser persuadido por alguém. Essa gama de
influência pode ser classificada de acordo com: relações pessoais; diferenças
de posição; ligações com fontes de poder; formalidade; Informações; sexo,
raça e diferença de idade; reputação; expectativas sobre resultados;
oportunidades; pressões; ambiente de negociações.
3.2.1 Objeções
Os melhores vendedores não desistem facilmente frente a uma objeção,
eles continuam tentando chegar ao fechamento do negócio neutralizando as
objeções do cliente, analisando através da sondagem a real necessidade do
cliente, buscando assim, alternativas para contornar possíveis negativas.
(CORTEZ,1996)
Cortez (1996) aponta como lidar com objeções: Identifique a natureza da
objeção; Específica: relacionada ao produto/serviço; Geral: relacionada à
conjuntura, ao mercado, outros motivos, Ouça, aceite e entenda a objeção do
cliente; Esteja tecnicamente preparado para lidar com as objeções (construa
argumentos, tenha informações); Dependendo da situação estimule o cliente a
26
falar sobre a objeção levantada; Supere as objeções apresentadas: apresente
argumentos na hora certa, não fique se justificando a todo o momento; Reforce
características e benefícios do produto que despertaram interesse no cliente;
Certifique-se de ter respondido à objeção. Os clientes, quase sempre, colocam
objeções durante a apresentação de vendas ou quando solicitados a assinar o
pedido. A resistência pode ser psicológica ou lógica. A resistência psicológica
pode incluir a preferência por outras marcas, apatia, associações
desagradáveis ao vendedor, idéias predeterminadas e aversão a tomar
decisões. A resistência lógica envolve questões como resistência ao preço,
prazo de entrega ou certas características o produto. Para superar essas
objeções, o vendedor precisa treinar ampla e profundamente suas habilidades
de negociação.
3.3 Fechamento de Vendas
Segundo Colombini (1998) identificar o momento adequado para fechar
a venda, para levar o cliente ao fechamento do negocio é uma tentativa que
deve ser bem planejada e não pode ser precipitada, para evitar uma rejeição
por parte do cliente. O bom vendedor não fica esperando o cliente comprar, ele
o ajuda a se decidir, tomando a iniciativa e propondo a concretização do
negócio fazendo uma pergunta de fechamento. Tome a iniciativa e feche a
venda. Faça uma pergunta de fechamento como: Quando é melhor para se
receber o pedido? Esta quantidade é suficiente para atender seus clientes?
Qual a quantidade para este primeiro pedido? Faça um gesto, uma ação física
ao fechar: Passe o pedido para o cliente assinar; Demonstre que o cliente
acaba de fazer um ótimo negócio.
A fase da conclusão de uma venda é geralmente acompanhada de uma
reunião final com o cliente. Este é um momento difícil e decisivo. Redobre, por
isso, as cautelas. Não seja manipulador. Procure reduzir a pressão associada à
27
venda e evite usar técnicas que possam destruir um relacionamento futuro.
Mas, se está confiante do sucesso da venda siga um dos procedimentos
seguintes: Fechamento por convite - Convide o cliente a experimentar o
produto na sua frente; Fechamento direto - Assuma que a resposta será
afirmativa e passe à fase seguinte: quando deverá entregar o produto;
Fechamento alternativo - Assuma que o cliente vai comprar e passe a lhe
propor várias alternativas de pagamento, de entregas ou qualquer outro
aspecto que considere relevante; Fechamento secundário - Permita que o
cliente tome pequenas decisões em primeiro lugar como, por exemplo, qual é a
sua embalagem preferida. A resposta afirmativa a esta questão significa uma
confirmação tácita da compra; Fechamento por ultimato - Pegue no contrato,
mostre a página onde deve assinar e desafie o cliente a fazê-lo. Aguarde com
um sorriso a resposta; Fechamento por pedido. Inicie o preenchimento do
pedido. Se o cliente não o impedir é porque a sua decisão está tomada.
Kotler (2000) diz que o acompanhamento e manutenção das vendas é
para assegurar a satisfação do cliente e de novos negócios. O vendedor deve
programar uma visita de acompanhamento após a recepção do pedido, para
assegurar-se de que instalação, instruções e serviços sejam adequados. O
vendedor deve desenvolver um plano de manutenção para garantir que o
cliente não seja esquecido ou perdido para um concorrente. Os princípios da
venda pessoal têm como propósito ajudar o vendedor a fechar uma venda
específica com o cliente. Porém, em muitos casos, o vendedor não está
apenas procurando fechar uma venda, mas sim, desejando conquistar um novo
cliente para atendê-lo por um longo tempo. O vendedor tenta demonstrar que
possui as condições necessárias para oferecer um atendimento diferenciado e
de qualidade ao cliente e se propõe a formar um compromisso de
relacionamento. Esse tipo de venda, que estabelece um relacionamento
cliente-vendedor de longo prazo, é mais complexo que o estabelecido pela
venda pessoal. Trata-se do marketing de relacionamento.
28
3.3.1 Estendendo Relacionamentos
Para Zaiss (1994) para se estender o relacionamento faça comentários
sobre o produto ou serviço; tente contato informal / social fora das horas de
trabalho; certifique-se que o prometido foi prometido; a cada visita pergunte
sobre sua satisfação com o serviço prestado; certifique-se que todo processo
negocial ocorreu a contento, não deixando que pequenos problemas não
resolvidos possam manchar a imagem do vendedor, da empresa ou do
produto. Sabe-se que a venda não acaba quando se pega o pedido. É
necessário que seu cliente seja visitado sistematicamente para que seja criado
um relacionamento duradouro entre ambos.
O marketing de relacionamento seria o processo pelo qual uma empresa
constrói alianças no longo prazo com seus clientes em potencial e
compradores existentes, em que ambos – vendedor e comprador – trabalham
direcionados a um conjunto comum de objetivos específicos. Esses objetivos
compreendem: entender as necessidades do comprador; tratá-lo como
parceiro; assegurar que os funcionários satisfaçam as necessidades do
comprador, permitindo-lhes o exercício de iniciativas além das normas; e
fornecer aos compradores a melhor qualidade possível. (MIGUEL, 2001)
De acordo com Stone e Woodcock (1998) destacam a necessidade de
encarar o marketing de relacionamento como um investimento. Segundo os
mesmos autores, os benefícios do marketing de relacionamento geralmente se
apresentam das seguintes formas: aumento da retenção e lealdade do cliente –
os clientes ficam com o vendedor por mais tempo, compram mais e também o
fazem com maior freqüência. Maior lucratividade por cliente, não apenas
porque cada cliente compra mais, mas em função também dos custos menores
para seduzir os clientes (não há necessidade de conquistar tantos clientes caso
objetiva-se um volume de negócios mais ou menos estável) e a redução do
custo da venda (geralmente os clientes já existentes reagem mais e melhor ao
29
marketing). Assim, marketing de relacionamento é um processo contínuo que
exige do vendedor uma comunicação freqüente com os clientes para assegurar
a realização dos objetivos comuns.
3.4 A Importância do Marketing e Merchandising
Para Cortez (1996) o marketing é o conjunto de atividades que permitem
o melhor atendimento das necessidades do consumidor, garantindo maior
solidez e competitividade para a empresa. Começa com a pesquisa que indica
o que o cliente quer o que pode comprar como quer e vai até as atividades pós-
venda, atendimento ao consumidor, passando por propaganda, distribuição etc.
O vendedor, por seu contato constante, direto com o cliente,
desempenha um papel fundamental no contexto do marketing. As empresas
bem administradas fazem um uso adequado da competência do profissional,
envolvendo-o em tarefas como: Pesquisa junto à clientela; identificação de
atividades da concorrência; Previsão de vendas; Pesquisa de aceitação do
produto; Comunicação com o mercado. O fracasso ou o sucesso do quadro de
vendas da empresa esta diretamente relacionada com o fracasso ou sucesso
do marketing da empresa.
De acordo com Kotler (2000) o melhor marketing de relacionamento
atualmente em prática é impulsionado pela tecnologia. As empresas não
poderiam direcionar boletins informativos tão bem, por exemplo, não fossem os
avanços em softwares de banco de dados. As companhias estão utilizando e-
mails, sítios na Internet, centrais de atendimento telefônico, banco de dados e
software de banco de dados para nutrir o contato contínuo entre empresa e
cliente. O sítio de uma empresa tornou-se uma mina de ouro para o marketing
de relacionamento. A central de atendimento telefônico automatizado é uma
30
poderosa ferramenta tecnológica para extrair o máximo de cada interação com
o cliente. A central de atendimento é uma operação de telemarketing de
tecnologia de ponta que permite que as empresas se direcionem para os
clientes mais lucrativos, aumentem suas compras por clientes regulares,
impeçam o abandono de clientes, atraiam clientes dos concorrentes e muito
mais. Um dos maiores valores que os clientes esperam de fornecedores é alta
qualidade de produtos e serviços. Os executivos de hoje vêem a tarefa de
melhorar a qualidade de produtos e serviços como prioridade. A maioria dos
clientes não mais aceitará nem tolerará qualidade mediana.
O SEBRAE (2005) diz que o marketing é a área do conhecimento que
engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas
para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores. Tais
necessidades e desejos são satisfeitos mediante a compra de produtos e
serviços, esta compra pode ser impulsionada por uma necessidade fisiológica
(alimentação, abrigo, frio) ou psicológica (status, segurança, diversão, etc.).
Conhecendo e estudando estas motivações ao consumo, as empresas
procuram produzir bens e serviços que atendam ao público-alvo. São através
do Marketing que as empresas vão conseguir conquistar e fidelizar seus
clientes.
O marketing conta com quatro instrumentos básicos de ação: Produção
de bens e serviços que atendam aos desejos do público; Escolha do preço
certo para estes produtos; Distribuição eficiente e ágil; Comunicação com o
público (propaganda na mídia impressa, eletrônica, promoção em pontos de
venda, sorteios, brindes, merchandising, mala-direta, etc).
Como conseqüência da extensão das funções dos profissionais de
marketing, distinguem-se hoje o marketing estratégico e o marketing
operacional. Marketing Estratégico é relativo às funções que precedem a
produção e a venda do produto. Inclui o estudo de mercado, a escolha do
mercado-alvo, a concepção do produto, a fixação do preço, a escolha dos
31
canais de distribuição e a elaboração de uma estratégia de comunicação e
produção e o Marketing Operacional designa as operações de marketing
posteriores à produção tais como a criação e desenvolvimento de campanhas
de publicidade e promoção, a ação dos vendedores e de marketing direto, a
distribuição dos produtos e merchandising e os serviços pós-venda.
3.5 Vendas e Marketing
De acordo com Cortez (1996) para alguns, vendas e marketing são
sinônimos. Para outros, marketing constitui-se num estágio sofisticado de
vendas. Para muitos, vendas e marketing são sistemas isolados com tênues
interligações.
Para Las Casas (1999) essas interpretações, muito comuns na prática,
distorcem o nosso pensamento, visto que o objetivo deste trabalho é o de fixar
o papel das vendas no contexto do marketing. Entretanto a venda se preocupa
com a necessidade do vendedor em converter seu produto em dinheiro, o
marketing se concentra com a idéia de satisfazer as necessidades do
comprador, por meio do produto e de todo o conjunto de coisas ligadas a sua
fabricação, a sua entrega, e finalmente, ao seu consumo. Essa integração deve
existir desde que haja uma perfeita dosagem entre os fatores: produto, preço,
promoção e pontos de distribuição, e uma adequação necessária do composto
mercadológico para cada situação do mercado, se os vendedores da empresa
não estiverem convenientemente preparados, treinados e estimulados, de nada
valerão os esforços planejados pela empresa.
Segundo o autor Goldeberg (2005) os líderes de mercado devem
capitalizar o potencial da Tecnologia da Informação antecipando as mudanças
no comportamento de compra e criando novos modelos de venda para
32
sobreviver e obter crescimento de vendas. Todavia esses rápidos avanços
tecnológicos produzem riscos e oportunidades que abrangem questões
estratégicas de planejamento, fundamentais para o resultado positivo de suas
metas e objetivo, tais como: Planejamento e alocação de recursos;
Administração de vendas e canais de distribuição; Expansão e
desenvolvimento de produtos x mercados; Compreensão do comportamento do
consumidor; Administração dos parceiros de negócio; Consolidação das
Vendas e o Marketing; Ampliação dos incentivos e controles de performances e
marketing de relacionamento.
Para Miguel (2001) o marketing de relacionamento seria o processo pelo
qual uma empresa constrói alianças no longo prazo com seus clientes em
potencial e compradores existentes, em que ambos – vendedor e comprador –
trabalham direcionados a um conjunto comum de objetivos específicos. Esses
objetivos compreendem: entender as necessidades do comprador; tratá-lo
como parceiro; assegurar que os funcionários satisfaçam as necessidades do
comprador, permitindo-lhes o exercício de iniciativas além das normas; e
fornecer aos compradores a melhor qualidade possível.
3.6 O que é Merchandising?
Segundo Las Casas (1999) existem várias definições de merchandising
e todas elas de certa forma, concordam que é uma ferramenta utilizada dentro
do trabalho de marketing, que faz com que os produtos acabam indo para a
cesta do consumidor. O merchandising é entendido também com uma técnica
desenvolvida para melhorar a exposição dos produtos no ponto de veda, de
modo a facilitar a decisão de compra dos consumidores. O Merchandising é a
venda sem palavras, com a utilização apropriada das mercadorias, dos
equipamentos e do espaço de vendas (layout), produzindo uma “conversa” que
desperta o desejo de compra nos consumidores.
33
Através de merchandising devemos: Aumentar nossos espaços lineares,
estimulando as compras por impulso; Destacar ao máximo nossa marca;
Aumentar nosso volume de vendas; Proteger nossa participação de mercado;
Neutralizar as ações da concorrência. O Marketing funcionando como um
general decide conceitualmente o que fazer, o merchandising executa
fisicamente, isto é operacionalmente essa decisão, daí seu conceito de
funcionar como estratégia de marketing. Seu palco é o campo. Por ser também
uma técnica de ajustamento e adequação do produto a ser produzido,
envolvendo decisões quanto a tamanho, aparência, formato, embalagem,
cores, quantidades a serem fabricadas ou compradas, épocas de produzir ou
comprar, linha de preços a ser estabelecida. O marketing define o que e onde
vai vender e o merchandising estrategicamente, como e porque vender.
A mais comum das confusões com o merchandising dá-se com a
promoção de vendas. O fato de promoção de venda constituir-se no esforço de
levar o produto ao comprador, atacando–o no ponto de venda, estando mais
perto do varejo e da caixa registradora. É preciso entender que merchandising
está acima da promoção de vendas e uso-a como seu meio para efetivar sua
estratégia da mesma maneira como usar a propaganda. O merchandising está
usando a propaganda como um veículo para implementar sua estratégia de
impulsionar a rotação de vendas. Não são peças de merchandising, como
erroneamente são tituladas dentro das agências de propaganda, e sim peças
colaterais de complementação as campanhas publicitárias que e
merchandising estão usando.
Quando igualmente exemplificando, o merchandising recorre a ações
para motivar balconistas e lojistas, atacadistas, distribuidores e consumidores
finais, individual ou conjuntamente, através de concursos ou ações de
incentivo, estão se utilizando técnicas de promoções de vendas com o mesmo
objetivo de impulsionar a rotação de estoque do produto. O merchandising em
ambos os casos, usou tanto a propaganda como a promoção de venda como
meio de efetivação de sua estratégia.
34
Todos os esforços normalmente desenvolvidos pelas empresas
convergem para um único ponto: o ponto de venda. Toda a conjugação dos
esforços de comunicação e vendas termina lá. Lá é que vai se somar. É lá que
se terá ou não a reativação de compras mentalizadas por um consumidor
quando assistiu, digamos, ao comercial de propaganda. O ponto de venda é o
ponto estreito do funil para onde tudo converge.
35
CONCLUSÃO
O mercado não é mais o mesmo. A evolução do ambiente de negócios
trouxe novas exigências e desafios inéditos. Estar atento às mudanças passou
a ser condição de sobrevivência para as empresas. O ambiente de negócios
tem sua própria ordem, que pode ser interpretada através da observação de
seus sinais e da utilização dos diversos recursos existentes que auxiliam no
entendimento de suas possíveis configurações.
Acompanhando as mudanças, profissionais de diversas áreas ajustaram
suas bases e se encontram fortemente preparados para lidar com os percalços
ambientais. Dentre eles, os profissionais que exercem cargos de Gestão
merecem especial destaque, por terem incrementado suas técnicas, passando
a usar também as estratégias de relações públicas, num esforço para alcançar
o tão sonhado relacionamento. Ou seja, a gestão aliou estratégias
mercadológicas a ações que não se destinam diretamente a vendas, mas
podem ser traduzidas como esforços no sentido de fortalecer o conceito da
organização. Tudo isto num esforço de se aproximar cada vez mais dos
clientes a ponto de antecipar-se às suas necessidades.
Além disso, a venda a todo custo passou a ser vista como um equívoco
por essa área, que não vê na comercialização dos produtos a importância de
todo o negócio. Pelo contrário, admite que as vendas não constituam o objetivo
principal. São resultado de todo um esforço que envolve não apenas o cliente,
mas todos aqueles que estão relacionados com alguma das etapas pelas quais
o produto passa até ser exposto nas prateleiras.
A manutenção de um bom relacionamento com os clientes de uma
empresa, nunca esteve tão em voga. Mercados cada vez mais exigentes levam
as empresas a se dedicarem melhor e mais eficientemente nas técnicas de
vendas. Diante deste quadro, as empresas deixam de se concentrar em
transações para se preocupar com a construção de relacionamentos lucrativos
36
de longo prazo com os clientes. O desafio não é apenas atrair o cliente, mas
mantê-lo fiel ao negócio. Para isso, as empresas têm investido amplamente em
ações de fidelização.
O interessante a ser observado é a qualificação do profissional que tem
realizado a tarefa de desenvolver essa aproximação com os públicos,
considerada demasiadamente importante para o bom desempenho da
empresa. Profissionais da área de vendas têm inovado muito em suas ações,
promovendo significativas mudanças nos próprios conceitos que regem a
profissão. Os esforços de aproximação com os clientes, sob a égide,
principalmente, do marketing de relacionamento, aliam estratégias
mercadológicas a ações de relações públicas com o intuito de alcançar a
fidelização. Muitas ações podem ser conduzidas, com resultados positivos,
utilizando estratégias criativas e com custos menores do que se costumava
operar. Isto porque, o foco das iniciativas passou a ser o aumento da
participação em cada cliente, e não apenas o ganho de participação de
mercado.
Comunicação é a palavra-chave em empresas modernas. Mas não a
velha comunicação, composta por um determinado veículo. Esta foi substituída
pela comunicação integrada, que revela uma importante mudança na filosofia
empresarial. Acompanhando as tendências, a relação com os intermediários,
dentre outros aspectos, também sofreu alterações. Atendendo às mudanças, o
conceito da gestão e do marketing que vigora atualmente é amplo e envolve
um processo complexo de relacionamento entre uma organização e o mercado.
Enfatiza a satisfação do cliente e sua fidelização, e não se preocupa apenas
com a venda do produto, entendendo que relacionamento não é apenas o que
se faz para atingir diretamente o consumidor. Por fim, nada se compara ao
hábito de ouvir os clientes. Por isso, grandes empresas investem na avaliação
da satisfação de seus clientes regularmente e tentam exceder as expectativas,
não apenas atendê-las.
37
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Editora Atlas: SP. 1ed. 1994.
39
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
1 TREINAMENTO 11
2 GESTÃO EMPRESARIAL 15
2.1 Territórios e Rotas 16
2.2 Orçamento de Vendas 18
2.2.1 Quotas 19
2.2.2 Posturas e Gestos 19
3 PREVISÃO DE VENDAS 21
3.1.Oferecendo Benefícios 23
3.2 Negocie, influencie e Convença 23
3.2.1 Objeções 25
3.3 Fechamento de Vendas 26
3.3.1 Estendendo relacionamentos 28
3.4 A Importância do Marketing e Merchandising 29
3.5 Vendas e Marketing 31
3.6 O que é Merchandising? 32
CONCLUSÃO 35
BIBLIOGRAFIA 37
40
ÍNDICE 39
FOLHA DE AVALIAÇÃO 40
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
Título da Monografia: O TREINAMENTO EM VENDAS E O
MARKETING INSERIDO NA GESTÃO EMPRESARIAL
Autor: MOZART CAMPOS NETO
Data da entrega: 15/07/2010
Avaliado por: Professor Carlos Cereja Conceito: