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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
ENDOMARKETING COMO FERRAMENTA PARA MELHOR
PRODUTIVIDADE
Por: Alda Patrícia Mendonça Nogueira dos Santos
Orientador
Prof. Jorge Vieira
Niterói
2011
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FACULDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
ENDOMARKETING
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Marketing no
Mundo globalizado e Docência do ensino superior.
Por: Alda Patrícia Mendonça Nogueira dos Santos.
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AGRADECIMENTOS
A Deus, pela dádiva de estar viva, de
poder pensar, logo evoluir.
A sabedoria de vida da minha mãe.
A Rosacruz Amorc que é o que
“Lesteia” minha vida.
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DEDICATÓRIA
A perseverança, que nos leva onde
realmente queremos chegar.
A minha filha, a qual dedico também
minha vida.
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RESUMO
O Mundo atual é extremamente dinâmico, e todos temos que nos
adaptar para as novas circunstâncias que surgem. A tecnologia de
hoje já foi
algo imensurável a tempos atrás. É nesta evolução que temos
uma
característica que pertence unicamente a raça humana: a
superação de seus
limites.
No decorrer da história temos ciclos marcados por evoluções
distintas: a
revolução industrial, a era da informática, e por último a era
da prestação de
serviços. Uma vez que e as inovações tecnológicas são alcançadas
de maneira
muito equivalentes, então o que realmente faz o diferencial hoje
é como são
prestados os serviços, o dinamismo segue em uma velocidade
muito
estonteante, tal como também são necessários que os estímulos
que fazem
funcionar, para que ele efetivamente colabore para o contexto no
qual ele
esteja nele inserido. Para que esta engrenagem funcione, faz-se
necessário
uma lubrificação. O endomarketing é uma graxa muito
especial.
Internamente em qualquer instituição, existe o tão falado clima.
E é ele
que pode ser feita a pesquisa de clima, ou seja, uma
oficialização da rádio
peão, ou rádio corredor, que retrata fielmente a quantos andam
como vai a
empresa, ou pelo menos como que os boatos chegam a grande massa
de
colaboradores. Em muitos casos não é essa verdade que chega a
diretoria, no
geral existe a gerência (nível intermediário) que bloqueia
informações, como
os procedimentos inadequados. Há uma importância cabal no que
diz respeito
a horizontalidade da informação. Acabam-se os ruídos de
comunicação, e
como diz a lingüistica, até mesmo o silêncio é um ruído, se este
interferir na
clareza da comunicação.
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Tudo o que acima foi descrito, tem haver com a qualidade da
relação
interna com o colaborador, (aliás, este termo só se aplica
quando realmente há
uma colaboração real pois boa vontade, empenho e comprometimento
não se
compram nem se impõe, se conquista por uma troca benéfica para
ambos os
lados) temos então colaboradores pró-ativos.
Quando o marketing é usado de forma correta, os primeiros
clientes
ficam satisfeitos e motivados, e assim, estimulam a percepção do
real valor
pelo cliente externo.
A visão do empresariado e a do colaborador, deverá ter o mesmo
foco,
pois ambos os lados ganharão com isso. Pois é dando que ser
recebe.
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METODOLOGIA
A investigação que será adotada será a teórica, não desprezando
a
prática com a experiência de mais de dez anos em empresas que
buscam um
melhor desempenho, investindo assim no marketing interno-
endomarketing,
enfim, que estão buscando a origem dos problemas (o início) como
dizia
krisnamurt, aonde está o início do problema está a solução.
Essa fusão entre observação e pesquisa científica, só tem a
enriquecer
o trabalho final.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I - CONCEITO 10
CAPÍTULO II - INCENTIVOS 20
CAPÍTULO III - COMUNICAÇÃO 34
CONCLUSÃO 50
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51
BIBLIOGRAFIA CITADA 53
ÍNDICE 54
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INTRODUÇÃO
Segundo López (1986), uma das perguntas mais óbvias e nem por
isso
mais fácil de responder, é a que se refere aos motivos que
levaram o homem a
trabalhar. A resposta de que o faz para satisfazer suas
necessidades não
resolve a questão, pois encerra outra pergunta: Quais são estas
necessidades?
Todo mundo concorda que os homens trabalham para satisfazer
suas
necessidades. O desacordo começa a aparecer no momento em que
se
procura concretizar quais são estas necessidades. É claro que os
filósofos
trataram ampla e inteligentemente desse tema ao longo dos
séculos, mas com
freqüência suas elaborações serviram unicamente de base para
formular
teorias, sem buscar com elas um direcionamento da ação prática.
Entretanto,
ao denunciar situações reais em que certas necessidades ficavam
insatisfeitas,
essas teorias se tornaram um elemento influente para provocar
mudanças na
realidade. Nesse setor essencialmente prático que é o ambiente
econômico
das empresas, tende-se a dar como certo que já sabemos o
suficiente sobre as
necessidades humanas, através daquilo que o senso comum nos diz
a
propósito do tema.
Na opinião de López, como as empresas dedicam-se à produção
de
bens e serviços que satisfazem necessidades humanas, parece
claro que, se
uma pessoa emprega seu esforço numa empresa, o faz para
conseguir uma
parte destes bens e serviços, ou o seu equivalente em valor
econômico. Se a
empresa funciona bem, será capaz de gerar suficiente valor
econômico para
satisfazer os que contribuem com seu trabalho para gerá-lo.
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CAPÍTULO I
O CONCEITO
“mas é dando que se recebe...”
(Clara de Assis e São Marcos séc. XIII)
Segundo Saul Bekin, utilizou o termo Endomarketing em 1995 em
sua
obra intitulada “conversando sobre Endomarketing”, nesta ele
abrange muitos
elementos dos quais Philip Kotler. Tratou em sua obra
“administração de
marketing” chamou de marketing interno das organizações.
Endomarketing é uma área recente da administração que visa
mesclar
estratégias do marketing tradicional a conceitos de Recursos
Humanos
corriqueiramente de uso pelas empresas para abordagens de
mercado, para
uso no ambiente interno.
Já é sabido que antes de vender um produto/serviço para sues
clientes, é necessário vendê-los aos seus colaboradores
primeiro. Isso tornou-
se tão importante quanto para o cliente, porque torna-o, o
colaborador aliado
no negocio, responsável pelo sucesso da empresa, e também
preocupado
igualmente com o seu desempenho.
A comunicação empresarial assume cada vez mais intensidade
global,
nos impulsionando a produzir e propagar informações de nível
corporativo para
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diversos públicos com os quais a empresa se relaciona, a começar
por ela
própria, depois comunidade, cliente, outros parceiros da cadeia
produtiva e da
própria organização empresarial, e principalmente
colaboradores.
Empresas de todo o mundo tratam o tema com muito cuidado, uma
vez
que o advento da globalização acelerou o processo de ida e volta
dos
mercados, incluindo gradualmente o Endomarketing nas questões
de
estratégias que, direta ou indiretamente envolvem os recursos
humanos.
Pode-se ver o quanto o Endomarketing é importante para o
crescimento dos negócios no momento que as empresas começam a
estruturar
seus planos de abordagem aos colaboradores, visando a excelência
do
produto/serviço oferecido aos clientes.
O marketing é a raiz do Endomarketing. Dele são retirados os
fundamentos, porém destinados ao público interno, essa é a
diferença entre um
e outro. Os colaboradores têm necessidades específicas e são
atingidos pela
comunicação de forma direta, mas do que acontece com o
consumidor comum.
O Endomarketing não é menos complexo do que o marketing,
apesar
de se tratar de público menor e fechado, levando em conta que as
empresas
são compostas de uma massa humana, com interesses divergentes e
outras
vezes convergentes, eis aí a complexidade da gestão de pessoas,
eis aí o
direcionamento para obtenção de resultados esperados.
Os recursos humanos fornecem elementos para a elaboração de
estratégias de Endomarketing, baseados em análises internas tais
como o
comportamento e nível de comprometimento.
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Na área de recursos humanos atualmente o principal “produto” é
uma
equipe de capital humano, plenamente comprometido com a missão e
visão da
empresa. Para o sucesso da implantação do plano de
Endomarketing, temos
alguns pontos a serem levados em consideração: O processo deve
ser
considerado parte da gestão estratégica, apoio gerencial
constante. O plano de
ser traçado com conexões entre objetivos e metas mais amplas,
que envolvem
toda a empresa. A capacidade dos colaboradores atuarem “vestindo
a camisa”
é uma forma certa de se alcançar a satisfação dos clientes. O
Endomarketing é
uma atividade estratégica que abraça todas as categorias de
colaboradores.
Na prática, qualquer atividade que tenha impacto pode ser
utilizada
para um programa de Endomarketing, pois não há uma lista padrão
para uma
campanha, é claro que a mesma tem que se tornar parte da
filosofia de gestão
dos recursos humanos.
A correta compreensão de estratégias e não existência de
soluções
para os clientes anda lado a lado, o que em parte é um problema
de atitude,
que vem da falta de compreensão dos fatos. O Endomarketing
tem
componentes básicos para um programa, são eles:
A) Desenvolvimento de como age uma estratégia, focada no papel
a
ser desempenhado por cada colaborador, no co-relacionamento
interno com os
clientes.
B) Foco em atitudes positivas, que valorizam o diferencial
do
atendimento.
C) Empenho das habilidades de comunicação, vendas e integração
dos
departamentos e dentro dos mesmos.
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Além dos itens citados acima, será necessária a continuidade
dos
programas, além do apoio as lideranças.
Nas comunicações internas dependem que os colaboradores
compreendam e realizem as estratégias, esse desafio vem sendo
alcançado
em algumas empresas com apoio dos recursos humanos, que se
organizaram
e utilizaram vários materiais de apoio, tais como folhetos,
vídeos, jornais
internos, etc.
No que diz respeito ao capital interno, é essencial ter e reter
o
colaborador indicado na empresa. Desde a captação dele até o seu
desenrolar
dentro da instituição, (descrição do cargo, procedimento de
recrutamento,
plano de carreira, salário, prêmios e benefícios, são
ferramentas do marketing
para criar um meio no qual o Endomarketing seja atingido. Nada
disso é novo,
porém, são usados de uma forma a ser somente uma ferramenta
administrativa.
Nas campanhas de endomarketing não se pode perder o foco
externo
da estratégia e de qualquer programa de endomarketing. A
melhoria das
tarefas dos colaboradores, do ambiente de trabalho, realiza um
objetivo
importante por si só. Mas não esquecendo que o foco principal, o
objetivo é dar
excelência aos sérvios e ou produtos, em última análise, as
ferramentas do
marketing interagindo e o desempenho do marketing externo
pelos
colaboradores.
Conseguem-se dois objetivos, pois o grande desafio está em
tornar os
ambientes internos em mais produtos e favoráveis, dos quais
respondam as
necessidades externas. A qualidade dos diversos relacionamentos
da empresa,
dos vários públicos: fornecedores, governo, imprensa, familiares
dos
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colaboradores, etc. O Mundo está em uma constante transformação
e dentro
das instituições a campanha segue nesse mesmo ritmo, Marchiori
afirma que
as empresas brasileiras despertaram, nos últimos anos, para a
modernização
de suas estruturas. Uma revolução não muito silenciosa vem
ocorrendo e
conceitos como qualidade total, tecnologia, atendimento
personalizado,
flexibilidade, modernização e humanização, estão na ordem do
dia. Todos
estes conceitos estão voltados para uma finalidade, levar as
empresas à
eficácia com o aumento da produtividade, melhoria do
relacionamento
interpessoal e incremento da competitividade no mercado.
No passado os funcionários (hoje colaboradores), esperavam
da
empresa apenas o salário no final do mês, por toda a sua
vida
Os efeitos práticos de sua implantação são visíveis e produz um
efeito
muito positivo e motivador. Vamos dar um exemplo: num dia de
trabalho, você
recebe um torpedo no qual diz que a empresa teve um excelente
resultado no
mercado e lhe parabenizá-lo por sua participação nesta
conquista, e lhe dando
um muito obrigado, com a assinatura do dono da empresa, como
você se
sentiria? Motivado? Reconhecido? Valorizado? Claro que sim. Qual
foi a
estratégia utilizada? O endomarketing.
A seriedade desse método foi exemplificada através de
algumas
empresas que utilizam esses recursos, tais como a Petrobras,
magazine Luiza,
banco do Brasil, vale, Fiat, Caterpillar, etc.
O endomarketing surgiu com a finalidade de dar a empresa uma
condição de competitividade maior, pois o resultado do
endomarketing depois
de implantado, de maneira adequada é fabuloso, coloca a empresa
em uma
posição vantajosa no mercado.
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A diferença entre o marketing e endomarketing é evidente,
pois
segundo Kotler que afirma que não faz sentido prometer serviço
excelente
antes dos funcionários da empresa para estarem prontos para
fornecê-lo. Ou
seja, é dever primário, vender nosso produto, nossos valores,
nossa missão
para os clientes internos para obter maior comprometimento com
os objetivos
organizacionais. O endomarketing é o marketing adaptado
pelos
departamentos de gestão de pessoas, que age nos clientes
internos que
satisfeitos e motivados estimulam a percepção de valor pelo
cliente externo,
que utiliza os produtos ou serviços para atender suas
necessidades ou
desejos.
O endomarketing cria elos fortes entre empresa, colaboradores
e
clientes finais.
A implantação de uma campanha de endomarketing é um trabalho
que
envolve muitas pessoas. O desafio de modificar o paradigma da
empresa,
todos tem que estar receptivos e predispostos a mudanças, tanto
a diretoria da
empresa quanto os colaboradores. Nesse momento conta-se muito
com a
criatividade, observação do que é mais adequado a cada caso e
a
comunicação.
Para saber com quem se trabalha, um levantamento para
identificar os
tipos de colaboradores. O próximo ponto é atuar sobre a
comunicação interna,
quanto menos ruído melhor.
Kassoy descreve diferentes perfis psicológicos de audiência
que
devem ser identificados pelo comunicador, sem limitar-se à
profissão, ao cargo
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e ao nível de escolaridade, e que por suas características,
necessitam de uma
abordagem específica, para maior eficácia na comunicação.
Perfis psicológicos para melhores abordagens de comunicação.
Perfil psicológico estratégia de abordagem:
REALISTA – Pessoa que aprecia os dados e as informações, é “pé
no
chão” e racional.
ESTRUTURAL – Valoriza a ordem, o controle e a precisão.
AFETIVO – Preocupa-se com sentimentos, emoções, entusiasmo,
prazer e principalmente pessoas.
VISIONÁRIO - Tem uma mente transformadora. Está sempre de
olho
no futuro e valoriza a iniciativa, a inovação e a fantasia.
REALISTA – Esse público não vai se deixar levar pelo seu humor
ou
simpatia. Dê exemplos concretos sobre resultados obtidos com o
conteúdo que
você está trazendo. Faça-o perceber rapidamente quais são os
ganhos de
estar lá. Capriche nas informações, nas estatísticas e nos
casos.
ESTRUTURAL – Precisa, ao se apresentar, dedique um bom tempo
ao
seu currículo. Como o estrutural gosta de ordem e seqüência,
explanação
sobre os objetivos e etapas da palestra ou do seminário será
bem-vinda.
Procure colocar seu conteúdo em etapas também, abuse do passo a
passo.
AFETIVO – Seja simpático e interativo. Conte piadas, proponha
jogos,
discussões em pequenos grupos e dinâmicas. Use pouca exposição
oral.
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VISIONÁRIO – Faça perguntas intrigantes. Abuse de imagens –
tanto
desenhos quanto metáforas, lendas e parábolas. Provoque o
raciocínio e
fantasias. Não seja dogmático e nem conclusivo.
Alguns fatores que determinam a eficiência do endomarketing são:
a
visão e o conceito, que depende de um diagnóstico inicial,
seguido por um
plano para sua implantação. Brum, considera também como
importante
complemento a esses fatores:
- Valorização da cultura da instituição.
- Marketing interno como processo educativo.
- Uso de instrumentos que encantem o público interno.
- Informação como responsabilidade da empresa.
- Transparência e veracidade das informações passadas.
- mensagens simples, curtas e claras.
- Impacto visual, a partir dos instrumentos.
O sucesso da implantação do endomarketing depende 10% do
programa em sí, e 90% a cargo dos responsáveis de gerenciar a
execução.
A Necessidade de se ter a implantação do endomarketing de
forma
imediata é pelo fato de se desejar crescer e em alguns casos a
garantia de
sobrevivência pelo menos nos cinco próximos anos.
Na atualidade o ser humano é começa a ser considerado como
peça
elementar em todo processo de mudança e de atualização da
empresa.
Quando implementados, se chocam com formas tradicionais, que
podem levar
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a um estresse na organização, que dificulta e atravanca a plena
realização de
qualquer tarefa.
O processo em si do endomarketing que visa a instituição ao
atendimento do mercado, tendo como base a integração de seus
colaboradores.
Um processo de motivação de maneira a conferir dignidade,
responsabilidade, deve ser algo implementado ao dia a dia da
empresa. O
processo em si de motivação tem alguns dados que são listados
abaixo, dentre
outros:
1- Chamamentos a parcerias, à cooperação e à lealdade.
2- Valorização do indivíduo dentre seu grupo.
3- Integração baseada nos valores e objetivos da empresa.
4- Reforço contínuo de uma atitude baseada em valores
compartilhados.
5- Recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos
se
beneficiem dos resultados positivos.
6- Criação de um ambiente de interação dentro da empresa.
7- Envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada
de
decisões.
8- Estímulo à iniciativa e à atitude criativa.
9- Delegação de poderes de acordo com a natureza da função
exercida.
10- Remuneração adequada.
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Hoje aqui no nosso país, temos empresas dividindo seus
lucros,
vendendo ações a colaboradores, dando prêmios, tudo na ânsia de
ter uma
maior produtividade. Na realidade cada vez mais os interesses
dos
empresários estão ficando próximos aos dos colaboradores.
Os colaboradores estão cada vez mais competitivos, disputam
de
maneira mais acirrada cada posto de trabalho.
Historicamente nunca se viu o empresariado tão aliado com
colaboradores, essa relação nunca foi tão próxima. Há uma
necessidade de
pessoas motivos. O colaborador necessita cada vez mais de
empresários
humanistas e idealistas, ambos precisam de técnicas e programas
para afinar
cada vez mais essa relação.
Está ficando cada vez mais evidente para o empresariado
brasileiro que
ambientes corporativos que se fundam no favor, paternalismo ou
na total falta
de informação, só é capaz de gerar um conglomerado de pessoas
que
trabalham de modo servil, desesperançado e desunido.
A cultura medíocre e retrógrada que rezava que o emprego era um
favor
do capital ao trabalho, hoje já encontra em contraponto, grupos
de empresários
que estão dando sua cota, buscando a pró-atividade, derrubando
barreiras,
atualizando as relações de empregador/colaborador, de tratar o
colaborador
como verdadeiro capital humano, oferecendo-lhes benefícios cada
vez
melhores, estímulos ao aumento de produtividade, flexibilidade,
ambiente
saudável, e acesso a informação.
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CAPÍTULO II
INCENTIVOS
No livro Keeping then people who keep you in busness, Leigth
Brham
mostra algumas maneiras práticas de se manter os melhores e mais
brilhantes
colaboradores, aprimorando assim o desempenho, a motivação e a
satisfação
no emprego.
Dentro da ótica da satisfação interna, a empresa tem que ser
objeto dos
desejos dos empregados. A cultura interna deve romper da
empresa, para que
atraia colaboradores em potencial, pois é uma empresa que
construiu uma
reputação de “excelente lugar para se trabalhar”. Em muitas
empresas nota-se
que os bons funcionários se demitem. Mas quais seriam os motivos
que
levariam a este fato? Alguns motivos foram levantados. Em alguns
casos o
colaborador sente que somente ele colabora com a empresa, ou
seja, não
existe nenhuma proporção direta entre o seu salário e seu
desempenho/função.
Não lhe é dada oportunidade de crescimento ou aprimoramento
função,
ele se sente esquecido, desprestigiado, apenas uma engrenagem
obsoleta e
sem óleo, ou então não vê o trabalho executado como importante,
ou então
sua colaboração não é devidamente reconhecida.
Tem uma expectativa destoante da realidade, chegando em
alguns
casos a não ter noção que naquele cargo ele não terá promoção
nenhuma
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nunca, e no entanto ficar esperando uma promoção inexistente e
amaldiçoando
o seu chefe.
Antes de tudo, saiba selecionar os seus colaboradores. É
necessário
que se especifique nitidamente o trabalho requerido, o capital
humano deve vir
de fontes certas, criando atalhos para a implantação de
estratégias com total
êxito. Tempo é dinheiro ou perda dele. O novo membro da equipe
deve ser
tratado como um igual, para isso é importante que se tenha uma
ótima
acolhida. A integração é fator responsável por uma boa sinergia
do grupo.
E dentre todas uma muito corriqueira, que na verdade associa
inevitavelmente as anteriores. Uma sensibilidade ao ambiente
nocivo do
ambiente de trabalho, com chefes exploradores, ordens absurdas,
stress,
dificuldade em realizar sua tarefa por conta da falta de
infra-estrutura.
Tenha sempre o R.H com amplas opções de candidatos que tenham
(ou
não) cursos ou qualificações tradicionais, manter a
diversificação de currículos.
Para se obter o melhor de seu pessoal, os treinadores mais e
competentes tem
sempre tempo para ouvir os colaboradores, inclusive se estiverem
passando
algum problema pessoal. Não mentem sobre os fatos da empresa
independentemente do que a empresa possa estar passando. O
incentivo
direto é de suma importância, pois ser elogiado por um trabalho
bem executado
ou fazer com que se tome consciência do seu real potencial,
fazendo-se crer
que este potencial está além do que eles imaginavam é abrir um
novo
horizonte, cheio de otimismo e dedicação do colaborador para com
a empresa,
enfim o comprometimento.
Manter sempre um canal aberto para treinamento e recompensas
para
manter a chama do comprometimento acessa. O chefe direto tem
a
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responsabilidade para reconhecer e facilitar o crescimento e o
desenvolvimento
da carreira do colaborador. Sempre lembrando também que a visão
do
empregador tem que ser mais complacente com o simples fato de
sermos
humanos, pois não é só o valor do dinheiro que está em
questão.
Existem algumas regras para que o plano de incentivo seja
funcional.
“são indispensáveis: competitividade, emoção de impulso para
luta,
reconhecimento e recompensa. Cair nas armadilhas das
premiações
individuais ou remunerar esforços com dinheiro podem ser os
primeiros passos
para o insucesso do programa, gerando desmotivação, boicotes,
e
improdutividade. O consultor,é taxativo: marketing de incentivos
não se deve
ser usado como panacéia para males crônicos estruturais da
empresa que vive
da síndrome do “faz um bocado de tempo que não acontece nada por
aqui.”
Existem alguns tipos de incentivos, o primeiro tipo a ser
abordado é a
recompensa em espécie, como é citado na revista técnicas de
venda / Junho
de 1998, “DINHEIRO: podem ser muito “atraentes” para o vendedor
e, quando
estruturados adequadamente, serão vistos como “razoáveis”. Mas
há alguns
problemas. O sujeito ganha o dinheiro. O que acontece depois? –
Que bom,
benhê, agora podemos comprar um fogão novo e forrar o sofá da
sala. OU –
Esse seu dinheiro veio em boa hora, querida. Dá uma olhada na
lista de coisas
que o Júnior tem que levar para a escola. Mas afinal, o vendedor
não quer
dinheiro? A maioria dos organizadores de planos de incentivo
afirma que
dinheiro não é um bom prêmio porque Não deixa valor residual. “
Os
participantes acabam incorporando o valor do prêmio ao salário,
e pagando
contas, aluguel”.
VIAGENS: A grande vantagem desse tipo de premiação é que ela
dá
algo aos participantes que eles nem sonham em conseguir: “eu,
Cinthia, do
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telemarketing da Acme, direto para a França ver a Copa, já
pensou?!” ...vai
funcionar aquilo que fizer os participantes se mobilizem,
funcionar aquilo que
fizer os participantes se mobilizarem, que tenha alto valor
residual. Recomenda
especialmente viagens que, dependendo do público, se escolhe o
destino.
Mas, cuidado, não adianta mandar para Nova York um frentista de
posto de
gasolina.”
BENS: José Teófilo Neto, consultor de empresas e diretor da
comunicação direta, é mais favorável às recompensas que
permanecem no
tempo, fazendo com que o premiado, seus colegas, parêntese
possam “ver” o
resultado de seu esforço. Bens, como videocassetes, televisões,
geladeiras,
relógios. Carros também são bens, mesmo não sendo Mercedes.
‘Recompensas fazem com que os vendedores excedam suas
metas”.
DIVERSÃO: Geralmente são anexados às viagens, mas pode muito
bem ser fornecidos separadamente, principalmente como acessório,
ou uma
surpresa: um jantar a dois em um restaurante, ingressos para
jogos de futebol
ou outros eventos esportivos locais, entre outros.
Existem algumas regras para se fazer um bom plano de incentivo,
por
exemplo, de ser capaz de se premiar tanto individual como as
equipes, pois
isto aumenta em muito a sinergia do grupo condicionamentos
futuros e ser
absolutamente transparente. Não podemos esquecer de sempre ouvir
os
desejos mais íntimos dos participantes, para propor campanhas
com resultados
mais próximos a realidade, e que estas premiações tenham um
valor no
mínimo razoável, nada muito barato demais.
Nunca podemos nos esquecer de que a execução das metas tem
que
ser exeqüível, porém nada muito fácil, ou seja, uma boa dose de
bom senso, e
ficar também muito atento aos constantes resultados destas
metas.
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Para não ser esquecido que é necessário que se motivem também
os
funcionários de alto desempenho, é lugar comum se lembrar apenas
de quem
seria mais ineficiente. Porém em muitas situações é considerado
que os
colaboradores com desempenho acima da média seriam
auto-motivados e são
em muitas vezes esquecidos para a motivação. O resultado é uma
queda de
desempenho ou perda do funcionário para uma outra empresa que
esteja mais
antenada para este novo valor a ser agregado no seu capital
humano. Para
este nível de funcionário elogios frente á gerência é bem visto.
Do outro lado
temos a motivação do colaborador de baixo desempenho, pois
parece
paradoxal reconhecer e recompensar o colaborador que
efetivamente menos
colabora. A equação se estabelece na proporção de remuneração
para com a
qualidade do trabalho realizado. Pois é dando que se recebe.
Para
recompensar estes colaboradores de baixo desempenho é preciso
ser
gradativo; valorizar cada pequena melhora e mudanças nos
processos e
procedimentos, mesmo que o resultado ainda não tenha
acontecido.
Na realidade tem que se incentivar a quem se precisa, pois como
em
qualquer área de atuação, todo grupo tem seus destaques. Para a
implantação
de um programa de incentivos, devemos ter os mesmos estímulos
para todos
os segmentos do grupo. Dos diversos tipos de campanhas
existentes tem que
ter a capacidade de abranger o maior número de beneficiários,
tais como; o
grande campeão (para o que mais vendeu), o destaque (o que
percentualmente mais cresceu), os vencedores (que alcançaram
individualmente suas metas).
Existe a necessidade de se estruturar todos os programas para
uma
perfeita execução, inclusive no que diz respeito a premiações,
pois se
estipulado prêmios e o mesmo não é dado ou se há algum atraso
para que o
mesmo chegue às mãos do vencedor o resultado é muito ruim: certa
vez uma
campanha premiaria no Natal e chegou no Carnaval. O impacto
certamente
Não foi o mesmo.
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Existem algumas regras para que o plano de incentivo seja
funcional.
“são indispensáveis: competitividade, emoção de impulso para
luta,
reconhecimento e recompensa. Cair nas armadilhas das
premiações
individuais ou remunerar esforços extras com dinheiro podem ser
os primeiros
passos para o insucesso do programa, gerando desmotivação,
boicotes, e
improdutividade. O consultor é taxativo: “marketing de
incentivos não deve ser
usado como panacéia para males crônicos, estruturais da empresa
que vive da
síndrome do “faz um bocado de tempo que não acontece nada por
aqui “,
deve ser feito por especialistas”. O consultor e palestrante J.
C. Benvenutti faz
coro: “incentivo é motivação externa, só vale como motivação
interior, caso
contrário, quando cessar a promoção, acaba tudo’.
Incentivando certo: todo plano de incentivo necessita estar
embasado
em três bases: “motivação, reconhecimento e recompensa”. Quando
se fala em
motivação lembra-se de imediato dos colaboradores que tenham
um
desempenho abaixo do esperado. Na realidade não se pode deixar
que este
pensamento seja absoluto pois o que se supõe é que os
colaboradores que
estão situados acima da média são considerados como auto
motivados, o que
acontece é justamente contrário: geralmente os resultados tendem
a cair pois
os colaboradores se sentem esquecidos ou pior, desprestigiados,
frustrados
pois de tanto fazer não se é recompensado por nada e o outro
colega de
trabalho que não rendeu nem o mínimo esperado e em muitas vezes
até
negligente, estes ainda chegam mesmo a serem recompensados. Em
caso
extremo alguns ainda chegam a trocar de emprego. O capital
humano é o bem
mais precioso que uma empresa pode ter, pois ele devidamente
motivado e
recompensado pode ser fator determinante para tirar muitas
empresas do caos
absoluto, pois somente o capital em si não é a solução, pois ele
precisa de
alguém que o faça circular, dar rentabilidade enfim, dar
resultado esperado.
Tudo isso depende e muito das pessoas que sempre estarão atrás
das
máquinas, pensando, pois por melhor que seja o softwear, por
mais avançada
-
26
que seja a versão de qualquer programa, ainda não inventaram
nada que
substitua a máquina humana.
A recompensa não monetária passa por gestos simples como,
por
exemplo, um obrigado e elogio na frente da gerência superior. A
motivação
óbvia é a que temos com os colaboradores de baixo desempenho.
Neste caso
é necessário estabelecer uma proporção da remuneração para com
a
qualidade do trabalho realizado pelo colaborador. Para que se
recompense as
pessoas, é preciso que antes de tudo se reconheça o real
valor.
Existem algumas recompensas que são classificadas como
espontâneas, e para serem englobadas como tal, temos que tomar
por base a
decisão de concede-las, que deve ser quando um colaborador fizer
algo de
extraordinário.
Os programas de recompensas estruturadas fazem parte da lista de
três
itens que foram organizados de maneira a dar melhor
visualização. Temos
como já foi visto anteriormente o tipo de recompensa espontânea,
e agora
veremos as recompensas estruturadas, e por último o feedback
diário.
O mais importante é observar que dentre qualquer característica,
o
planejamento sempre será a palavra-chave quando se tratar de
plano de
recompensa como o próprio nome diz, de recompensa
estruturada.
As recompensas devem acontecer de acordo com o atendimento
de
metas, de forma seqüencial pois a credibilidade não pode e nem
deve ser
abalada. O atraso neste caso é sofrível. Nunca se deve fazer uma
campanha
-
27
de metas para Dezembro e premiar no Carnaval, é desaconselhável
que se
deixe “esfriar” a correlação esforço-premiação.
Neste pacote temos também a recompensa no que diz respeito a
investimento no colaborador, curso e treinamentos são sempre bem
vindos e
no caso destes cursos serem em módulos ainda é melhor pois
incentivará o
colaborador a manter o bom desempenho para poder usufruir deste
benefício
da empresa. Até agora foram citadas recompensas para o
indivíduo, porém é
necessário citar as recompensas que incluem
acompanhantes/família pois o
estímulo para se manter no ranking terá um esforço que
ultrapassa os limites
da empresa.
A periodicidade dessas campanhas também tem sua devida
relevância,
são consideradas metas de curto prazo as que chegam até um
trimestre de
execução. Sendo também necessário ressaltar que um ano é um
prazo muito
longo e que é muito perigoso se fazer algo deste porte, pois se
corre um sério
risco da campanha se perder no meio do caminho, ou seja, cair
no
esquecimento. O caso de uma importante marca de revestimentos
prova isto:
foi feita uma campanha de premiações a nível nacional, com
lançamento em
locais devidamente selecionados, em cada estado, o propósito era
uma
campanha impactante, a começar pela premiação que era um sistema
de
pontuação que ia de um despertador a um jet sky. O outro fato a
ser citado era
que o sistema era visivelmente impossível. A medida que foi
sendo expostas
todo o funcionamento da campanha, foi-se instalando uma
descrença na real
intenção de se premiar os colaboradores. Bem, o ano foi se
passando e nos
pontos de venda a grande totalidade se sentiu impotente para
conseguir tal
feito. Começou-se a se esquecer gradativamente que a campanha
estava
vigorando e o que é pior, foram feitas outras campanhas de curta
duração (só
que pelos concorrentes) que serviu como a derrocada final. A
meta diária para
se ganhar o referido jet sky era praticamente uma quantia
surreal, embora
-
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absurda, em vendas tudo é possível, porém se concretizar uma
venda
excepcional como uma constante durante todos os dias trabalhados
do ano é
querer se fazer da exceção à regra.
O fim do ano chegou e ninguém sequer lembrou de tal campanha
que
necessitou de rio de dinheiro em divulgação, material impresso,
locações.
Ninguém sequer ouviu falar em algum premiado.
Dentro dessa gama de recompensas pode se criar uma com um
cunho
cômico, porém com um intuito muito sério, como um troféu Maior
gafe para o
colaborador que assumir ter cometido o, maior erro do mês. Isso
quebra o gelo,
pois é engraçado, e também traz maior transparência e por cima
deste erro
pode-se pedir que se busque a solução adequada. E também
aproveitando o
gancho, o prêmio A solução.
Embora possa trazer alguns perigos, a competição tem um
saldo
positivo muito bom, principalmente quando todos iniciam em pé de
igualdade e
que o prêmio seja algo que realmente valha o empenho para a
conquista.
Os programas sendo contínuos são os melhores do ponto de vista
dos
beneficiados. O acúmulo de pontos em caso de campanha é
muito
interessante.
Existem algumas recompensas que são apresentadas de forma
espontânea e o fato de concedê-las exige algum planejamento.
O
reconhecimento da recompensa pode e deve ser utilizado por
motivo relevante
e bem observado. Saber discernir o que é ou não pertinente da
função regular
-
29
do cargo. Outra observação é recompensar o colaborador por
contribuições
significativas até então pouco ou nada divulgadas.
Outro ponto interessante é sempre ressaltar quando for de
valor
simbólico a recompensa, para não se dar a impressão de que a
mesma é uma
forma de pagamento, pois, se contextualiza de forma adequada
trará um
sentimento de admiração e respeito mediante o prêmio. A
observação
pertinente que não se pode deixar passar desapercebido é o fato
de se levar
em consideração quais os prêmios que irão agradar aos
vencedores, as vezes
é muito interessante estipular a quantia para que seja comprado
o prêmio ou o
sistema de pontuação do qual se aumentará gradativamente o valor
da
premiação. Quando se busca uma lista de prêmios do agrado do
vencedor lê-
se que teve cuidado e consideração para com o premiado, por
conta disto a
listagem deve ser extensa ao ponto de atender a todos os
agraciados.
Dentro do endomarketing tem-se uma ala muito interessante
também
que é quando alguns privilégios devem ser concedidos. Para se
levantar o
moral e reforçar o espírito de equipe pode-se realizar algumas
tarefas feitas
pelos superiores hierárquicos como, por exemplo, o gerente lavar
o carro do
vendedor que mais se destacar no mês, no pátio da empresa.
Dentro da gama
de privilégios que podem ser concedidos tem-se a idéia de como
se pode
agraciar um colaborador sem que com isso se tenha algum gasto, o
que é
ganho é de um significado bem grande, é o que se chama de ter um
pouco de
boa vontade e ser criativo. Algumas sugestões de privilégios tal
como conceder
uma ou duas horas de almoço em épocas festivas para o
colaborador efetuar
compras de Natal ou material escolar trás um valor de
consideração agregado
imensurável a concessão e extensivamente a empresa.
-
30
Existem outras formas de se melhorar o desempenho do colaborador
e o
relacionamento entre a empresa e o mesmo. O projeto intitulado
faça a seu
modo seria a vez do membro da equipe que vive reclamando do modo
como
são realizadas as tarefas, sempre questionando e dizendo que
existe a tarefa,
talvez haja sim. Dê uma chance, pois isso só trará benefício,
independente do
resultado, pois se tiver outra forma de se realizar todos
ganham, e caso
contrário, o reclamante entrará no eixo vendo que seus
comentários eram
infundados e se enquadrará. A troca de tarefas também faz parte
de ajustes de
trabalho, pois ajuda na poli valência dos colaboradores e
propicia o
reconhecimento de todas as funções dentro da empresa. Voltando
ao tema que
reconhecimento não custa dinheiro efetivamente pode ser feita de
uma forma
simples, porém com muito significado e importância tal como uma
carta
endereçada à família do colaborador que tenha feito muitas horas
extras junto
com o aviso de alguns dias de descanso em decorrência do
mesmo.
(proporcional as horas, e caso o colaborador não prefira receber
o benefício em
espécie). Um telefonema do Presidente da empresa ou mesmo chefe
direto do
colaborador para a família também é bem interessante.
Algumas recompensas possuem o custo baixo e proporcionam um
resultado muito positivo. A recompensa pode ser ajustada de
acordo com o
vencedor. Uma cesta de chocolates para quem for declaradamente
chocólatra
que tenha superado sua meta. Dar uma assinatura de uma
revistas
especializada na área de trabalho, uma garrafa de vinho,
ingressos para
cinema, teatro, shows, jantar, tudo para duas pessoas, é
claro.
Criar prêmios também abarca os cargos de gerência, como por
exemplo,
a criação de um no qual todos os colaboradores votariam para
eleger o melhor
gerente.
-
31
Dentro deste termo é importante ressaltar que ninguém espera e
nem
será premiado todos os dias, porém é necessário ser reconhecido
de todos o
que seu trabalho corresponde dentro de expectativa da empresa e
que esteja
satisfeita com o que elas desempenham. As pequenas grandes
recompensas
podem ser diárias e feita pelos gerentes até mesmo para
quebrar-se o mito que
os gerentes são somente punitivos, pois muitas vezes os chefes
esquecem de
ter um certo traquejo e dizer em público ou em particular
palavras do tipo muito
obrigada, ou você fez um ótimo trabalho ou fazendo uma nota
de
agradecimento com menção para ser colocada na pasta do
colaborador.
Voltando ao assunto sobre punição, pois ela interrompe
certos
comportamentos desagradáveis nas não é possível prever qual
o
comportamento futuro a ser adotado pelo colaborador. A melhor
maneira de se
reforçar o novo comportamento é citar o fato, sempre que ele
ocorra.
Conseqüência de quando a ferramenta do endomarketing não é
utilizada
eficientemente contribui fortemente para com um fantasma que
assombra as
instituições e persegue os colaboradores pelos corredores é
muitas vezes até
em casa: o estresse. Dentro do tema podemos ter muitos recursos
para
eliminá-lo. Primeiro é necessário que se tenha em mente que as
soluções são
muito simples. Veja onde está o problema, pois aí estará a
solução.
“krisnamurthy”.
O endomarketing existe para motivar o colaborador que melhor
atendam
o publico externo. E como ser atendido por alguém que realmente
tem
interesse e o que conta e a boa vontade que em muitos casos e
muito
subjetivo, o que e muito intimo, pois só existe na mente dele e
isso e um
momento muito particular, que somente o colaborador e sua
consciência
alcançam.
-
32
Os gerentes desempenham um papel muito importante no link entre
os
colaboradores de base e a gerencia. Para a maioria dos problemas
de baixo
desempenho e quando o feedback e fraco ou insuficiente. Outro
ponto muito
frisado e que muitos colaboradores consideram que os gerentes
não exercem
efeito significativo no desempenho de suas funções (em sua
grande maioria)
essas constatações indicam que a maioria dos gerentes são
treinados de
maneira ineficaz, e que os subordinados percebem nitidamente
isso. Mas
existem alguns motivos básicos pelos quais os gerentes não
fornecem
feedback . O primeiro e quando existe uma relutância ao
confronto por ser
nítido a superioridade técnica do subordinado ou simplesmente
não querem
confronto declarado, pois em maior parte dos casos os gerentes
não tem
técnica de como se fazer uma critica e não o desejam fazê-lo
pois soaria como
ofensa, o que seria uma falha. Em caso de sobrecarga existe uma
falta de
tempo hábil para orientar os subordinados. Voltando ao assunto
do feedback
encontra-se muitas vezes muitos gerentes que eles próprios nunca
recebem o
feedback, por conseqüência da ma comunicação interna.
Dentro das empresas a rádio-peão e muito veloz. O mais incrível
e que
esta velocidade e inversamente proporcional a exatidão da
informação. A
maioria dos colaboradores se sentem muito respeitados quando
são
informados oficialmente do que se passa onde trabalham embora
sejam
poucas as empresas que tem este informativo, seja por jornal
interno, ou e-
mail, tudo que geralmente fica a cargo do recursos humanos. Em
empresas
pequenas também já se começa a ter estas informações
direcionadas ao
publico interno, o laboratório Abbott prepara seu publico
interno ate através do
papel da bandeja, e não perder nenhum espaço para se
comunicar.
O que e visto nas empresas e uma interação pessoal dos
colaboradores,
que desenvolve no dia a dia a medida que seja possível, que há
uma
colaboração na transferência de informações.
-
33
Para ter seriedade no que diz respeito à fonte que sempre e
melhor que
seja única e o conteúdo seguido de uma linha única também e não
se esquecer
de respeitar as diferenças culturais, religiosas que a
organização venha a
apresentar, quanto mais hoje em dia que a diversidade religiosa
e cada vez
maior.
A alegria e os valores no local de trabalho, e possível e deve
sim
acontecer. Como por exemplo, comemorar mais, não há a
necessidade de que
seja algo com planejamento muito elaborado. Alguns momentos
mais
despojados ajudam e muito para que se torne mais leve o peso do
dia a dia.
Quando for fazer esses eventos transforme os funcionários em
participantes
ativos. Tanto nos preparativos quanto na comemoração em si. Trás
o espírito
de equipe e traz valor a cada participante, pois ele e membro
efetivo desta
equipe.
-
34
CAPÍTULO III
COMUNICAÇÃO
O processo de comunicação dentro de um contexto empresarial,
a
importância da comunicação é demonstrada a pelo fato de que os
gerentes
passam mais de 75% do tempo se comunicando, por conta disso, é
de suma
relevância no processo de análise do comportamento
organizacional se ter
uma boa comunicação interna.
O processo de comunicação é uma freqüente troca de informação
entre
transmissor e receptor, e a interferência (percepção) do
significado entre as
partes envolvidas. Existem quatro elementos básicos que
constituem o
processo; uma fonte de informação, uma mensagem, um receptor e
uma
interpretação da mensagem, segundo Steven Kerr, Organizational
Behavior pp
21-122. A mensagem pode ser transmitida através de símbolos,
tais como
palavras, escritas, desenhos e assim por diante, ou a toca de
comportamentos,
tais como gestos, contato visual, linguagem corporal e outros
atos não verbais,
segundo F. Luthans, Organizational Behavior pp 347-348. Em
muitos casos
são trocas tanto simbólicas como comportamentais. O crucial é o
entendimento
desses símbolos e comportamentos.
Essa visão da comunicação induz que haja uma distinção entre
a
transmissão da comunicação e a compreensão do significado da
mesma, o
objetivo é transmitir de um ponto a outro sem relevar os ruídos.
Quando temos
a rádio peão temos que tomar cuidado na análise do processo para
se
observar se a mensagem chega se estar deturpada.
-
35
A exatidão da comunicação se refere até que ponto o receptor
consegue
interpretar (perceber) o sinal de um modo consistente com a
intenção do
transmissor.
O fato se transmitir uma mensagem não garante que a mensagem
chegue efetivamente da mesma maneira que foi passada pois cada
ser
humano interpreta as informações de uma maneira (decodificação)
, pois conta
disso, o processo tem que ser o mais claro possível. “Assim, a
comunicação
não estará completa enquanto o receptor não tiver interpretado
(recebido) a
mensagem, se o ruído for demasiadamente forte em relação ao
sinal, a
mensagem não chegará ao seu destino, ou chegará embaralhada.
Existem algumas barreiras que impedem a comunicação eficaz,
um
exemplo clássico é quando uma pessoa está falando enquanto a
outra está
preparando uma resposta , ao invés de está prestando atenção no
assunto, ou
seja, não se comunicam apenas um está falando para o outro. A
forma
defensiva é uma das principais causas da falha da
comunicação.
Para melhorar a comunicação interpessoal é necessário que se
desenvolva a habilidade de transmissão como ter um a linguagem
apropriada e
fornecer informações tão claras quanto possível, evitar
interferências físicas e
psicológicas e além de utilizar o maior número de sentidos
possível, pois:
“muito que uma pessoa “diz” é comunicado
através de imagens, cenário e linguagem corporal, assim através
da expressão
verbal.” (The annual handbook for group facilitators).
“Por exemplo, quando a comunicação assumir uma
conotação de julgamento ou avaliação, no lugar de
-
36
entender a mensagem, as pessoas envolvidas geralmente
agirão defensivamente para proteger seu auto-conceito,
atacando a outra pessoa.” (Bowditch, James L. Buono
Anthony F. Elementos do comportamento organizacional.
São Paulo, S.P. – Pioneira 1992)
Um elemento realmente muito destrutivo pois desencoraja a
interação
espontânea (Myers e Myers. Managing by communication pp 164-66)
Assim a
possibilidade da comunicação ser eficaz é muito menor.
A melhoria da comunicação interpessoal deve acontecer de maneira
a
minimizar os seus efeitos ruins. É preciso que haja o
desenvolvimento de duas
habilidades básicas, a capacidade de transmitir e a de escutar.
A primeira diz
respeito a se fazer compreender por outrem e a segunda é ter a
capacidade de
saber escutar, de compreender os outros.
Existem algumas redes de comunicação, dentre elas é
importante
ressaltar aquelas que canalizam organizações e como ela
realmente flui, tanto
nas redes formais de comunicação, como nos rumores ou “fofocas”
(rádio
peão). Existem cinco tipos de padrões ou redes de comunicação
(quem pode
falar como quem num grupo de organização).
Os tipos de rede são cinco:
O primeiro é o que todos se comunicam em círculo.
O segundo tipo é o que abrange todos os canais
-
37
O terceiro tipo é o em forma de Y.
O quarto tipo é o em forma de roda.
O quinto tipo é o em cadeia.
As redes formais de comunicações.
As dificuldades pertinentes as redes de informações, para
redes
altamente centralizadas são obtidas melhores resultados para
resolução de
tarifas simples, já para a resolução de problema complexos, os
padrões
descentralizados dão melhores resultados. Contudo, a satisfação
dos
colaboradores sugere ser maior quando as redes são
descentralizadas.
As redes informais de comunicação.
Geralmente as necessidades para realização da comunicação
interna não são
suprimidas pela rede formal. Surgem padrões extra-oficiais de
comunicação
para suprir esta rede. A rádio corredor, a rádio peão e os
“verdadeiros motivos”
que levaram a esta ou aquela decisão são alguns exemplos desta
maneira de
se suprir a rede formal.
Algumas comunicações ocorrem de maneira metafórica, por
cerimônias
ou outras simbologias de expressão. Quem é responsável pelo
gerenciamento
de um estabelecimento tem que ter em vista que os aspectos
implícitos nos
seus atos enviam mensagem aos outros membros da empresa.
-
38
As informações que seguem o fluxo mais centralizados estão
associados
as atividades de comunicação mais intensas.
Existem quatro papeis na comunicação; guardiões, ligações,
formadores
de opiniões e participantes/isolados. O primeiro, é referente a
filtragem e
repasse de informações no nível básico para a gerência superior.
Já as
ligações que fazem então o link entre os grupos dentro da
organização. O
terceiro tipo, é o dos formadores de opinião, que independente
de sua
autoridade formal, que podem ser proativos (que dão opinião sem
terem sido
solicitados) ou reativos (esperam até que lhe seja perguntado),
e o último papel
na comunicação são os participantes/isolados; os participantes
tem contato
ativo com outros funcionários e os isolados são ao que
contrariamente dos
participantes, tem pouco ou nenhum contato com os outros
colaboradores.
Para se ter qualidade total é requerido que se tenha mais do quê
boas
intenções. O grande e sempre mesmo erro é que se tem muito pouco
ou
nenhuma informação e sempre tem a mesma postura de se gastar
muito
dinheiro com treinamentos que, caso não sejam bem direcionados
e
escolhidos vão se tornar com certeza um gasto desnecessário.
Outras
características de um típico programa de aumento de qualidade
dos produtos
ou prestações de serviços, ou fazer com que haja relatórios
impressos com
relatos de sucessos. A comunicação faz o seu papel. Porém, o
principal, que
as empresas não podem deixar que saia do foco é que o
elemento-chave que
chega e mantém a qualidade do produto ou serviço sempre será o
colaborador,
ele que é e sempre será esse elo essencial e insubstituível.
Entraremos agora no campo da qualidade total. Para que se tenha
é
requerida mais do quê boas intenções. É necessário que se que
transforme a
empresa. O grande e sempre o mesmo erro é que se tem muito pouco
ou
-
39
nenhuma informação e sempre tem a mesma postura de se gastar
muito
dinheiro com treinamentos que caso não sejam bem direcionados e
escolhidos
vão se tornar com certeza um gasto desnecessário. Outras
características de
um típico programa de aumento de qualidade é promover reuniões
para se
buscar novos métodos que melhorarão.
Comunicar ao colaborador que seu trabalho e vital para o sucesso
da
empresa, partilhar a missão (compromisso) fazer vestir a camisa,
dar aos
colaboradores um bom motivo para este empenho, a capacidade de
explicar a
visão futura da empresa, onde serão colhidos os frutos desse
empenho sendo
quando a empresa tem um plano de cargo e salários, traz um a
promessa de
recompensa futura palpável. Essa pratica diz respeito quanto a
capacidade de
gerir o desempenho pessoal. Usando-se um modelo de parceria
de
gerenciamento de desempenho (um relacionamento de dois
parceiros,
empresa e colaborador) onde se tem um pacto. Para que o pacto
seja posto
em pratica de modo motivacional e incontestável, existe uma
formula para
estabelecer os objetivos
A) Dar oportunidade ao funcionário de médio porte de ter voz
ativa, traz
em muitos casos a luz da empresa o reconhecimento de uma
capacidade descoberta.
B) Os objetivos deverão ser específicos, mensuráveis,
realizáveis,
direcionados a resultados e com prazo.
C) Administrar proativamente o pacto de desempenho, reconhecer
os
resultados e proporcionar aos colaboradores aos colaboradores
os
meios de tomarem conta para a manutenção do pacto.
Quando se proporciona aos funcionários meios próprios para
tomar conta de suas próprias carreiras, dando condição e
informação de
-
40
possíveis opções futuras de postos de trabalho, avaliação de
capacidade
enfim, tudo que ajude o funcionário a se situar, ter uma
perspectiva de
que haja uma alto gestão. Existem alguns meios que facilitam o
método
de avaliarem a capacitação e o interesse dos profissionais,
meios são o
emprego de workshop, de planejamento profissional, centro de
profissionalização interno,aconselhamento de carreiras
(consultores)
banco de talentos.
Boa vida oferecida aos empregados. Filantropia? Bom-moçismo?
Paternalismo? Respostas: não, não e não. O que se cristaliza, no
mundo dos
negócios, é a convicção de que daqui por diante, a qualidade de
vida terá
importância cada vez maior para as empresas interessadas em
atrair e reter
talentos. Num mundo onde a concorrência vai se tornando cada vez
mais feroz
e onde a qualidade dos produtos e serviços prestados por uma
empresa é vital
para a sua sobrevivência, não é possível pensar em êxito sem
contar com
pessoas e o talento que elas trazem consigo. Numa palavra: ser
excelente é
também, oferecer um lugar onde seja excelente trabalhar. Foi-se
o tempo em
que as pessoas aceitavam sacrificar tudo, a começar pela
família, a empresa,
diz o consultor Renato Bemholef, especialista em recursos
humanos. Trabalhar
feliz: eis a fórmula. Bem vindo á era do trabalho feliz. No
pelotão de frente
dessa figura um número expressivo de multinacionais, sobretudo
americanas,
como e a própria IBM. Motivo: a onda engolfou, primeiro, as
matrizes, sob o
assédio de uma sociedade particularmente reivindicativa. Nossa
pretensão é
ser uma empresa onde todos tenham orgulho e prazer em trabalhar,
diz Farid
Nasser Chedid, gerente-geral de recursos humanos da Rhodia.Para
isso, é
-
41
preciso que a empresa seja cidadã, que busque a melhoria do
nível
educacional dos funcionários e de seus familiares e que aprenda
a valorizar as
pessoas“ (Maria Amália Bernardi, revista exame/ 8 de Junho de
1994).
São as pequenas coisas que fazem a diferença pois a boa vontade
de
mudar e o emprenho para que isso ocorra, é o que compõe a parte
mais difícil
de se executar.
É muito importante se Ter um local de trabalho sadio. As idéias
fluem e
todo o trabalho torna-se agradável, quando se pode Ter tudo isso
e muito
comum que se tenha também uma boa sinergia e vice-versa. As
empresas que
são as melhores para se trabalhar não são necessariamente as que
tenham
uma melhor remuneração, em muitos casos” a satisfação do
funcionário foi
também adotada como critério de desempate no funil de
classificação entre as
100 “ (Mauro Silveira, revista exame/ As 100 melhores empresas
para se
trabalhar . Edição 2003 p.18). Dentro desta pesquisa foram
feitas com
algumas regras: os membros da diretoria e recursos humanos,
estão vetados
de participarem da entrevista de clima. E na mesma reunião não
terão a
participação simultânea de chefe e subordinado. (observação:
Pesquisa
realizada pelos consultores e jornalistas do Great Place Work
Institute).
A pesquisa mostra: Médias de satisfação dos funcionários
pesquisados:
-
42
10MELHORES 100 MELHORES
CREDIBILIDADE 87 79
RESPEITO 85 70
IMPARCIALIDADE 80 72
ORGULHO DA EMPRESA 89 84
CAMARADAGEM NO TRABALHO 87 81
COMUNICAÇÃO 89 82
REMUNERAÇÃO 69 61
ENVOLVIMENTO 88 81
Existem algumas regras para que o plano de incentivo seja
funcional. “
são indispensáveis: competitividade, emoção de impulso para
luta,
reconhecimento e recompensa. Cair nas armadilhas das
premiações
individuais ou remunerar esforços extras com dinheiro podem ser
os primeiros
passos para o insucesso do programa, gerando desmotivação,
boicotes, e
improdutividade. O consultor é taxativo: “marketing de
incentivos não ser usado
como panacéia para males crônicos estruturais da empresa que
vive de
síndrome do “faz um bocado de tempo que não acontece nada por
aqui”: deve
sim ser feito por especialistas”. O consultor e palestrante J.
C. Bemvenutti faz
coro: ‘incentivo é motivação externa, só vale com motivação
interior, caso
contrário, quando cessar a promoção, acaba tudo”.
Incentivando certo: todo plano de incentivo necessita estar
embasado
em três pontos: motivação, reconhecimento e recompensa. Quando
se fala em
-
43
motivação lembra-se de imediato dos colaboradores que tenham
um
desempenho abaixo do esperado. Na realidade não pode-se deixar
que este
pensamento seja absoluto pois o que se supõe é que os
colaboradores que
estão situados cima da média são considerados como auto
motivados, o que
acontece é justamente contrário: geralmente os resultados tendem
a cair pois
os colaboradores que se sentem esquecidos ou pior,
desprestigiados,
frustrados pois depois de tanto fazer não se é recompensado por
nada e o
outro colega de trabalho que não rendeu o mínimo esperado e em
muitas
vezes até negligente fora, este ainda acaba sendo recompensado
(em caso
extremo alguns ainda chegam mesmo a trocar de emprego.
A recompensa não monetária passou por gestos simples como
Poe
exemplo como um obrigado e elogio frente a gerência superior. A
motivação
óbvia é a que temos com os colaboradores de baixo desempenho.
Neste caso
é necessário estabelecer uma proporção da remuneração para com
a
qualidade do trabalho realizado pelo colaborador. Para que se
recompense as
pessoas, é preciso que antes de tudo se reconheça o real
valor.
Existem algumas observações a serem feitas. Quando se incentiva,
é
bom fazê-lo para quem realmente precisa, mas, será que somente
quem tem
excelentes resultados merece os mesmos estímulos dos outros
vendedor.
A linguagem corporal e outros atos não verbais, segundo F.
Luthans,
Organizational Behavior pp 347-348. Em muitos casos são trocas
tanto
simbólicas como comportamentais. O crucial é o entendimento
desses
símbolos e comportamentos.
Essa visão da comunicação induz que haja uma distinção entre
a
transmissão da comunicação e a compreensão do significado da
mesma, o
-
44
objetivo é transmitir de um ponto a outro sem relevar os ruídos.
Quando temos
a rádio peão temos que tomar cuidado na análise do processo para
se
observar se a mensagem chega se estar deturpada.
A exatidão da comunicação se refere até que ponto o receptor
consegue
interpretar (perceber) o sinal de um modo consistente com a
intenção do
transmissor.
O fato se transmitir uma mensagem não garante que a mensagem
chegue efetivamente da mesma maneira que foi passada pois cada
ser
humano interpreta as informações de uma maneira (decodificação)
, pois conta
disso, o processo tem que ser o mais claro possível. “Assim, a
comunicação
não estará completa enquanto o receptor não tiver interpretado
(recebido) a
mensagem, se o ruído for demasiadamente forte em relação ao
sinal, a
mensagem não chegará ao seu destino, ou chegará embaralhada.
Existem algumas barreiras que impedem a comunicação eficaz,
um
exemplo clássico é quando uma pessoa está falando enquanto a
outra está
preparando uma resposta , ao invés de está prestando atenção no
assunto, ou
seja, não se comunicam apenas um está falando para o outro. se
posicionar
deforma defensiva é uma das principais causas da falha da
comunicação.
Para melhorar a comunicação interpessoal é necessário que se
desenvolva a habilidade de transmissão como ter um a linguagem
apropriada e
fornecer informações tão claras quanto possível, evitar
interferências físicas e
psicológicas e além de utilizar o maior número de sentidos
possível, pois:
-
45
“muito que uma pessoa “diz” é comunicado
através de imagens, cenário e linguagem corporal, assim através
da expressão
verbal.” (The annual handbook for group facilitators).
“Por exemplo, quando a comunicação assumir uma
conotação de julgamento ou avaliação, no lugar de
entender a mensagem, as pessoas envolvidas geralmente
agirão defensivamente para proteger seu auto-conceito,
atacando a outra pessoa.” (Bowditch, James L. Buono
Anthony F. Elementos do comportamento organizacional.
São Paulo, S.P. – Pioneira 1992)
Um elemento realmente muito destrutivo pois desencoraja a
interação
espontânea (Myers e Myers. Managing by communication pp 164-66)
Assim a
possibilidade da comunicação ser eficaz é muito menor.
A melhoria da comunicação interpessoal deve acontecer de maneira
a
minimizar os seus efeitos ruins. É preciso que haja o
desenvolvimento de duas
habilidades básicas, a capacidade de transmitir e a de escutar.
A primeira diz
respeito a se fazer compreender por outrem e a segunda é ter a
capacidade de
saber escutar, de compreender os outros.
Existem algumas redes de comunicação, dentre elas é
importante
ressaltar aquelas que canalizam organizações e como ela
realmente flui, tanto
nas redes formais de comunicação, como nos rumores ou “fofocas”
(rádio
peão). Existem cinco tipos de padrões ou redes de comunicação
(quem pode
falar como quem num grupo de organização).
-
46
Os tipos de rede são cinco:
O primeiro é o que todos se comunicam em círculo.
O segundo tipo é o que abrange todos os canais
O terceiro tipo é o em forma de Y.
O quarto tipo é o em forma de roda.
O quinto tipo é o em cadeia.
As redes formais de comunicações.
As dificuldades pertinentes as redes de informações, para
redes
altamente centralizadas são obtidas melhores resultados para
resolução de
tarifas simples, já para a resolução de problema complexos, os
padrões
descentralizados dão melhores resultados. Contudo, a satisfação
dos
colaboradores sugere ser maior quando as redes são
descentralizadas.
As redes informais de comunicação.
Geralmente as necessidades para realização da comunicação
interna
não são suprimidas pela rede formal. Surgem padrões
extra-oficiais de
-
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comunicação para suprir esta rede. A rádio corredor, a rádio
peão e os
“verdadeiros motivos” que levaram a esta ou aquela decisão são
alguns
exemplos desta maneira de se suprir a rede formal.
Algumas comunicações ocorrem de maneira metafórica, por
cerimônias
ou outras simbologias de expressão. Quem é responsável pelo
gerenciamento
de um estabelecimento tem que ter em vista que os aspectos
implícitos nos
seus atos enviam mensagem aos outros membros da empresa.
As informações que seguem o fluxo mais centralizados estão
associados
as atividades de comunicação mais intensas.
Existem quatro papeis na comunicação; guardiões, ligações,
formadores
de opiniões e participantes/isolados. O primeiro, é referente a
filtragem e
repasse de informações no nível básico para a gerência superior.
Já as
ligações que fazem então o link entre os grupos dentro da
organização. O
terceiro tipo, é o dos formadores de opinião, que independente
de sua
autoridade formal, que podem ser proativos (que dão opinião sem
terem sido
solicitados) ou reativos (esperam até que lhe seja perguntado),
e o último papel
na comunicação são os participantes/isolados; os participantes
tem contato
ativo com outros funcionários e os isolados são ao que
contrariamente dos
participantes, tem pouco ou nenhum contato com os outros
colaboradores.
Para se ter qualidade total é requerido que se tenha mais do quê
boas
intenções. O grande e sempre mesmo erro é que se tem muito pouco
ou
nenhuma informação e sempre tem a mesma postura de se gastar
muito
dinheiro com treinamentos que, caso não sejam bem direcionados
e
escolhidos vão se tornar com certeza um gasto desnecessário.
Outras
características de um típico programa de aumento de qualidade
dos produtos
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48
ou prestações de serviços, ou fazer com que haja relatórios
impressos com
relatos de sucessos. A comunicação faz o seu papel. Porém, o
principal, que
as empresas não podem deixar que saia do foco é que o
elemento-chave que
chega e mantém a qualidade do produto ou serviço sempre será o
colaborador,
ele que é e sempre será esse elo essencial e insubstituível.
Entraremos agora no campo da qualidade total. Para que se tenha
é
requerida mais do quê boas intenções. É necessário que se que
transforme a
empresa. O grande e sempre o mesmo erro é que se tem muito pouco
ou
nenhuma informação e sempre tem a mesma postura de se gastar
muito
dinheiro com treinamentos que caso não sejam bem direcionados e
escolhidos
vão se tornar com certeza um gasto desnecessário. Outras
características de
um típico programa de aumento de qualidade é promover reuniões
para se
buscar novos métodos que melhorarão.
Comunicar ao colaborador que seu trabalho e vital para o sucesso
da
empresa, partilhar a missão (compromisso) fazer vestir a camisa,
dar aos
colaboradores um bom motivo para este empenho, a capacidade de
explicar a
visão futura da empresa, onde serão colhidos os frutos desse
empenho sendo
quando a empresa tem um plano de cargo e salários, traz um a
promessa de
recompensa futura palpável. Essa pratica diz respeito quanto a
capacidade de
gerir o desempenho pessoal. Usando-se um modelo de parceria
de
gerenciamento de desempenho (um relacionamento de dois
parceiros,
empresa e colaborador) onde se tem um pacto. Para que o pacto
seja posto
em pratica de modo motivacional e incontestável, existe uma
formula para
estabelecer os objetivos.
-
49
D) Dar oportunidade ao funcionário de médio porte de ter voz
ativa, traz
em muitos casos a luz da empresa o reconhecimento de uma
capacidade descoberta.
E) Os objetivos deverão ser específicos, mensuráveis,
realizáveis,
direcionados a resultados e com prazo.
F) Administrar proativamente o pacto de desempenho, reconhecer
os
resultados e proporcionar aos colaboradores aos colaboradores
os
meios de tomarem conta para a manutenção do pacto.
Quando se proporciona aos colaboradores meios próprios para
tomar conta de suas próprias carreiras, dando condição e
informação de
possíveis opções futuras de postos de trabalho, avaliação de
capacidade
enfim, tudo que ajude o funcionário a se situar, ter uma
perspectiva de
que haja uma alto gestão. Existem alguns meios que facilitam o
método
de avaliarem a capacitação e o interesse dos profissionais,
meios são o
emprego de workshop, de planejamento profissional, centro de
profissionalização interno,aconselhamento de carreiras
(consultores)
banco de talentos.
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CONCLUSÃO
O endomarketing é uma ferramenta recente para um problema
antigo.
Desde que o mundo é mundo, sempre houveram divergências
entre
empresa/colaborador, os dois lados de uma mesma moeda.
O endomarkting visa dar uma solução a essa problemática: dar um
peso
e uma medida. Dia após dia o empresariado vem dando fortes
indícios que o
tema merece respeito pois vem mostrando resultados positivos, em
todas as
vezes que o plano de endomarketing é implantado de forma
correta.
O aumento da produtividade vem sendo uma conseqüência a
muito
esperada, além do fim das informações tipo "telefone sem fio",
que mina a
confiança do colaborador na empresa, pois como sabemos, a
mensagem
sempre chega deturpada no final.
Com empenho e determinação, pode-se extrair o que há de melhor:
em
uma empresa, que ela cumpra seus objetivos, e o colaborador
tenha maior
importância nesse processo.
-
51
BILIOGRAFIA CONSULTADA
AUBREY, C. Daniels. Bringing out the best in the people. New
York, N. Y. Mc
Graw Gill. 1004.
BEKIN, Saul F. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São
Paulo:
Prentice Hall, 2004
BRANHAM, Leight. Keeping the people who you keep you in
business.
DEEPROSE, Donna. Como valorizar e recompensar seus funcionários.
Ed.
Campus.
DOWDITCH, James L., Buono Antohony F., São Paulo, S.P. Pioneira,
1992
Guia Exame as 100 melhores empresas para se trabalhar. Artigo
“as pessoas
ainda fazem diferença” . Edição 2000
Revista T¨& D Capital humano. Janeiro 2003.
CASTRO, Guilherme Caldas de. Qualitymark.
BARÇANTES, Luiz Cezar. Qualidade: de onde viemos para onde
estamos
indo.
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52
MATTOS, Francisco Gomes de. A empresa feliz. Ed. Makros.
MATTOS, Francisco Gomes de. A empresa que sonha. Ed. Makros.
MELO NETO, Francisco de; FRÓES, Cesar. Responsabilidade social
e
cidadania empresarial; a administração do terceiro setor. Rio de
Janeiro:
Qualitymark. 1999.
OLIVEIRA, Renato Luiz Tavares de. Responsabilidade social &
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empresarial. Diário Popular. pelotas. 27 Novembro 2000. Editora
Opinião.
RUGGIERO, Alberto. Qualidade da comunicação interna.
www.rh.com.br.
Acessado em 4 de Setembro 2003.
Forbes Brasil. Escritórios mais humanos. 10 de Setembro de
2004.
-
53
BIBLIOGRAFIA CITADA
BEKIN, Saul F. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São
Paulo:
Prentice Hall, 2004
KASSOY, Gisela. Adaptando-se ao seu público. WWW.rh.com.br.
Acessado
em Acessado em 4 de setembro de 2003.
KOTLER, Philip e Armstrong Gary. Princípios de marketing. Ed.
Prentice hall
do Brasil. 1993.
http://www.rh.com.br/
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54
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 7
SUMÁRIO 8
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I 10
O CONCEITO
CAPÍTULO II 20
INCENTIVOS
CAPÍTULO III 34
CONCLUSÃO 50
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51
BIBLIOGRAFIA CITADA 53
ÍNDICE 54
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55
AGRADECIMENTOSSUMÁRIOCAPÍTULO I- CONCEITO 10CAPÍTULO II -
INCENTIVOS 20CAPÍTULO III - COMUNICAÇÃO 34
BIBLIOGRAFIA
CONSULTADA51ÍNDICE54INCENTIVOSCOMUNICAÇÃOCONCLUSÃOBILIOGRAFIA
CONSULTADA
FOLHA DE ROSTO 2AGRADECIMENTO 3
