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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
ABORDAGENS E DESAFIOS DA GESTÃO DE PROJETOS NO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
- VISÕES SOBRE A REFORMA DO JUDICIÁRIO -
Por: Ana Paula Sardinha Borges
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
ABORDAGENS E DESAFIOS DA GESTÃO DE PROJETOS NO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
- VISÕES SOBRE A REFORMA DO JUDICIÁRIO -
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Projetos.
Por: Ana Paula Sardinha Borges
3
AGRADECIMENTOS
Ao Tribunal de Justiça do Estado do
Rio de Janeiro, pelo investimento feito
em minha qualificação.
4
DEDICATÓRIA
Ao Nelson, meu marido, e aos meus
filhos, Beatriz e João Victor.
5
RESUMO
O presente estudo aborda aspectos da gestão contemporânea e os
valores por ela colocados em prática em movimentos de Reforma do Estado.
Envolve a descrição das ações e práticas adotadas durante a modernização da
gestão no Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro (PJERJ), a partir do
ano de 2001, e a identificação dos significados atribuídos a tal processo, a
partir das percepções dos principais agentes envolvidos: servidores, gestores,
magistrados e usuários dos serviços judiciários.
As transformações de tal Instituição ao longo do processo de
modernização são confrontadas e relacionadas aos conceitos de ideologia,
consciência social e cultura administrativa, apresentando-se como pano de
fundo na implantação da gestão de projetos no PJERJ.
Uma vez contextualizado o processo de modernização da gestão, o
principal objetivo do trabalho é identificar os desafios na implantação da gestão
de projetos no PJERJ, a partir de 2009, abordando os fatores que limitaram a
equilibração do escopo, custo, prazo e qualidade dos projetos propostos entre
2011 e 2012.
A proposta final é colaborar para uma utilização mais consciente e
cuidadosa das tecnologias de gestão disponíveis no mercado, enfatizando-se a
importância de considerar fatores humanos e culturais como determinantes
para o sucesso ou insucesso da gestão de projetos na esfera pública.
Palavras-chave: Reforma, Estado, Judiciário, Ideologia, Cultura, Gestão,
Projetos.
6
METODOLOGIA
- DADOS E MÉTODOS
Foram quatro as principais fontes de dados para a pesquisa. A primeira
diz respeito aos documentos, reportagens e artigos jurídicos produzidos sobre
ou para a Reforma do Poder Judiciário, como explícita ação governamental. A
segunda fonte de dados tem origem nos documentos e registros produzidos
durante o consequente projeto de modernização da gestão do Poder Judiciário
no Estado do Rio de Janeiro, em curso desde o início do ano de 2001. A ideia
aqui foi identificar - através da análise dos discursos oficiais, programas de
cursos de capacitação, métodos utilizados, direcionadores estratégicos, dentre
outros - os objetivos oficiais, as tendências e atributos do projeto. A terceira
fonte encontra sua base na observação participante dos processos de
implementação do sistema de gestão da qualidade, em unidades
administrativas e judiciárias, e implementação da gestão estratégica e de
projetos na área administrativa do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de
Janeiro, durante os anos de 2009 a 2012. Pretende-se desvendar percepções
e leituras dos atores envolvidos, construindo uma visão dos significados que o
projeto adquiriu junto a esses indivíduos e identificando as principais
abordagens e desafios do empreendimento.
A quarta e última fonte de dados é encontrada nas bibliografias que
abordam a gestão de projetos, em especial na esfera pública, além daquelas
que abordam a influência dos fatores humanos e culturais na busca pela
equilibração das categorias escopo, custo, prazo e qualidade. Incluem-se aqui
também, as referências bibliográficas que auxiliam na compreensão dos
conceitos utilizados neste estudo e explicitados no próximo item.
Quanto aos métodos escolhidos, Bourdieu (2004) afirma que a
familiaridade com o universo social constitui para o pesquisador o obstáculo
epistemológico por excelência, porque ela produz continuamente concepções e
sistematizações fictícias. Em um processo de observação participante, como é
o caso, certamente, tal produção apresenta-se ainda mais acentuada. Além
disso, segundo o autor, o empirismo ocupa o topo da hierarquia dos perigos
7
epistemológicos, não apenas devido à natureza particular do objeto sociológico
como sujeito que propõe a interpretação verbal de suas próprias condutas,
mas também devido às condições históricas e sociais em que se realiza a
prática de pesquisa (BOURDIEU, 2004).
Assim como a ilusão da transparência, também a falsa neutralidade
compõem o debate a respeito do fato de que o ponto de vista cria o objeto
(BOURDIEU, 2004). Por esse motivo, e em acordo com o pensamento desse
autor, apresento no anexo um (1) o resumo da minha trajetória no PJERJ,
instituição que escolhi como referencial empírico para o estudo aqui proposto.
Isso certamente não garante a neutralidade, mas deixa minimamente claro
para o leitor a posição em que me encontro durante a realização deste
trabalho.
A ambigüidade criada por essa situação constitui a meu ver a maior
dificuldade no desenvolvimento do estudo em questão, ou seja, estar em uma
posição na qual minha atuação é necessariamente pragmática e ao mesmo
tempo conduzir uma análise livre de pressupostos do universo no qual estou
inserida. Não estou completamente convencida de que seja possível superar
adequadamente essa dificuldade, o que torna ainda mais importante do ponto
de vista da prática etnográfica a explanação apresentada no anexo um (1).
- CONCEITOS UTILIZADOS
Quatro conceitos são constantemente utilizados no estudo que
proponho, são eles: ideologia, função ideológica, consciência social e cultura
administrativa. Conceitos que se articulam entre si e que merecem uma breve
explicação para situar o leitor na acepção em que estão sendo colocados.
A ideologia é uma expressão geralmente associada ao Iluminismo, mas
a definição de Chauí (1994) nos conduz de forma breve não apenas à questão
da ideologia, mas também a sua função. A autora afirma que os homens
produzem ideias ou representações pelas quais procuram explicar e
compreender sua própria vida individual e social. Essas ideias ou
representações, no entanto, tenderão a esconder dos homens o modo real
como suas relações sociais foram produzidas. Esse ocultamento da realidade
social chama-se ideologia e por seu intermédio, os homens legitimam as
8
condições sociais em que vivem, fazendo com que pareçam verdadeiras e
justas. Dessa forma, o ideólogo é aquele que inverte as relações entre as
ideias e o real.
O conceito de ideologia, porém, determinante para o desenvolvimento e
conclusão deste estudo está presente no trabalho de Cláudio Gurgel (2003),
que entende a ideologia como uma concepção de mundo, produto das
representações, mas cuja a materialidade é capaz de induzir o comportamento
individual e coletivo.
É também no trabalho de Cláudio Gurgel (2003) que encontro a
referência ao conceito de consciência social do qual me aproprio. Assim,
consciência consiste na forma como os homens apreendem a realidade e sua
própria condição na sociedade, ou seja, é uma dada leitura da realidade em
que o leitor se insere, construída no ambiente das contradições de classe e
capaz de orientar a ação ou a conformação.
O conceito de cultura administrativa é utilizado como pano de fundo na
análise teórica, a partir do que propõe Lívia Barbosa (2001) em seu estudo
sobre meritocracia e desempenho nas sociedades modernas. A autora aborda
aspectos fundamentais da esfera pública e ajuda a pensar determinadas
condutas frente à produção ideológica que ocorre ao longo do projeto de
modernização da gestão.
A partir de uma perspectiva antropológica, a autora examina como o
conceito de cultura organizacional tem sido definido e utilizado pela teoria
administrativa apresentando críticas, uma delas de ordem metodológica, que
diz respeito à função atribuída à dimensão cultural nas organizações e a
excessiva instrumentalização desse conceito. Nesse último aspecto ela
demonstra como o conceito se popularizou na medida em que permitiu tratar a
cultura, supostamente existente dentro das organizações, como uma variável
passível de controle através de determinadas técnicas administrativas. Trata-
se de perceber o processo cultural como uma dimensão manipulável da
realidade.
Na visão antropológica, no entanto, a dimensão cultural não se coloca
em termos de variáveis. Apesar de podermos observar organizações e
9
instituições a partir de uma perspectiva da cultura, como se percebe na
metáfora apresentada por Gareth Morgan (1996), esse autor também afirma
que deve-se tentar conhecer a cultura como um processo contínuo, proativo da
construção da realidade, e que dá vida ao fenômeno da cultura em sua
totalidade. Quando compreendida desta forma, a cultura não pode mais ser
vista como uma variável que as sociedades ou as organizações possuem. Em
lugar disto, afirma Morgan, ela deve ser compreendida como um fenômeno
ativo, vivo, através do qual as pessoas criam e recriam os mundos dentro dos
quais vivem.
Nesse sentido, a análise etnográfica proposta por Geertz (1989), na qual
o pensamento humano é social em sua origem, funções, formas e aplicações,
apresentando-se como uma atividade pública, complementa-se à dimensão
cultural, apresentada por Morgan (1996). Dimensão esta nomeada por
Barbosa (2001) como cultura administrativa com a qual mantenho
consonância, ou seja, a cultura de uma instituição mapeada a partir da
explicitação das lógicas e valores que, consciente ou inconscientemente, dão
sentido às práticas a ao comportamento das pessoas, fornecendo um
instrumento não de intervenção, mas de navegação social.
O pensamento humano aqui, como diria Geertz (1989), terá como seu
habitat natural o Fórum Central, seus corredores, suas diversas serventias, os
balcões de atendimento, as salas de reunião e cada espaço ocupado pelos
grupos de cidadãos, magistrados, serventuários, consultores, terceirizados,
representantes dos sindicatos e outros que constituem e dão vida à “Casa”,
como é frequentemente chamada a Instituição. O exame do aparato cultural
ocorre, dessa forma, a partir da maneira como esses grupos se definem, como
percebem e reagem às pessoas e aos acontecimentos, o que pensam uns dos
outros e de si mesmos, o que utilizam para orientar a si mesmos.
Concluindo, para a análise dos fatores humanos e culturais que se
impõem como desafios e limitações à implementação da gestão de projetos,
no escopo do presente estudo, busquei considerar o contexto histórico de
produção de ideias durante o projeto de modernização da gestão do Poder
10
Judiciário/RJ, a cultura administrativa presente na organização e a capacidade
do discurso ideológico em produção orientar a ação dos indivíduos.
11
SUMÁRIO
�
INTRODUÇÃO .................................................................................... 12�
CAPÍTULO I ........................................................................................ 22�
- O PODER JUDICIÁRIO E A QUESTÃO DA REFORMA.......... 22�
CAPÍTULO II ....................................................................................... 29�- ETAPAS DA MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO NO PJERJ ....... 29�
CAPÍTULO III ..................................................................................... 63�- GESTÃO DE PROJETOS NO PJERJ............................................ 63�
CONCLUSÃO ...................................................................................... 72�
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA...................................................... 76�
ANEXOS .............................................................................................. 79�
ÍNDICE .............................................................................................. 106�
12
INTRODUÇÃO
- CRISE E REFORMA DO ESTADO
Movimentos de reforma do Estado e da administração pública não são
novidade no Brasil, nem muito menos monopólio das instituições judiciárias.
Durante um longo período que vai de 1930 a 1970 aproximadamente, houve
uma clara inconsistência entre as novas tarefas assumidas pelo Estado e o
ritmo acelerado do progresso técnico em todas as áreas (PEREIRA, 2000), o
que provocou uma série de tentativas de reorganização da máquina pública.
A reforma burocrática dos anos 30, por exemplo, nos quadros do
liberalismo, mas não da democracia, estabeleceu a administração pública
burocrática1. A partir daí, com a crise que pôs em xeque o antigo modelo de
intervenção estatal em meados da década de 70, quando a “era dourada” teve
seu fim (ERIC HOBSBAWN, 1995), novas propostas e transformações
atingiram a administração pública e através de reformas parciais ou
simplesmente da desobediência aos princípios burocráticos, políticos e
burocratas procuravam, nos anos 60 e 70, adaptar a administração pública2.
Desde então, na década de 80, e mais intensamente nos anos 90, assumiu-se
uma fase de reorganização tanto do sistema econômico, como também do
próprio sistema político mundial (CARDOSO, 1999; ABRUCIO, 1999).
Essas transformações situam-se em um contexto maior de reformas3,
destinadas a redefinir o próprio papel do Estado, e constituem um quadro
teórico e uma prática administrativa que visam a modernizar o Estado e a
tornar sua administração mais eficiente e voltada para o cidadão-cliente
(PEREIRA, 2000). Mas é importante assinalar que tais reformas também
1 A administração pública burocrática é aquela baseada em um serviço civil profissional, na
dominação racional-legal weberiana e no universalismo de procedimentos, expresso em normas rígidas de procedimento administrativo (Pereira, 2000).
2 No caso do Brasil, a reforma administrativa do golpe burguês-militar de 1964, que se autodenominava “Modernização Administrativa”, foi formalizada através do Decreto-Lei nº 200. Ela procurava substituir a administração pública burocrática por uma “administração para o desenvolvimento”. Essa reforma foi abandonada a partir da redemocratização do país em 1985 (Pereira, 2000).
3 A partir dos anos 80 teve início em países da OCDE, principalmente no Reino Unido, Nova Zelândia, Austrália e países escandinavos, a segunda grande reforma administrativa nos quadros do
13
“coincidiram” com regimes autoritários, que comandaram transformações
socioeconômicas imprescindíveis à acumulação capitalista, em duas diferentes
fases de nossa história.
No entanto, não é objetivo do trabalho que proponho abordar
profundamente as motivações e as origens da crise e subseqüente Reforma do
Estado, mas sim apresentar ao longo da análise os principais argumentos
considerados pelos reformistas nas ações dirigidas às reformas administrativas
dos diversos órgãos de governo, que influenciam as decisões administrativas
na esfera pública e formam parte importante do contexto onde se desenvolve a
gestão de projetos no Poder Judiciário do RJ.
Nesse aspecto, são encontrados diversos estudos sobre o tema onde
se analisam avanços e dilemas encontrados pelas reformas realizadas a partir
da década de 80. Invariavelmente, o que Weber escreveu no início do século
XX a respeito da burocracia nas sociedades modernas continua a ser uma
referência importante para o debate. Muitos dos reformistas utilizaram-no para
fundamentar suas críticas e até para fazer da extinção da burocracia uma
espécie de slogan (NOGUEIRA, 2000)4.
Assim, o mesmo modelo burocrático weberiano, ao qual cabia o papel
de manter a impessoalidade, a neutralidade e a racionalidade do aparato
governamental, tornou-se uma espécie de inimigo comum, classificado agora
como lento e excessivamente apegado a normas. Boa parte dos reformadores
da década de 80 defendia a necessidade de aumentar a eficiência
governamental desse modelo, como apresentado por Abrucio5 (1999),
afirmando que a descrição feita da burocracia por Weber correspondia a um
estilo de administração ultrapassado, obsessivamente voltado para o controle
dos processos. Em seu lugar, propunha instalar um estilo gerencial, típico de
empresas privadas, direcionado para os resultados das ações e para sua
relação de custo benefício (PEREIRA, 1998), ou seja, propunha-se a
construção de uma nova burocracia.
sistema capitalista: a reforma gerencial. Nos anos 90 essa reforma se estendeu para os EUA a para o Chile e o Brasil (Pereira, 2000).
4 Pesquisador do Instituto de Economia Aplicada (IPEA). 5 Cientista Político, professor da FGV-SP e da PUC-SP, pesquisador do Centro de Estudos de
Cultura Contemporânea (Cedec).
14
Abrucio (1999), ao analisar a reforma administrativa, no caso britânico,
verificou que além das condições materiais, havia também um contexto
intelectual extremamente favorável às mudanças na administração pública. A
perspectiva do senso comum contra a burocracia, normalmente anedótica,
expandia-se rapidamente no final da década de 70 e início da de 80 na
Inglaterra. A burocracia era classificada à época muito mais como um grupo de
interesse do que como um corpo técnico a serviço dos cidadãos, sendo
tomada como um tipo ideal classicamente referido às características do que
hoje vem sendo classificado de antigo modelo administrativo – basicamente,
uma organização guiada por procedimentos rígidos, forte hierarquia e total
separação entre público e privado.
O autor conta que se aliava ao sentimento antiburocrático a crença,
presente em boa parte da opinião pública, de que o setor privado possuía o
modelo ideal de gestão. O thatcherismo aproveitou-se bastante dessa
situação, e não por acaso, Margaret Thacther levou ao Estado Dereck Rayner,
um administrador do setor privado, para comandar seu plano de reforma
administrativa. Na Grã-Bretanha e nos Estados Unidos também se observou a
participação de várias pessoas ligadas a interesses empresariais participando
do debate sobre as reformas.
O modelo weberiano, ainda foi apontado por tornar a atuação dos
funcionários cada vez mais autoreferida, na medida em que separava
radicalmente o público do privado (PEREIRA, 1996). Os problemas destacados
pela Comissão Fulton, que funcionou no parlamento britânico de 1966 a 1968,
são exemplos do surgimento das primeiras críticas mais contundentes a esse
respeito. Na época identificavam-se a falta de preparação gerencial do civil
service, a excessiva hierarquização e a falta de contato entre burocratas e a
comunidade que serviam como as principais deficiências do modelo
(ABRUCIO,1999).
Os movimentos de reforma possuem ainda estreita relação com os
conceitos de Estado mínimo ou quase-mínimo e com a introdução de
mecanismos gerenciais na administração pública. Entre outros, teriam
pressupostos de natureza financeira e administrativa. No aspecto financeiro, os
15
reformistas partiam do diagnóstico de que a máquina do Estado estava
inchada de servidores, os quais custavam muito e faziam pouco. No aspecto
administrativo, partiam do preceito segundo o qual o estilo burocrático de
administração pública, que era favorecido pela cultura peculiar aos seus
servidores, deveria ser substituído por um estilo gerencial similar ao que é
adotado nas empresas privadas (NOGUEIRA, 2000).
O foco das reformas no setor público foi então caracterizado pelo
combate ao que os reformistas percebiam como os males centrais do
funcionalismo público: privilégios, corporativismo e incompetência. Um dos
slogans reformistas adotados pelo governo Margareth Thatcher era deprivilege
the civil service! Em muitos lugares, os reformistas divulgavam sua plataforma
de ação fazendo uso pejorativo da palavra burocracia, identificando-a com o
conjunto dos funcionários públicos e com um método baseado em controle
formal excessivo dos processos administrativos.
No Brasil, a plataforma de ação da reforma gerencial do Estado iniciada
em 1995, que teve como responsável Luiz Carlos Bresser Pereira até 1998 (à
frente do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado)
apresentou também medidas relativas à substituição da administração pública
burocrática pela gerencial6. Era claramente inspirada no thatcherismo7,
propondo basicamente a flexibilização do regime de estabilidade, eliminação
de privilégios e distorções nos regimes de trabalho dos servidores públicos,
criação de agências reguladoras e de organizações sociais para execução de
atividades sociais e científicas no setor público não-estatal8. Além disso,
6 Segundo Bresser afirma em artigo publicado na Revista de Administração Pública (jul/ago2000
– Vol. 34, nº 04 ISSN – 0034 - 7612), existem três formas de administrar o Estado: a “administração patrimonialista”, a “administração pública burocrática” e a “administração pública gerencial”. Essa última, apresentada como “a nova gestão pública”, possui como objetivo criar novas instituições legais e organizacionais que permitam que uma burocracia profissional e moderna tenha condições de recuperar a governança do Estado.
7 No artigo citado, o próprio Bresser afirma que suas primeiras idéias sobre a reforma do Estado originaram-se do livro de Osborne e Gaebler (1992), Reinventando o Governo, e que a emenda constitucional da reforma administrativa por ele formulada foi resultado de sua viagem à Inglaterra, quando tomou conhecimento da bibliografia que recentemente havia se desenvolvido sobre o tema naquele país.
8 Nivaldo Carneiro Junior escreveu em sua tese, O setor público não-estatal: as organizações sociais como possibilidades e limites na gestão pública da saúde, que a o plano diretor de reforma do aparelho estatal implantado pelo Governo brasileiro a partir de 1995 teve como uma de suas principais estratégicas a criação das organizações sociais – estatuto legal que permite às instituições sem fins lucrativos desenvolverem funções sociais delegadas pelo Estado. A partir de 1998, a Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo, por exemplo, repassou a gestão de hospitais para organizações sociais
16
estabelecia a necessidade da introdução de conceitos de indicadores de
desempenho bem definidos e o fortalecimento de um núcleo estratégico do
Estado. Nesse último aspecto, a adoção da gestão pela qualidade total passou
a ser consistentemente aplicada na administração pública federal e em
diversas administrações estaduais e municipais.
Bresser afirmava que a reforma era gerencial porque buscava
inspiração na administração das empresas privadas e porque visava a dar ao
administrador público profissional condições efetivas de gerenciar com
eficiência. Era, ainda, democrática, porque pressupunha a existência de um
regime democrático, deixando claro o caráter específico e político da
administração pública que necessitava de mecanismos de controle,
considerados essenciais para a delegação de autoridade e controle a posteriori
dos resultados. Ele combatia a ideia de que a reforma possuía cunho
neoliberal ou neoconservador, afirmando que uma reforma nesses moldes
limitaria-se a promover o downsizing, não reconhecendo a especificidade da
administração pública, e reduzindo-a a simples administração de empresa.
Segundo ele, os princípios que orientam a visão neoliberal são compatíveis
com a administração pública burocrática, enquanto conflitam com os da
reforma gerencial, que englobaria cooperação e espírito público9.
Apesar da fala ministerial, do ponto de vista político e social, a
discussão desencadeada pelas reformas de Estado era associada ao
neoliberalismo porque colocava em xeque os valores ligados ao Estado do
bem-estar. De fato, no estudo sobre meritocracia e desempenho de Livia
Barbosa (2001), a autora afirma que o discurso neoliberal iniciou um debate
moral no seio da sociedade ocidental como um todo, que passou a questionar
o homem criado pelo Estado do bem-estar. Esse homem caracterizado pela
reatividade, acomodação, e que espera a ação do Estado e da sociedade para
resolver seus problemas era a antítese do homem responsável pelo resultado
de sua vida, independentemente do contexto, e que tinha o trabalho como
de saúde, mediante contratos de gestão, que discriminaram objetivos e metas a serem alcançados na produção de serviços médico-hospitalares.
9 Essa última afirmação justifica-se em considerações de Bresser, que defende a reforma como uso melhor e mais eficiente dos recursos limitados disponíveis e, portanto, como contribuição para o
17
valor central de sua existência, em suma, o homem por excelência da crença
norte-americana.
Assim, no Brasil, entre outras coisas a reforma de Estado também
esteve focada nas questões relacionadas ao mérito e ao desempenho. A
queda da estabilidade do funcionalismo público, a possibilidade de demitir por
insuficiência de desempenho são temas que movimentaram uma comunidade
que sempre teve sua mobilidade vertical assegurada por antiguidade e por
relações pessoais (BARBOSA, 2001).
Como pode ser demonstrado até aqui, a sequência de movimentos pró-
reforma colocou a administração pública brasileira num contexto que os
historiadores chamam de “revolucionário”, dezenas de conceitos surgem para
combater os antigos – administração por objetivos, downsizing, serviços
públicos voltados para o consumidor, empowerment, pagamento por
desempenho, qualidade total, diversas formas de descentralização. Todas
essas formas e mais algumas outras, fazem parte de um conjunto de medidas
cuja finalidade é modificar, no nível mais abrangente possível, os parâmetros
da organização burocrática10 (ABRUCIO,1999).
- CRISE E REFORMA DO JUDICIÁRIO
Inserido no contexto de reformas apresentado até aqui e, em especial, a
partir das eleições presidenciais brasileiras do ano de 2002, que deu a vitória
ao candidato Luiz Inácio Lula da Silva11, o Poder Judiciário tornou-se foco de
inúmeros debates promovidos pela cúpula do governo, com participação da
desenvolvimento do país, tornando viável uma garantia mais efetiva dos direitos sociais por parte do Estado. 10 As organizações burocráticas podem ser assim caracterizadas: a) a condução oficial dos processos deve possuir uma base contínua; b) o dever de cada um para fazer certo tipo de trabalho é delimitado em termos de critérios impessoais, possuindo este indivíduo a autoridade necessária para realizar suas funções definidas. Os meios de coerção à sua disposição são estritamente limitados e seu uso estritamente definido; c) a responsabilidade e autoridade de cada indivíduo são partes de uma hierarquia de autoridade vertical, com respectivos direitos de supervisão e apelação. d) Os membros da organização não são proprietários dos recursos necessários para desempenho das funções a eles atribuídas, mas são responsáveis pelo uso destes recursos; e) a renda e os negócios privados são rigorosamente separados da renda e negócios oficiais; f) a organização não pode ser apropriada pelo seu encarregado (herdada, vendida.); g) o processo de trabalho é conduzido na base de documentos escritos.
18
sociedade civil, de grande parte dos juristas, de profissionais e estudantes da
área de direito, dentre outros.
O então Presidente da República incentivou diretamente12 o debate
sobre o tema, que incluiu uma proposta de reforma judiciária e a criação de um
polêmico mecanismo que objetivava o controle externo do Poder Judiciário
(atual Conselho Nacional de Justiça – CNJ). A questão gerou uma série de
discursos moralistas de ambas as partes e tomou ares de luta entre os
Poderes Executivo e Judiciário.
Charge publicada no ano de 2003 após entrevista do Presidente à imprensa.
Os argumentos oficiais do Governo repousaram no sabido sentimento
da sociedade de que o problema do Poder Judiciário é a lentidão, ou seja, a
demora na tramitação dos processos judiciais, incluindo ainda um discurso
enérgico sobre a necessidade de uma reflexão acerca da importância do Poder
Judiciário para a consolidação da democracia em nosso país. Já os que se
opuseram à ideia, principalmente quanto ao item ‘controle externo’, como
incontáveis membros de diversas instâncias e tribunais, argumentaram,
fundamentalmente, que, com a instituição do controle, os magistrados ficariam
vulneráveis e teriam tolhidas suas liberdades constitucionalmente garantidas.
Assim, estariam impossibilitados de julgar segundo seu “livre-convencimento”,
o que afetaria a autonomia do Judiciário e o próprio futuro da democracia.
11 Candidato da aliança PT, PL, PCdoB, PCB e PMN, eleito no segundo turno em outubro de
2002. 12 Demonstrou publicamente esse aspecto em dois momentos principais: quando falou aos
repórteres no ano de 2003, referindo-se ao Judiciário como “Caixa Preta” e quando discursou na sessão de abertura dos trabalhos do Judiciário em 02.02.04 (Anexo 01).
19
A citada reforma do Poder Judiciário, como pode ser comprovado em
pronunciamentos do governo13, estaria centrada em três grandes eixos: 1º) a
modernização da gestão do Poder Judiciário; 2º) as alterações da legislação
infraconstitucional; 3º) a reforma constitucional propriamente dita.
O primeiro eixo, a modernização da gestão, permitia a tomada de uma
série de medidas que não necessitavam de alterações legislativas e
dependiam em grande parte de ações e movimentos de cada um dos órgãos
do Poder Judiciário. Tratava-se da incorporação de novas tecnologias
gerenciais, padronização de procedimentos, informatização, capacitação de
pessoal, formação de lideranças, dentre outros. Nesse aspecto, a trajetória de
cada órgão é bastante diferenciada. No Tribunal de Justiça do Estado do Rio
de Janeiro, oficialmente o processo iniciou-se com a formação da Comissão de
Modernização, que atualmente denomina-se Comissão de Gestão Estratégica.
No primeiro momento, a partir de 2001, as ações para a modernização
levaram a contratação da consultoria da Fundação Getúlio Vargas para
redesenho da estrutura organizacional, inicialmente, e após, para outros
diversos projetos desenvolvidos ao longo dos seis anos seguintes, incluindo a
implementação de sistemas de gestão da qualidade com base na NBR ISO
9001:2000 (atual ISO 9001:2008), em algumas unidades jurisdicionais e
administrativas.
No segundo momento, quando o contrato com a FGV Consulting já
estava encerrado e a atuação do CNJ junto aos Tribunais de todo o país era
uma realidade, estabeleceu-se como diretriz nacional em 2009 a
implementação da gestão estratégica com base na metodologia Balanced
Score Card (BSC) e, no ano seguinte, a chamada meta 01/2010, que orientava
para a implementação de uma unidade de gerenciamento de projetos por
todos os Tribunais de Justiça.
É justamente nesse segundo momento que se concentra o meu
interesse: no chamado projeto de modernização da gestão no PJERJ, em
especial no ponto de implementação da gestão de projetos, impulsionada pelo
Conselho Nacional de Justiça, a partir do ano de 2010.
13 Discurso presidencial da sessão de abertura dos trabalhos do Judiciário em 02.02.04 (Anexo01).
20
A ideia central é identificar as técnicas gerenciais adotadas na
efetivação deste segundo momento da Reforma do Judiciário no Estado do Rio
de Janeiro e, à luz da teoria apresentada no estudo A gerência do Pensamento
(GURGEL, 2003), - que associa funções ideológicas às técnicas de gestão
contemporânea - analisar sua implementação, sua repercussão junto aos
indivíduos envolvidos no processo, a produção de ideias e o contexto histórico
que o tornou possível, e por fim, avaliar sua contribuição para a reprodução ou
transformação das relações sociais existentes14 na Instituição.
- OBJETIVOS E HIPÓTESES
O primeiro esforço de pesquisa envolve descrever as ações e práticas
adotadas durante a modernização da gestão no PJERJ, em especial em
relação à implementação da gestão de projetos e aos fatores humanos a ela
associados. A partir daí, buscar identificar os significados atribuídos a tal
processo, a partir das percepções dos principais agentes envolvidos:
servidores, gestores, magistrados, consultoria e usuários dos serviços
judiciários.
Uma vez contextualizado o processo de modernização da gestão, os
principais objetivos do trabalho proposto serão, em síntese:
1) identificar as técnicas gerenciais adotadas e as características
associadas ao processo de implantação da gestão de projetos no PJERJ;
2) Identificar os desafios na equilibração do escopo, custo, prazo e
qualidade dos projetos propostos nos anos de 2011/2012 no PJERJ.
Quanto as hipóteses do presente trabalho, são as seguintes:
1ª) Nos movimentos de reforma do Estado, intensificados a partir dos
anos 90, as formas e os modelos utilizados para a implementação de novas
práticas e ferramentas de gestão revelam funções ideológicas que ratificam
uma consciência social predominante de incompetência administrativa do
14 É um aspecto fundamental da existência histórica dos homens a ação pela qual podem ou
reproduzir as relações sociais existentes, ou transformá-las, seja de maneira radical (quando fazem uma revolução), seja de maneira parcial (quando fazem reformas). (Chauí, 1994).
21
serviço público, negligenciando a importância dos fatores humanos e culturais
para o sucesso ou insucesso de empreendimentos dessa natureza;
2ª) Ao buscar efetivamente abandonar o modelo burocrático, os
movimentos de reforma investem tempo e dinheiro em treinamento e
desenvolvimento de novos líderes, que são incentivados a trabalhar com
menos burocracia e mais planejamento, mas existe um paradoxo presente
aqui. Quando se inicia na prática a utilização de mecanismos de gerência
participativa, planejamento estratégico e gestão de projetos, as lideranças
formais ou tradicionais, que muitas vezes incentivaram diretamente esse
movimento, inviabilizam consciente ou inconscientemente os novos
mecanismos, ratificando a descontinuidade administrativa presente na esfera
pública e prejudicando a profissionalização da gestão.
22
CAPÍTULO I
- O PODER JUDICIÁRIO E A QUESTÃO DA REFORMA
A Justiça brasileira está inundada por um número imenso de processos,
que não para de crescer. Em setembro de 2010, o Brasil possuía 86,6 milhões
de processos judiciais em tramitação. Do total, 25,5 milhões chegaram à
Justiça no ano anterior. A Justiça Estadual é a mais demandada, com 18,7
milhões de casos novos só em 2009, o que corresponde a 74% dos novos
processos que foram ajuizados no país.
Um exemplo impressionante deste fato é percebido quando observamos
o Supremo Tribunal Federal (STF) ao longo dos últimos quinze anos. Os
ministros daquela Corte, quando reiniciaram seus trabalhos em fevereiro de
1997, foram agraciados com a distribuição de 10 mil novos processos,
protocolados no primeiro dia de atividade do Tribunal. De acordo com o
Presidente do STF à época, Ministro Sepúlveda Pertence, até o final daquele
ano o número de novos processos atingiria o patamar dos 35 mil. O número
assombra, principalmente quando se verifica que em 1996 o Supremo julgou
32 mil processos, o que equivale a quase três mil por ministro (OLIVEIRA,
2003). Assombra ainda mais, quando observamos os dados de 2008. No
último dia do ano (31.12.2008) o número de processos em tramitação naquele
Tribunal era de 251.022. Em 2011, o número de processos distribuídos
alcançou o impressionante número de 290.90115
Os outros tribunais também vivem situação semelhante, atribuída em
grande parte aos sucessivos planos econômicos implementados na década de
80, que geraram mudanças nos cálculos de índices econômicos e de correção
inflacionária, levando, assim, milhares de cidadãos brasileiros a reclamarem na
Justiça as correções consideradas devidas, relativas à defasagem salarial ou
de proventos, além de restituições de empréstimos compulsórios e outros
direitos (OLIVEIRA, 2003).
15 Boletim Estatístico do Superior Tribunal de Justiça - Relatório Estatístico 2011. Disponível em:
http://www.stj.jus.br/webstj/Processo/Boletim/sumario.asp
23
O Diagnóstico do Poder Judiciário, documento elaborado e divulgado
pelo Ministério da Justiça em 200416, que objetivava identificar os “gargalos” do
sistema, demonstrou que naquele ano deram entrada ou foram distribuídos
17,3 milhões de processos e julgados 12,5 milhões, com um índice de
julgamento de 72% e uma elevação nos estoques de processos de 4,7
milhões. A relação entre o número de processos julgados e entrados dá uma
indicação nada otimista da capacidade de cada tribunal absorver a demanda
da Justiça17.
Não é de hoje que representantes dos judiciários nacional e estadual
discutem formas de minimizar a crise já admitida e declarada. Ainda em 1992,
já havia sido apresentada no Plenário da Câmara a Proposta de Emenda à
Constituição nº 96/92 com o objetivo de introduzir modificações na estrutura do
Poder Judiciário. De lá para cá a discussão apenas cresceu, em 2004, por
exemplo, o Ministro Nelson Jobim18 apresentava os principais objetivos de sua
gestão, analisando alguns dos fatores que aprofundaram a crise e tornaram
crescente o protagonismo político e social do Judiciário nacional:
“A promulgação da Constituição de 1988,
contendo vasta Carta de Direitos e novos
instrumentos processuais; a valorização do
controle concentrado de constitucionalidade
como uma espécie de “instância recursal”
utilizada pelas minorias políticas quando
derrotadas no Parlamento; a intensa
judicialização das chamadas “lesões de
massa”, especialmente as relacionadas com
planos econômicos; o alto impacto
econômico de decisões judiciais proferidas
em ações civis públicas; a ampliação do
ingresso de usuários no sistema judicial, em
face dos Juizados Especiais (estaduais em
1996 e federais em 2002); o aumento da
criminalidade organizada e da violência
16 Diagnóstico do Poder Judiciário. Ministério da Justiça. Brasil 2004. 17 O documento citado reuniu informações sobre o Poder Judiciário de todo o Brasil e as conclusões mais
importantes estão citadas nos anexos
18 Presidente do Supremo Tribunal Federal, 2004. Ver Reforma do Judiciário no Estado do RJ, 2004
24
urbana; esses são os fatores mais
importantes que levaram a um crescente
protagonismo político e social
experimentado pelo Judiciário brasileiro.
Elegemos como objetivos fundamentais
de nossa gestão: (a) diminuir, de modo
claramente perceptível para a sociedade
brasileira, a morosidade do Judiciário; b)
adotar iniciativas que repercutem
diretamente em favor dos direitos humanos
e do acesso à Justiça; (c) institucionalizar
um novo modelo organizacional que ponha
fim ao puro “gerenciamento da rotina”, ao
improviso e ao insulamento administrativo;
(d) ampliar a legitimação democrática da
magistratura, interagindo fortemente com a
opinião pública e aumentando a visibilidade
dos pontos positivos da atuação judicial.”
(JOBIM, 2004, PÁG.13-14)19
São claras na apresentação do Ministro duas preocupações: reverter a
opinião pública a respeito do Judiciário, através de iniciativas que de fato
alcancem a população, e estabelecer novos modelos gerenciais que acabem
com a ineficácia das práticas administrativas existentes, descritas como “puro
gerenciamento da rotina”.
A Reforma do Judiciário está assim centrada em três grandes eixos – a
modernização da gestão do Poder Judiciário, as alterações da legislação
infraconstitucional e a reforma constitucional propriamente dita.
Em 2005, o mesmo ministro afirmava que a lentidão da Justiça era um
problema de gestão e que a criação da figura do administrador judicial era
fundamental para a profissionalização da gestão processual.
Essa questão, inclusive, e outras mais sobre a crise vivenciada pelo
Judiciário e a reforma esperada, foram abordadas no seu discurso de posse:
19 Nelson Jobim , Presidente do Supremo Tribunal Federal, in ‘A reforma do Poder Judiciário no
estado do Rio de Janeiro’, 2004, PÁG.13-14.
25
“A mesa de discussões tem que se ampliar.
Não mais só os tradicionais atores – juízes,
promotores e advogados. Devem estar na
mesa o governo, os políticos, os filósofos, os
antropólogos, os economistas, os
administradores. Também as organizações
sociais e os sindicatos de trabalhadores e
patrões. Enfim, todos os que são e fazem o
país.
Proponho a elaboração de uma agenda
comum. Vamos dimensionar a nossa
capacidade de oferta de decisões e seus
gargalos. Esse dimensionamento,
absolutamente necessário, reclama uma
análise estratégica do Poder Judiciário, na
sua integralidade. Análise essa que induza
os 27 tribunais de justiça estaduais, os 24
tribunais regionais do trabalho, os 5 tribunais
regionais federais, com todas as suas
estruturas de primeiro grau, juntamente com
os quatro tribunais superiores e com o
Supremo Tribunal Federal a começarem a
agir em comum e de forma sistêmica.
Está em fase avançada o projeto
“Indicadores Estatísticos para o Judiciário
Nacional”, até o final de 2004 os primeiros
resultados deverão ser apresentados.
Brevemente deverá ser concluída a reforma
constitucional do Judiciário.
Seguir-se-á a imprescindível e muito
reclamada reforma do Código de Processo
Civil, mormente no tocante ao sistema
recursal”
(JOBIM, 2004, PÁG.15-16)20
20 Nelson Jobim , Presidente do Supremo Tribunal Federal, in ‘A reforma do Poder Judiciário no
estado do Rio de Janeiro’, 2004, PÁG.15-16.
26
Na mesma época, o Ministro Márcio Thomaz Bastos e o Secretário de
Reforma do Judiciário do Ministério da Justiça, Sérgio Rabello Tamm Renault
incrementaram os debates apresentando o trabalho realizado em parceria com
a Fundação Getúlio Vargas – SP, que resultou na entrega do relatório
Diagnóstico do Poder Judiciário, anteriormente citado, e reproduzido em parte
nos anexos (Anexo 03: Diagnóstico do Poder Judiciário – 2004).
Percebe-se assim que os pontos de reforma levantados pelo Ministério,
pelo Judiciário e pela sociedade não eram simples na condução e execução,
pois certamente afetavam interesses de cada um dos grupos que constituía a
grande e complexa estrutura em xeque, ou seja, um poder independente,
como prevê expressamente o art. 2º da Constituição Federal21, com autonomia
administrativa e financeira e que tem por função a administração da Justiça e a
garantia da observância do princípio da legalidade, exercendo a atividade
judicante quando provocado.
Havia, no entanto, uma clara preocupação com os rumos que poderiam
ser tomados em relação a essa autonomia caso não se concretizassem as
mudanças declaradas imprescindíveis. Era uma questão considerada e
declarada necessária para manter “constituído e respeitado o próprio Judiciário
Brasileiro”.
Nesse aspecto, no PJERJ algumas ocasiões permitiram constatar a
preocupação entre os magistrados, em especial, o grupo dirigente com a
questão da autonomia do Poder. Uma dessas ocasiões, por exemplo, diz
respeito a uma apresentação em 2004, realizada por dois desembargadores
da cúpula administrativa, onde o projeto que objetivava o desenvolvimento
profissional dos serventuários da Justiça estava sendo divulgado a um grupo
de diretores da Casa. Na explanação, onde os desembargadores justificaram a
necessidade de capacitação dos serventuários, relatou-se certa discussão que
ocorria na França (atual, na época) sobre o papel do Judiciário, que naquele
país não era um Poder, mas um departamento do Ministério da Justiça.
Segundo os desembargadores, esta posição do Judiciário na França estava
21 O Poder Judiciário é tratado no Capítulo III da Constituição Federal, que dispõe sobre a composição e competência de seus diversos órgãos.
27
sendo questionada e conduzia-se lá uma busca pelo fortalecimento do
Judiciário. No Brasil, entretanto, o papel do Judiciário, que possuía “autonomia
para coibir, rever, colocar no trilho o que saiu do trilho estava sendo atacado”,
afirmavam os palestrantes.
Assim, no Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro a questão da
reforma envolveu todos os administradores, percorreu inicialmente os escalões
mais altos, mas não demasiadamente tarde alcançou os demais segmentos da
Instituição, até chegar a cada um dos serventuários através da adoção de uma
série de novas práticas de gestão.
A Reforma do Judiciário foi considerada pela imprensa e pelos
organismos internacionais (BID, FMI) tema da maior relevância para toda a
nação, por impactar o desenvolvimento econômico e social, uma vez que a
insegurança jurídica e a morosidade afastam investidores do país e criam uma
grande dificuldade para o pleno exercício da democracia. Não à toa, nos
últimos anos o debate sobre o tema se acirrou, originando uma série de ações
dos líderes de governo para que fosse acelerado o processo de mudança na
legislação e nas organizações judiciárias de todo o país.
Assim, depois de cerca de 12 anos22 em que juristas e parlamentares
debateram as mudanças, com o acompanhamento e participação da
sociedade civil, em 2003 foram submetidos à apreciação da Comissão de
Constituição e Justiça diversos tópicos sobre temas considerados polêmicos.
Alguns consideraram tímidas as reformas trazidas na Proposta de
Emenda à Constituição, acreditando que pouco adiantará ao cidadão uma
reforma do Poder Judiciário que não atingisse o âmago das questões que
causavam insatisfação à sociedade, quais sejam, a morosidade no andamento
dos processos e a ausência de controle por órgão que tivesse a presença de
representantes da sociedade. Para outros, ao contrário, a Proposta embora
22 Posso afirmar que mais de uma década se passou até que a Emenda Constitucinal (45/2004), que estabeleceu o primeiro eixo da reforma fosse aprovada, o que ocorreu ao longo do ano de 2005. A questão, na verdade, iniciou-se em 26 de março de 1992, quando o Deputado Hélio Bicudo apresentou, no Plenário da Câmara, a Proposta de Emenda à Constituição nº 96/92, de sua autoria, com o objetivo de introduzir modificações na estrutura do Poder Judiciário. A divisão da comunidade jurídica quanto a sua efetividade, porém, permanece. Há um questionamento relativo à sua força para fazer cumprir seu objetivo principal, a saber: permitir o desfecho do processo em menor espaço de tempo possível e criar a chamada segurança jurídica, que repousa na previsibilidade das decisões.
28
possuísse poucos pontos consensuais, abordava alguns temas que eram
considerados, pela maioria dos interessados, fundamentais a um melhor
desempenho do Poder Judiciário, além de enfrentar-se nela temas
considerados intocáveis por determinados segmentos da comunidade jurídica
nacional.
Em 30 de dezembro de 2004, foi aprovada a Emenda Constitucional
(EC) 45/2004 (Anexo 04: Emenda Constitucional 45/2004), que instituiu o
controle externo do Judiciário, debatido acirradamente durante tanto tempo e
concretizado com a criação do Conselho Nacional de Justiça (CNJ). A EC 45
também tornou realidade a súmula vinculante, que obriga os tribunais de
instâncias inferiores a seguirem as decisões do Superior Tribunal Federal.
Concretiza-se ainda a chamada reforma processual, segunda etapa da
Reforma do Judiciário, que apesar de já ter realizado diversos avanços é
considerada pela comunidade jurídica a fase mais importante e complexa da
reforma. Trata-se de dezenas de projetos de lei que receberam o carimbo de
prioridade dos representantes máximos dos três poderes constituídos e foram
encaminhados ao Congresso no final de 2004, quando se estabeleceu o
chamado Pacto de Estado em favor de um Judiciário mais rápido e
republicano23. Compromissos fundamentais foram estabelecidos nessa etapa e
seguem em documento reproduzido integralmente nos anexos (Anexo 05:
Pacto de Estado).
O breve histórico estabelecido até aqui sobre a crise do Judiciário e a
reforma direcionada à legislação possui como objetivo situar o foco deste
trabalho em um contexto mais amplo de mudanças, precipitado por questões
maiores que a mera tentativa organizacional de implementar melhores práticas
organizacionais. Dessa forma, segue-se um princípio metodológico importante
e necessário de incorporar à análise do fenômeno estudado o sistema de
relações históricas e sociais no qual ele se insere (BOURDIEU, 2004).
23 A experiência com o primeiro “Pacto Republicano”, em 2009, vem sendo reproduzida e os
representantes dos três poderes já lançaram o II e o III Pacto Republicano, construídos nos mesmos
moldes do primeiro e contendo novas prioridades para a continuidade do processo de reforma do
sistema de justiça.
29
CAPÍTULO II - ETAPAS DA MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO NO PJERJ
2.1 - A PRIMEIRA ETAPA DA MODERNIZAÇÃO: ATUAÇÃO DA CONSULTORIA FGV
A ideologia, como citado por Gurgel (2003), está relacionada à
persuasão, à ação. Sua construção, ao longo de todo o projeto de
modernização da gestão do TJERJ, se deu com o recurso das ideias e como
uma estrutura estratégica de referência para a difusão dos valores ideológicos.
Durante os anos em que o tema da Reforma tem estado presente no
âmbito do Judiciário, a Administração Superior, representada por
desembargadores, têm afirmado a condução de um projeto explícito de
modernização da gestão, onde as palavras de ordem proferidas são acesso e
eficiência.
No Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro (TJERJ), por
exemplo, dois antigos presidentes da Casa24 que defendiam avidamente a
modernização estabelecida pela Reforma do Judiciário, afirmavam que a
adoção de medidas de nível gerencial e operacional com o objetivo de agilizar
a prestação jurisdicional havia sido foco de ações por parte do corpo gerencial
pelo menos nos últimos quinze anos.
Não há dúvida de que diversos presidentes do TJERJ, nos últimos anos,
identificaram a questão da Reforma do Judiciário como ponto fundamental de
suas gestões. Os ex-presidentes Gama Malcher, Thiago Ribas, Humberto
Manes, Marcus Faver e Miguel Pachá chegaram a publicar o livro A nova
Justiça, como e porque o Rio saiu na frente, no qual relataram, segundo suas
próprias palavras, “as vicissitudes por que passaram para reformar o
Judiciário”. A obra além de fazer um retrospecto das suas gestões e contar um
pouco da vida destes presidentes, também apresenta os motivos que teriam
levado o Tribunal do Rio a uma posição de vanguarda.
Não obstante os avanços percebidos até aqui, em especial aqueles
relacionados à infraestrutura disponível em todo o estado, as ações
30
desenvolvidas estiveram extremamente limitadas ao adornamento do ambiente
de trabalho, como afirma Gurgel (2003) a respeito do tema. E os discursos
ideológicos, destinados a obter a cooperação dos servidores, não foram
capazes de produzir mudanças suficientes na gestão, para, em última
instância, diminuir as críticas da sociedade sobre o Poder Judiciário e afastar a
crise.
Dentre todas as ações administrativas no TJERJ ocorridas desde que se
iniciou o debate sobre a necessidade de modernização do Judiciário, podemos
afirmar que aquela que conferiu maior materialidade ao discurso e que causou
maior impacto para a gestão foi a celebração do convênio de apoio técnico-
científico com a Fundação Getúlio Vargas a partir de 200125. Não pelo ato
administrativo em si, mas pelas relações e circunstâncias que se
estabeleceram na Instituição a partir daí. O convênio entre o TJERJ e a
FGVconsulting levou o discurso ideológico sobre a modernização e a reforma
para o dia-a-dia de uma relativa parcela da Instituição. Alcançou em primeiro
lugar o grupo de gestores e servidores da área administrativa do PJERJ e
alterou sobremaneira as temáticas de cursos oferecidos pela Escola de
Administração Judiciária, porque a estratégia de implementação do projeto
tinha como um de seus pilares a capacitação dos servidores.
Quando em 2004, decidiu-se pelo projeto de implementação do sistema
de gestão da qualidade com base na NBR ISO 9001:2000, também foram
envolvidos serventuários da área judiciária de primeira e segunda instância, ou
seja, o grupo de serventuários da área fim, que trabalhavam em Varas da
Capital e Câmaras.
Nessa etapa, intensificou-se a utilização da educação para formar uma
consciência social que favorecesse o andamento do projeto em andamento. O
ambiente dos cursos, em algumas situações, tornou-se palco de conflitos,
quando as teorias apresentadas colidiam frontalmente com os aspectos
humanos e culturais presentes na Instituição.
24 Miguel Pachá (biênio 2003-2004) e Marcus Faver (2001-2002) 25 O referido convênio foi intensificado a partir do ano de 2003, quando foi implementada a gestão estratégica na organização e a gestão da qualidade, com base na NBR ISO 9001:2000, em algumas unidades do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro.
31
Os trabalhos iniciais desenvolvidos com a consultoria estiveram focados
em dois projetos específicos, sendo o primeiro relacionado ao acervo inativo
dos processos judiciais e administrativos do TJERJ e o segundo voltado aos
processos de trabalho da logística, como suprimento e controle de bens
patrimoniais. Tais projetos, considerados de alcance limitado foram a porta de
entrada para o acordo que estabeleceu, logo em seguida, o projeto mais amplo
da reforma, denominado Fortalecimento e Modernização da Gestão do Poder
Judiciário.
Em sua primeira fase, de julho a outubro de 2002, o projeto focalizou a
Secretaria de Administração e resultou no desdobramento dessa secretaria em
duas, a de gestão de pessoas e a de logística. À mesma época,
institucionalizava-se a Comissão de Modernização e Gestão do PJ, composta
por Desembargadores da Casa, cujo principal objetivo era dar apoio central
aos esforços de mudança no modelo de gestão.
A segunda fase, que transcorreu de fevereiro a setembro de 2003,
concentrou-se na implementação das secretarias de gestão de pessoas e
logística, assim como no redesenho de toda a estrutura organizacional do
Poder Judiciário.
Assim, no dia 08/12/2003, Dia da Justiça, foi publicada a resolução26
que aprovou a nova estrutura organizacional. Este foi o principal produto da
segunda fase do projeto.
Naquela data, o Desembargador Miguel Pachá, Presidente do Tribunal
de Justiça do Estado do Rio de Janeiro, afirmou em pronunciamento oficial:
"pela primeira vez, em 250 anos da história do Judiciário Fluminense, todas as
unidades administrativas e órgãos judiciais estão previstos na estrutura
organizacional do Poder Judiciário, de modo a estabelecer com clareza as
atribuições essenciais de cada qual e as respectivas linhas de gerência.
Eliminaram-se unidades desnecessárias e criaram-se outras que atendem às
nossas exigências de expansão e diversidade”.
Surge em contrapartida uma relação de dependência cada vez mais
intensa entre a Instituição e a equipe consultora. Tal dependência é descrita
32
até como inerente a relação cliente-consultor. Morgan (1996), por exemplo,
alerta sobre esta questão, afirmando que conhecimento e informação além de
definir realidades organizacionais e exercer controle, podem estabelecer ao
longo do tempo padrões de dependência.
Mas a dependência aqui parece ter surgido não apenas pelo poder de
deter conhecimento técnico específico, mas porque em determinado momento
os consultores tornaram-se detentores de boa parte da comunicação entre a
Administração Superior e o grupo de gestores e serventuários da Instituição.
Tornaram-se verdadeiros mediadores dessa relação27, o que parece ter
impactado sobremaneira uma comunicação interna já bastante ausente de
efetividade.
Ao final de 2004, na Escola da Magistratura do Estado do Rio de
Janeiro, durante o Seminário A Reforma do Judiciário, a FGV lançou o livro A
reforma do Poder Judiciário no estado do Rio de Janeiro, organizado pelos
professores Armando Cunha e Paulo Roberto de Mendonça Motta, como
resultado da consultoria prestada ao Tribunal de Justiça do Estado do Rio de
Janeiro até aquele momento. A seguinte declaração foi proferida por seus
organizadores:
Tratava-se de uma iniciativa do Poder
Judiciário para buscar um novo modelo de
gestão, alinhado com os complexos desafios
que se apresentam à proteção dos direitos e
à observação das normas legais no estado
do Rio de Janeiro, na atualidade e no futuro.
Juntaram-se assim, de um lado, a clara
determinação do TJERJ para promover a
transformação administrativa indispensável
26 Resolução nº 15/2003, do Órgão Especial. Publicada no Diário Oficial do Estado de 08/12/2003. Vêm sendo revisada desde então, com várias alterações. 27 Uma situação peculiar ilustra bem a afirmação. Havia a necessidade de se estabelecer e iniciar determinado projeto considerado prioritário para a Administração da Casa, em função de uma legislação recente que ordenava o tema. Esta informação chegou ao departamento responsável através do consultor que atuava na área. Para iniciar o projeto, entretanto, era fundamental que o departamento responsável levantasse junto ao Diretor Geral e à Presidência do TJERJ as diretrizes e expectativas a ele relacionadas. Ao invés de todos se reunirem para a tarefa, o que ocorreu foi o seguinte: o consultor agendou três reuniões. A primeira com o departamento responsável, a segunda com o Diretor Geral e a terceira com o Presidente da Casa. Preparou três atas e encaminhou-as a
33
a sustentação da independência, da
competência e da eficiência da Justiça
Estadual, e de outro, a experiência e a
excelência da FGV, respaldada em 60 anos
de contribuição à modernização do Estado e
da administração pública no país.
(COMISSÃO DE COORDENAÇÃO DO ACORDO TJERJ/FGV, 2004, PÁG.09)28
Ao longo dos textos, os cinco membros da equipe técnica da FGV
discorrem sobre os trabalhos do acordo TJERJ/FGV, apresentando os
conceitos e métodos que formaram o arcabouço teórico para as ações
tomadas. Os princípios da teoria da administração científica de Taylor são
mencionados por Newton Fleury (2004)29 e utilizados para expressar a ênfase
que se deve ter nos processos de planejamento: “Substituir o critério individual
do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática pela ciência, por meio
do planejamento do método” (CHIAVENATO, 1999, PÁG.41)
No entanto, citando Drucker, Mc Gregor, Chandler e Ansoff o
pesquisador afirma que planejamento apenas não bastava, era preciso
administrar estrategicamente, advindo daí a proposta de implementação da
gestão estratégica no TJERJ.
As observações de Certo e Peter (1993, PÁG.06) também foram
utilizadas. Esses autores listaram um conjunto de responsabilidades que os
administradores deveriam assumir para o sucesso da gestão estratégica.
Dentre eles, a equipe da FGVconsulting salientou os seguintes: 1) definir a
missão, 2) formular a filosofia da companhia (a forma como fazemos as coisas
aqui), 3) estabelecer políticas (planos de ação para guiar o desempenho), 4)
estabelecer objetivos, 5) desenvolver a estratégia, 6) planejar a estrutura da
organização, 7) estabelecer procedimentos, 8) estabelecer padrões, 9)
fornecer informação de controle (medir o desempenho global em relação aos
planos e padrões estabelecidos), 10) manter o pessoal ativo.
todos e, assim, o projeto foi iniciado, sem que houvesse nenhum contato direto entre as instâncias administrativas.
28 Apresentação in A reforma do Poder Judiciário no estado do Rio de Janeiro, 2004. 29 Mestre em gestão empresarial e administrador pela Ebape/FGV, pesquisador do Projeto de Fortalecimento e Modernização da Gestão do Poder Judiciário do Rio de Janeiro.
34
Newton Fleury (2004) afirma, ainda, que o modelo gerencial puro,
definido por Abrucio (1998), que vinha sendo implementado em entidades do
setor público, passaria agora a ser orientado por conceitos e práticas há muito
aplicadas nas empresas privadas, como: flexibilização de gestão, foco na
qualidade dos serviços e prioridade às demandas do consumidor.
Nessa linha, o livro de David Osborne e Ted Gabler (1994) -
Reinventando o governo - é citado como síntese e referência do estudo sobre
as novas práticas de gestão adotadas, nos últimos vinte e cinco anos, na
administração pública de países de primeiro mundo. Esses autores postulam
que os problemas nas entidades governamentais não residem nas pessoas,
mas no sistema de gestão, e somente a reforma das instituições e dos
incentivos tornará a burocracia apta a responder às novas demandas quanto à
efetividade, eficácia e eficiência na prestação dos serviços. Eles propõem dois
instrumentos para a transformação dos seus modelos de gestão: orientação
administrativa por missões e comparação entre objetivos formulados versus
resultados alcançados; e antecipação das tendências futuras a partir de uma
atividade não confinada à burocracia, devendo o planejamento estratégico
envolver a sociedade e ser incorporado à cultura dos funcionários.
Direcionados pelo arcabouço teórico exposto brevemente até aqui, a
equipe de consultores da FGV, ao longo do ano de 2003, iniciou um processo
sistematizado de planejamento estratégico na Instituição, que resultou na
formulação de três direcionadores: missão, visão de futuro e políticas básicas
quanto à qualidade, que foram definidas através de workshops com a
Administração Superior passando a figurar em cada unidade organizacional
pertencente à Instituição, através das seguintes enunciações impressas:
Missão: “Resolver os conflitos de interesse que lhe sejam levados pela
população, garantindo as liberdades, assegurando os direitos e promovendo a
paz social”; Visão do Futuro: “Entregar a prestação jurisdicional em tempo
adequado à natureza dos conflitos propostos, obtendo o reconhecimento da
sociedade sobre a contribuição do Judiciário para o exercício democrático da
cidadania e o desenvolvimento harmonioso de todos os segmentos sociais”;
Política da Qualidade para nortear o alcance das duas primeiras diretrizes:
35
“Desenvolver as melhores práticas de gestão, para que os órgãos de prestação
jurisdicional e as unidades administrativas que lhes dão apoio atendam à
missão e à visão estabelecidas para o Poder Judiciário” 30
Tendo como balizadores as diretrizes acima delineadas, a
implementação da gestão estratégica foi desencadeada com o
estabelecimento de um conjunto de focos estratégicos e objetivos
relacionados, com ações desencadeadas no ano de 2004.
Assim, a Comissão de Gestão Estratégica do Poder Judiciário foi criada
(ato executivo nº 4325/2003 – DO-RJ) para viabilizar politicamente a
implementação do planejamento estratégico, bem como para sustentar a
continuidade do processo. Para apoiar a operacionalização de tudo isso, criou-
se ainda a Assessoria de Desenvolvimento Institucional, mais tarde alçada ao
nível de Diretoria-Geral, com a missão de integrar os esforços das diversas
unidades organizacionais na implementação da gestão estratégica como uma
ação dinâmica.
A partir daí, no primeiro ciclo deste processo são traçados os focos
estratégicos para o ano e no ciclo seguinte propõe-se um maior nível de
detalhe do planejamento, quando cada unidade organizacional deve
pormenorizar seus objetivos em nível de metas e indicadores de desempenho,
formulando para cada um deles, o respectivo plano de ação.
Nesse momento, teoricamente, as equipes de cada setor deveriam ser
envolvidas, já que seria necessário, ainda, o detalhamento das ações de
implementação em termos de responsabilidades, custos e resultados
esperados. Isso implicaria numa consequente política de desenvolvimento
gerencial que não efetivou-se, o que tornava o processo extremamente
centralizado e burocrático.
O cumprimento das ações é controlado a partir de uma rotina
administrativa que estabeleceu a obrigatoriedade de todas as Diretorias-Gerais
30 Direcionadores atualizados. Nova redação em vigor no ano de 2008: MISSÃO DO PODER JUDICIÁRIO: “Resolver os conflitos de interesses em tempo adequado à sua natureza.” VISÃO DO PODER JUDICIÁRIO: “Obter o reconhecimento da sociedade sobre a contribuição do PJERJ para o exercício democrático da cidadania.”; VALORES:• Conhecimento atualizado;• Ética;• Objetividade; • Melhoria contínua;• Foco no usuário;• Busca de conciliação para solução de conflitos;• Comprometimento; • Transparência; POLÍTICA DA QUALIDADE DO PJERJ: “Desenvolver continuamente
36
consolidarem e encaminharem à Diretoria de Desenvolvimento Institucional
trimestralmente o RIGER (Relatório Gerencial).
O modelo adotado pela equipe FGV foi denominado de “linha de frente-
retaguarda”, que através de uma abordagem sistêmica, dito por Newton Fleury,
baseia-se no princípio de que tudo na vida é inter-relacionado e
interdependente. O pesquisador cita Emery (1987): “Sistema é uma entidade
composta de partes relacionadas, direcionada para uma atividade dotada de
propósito”.
A partir daí, o principal diagnóstico estabelecido pela equipe da
consultoria foi o de que não obstante a existência de amplo aparato legal
necessário à fundamentação das decisões dos magistrados, não havia
equivalente aparato administrativo. Afirmava-se que a carência normativa
administrativa era em parte provida por instrumentos institucionais
(Resoluções, Atos Normativos, Atos Executivos, Portarias), mas que estes não
eram perfeitamente adequados à regulamentação administrativa. Surgiu daí o
modelo do Sistema Normativo Administrativo, que mais tarde ficou conhecido
na Instituição como SIGA (Sistema Integrado de Gestão), no qual constavam
as rotinas administrativas descritas em detalhes a partir de um modelo
padronizado (RAD - Rotina Administrativa). Serventuários de diversas áreas
eram designados pelas suas chefias a participarem de grupos de elaboração
de RAD. Essa proposta, segundo a equipe da consultoria, era adequada à
forte cultura normativa existente no Judiciário.
Essa busca incessante por padronização, aliás, é que permitiu que a
ideia de certificar unidades do TJERJ na atividade-fim com base na NBR ISO
9001:2000 se tornasse o carro-chefe do projeto de modernização. Então, na
terceira fase do projeto de Fortalecimento e Modernização da Gestão do Poder
Judiciário, realizada entre outubro de 2003 e setembro de 2004, a
implementação do sistema de gestão da qualidade em três unidades
organizacionais, uma administrativa e duas jurisdicionais de primeira e
segunda instância respectivamente, foi levada a termo.
as melhores práticas de gestão para que as unidades organizacionais do PJERJ e seus respectivos Magistrados e Servidores cumpram a missão, a fim de alcançar a visão estabelecida.”
37
O foco, antes na implementação da gestão estratégica, passou quase
que completamente aos processos de trabalho relacionados à busca da
certificação na 18ª Câmara Cível, 18ª Vara Cível e EMERJ. O escopo do
projeto estava restrito à gestão administrativa dos órgãos prestacionais, não
sendo objeto do processo de certificação a atividade de pronunciamento
judicial, que é de livre convencimento dos magistrados. Assim, as atividades de
gerenciamento dos Cartórios, no Juízo, e da Secretaria da Câmara, na Câmara
Cível, foram desenvolvidas segundo os critérios da norma.
Era extenso o processo utilizado pela equipe de consultores para a
preparação das unidades organizacionais para a certificação, incluindo: a
capacitação na NBR ISO 9001:2000, a elaboração de todas as rotinas
administrativas relacionadas aos processos de trabalho e a implementação de
procedimentos para o atendimento a cada um dos requisitos definidos para
sistemas de gestão da qualidade, entre outros. Mas no ano de 2004, as
unidades escolhidas tiveram menos de seis meses entre o início da
preparação e a primeira auditoria. A 18ª Vara Cível inicialmente escolhida para
a tarefa foi retirada do projeto e, em seu lugar, colocou-se a 13ª Vara Cível, à
época considerada mais adequada para atuar como pioneira na tentativa de
busca pela certificação. No ano de 2005, na chamada fase 2, a 18ª Vara Cível,
com uma nova escrivã e um novo juiz titular, voltou a figurar entre as unidades
que deveriam multiplicar o modelo implementado na 13ª Vara Cível.
Voltando à questão exemplo apresentada por Barbosa (2001) e citada
anteriormente31, que coloca o como implementar programas de qualidade em
administrações permeadas pelos valores já descritos, posso afirmar o seguinte:
no TJERJ implementou-se a gestão da qualidade com base na NBR ISO
9001:2000 a partir de uma grande estrutura interna voltada e construída
exclusivamente para o controle dos processos, incluindo aí as regulares
31 Questão apresentada por Barbosa (2001) quando discorre sobre o valor “instrumental” do mapeamento da cultura administrativa, vista sobre um olhar antropológico. Essa autora demostra como esse mapeamento pode nos fornecer um instrumento de navegação social, permitindo que coloquemos frente a frente os valores e lógicas construídos com os novos valores e lógicas que gostaríamos de ver enfatizados ou presentes no cotidiano da organização: Considerando os pressupostos teóricos e técnicos dos programas de qualidade, seria interessante contrapor algumas práticas administrativas no Brasil. Como um programa cuja maioria dos pressupostos se baseia em uma concepção de longo prazo pode ser implementado numa sociedade que em regra privilegia o
38
auditorias de certificação, acompanhamento e manutenção, que não deixavam
espaço para soluções informais. O processo contava com forte participação da
equipe de consultores em todos os processos relacionados à certificação,
tornando-se um empreendimento que tem sua eficácia posta em xeque na
medida em que ocorre a ampliação do escopo do projeto de certificação.
A busca pela padronização, no curso do projeto modernizante, torna-se
importante esclarecer que a NBR ISO 9001:2000 trata da implementação de
um sistema de gestão da qualidade que tem foco no atendimento dos
requisitos estabelecidos pelo cliente, ou seja, estabelece-se uma espécie de
contrato entre os prestadores de serviço e os consumidores/clientes. A
Administração Superior têm depositado grande energia na proposta porque
entende que esse modelo pode auxiliar a melhoraria da visão da sociedade
sobre o Judiciário de forma mais efetiva e aparente que aquela que a
implementação da gestão estratégica permitiria. Há uma crença na
possibilidade da implantação de tal sistema abreviar o tempo de duração do
processo judicial por meio da racionalização e da simplificação de
procedimentos.
Assim, as primeiras auditorias foram realizadas em dezembro de 2004
por profissionais da Fundação Carlos Alberto Vanzolini, de São Paulo. Depois
de atestarem a qualidade dos serviços prestados, os auditores recomendaram
a certificação dos sistemas de gestão, com base na NBR ISO 9001. Então, em
19 de janeiro de 2005, três unidades do Poder Judiciário Estadual receberam
os certificados de qualidade NBR ISO 9001: 18ª Câmara Cível, 13ª Vara Cível
e EMERJ. A solenidade reuniu a Administração do TJRJ, os serventuários dos
locais contemplados, representantes das Fundações Carlos Alberto Vanzolini e
Getúlio Vargas, entre outros, no Salão Nobre da Presidência do Tribunal, onde
Miguel Pachá, presidente à época, qualificava o feito como “inédita conquista
do Judiciário brasileiro”, discursando sobre do pioneirismo na obtenção desse
reconhecimento no âmbito nacional.
Na gestão seguinte (biênio 2005/2006), o presidente Sérgio Cavalieri,
declarava os novos planos do TJRJ de obter, ainda naquele biênio, o
curto prazo, que não valoriza o planejamento e cujos “heróis organizacionais” são os chamados
39
certificado ISO 9001:2000 de dez outras unidades organizacionais para a
perpetuação da excelência já alcançada. Durante a solenidade, o Des. Jessé
Torres, integrante da Comissão de Gestão Estratégica do Tribunal, classificava
a certificação como “um ato extraordinário” que marcava o início de uma
jornada, que colocaria o TJRJ no “seleto grupo de entidades públicas
capacitadas e merecedoras de um certificado internacional de qualidade”.
Ao final da terceira etapa dos trabalhos da consultoria, a equipe da
FGVconsulting divulgou32 a realização das seguintes atividades de consultoria:
� Orientação e acompanhamento da implementação da estrutura
organizacional aprovada, com base na proposta do novo modelo
Organizacional Integrado Idealizado do Poder Judiciário;
� Elaboração e implementação de um sistema de gestão, com base na
Norma Internacional NBR ISO 9001:2000, na EMERJ, 18ª Câmara Cível,
na 18ª Vara Cível e na 13ª Vara Cível;
� Descrição das competências administrativas de todas as unidades
organizacionais do Poder Judiciário, de modo a compor o Regimento
Interno do sistema Administrativo Judiciário;
� Auxílio no processo de fortalecimento da infra-estrutura de sistemas de
tecnologia da informação;
� Continuidade à implementação da Diretoria Geral de Gestão de Pessoas e
da Diretoria Geral de Logística;
� Elaboração da matriz de competência administrativa e judiciária;
� Capacitação de 400 servidores nas dimensões técnica e comportamental,
com o objetivo de prover os instrumentos necessários ao processo de
mudança.
Ocorreu, ainda, ao longo desse período a realização do curso de pós-
graduação em Administração Judiciária, elaborado pela Fundação Getúlio
Vargas e voltado para os serventuários ocupantes de cargos de confiança na
área administrativa da Instituição. Segundo a equipe da consultoria seu
objetivo era prover os servidores de visão estratégica sobre a gestão pública,
envolvendo aspectos técnico-profissionais e ético-comportamentais (definidos
“apagadores de incêndio”?
40
como competência pessoal). Além de “desenvolver uma capacidade de
coordenar ações gerenciais que favorecessem a obtenção de ganhos de
produtividade e a melhoria da efetividade das ações do PJERJ”. Duas turmas
foram formadas, a primeira realizou-se de set/2002 a nov/2003, com 38
servidores e a segunda de out/2003 a nov/2004, com 39 servidores.
Nessa oportunidade, a administração estratégica por objetivos, era
apresentada pela equipe técnica da FGVconsulting como o macro instrumento
de mudança e a chamada capacitação do quadro funcional como seu
viabilizador.
O que podemos concluir até aqui é que as ações realizadas e
coordenadas pela equipe FGV guardam forte relação com o modelo de
gerencialismo puro descrito inicialmente neste trabalho, onde grande ênfase é
dada à utilização de instrumentos gerenciais e à definição dos objetivos
organizacionais, com foco nos pressupostos da administração científica.
E isso não parece ser uma novidade, já que não podemos esquecer que
o manageralism, como era chamado, foi indicado por diversos autores como o
propulsor inicial das grandes mudanças por que ainda hoje passa o setor
público.
2.2 - FATORES COMPLICADORES: CULTURA ORGANIZACIONAL E GIGANTISMO
A primeira etapa do processo de modernização da gestão que se iniciou
no PJERJ a partir do convênio com a consultoria FGV guarda uma enorme
complexidade. Em primeiro lugar, pela diferença de valores existente entre
todos aqueles que discutiam a reforma33, melhor dizendo, pela diferença do
significado atribuído a reforma por cada um dos agentes envolvidos no
processo. Há diferenças significativas com relação ao que se espera ou não do
movimento em questão, assim como, diversidade de interesses, sejam eles
individuais ou grupais. Podemos falar também em desinteresse ou até
desconhecimento total do fato. A questão é que mesmo dentro dos grupos
32 Idem. 33 A reforma administrativa é o terceiro eixo da Reforma do Judiciário em curso. Existe alguma confusão entre elas quando se debate o assunto. Aqui me refiro à reforma administrativa, que implica reestruturação das áreas, estabelecimento de novas políticas e normas.
41
identificados pelo senso comum - serventuários, chefes de serviço e diretores,
juízes e desembargadores e consultores - é arriscado buscar uma atribuição
de significado única34.
Minimamente, porém, é possível dizer que os magistrados, até por conta
do acirrado debate a respeito do controle externo do Judiciário e,
principalmente, por conta da súmula vinculante, apresentavam-se bem mais
inseridos na discussão dos aspectos legais envolvidos na Reforma do
Judiciário em si, uma vez que haveria a partir daí repercussões na atuação
desse grupo. A reforma administrativa, porém, atingiu mais diretamente os
serventuários e os gestores da área administrativa, pouco alterando a rotina
dos gabinetes dos magistrados.
O segregacionismo entre esses dois grupos, serventuários e
magistrados, é muito forte dentro da Instituição. Há uma enorme diferença de
status entre as duas classes. E essa situação, admitida por todos como
danosa para a administração da Casa, surge sempre envolta em tabus, com
ares de segredo ou piada, nunca é considerada como foco de debate e
mudança organizacional. Esse aspecto é particularmente interessante ao
observamos as reflexões de Morgan (1996) que afirma que quando um grupo
de alto nível de status interage com outro de baixo status, ou quando grupos
com atitudes ocupacionais muito diferentes são colocados em relação de
dependência, as organizações frequentemente se tornam vítimas por conta
desse tipo de “guerra cultural”.
De fato, essa afirmação cai como uma luva quando nos colocamos
diante das bases históricas e culturais que formam a gestão de pessoas no
Poder Judiciário. São gerações de conflitos, que vêm perpetuando separações
antagônicas no ambiente de trabalho que nenhuma dose de conciliação e
técnica administrativa parecem capazes de vencer. E a conclusão de Morgan
(1996) nos acrescenta um prognóstico complicador, que me parece
extremamente familiar: é que nessas situações os verdadeiros conflitos
34 Porque as organizações não são condicionadas apenas pelos seus respectivos ambientes, são também moldadas pelos interesses inconscientes dos seus membros e pelas forças inconscientes que determinam as sociedades nas quais eles se inserem. Freqüentemente existem sistemas de valores que competem entre si e que criam um mosaico de realidades organizacionais em lugar de uma cultura corporativa uniforme (Morgan, 1996)
42
tendem a ser encobertos levando a organização a uma situação em que ela se
torna cada vez mais incapaz de lidar com os problemas reais.
Nesse círculo vicioso de conflito entre classes, com frequência, o grupo
de serventuários é levado à certeza de que as decisões do grupo gerencial têm
caráter muito mais político, que administrativo. Pensamento, aliás, típico na
esfera pública e que fez com que boa parte das ações realizadas durante a
reforma administrativa fosse interpretada por serventuários e gestores como
mero escape, ações “para inglês ver”.
Dessa forma, a implantação do modelo foi muitas vezes garantida pelo
alto grau de hierarquização presente na esfera do Judiciário e,
substantivamente, no curso do projeto.
Não poderia ser diferente, visto que a Instituição Judiciária, não só neste
aspecto, mas em tantos outros, guarda forte relação com os códigos de
conduta presentes na própria sociedade brasileira. A cultura aqui aparece não
como um “poder” de criar comportamentos, mas como um contexto (GEERTZ,
1989) que nos permite afirmar que certos aspectos de nossa história
influenciaram decisivamente a construção de nosso imaginário social e
geraram a partir daí significativos reflexos no mundo organizacional. O que
quero dizer é que não existe país capaz de tecer, por exemplo, relações
autoritárias em termos de seu sistema político e, ao mesmo tempo, tecer
relações democráticas em outros planos sociais, como o do mundo do trabalho
ou da família. Assim, aparece como um aspecto fundamental na vivência
organizacional brasileira, a qualidade das relações de autoridade - advindas da
figura paterna - dentro das organizações (VASCONCELOS, 1997).
Essas relações de autoridade ancoram-se em estruturas históricas
herdadas de um passado colonial ainda não superado e são descritas por Da
Matta (1997), através do rito da autoridade - na sua sociologia do dilema
brasileiro – onde se encontra como característica do sistema uma distinção
básica entre indivíduo e pessoa como duas formas de conceber o universo
social e de nele agir. Este comportamento é decisivamente presente nas
Instituições Judiciárias, não obstante ao fato da ideologia igualitária e
43
participativa permear recorrentemente os discursos oficiais e as práticas
administrativas.
Esse aspecto faz surgir o paradoxo fundamental do processo de
modernização da gestão no PJERJ e o principal fator complicador para o
sucesso do empreendimento: ao buscar efetivamente abandonar o modelo
burocrático, tempo e dinheiro são investidos em treinamento, desenvolvimento
de novas lideranças, que são incentivados a trabalhar com menos burocracia,
mais profissionalismo e flexibilidade. No entanto, quando se inicia na prática a
utilização dos mecanismos de gestão estratégica, gerência participativa e
distribuição de responsabilidades, as lideranças formais ou tradicionais, que
muitas vezes incentivaram e investiram nesses movimentos, produzindo um
forte e presente discurso ideológico, inviabilizam consciente ou
inconscientemente esses novos mecanismos de gestão.
Esse fato coloca em risco toda a efetividade do processo de mudança
organizacional e gera descrença do público interno na capacidade da utilização
de novas técnicas de gestão produzir mudança real.
Outro fator complicador diz respeito à característica descontinuidade
administrativa no serviço público, que se apresenta como um forte obstáculo a
projetos dessa natureza. Torna-o mais complexo porque historicamente os
grupos que por diversos motivos se opõem as ações em curso ancoram-se no
pensamento de que “logo isso passa”.
Esse último fato nos dá uma pista interessante a respeito do que coloca
Barbosa (2001) quando discorre sobre o valor “instrumental” do mapeamento
da cultura administrativa, vista sobre um olhar antropológico. Essa autora
demostra como esse mapeamento pode nos fornecer um instrumento de
navegação social, permitindo que coloquemos frente a frente os valores e
lógicas construídos com os novos valores e lógicas que gostaríamos de ver
enfatizados ou presentes no cotidiano da organização:
Considerando os pressupostos teóricos e
técnicos dos programas de qualidade, seria
interessante contrapor algumas práticas
administrativas no Brasil. Como um
programa cuja maioria dos pressupostos se
44
baseia em uma concepção de longo prazo
pode ser implementado numa sociedade
que em regra privilegia o curto prazo, que
não valoriza o planejamento e cujos “heróis
organizacionais” são os chamados
“apagadores de incêndio”?
(BARBOSA, 2001, PÁG.143)
A questão colocada é desafiadora e pertinente. Porque, se por um lado,
as palavras de ordem da administração do TJERJ, engrandecidas em
discursos oficiais, têm sido controle e planejamento, por outro, na prática diária
os projetos solicitados são “pra ontem”, e sua implementação continua sendo
exigida dentro do tempo de gestão da Administração que os solicitou, que fica
por apenas dois anos. Obviamente, o tempo político não é acompanhado pelo
tempo de fato necessário para que projetos alcancem resultados consistentes.
Assim, apesar da Administração Superior no TJERJ vir conseguindo
evitar, pelo menos no nível das macro estratégias de mudança, a
descontinuidade do projeto de modernização, que já alcança onze anos,
mantendo viva a proposta de padronização de procedimentos, isto não tem,
entretanto, garantido a efetividade das práticas de gestão estratégica e de
projetos. Há retrocessos freqüentes, em especial, nos aspectos relacionados à
equilibração entre escopo, custo, prazo e qualidade dos projetos, o que muitas
vezes inviabiliza a capacidade dos projetos de produzir melhorias significativas
na prestação jurisdicional.
Outro importante fator que compõe a complexidade do processo, é a
organização judiciária caracterizada pelo gigantismo e diversidade de espaços
que coexistem na Instituição35. O quadro funcional é composto por mais de
15.000 serventuários e cerca de 1000 magistrados, entre juízes e
desembargadores, que se encontram distribuídos por todo o estado do Rio de
Janeiro. A distribuição espacial dos diversos fóruns, em especial o central, é
comparada a um labirinto.
35 A questão da organização judiciária é estabelecida em lei estadual (CODJERJ). Alguns aspectos básicos dessa organização estão apresentados nos anexos.
45
Certa vez ouvi um usuário comentar a arquitetura do prédio referindo-se
a ela como “o retrato da justiça brasileira”. É fato que não apenas usuários,
mas também servidores, sentem-se perdidos, não só espacialmente, mas
tecnicamente diante da dificuldade de compreender o andamento processual e
a gestão de recursos. Essa questão é frequentemente observada no
atendimento dos Juizados Especiais, onde não é obrigatória a contratação do
advogado. Os serventuários destes Juizados relatam a dificuldade em orientar
usuários sobre o andamento de seus processos. O atendimento ao balcão
nessas unidades é tido como estressante. A parte que não se faz representar
por advogado não compreende o trâmite processual e culpa o serventuário, a
justiça e o país.
Conclui-se que o empreendimento ou investimento para modernizar a
gestão do PJERJ não é medida simples ou de rápida resolução, dada imensa
estrutura em xeque. A cultura organizacional, a descontinuidade administrativa
e o gigantismo institucional colocam-se muitas vezes como obstáculos ao
processo de mudança no sistema de administração judiciário, tornando a
equilibração escopo, custo, prazo e qualidade em projetos um grande desafio.
2.3 – TRANSFORMAÇÃO CULTURAL EM SALAS DE AULA? – LIMITES E POSSIBILIDADES
Gurgel (2003) pergunta-se sobre o efetivo poder da educação na
formação da consciência. E afirma que seja como meio de propagar a cultura
dominante, seja como adestradora, o espaço da sala de aula, ao tratar das
questões colocadas pela vida social, ao se tornar material, torna-se formador
da consciência social. É uma visão da escola como aparelho ideológico do
Estado. Mas acrescenta a sua reflexão a seguinte questão: Se na escola
podemos, com algum resultado, transformar e promover mudanças reais.
O fato é que a questão da incompetência dos servidores é apresentada
como um dos pilares ideológicos da reforma administrativa e a sala de aula foi
considerada espaço privilegiado na busca da transformação pretendida.
A capacitação do quadro funcional, considerada estratégica para o
sucesso do projeto, ia ao encontro de uma consciência social dominante sobre
46
o tema, que culpa o despreparo e o baixo comprometimento do servidor
público pelos maus serviços prestados.
O objetivo geral desta etapa do projeto era “criar condições para o
desenvolvimento institucional por meio da capacitação do seu quadro
funcional, permitindo a melhoria de seu desempenho”. O objetivo específico
estava centrado na proposta de implementação da gestão estratégica no
TJERJ, onde a questão da reforma administrativa era recorrentemente
colocada no cerne da questão.
Um breve resumo sobre a reforma administrativa que ocorria na Casa e
suas principais motivações36 era reproduzido nas salas de aula. O texto abaixo
demonstra alguns aspectos importantes do tema, por isso reproduzo um trecho
que considero fundamental para a análise, lembrando que à época estava em
curso intenso debate sobre a Proposta de Emenda Constitucional relativa à
Reforma do Judiciário, incluindo o polêmico mecanismo de controle externo,
hoje já aprovado e implementado:
“A Constituição de 1988 sinaliza para uma
das possibilidades de efetivação (do
exercício direto do poder pelo povo) ao criar
e ampliar controles sobre os poderes
públicos.
Um fato resulta do manejo desses controles,
após quinze anos de aplicação da
Constituição: o exercício dos novos direitos
e o controle dos eventuais desvios ou
abusos se fazem por intermédio do
Judiciário, que, já antes desprovido de
meios, vê-se provocado por grande volume
acrescido de demandas
Recrudescem os pontos de estrangulamento
do sistema e, em face deles, a insatisfação
da sociedade cresce porque cresceu a
distância entre a estrutura instalada do
36 Ver FGV. A Reforma do Poder Judiciário no estado do Rio de Janeiro, 2004
47
sistema e a sua capacidade para atender à
nova demanda.
Suspeita-se de que são inoperantes os
mecanismos de controle interno do sistema
É inegável que se cristalizou na opinião
pública o consenso de que o controle
externo é, ao menos, uma tentativa que se
deve promover. A sensação de Justiça
ineficiente transborda da síntese popular do
“ganha, mas não leva”.
O sistema está posto em xeque. A pergunta
que o cidadão se faz: quem responde pelo
fato de haver o Estado empenhado tempo e
meios, incluindo profissionais de
remuneração maior do que a média, para
chegar ao impasse ou à fraude, mantendo
desatendido o titular de um direito
reconhecido?
A Resposta: todos e cada um dos
seguimentos da Justiça são responsáveis; o
Estado é responsável.
Proposição: é necessário evitar que a
Justiça gaste o tempo e o dinheiro do
contribuinte para mergulhar em
desorientação ainda maior do que aquela
que levou as partes ao litígo.
Reação: reformar o sistema a começar do
vértice da pirâmide, onde está o Poder
Judiciário. Os administradores dos tribunais
estão disto conscientes e, na medida dos
meios disponíveis ou mobilizáveis, estão
investindo em ações que repercutem sobre
o desempenho de todo o sistema. Começam
na seriedade do recrutamento e seleção de
seus agentes, passam pela possível
racionalização de normas e procedimentos a
que estão sujeitas suas atividades, e
incluem a remodelagem de estruturas e
processos de gestão.
48
Objetivos: adoção de medidas de nível
gerencial e operacional do sistema de
distribuição de Justiça, com o fim de dotá-lo
de presteza e objetividade, sem prejuízo das
garantias individuais; definição de
prioridades estimulantes do funcionamento
integrado das funções essenciais à Justiça;
cooperação entre os órgãos gestores
dessas funções; aplicação de medidas
preventivas e corretivas de desvios na
execução.
No Tribunal de Justiça do Estado do Rio de
Janeiro o foco tem estado direcionado para
tais finalidades nos últimos doze anos. E a
partir de 2001 com um novo e decisivo
parceiro. Celebrou-se convênio com a
Fundação Getúlio Vargas, não mais para
apenas estudar o problema, mas para
encontrar e implementar soluções.
Varas e Câmaras julgadoras estão sendo
preparadas em busca de um modelo que
permite a excelência de gestão, mediante a
certificação ISO 9001:2000. Este talvez seja
o adequado “controle externo”, porque
realizado por auditorias independentes,
tendo como parâmetros normas técnicas de
reconhecimento internacional, sem qualquer
conotação política ou tonalidade ideológica.”
(FAVER E PACHÁ, 2004, PÁG.19-23) 37
Na produção do discurso ideológico, os aspectos políticos do sistema
não são abordados pelo discurso oficial, sua magnitude é limitada às questões
técnicas específicas e dispersas, como a escassez de recursos financeiros
para determinadas obras e projetos, a carência de recursos humanos
37 Marcus Faver (Presidente do TJRJ no biênio 2001-2002) e Miguel Pachá (Presidente do TJRJ no biênio 2003-2004) A nova gestão do Poder Judiciário in A reforma do Poder Judiciário no estado do Rio de Janeiro, 2004)
49
qualificados para a implantação de propostas, a incapacidade de atender o
crescimento da demanda, dentre outros. Há uma grande ênfase dada às
questões relativas à gestão administrativa.
Assim, o “Programa de Capacitação” elaborado totalizou cerca de 40
horas-aula. Várias turmas foram formadas e até o final de 2004 mais de 400
serventuários já haviam participado das atividades que dividiram-se nos
seguintes módulos: “Qualidade no Atendimento”, “Gestão por processos de
trabalho”, “Gestão de Custos e Resultados”, “Principais Ferramentas da
Qualidade”, “Chefia, liderança e Trabalho em equipe” e, por último,
“Criatividade, Inovação e Empreendedorismo no Serviço Público”. Em seu
conteúdo abordavam-se gestão estratégica e desempenho organizacional, e
de uma maneira geral tinham como objetivo criar condições para o
desenvolvimento institucional, a partir do desenvolvimento de habilidades e
competências gerenciais no uso dos instrumentos de formulação de
estratégias organizacionais e do conhecimento sobre a instrumentalidade
técnica do planejamento e da gestão estratégicas.
A questão da “profissionalização” dos servidores públicos é, sem dúvida,
uma das questões mais pregoadas nesses processos relacionados às
reformas. Os mais antigos Desembargadores da instituição colocavam
recorrentemente essa questão, trazendo à luz o princípio da eficiência
estabelecido na Emenda Constitucional 19/98, que segundo eles promoveu
alterações consideráveis no âmbito da Administração Pública e na sua relação
com os servidores e os agentes políticos. A interpretação do artigo 41, em seu
inciso III, no qual surge a possibilidade de perda do cargo público pelo servidor
estável mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho, era
feita no sentido de elevar o nível de participação e envolvimento dos servidores
com as metas administrativas. Essa participação era frequentemente
percebida como inadequada e por conta dessa percepção, a Administração
Superior declarava ter elegido como filosofia o estabelecimento do foco
prioritário nas pessoas, buscando disseminar o conceito de gestão
compartilhada, “através da conscientização e capacitação dos magistrados e
servidores”.
50
Essa visão sobre a profissionalização do quadro funcional ser o caminho
para o sucesso do projeto de fortalecimento e modernização de gestão, forte e
presente também na Emenda Constitucional já citada, gerou na Administração
Superior a crença de que as Escolas da Magistratura e de Administração
Judiciária, deveriam tornar-se “celeiro de transformação cultural”38. Era
evidente para a cúpula da Instituição, além de ser defendido pela equipe
técnica da consultoria, que não se podia pensar em mudança cultural no
Judiciário se esta não começasse pela sala de aula.
Esse posicionamento tanto da consultoria quanto da Administração
demonstra dois importantes aspectos da produção ideológica relacionada à
reforma. O primeiro é que, frequentemente, identifica-se à reação ao processo
de mudança como pura resistência, o fato é, inclusive, considerado como o
principal obstáculo a ser vencido. Em segundo lugar, acredita-se que a simples
enunciação de técnicas ou comportamentos desejados, em especial em
treinamentos, possa modificar as crenças e os valores que orientam as ações
dos indivíduos no dia-a-dia da organização.
Dessa forma, dentre os motivos declarados para o sucesso do projeto
pela equipe de consultores era considerado o fato de que ele não estava
restrito aos aspectos da estrutura organizacional, mas abarcava também
transformações comportamentais e culturais na Instituição. Eles afirmavam que
provavelmente o maior movimento estivesse ocorrendo justamente na
dimensão cultural.
Ao concluir que os resultados dos programas de capacitação já podiam
ser observados no cotidiano do Poder Judiciário, um consultor escreveu: “a
utilização de termos como “eficiência e eficácia”, “árvore de processos”,
“indicadores de desempenho” e outros mostra que os conteúdos foram
absorvidos e começam a ser aplicados. Hoje, a maioria dos serventuários
entende claramente a diferença entre um “processo de trabalho” e um
“processo administrativo ou judicial” e aplica no seu cotidiano técnicas e
ferramentas apreendidas nos programas de capacitação desenvolvidos” 39
38 Ver FGV. A Reforma do Poder Judiciário no estado do Rio de Janeiro, 2004. 39 Idem.
51
O movimento cultural citado pelo consultor estava relacionado mais à
utilização de vocabulário condizente com tecnologias relacionadas à gestão
dos processos de trabalho, ou à abertura para a sua utilização que à mudança
cultural relacionada a novos valores ou padrões de comportamento e relações
interpessoais.
O que observamos a partir desse fato, é que a “cultura da Casa” é
colocada não apenas como uma variável, mas como algo que a organização
possui e que pode ser manipulável e neutralizável por processos regulatórios
ou educacionais.
Como analisou Barbosa (2001), ocorre aqui a típica migração do
conceito antropológico de cultura para a teoria da administração, fazendo com
que ele passe a apresentar na prática administrativa um caráter extremamente
substantivo que o transforma em uma tecnologia gerencial de intervenção na
realidade. Cultura aqui obedece a lógica pragmática e instrumental existente
na administração, é vista como um empecilho à mudança, algo que precisa ser
removido ou modificado para que se possa avançar.
A criação do Departamento de Desenvolvimento de Pessoas durante a
reestruturação organizacional, em especial o conjunto de macro-atribuições
que a ele foi designado, deixa clara essa visão instrumentalizadora do conceito
de cultura organizacional para intervenção na realidade, quando entrega a este
Departamento a curiosa tarefa de “remover barreiras culturais que dificultem o
alcance dos objetivos institucionais”.
Apesar desse último aspecto, não havia, além da preocupação em levar
à sala de aula todos os servidores - tornando inclusive obrigatória a realização
de trinta horas anuais em capacitação para cada um dos mais de 15.000
serventuários do Poder Judiciário - nenhuma estratégia específica para a
mudança cultural ou comportamental enunciada e tida como fundamental.
A quase totalidade das atividades eram voltadas para conteúdos
relacionados a novas tecnologias gerenciais, focalizando mais instrumentos de
gestão de processos de trabalho que aqueles voltados para a gestão de
pessoas.
52
A principal discussão à época da finalização de cada uma das turmas
concentrava-se na distância entre os conhecimentos e técnicas de gestão
apresentadas e a realidade e especificidade do trabalho na Justiça. Este era
inclusive um ponto recorrentemente levantado nas reuniões e treinamentos
realizados pela consultoria.
Nesse sentido, ocorre aqui o oposto do que conclui Gurgel (2003)
quando constata o forte argumento presente nas tecnologias de gestão
contemporânea e os sinais de sua capacidade de persuasão para a formação
da consciência dos futuros gestores. Não há dúvida de que os cursos e
conteúdos escolhidos faziam parte de uma óbvia tentativa de formar tal
consciência, mas aqui, na esfera pública, essa tentativa falha. Os argumentos
técnicos e os apelos constantes por eficácia e eficiência não alcançam os
gestores públicos, e não porque estes não estejam imbuídos de tal propósito,
mas porque a experiência os tem demonstrado que o elemento preponderante
ali não é técnico.
Mais uma vez, surge o paradoxo presente no projeto de modernização.
A tentativa de ocultamento da realidade que produz um permanente discurso
de abandono ao modelo burocrático, incentivando gestores públicos a
trabalhar com novas técnicas de gestão e mais flexibilidade, “não pega”. E
esse fato ocorre porque os pressupostos do modelo de gestão estratégica não
“combinam” com a prática estabelecida historicamente na Instituição, que leva
as lideranças formais ou tradicionais a refutarem a aplicação desses novos
mecanismos por questões políticas, que invariavelmente prevalecem sobre
questões técnicas na administração pública.
De fato, no curso do projeto de modernização da gestão do PJERJ, a
Escola de Governo (Escola de Administração Judiciária) tornou-se um espaço
privilegiado de questionamentos, que freqüentemente deixavam expostas as
contradições do modelo proposto e as dúvidas sobre suas possibilidades de
contribuição efetiva para uma prestação jurisdicional mais ágil e eficiente.
53
2.4 – CARACTERÍSTICAS E CONCLUSÕES SOBRE A PRIMEIRA ETAPA DO PROJETO
Há aqui algumas questões a ressaltar sobre as características do curso
do projeto modernizante, que certamente facilitam a compreensão a respeito
das reações consequentes 1ª) A forte similaridade entre essa fase do processo
de modernização do TJERJ com o segundo modelo de manegeralism descrito
por Abrucio (1999), através do consumerism, modelo este também defendido
na plataforma de ação da reforma gerencial do Estado brasileiro iniciada em
1995; 2ª) A crítica realizada por diversos agentes organizacionais, entendida e
interpretada como “resistência à mudança”, não é diferente daquela
apresentada na descrição das críticas ao consumerism apresentadas por
Abrucio (1999) e descritas no início deste estudo, ou seja, a percepção de que
existe uma diferença entre o consumidor de bens no mercado e o “consumidor”
dos serviços públicos; 3º) Tornou-se crescente, à medida em que se
concretizava o projeto ISO, o sentimento de que a criação de “ilhas de
excelência” no interior da Instituição não representava a melhor estratégia para
a busca da modernização, já que colocava em xeque a questão da equidade
na prestação dos serviços públicos.
Com relação à segunda questão destacada, segundo Abrucio (1999), o
conceito de consumidor de serviços públicos provocou uma crítica geral porque
se percebia maior complexidade na relação do prestador de serviço público
com o “consumidor”. Esta relação não obedece ao puro modelo de decisão de
compra vigente no mercado, já que muitos serviços públicos tem caráter
compulsório, não permitindo escolha, o que se aplica perfeitamente ao
Judiciário. Tal fato era frequentemente apontado por muitos serventuários
quando defendiam que não deveriam estar sujeitos a requisitos do cliente, mas
sim a direitos e deveres relacionados ao Estado e aos cidadãos que
procuravam a Justiça quando já não era mais possível resolver amigavelmente
os conflitos que lhes surgiam. Havia inclusive a hipótese de serem esses
“clientes” criminosos, no caso dos processos de trabalho executados por Varas
Criminais. Certamente neste caso os requisitos da qualidade estariam
relacionados a direitos humanos e não a requisitos do “cliente”.
54
A terceira questão aparece aqui através de um questionamento que
apresenta a mesma roupagem daquela descrita nos modelos teóricos
analisados por Abrucio, ou seja, a busca pelo modelo de qualidade como
forma de competição no serviço público torna-se foco de críticas, uma vez que
pode provocar a quebra do princípio da equidade entre unidades
organizacionais que possuem a mesma finalidade. O pressuposto do modelo
de competição é de que os consumidores podem escolher a unidade de
serviço público de maior qualidade. Contudo esse pressuposto nem sempre é
verdadeiro40, em especial na prestação jurisdicional.
A substituição do conceito de consumidor pelo de usuário e mais tarde
pelo de cidadão foi defendida por diversos magistrados e serventuários do
TJERJ ao longo do processo, assim como, na evolução do manegeralism
inglês que fez surgir o terceiro modelo apresentado por Abrucio: o public
service orientation, que tinha como principal objetivo a equidade e o
accountability41, voltando-se para o cidadão. Conceito este considerado mais
amplo que o de consumidor, pois implicava direitos e deveres e não só
liberdade de escolher serviços públicos.
Nesse ponto cabe ressaltar que o autor deixa claro que embora o public
service orientation faça sérias críticas ao gerencialismo puro e ao consumerism
ele não descarta as ideias desenvolvidas no ambito do public management.
Porque apesar das discussões sobre eficiência, qualidade, avaliação de
desempenho, flexibilidade gerencial, planejamento estratégico não serem
negadas, há uma tentativa de aperfeiçoá-las em um contexto em que o
referencial da esfera pública é o mais importante.
E de fato as reações ao modelo apresentado pela equipe FGV me
pareceram em muitos casos não mera resistência às mudanças, mas essa
tentativa de aperfeiçoar a abordagem para que ela tivesse sentido e
40 Abrucio (1996) afirma que a existência de obstáculos geográficos e financeiros dificultam o acesso a todas as unidades do serviço público e que além disso, se todos os consumidores (ou boa parte deles) passarem a escolher um número limitado de equipamentos sociais, estes ficarão lotados e tenderão também a perder qualidade. Enquanto isso, as unidades do serviço público que tiverem inicialmente uma má avaliação ficarão abandonadas e com uma subutilização que por si só já resultará em desperdício de recursos públicos. 41 Accountability significa que quem tem a responsabilidade primária de algo não deve transferi-la, o que não deve ser confundido com delegação de tarefas. Aqui o que está em jogo é a responsabilidade, busca-se evitar o comportamento do tipo “isso não é comigo”.
55
efetividade na prática diária da Instituição. Em outros casos, tais reações
surgiram como clara descrença a qualquer tentativa de mudança das práticas
na Instituição. Descrença essa alimentada pela freqüente exposição do
paradoxo fundamental do projeto de modernização em curso, ou seja, o
permanente discurso de abandono ao modelo burocrático não se efetiva na
mudança essencial e necessária das práticas estabelecidas historicamente
pelas lideranças tradicionais, que impedem qualquer tentativa de limitação de
seu poder na dinâmica organizacional.
2.5 – SEGUNDA ETAPA DO PROJETO DE MODERNIZAÇÃO: ATUAÇÃO DO CNJ
A criação do Conselho Nacional de Justiça, estabelecida ao final de
2004, passou a surtir efeitos concretos na atuação administrativa do PJERJ a
partir de 2009, quando foram estabelecidas metas nacionais para todos os
Órgãos da Justiça brasileira.
A partir desse momento, o CNJ passou a orquestrar um conjunto de
ações que objetivava, em última análise, a implementação de uma estratégia
nacional para o Poder Judiciário. Assim, após a publicação da Resolução CNJ
70/2009 (anexo 9), que estabeleceu as diretrizes do referido planejamento, os
Tribunais do país e demais integrantes do Judiciário iniciaram as ações para o
cumprimento da resolução.
A macroestratégia definida baseava-se na aplicação da metodologia do
Balanced Score Card (BSC), que permite a medição, o monitoramento e o
controle dos resultados da estratégia a partir de um painel balanceado de
indicadores de desempenho. O balanceamento dos resultados refere-se a
quatro dimensões que devem ser gerenciadas pelas organizações: perspectiva
financeira; perspectiva do cliente; perspectiva interna (relativa aos processos
de trabalho); perspectiva de aprendizado e inovação (gestão de pessoas,
gestão do conhecimento, capacitação, motivação, entre outros).
Nesse contexto, as ações para a modernização da gestão do PJERJ,
coordenadas em especial pela Diretoria de Desenvolvimento Institucional
(DGDIN), voltaram-se para o cumprimento da meta de 2009, estabelecidas
pelo CNJ para a área administrativa dos Tribunais de todo o país, a saber:
56
“Desenvolver e/ou alinhar planejamento estratégico plurianual (mínimo de 05
anos) aos objetivos estratégicos do Poder Judiciário, com aprovação no
Tribunal Pleno ou Órgão Especial”.
Ao início de 2010, o CNJ publicou relatório final a respeito do
cumprimento em todo o país da metas 2009, chamadas de nivelamento. Na
apresentação do referido documento, transposta abaixo, os integrantes do CNJ
expõe a intenção de estabelecer a partir daí um novo perfil de gestão para o
Judiciário Nacional.
O presente relatório revela o resultado do
esforço dos tribunais brasileiros no
cumprimento das 10 Metas Nacionais de
Nivelamento de 2009, traçadas no 2º
Encontro Nacional do Judiciário, realizado
em fevereiro de 2009, em Belo Horizonte,
impulso para a construção do Plano
Estratégico Nacional, definidor do novo
perfil, moderno e inovador, do Judiciário
brasileiro.
Os números aqui expostos, informados
pelos próprios tribunais por meio de sistema
eletrônico disponibilizado pelo Conselho
Nacional de Justiça - CNJ, demonstram os
primeiros resultados dessa gestão
estratégica. Entre as metas, destaca-se a
Meta 2, que consistiu na identificação de
processos judiciais mais antigos e na
adoção de medidas concretas para o
julgamento de todos os processos
distribuídos até 2005. Como incentivo, a
campanha institucional “Meta 2: bater
recordes é garantir direitos” foi
desencadeada em todo o país com ampla
divulgação.
Este relatório também apresenta as
principais dificuldades e algumas das
medidas adotadas para a superação dos
57
desafios lançados por cada uma das metas.
O aprendizado institucional e o
autoconhecimento afiguram-se tão
importantes quanto o resultado final. Novos
desafios e avanços para 2010 estão na
pauta do 3º Encontro Nacional do Judiciário,
no dia 26 de fevereiro, em São Paulo. O
objetivo é dar continuidade à execução da
estratégica, a fim de oferecer à sociedade
serviços judiciais mais céleres e eficientes.
(CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA, 2010, PÁG.03)42
Foram listadas, também, no citado relatório, as principais dificuldades
enfrentadas no cumprimento de cada meta, incluindo propostas de solução.
Transcrevo abaixo, aquelas destacadas para o cumprimento da meta 01/2009,
foco deste trabalho:
Dificuldades:
• Falta de engajamento de magistrados e
servidores pelo desconhecimento das
vantagens da gestão estratégica;
• Falta de conscientização e compreensão
sobre a necessidade e utilidade da
implantação do planejamento estratégico;
• Pequeno lapso de tempo para a
estruturação e construção, pois é um novo
paradigma na administração judiciária;
• A rotatividade do pessoal responsável pelo
planejamento estratégico quando das
mudanças na administração do Tribunal;
• Demora no início do processo de
construção do planejamento estratégico;
• Dificuldade na definição dos indicadores
locais;
42 Relatório Final – Metas de Nivelamento 2009 - CNJ Produção: Assessoria de Comunicação Social
58
• Falta de cultura de processos de gestão.
Medidas Adotadas e/ou Melhorias
Observadas:
• Implantação de Sistema Integrado de
Gestão para o Poder Judiciário Nacional;
• Reunião com representantes de outros
tribunais para trocar experiências no
processo de implementação dos projetos
estratégicos;
• Planejamento realizado com dezenas de
workshops e participação de 75% dos
servidores e 100% dos magistrados de 1º e
2º Graus, workshop específico com
advogados trabalhistas e workshop com 26
entidades externas (trabalhadores e
empregadores);
• Estruturação de secretarias de gestão
estratégica;
• Participação de magistrados e servidores
no planejamento estratégico;
• Identificação da necessidade de
implantação do planejamento estratégico;
• Redução dos impactos nas transições dos
períodos de Mudança de Gestão,
considerando a execução do planejamento
estratégico plurianual aprovado;
• Disseminação de metas e indicadores nas
unidades organizacionais;
• Instituição do processo de monitoramento
da estratégia, trimestralmente;
• Proposição para a criação de um Fórum
permanente das Assessorias de Gestão
Estratégica.
(CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA, 2010, PÁG.181)43
43 Relatório Final – Metas de Nivelamento 2009 – CNJ. Produção: Assessoria de Comunicação Social.
59
No PJERJ, a publicação da Resolução 21/200944, aprovada pelo Órgão
Especial, estabeleceu o referido planejamento estratégico e caracterizou o
cumprimento da meta, mas de fato apenas deu início a todo o processo de
aprendizado que seria vivenciado pela organização a partir dali, agora sem a
presença de consultoria especializada.
O documento atual que trata do planejamento estratégico institucional
(Anexo 10: Resolução TJ/OE 13/2012 – Planejamento Estratégico do PJRJ45)
apresenta o chamado MAPA DA ESTRATÉGIA, define os indicadores que
devem ser medidos para o acompanhamento da execução, com base na
metodologia de BSC e relaciona os projetos estabelecidos por cada área da
Administração para a concretização da estratégia (exemplos a seguir).
Além disso, definiu-se que todos os projetos institucionais - estratégicos
e não estratégicos - deveriam obedecer aos parâmetros metodológicos
previstos na Resolução e detalhados na RAD-PJERJ-006 (rotina operacional
que define os procedimentos para a gestão estratégica e operacional do
PJERJ). Assim, as atividades empreendidas e não estruturadas a partir de tais
parâmetros são consideradas iniciativas isoladas da unidade organizacional.
44 Resolução 21/09 TJ/OE, 17/12/09, complementada pela Resolução TJ/OE 34/10, 17/12/10.
Revogada pela publicação da Resolução 13/12 (que a substituiu). 45 http://www.tjrj.jus.br/web/guest/transparencia/plan-estrategico/plan-estrategico
60
Indicadores de Visão e Missão:
Exemplos de Indicadores de Gestão Pessoas:
61
Exemplos de Indicadores de Eficiência Operacional:
62
2.6 – CARACTERÍSTICAS E CONCLUSÕES SOBRE A SEGUNDA ETAPA DO PROJETO
Tirar conclusões a respeito dos resultados da realização das ações da
segunda etapa do projeto de modernização do PJERJ seria uma precipitação,
por uma simples questão: estamos em curso, a etapa iniciou-se ao final de
2009 e ainda há muito caminho a percorrer. De todo modo, já nos é possível
perceber alguns desafios importantes, que podem colocar em xeque o futuro e
os resultados do empreendimento, e é nisso que poderemos nos concentrar
nos capítulos seguintes.
Mas, o fato é que a intenção do CNJ, apresentada no texto transcrito
anteriormente, de dar continuidade à execução da estratégia nacional, ocorreu
verdadeiramente e, desde 2009, o CNJ mantém o estabelecimento de metas
nacionais, sempre arguindo os Tribunais de Justiça e demais Órgãos do
Judiciário nacional sobre o seu cumprimento, as dificuldades e as propostas ou
projetos para sua concretização.
Há um plano traçado, e isso é bastante significativo. Mais que isso,
existe um condutor, um orientador, que pelo gigantismo e pela complexidade
do que está proposto, parece compreender que está a promover uma mudança
não apenas de métodos, mas cultural e, por isso, não poderia esperar uma
execução efetiva tão rapidamente, em um curso de poucos anos.
Tudo isso tem sido possível, porque as ações implementadas pelo CNJ,
que utiliza outros diversos instrumentos de controle e diagnóstico institucional,
tem conferido a esse Órgão não apenas o poder coercitivo relativo ao controle
externo do Judiciário, mas tem conferido a este Órgão o papel de grande
coordenador e definidor da estratégia organizacional.
Ainda que não seja possível avaliar e concluir objetivamente sobre as
melhorias na gestão advindas desse fato, de uma maneira geral, a atuação e
crescente força do CNJ parece ter iniciado uma trajetória para a gestão do
PJERJ mais coerente, profissional e alinhada aos princípios da nova
administração pública, focada em resultados.
63
CAPÍTULO III
- GESTÃO DE PROJETOS NO PJERJ
A gestão de projetos no PJERJ surgiu no contexto apresentado até aqui,
como metodologia necessária para a Administração Superior colocar em
execução a estratégia estabelecida. Ou seja, a concretização da estratégia
ocorreria por meio do planejamento e realização de projetos que fossem
capazes de impactar positivamente os quarenta e seis (46) indicadores46
definidos pelo CNJ, para a avaliação do desempenho institucional.
O objetivo desse capítulo é identificar e descrever os principais desafios
observados na implementação da metodologia de gestão de projetos no
PJERJ, considerada neste trabalho como parte da segunda etapa da
modernização da gestão.
Em primeiro lugar, ao contrário da primeira etapa da modernização da
gestão do PJERJ, não contamos aqui com a presença de uma consultoria
especializada para auxiliar a tarefa. Nessa etapa, o grupo que efetivamente
está levando a termo a implementação da gestão estratégica e de projetos é
composto exclusivamente por servidores, designados como gestores de
projetos e que, atualmente contam com a orientação da Assessoria de Gestão
de Projetos (DGDIN/ASSEP), vinculada à Diretoria-Geral de Desenvolvimento
Institucional.
Por esse motivo, a DGDIN/ASSEP, que vem conduzindo todo o
trabalho, investiu nos últimos três anos (2010 a 2012) bastante tempo e
recursos na capacitação de gestores de projetos e na conscientização de
diretores sobre a importância de observar e executar a estratégia estabelecida,
utilizando para isso a metodologia proposta. O fato é que todo o esforço
empreendido até aqui não auxiliou como se esperava, nem ao menos o correto
preenchimento da documentação padrão estabelecida para a gestão de
46 http://www.tjrj.jus.br/web/guest/transparencia/plan-estrategico/plan-estrategico
64
projetos, e tampouco promoveu avanços significativos na forma de gerir a
organização.
É certo que a documentação figura-se um tanto “pesada”, incluindo o
preenchimento de planilhas eletrônicas de acompanhamento de cronogramas
e indicadores, muitas vezes consideradas barreiras intransponíveis para
aqueles servidores pouco familiarizados com os aplicativos específicos.
Assim, um outro fator importante, e que pode ajudar a explicar as
dificuldades no preenchimento da documentação, é a ausência na Instituição
de um sistema informatizado para o acompanhamento dos projetos. Esse
parece ser um dos pontos nevrálgicos da implementação da gestão de projetos
no PJERJ, justificando em parte o fato de tanto tempo, recurso e dinheiro já
terem sido investidos em capacitação sem que houvesse a contrapartida
esperada.
A ausência do sistema informatizado gera inúmeras dificuldades na
operação da DGDIN/ASSEP, o que acaba levando o pessoal envolvido a
investir mais tempo na atividade de documentação e formalização dos
projetos, que na execução propriamente dita.
O fato prejudica a aderência às praticas estabelecidas e leva algumas
pessoas a desacreditarem na capacidade da proposta de promover o sucesso
do plano estratégico, mas não justifica por completo a pouca ou nenhuma
mudança na forma de conduzir as atividades na administração judiciária.
Isso nos leva a algumas perguntas fundamentais: o que se espera
efetivamente da implementação da estratégia e da sua concretização por meio
da gestão de projetos? Será que a aderência às novas metodologias propostas
enfrenta dificuldades apenas técnicas e operacionais?
Para responder a essas perguntas devemos considerar que a
implementação da gestão estratégica em organizações públicas por si só,
representa na verdade um grande desafio do ponto de vista cultural. É nesse
aspecto, que considera o fator humano, que se encontra o maior obstáculo a
ser transposto. E para compreender melhor esse ponto devemos pensar a
questão observando as dificuldades encontradas na equilibração entre escopo,
custo, prazo e qualidade em projetos do PJERJ, nos anos de 2011 e 2012.
65
3.1 – BREVE ABORDAGEM SOBRE A TEORIA DA TRIPLA RESTRIÇÃO
A teoria da tripla restrição nos auxilia a compreender a complexidade de
equilibrar adequadamente os quatro principais fatores em projetos: escopo,
custo, prazo e qualidade. De acordo com Newell (2002), os gerentes de projeto
normalmente balanceiam três fatores conflitantes: tempo, custo e um terceiro
fator que pode ser escopo ou qualidade, dependendo da visão adotada.
A visão adotada gera o chamado fator restante, que é consequência
desse balanceamento. Assim, se definirmos tempo, custo e escopo, a
consequência é a qualidade do projeto, que será afetada. Se definirmos tempo,
custo e qualidade, o escopo do projeto será afetado, ou seja, a relação entre
esses fatores faz com que a mudança em um deles afete pelo menos um dos
demais.
Fig. 01 - Triângulo da tripla restrição (D’ÁVILA, 2006)
Por definição, projetos bem-sucedidos são aqueles que entregam o
produto ou serviço especificado dentro do escopo, prazo, orçamento e com
qualidade (VALLE, 2007). Tradicionalmente, porém, a maioria dos projetos é
restrita por um orçamento e uma data de encerramento e desempenho
66
desejados. A administração do paradoxo apresentado aqui é uma das
principais funções do gerente de projetos.
No PJERJ, esse aspecto apresenta-se particularmente desafiador, pelos
motivos e fatos apresentados a seguir.
3.2 - EQUILIBRAÇÃO DE ESCOPO, CUSTO, PRAZO E QUALIDADE EM PROJETOS DO PJERJ
No setor público o processo de planejamento precisa observar
referenciais diferentes daqueles estabelecidos para o setor privado
(CARNEIRO, 2010). Além disso, o desenvolvimento de estratégias nessa área
requer rigor e profissionalismo, por envolver aspectos como a análise da
situação atual, identificação de tendências, análise de alternativas e,
finalmente, formas de conduzir os destinos da sociedade em direção a um
futuro melhor (BLAIR, 2004 in CARNEIRO, 2010).
No PJERJ, a esses aspectos acrescentam-se outros dois pontos: o
tempo político de cada administração, limitado a dois anos, e à limitação
orçamentária, uma vez que o Poder Judiciário, apesar de ter alcançado
autonomia financeira a partir de 1996, conta com quantidade cada vez mais
limitada de recursos financeiros, em virtude do aumento anual das despesas
de custeio.
Em relação ao primeiro ponto, o que se percebe é que a questão do
prazo em projetos fica recorrentemente pressionada pelo tempo da gestão (02
anos), que muitas vezes, é forçoso dizer, prioriza investimentos de curto prazo
em detrimento dos mais longos, que poderiam apresentar resultados mais
consistentes e duradouros.
Apesar da tentativa do CNJ, que procurou estabelecer um plano
estratégico nacional de cinco anos (2010 a 2014), as mudanças da
Administração Superior da Instituição a cada dois anos geram mudanças em
cascata nas diretorias e departamentos, o que obviamente prejudica ou, em
alguns casos, inviabiliza o andamento dos projetos estabelecidos. A situação
“resolve-se” com sucessivas revisões nas Resoluções que estabeleceram os
projetos estratégicos. Trata-se aqui da conhecida descontinuidade
67
administrativa do setor público, um dos fatores que a proposta da gestão de
projetos busca minimizar.
Em relação ao segundo ponto, o então gerente do Fundo Especial do
Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro (FETJ), Desembargador Jessé
Torres Pereira Junior, relatou em 2002 como fatores que poderiam pressionar
a relação receita/despesa do Poder Judiciário, no âmbito estadual, o seguinte:
(a) Os intentos de socorro do Executivo estadual nas receitas do FETJ; (b) os
crescentes investimentos realizados pela própria administração, estimulada
pelo superávit confortável das receitas do FETJ, em relação às despesas de
capital e custeio à época, mas que desconsiderariam projeções de médio
prazo; (c) e o planejamento de projetos superiores à capacidade instalada da
estrutura gerencial e operacional, incentivado pela mesma avaliação de folga
de receitas anteriormente citada (PEREIRA JUNIOR, 2004).
Era evidente para o gerente do FETJ que a falta de percepção desses
fatores ou a sua equivocada condução poderiam afetar a capacidade de as
receitas atenderem às despesas geradas, de forma inadequada ou precipitada,
impondo-se redobrada atenção dos ordenadores de despesa também em face
das exigências da Lei de Responsabilidade Fiscal, notadamente as inscritas
em seus artigos 15, 16 e 17 (PEREIRA JUNIOR, 2004).
O alerta de ontem, hoje é pura constatação. A receita nunca esteve tão
pressionada e as despesas de custeio no PJERJ nunca foram tão altas.
O fato impacta diretamente a gestão de projetos na organização,
quando consideramos que hoje a maior dificuldade relatada pelos gerentes de
projetos do PJERJ é justamente o levantamento e acompanhamento dos
custos relativos a cada iniciativa. E a situação agrava-se quando se admite a
quase total incapacidade de calcular antecipadamente o valor de custeio
gerado por um determinado projeto implementado.
Assim, o primeiro cálculo fundamental para considerar a viabilidade de
um projeto para uma dada organização não tem sido possível na maioria dos
casos. Em especial, no caso de projetos onde o escopo abarca toda a
Instituição.
68
Com a sabida limitação orçamentária e a dificuldade em obter os
recursos humanos e materiais necessários a projetos que alcancem toda a
organização, muitas áreas acabam por restringir suas propostas a projetos-
piloto (de escopo reduzido), que são implementados em pequenas áreas,
como meio para ganho de experiência e demonstração de resultados à
Administração Superior. Essa estratégia é comumente utilizada como
ferramenta de convencimento para ampliação da proposta a toda Instituição,
mas não raro acaba definitivamente limitada às áreas de implementação do
projeto-piloto original.
Uma última consideração diz respeito ao fato de organizações públicas
se defrontarem permanentemente com expectativas em constante mudança de
múltiplos interessados: beneficiários, usuários, contribuintes, entidades de
classe, fornecedores, órgãos de controle, os próprios magistrados e servidores,
dentre outros. Esses interessados muitas vezes apresentam demandas
conflitantes entre si (in CARNEIRO, 2010), que acabam por tornar ainda mais
instável o plano estratégico formalmente definido.
Como se pode perceber, equilibrar as dimensões escopo, custo, prazo e
qualidade em projetos no PJERJ, considerando a tradicional estrutura
organizacional instalada, a cultura e relações de poder presentes na Instituição
e as limitações orçamentárias e de recursos atuais, não é tarefa para
amadores. É preciso considerar os aspectos humanos e culturais presentes
aqui e enfrentá-los como o maior desafio a ser transposto, estabelecendo um
plano de comunicação eficaz e uma estratégia de debate e deliberação
capazes de conferir a devida e necessária agilidade aos processos de gestão
de projetos.
3.2 - DESAFIOS NA GESTÃO DE PROJETOS: FATORES HUMANOS E CULTURAIS
Os fatores que impuseram limites aos resultados da primeira etapa do
projeto modernizante no PJERJ ainda estão presentes na Instituição e, apesar
da renovação das lideranças, da criação e fortalecimento do CNJ, com o
estabelecimento de metas nacionais, as técnicas utilizadas ainda negligenciam
69
os aspectos humanos e culturais capazes de inviabilizar ou promover o
sucesso da implementação da gestão de projetos no PJERJ.
O primeiro aspecto cultural a considerar é a conhecida e arraigada
“departamentalização” na administração pública. Invariavelmente as áreas
definidas na estrutura organizacional do PJERJ, hierarquizada e tradicional,
definem projetos fechados em seus próprios mundos, sem considerar
sistemicamente seus impactos e custos.
Apesar dos esforços empreendidos pela DGDIN/ASSEP a partir de
2011, com a criação das chamadas Equipes Multifuncionais (EQUIMULTIS) -
que partem do pressuposto teórico de que raros serão os projetos estratégicos
não interfuncionais - é nítido que muito esforço ainda deverá ser dirigido na
busca dessa integração entre áreas da administração.
A começar pelo fato de que as diversas Diretorias-Gerais do PJERJ
possuem como coordenador, não apenas um diretor técnico, mas também um
magistrado (Juiz ou Desembargador) a quem à Presidência atribui
responsabilidades sobre a área. Assim, as EQUIMULTIS, que integram a
organização e coordenação de projetos multissetoriais, compostas pelo gestor
de projetos e representantes das áreas citadas como intervenientes na
proposta em questão, estão muito distantes das esferas de decisão, em
especial no que diz respeito aos aspectos financeiros.
Nas reuniões promovidas com estes grupos, para deliberações e
acompanhamento dos projetos, mesmo quando participam os magistrados
patrocinadores47, pouco se pode avançar em termos de decisão estratégica.
Na grande maioria das vezes as decisões restringem-se a aspectos técnicos
ou operacionais, ficando as decisões políticas e de recursos para outras
esferas de debate. Isso gera um ritmo inadequado à execução e muitas vezes
inviabiliza o andamento de projetos de maior custo.
Nesse aspecto, diversos autores apontam que a efetiva implementação
da gestão estratégica e de projetos na esfera pública requer a mudança de
47 Magistrado patrocinador é o termo utilizado na gestão de projetos do PJERJ para designar o
magistrado vinculado à Administração Superior que representará, do ponto de vista político,
um projeto estratégico coordenado por determinada área.
70
uma cultura setorial para uma cultura integrada, com ênfase em “problemas-
programas”, que articulam e integram diversas áreas da administração
(CARNEIRO, 2010).
Parece que um ponto fundamental aqui é a inexistência de um fórum
adequado e efetivo de debate e deliberação sobre a estratégia.
Paradoxalmente, coexistem na Instituição um grande número de Órgãos
colegiados, dentre os definidos pela organização do Poder Judiciário e aqueles
estabelecidos por resoluções e atos internos, que coordenam e controlam
diversos segmentos voltados à prestação jurisdicional (Comissões como a
CECIV, a COJES, dentre inúmeras outras.), deliberando e estabelecendo
propostas para cada um deles.
Dessa forma, ao mesmo tempo em que não há um espaço permanente
e adequado de coordenação e acompanhamento da estratégia, há inúmeros
outros fóruns com força política para deliberar independentemente dos planos
formalmente definidos.
A falta de integração e alinhamento entre esses colegiados e as áreas
que devem executar os planos formais, e mais, os interesses muitas vezes
conflitantes entre segmentos da administração, tem sido uma das causas mais
frequentes de descontinuidade e pouca efetividade do plano estratégico.
Apesar da situação configurar-se como uma característica da cultura
administrativa presente na instituição, enfrentar essa questão é, sem dúvida,
um dos maiores desafios do projeto de modernização. Assim, se podemos
observar organizações e instituições a partir de uma perspectiva da cultura,
como se percebe na metáfora apresentada por Gareth Morgan (1996), por
outro lado, esse autor também afirma que se deve tentar conhecer a cultura
como um processo contínuo, proativo da construção da realidade, e que dá
vida ao fenômeno da cultura em sua totalidade. Quando compreendida desta
forma, a cultura não pode mais ser vista como uma variável que as sociedades
ou as organizações possuem. Em lugar disto, afirma Morgan, ela deve ser
compreendida como um fenômeno ativo, vivo, através do qual as pessoas
criam e recriam os mundos dentro dos quais vivem.
71
A partir daí, recriar o mundo dentro dos quais vivemos, requer rever a
forma de conduzir e deliberar sobre o rumos do PJERJ, do ponto de vista
financeiro, estratégico, operacional e humano. Repensar os métodos,
considerando não apenas questões técnicas, mas os aspectos políticos
inerentes às organizações públicas.
Outro desafio importante a enfrentar, absolutamente relacionado ao
primeiro aspecto descrito, diz respeito à questão da comunicação,
compreendida aqui como chave para a referida integração. O trabalho em
projetos é particularmente suscetível aos problemas de comunicação,
considerando suas características especiais – inclusive áreas superpostas de
responsabilidade, linhas de autoridade mal definidas, formas organizacionais
complexas e conflitos de interesse (DINSMORE, 2005).
Percebe-se que várias das causas para a comunicação ineficaz estão
presentes na esfera de realização dos projetos do PJERJ, afetando o
desempenho organizacional para a concretização da estratégia em virtude, por
exemplo: (a) percepções diferentes em relação a metas e objetivos; (b)
compreensão diferente do escopo; (c) competição entre áreas da
administração por equipamentos, materiais, pessoal e outros recursos; dentre
outros.
Além disso, a comunicação direta do gerente de projetos com os demais
integrantes das Equipes Multifuncionais (EQUIMULTIS) muitas vezes é
limitada ou inviabilizada pela arraigada estrutura hierárquica das organizações
tradicionais, exatamente como aquela estabelecida para o PJERJ. Trata-se
novamente de um traço histórico-cultural que não se pode remover com
discursos ideológicos ou capacitações que afirmem o contrário. A questão é
que a grande maioria dos integrantes dessa Instituição sabe que somente
sobrevivem profissionalmente aqueles que compreendem e agem de acordo
com tal aspecto.
O fato passa a ser então um grande paradoxo na busca pela
modernização, que deveria prever relações de comunicação horizontalizadas
entre áreas envolvidas por projetos multissetoriais. Esses projetos demandam
72
uma agilidade nas ações e deliberações não possíveis em estruturas de poder
e comunicação centralizadoras e verticalizadas.
CONCLUSÃO
Na análise dos fatores humanos e culturais que se impõem como
desafios e limitações à implementação da gestão de projetos no Poder
Judiciário do Estado do Rio de Janeiro (PJERJ), escopo do presente estudo,
buscou-se considerar o contexto histórico de produção de ideias durante a
modernização da gestão, a cultura administrativa presente na organização e a
capacidade do discurso ideológico em produção orientar a ação dos indivíduos.
Os conceitos sociológicos auxiliaram a identificação dos obstáculos
criados pelos aspectos relativos à gestão de pessoas e os conceitos técnicos
em gestão de projetos permitiram avaliar os desafios gerados pela teoria da
tripla restrição em projetos, que se apresenta ainda mais desafiadora no
contexto de projetos no PJERJ.
Seria precoce, no entanto, concluir-se nesse momento pela efetividade
ou fracasso da segunda etapa do projeto de modernização do PJERJ. Em
primeiro lugar pelo pouco tempo desde o início da implementação da gestão
de projetos, em segundo lugar pela complexidade que guarda a estrutura do
Poder Judiciário brasileiro e as variáveis que o afetam.
O que é possível afirmar até aqui é que os fatos históricos que parecem
ter posto o Judiciário em xeque, materializados no Pacto de Estado em Favor
de um Judiciário Mais Rápido e Republicano e as ações decorrentes de tal
movimento podem ter promovido avanços na prestação jurisdicional, mas a
dificuldade de acesso à Justiça e a morosidade processual ainda são desafios
a serem vencidos.
É verdade que as ações implementadas pelo CNJ, que utiliza diversos
instrumentos de controle e diagnóstico institucional, conferiram a esse Órgão
não apenas o poder coercitivo relativo ao controle externo do Judiciário, mas
também o papel de grande coordenador e definidor da estratégia
organizacional. Sua atuação e crescente força parecem ter iniciado uma
73
trajetória para a gestão do PJERJ mais coerente, profissional e alinhada aos
princípios da nova administração pública, focada em resultados. No entanto, as
melhorias na gestão advindas desse fato, de uma maneira geral, ainda não
podem ser consideradas suficientes.
As novas práticas de gestão propostas ainda não se apresentaram
capazes de promover as transformações necessárias na Organização para a
produção de resultados adequados. A base das relações de poder existente,
que dá o tom da gestão na Casa, não foi alterada. Se por um lado os modelos
e ferramentas de gestão estratégica e gestão de projetos incentivam servidores
e gestores a atuar com racionalidade, planejamento, autonomia, iniciativa, foco
em resultados, liderança, por outro lado, a prática diária da Instituição, balizada
por relações de autoridade tradicionais, ainda não permitiu levar a termo a
mudança pretendida.
E se estamos, há pelo menos dez anos, buscando de forma
aparentemente determinada tal mudança, por que então todo o investimento
feito até aqui parece não ter gerado resultados consistentes? Uma pista pode
estar presente na reflexão de Gurgel (2003), quando o autor afirma que o
pensamento administrativo dominante muda para encontrar novos termos de
relações sociais de trabalho, compatíveis com as novas alianças constituídas
para, então, relançar o sistema de forma sustentada.
Apesar da afirmação de Gurgel referir-se às mudanças no modelo de
gestão de empresas privadas, ocorridas quando a administração científica
perdia espaço para práticas gerenciais baseadas em modelos humanistas,
arrisca-se aqui a utilizar a mesma lógica para responder a pergunta proposta.
Porque a ideia da mudança e da modernização da gestão no Judiciário, para
responder às demandas sociais, acaba por não gerar de fato mudança alguma
nas bases do sistema.
Assim, em um aspecto, a observação do projeto de modernização da
gestão do PJERJ ratificou a hipótese inicialmente apresentada e desenvolvida
neste estudo, onde afirma-se o paradoxo fundamental da gestão nesse
movimento de reforma do Estado. Ou seja, a tentativa de abandonar o modelo
burocrático e incorporar elementos da gestão contemporânea esbarra nas
74
práticas herdadas de um passado colonialista e paternalista. Porque todos no
PJERJ sabem que quando se inicia na prática a utilização de mecanismos de
gerência participativa e distribuição de responsabilidades as lideranças formais
ou tradicionais tendem a inviabilizar na prática esses novos mecanismos.
Por outro lado, ao confiar-se boa parte do problema da gestão do
Judiciário ao treinamento, apoiando-se em uma consciência social que prega a
era do conhecimento, desprivilegia-se o fato de que não bastam o estudo e o
aprimoramento constantes, porque essa prontidão não repercute em um
ambiente onde os especialistas não são ouvidos adequadamente no momento
das deliberações ditas estratégicas.
O sistema como um todo “joga contra”, os indivíduos muitas vezes são
induzidos ao erro. Mas, de forma alguma afirma-se com isso que não se deva
investir em qualificação e capacitação de pessoas nas instituições públicas,
mas como afirma Gurgel (2003), com relação aos métodos e técnicas da
gestão contemporânea, não é suficiente uma transmissão de conhecimento
que se reduz a uma aparente formação técnica acima do bem e do mal.
Segundo o autor, a formação gerencial não dispensa o pensamento.
Por isso, entendo que as mudanças no Judiciário são sim
imprescindíveis, mas passam por transformações muito mais profundas e
complexas do que as efetivadas até agora, no que diz respeito à questão da
gestão profissional. Em especial, aquelas que se referem à gestão de projetos.
Em outro aspecto, a observação do projeto modernizante em questão
demonstrou que, ao contrário do que afirma Gurgel (2003) em seu estudo, as
técnicas de gestão contemporânea apregoadas, divulgadas e implementadas
no interior da organização, apesar de terem conferido materialidade ao
discurso ideológico em produção, não foram capazes de lhe tornar mais
convincente.
Nesse sentido, ocorre aqui o oposto do que conclui Gurgel (2003)
quando constata o forte argumento presente nas tecnologias de gestão
contemporânea e os sinais de sua capacidade de persuasão para a formação
da consciência dos futuros gestores. Não há dúvida de que os cursos e
conteúdos escolhidos fazem parte da tentativa de formar tal consciência, mas
75
aqui, na esfera pública, essa tentativa falha. Os argumentos técnicos e os
apelos constantes por eficácia e eficiência não alcançam os gestores públicos,
e não porque estes não estejam imbuídos de tal propósito, mas porque a
experiência os tem demonstrado que o elemento preponderante ali não é
técnico e que as relações fortemente hierarquizadas não os permitirão agir da
forma ensinada nos cursos em questão.
Assim, na busca pela modernização, faltou ao PJERJ enfrentar o
desafio de estabelecer relações de comunicação horizontalizadas entre áreas
envolvidas por projetos multissetoriais. Projetos esses, que demandam uma
agilidade nas ações e deliberações que não apresentam-se viáveis em
estruturas de poder e comunicação centralizadoras e verticalizadas.
Reafirma-se, portanto, o paradoxo exposto ao longo desse estudo e
que, acredita-se, nos coloca diante do maior desafio da gestão na esfera
pública: incentivar gestores públicos a trabalhar com menos burocracia, mais
flexibilidade, utilizando aparatos e ferramentas de gestão contemporânea sem
dar-lhes a contrapartida de um ambiente que permita e valorize atitudes como
essas não é viável. E isso é verdadeiro porque os pressupostos do modelo de
qualidade total, de gestão estratégica, de projetos, dentre outros são
incompatíveis com a prática gerencial estabelecida historicamente no interior
das organizações judiciárias.
76
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burocrático: a reforma da administração pública à luz da experiência
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79
ANEXOS
Anexo 01 – Trajetória profissional da autora na Instituição
Sou socióloga de formação, prestei concurso público para cargo técnico do Tribunal de
Alçada Criminal do Rio de Janeiro (TACRIM) no ano de 1996. Passei dentro do número de
vagas abertas, porém a convocação realizou-se apenas ao final do ano de 1997, quando então
ingressei no quadro do TACRIM. Essa instituição seria extinta apenas dois meses depois,
juntamente com o Tribunal de Alçada Cível do RJ. Os quadros de pessoal dos Tribunais de
Alçada extintos foram fusionados ao quadro de pessoal do Tribunal de Justiça do Estado do Rio
de Janeiro, que integrava o Poder Judiciário Estadual juntamente com a Corregedoria Geral de
Justiça. Este foi o meu primeiríssimo contato com a Casa, como era recorrentemente chamada.
Minha pouca idade e meu entusiasmo com o ingresso no serviço público não me permitiram
compreender naquele momento a dimensão do que ocorria. Minhas preocupações eram típicas
da grande maioria dos estagiários e centrava-se em dois pontos apenas: a unidade na qual
seria lotada e o trabalho específico que deveria realizar. Havia terminado para mim a frustração
por ter prestado concurso para uma instituição pública, ter me classificado dentro do número de
vagas e apenas alguns meses depois ter recebido a notícia pelos jornais de que a instituição
seria extinta.
A alegria ou alívio vivenciados por aquela turma de recém-chegados, da qual eu fazia
parte, cerca de trinta e cinco pessoas, contrastava demasiadamente com o clima do lugar. Não
demorou muito para percebermos que a maioria dos serventuários estava muito apreensiva
com a situação de extinção do Órgão. Alguns porque ocupavam posições de confiança que
também seriam extintas, outros pela expectativa de mudança profunda que provavelmente
passariam: mudança de chefia, de espaço físico, talvez de função. Havia muita agitação entre
as pessoas e o processo de lotação daquela turma de estagiários virou uma espécie de piada
de corredor. Afinal, que unidades precisariam de novos serventuários se sua extinção estava
prevista para acontecer em breves dois meses.
O processo de lotação baseou-se, quando possível, na formação acadêmica de cada
um, informada em uma pequena ficha no primeiro dia de trabalho. Fomos mandados para casa
por uma semana e ao retornar fomos equitativamente distribuídos pelos departamentos
existentes. Fui lotada na Divisão Médica e lá permaneci na função de apoio administrativo até
março de 1998, quando fui posta à disposição do Departamento de Saúde do TJERJ.
O fato de estar lotada em uma unidade tão singular dentro da estrutura do Poder
Judiciário me manteve de certa forma afastada de algumas relações muito comuns para a
grande maioria do quadro de pessoal. Refiro-me ao dia-a-dia dos serventuários que atuam em
unidades nas quais há contato diário com magistrados e com outro grande número de
serventuários. Fiquei à margem dessas relações, pois era subordinada aos médicos e pessoas
da área de saúde e não aos juízes ou desembargadores. Dessa forma, os trabalhos que realizei
80
no Departamento de Saúde estiveram em grande parte voltados para estatísticas relacionadas
ao perfil de saúde de magistrados e serventuários da instituição, e não a questões de direito de
qualquer natureza.
Permaneci no Departamento de Saúde até maio de 2004, quando fui convidada a atuar
no Departamento de Desenvolvimento de Pessoas (DEDEP), como Chefe do Serviço de
Readaptação Funcional, criado na estrutura do TJERJ em Dezembro de 2003 e em fase de
implementação. Aceitei o convite e em Fevereiro de 2005 fui nomeada diretora da Divisão de
Desenvolvimento, vinculada ao mesmo departamento (DEDEP), passando a atuar em um cargo
de confiança cujas atribuições possuíam relação direta com o projeto de implementação e
certificação de sistemas de gestão da qualidade. Tal projeto, considerado prioritário para a
Administração Superior, me permitiu acompanhar em parte os trabalhos da equipe de
consultores da Fundação Getúlio Vargas, presente na Casa desde o convênio de apoio técnico-
científico firmado em 2001.
A partir de 2007 e durante o ano 2008, assumi a posição de assessora da Diretoria-
Geral de Gestão de Pessoas, onde vários das questões apresentadas nesse trabalho foram
vivenciadas. Entre 2009 e 2010, atuei como assessora na Diretoria de Administração da
Corregedoria Geral da Justiça. Ali pude vivenciar o outro lado da Instituição e conhecer de perto
a primeira instância da justiça, encarando seu gigantismo e complexidade. Naquela
oportunidade, fui designada como Representante da Direção (RD), no que diz respeito à
implementação do Sistema Integrado de Gestão (SIGA) daquela diretoria.
Em 2011, fui convidada a atuar como Representante da Administração Superior (RAS),
na Diretoria-Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN), onde o Sistema Integrado de
Gestão já se encontrava certificado segundo a NBR ISO 9001:2008. Hoje, nessa mesma
diretoria, ocupo a posição de Diretora no Departamento de Melhoria do Desempenho,
responsável por prestar consultoria interna às diversas unidades certificadas ou candidatas à
certificação, dentre outras atribuições.
Assim, posso afirmar que hoje o PJERJ representa para mim um grande desafio na
área de gestão, no que tange a questão da pretendida mudança cultural, mas também compõe-
se, do ponto de vista sociológico, meu principal referencial empírico.
A ambigüidade criada por essa situação constitui a meu ver a maior dificuldade no
desenvolvimento do estudo em questão, ou seja, estar em uma posição na qual minha atuação
é necessariamente pragmática e ao mesmo tempo conduzir uma análise livre de pressupostos
do universo no qual estou inserida. Não estou completamente convencida de que seja possível
superar adequadamente essa dificuldade, o que torna ainda mais importante do ponto de vista
da prática etnográfica a breve explanação realizada até aqui sobre minha trajetória e atual
posição dentro da Instituição.
81
Anexo 02: Discurso Presidencial
Sessão de abertura dos trabalhos do Judiciário em 02.02.04
“Ao país interessa um Judiciário cada vez mais forte, apto a responder às exigências da sociedade - adequado, enfim, às necessidades do nosso tempo. O governo, eleito democraticamente pela população brasileira, não pode se omitir do debate atual sobre a necessidade de se realizar uma reforma do Poder Judiciário. Trata-se de questão fundamental para o país – participar desta grande discussão é homenagear o Judiciário e reconhecer a importância que lhe é assegurada no concerto dos poderes da República. Realmente, a relevância do tema tem exigido dedicação especial do Governo, que entende ser esta uma questão a ser vista sob amplo contexto. Não há medida isolada que tenha o condão de solucionar os problemas e dificuldades do Poder Judiciário como num passe de mágica. Por essa razão, a reforma do Poder Judiciário deve estar centrada em três grandes eixos – a modernização da gestão do Poder Judiciário, as alterações da legislação infraconstitucional e a reforma constitucional propriamente dita. A obsolescência da máquina pública colocada à disposição do Poder Judiciário, como de resto, em grande parte da administração pública brasileira, é fator que impede a melhoria da prestação jurisdicional. A reforma do Poder Judiciário – com a melhoria do seu funcionamento e a ampliação do acesso da população de baixa renda à prestação jurisdicional – é um dos grandes objetivos a serem perseguidos por todos aqueles que, como nós, sonham com um país mais justo e mais democrático.”
Anexo 03: Diagnóstico do Poder Judiciário – 2004
Apresentação
“Este trabalho foi realizado a partir de consultoria contratada pela
Secretaria de Reforma do Judiciário do Ministério da Justiça junto à
Fundação Getulio Vargas - São Paulo, com o objetivo de realizar um
mapeamento de recursos humanos e materiais com todas as instituições
que compõem o Poder Judiciário brasileiro.
Desde a criação da Secretaria de Reforma do Judiciário, em maio de 2003,
identificamos a realização de um diagnóstico do Poder Judiciário como
sendo um dos nossos projetos prioritários. A constatação de que a
organização do Poder Judiciário no Brasil é muito complexa, fragmentada,
pouco uniforme e pouco conhecida levou-nos à conclusão de que
poderíamos contribuir para a reforma trazendo informações mais
detalhadas e consistentes, que permitissem o aprofundamento da
discussão sobre o assunto de forma mais objetiva.
82
Temos, no Brasil, diversos poderes judiciários _ a Justiça Federal, as
justiças estaduais, a Justiça do Trabalho, a Justiça Militar, a Justiça
Eleitoral, a primeira instância, a segunda instância e os tribunais superiores
_ cada qual uma instituição com elevado nível de autonomia. As
dimensões continentais do nosso país, a nossa organização como
República Federativa, as enormes desigualdades regionais e a significativa
diferença das demandas regionais por acesso à Justiça explicam a
complexidade da estrutura existente.
Pouco se sabe sobre o funcionamento global do Poder Judiciário. Nem
mesmo os operadores do Direito _ magistrados, membros do Ministério
Público, advogados, defensores públicos, advogados públicos e
serventuários da Justiça _ conhecem profundamente esta realidade. Cada
qual, certamente, conhece o seu universo de atuação profissional, mas
não conhece o todo e suas peculiaridades.
A reforma do Poder Judiciário deve ser compreendida como um processo
composto por várias etapas e iniciativas, cuja implementação visa à
ampliação do acesso da população à Justiça e à melhoria dos serviços
prestados. A verdadeira reforma compreende a modificação constitucional
em discussão no Congresso Nacional, as alterações da legislação
infraconstitucional (Códigos de Processo Civil e Penal) e a implementação
de medidas de modernização da gestão. É um grande desafio, que poderá
ser melhor enfrentado com mais dados e maior objetividade.
O Poder Executivo presta a sua contribuição para o debate, com a
convicção de que a melhoria do funcionamento e o fortalecimento do
Poder Judiciário são condições necessárias para o exercício pleno da
cidadania, para o desenvolvimento do país e para a consolidação de sua
democracia.”
Brasília, agosto de 2004
Márcio Thomaz Bastos
Ministro de Estado da Justiça. Diagnóstico do Poder Judiciário.
O Governo Federal e a Reforma do Poder Judiciário
“A constatação de que o Brasil necessita de um Poder Judiciário
fortalecido e mais eficiente exige que o assunto faça parte das
preocupações de um governo eleito democraticamente pela população
para tratar das questões de interesse do país. É por isso que o governo
Luiz Inácio Lula da Silva definiu como uma de suas prioridades a reforma
83
do Judiciário. A participação do governo nesse debate permitiu que o tema
ocupasse a importância que merece na agenda política do país e
avançasse na perspectiva de trazer resultados concretos em benefício da
cidadania.
A realização do diagnóstico do Poder Judiciário representa uma
contribuição importante para melhor compreensão da realidade do Poder
Judiciário e da complexidade de seus problemas. Trata-se de um conjunto
organizado de dados que deve ser atualizado e aperfeiçoado
permanentemente e poderá ser de grande utilidade para o futuro órgão de
planejamento do Poder Judiciário, que deverá ser o Conselho Nacional de
Justiça.
Na concepção do governo, a verdadeira reforma do Poder Judiciário passa
pelo desenvolvimento de ações que podem ser agrupadas em três eixos
fundamentais: a modernização da gestão do Judiciário, a alteração da
legislação infraconstitucional (Códigos de Processo Civil e Penal) e a
reforma constitucional do Poder Judiciário.
O Poder Judiciário precisa se modernizar para prestar mais e melhores
serviços à população brasileira. A ineficiência da máquina pública colocada
a serviço da Justiça traz enormes prejuízos ao país: torna a prestação
jurisdicional inacessível para grande parte da população; transforma a vida
daqueles que tem acesso ao Judiciário numa luta sem fim pelo
reconhecimento de direitos; dificulta o exercício profissional dos
advogados, membros do Ministério Público, defensores públicos,
advogados públicos e serventuários da Justiça; penaliza injustamente os
magistrados na sua missão de fazer justiça e, ainda, inflaciona o chamado
custo Brasil. O mau funcionamento do Poder Judiciário interessa aos que
se valem de sua ineficiência para não pagar, para não cumprir obrigação,
para protelar, para ganhar tempo - mas não interessa ao país.
O governo pode e quer contribuir para a modernização do Judiciário e a
melhor prestação jurisdicional. Não se deve subestimar a sua capacidade
de articular iniciativas, de elaborar propostas para serem debatidas com o
Poder Judiciário, de provocar a indução por mudanças que visem o melhor
funcionamento da administração pública em benefício da cidadania e de
apoiar projetos de modernização gerados no próprio Judiciário.
Muito pode ser feito. A modernização da gestão do Judiciário traduz-se na
incorporação de novas tecnologias de informação, padronização de
procedimentos racionais, simplificação de sistemas operacionais,
capacitação de pessoal e desburocratização da máquina administrativa.
Não se pretende inventar a roda. Pretende-se captar as melhores
84
experiências de gestão, valorizá-las, torná-las públicas e provocar sua
implementação em outras localidades. Muitos juízes pelo país afora já
implementaram iniciativas inovadoras, que demonstraram a possibilidade
real de melhoria de funcionamento da máquina administrativa sem
alterações legislativas. A identificação destas melhores práticas e a
valorização do trabalho desenvolvido no próprio Judiciário demonstram
que a reforma será feita com e pelos próprios magistrados.
Deve-se reconhecer com clareza que preocupa a postura do Estado
(União, estados e municípios) em relação ao Judiciário. Os dados
demonstram que o governo é o maior cliente do Poder Judiciário _ algo em
torno de 80% dos processos e recursos que tramitam nos tribunais
superiores tratam de interesses do governo. Deve-se, portanto, buscar a
definição de uma nova conduta do Estado em relação ao Judiciário,
através de medidas que inibam a propositura de ações judiciais ou
interposição de recursos sobre matérias a respeito das quais já exista
jurisprudência razoavelmente pacificada. Assim, o governo faz a sua parte
na difícil tarefa de conciliar a necessidade de descongestionamento do
Judiciário com a garantia do amplo direito de defesa dos cidadãos.
O governo contribui também nas discussões acerca das alterações
legislativas infraconstitucionais necessárias para o aperfeiçoamento do
funcionamento do Poder Judiciário. Como demonstram os números deste
diagnóstico, alterações dos Códigos de Processo Civil e Penal podem
trazer maior celeridade e racionalidade aos procedimentos judiciais. A
instituição de meios alternativos de solução de conflitos como mediação e
conciliação, as alterações do processo de execução, a simplificação do
sistema de recursos e o fortalecimento dos juizados especiais são
exemplos de medidas que podem trazer resultados importantes para maior
eficiência do Judiciário. Alguns destes projetos de lei já se encontram em
tramitação no Congresso Nacional e contam com apoio bastante
expressivo dos diversos segmentos representativos dos operadores do
Direito.
Finalmente, não se pode deixar de destacar a importância da reforma
constitucional do Poder Judiciário em tramitação no Congresso Nacional
há mais de 12 anos. Ela, isoladamente, não trará solução para grande
parte dos problemas mais urgentes relativos à ineficiência e à demora na
tramitação dos processos. Deverá trazer, isto sim, maior democratização e
transparência ao Judiciário, o que é fundamental para o fortalecimento da
instituição e da própria democracia.”
85
Sérgio Rabello Tamm Renault
Secretário de Reforma do Judiciário do Ministério da Justiça. Diagnóstico do Poder Judiciário
2004.
Principais conclusões
� O maior número de processos concentra-se na 1ª instância (86% dos
processos entrados em 2003) e não na 2ª instância e nos Tribunais
Superiores;
� A Justiça Comum (Estadual) é responsável pela maior parte dos
processos em tramitação no país, aproximadamente 73%;
� A União responde por aproximadamente 43% das despesas com a
Justiça no país.
� Nos últimos anos houve aumento significativo da produtividade dos
Tribunais Superiores (STF, STJ e TST), em virtude do aumento de
demanda e do número de causas repetitivas;
� Há relação direta entre o crescimento do número de processos nos
Tribunais Superiores e a ação do governo federal, com a
implementação de medidas de natureza econômica/tributária;
� Os agravos de instrumento representam significativa parte dos
recursos interpostos no STF (56,8%) e no STJ (36,9%), o que leva à
conclusão de que a reforma do sistema recursal deve incluir
alterações importantes no procedimento deste tipo de recurso;
� A evolução do número de processos na 1ª instância da Justiça
Federal dos estados da Federação indica que as políticas de acesso
à Justiça geram acréscimo da demanda;
� Na Justiça Comum, não há relação direta entre volume de gastos com
a Justiça e a produtividade na prestação jurisdicional;
� A Justiça do Trabalho em 1ª e 2ª instâncias é a que menos acumula
estoque de processos, levando-se em consideração a relação
processos entrados/julgados;
86
� Não há a mínima padronização no critério de fixação de custas nos
diversos estados da Federação, sendo impossível estabelecer
comparação do custo do processo para o cidadão em todo o país.
Anexo 04: Emenda Constitucional 45/2004
Pontos abordados na proposta de Emenda Constitucional submetida à apreciação da Comissão de
Constituição e Justiça em 2003 (culminaram com a aprovação da Emenda Constitucional 45/2004).
-Súmula vinculante para o Supremo Tribunal Federal:
O Supremo Tribunal Federal poderia aprovar súmula que fixasse a interpretação de normas,
vinculando todos os órgãos do Poder Judiciário e da Administração Pública. A súmula somente
seria aprovada mediante decisão de dois terços dos membros do STF, após reiteradas
decisões sobre a matéria.
-Conselho Nacional de Justiça:
Criação do Conselho Nacional de Justiça, órgão encarregado de zelar pela autonomia do Poder
Judiciário, de fiscalizar os atos administrativos e o cumprimento das normas disciplinares no
âmbito da gestão judicial, e de planejar políticas públicas relacionadas ao acesso à Justiça e ao
aprimoramento da prestação jurisdicional. Seria composto por nove representantes da
magistratura, dois representantes do Ministério Público, dois advogados e dois cidadãos de
notável saber jurídico, indicados pelo Congresso Nacional.
-Quarentena:
Aos magistrados seria vedado exercer a advocacia no juízo ou tribunal do qual se afastasse,
antes de decorridos três anos do afastamento do cargo por aposentadoria ou exoneração.
-Proibição de nomear parentes:
Proibição da prática de nepotismo (nomeação de parentes). No âmbito da jurisdição de cada
tribunal ou juízo, a PEC vedava a nomeação ou designação para cargos em comissão e para
as funções comissionadas de cônjuge, companheiro (a) ou parente até o segundo grau dos
respectivos integrantes ou juízes vinculados. A exceção é para o caso de servidor ocupante de
cargo de provimento efetivo das carreiras judiciárias, quando a vedação é restrita à nomeação
ou à designação para servir junto ao magistrado determinante da incompatibilidade.
87
Anexo 05: Pacto de Estado
DESPACHOS DO PRESIDENTE DA REPÚBLICA, MINISTÉRIO DA JUSTIÇA, Exposição de
Motivos, Nº 204, de 15 de dezembro de 2004. Proposta de formalização do “Pacto de Estado
em favor de um Judiciário mais Rápido e Republicano”.
PACTO DE ESTADO EM FAVOR DE UM JUDICIÁRIO MAIS RÁPIDO E REPUBLICANO
Poucos problemas nacionais possuem tanto consenso no tocante aos
diagnósticos quanto à questão judiciária. A morosidade dos processos
judiciais e a baixa eficácia de suas decisões retardam o desenvolvimento
nacional, desestimulam investimentos, propiciam a inadimplência, geram
impunidade e solapam a crença dos cidadãos no regime democrático.
Em face do gigantesco esforço expendido sobretudo nos últimos dez anos,
produziram-se dezenas de documentos sobre a crise do Judiciário
brasileiro, acompanhados de notáveis propostas visando ao seu
aprimoramento.
Os próprios Tribunais e as associações de magistrados têm estado à
frente desse processo, com significativas proposições e com muitas
iniciativas inovadoras, a demonstrar que não há óbices corporativistas a
que mais avanços reais sejam conquistados.
O Poder Legislativo não tem se eximido da tarefa de contribuir para um
Judiciário melhor, como demonstram a recém-promulgada reforma
constitucional (EC no 45/2004) e várias modificações nas leis processuais.
A reforma do sistema judicial tornou-se prioridade também para o Poder
Executivo, que criou a Secretaria de Reforma do Judiciário no âmbito do
Ministério da Justiça, a qual tem colaborado na sistematização de
propostas e em mudanças administrativas.
São essas as premissas que levam os três Poderes do Estado a se
reunirem em sessão solene, a fim de subscreverem um Pacto de Estado
em favor de um Judiciário mais Rápido e Republicano, consubstanciado
nos seguintes compromissos fundamentais:
1. IMPLEMENTAÇÃO DA REFORMA CONSTITUCIONAL DO
JUDICIÁRIO
Em virtude da ação concertada entre os três Poderes, foi promulgada a EC
no 45/2004. Subseqüentemente, todas as providências serão adotadas
para a implementação das mudanças aprovadas até o final do 1o semestre
de 2005. Merecem destaque, nesse contexto, a instalação do Conselho
Nacional de Justiça e a deflagração dos trabalhos da Comissão Especial
88
Mista do Congresso Nacional, destinada a aprovar medidas legislativas
que tornem mais amplo o acesso à Justiça e mais célere a prestação
jurisdicional.
2. REFORMA DO SISTEMA RECURSAL E DOS PROCEDIMENTOS
Tramitam hoje nas Casas Parlamentares muitos projetos de lei propondo
alterações nos Códigos de Processo Civil e de Processo Penal, bem como
em aspectos do processo trabalhista. Tais reformas são reclamadas por
toda a comunidade jurídica, que deseja regras capazes de agilizar e
simplificar os julgamentos - sem prejuízo das garantias individuais. Os
signatários comprometem-se a coordenar iniciativas para auxiliar o
Congresso Nacional na conclusão desse trabalho.
No tocante aos Códigos de Processo Civil, Processo Penal e ao processo
trabalhista, serão submetidos à apreciação parlamentar os projetos e
sugestões anexados, sistematizados por comissão conjunta liderada pelo
presidente do Supremo Tribunal Federal e pelo Ministro de Estado da
Justiça. Tais proposições foram apresentadas nos últimos anos por
juristas, magistrados e Tribunais, bem como por diversas entidades: o
Instituto Brasileiro de Direito Processual (IBDP), a Associação dos
Magistrados Brasileiros (AMB), a Associação dos Juízes Federais do Brasil
(AJUFE) e o Colégio de Presidentes de Tribunais de Justiça, entre outros.
3. DEFENSORIA PÚBLICA E ACESSO À JUSTIÇA
Ainda há descompasso entre os quadros das Defensorias Públicas da
União e dos Estados, em relação às necessidades de uma sociedade
como a nossa, extremamente desigual e empobrecida. No plano federal, o
número de Defensores não chega a dez por cento do número de unidades
jurisdicionais a serem atendidas (Tribunais e Varas na Justiça Federal, na
Justiça do Trabalho, na Justiça Militar, além dos Tribunais Superiores).
Isso constitui severo embaraço ao acesso real à Justiça. Por força do
pacto ora celebrado, será constituída comissão para apresentar, em
noventa dias, estratégia de superação desse quadro, contemplando,
inclusive, metas claras para a progressiva ampliação da Defensoria
Pública da União. Posteriormente, serão realizados os contatos
necessários com os Governos Estaduais, a fim de celebração das
parcerias que se fizerem necessárias.
4. JUIZADOS ESPECIAIS E JUSTIÇA ITINERANTE
89
Com a aprovação das Leis nos 9.099/95 e 10.259/2001, foram instituídos
os Juizados Especiais Estaduais e Federais, resultando em expressivas
ampliação do acesso à Justiça e agilização de procedimentos.
Uma das facetas mais relevantes dos Juizados Especiais está no
reconhecimento de direitos de populações tradicionalmente esquecidas e
sem informação quanto às leis.
Nesse âmbito, merece destaque a atuação dos Juizados Itinerantes. Os
signatários assumem o compromisso de apoiar o Superior Tribunal de
Justiça, os Tribunais Regionais Federais e os Tribunais de Justiça para
que os Juizados Itinerantes possam ter continuidade, especialmente nas
cidades mais afastadas dos centros urbanos e com menor Índice de
Desenvolvimento Humano.
Em outro plano, considerando-se que existem milhares de ações
previdenciárias nos Juizados, o Ministério da Previdência Social
coordenará iniciativas, em diálogo com os juízes, para que os
procedimentos observados na concessão de benefícios previdenciários e
assistenciais sejam aperfeiçoados, melhorando o atendimento aos
cidadãos e desonerando a máquina judicial.
5. EXECUÇÃO FISCAL
Enquanto parcela da população e a própria economia sentem os efeitos de
elevada carga fiscal, mais de R$ 400 bilhões de reais são objeto de
cobrança judicial, em ações propostas pelo Erário contra sonegadores e
inadimplentes. O problema é complexo e exige soluções progressivas.
Contudo, sem dúvida é possível melhorar os índices de arrecadação por
essa via, hoje girando em torno de dois por cento ao ano. Os signatários
irão determinar aos órgãos competentes a viabilização de soluções,
inclusive com a revisão, ainda em 2005, da Lei no 6.830/80 (Lei de
Execução Fiscal), com base na proposta já formalizada pelo Conselho da
Justiça Federal.
6. PRECATÓRIOS
Desde 1988, buscam-se soluções para o tormentoso problema dos
precatórios vencidos e não pagos, especialmente por intermédio de
parcelamentos. Houve êxito parcial, mas remanesce o grave quadro de
determinações judiciais que não são cumpridas há anos, descredibilizando
a Justiça, desesperando vítimas do Estado e prejudicando o trabalho dos
advogados. Os Governos Estaduais e Municipais vivem sob a ameaça de
sanções, além de permanecerem sob o estigma de descumprirem a
90
Constituição e as leis. Na maioria dos casos, faltam-lhes meios para quitar
as suas obrigações em tempo razoável.
Como conseqüência do presente pacto, serão realizados debates e
audiências de conciliação visando à construção de modelos institucionais e
à adoção de providências que resultem na superação da anomalia
enfocada.
7. GRAVES VIOLAÇÕES CONTRA DIREITOS HUMANOS
Fruto da plena integração do Brasil nos Sistemas Internacionais de
Proteção aos Direitos Humanos, avolumam-se denúncias contra o nosso
País em foros competentes para a supervisão dos compromissos
contraídos. Merece destaque, a este propósito, as representações
oferecidas no âmbito da Organização dos Estados Americanos.
Como decorrência deste Pacto, a primeira tarefa que será implementada é
a identificação de todos esses casos em um único banco de dados. Seguir-
se-á a estruturação, no âmbito do Poder Judiciário, de sistema de
acompanhamento dos inquéritos e ações judiciais relacionados com os
casos enfocados, com vistas ao recebimento das informações necessárias
à manifestação do Brasil perante as instâncias internacionais. O objetivo
de todas essas iniciativas é resolver rapidamente as controvérsias,
inclusive com a busca de soluções amistosas, quando for o caso.
8. INFORMATIZAÇÃO
Uma vez mais a Justiça Eleitoral pôde realizar eleições seguras e rápidas,
em decorrência da exitosa experiência das urnas eletrônicas. Trata-se de
projeto que só foi adiante por força da ação articulada dos três Poderes do
Estado. Este bem-sucedido modelo deve ser estendido para que outras
experiências - como os processos eletrônicos (“virtuais”) na Justiça
Federal - sejam aprofundadas. Serão apresentadas, pelo Judiciário, metas
de expansão de tais iniciativas, para que as fontes de financiamento sejam
viabilizadas pelos três Poderes.
Serão incentivados os convênios de cooperação, para que informações
entre órgãos públicos sejam repassadas por meios eletrônicos, a exemplo
do que já acontece entre o Judiciário e o Banco Central do Brasil. As ações
nessa direção se desenvolverão prioritariamente no campo da segurança
pública e da Justiça criminal.
Finalmente, será examinada a possibilidade de os terminais de auto-
atendimento dos bancos públicos prestarem alguns serviços de interesse
do Judiciário, mormente informações aos cidadãos.
91
No plano legislativo, serão incluídos na agenda parlamentar os projetos de
lei que visam regular e incentivar os procedimentos eletrônicos no âmbito
judicial, a exemplo do PLC no 71/2002 (com os aperfeiçoamentos que se
fizerem necessários).
9. PRODUÇÃO DE DADOS E INDICADORES ESTATÍSTICOS
Para que as políticas corretas sejam reforçadas, as equivocadas sejam
retificadas e novas sejam elaboradas, é fundamental que todos os agentes
estatais e sociais contem com conjunto organizado de informações sobre o
funcionamento do Judiciário no Brasil.
Passos substantivos já foram concretizados, com o funcionamento do
Banco Nacional de Dados sobre o Poder Judiciário, em aperfeiçoamento e
ampliação desde junho de 2004 em face do projeto “Indicadores
Estatísticos do Poder Judiciário”, desenvolvido sob a coordenação do
Supremo Tribunal Federal. Paralelamente, o Ministério da Justiça divulgou
importante colaboração, intitulada “Diagnóstico do Judiciário”.
Todas as informações disponíveis, além de amplamente divulgadas, serão
repassadas, até abril de 2005, à Fundação Instituto Brasileiro de Geografia
e Estatística - IBGE, ao Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social - BNDES, à Fundação Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada -
IPEA e às Universidades, para que tais instituições realizem as análises
que considerarem pertinentes, inclusive cotejando-as com outros dados de
que disponham. Os documentos elaborados serão apresentados ao Poder
Judiciário, para reflexão e debate, visando à consolidação de cultura de
planejamento estratégico na gestão judiciária no Brasil. Como
conseqüência desse processo, será organizado, até o final de 2005, o
Centro Nacional de Estudos e Pesquisas Judiciais, sob a coordenação do
Supremo Tribunal Federal.
10. COERÊNCIA ENTRE A ATUAÇÃO ADMINISTRATIVA E AS
ORIENTAÇÕES JURISPRUDENCIAIS JÁ PACIFICADAS
Será desenvolvido grande esforço, sob a coordenação da Advocacia-
Geral da União,para que as normas e condutas administrativas sejam
adequadas às diretrizes já pacificadas no Supremo Tribunal Federal e nos
Tribunais Superiores. Este processo visará prevenir a multiplicação de
demandas em torno do mesmo tema.
O Supremo Tribunal Federal irá priorizar em suas pautas os temas que
estão gerando significativa multiplicação de ações judiciais, segundo
pleitos a serem formalizados pela Advocacia-Geral da União, pela
92
Procuradoria-Geral da República ou pela Ordem dos Advogados do Brasil.
No mesmo sentido, serão realizadas gestões junto aos demais Tribunais,
no âmbito de suas competências.
A Advocacia-Geral da União editará as súmulas administrativas que
entender necessárias para a viabilização do presente compromisso.
11. INCENTIVO À APLICAÇÃO DAS PENAS ALTERNATIVAS
A grave questão das execuções penais deve ser enfrentada pela
conjunção de esforços dos Poderes Executivo e Judiciário. A
conscientização de magistrados, promotores, advogados e da população
sobre a efetividade, a eficácia e a utilidade da aplicação de penas
alternativas para determinados delitos é fundamental.
As penas alternativas devem ser encaradas como mecanismo mais
adequado à reinserção social, como resposta proporcional a delitos de
menor gravidade e como solução para o problema do acréscimo constante
da população carcerária.
LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA
Presidente da República Federativa do Brasil
NELSON JOBIM
Presidente do Supremo Tribunal Federal
JOSÉ SARNEY
Presidente do Senado Federal
JOÃO PAULO CUNHA
Presidente da Câmara dos Deputados
Publicado do DOU 241, de 16 de dezembro de 2004, seção I pág. 8
Anexo 06: Notícias STF – II Pacto Republicano de Estado
Disponível em: http://www.stf.jus.br/portal/cms/verNoticiaDetalhe.asp?idConteudo=106058 Notícias STF ��������������� ������� ������������ ������������������������������������������������ ���������������������������������������� ��������������� ������������������������������������� ����� �������������� ����!∀����#∃%��&��∋∃�������� ��������(���������(���) �������������������������∗∗����������� ��������+����������������������,����−�����������). ��� � ��∀��.�/�
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Anexo 07: Reportagem Consultor Jurídico
Disponível em: http://www.conjur.com.br/2010-set-14/brasil-866-milhoes-processos-andamento-afirma-cnj
JUSTIÇA EM NÚMEROS Brasil tem 86,6 milhões de processos em andamento Por Rodrigo Haidar
De cada 100 processos em andamento na Justiça brasileira em 2009, 29 tiveram decisão definitiva até o final do ano. Os outros 71 ficaram na chamada taxa de congestionamento do Poder Judiciário. Os dados constam da sexta edição do relatório Justiça em Números, divulgado nesta terça-feira (14/9) pelo presidente do Conselho Nacional de Justiça, Cezar Peluso.
De acordo com os números, o Brasil tem hoje 86,6 milhões de processos judiciais em tramitação. Do total, 25,5 milhões chegaram à Justiça ano passado. A Justiça Estadual é a mais demandada, com 18,7 milhões de casos novos só em 2009, o que corresponde a 74% dos novos processos que foram ajuizados no país. Na Justiça do Trabalho e Na Justiça Federal aportaram 3,4 milhões de novas ações em cada um destes dois ramos do Judiciário.
96
A taxa de congestionamento de 71% manteve-se estável em relação aos anos anteriores, mas a metodologia de coleta de dados mudou. De acordo com o presidente do CNJ, ministro Cezar Peluso, antes se considerava as sentenças proferidas para excluir o processo desta taxa. Pelo novo método, consideram-se excluídas da taxa de congestionamento apenas as ações cujas sentenças transitaram em julgado. Ou seja, nas que há decisão definitiva. A Justiça Estadual é a mais congestionada: taxa de 73%. A mais célere é a Justiça do Trabalho, cujo congestionamento é de 49%. Ou seja, mais da metade dos processos trabalhistas são resolvidos no mesmo ano em que ajuizados.
O levantamento revela que as despesas totais da Justiça no ano passado somaram R$ 37,3 bilhões, 9% a mais do que no ano de 2008. A despesa corresponde a 1,2% do Produto Interno Bruto. Do valor total, 56% foram despesas da Justiça Estadual, 28% da Justiça do Trabalho e 16% da Justiça Federal. Pelos números, a manutenção do Poder Judiciário do Brasil custa R$ 197 para cada brasileiro, por ano.
De acordo com o CNJ, metade dessa despesa é compensada com a arrecadação de receitas para o Poder Executivo por meio de decisões do Judiciário. Em 2009, as decisões judiciais em execuções promoveram a transferência de R$ 19,3 bilhões para os cofres públicos. Só as decisões da Justiça Federal foram responsáveis pela transferência de R$ 11,9 bilhões para o erário.
O relatório também mostra que o Brasil tem 16.108 juízes, média de oito magistrados por 100 mil habitantes. A média é baixa se comparada a países europeus. De acordo com o relatório, na Espanha há 10 juízes para cada 100 mil habitantes; na Itália, são 11 por 100 mil; na França, 12 por 100 mil; e em Portugal, 17 juízes para cada 100 mil habitantes.
A Justiça brasileira tem 312.573 servidores. Junto com os funcionários terceirizados, o pagamento de salários, benefícios e demais vantagens a eles corresponde a 90% do total da despesa do Judiciário. Sobram apenas 10% para investimento em tecnologia e pesquisa, por exemplo.
O secretário-geral adjunto do CNJ, José Guilherme Vasi Werner, informou nesta terça-feira (14/9), durante a divulgação dos números, que em breve o Conselho apresentará um relatório com a lista dos maiores demandantes do Judiciário.
Anexo 08: Organização Judiciária
Os Órgãos que compõem o PJERJ são o Tribunal de Justiça; os Juízes de Direito;
o Tribunal do Júri; Juizados Especiais e suas Turmas Recursais e o Conselhos da Justiça
Militar. Neste universo, os juízes de direito integram a magistratura de carreira, exercendo
a jurisdição de 1º grau. O Tribunal do Júri é Justiça de 1ª instância e julga os crimes
dolosos contra a vida. Os juizados Especiais Cíveis e Criminais julgam, respectivamente,
as causas de menor complexidade e as infrações penais de menor potencial ofensivo e os
Conselhos da Justiça Militar julgam os integrantes da Polícia Militar e do Corpo de
Bombeiros Militar, nos crimes militares definidos em lei. O Tribunal de Justiça é Órgão da
97
2ª instância48 e tem sede na Capital. É responsável pela apreciação dos recursos
impetrados nas sentenças proferidas em todo o Estado. Atua, ainda, como órgão de
disciplina e correição49 dos serviços judiciais e extrajudiciais de 1ª instância, a
Corregedoria-Geral da Justiça.
Dessa forma, de acordo com o Código de Organização Judiciária (CODJERJ), o
território do Estado, para efeito da administração da Justiça é dividido em: regiões
judiciárias, Comarcas, distritos, subdistritos, circunscrições e zonas judiciárias. As Regiões
Judiciárias são estabelecidas para efeito de movimento de magistrados e as Comarcas50
são as áreas territoriais definidas para o exercício da jurisdição de 1º grau. Somente as
regiões judiciárias e as Comarcas estão relacionadas à atividade jurisdicional. Todas as
demais51 estão relacionadas com a atividade administrativa da Justiça.
Anexo 09: Resolução CNJ 70/2009 – Planejamento Estratégico do PJ
RESOLUÇÃO Nº 70, DE 18 DE MARÇO DE 2009. * O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA, no uso de suas atribuições constitucionais e regimentais, e CONSIDERANDO competir ao Conselho Nacional de Justiça, como órgão de controle da atuação administrativa e financeira dos tribunais, a atribuição de coordenar o planejamento e a gestão estratégica do Poder Judiciário; CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judiciário, a exigir a implementação de diretrizes nacionais para nortear a atuação institucional de todos os seus órgãos; CONSIDERANDO que os Presidentes dos tribunais brasileiros, reunidos no I Encontro Nacional do Judiciário, deliberaram pela elaboração de Planejamento Estratégico Nacional, a fim de aperfeiçoar e modernizar os serviços judiciais; CONSIDERANDO o trabalho realizado nos 12 (doze) Encontros Regionais, consolidado no Plano Estratégico apresentado e validado no II Encontro Nacional do Judiciário, realizado em 16 de fevereiro de 2009, na cidade de Belo Horizonte - MG; CONSIDERANDO a aprovação, no II Encontro Nacional do Judiciário, de 10 Metas Nacionais de Nivelamento para o ano de 2009; CONSIDERANDO a necessidade de se conferir maior continuidade administrativa aos tribunais, independentemente das alternâncias de seus gestores; CONSIDERANDO determinar a Resolução CNJ n.º 49, de 18 de dezembro de 2007, a criação de Núcleo de Estatística e Gestão Estratégica, unidade administrativa competente para elaborar, implementar e gerir o planejamento estratégico de cada órgão da Justiça. R E S O L V E:
48 Instância é grau de julgamento. O julgamento feito inicialmente em uma Vara Cível, Criminal ou de Família é denominado Sentença. É a decisão de 1ª instância. Havendo recurso, ou seja, o autor ou o réu na Ação, insatisfeito com a sentença, pode dela recorrer. Os recursos são julgados no Tribunal de Justiça. Será o 2º Julgamento, portanto, 2ª instância. O julgamento realizado na 2ª instância, ou seja, no Tribunal de Justiça é denominado Acórdão. 49 Correição é inspeção de serviços judiciários. 50 Geralmente uma Comarca contém somente um Município e sua instalação é ato solene, presidido pelo Presidente do Tribunal ou representante. 51 Distritos definem o campo de atuação do Juiz de Paz. Subdistritos são divisões dos distritos. Circunscrições e zonas judiciárias são divisões administrativas do território do Estado para fins de serviços extrajudiciais, como o Registro Civil de Pessoas Naturais e Registro de Imóveis.
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CAPÍTULO I DO PLANEJAMENTO E DA GESTÃO ESTRATÉGICA DISPOSIÇÕES GERAIS Art. 1° Fica instituído o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário, consolidado no Plano Estratégico Nacional consoante do Anexo. I desta Resolução, sintetizado nos seguintes componentes: I - Missão: realizar justiça. II - Visão: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social. III - Atributos de Valor Judiciário para a Sociedade: a) credibilidade; b) acessibilidade; c) celeridade; d) ética; e) imparcialidade; f) modernidade; g) probidade: h) responsabilidade Social e Ambiental; i) transparência. IV - 15 (quinze) objetivos estratégicos, distribuídos em 8 (oito) temas: a) Eficiência Operacional: Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos; Objetivo 2. Buscar a excelência na gestão de custos operacionais; b) Acesso ao Sistema de Justiça: Objetivo 3. Facilitar o acesso à Justiça; Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das decisões; c) Responsabilidade Social: Objetivo 5. Promover a cidadania; d) Alinhamento e Integração: Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratégico em todas as unidades do Judiciário; Objetivo 7. Fomentar a interação e a troca de experiências entre Tribunais nos planos nacional e internacional; e) Atuação Institucional: Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes, setores e instituições; Objetivo 9. Disseminar valores éticos e morais por meio de atuação institucional efetiva; Objetivo 10. Aprimorar a comunicação com públicos externos; f) Gestão de Pessoas: Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores; Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execução da Estratégia;
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g) Infraestrutura e Tecnologia: Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada às atividades administrativas e judiciais; Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia de informação; h) Orçamento: Objetivo 15. Assegurar recursos orçamentários necessários à execução da estratégia; CAPÍTULO II DO PRAZO E DA FORMA DE IMPLANTAÇÃO Art. 2º O Conselho Nacional de Justiça e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição Federal elaborarão os seus respectivos planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência mínima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovarão nos seus órgãos plenários ou especiais até 31 de dezembro de 2009. § 1º Os planejamentos estratégicos de que trata o caput conterão: I - pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico; II - metas de curto, médio e longo prazos, associadas aos indicadores de resultado; III - projetos e ações julgados suficientes e necessários para o atingimento das metas fixadas. § 2º Os Tribunais que já disponham de planejamento estratégicos deverão adequá-los ao Plano Estratégico Nacional, observadas as disposições e requisitos do caput e do §1º deste artigo. § 3º As propostas orçamentárias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus respectivos planejamentos estratégicos, de forma a garantir os recursos necessários à sua execução. § 4º Os tribunais garantirão a participação efetiva de serventuários e de magistrados de primeiro e segundo graus, indicados pelas respectivas entidades de classe, na elaboração e na execução de suas propostas orçamentárias e planejamentos estratégicos. § 5º O disposto no parágrafo anterior não se aplica aos tribunais superiores, sem prejuízo da participação efetiva de ministros e serventuários na elaboração e na execução de suas estratégias. § 6º O Conselho Nacional de Justiça adotará as providências necessárias para fornecer auxílio técnico-científico aos tribunais na elaboração e na gestão da estratégia. Art. 3º O Núcleo de Gestão Estratégica dos tribunais ou unidade análoga coordenará ou assessorará a elaboração, implementação e gestão do planejamento estratégico, como também atuará nas áreas de gerenciamento de projetos, otimização de processos de trabalho e acompanhamento de dados estatísticos para gestão da informação. § 1º Os tribunais deverão priorizar, inclusive nas suas propostas orçamentárias, a estruturação de Núcleos de Gestão Estratégica ou unidade análoga. § 2º O Conselho Nacional de Justiça encaminhará aos tribunais, por intermédio do Departamento de Gestão Estratégica, sugestão de estruturação das atividades dos Núcleos de Gestão Estratégica. CAPÍTULO III DO BANCO E DE BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO PODER JUDICIÁRIO Art. 4º O Conselho Nacional de Justiça manterá disponível no seu Portal na Rede Mundial de Computadores (internet) o Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário, a ser continuamente atualizado, com o intuito de promover a divulgação e o compartilhamento de projetos e ações desenvolvidas pelos tribunais. § 1º Os projetos e ações do Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário serão subdivididos de acordo com os temas da Estratégia Nacional, a fim de facilitar a identificação pelos tribunais interessados na sua utilização. § 2º Os projetos e práticas a serem incluídos no Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário devem ser encaminhados ao Departamento de Gestão Estratégica do Conselho Nacional de Justiça, órgão responsável pela sua gestão.
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CAPÍTULO IV DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS Art. 5º Os tribunais promoverão Reuniões de Análise da Estratégia - RAE trimestrais para acompanhamento dos resultados das metas fixadas, oportunidade em que poderão promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria do desempenho. CAPÍTULO V DOS INDICADORES, METAS E PROJETOS NACIONAIS Art. 6º Sem prejuízo do planejamento estratégico dos órgãos do Poder Judiciário, o Conselho Nacional de Justiça coordenará a instituição de indicadores de resultados, metas, projetos e ações de âmbito nacional, comuns a todos os tribunais. Parágrafo Único. As metas nacionais de nivelamento para o ano de 2009 estão descritas no Anexo II desta Resolução. Art. 6º-A (1) O Conselho Nacional de Justiça coordenará a realização de Encontros Anuais do Poder Judiciário, preferencialmente no mês de fevereiro, com os seguintes objetivos, entre outros: (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. I (1) - avaliar a Estratégia Nacional; (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. II (1) - divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das ações, projetos e metas nacionais no ano findo; (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. III (1) - definir as novas ações, projetos e metas nacionais prioritárias. (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. § 1º (1) Os Encontros Anuais do Poder Judiciário contarão com a participação dos presidentes e corregedores dos tribunais e dos conselhos, como também das associações nacionais de magistrados, facultado o convite a outras entidades e autoridades. (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. § 2º (1) O Encontro Anual poderá ser precedido de reuniões preparatórias com representantes dos tribunais e com as associações nacionais de magistrados. (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. § 3º (1) As deliberações dos Encontros Anuais, mormente as ações, projetos e metas prioritárias estabelecidas, serão comunicadas ao Plenário do CNJ e publicadas como Anexo desta Resolução. (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. § 4º (1) Caberá ao Conselho Nacional de Justiça a escolha da sede do Encontro Anual, observadas as candidaturas dos tribunais interessados, privilegiando-se a alternância entre as unidades federativas. (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. § 5º (1) A organização dos Encontros Anuais dar-se-á em parceria entre o Conselho Nacional de Justiça e os tribunais-sede. (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
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CAPÍTULO VI DAS DISPOSIÇÕES FINAIS Art. 7º Compete à Presidência do Conselho Nacional de Justiça, em conjunto com a Comissão de Estatística e Gestão Estratégica, assessorados pelo Departamento de Gestão Estratégica, coordenar as atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário. Parágrafo Único. A Presidência do Conselho Nacional de Justiça instituirá e regulamentará Comitê Gestor Nacional para auxiliar as atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário, a ser coordenado pelo Presidente da Comissão de Estatística e Gestão Estratégica. Art. 8º Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação. Ministro GILMAR MENDES * Texto consolidado conforme deliberado pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
Anexo 10: Resolução TJ/OE 13/2012 – Planejamento Estratégico do PJRJ
RESOLUCAO 13
RESOLUÇÃO TJ/OE/RJ Nº 13/2012*
Atualiza o Planejamento Estratégico Institucional do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro.
O ÓRGÃO ESPECIAL DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO, no uso de suas respectivas atribuições legais e regimentais, e tendo em vista o decidido na sessão realizada no dia 12 de março de 2012 (Processo nº 2012/37257)
CONSIDERANDO o teor da Resolução nº. 70, de 18 de março de 2009, do Conselho Nacional de Justiça, que dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro (PJERJ);
CONSIDERANDO que a maturidade dos conceitos relacionados à gestão estratégica entre os servidores do PJERJ culminou na necessidade de revisar as diretrizes fixadas na Resolução TJ/OE nº. 21/2009 , de 17/12/2009, complementada pela Resolução TJ/OE nº. 34/2010, de 17/12/2010;
CONSIDERANDO a necessidade de definir conceitos e metodologia padronizada institucional para o gerenciamento de projetos e dos resultados da gestão estratégica, bem como controlar os processos relacionados, de forma a garantir sua qualidade e a de seus produtos;
CONSIDERANDO que as informações relacionadas aos projetos e aos resultados da gestão estratégica devem ser consolidadas em base única, de modo a demonstrarem resultados confiáveis, bem como a servir de repositório de experiências para utilização futura;
CONSIDERANDO a importância de manter o alinhamento da gestão estratégia e do Sistema Integrado de Gestão (SIGA) do PJERJ, de acordo com as Normas NBR ISO 9001 e NBR ISO10006;
CONSIDERANDO que a unicidade do PJERJ exige a implementação de diretrizes institucionais para nortear a atuação de todos os seus órgãos;
CONSIDERANDO que a continuidade administrativa é um dos objetivos a serem perseguidos pelo PJERJ;
CONSIDERANDO a necessidade de o planejamento estratégico ser precedido de amplo diálogo institucional;
RESOLVE
CAPÍTULO I
DO PLANEJAMENTO E DA GESTÃO ESTRATÉGICA PRAZO E FORMA DE IMPLEMENTAÇÃO
Art. 1o. Fica atualizado o Planejamento Estratégico do PJERJ, englobando o período de janeiro de 2010 a dezembro de 2014 que orientará a definição de ações e projetos necessários para o alcance dos objetivos estratégicos e
metas nele traçados.
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§ 1º. O Presidente do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro definirá a composição de Comissão de Gestão Estratégica (COGES), a fim
de promover a discussão sobre o planejamento estratégico, garantindo a participação das diferentes lideranças institucionais e das entidades de classes. 2 de 200
§ 2º. Ajustes no planejamento estratégico poderão ser realizados a cada 2 (dois) anos, para fins de realinhamento às diretrizes da Administração Superior, coincidindo com a mudança da Administração Superior do PJERJ.
Art. 2o. O planejamento estratégico de que trata o art. 1º desta Resolução é composto de:
I - Pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico (anexo I);
II - Metas de curto, médio e longo prazo, associadas aos indicadores de resultado dos objetivos estratégicos (anexo I);
III - Projetos em número julgado suficiente e necessário para o atingimento das metas fixadas, devendo, a cada objetivo que ainda não se tenha atingido a meta traçada para o seu respectivo indicador, definir-se um projeto (anexo I);
IV - Não é obrigatório o desenvolvimento de projetos para os Objetivos Estratégicos que já tenham atingido a meta total traçada para o respectivo indicador (anexo I).
Art. 3º - Para os efeitos desta Resolução, aplicam-se as seguintes definições:
I - Projeto: Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.
II - Projeto Estratégico: é aquele que, em razão de fatores como complexidade, custo, multidisciplinaridade, abrangência, alcance dos resultados e imagem organizacional, contribui de modo fundamental para a realização da estratégia da instituição em nível macro.
III - Projeto Não Estratégico: é aquele que gera melhorias pontuais ou por segmento e contribui indiretamente para a estratégia institucional. Sua abrangência e seus resultados costumam ficar restritos ao âmbito da unidade coordenadora por sua implementação e não impactam outras unidades.
IV - Programa: é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
V - Iniciativa: ações de melhoria pontuais, não formalmente estruturadas, que decorrem naturalmente da atividade inerente à unidade.
VI - Atividade: ações isoladas e cotidianas que já integram um determinado processo de trabalho.
VII - Plano de Projeto: documentação formal e institucional, estabelecida no formulário Plano do Projeto (FRM-PJERJ-006-01), com definições de execução, monitoramento e controle do projeto, composto de dez itens: Escopo; Alinhamento Estratégico; Clientes do Projeto; Unidades Intervenientes; Justificativa; Marcos e Entregas do Projeto; Custos do Projeto; Indicadores e Metas do Projeto; Riscos do Projeto; Gestor do Projeto; Aprovação do Projeto.
VIII - Unidade Coordenadora: é a unidade responsável pelo monitoramento dos projetos, sua abrangência, seus resultados, estimando custos, cronogramas e medição de sua efetividade.
IX - Gestor de Projeto: pessoa designada pela unidade coordenadora do projeto para desenvolvê-lo, de forma a atingir os resultados previstos.3 de 200
X - Patrocinador: Magistrado ou grupo de Magistrados que busca viabilizar os recursos necessários para que o projeto seja realizado adequadamente.
São também responsáveis pela análise prévia da pertinência do projeto proposto.
Art. 4º - A proposta orçamentária deve ser alinhada ao Planejamento Estratégico, de forma a garantir os recursos necessários à sua execução, sendo conjuntamente analisados pela DGDIN e pela DGPCF.
Art. 5º - Cabe à Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN), por meio de sua Assessoria de Projetos (DGDIN/ASSEP), que atua como Escritório de Projetos Institucional, definir e manter metodologia para proposição, elaboração, desenvolvimento e gerenciamento de projetos no PJERJ, assim como especificar modelos, formulários e artefatos a serem utilizados.
Parágrafo Único - A metodologia visa promover a eficácia, o aumento da eficiência dos projetos institucionais, o foco nos resultados e o engajamento das equipes envolvidas, normatizando e padronizando os processos de
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gerenciamento de projetos e de resultados, de forma compatível e alinhada com as práticas preconizadas pelo Project Management Institute - PMI, pela NBR ISO 10006.
Art. 6º - São atribuições da DGDIN/ASSEP:
I - Apoiar as unidades no planejamento, desenvolvimento e execução dos projetos institucionais;
II - Analisar o desempenho dos projetos, propondo melhorias na execução, disponibilizando informações a eles relacionadas;
III - Acompanhar o desempenho dos indicadores estratégicos, propondo ações gerenciais para o atingimento das metas;
IV - Gerenciar o portfólio de projetos do PJERJ;
V - Prestar consultoria interna e assessoramento técnico relacionados à gestão estratégica (projetos e indicadores);
VI - Manter atualizados e melhorar continuamente a metodologia adotada pelo PJERJ, bem como os procedimentos, documentos e ritos relativos à gestão estratégica;
VII - Orientar na escolha de ferramentas e atualização dos sistemas corporativos que sejam impactados com a gestão de projeto;
VIII - Impulsionar a promoção de cursos, eventos e outras ações com o fim de capacitar continuamente os gestores em relação à gestão estratégica, projetos, indicadores e análise de dados;
IX - Organizar, coordenar e atualizar repositório de lições aprendidas e de melhores práticas de gerenciamento de projetos e de resultados;
X - Analisar o repositório de projetos, de modo a propor ações de melhoria;
XI - Apoiar as unidades na coleta de dados, medição e análise dos indicadores estratégicos;
XII - Acompanhar o andamento dos indicadores estratégicos, consolidando e disponibilizando informações sobre seu desempenho;
XIII - Realizar pesquisas sobre inovações na área de gestão de projetos e de resultados;
XIV - Manter intercâmbio com outros tribunais em assuntos relacionados ao planejamento estratégico;4 de 200
XV - Elaborar normas, procedimentos, regulamentos, manuais e demais instrumentos operacionais de trabalho relacionados aos projetos e ao planejamento estratégico.
Art. 7º - Os projetos considerados estratégicos devem ser analisados previamente pelo Magistrado Patrocinador, apreciados pela Administração Superior do PJERJ e aprovados pelo Egrégio Órgão Especial, conforme o ciclo de aprovação previsto na RAD-PJERJ-006 (Implementação e Gerenciamento da Gestão Estratégica e Operacional do PJERJ).
Art. 8º - Os projetos considerados não estratégicos, após análise da pertinência pelo Magistrado Patrocinador, deverão ser encaminhados à DGDIN, para consolidação no portfólio de projetos, e apresentados à Administração Superior, para apreciação.
Art. 9º - Todos os projetos institucionais - estratégicos e não estratégicos - devem obedecer aos parâmetros metodológicos previstos nesta Resolução e detalhados na RAD-PJERJ-006.
Parágrafo Único - As atividades empreendidas que não forem estruturadas a partir dos parâmetros metodológicos estabelecidos no caput deste artigo serão consideradas iniciativas isoladas da unidade organizacional.
Art. 10 - As propostas de projetos - estratégicos e não estratégicos - devem ser efetuadas por meio do preenchimento do Plano de Projeto (FRM-PJERJ-006-01), com definição imediata do nome do respectivo gestor e apresentada à Administração Superior da unidade coordenadora e ao Magistrado Patrocinador.
§ 1º. O Gestor do Projeto, juntamente com a equipe, é responsável por orientar o desenvolvimento do projeto, com o apoio da DGDIN/ASSEP, sempre que necessário.
§ 2º. A qualquer momento poderão ser propostos, pela Administração Superior e/ou pelas Unidades Executoras, novos projetos ou alterações dos já existentes, a fim de conciliar o planejamento estratégico do PJERJ aos cenários interno e externo.
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Art. 11 - O acompanhamento dos resultados dos projetos é realizado pela DGDIN, por meio de reuniões promovidas com as equipes multifuncionais, formadas a partir dos objetivos estratégicos a que estão vinculados os projetos, de modo que a contribuição de cada projeto para o alcance das metas estratégicas seja verificada.
Parágrafo único - Cabe à COGES deliberar as ações necessárias para a melhoria dos resultados da estratégia institucional, com base nos resultados dos projetos apresentados, podendo, verificada a necessidade, instituir novos projetos.
Art. 12 - Todo projeto iniciado deverá ser formalmente encerrado, com a consolidação de seus resultados finais, de acordo com a metodologia e as diretrizes definidas pela DGDIN, cabendo a esta Diretoria Geral a guarda catalogada do histórico das lições apreendidas.
Art. 13 - É responsabilidade de todas as unidades organizacionais do PJERJ
realizar as ações necessárias para manter a política instituída por esta Resolução.
§ 1º. Entende-se por Unidades Executoras da Administração Superior as
seguintes unidades:
I - Gabinete da Presidência (GABPRES);
II - Escola da Magistratura do Estado do Rio de Janeiro (EMERJ);
III - Ouvidoria-Geral (OUVID);
IV - Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN);
V - Diretoria Geral de Planejamento, Coordenação e Finanças (DGPCF);
VI - Diretoria Geral de Logística (DGLOG);
VII - Diretoria Geral de Segurança Institucional (DGSEI);
VIII - Diretoria Geral de Controle Interno (DGCOI);
IX - Diretoria Geral de Gestão de Pessoas (DGPES);
X - Diretoria Geral de Engenharia (DGENG);
XI - Diretoria Geral de Gestão do Conhecimento (DGCON);
XII - Diretoria Geral de Tecnologia da Informação (DGTEC);
XIII - Diretoria Geral de Apoio aos Órgãos Jurisdicionais (DGJUR);
XIV - Unidades Executoras da Corregedoria Geral da Justiça:
a) Gabinete da Corregedoria Geral da Justiça (GBCGJ);
b) Diretoria-Geral de Administração (CGJ/DGADM);
c) Diretoria-Geral de Fiscalização e Apoio às Serventias Judiciais
(CGJ/DGFAJ); e
d) Diretoria-Geral de Fiscalização e Apoio às Serventias Extrajudiciais
(CGJ/DGFEX).
§ 2º. Entende-se por Unidades Judiciárias da Administração Superior as
seguintes unidades:
I - 1ª Vice-Presidência (01VP);
II - 2ª Vice-Presidência (02VP);
III - 3ª Vice-Presidência (03VP);
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IV - Secretaria do Tribunal Pleno e do Órgão Especial (SETOE);
V - Secretaria do Conselho da Magistratura (SECCM).
CAPÍTULO II
DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS
Art. 14 - O Presidente promoverá Reuniões de Análise da Estratégia (RAE), preferencialmente trimestrais, para acompanhamento dos resultados das metas fixadas e dos projetos estratégicos, oportunidade em que poderá promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria de desempenho.
§ 1º. A medição dos indicadores estratégicos com a informação de seus elementos deve ser realizada pelas unidades responsáveis, com periodicidade trimestral.
§ 2º. O Presidente, por delegação do Egrégio Órgão Especial, poderá aprovar eventuais revisões nas metas dos indicadores estratégicos, se alterado o cenário (ambiente externo e/ou interno) em que estas foram definidas, bem como nos projetos estratégicos, a fim de conferir dinamismo ao processo.
§ 3º Aspectos relacionados à operacionalização da implementação dos projetos estratégicos poderão ser revistos pelo gestor da unidade executora, ou Judiciária da Administração Superior, desde que não acarretem aumento de despesa ou alteração de metas relacionadas aos indicadores estratégicos.
§ 4º. Ficam mantidas as informações referentes aos objetivos e indicadores estratégicos, cuja meta total já tenha sido alcançada, bem como as informações relativas aos projetos encerrados antes da data da revisão estratégica, a fim de se preservar o histórico da estratégia no período.
§ 5º. Cabe à Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN) coordenar operacionalmente os eventuais ajustes e revisões determinados pelo Presidente, e realizar o acompanhamento, junto às unidades do PJERJ, das políticas definidas.
Art. 6º. Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação, revogadas as disposições em contrário.
Parágrafo único - Fica revogada a Resolução TJ/OE nº. 21/2009, complementada pela Resolução TJ/OE nº. 34/2010, de 17/12/2010.
Rio de Janeiro, 16 de abril de 2012.
(a) Desembargador MANOEL ALBERTO REBÊLO DOS SANTOS
Presidente
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ÍNDICE
AGRADECIMENTOS ....................................................................................................................... 3�DEDICATÓRIA ................................................................................................................................. 4�RESUMO ........................................................................................................................................... 5�METODOLOGIA .............................................................................................................................. 6�SUMÁRIO ....................................................................................................................................... 11�INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 12�
- CRISE E REFORMA DO ESTADO ......................................................................................... 12�
- CRISE E REFORMA DO JUDICIÁRIO .................................................................................. 17�
- OBJETIVOS E HIPÓTESES .................................................................................................... 20�
CAPÍTULO I .................................................................................................................................... 22�- O PODER JUDICIÁRIO E A QUESTÃO DA REFORMA ..................................................... 22�
CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 29�- ETAPAS DA MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO NO PJERJ ................................................... 29�
2.1 - A primeira etapa da modernização: atuação da consultoria FGV ........................................ 29�
2.2 - Fatores complicadores: cultura organizacional e gigantismo............................................... 40�
2.3 – Transformação cultural em salas de aula? – Limites e possibilidades ................................ 45�
2.4 – Características e conclusões sobre a primeira etapa do projeto .......................................... 53�
2.5 – Segunda etapa do projeto de modernização: atuação do CNJ ............................................. 55�
2.6 – Características e conclusões sobre a segunda etapa do projeto ........................................... 62�
CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 63�- GESTÃO DE PROJETOS NO PJERJ....................................................................................... 63�
3.1 – Breve abordagem sobre a teoria da tripla restrição ............................................................. 65�
3.2 - Equilibração de escopo, custo, prazo e qualidade em projetos do PJERJ ........................... 66�
3.2 - Desafios na gestão de projetos: fatores humanos e culturais ............................................... 68�
CONCLUSÃO .................................................................................................................................. 72�BIBLIOGRAFIA CONSULTADA .................................................................................................. 76�ANEXOS .......................................................................................................................................... 79�
Anexo 01 – Trajetória profissional da autora na Instituição ........................................................ 79�
Anexo 02: Discurso Presidencial ................................................................................................. 81�
Anexo 03: Diagnóstico do Poder Judiciário – 2004 .................................................................... 81�
Anexo 04: Emenda Constitucional 45/2004................................................................................. 86�
Anexo 05: Pacto de Estado .......................................................................................................... 87�
Anexo 06: Notícias STF – II Pacto Republicano de Estado ........................................................ 92�
Anexo 07: Reportagem Consultor Jurídico .................................................................................. 95�
Anexo 08: Organização Judiciária ............................................................................................... 96�
Anexo 09: Resolução CNJ 70/2009 – Planejamento Estratégico do PJ ....................................... 97�
Anexo 10: Resolução TJ/OE 13/2012 – Planejamento Estratégico do PJRJ ............................. 101�
ÍNDICE .......................................................................................................................................... 106�