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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO LIBERTAS COMUNIDADE
PÓS-GRADUAÇÃO EM DINÂMICA DE GRUPO GESTÃO DE EQUIPES
OS ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DA NEGOCIAÇÃO
NAS RELAÇÕES DE TRABALHO
MARIA DE FÁTIMA FIGUEIREDO DE LEMOS
RECIFE 2002.2
UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO LIBERTAS COMUNIDADE
PÓS-GRADUAÇÃO EM DINÂMICA DE GRUPO GESTÃO DE EQUIPES
OS ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DA NEGOCIAÇÃO
NAS RELAÇÕES DE TRABALHO
MARIA DE FÁTIMA FIGUEIREDO DE LEMOS
Monografia apresentada ao curso de graduação em
Dinâmica de Grupo –Gestão de Equipes da
Universidade Católica de Pernambuco em parceria
com o Libertas Comunidade, sob a orientação do
Mestre Alex Peña Alfaro.
RECIFE 2002.2
ii
RESPONSABILIDADE
O Departamento de Cursos em Pós-Graduação da
Universidade Católica de Pernambuco em parceria
com o Libertas Comunidade não aprova nem
reprova as opiniões emitidas neste trabalho, que
são da responsabilidade exclusiva da autora desta
monografia.
iii
DEDICATÓRIA
À minha amada mãe Leosina e ao meu inesquecível pai Antônio (in memoriam) e aos meus queridos irmãos, Lula, Geraldo, Graça e Carlos.
À minha tia-mãe Iracema pela sua dedicação.
A Zeca Lemos, meu companheiro de vida, por tudo...
Aos meus filhos Amílcar e Aníbal, razão de confirmação de minha existência.
iv
AGRADECIMENTOS
Ao meu filho Amílcar pela sua disponibilidade de ler cada capítulo e pelos significativos retornos relativos à forma como me comunicar e expressar minhas idéias. A Márcia Gama, amiga a quem recorri pelos seus conhecimentos na nossa língua. Ao meu estimado orientador, professor e Mestre Alex Peña Alfaro, pelo seu apoio, incentivo e compreensão.
v
RESUMO
O objetivo do presente estudo foi demonstrar a importância dos aspectos
comportamentais presentes no processo da negociação e da sua influência direta na dinâmica, nas estratégias de ação, na qualidade dos relacionamentos, nos resultados obtidos no gerenciamento e na composição dos conflitos das pessoas no campo profissional. O interesse em contribuir para elevar o nível de compreensão sobre a relevância desses aspectos comportamentais encontrou respaldo na minha experiência como Auditora Fiscal do Trabalho e monitora do Ministério do Trabalho e Emprego. Nestas funções foi possível constatar que as partes envolvidas em negociações de conflitos trabalhistas não demonstraram ter consciência da importância desses aspectos para o processo e o resultado da negociação. Aliada à pesquisa bibliográfica realizada, essa experiência profissional permitiu confirmar a crença de que se houver a compreensão, com integração na prática profissional das pessoas envolvidas nas relações de trabalho, da relevância da atenção que deve ser dispensada aos aspectos comportamentais no processo da negociação de conflitos trabalhistas, então serão ampliadas as possibilidades do exercício competente e eficaz do papel de cada um dos atores sociais envolvidos neste processo relacional. Palavras-chave: Relações interpessoais no trabalho, Comportamento, Negociação.
vi
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................
1. ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DO PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO ..............................
1.1. Fatores internos e externos que influenciam o comportamento nos contextos de
ação....................................................................................................................................
1.2. A teoria proclamada e a teoria praticada no contexto da negociação ..............................
2. O CONFLITO NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS ..................................................................
2.1. O conflito como componente básico do comportamento humano .....................................
2.2. Pensando e diagnosticando o conflito ...............................................................................
2.3. Tensão estrutural e seus desdobramentos .......................................................................
2.4. Administração e resolução de conflitos .............................................................................
3. ANÁLISE DE CORRELAÇÃO ENTRE DEFINIÇÕES DE NEGOCIAÇÃO E ESTILOS DE
AGIR NOS CONTEXTOS INTERACIONAIS ..............................................................................
4. O QUE SE PENSA GERALMENTE SOBRE NEGOCIAÇÃO .....................................................
4.1. Imagens associadas à palavra negociação .......................................................................
4.2. Pressuposto básico ............................................................................................................
4.3. Razões que impedem as pessoas de se verem como negociadoras ................................
5. A NEGOCIAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO ....................................................................
5.1. Observações introdutórias .................................................................................................
5.2. Competência técnica e competência interpessoal .............................................................
5.3. Negociação por posição versus negociação por interesses ..............................................
6. FATORES ESTRATÉGICOS DA NEGOCIAÇÃO ......................................................................
6.1. Plano de ação ....................................................................................................................
6.2. Estratégias de negociação .................................................................................................
6.3. Estilos de negociação ........................................................................................................
6.3.1. Classificação de estilos de negociação ...................................................................
6.4. Técnicas de negociação ....................................................................................................
6.4.1. Exemplificando técnicas positivas que podem ser utilizadas na negociação..........
6.4.2. Exemplificando técnicas negativas que podem ser utilizadas na negociação.........
7. A COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO .........................................................
7.1. Processo de comunicação ................................................................................................
7.2. Fatores que dificultam o processo de comunicação em qualquer contexto interacional...
7.2.1.Outros fatores que prejudicam o processo de comunicação no contexto da negociação..
7.3. Fatores que facilitam o processo da negociação no contexto da negociação ...................
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................................
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................................................
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INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como objetivo contribuir para elevar o nível de
compreensão sobre os aspectos comportamentais presentes no processo da
negociação de conflitos interpessoais e da influência direta destes aspectos na
dinâmica, nas estratégias de ação, na qualidade dos relacionamentos, nos
resultados obtidos, no gerenciamento e na composição dos conflitos no campo
profissional.
O interesse em correlacionar os fatores que servem de suporte para a
compreensão desta dinâmica encontra respaldo em experiência pessoal como
Auditora Fiscal do Trabalho e monitora do Ministério do Trabalho e Emprego.
No exercício dessas funções foi possível constatar que tanto as categorias
dos representantes patronais como as dos representantes profissionais não
demonstram ter consciência da relevância dos aspectos comportamentais no
processo da negociação. Na prática, as partes demonstram só considerar
relevante para o processo da negociação de conflitos os seus aspectos técnicos,
ou seja, o preparo técnico sobre o assunto que é objeto da negociação.
Esta constatação também está reforçada com a experiência obtida durante
os anos de 2001 e 2002, período em que ministrei cursos nas áreas de
negociação e mediação de conflitos para cerca de 650 colegas Auditores Fiscais
do Trabalho lotados em Delegacias Regionais do Trabalho de todo o Brasil. O
objetivo central desses cursos era provocar uma reflexão sobre a importância e a
influência dos aspectos comportamentais no processo e resultado da negociação
e da mediação de conflitos.
Durante as experiências acima mencionadas foi possível perceber que o
desconhecimento, por parte das pessoas envolvidas nas relações de trabalho,
sobre a importância dos aspectos comportamentais presentes em todo processo
de negociação de conflitos compromete a dinâmica, o desempenho, a
produtividade e os resultados obtidos. Aquelas experiências foram determinantes
na crença de que se as pessoas envolvidas nas relações de trabalho investirem
no aperfeiçoamento de habilidades pessoais e interpessoais e na compreensão
2
das origens dos conflitos de cunho relacional, elas se tornarão mais competentes
e eficazes no processo de negociação no âmbito das relações de trabalho.
Assim, dentro desse contexto, é também objetivo deste trabalho
demonstrar que tanto os aspectos técnicos como os aspectos comportamentais
são fatores integrantes e interdependentes do processo da negociação de
conflitos interpessoais.
Neste estudo, quando forem reportados os aspectos comportamentais
inseridos no processo da negociação, se estará fazendo referência aos elementos
subjetivos que compõem o mundo interno da pessoa, ou seja, percepção;
expectativas; sentimentos; desejos; valores; pressupostos que cada pessoa tem
sobre si mesma, sobre o outro, sobre o contexto; modelos mentais e
necessidades que determinam a forma de cada um perceber, pensar, sentir e agir
nos contextos onde estão inseridas.
É oportuno nesta parte do trabalho explicitar que aqui a negociação é
compreendida, no seu sentido amplo, como um processo interacional que envolve
a comunicação e o bom senso na busca de soluções nas situações em que
existem divergências de idéias, posições, interesses e necessidades.
O presente trabalho está estruturado da seguinte forma: no Capítulo 1, são
tratados os aspectos comportamentais no processo da negociação; no Capítulo 2,
é enfocado o conflito nas relações interpessoais; no Capítulo 3, é apresentada
uma análise da correlação entre definições de negociação e estilos de agir nos
contextos interacionais; no Capítulo 4, é analisado o que se pensa geralmente
sobre a negociação; no Capítulo 5 são esboçadas considerações sobre a
negociação no ambiente de trabalho; no Capítulo 6, são apresentados os fatores
estratégicos da negociação; no Capítulo7, é abordada a comunicação no
processo da negociação; no Capítulo 8, são tecidas as considerações finais.
3
1. ASPECTOS COMPORTAMENTAIS NO PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO 1.1. Fatores internos e externos que influenciam o comportamento nos
contextos de ação
Quando estão interagindo umas com as outras, as pessoas estão
expressando, simultaneamente, a dinâmica dos diversos arranjos dos fatores
subjetivos que integram o seu mundo interno e as influências que estão
recebendo do mundo externo naquele contexto de ação.
Ressaltando a importância da compreensão desses fatores quando se
pretende que a negociação transcorra sob o sistema de cooperação na busca da
solução, Wanderley (1998:48), assim opina:
O comportamento de uma pessoa é função de dois fatores: a realidade externa e a sua realidade interna. Por realidade externa entendemos o ambiente onde a pessoa se encontra. Isto quer dizer que nossos comportamentos não são independentes do ambiente onde nos encontramos, ao contrário, são bastante influenciados por ele, embora nós, freqüentemente, não percebamos esta influência, chegando mesmo a ponto de nega-la. O ambiente nos fornece uma série de estímulos e gatilhos. Existem aqueles que nos fazem bem, enquanto outros nos causam profunda apreensão e desestímulo, como as palavras assassinas.
Em negociação, uma das falhas que podem contribuir para dificultar a sua
condução e os resultados pretendidos é relevar a importância e influência do
ambiente no comportamento das pessoas envolvidas nesse processo. Sabedores
dessa influência, os negociadores habilidosos e experientes, quando envolvidos
num processo de negociação, buscam cercar-se de todos os cuidados
necessários a fim de neutralizar ou minimizar os impactos negativos sobre a sua
atuação, e ao mesmo tempo procuram potencializar a seu favor aqueles
considerados como positivos. Esses cuidados vão desde a escolha do local onde
ocorrerá a negociação, a arrumação do espaço físico, até a ordem de lugar onde
cada negociador se sentará. Nesse sentido também são levados em
consideração os impactos do ambiente sobre o comportamento em decorrência
dos estímulos visuais, auditivos e cinestésicos – que correspondem às posturas
corporais expressas pelos negociadores.
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Fazendo uso da visualização da imagem de um iceberg para explicar que o
comportamento é a sua parte visível, o autor acima referido assim se expressa:
Comportamento é toda manifestação de uma pessoa que podemos captar por um dos cinco sentidos – gestos, expressões, respiração e voz, por exemplo. Realidade interna é tudo o que não podemos perceber pelos sentidos e só sabemos quando se transforma em comportamento. Consideremos tudo isso como um iceberg. O comportamento é a parte visível do iceberg. A realidade interna é a parte invisível, mas que influencia diretamente o comportamento. Assim, se queremos entender o comportamento de uma pessoa, precisamos conhecer os elementos ocultos no iceberg e que são componentes importantes do estado mental de cada pessoa (p.49).
Esses fatores constitutivos do mundo interno de cada pessoa dizem
respeito à percepção, expectativas, sentimentos, emoções, desejos, valores,
conhecimentos, experiências, pressupostos que cada um tem sobre si mesmo,
sobre o outro e sobre o contexto, modelos mentais e necessidades que, em
conjunto, determinam a forma de cada pessoa perceber, pensar, sentir e agir nos
contextos onde estão inseridas. É oportuno traçar alguns comentários sobre cada
um desses fatores.
Iniciando pela percepção, Davidoff (2001:141), a define da seguinte forma:
A percepção é um processo cognitivo, uma forma de conhecer o mundo. A percepção é um processo complexo que depende tanto do meio ambiente como da pessoa que o percebe.
Nesse sentido, a pessoa se comporta de acordo com a interpretação que
faz da realidade situacional, conforme seus parâmetros internos. Esses
parâmetros são constituídos pelos demais fatores internos já relacionados, os
quais influenciam diretamente a percepção e, conseqüentemente, a forma de agir
de cada pessoa nas diversas situações de interação. Numa negociação, segundo
Wanderley (op.cit.): “a percepção é um dos pontos mais relevantes porque,
mesmo que duas pessoas concordem a respeito de uma mesma realidade
objetiva, ou seja, dos fatos, elas poderão dar pesos e valores diferentes a eles.
Assim, poderão concordar com os fatos a respeito de um acidente
automobilístico, mas discordar sobre quem deve pagar os prejuízos ou a quantia
a ser paga (p.50)”.
5
Continuando a apreciação dos demais fatores, as expectativas dizem
respeito ao que cada uma das partes espera em termos de resultados de uma
negociação. Aqui o que se pode observar como força restritiva se caracteriza
através de uma postura “fechada” que dificulta a exploração de outras alternativas
de soluções.
Os sentimentos, as emoções e os desejos permeiam todas as relações
interpessoais. Discorrendo sobre a importância desses fatores para o contexto da
negociação, o autor acima citado afirma que:
Os sentimentos que temos pelas pessoas determinam a nossa compreensão dos seus atos. Um mesmo ato pode ser considerado de várias formas. Se gostamos de alguém, nossa propensão é só ver seus pontos positivos e negar ou justificar seus pontos negativos. Ao contrário, se não gostamos de alguém, tendemos a ser intolerantes e a ver apenas os seus defeitos. Assim, um mesmo fato pode ter interpretações extremamente diferentes. Tudo depende do tipo de relacionamento que as pessoas têm, dos sentimentos e emoções que fluem entre elas (p.51,52).
Os valores internalizados por cada pessoa também influenciam os seus
comportamentos em cada contexto interacional. Definindo o que são valores,
Senge (1997:196) assim se posiciona:
Valores são pontos de vista consolidados, do que achamos válido. Eles vêm de muitas fontes: pais, religião, escolas, colegas, pessoas que admiramos e cultura. Muitos remontam à infância; adotamos outros como adultos.
O somatório dos conhecimentos e experiências internalizados ao longo do
processo de aprendizagem de cada pessoa também influencia o comportamento
durante a realização de negociações. Esse somatório, repetidamente testado e
no qual se adquire confiança, revela a maneira como cada um percebe a
funcionalidade do mundo.
Os pressupostos que cada pessoa tem sobre si mesma, sobre o outro e
sobre o contexto direcionam a sua forma de agir e interagir nas diversas situações
interacionais. Pressupostos estão aqui entendidos como as premissas ou
suposições que a pessoa acredita como verdadeiras, resultantes de seus
conhecimentos, crenças, valores e experiências de vida.
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Os modelos mentais são as imagens internas, profundamente arraigadas
que cada pessoa tem a respeito da funcionalidade do mundo. Senge
(op.cit.p.221,222), sobre esse assunto afirma que:
Modelos mentais são imagens, pressupostos e histórias que trazemos em nossas mentes, acerca de nós mesmos, outras pessoas, instituições e todo aspecto do mundo. Como uma vidraça que emoldura ou distorce sutilmente nossa visão, os modelos mentais determinam o que vemos. Os seres humanos não podem navegar através dos ambientes complexos do nosso mundo sem “mapas mentais” cognitivos; e todos esses mapas mentais, por definição, são de alguma forma defeituosos. Diferenças entre modelos mentais explicam por que duas pessoas podem observar o mesmo acontecimento e descreve-lo de modo diferente; elas estão prestando atenção a detalhes diferentes.Os modelos mentais também determinam nossa forma de agir. Por exemplo, se cremos que as pessoas são basicamente confiáveis, podemos conversar com novos conhecidos de modo mais livre do que se acreditamos que não se pode confiar na maioria das pessoas.
Finalizando esses comentários a respeito dos fatores internos, e para
atender aos propósitos desse estudo, vale transcrever Hall, Lindzey e Campbell
(2000:198,199), quando se reportam à definição de necessidade apresentada por
Murray:
Uma necessidade é um constructo (uma ficção conveniente ou um conceito hipotético) que representa uma força ... na região do cérebro, uma força que organiza a percepção, a apercepção, a intelecção, a conação e a ação de maneira a transformar em certa direção uma situação insatisfatória existente. Uma necessidade às vezes é provocada diretamente por um certo tipo de processo interno ... mas, com maior freqüência (quando em estado de prontidão) pela ocorrência de uma de algumas pressões comumente efetivas (forças ambientais)... Cada necessidade é caracteristicamente acompanhada por um determinado sentimento ou emoção e tende a usar certos modos ... para incrementar sua tendência... modifica a circunstância iniciadora de maneira a provocar uma situação final que acalma (aplaca ou satisfaz) o organismo (Murray,1938,p.123-124).
Compreendido o conceito de necessidade como força motriz que ajuda a
impulsionar a ação, e ainda recorrendo à imagem do iceberg, segundo Wanderley
(op.cit), as necessidades estão localizadas na sua parte mais profunda, conforme
seu comentário: “Na parte mais profunda do iceberg comportamental está a
origem de nossos comportamentos. O ser humano age para satisfazer suas
necessidades, grandes impulsionadoras e motivadoras. Tudo o que fazemos ou
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dizemos é para satisfazer ou evitar a privação de alguma de nossas
necessidades” (p.55).
No contexto da negociação, a importância dada à compreensão sistêmica
da conexão existente entre os fatores internos e externos como agentes que
mobilizam o comportamento contribui diretamente para a postura adotada por
cada negociador quando busca atender às suas necessidades.
1.2. A teoria proclamada e a teoria praticada no contexto da negociação
Chris Argyris, estudioso do comportamento humano, especialmente no
ambiente organizacional, defende a idéia que toda pessoa tem uma teoria de
ação, representada pelo conjunto interdependente de fatores constituídos por
pressupostos, modelos mentais, intenções e estratégias de ação que demonstram
a maneira de cada um perceber-pensar-sentir-agir no mundo.
Segundo a concepção esboçada por esse autor, nas mais diversas
situações interacionais onde estão empenhadas, as pessoas envolvidas nesse
processo apresentam uma teoria de ação, a qual compreende uma teoria
proclamada – o seu discurso, e uma teoria praticada – a sua prática.
Abordando esse tema Argyris (1992:15) afirma que: “Podemos considerar
que os seres humanos são ensinados desde cedo como agir de modo a se
manterem no controle da situação, especialmente quando estão lidando com
assuntos que podem ser embaraçosos ou ameaçadores. As pessoas transformam
essas lições em teorias de ação. As teorias de ação, por sua vez, contêm regras
que são usadas para planejar e implementar as ações no dia-a-dia”.
Contribuindo para a compreensão de como está constituída a teoria de
ação, Valença (1997:67) assim se posiciona:
A teoria de ação se compõe de uma teoria proclamada e de uma teoria-em-uso. Teoria proclamada é aquela que um agente alega, defende, esposa, promete fidelidade dizendo que se comportará de tal e tal maneira sob certas circunstâncias. Sua resposta é o seu discurso, a sua tese proclamada e esposada de ação para aquela situação específica. É a teoria a qual, de um certo modo, o sujeito promete fidelidade, à medida que a comunica abertamente ao público. A teoria posta em uso ou em ação por um agente é a sua teoria-em-uso, teoria praticada ou teoria acionada. É a teoria que informa ou comanda o comportamento efetivo e concreto do agente.
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Entender porque o comportamento de cada pessoa pode apresentar uma
incongruência entre o seu discurso e a prática, o que pode ser ilustrado pela
máxima do “Faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço”, representa um
diferencial qualitativo nas tomadas de decisões estratégicas durante o processo
de negociação.
A tomada de decisões eficazes no curso de qualquer tipo de negociação
passa pela necessidade de se compreender como a mente humana raciocina
quando está buscando entender, conceber e executar uma ação.
Explicando passo a passo como ocorre esse complexo processo de
entender, conceber e executar uma ação sob a influência dos fatores internos e
externos: no primeiro passo a pessoa observa os dados; no segundo passo a
pessoa seleciona os dados que considera importante; no terceiro passo a pessoa
interpreta os dados selecionados de acordo com a sua visão de mundo e cultura;
no quarto passo a pessoa elabora pressupostos com base na sua interpretação
dos dados observados; no quinto passo a pessoa tira conclusões; no sexto passo
a pessoa age de acordo com as suas conclusões. Essas são em linhas gerais as
idéias do autor Senge (op.cit.p.228) quando trata desse tema fazendo uso do
instrumento que ele denomina de escada da inferência.
Esse entendimento sobre como a mente humana raciocina facilita a
condução da negociação no sentido de serem ampliadas as possibilidades de
serem neutralizados ou melhor compreendidos os comportamentos que não
ajudam na tomada de decisões eficazes.
Neste capítulo foi enfatizada a relevância, em qualquer contexto de
negociação, de se compreender que o comportamento resulta da dinâmica dos
arranjos dos fatores internos e externos. Isso permite entender melhor a
singularidade de cada um na sua forma de agir sob a ótica de suas visões de
modelos de mundo. Essa visão particularizada de perceber a realidade serve de
alavanca para provocar os conflitos interpessoais no campo pessoal e
profissional.
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2. O CONFLITO NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 2.1. O conflito como componente básico do comportamento humano
Abordando a temática do conflito interpessoal, Moscovici (2000:146) assim
se posiciona: A partir de divergências de percepção e idéias, as pessoas se colocam em posições antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva. Desde as mais leves até as mais profundas, as situações de conflito são componentes inevitáveis e necessárias da vida grupal.
Dentro dessa concepção esboçada pela autora depreende-se que o conflito
é um componente básico do comportamento humano, resultante do desacordo
entre as pessoas pela maneira diferenciada de cada um perceber, pensar, sentir e
agir nos contextos interacionais.
O comportamento expresso pelas pessoas recebe influência do contexto
onde está ocorrendo o processo interacional. Elas agem em cada contexto
conforme as influências que recebem e as trocas que estabelecem nestes
ambientes. O que se observa na prática é que a maioria das pessoas não
percebe ou nega a relevância dessa influência no comportamento.
Além dessas influências externas, o comportamento humano é diretamente
influenciado pelos fatores que compõem o mundo interno de cada pessoa. Essa
influência direta sobre o comportamento se dá através da percepção seletiva da
realidade; das expectativas criadas por cada pessoa; das emoções, sentimentos,
desejos; das necessidades, desde as de ordem primária até aquelas de auto-
realização do pleno potencial de cada pessoa; dos pressupostos que cada pessoa
tem sobre si mesma, sobre os outros, sobre o contexto; dos modelos mentais que
são as imagens internalizadas que cada pessoa tem sobre o modelo de
funcionalidade do mundo. Estas imagens são, na maioria das vezes,
inconscientes e são construídas a partir de conhecimentos, experiências,
informações, valores e crenças pessoais.
A compreensão sistêmica da interdependência destes fatores como
determinantes do comportamento propicia um melhor entendimento do conflito, de
suas causas e amplia as possibilidades de tanto preveni-lo quanto de solucioná-
lo.
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Entender que o comportamento recebe influência dos fatores do ambiente
e que é determinado pelos fatores internos do mundo subjetivo de cada pessoa
facilita perceber que, além da importância que deve ser dada ao comportamento
expresso, deve-se compreender os motivos que o impulsiona, o que minimiza a
emissão de julgamentos, atribuições e juízos de valor a respeito do
comportamento do outro.
Alertando para a relevância desta compreensão sistêmica e do cuidado a
ser dispensado à importância sobre as diferenças individuais e se evitar a
emissão de juízo de valor, Moscovici (2000:145) afirma que:
As diferenças entre as pessoas não podem ser consideradas inerentemente boas ou más. Algumas vezes, trazem benefícios ao grupo e ao indivíduo, outras vezes, trazem prejuízos, reduzindo-lhes a eficiência. Vistas por um prisma mais abrangente, as diferenças individuais podem ser consideradas intrinsecamente desejáveis e valiosas, pois propiciam riqueza de possibilidades, de opções para melhores – e piores – maneiras de reagir a qualquer situação ou problema.
Nas relações de trabalho, ocorridas no contexto organizacional, essas
diferenças individuais vão influenciar diretamente o comportamento de cada
pessoa acarretando opiniões diferenciadas acerca de objetivos, metas, tarefas,
meios ou procedimentos. Essas discordâncias podem gerar discussões, tensões,
insatisfações que podem ativar sentimentos e emoções que afetam a percepção
da realidade objetiva, instalando-se as situações de conflitos. A organização está
aqui compreendida como um sistema vivo formado pela subjetividade das
pessoas que a compõem e integram.
Entendemos o conflito como um processo que se inicia quando uma das
pessoas envolvidas no processo interacional percebe que a outra pessoa afetou
ou está próxima de afetar, negativamente, algo pelo qual aquela demonstra
interesse. Esse interesse está mobilizado pelas variáveis que integram e
constituem o seu mundo interno e que se expressam pelas divergências na
maneira de cada um perceber, pensar, sentir e agir, revelando a sua visão de
mundo. Começar a compreender a própria visão de mundo e a dos outros
envolvidos nesse processo, e a conexão entre esses fatores, marca o início da
busca de formas de pensar sobre o conflito, entender sua origem, sua dinâmica e
como ele pode ser gerenciado.
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2.2. Pensando e diagnosticando o conflito
Pensar em opções e selecionar a que se considera mais adequada para
solucionar um conflito implica em se buscar apoio no conjunto de dados que
compõe a história de vida de cada pessoa. Este conjunto de dados é formado
pelos fatos, experiências, conhecimentos, valores, especulações, opiniões,
pressupostos, modelos mentais e visões de mundo que se tem e que se compara
com a realidade que se está vivenciando. O fio lógico do raciocínio de cada
pessoa está estruturado e influenciado por esses fatores.
Sobre essa questão do pensar, Fritz (1997: 144/145) observa que:
Pensar é mais do que simplesmente perceber a realidade e a seguir
comparar nossas observações com nosso banco de dados. É mais do
que meramente classificar. Pensar é observar, separar, fundir e
agrupar.
Ainda analisando esse assunto, o autor afirma que além de observar,
separar, fundir e agrupar, pensar implica em: “Generalizar – criar formas
genéricas a partir de eventos singulares ou modelos; Individualizar – estabelecer
uma classificação distinta para cada novo fenômeno; Sistematizar – criar uma
seqüência de níveis, graus ou etapas; Conceber – imaginar, supor, visualizar;
Extrapolar – estender a direção das tendências de forma que possamos visualizar
vários resultados baseados em seqüências ou modelos anteriores; Contraste –
formar diferenças” (p.144/145).
Pensar sobre o conflito abre possibilidades para a compreensão de suas
causas, sua dinâmica e os fatores a ele inerentes, o que possibilita a realização de
um diagnóstico situacional que contemple os fatores que sejam relevantes para a
escolha e a tomada de decisões pertinentes a cada situação.
Diagnosticar é interpretar e levar em consideração os fatores objetivos que
espelham aquele momento daquela realidade, o que favorece identificar e
selecionar dentre as opções disponíveis a mais apropriada para cada caso. Um
diagnóstico estruturado nestas bases amplia as possibilidades de se sair do
pensamento simplificador, incapaz de expressar a dialética entre a unidade e a
diversidade do todo na sua complexidade. Perceber a realidade, contemplando a
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sua complexidade, influencia diretamente a forma de agir e interagir sobre esta
mesma realidade.
Identificar e selecionar a melhor forma de agir na busca da solução para o
conflito passa necessariamente pela compreensão de suas causas. Compreender
a natureza do conflito é identificar a importância que cada pessoa atribui a cada
fato, as diferenças nos objetivos individuais, as competições reais e imaginárias
entre as partes envolvidas, os ruídos na comunicação, pontos de vista diferentes,
problemas em lidar com a figura de autoridade, incompatibilidade de
personalidades, dificuldades em assumir e/ou delegar responsabilidades,
frustrações pessoais, dentre vários outros aspectos que aqui poderiam ser
elencados. Qualquer uma destas situações, ocorrendo isoladamente ou não,
acarreta um nível de tensão vivenciado pelas partes envolvidas direta ou
indiretamente neste processo.
2.3. Tensão estrutural e seus desdobramentos Cada pessoa envolvida direta ou indiretamente numa situação de conflito
está mobilizada por um estado desejado que se encontra em divergência com o
estado real (atual), gerando uma tensão interna. Esta tensão provoca um
movimento no sentido da busca de uma solução para acabar com a situação de
desconforto.
Discorrendo sobre este assunto, sob o título denominado “O sistema
tensão-resolução”, Fritz (1997: 25) salienta que:
(...) Uma tensão é formada pela discrepância entre uma coisa e
outra. Um sistema de tensão-resolução resulta do fato de que sempre
que houver uma tensão ele irá empenhar-se na solução.
A menos que tenhamos uma discrepância não teremos uma tensão. E
se não tivermos uma tensão não teremos uma estrutura, da mesma
maneira que se não tivéssemos números não teríamos matemática,
ou se não tivéssemos palavras não teríamos linguagem.
Ainda tratando do tema acima, especialmente sobre o que entende por
estrutura, Fritz (1997: 22,23) afirma que:
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A estrutura descreve como as peças de qualquer coisa relacionam-se
entre si e com o todo. Por exemplo, tome uma cadeira de diretor (de
cinema). Ela tem dois conjuntos de apoios (pernas), dois braços, um
encosto e um assento. Separadamente, eles são simplesmente
elementos independentes. Não formam uma estrutura. Se as peças
não forem interligadas cairão no chão. Mas dentro da estrutura da
cadeira estão unidas. (...) Cada peça influencia o comportamento da
outra. A estabilidade é formada pelo relacionamento de cada peça
com a outra. (...) Para que um relacionamento seja estruturado os
elementos têm de ser conectados, e a conexão tem de afetar cada um
dos elementos a que estão conectados.
Depreende-se do acima exposto o quanto é relevante para o discernimento
mais profundo das questões pensarmos o porquê e o como as partes integrantes
do todo se relacionam e impulsionam os comportamentos expressos em cada
situação. Esta visão holística fornece subsídios que ajudam a entender melhor as
pessoas quando estas, mobilizadas pela tensão vivenciada pela situação de
conflito, apresentam soluções paliativas ou proativas.
Vivenciando uma situação de desconforto provocada pela diferença entre o
seu estado real (o que tem) e o estado ideal (o que deseja), a pessoa pode
apresentar soluções consideradas paliativas, que são aquelas que não entram no
cerne da questão. Apresentando características defensivas ou desviantes do foco
da questão, a solução proposta não vai resolver de forma satisfatória o problema.
Nesse contexto, o que se observa é que a pessoa mascara a realidade, minimiza
os seus efeitos, desloca os seus desejos e se utiliza – na maioria das vezes sem
consciência disso – de mecanismos de defesa, tais como: agressão, resignação,
fixação, regressão e racionalização.
Tecendo sucintos comentários a respeito de cada um desses mecanismos,
pode-se afirmar que a pessoa utiliza-se do mecanismo de defesa da agressão
quando, mobilizada pelo sentimento da raiva, busca intimidar e agredir o outro
pelo uso da palavra. É uma forma momentânea de aliviar a tensão.
Na resignação, o que se observa é que a pessoa deixa de enfrentar a
situação e abdica de seus desejos buscando resolver a tensão que está
vivenciando.
14
O mecanismo de defesa da fixação é observado quando a pessoa não
consegue vislumbrar outras alternativas para a situação de desconforto. Assim,
quanto mais fica presa pela tensão, mais ela se apega e defende a alternativa que
propõe.
Na regressão a pessoa assume comportamentos considerados não
condizentes com a sua idade cronológica. Como se voltasse ao passado, ela
passa a se comportar de forma infantil, a exemplo de ficar em obstinado silêncio.
Por fim, abordando o mecanismo de defesa da racionalização, no qual se
observa que a pessoa procura, de forma auto-oclusiva, se apoiar em explicações
que buscam defender suas idéias, opiniões e ações, o que a impede de entrar no
foco da questão.
Em razão de ser o mecanismo que mais ocorre na prática das
negociações, é oportuno esboçar mais alguns comentários a respeito do mesmo.
Para isto, é pertinente recorrer-se às comparações traçadas entre o que seja a
racionalidade e a racionalização na visão de Morin (2002:23), que assim se
posiciona:
A racionalidade é a melhor proteção contra o erro e a ilusão. Por um lado, existe a racionalidade construtiva que elabora teorias coerentes, verificando o caráter lógico da organização teórica, a compatibilidade entre as idéias que compõe a teoria, a concordância entre suas asserções e os dados empíricos aos quais se aplica: tal racionalidade deve permanecer aberta ao que a contesta para evitar que se feche em doutrina e se converta em racionalização; por outro lado, há a racionalidade crítica exercida particularmente sobre erros e ilusões das crenças, doutrinas e teorias. Mas a racionalidade traz também em seu seio uma possibilidade de erro e de ilusão quando se perverte, como acabamos de indicar, em racionalização. A racionalização se crê racional porque constitui um sistema lógico perfeito, fundamentado na dedução ou na indução, mas fundamenta-se em bases mutiladas ou falsas e nega-se à contestação de argumentos e à verificação empírica. A racionalização é fechada, a racionalidade é aberta.
Em suma, os mecanismos de defesa se traduzem em comportamentos que
apresentam soluções paliativas que impedem focar as raízes da questão,
impossibilitando o seu enfrentamento e acarretando o agravamento da situação.
Diferentemente das paliativas, as soluções consideradas proativas são
aquelas que procuram investigar e trabalhar as questões contemplando os seus
fatores subjetivos e o nexo de causalidade. Mobilizada pela tensão estrutural,
15
enfrentando a realidade como ela se apresenta, a pessoa busca gerar alternativas
que resolvam de forma satisfatória a situação de desconforto, viabilizando
encontrar a zona de equilíbrio entre o estado real, ou o que ela tem, e o estado
ideal, ou o que ela deseja.
Na elaboração das soluções proativas, fazendo uso da racionalidade, a
pessoa faz uma observação ampla da questão e abre espaço para a reflexão
crítica. Neste contexto, novos aspectos da questão podem ser revelados; o canal
de comunicação entre as pessoas envolvidas pode ser melhorado; pode ser
aberto espaço para a expressão de emoções antes reprimidas; podem ser
reveladas habilidades dos envolvidos neste processo.
2.4. Administração e resolução de conflito
Administrar e resolver conflitos com eficácia implica, necessariamente, em
considerar fatores externos e internos que contribuem para a sua constituição no
processo relacional. Levando-se em consideração estes fatores, ampliam-se as
possibilidades de identificação da natureza de suas causas, permitindo uma
atuação específica conforme as peculiaridades identificadas em cada contexto.
Assim, agir com eficácia nos conflitos é saber que “não há uma fórmula
mágica para lidar com os conflitos e resolve-los de forma correta”, conforme
afirma Moscovici (2000:146). São os conhecimentos oriundos do cotidiano, os
conhecimentos advindos de uma especialização nesta área, as experiências e a
sensibilidade de cada um que vão propiciar o saber atuar conforme as
necessidades manifestadas em cada contexto de ação.
As formas que cada pessoa busca para resolver os conflitos nos contextos
de ação revelam fatores constitutivos do seu mundo interno. Na prática são
observadas duas posturas diante do conflito: os envolvidos delegam a
responsabilidade da sua condução e/ou resolução para um terceiro, estranho ao
processo relacional, ou os envolvidos assumem diretamente a responsabilidade
pela sua condução e resolução.
A mediação, a decisão administrativa, a arbitragem e a decisão judicial
representam na prática o que ocorre na primeira hipótese. Na mediação, um
terceiro neutro, imparcial e preparado para ajudar a superar impasses, presta
16
assistência às partes em conflito na busca de uma solução mútua adequada para
a controvérsia; na decisão administrativa, que ocorre no âmbito da organização, o
terceiro – geralmente um superior hierárquico – toma uma decisão pelas partes
envolvidas no conflito; na arbitragem, o terceiro neutro e imparcial, contratado
pelas partes, emite uma sentença em relação a questões contestadas pelas
partes; na decisão judicial o terceiro é a autoridade no exercício de suas
atribuições legais que emite uma sentença para dirimir a controvérsia.
Representando a segunda postura na qual as partes assumem diretamente
a responsabilidade pela condução e resolução do conflito, estão as seguintes
hipóteses: evitar o confronto com a outra parte, discutir a questão com a outra
pessoa, usar da violência e utilizar a negociação.
As diversas relações interacionais que ocorrem no cotidiano das
pessoas, no campo pessoal ou no profissional, possibilitam situações de impasse
ou de conflito. No início dessas situações, quem se sente lesado nos seus
interesses pode optar por evitar o confronto com a outra parte. Várias razões
servem de base para essa atitude: a situação de desconforto ainda não alcançou
o limiar de tensão; o desgaste com o confronto com a outra parte provocará maior
desconforto do que a própria situação; sensação de impotência diante da
realidade, dentre outras. Neste contexto, se espera que a situação se resolva por
si mesma.
As partes procuram debater os impasses ou conflitos quando o nível de
tensão já provoca um desconforto difícil de ser suportado. A parte mais afetada
por esse nível de tensão busca a outra para um entendimento. Nesse contexto
informal é resolvida a grande parte dos conflitos que ocorrem no dia-a-dia.
Vivenciando o nível máximo de tensão que pode suportar, a parte
desequilibrada emocionalmente procura resolver a situação conflitiva por meio da
violência. Esta pode se expressar através das forças física ou psicológica, da
posição social ou do poder aquisitivo.
A utilização da abordagem da negociação como forma de resolução da
situação de conflito pressupõe um nível equivalente de tensão vivenciado pelas
partes, o reconhecimento da situação desconfortável, colaboração e abertura para
o diálogo. Sobre o uso do diálogo, considerado instrumento que facilita o
17
entendimento com a exploração do fato na busca de novos significados, é
relevante transcrever a opinião sobre este tema emitida por Senge (1997:336): Diálogo não é meramente um conjunto de técnicas para melhorar organizações, comunicações, construir consenso, ou equacionar problemas. Baseia-se no princípio de que concepção e implementação estão intimamente ligadas, com um núcleo de sentido comum. Durante o processo de diálogo, as pessoas aprendem a pensar juntas – não apenas no sentido de analisar um problema compartilhado ou de criar novas peças de conhecimento compartilhado, mas no sentido de ocupar uma sensibilidade coletiva, na qual os pensamentos, emoções e ações resultantes pertencem não a um único indivíduo, mas a todos eles juntos.
Dentro dessa concepção, acreditamos que a administração e a resolução
eficaz de conflitos estão respaldadas no diálogo. A utilização deste facilita a
geração de informações válidas e úteis para a situação, favorece a identificação
das hipóteses sobre as causas do conflito, ajuda a selecionar as explicações e as
ações mais pertinentes para cada contexto e cria as condições básicas para a
ação que resolva satisfatoriamente a situação de desconforto.
Aqui se busca, com respaldo no pensamento dos autores nomeados neste
capítulo e em experiência pessoal da autora, fornecer uma visão geral sobre a
temática do conflito interpessoal, naquilo que reputamos ser relevante para o
entendimento da sua complexidade e da sua importância dentro do processo da
negociação no âmbito pessoal ou profissional.
18
3. ANÁLISE DE CORRELAÇÃO ENTRE DEFINIÇÕES DE NEGOCIAÇÃO E ESTILOS DE AGIR NOS CONTEXTOS INTERACIONAIS
Os autores que se dedicam ao estudo da temática da negociação, via de
regra, dedicam um espaço em suas obras para responder à seguinte pergunta: o
que é negociação? As respostas variam de acordo com a concepção de cada um.
Algumas dessas respostas serão aqui transcritas, selecionadas aleatoriamente
dentre tantas apresentadas, na tentativa de analisá-las e estabelecer um nexo de
causalidade entre elas e os estilos de agir de cada pessoa nos contextos de ação.
Antes da reprodução dessas respostas, consideramos pertinente serem
tecidas algumas considerações iniciais, as quais, servirão para o aprofundamento
desse tópico.
A base que serve de suporte ao encadeamento lógico desse trabalho está
em se demonstrar a necessidade de se ampliar a compreensão sobre os fatores
que influenciam e determinam o processo relacional na negociação. Não obstante
todas as limitações impostas por uma interpretação que contemple a real
dimensão da complexidade desse processo, na prática, o que se observa é que a
mínima compreensão que se tem desse processo resulta num diferencial
qualitativo na condução e resultados obtidos no processo da negociação.
Nessa linha de entendimento, quando se emite um conceito, opinião ou
hipótese sobre um determinado assunto, se está revelando como ocorreu e está
ocorrendo a dinâmica interna da associação entre os fatores internos e externos
que está influenciando o comportamento naquele momento. Assim, guardadas as
limitações já referidas, e focalizando o objeto desse estudo, identificar a idéia
central contida em cada conceito, opinião ou hipótese que o outro tenha a
respeito do seu entendimento sobre o termo negociação possibilita um melhor
entendimento de suas repercussões nas formas de agir e interagir de cada
pessoa nesse processo interacional.
A partir dessas considerações, a título de demonstrar como pode ocorrer a
compreensão da dinâmica da associação estabelecida entre o conceito e os
estilos de agir de cada um nos contextos de ação, passaremos a analisar
algumas das respostas dadas à pergunta formulada sobre o que é negociação.
19
A primeira definição que selecionamos para identificar a idéia central é a
apresentada na obra de Cohen (1980:13):
Negociação é um campo de conhecimento e empenho que visa à conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa.
Depreende-se da idéia central esboçada nesta definição que existe um
esforço deliberado para a ampliação de conhecimentos e determinação
intencionalmente direcionados para conquistar o outro envolvido no processo
relacional. A idéia central é a conquista, a sedução. Continuando ainda nesse
exercício de dedução, a pessoa que internaliza essa forma de negociar dará
prioridade à capacidade de influenciar o outro visando a alcançar os seus
desejos, objetivos e metas. Não aparece a demonstração de preocupação com o
outro e com a continuidade do relacionamento; está guiado por defesa de posição
e visão imediata. O padrão comportamental e as máximas embutidas nesse
conceito, respectivamente, são: tire vantagens e o importante é levar vantagem
em tudo ou os fins justificam os meios.
Continuando o nosso propósito de análise, reproduzimos a seguir mais
uma definição apresentada por Cohen (1980:14):
Negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão.
Nessa definição são evidenciados a informação e o poder como elementos
relevantes na influência do comportamento, sob tensão, no contexto interacional.
A idéia central é a comunicação e o poder e o pano de fundo é a tensão. Para
influenciar o outro e manter a situação sob controle, é necessário saber quando,
como e onde utilizar a informação. Internalizando essa forma de negociar, a
pessoa controla e centraliza a informação como um trunfo que fará o diferencial
para os objetivos e resultados que tenciona alcançar. O outro elemento em
destaque é o poder, aqui entendido como a capacidade de exercer influência
sobre as pessoas e as situações. Esse poder pode ser decorrente de um cargo,
de situação social, de recursos financeiros, de conhecimentos, de experiências ou
de habilidades especiais para esse contexto. Internalizando essa forma de
negociar a pessoa contribuirá para gerar ou aumentar o clima de tensão,
20
ressalvando-se que este clima de tensão emocional já existe em qualquer
processo de negociação. O padrão de comportamento aqui identificado é: ganha
aquele que sabe fazer uso da informação e do poder ou utilize seus atributos e
recursos para influenciar o outro; e a máxima é: informação é poder ou o segredo
é a alma do negócio.
Nessa seqüência, a terceira definição que analisaremos é apresentada por
Fisher, Ury & Patton (1994:50):
Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta.
Nessa definição está bem evidenciada a compreensão de que a
negociação é processual e faz uso da comunicação bilateral visando uma decisão
conjunta. A idéia central esta embasada na comunicação e na decisão
compartilhada. Nesse referencial, a ênfase está em considerar a negociação
como um processo de comunicação de responsabilidade das partes envolvidas,
com exposição de seus objetivos e declaração de seus interesses. Subtende-se
ainda que as partes envolvidas têm responsabilidade pela condução do processo
e pelos resultados alcançados. A atuação da pessoa está norteada por um
processo dialógico que busca gerar informações e facilitar as escolhas para a
tomada de decisão consciente e conjunta. O padrão comportamental está
pautado no entendimento de que a comunicação favorece o entendimento e a
máxima é a de que dois não brigam quando um não quer.
O exercício dessa interpretação nas definições sobre o que é negociação
nas diversas obras que se dedicam a esse tema poderia ainda muito se estender.
Mas, o importante aqui é demonstrar que o comportamento na negociação é
resultante da interação que se estabelece entre as partes e que esta interação
está subordinada à interpretação que cada uma delas faz do conjunto de fatores
internos e externos presentes em cada comportamento expresso no momento
daquele contexto.
Quando as partes têm consciência de que em todo contexto de ação elas
são influenciadas recíproca e continuamente pela atitude da outra e pela
concepção de cada uma acerca do que seja negociação, então haverá maiores
probabilidades de serem identificadas intenções declaradas ou ocultas e as
21
estratégias de ação adotadas ou presumíveis. Nesse sentido, essa percepção
aguçada de si, do outro e do contexto facilitará o entendimento e o
direcionamento ou o redirecionamento do curso da ação, da forma de agir.
Assim, neste capítulo buscou-se demonstrar de forma sistematizada o que
ocorre na complexidade das relações interpessoais no contexto das negociações
quando se busca compreender e interpretar o fenômeno, suas causas e os seus
porquês, conforme o referencial de modelo de mundo que cada um tem.
22
4. O QUE SE PENSA GERALMENTE SOBRE NEGOCIAÇÃO 4.1. Imagens associadas à palavra negociação
Várias imagens associadas à palavra negociação podem ser identificadas
no cotidiano das pessoas como relacionadas à idéia de contenda, esperteza,
levar vantagem, intimidação, dentre outras. Examinemos algumas dessas
imagens porque elas são reveladoras de como as pessoas percebem, assimilam
e lidam com essa questão da negociação nas suas vidas.
O termo negociação é associado, muitas vezes, à idéia de uma ferrenha
contenda, na qual as partes envolvidas batalham fazendo uso da palavra até que
uma delas, vencida, sucumba, sob o poder da argumentação da outra que fica
com o melhor quinhão.
A imagem também é associada a pessoas extremamente habilidosas em
qualquer situação, que têm todo o conhecimento e experiência sobre o assunto, o
que as torna infalíveis. Essas pessoas fariam parte de um seleto e sofisticado
ambiente onde ocorrem negociações de grande porte e importância.
Outra imagem que faz parte do imaginário coletivo é aquela que está
associada ao estereótipo do negociador como uma pessoa habilidosa no uso das
táticas agressivas, tais como a intimidação, as pressões psicológicas, os
ultimatos, socos na mesa e ameaças de saída do local, dentre outras atitudes
desse porte. Essa imagem é alimentada pela mídia através de filmes de
entretenimento e noticiários.
As imagens aqui relacionadas fazem parte de um conjunto de idéias que
representam as associações que são feitas pela maioria das pessoas quando é
abordada a temática da negociação.
O que se observa na prática é que a maioria das pessoas, por falta de mais
conhecimento sobre o que seja a negociação, ainda está limitada por uma
maneira de pensar tipicamente arcaica, que não é condizente com a
compreensão atual que se tem sobre o campo de possibilidades de atuação da
negociação, sejam estas informais ou formais, simples ou complexas, pessoais ou
profissionais.
23
4.2. Pressuposto básico
Todas as pessoas são negociadoras e estão continuamente negociando.
Da mesma forma que se comunicam desde a mais tenra idade, das mais variadas
formas, também se negociam desde os primórdios da vida. Porém, isso não que
dizer que, necessariamente, qualquer pessoa seja um comunicador ou um
negociador competente e eficaz.
Sobre o fato de serem as pessoas negociadoras independentemente da
sua vontade, Wanderley (1998:17) assim se posiciona:
Você é um negociador, quer queira, quer não. Negociar é uma forma de viver. Pode-se viver impondo e exigindo ou concedendo e fugindo. Negociação pode ser uma contraposição a tudo isso. Negociar é enfrentar para encontrar soluções. Negociação é uma das formas de exercer a arte das escolhas e suas implementações. Estamos sempre escolhendo e realizando as nossas escolhas. Para viver bem é preciso negociar bem. Vivemos num mundo de negociações, e negociar faz parte do nosso dia-a-dia, seja na vida profissional, seja na vida particular. Onde quer que haja interesses opostos, conflitos ou divergências, há espaço para a negociação.
Nessa mesma linha de entendimento, Shell (2001:06,07) expõe que:
Todos nós negociamos várias vezes ao dia. Negociamos como crianças pelo que desejamos: atenção, tratamento especial e aumento de mesada. Negociamos como adultos por alguns desejos muito mais complexos que, ao serem examinados atentamente, com freqüência são as mesmas coisas que negociamos como crianças. A negociação é uma forma básica, especial da comunicação humana, mas não é sempre que percebemos que a estamos praticando.
Comungando com essa linha de pensamento, Ré (2001:03) discorre sobre
esse assunto, ilustrando as suas idéias com exemplos do cotidiano onde ocorrem
os diversos tipos de negociações nas relações interacionais:
Sim, é verdade. Desde o momento em que você se levanta pela manhã, durante todo o seu dia de trabalho, até a hora de dormir, seu dia está repleto de negociações. Nem sempre você percebe, mas o fato é que, continuamente, está se comprometendo em um processo de negociação de uma natureza ou de outra. Pense nisso por um momento. Considere tudo o quê você faz no decorrer de um dia típico, e verá que você enfrenta várias negociações. Por exemplo: Tem que concordar com seu cônjuge em relação ao filme que irão assistir. Seu filho adolescente lhe implora para que deixe usar o carro da família. Deve pedir ao seu patrão alguns dias de férias. Tem um encontro e
24
está tentando chegar a um acordo sobre onde ir jantar. Está jantando e quer trocar a batata por uma salada. Tem um importante prazo de entrega e pede a cooperação de pessoas fundamentais quando esse prazo está prestes a terminar. Está dirigindo na estrada e precisa negociar com outros motoristas para sair da pista esquerda e entrar na direita. E assim por diante. A cada dia, você se depara com situações que envolvem uma troca indispensável para satisfazer as necessidades de ambas as partes. Isso é negociação.
Mobilizada pelo interesse sobre tudo o que está relacionado à temática da
negociação, ao longo da minha experiência profissional, em diversas ocasiões,
pude observar que a maioria das pessoas não se percebe no exercício do papel
de negociador quando, nas mais diversas situações, estão interagindo umas com
as outras, visando a atender suas necessidades. Essa constatação encontra
respaldo na resposta dada pela grande maioria das pessoas quando
questionadas se elas viam como negociadoras. A resposta de maior freqüência
obtida durante essas ocasiões, era que não. Geralmente essa resposta negativa
estava, de uma forma ou de outra, associada às imagens que anteriormente nos
reportamos.
4.3. Razões que impedem as pessoas de se verem como negociadoras
As razões que impedem as pessoas de se perceberem como negociadoras
nos diversos contextos de ação estão basicamente relacionadas ao fato de
geralmente associarem a palavra negociação a comportamentos antiéticos e a
negociatas que, por inúmeras vezes, ocorrem no mundo dos negócios e no
mundo da política partidária. Outro aspecto importante é a visão limitada de
associar exclusivamente a negociação à compra, venda ou negociação sindical
entre representantes patronal e profissional. Na prática, o que se observa é que a
maioria das pessoas só considera como negociações típicas aquelas que se
revestem da exigência de formalidades legais em decorrência de sua constituição.
São exemplos dessa negociação formal os já citados acima, ou seja, a compra, a
venda, a negociação sindical.
Presas desses estereótipos, as pessoas deixam de perceber que, na
realidade, todos negociam e se comprometem num processo de negociação
25
quando, nas mais diversas situações de interação no campo pessoal ou
profissional, formulam ou se deparam com ofertas, exigências ou solicitações.
Nesse sentido, todos negociam diante de cada decisão a tomar, desde o nível
mais simples ao mais complexo, quando se torna necessário priorizar a escolha
de objetivo, meta, estratégia de ação, procedimento, necessidade, alternativa que
viabilize a tomada da decisão.
Nessa linha de entendimento, é imprescindível abrir um espaço para a
reflexão sobre a necessidade de se desmistificar as imagens que usualmente
estão associadas à palavra negociação, vez que esta acontece no cotidiano das
relações pessoais e profissionais, e a qualidade destas estão intimamente
vinculadas à forma como é compreendida e utilizada a negociação nessas
relações.
Neste capítulo buscou-se provocar uma reflexão crítica acerca do que
costumeiramente se pensa e associa a respeito do tema da negociação nos
contextos pessoais e profissionais, e enfatizar o impacto e as repercussões dessa
forma de pensar reducionista sobre a qualidade das relações pessoais e de
trabalho.
26
5. A NEGOCIAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO 5.1. Observações introdutórias
Abordando no capítulo anterior as razões que impedem as pessoas de se
verem como negociadoras nos mais variados contextos de ação, invocamos a
necessidade de se desmistificar as imagens que estão associadas à palavra
negociação. Essa necessidade também se encontra presente no ambiente
organizacional.
O que se constata na prática das relações nesses ambientes é que a
grande maioria das pessoas que deles fazem parte não percebem que estão
constantemente negociando quando estão interagindo na busca da realização de
seus interesses, nos níveis operacional, tático ou estratégico.
Esse desconhecimento ou a pouca importância dada a esse assunto
acarreta várias conseqüências. Dentre essas, merecem destaque a
impessoalidade como as pessoas se tratam, o baixo desempenho, a baixa
eficácia e o acirramento das dificuldades nas relações interpessoais. Nesse
contexto as situações de impasse e conflito proliferam, na maioria das vezes, pelo
fato das pessoas desconhecerem o impacto e a repercussão de seu
comportamento sobre os outros. E quando os reconhecem, minimizam os seus
efeitos e a sua causalidade na geração de situações de desconforto ou de
conflito.
O paradoxo observado é que nesses ambientes de trabalho são exigidos
participação, cooperação, desempenho e produtividade, ou seja, existe uma
relativa clareza do que é esperado de cada um; em contrapartida pouca ou quase
nenhuma atenção é dispensada ao “como” fazer para se chegar aos resultados
esperados. O “como” fazer está diretamente relacionado ao exercício de
habilidades de se saber lidar com as diferenças individuais quando as pessoas
estão reunidas para concretizar um objetivo num processo relacional no contexto
organizacional, ou seja, estão negociando para alcançar objetivos e metas
estabelecidos.
27
Conforme já nos reportamos anteriormente, entendemos a organização
como um sistema vivo formado pela subjetividade das pessoas que a compõem e
integram.
5.2. Competência técnica e competência interpessoal Torna-se oportuno declarar que, neste estudo, a competência é entendida
como a capacidade de realizar uma tarefa física ou mental com eficácia.
Acreditamos que para uma tarefa ser realizada com eficácia, torna-se necessário
o desenvolvimento de habilidades relacionadas às áreas técnicas e interpessoais.
Tratando de competência interpessoal, Moscovici (op.cit.p.36) assim a
define: Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e às (sic) exigência da situação.
Assim, a competência interpessoal se expressa por meio da habilidade de
saber lidar com as pessoas de forma adequada às exigências de cada contexto
de ação. Facilidade de se comunicar, saber lidar com conflitos, propor soluções,
inovar, escutar ativamente, equilibrar argumentação com inquirição, dentre outras,
são exemplos de habilidades da competência interpessoal. A competência técnica
se expressa através do preparo e domínio técnico sobre determinado assunto.
Traçando um comparativo entre essas duas modalidades de competências,
o que merece um destaque especial é que na competência técnica não existe a
condição básica de se estar em relação com o outro, ela pode ser desenvolvida,
por exemplo, através da leitura; na competência interpessoal está presente a
condição básica de, para serem internalizadas, se estar em relação com o outro.
É na qualidade da relação onde são observados os efeitos de sua ausência. Os
efeitos da falta dessas habilidades podem ser ilustrados nas reuniões realizadas
nos ambientes de trabalho, nas quais as pessoas passam horas discutindo sobre
determinado assunto para depois perceberem que estavam falando sobre a
mesma coisa e com os mesmos objetivos.
28
Predomina nos ambientes de trabalho a cultura do investimento maciço no
desenvolvimento de habilidades relacionadas à competência técnica, sob a
premissa de serem elas suficientes para atender a complexa dinâmica de
interesses e necessidades expressas em cada relação interacional. Os efeitos
oriundos dessa premissa demonstram na prática exatamente o contrário. A
compreensão sistêmica de contexto exige o desenvolvimento integrado dessas
duas competências para se lidar com os desafios advindos da previsibilidade e da
imprevisibilidade das variáveis que integram cada contexto de ação. Infelizmente
ainda predomina na maioria das organizações a crença de que é suficiente juntar
pessoas altamente qualificadas tecnicamente para que elas, com base nessa
competência, saibam lidar e interagir com os outros de forma competente e eficaz
no trato das relações interpessoais. O cotidiano observado na maioria das
organizações desconfirma essa crença.
Moscovici (2000:36,37) acrescenta mais sobre competência interpessoal
citando C. Argyris (1968), que a define como:
(...) é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais de acordo com três critérios: a) Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis relevantes e respectiva inter-relação. b) Habilidade de resolver realmente os problemas interpessoais, de tal modo que não haja regressões. c) Solução alcançada de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos, como quando começaram a resolver seus problemas.
Ainda citando a autora acima referida, ela reforça a necessidade do
desenvolvimento de componentes considerados fundamentais para a
competência interpessoal , a saber:
Dois componentes da competência interpessoal assumem importância capital: a percepção e a habilidade propriamente dita. O processo da percepção precisa ser treinado para uma visão acurada da situação interpessoal. Isto significa um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo autopercepção, autoconscientização e auto-aceitação como pré-requisitos de possibilidades de percepção mais realística dos outros e da situação interpessoal. Esse treinamento perceptivo não se realiza espontânea nem facilmente, mas requer treinamento especial, demorado, e muitas vezes sofrido, exigindo coragem e disponibilidade psicológica do treinamento no exercício de receber feedback. O autoconhecimento só pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o
29
qual precisa ser elaborado para a auto-aceitação de componentes do eu cego. Se o indivíduo tem percepção mais acurada de si, então pode, também, ter percepção acurada da situação interpessoal, primeiro passo para poder agir de forma adequada e realística (37).
Assim, com fundamento nas idéias acima, resulta evidenciada a
importância e necessidade do investimento no desenvolvimento da competência
interpessoal através de laboratórios de sensibilização. Nesses laboratórios, sob a
condução de facilitador habilitado e preparado, são criadas situações
semelhantes às vivenciadas no dia-a-dia nas quais as pessoas, sem desgastes
psicológicos desnecessários – como os que podem ocorrer em tempo real –
podem: melhorar o autoconhecimento, a percepção de si, do outro e do contexto
onde estão inseridas; aprender a dar e receber feedback (como o seu
comportamento ou o do outro está gerando situações de desconforto ou
problema); examinar a causalidade pessoal na geração de situações de conflito;
assumir a responsabilidade pelos atos praticados ao invés de transferir toda a
responsabilidade para o outro.
A depender do nível de abertura e investimento pessoal, esse tipo de
encontro vivencial facilita a tomada de consciência de como cada um tem
internalizado o seu modelo de negociação e de como esse modelo acontece nas
relações pessoais e nas relações de trabalho. Geralmente os padrões
comportamentais identificados no campo pessoal se repetem no campo
profissional, respeitado-se as variáveis de cada contexto onde estão ocorrendo as
negociações e as pessoas envolvidas nesse contexto.
5.3. Negociação por posição versus negociação por interesses
O pouco ou quase nenhum investimento no desenvolvimento das
habilidades interpessoais influencia diretamente a condução de negociações em
todos os contextos de ação, seja no âmbito pessoal ou profissional.
A observação de campo demonstra que as partes envolvidas nesse
processo expressam padrões de comportamentos que revelam negociação por
posição. Essa ainda é a forma predominante de negociação porque está
30
arraigada no sistema de aprendizagem estruturado na maioria das organizações
formais ou informais.
Geralmente, nessa forma de condução da negociação, a parte procura
defender, intransigentemente, a própria posição, procura coagir a outra parte a
aceitar a sua posição, busca conseguir o máximo possível da outra parte, indica
como gostaria de resolver a questão; conseqüentemente, os resultados são
satisfatórios para a parte mais “forte” e insatisfatórios para a mais “fraca”. É
considerada a forma de condução de negociação por barganha de posição. A
título de exemplificar, podem ser citadas algumas reuniões de negociações
realizadas entre representantes de categorias profissionais e patronais nas quais
se observa a focalização para ganhos imediatos em detrimento da qualidade e
continuidade do relacionamento nas relações profissionais. Vale acrescentar que
em razão da atual conjuntura do mercado de trabalho já se observa uma
tendência significativa para a quebra desse modelo único de atuação. As
organizações que têm clareza de sua visão de futuro sabem que representa um
diferencial competitivo no mercado de trabalho o investimento no
desenvolvimento integrado das competências técnicas e interpessoais de seus
empregados. Esse investimento repercute na qualidade das negociações
informais ou formais realizadas nesses contextos de trabalho.
A negociação por interesses está respaldada nas necessidades dos
envolvidos. Nesse tipo de condução as partes utilizam o diálogo para identificar a
área de interesses e opções, avaliam as opções para satisfazer interesses
mútuos, expressam o que pretendem, conseqüentemente, os resultados são
satisfatórios para as partes envolvidas.
A negociação por interesse exige que as partes saibam identificar o foco do
problema, discutir os interesses relacionados com o problema, gerar
soluções/opções para resolução do problema, selecionar critérios objetivos para
avaliar essas opções.
A negociação por interesses é considerada a forma que busca a solução
de problemas porque procura identificar a essência do problema e segue as
etapas do processo para sua solução: faz o diagnóstico da situação, procura
compreender a situação sob vários ângulos, apresenta alternativas de solução,
identifica critérios objetivos e escolhe a solução adequada. Esse tipo de
31
negociação pressupõe que as pessoas tenham desenvolvidas competências
técnicas e interpessoais para agirem conforme as exigências e necessidades de
cada situação.
O desenvolvimento interligado das competências técnicas e interpessoais
ampliam as possibilidades de negociações eficazes nas quais são observadas as
seguintes atitudes básicas: preparar-se, estabelecer limites, definir objetivos e
metas, demonstrar segurança e credibilidade e manter equilíbrio emocional.
Essas atitudes básicas estão respaldadas nas habilidades de saber escutar, falar
com clareza, equilibrar argumentação com inquirição e saber quando e onde
fechar o acordo.
É importante enfatizar que o ideal era que a forma como cada negociação
fosse conduzida fosse norteada pelas necessidades de cada contexto de ação. O
que ocorre na prática é o uso quase exclusivo da negociação por barganha de
posição, seja nas negociações formais ou informais, o que provoca sérios e
desnecessários desgastes para os relacionamentos que terão continuidade, a
exemplo dos decorrentes das relações de trabalho. Conforme já mencionado, as
pessoas parecem desconhecer o impacto e a repercussão dos desgastes
desnecessários que impõem a si e aos outros quando pautam as suas
negociações nos ambientes de trabalho sob a concepção das premissas que
embasam a condução da negociação por posição.
Neste capítulo procurou-se demonstrar a importância e necessidade do
desenvolvimento integrado de competências técnicas e interpessoais para a
qualidade do processo, dos relacionamentos e resultados das negociações
realizadas nos ambientes de trabalho.
32
6. FATORES ESTRATÉGICOS DA NEGOCIAÇÃO 6.1. Plano de ação
Conforme aumenta o nível de complexidade das negociações, o ideal seria
que as partes envolvidas dedicassem uma atenção especial à elaboração prévia
de um plano de ação no qual devem estar contempladas diretrizes básicas que
nortearão a linha de condução do processo, sendo este formado por etapas que
têm começo, meio e fim. Saliente-se que cada etapa também tem um começo,
meio e fim, que permite a manutenção ou correção da linha de atuação, conforme
as necessidades identificadas.
Podem servir de referencial para a elaboração do plano de ação as
respostas dadas às seguintes perguntas: quais são os objetivos, metas, posições
e necessidades dos envolvidos; quem é a outra parte e qual é o seu estilo de agir
predominante; quais as informações, os conhecimentos e experiências
necessárias; quais as habilidades técnicas e interpessoais necessárias para o
contexto; quais as soluções e alternativas possíveis; quais os limites; qual é a
zona de possibilidade de acontecer o acordo; quais as conseqüências em caso de
insucesso; quais são os fatores que podem ser decisivos; qual é o tempo
disponível; qual é o grau de confiança existente; se haverá ou não a continuidade
do relacionamento. Em função das respostas obtidas serão traçadas as
estratégias de ação, selecionadas as técnicas de negociação e pensadas formas
de serem neutralizadas possíveis artimanhas usadas pela outra parte.
6.2. Estratégias de negociação
As estratégias de negociação expressam a concepção geral das linhas
mestras que irão influenciar a maneira como as pessoas se comportam no
contexto da negociação quando buscam atingir seus objetivos. Discorrendo sobre
o planejamento da negociação, Martinelli e Almeida (1998:21,22) ressaltam que
uma negociação, para ser eficaz, deve contemplar as seguintes estratégias:
33
a) Separar as pessoas do problema É importante separar as pessoas do problema, concentrando-se efetivamente no objetivo da negociação. Freqüentemente, confundem-se as pessoas com o problema, envolvendo questões pessoais que não deveriam ser objeto da negociação. Quando se misturam as pessoas com o problema, além das questões pessoais, introduzem-se emoções e aí tem-se (sic) dificuldade para avaliar os reais méritos da questão. b) Concentrar-se nos interesses O segundo ponto fundamental é o de concentrar-se nos interesses básicos, examinando-se os interesses de ambas as partes (verificando-se aqueles que são comuns e aqueles que são conflitantes), e não nas posições de cada um dos envolvidos. É muito comum nas negociações que as pessoas tendam a assumir posições iniciais rígidas ao se introduzirem em uma negociação. Esse fato dificulta totalmente a negociação, à medida que não proporciona flexibilidade aos negociadores e à (sic) toda a negociação, além de, em muitos casos, poder inclusive encobrir efetivamente o que se pretende atingir, ou seja, os interesses básicos que estão por trás da negociação. c) Buscar alternativas de ganhos mútuos
Freqüentemente, pensa-se existir uma única alternativa para a solução do problema e segue-se nesse sentido, embora conscientes de que a solução não nos agrada plenamente. Isso se deve a vários fatores; certa acomodação; ausência de criatividade para buscar outras alternativas; falta de hábito de se trabalhar sempre buscando diferentes soluções; além de, muitas vezes, certo receio de experimentar, ou mesmo procurar, diferentes alternativas. Nesse sentido, torna-se de fundamental importância, para solucionar o problema, encontrar o maior número possível de alternativas para a questão. d) Encontrar critérios objetivos O quarto ponto básico refere-se a encontrar critérios objetivos para a solução do problema. A busca do melhor acordo possível deve passar pela mais vasta gama de soluções possíveis, sempre com a preocupação de procurar interesses comuns que conciliem, de maneira criativa, os interesses divergentes das partes. Portanto, devem- se buscar opções que proporcionem benefícios a ambos os lados. Surge, porém, aí uma questão importante: como escolher a melhor opção dentro do amplo leque que freqüentemente se consegue montar? Nesse sentido, é importante que o acordo possa refletir algum padrão justo, independentemente da vontade pura e simples de qualquer das partes. Portanto, é importante que se estabeleça um padrão razoável que seja um consenso entre as partes envolvidas. Assim, pode-se tomar um valor de mercado como referência; uma opinião especializada e acima de qualquer suspeita; um costume, que já se tenha tornado tradicional no ambiente; ou uma lei, que refletirá um padrão formal e oficial da sociedade. Assim, ao discutir as soluções, nenhum dos lados precisa ceder ao outro. Ambos devem, isto sim, acatar uma solução justa, baseada em critérios previamente discutidos e aceitos.
34
6.3. Estilos de negociação
Tecendo comentários acerca do assunto estilos de negociação, Martinelli e
Almeida (1998:78), alertam que:
Várias são as possibilidades de análise e classificação dos estilos de negociação. Existem vários esforços e estudos para identificar e descrever esses estilos, cada um com um enfoque e uma visão próprias.
Tratando da importância da utilização do conceito dos estilos no processo
da negociação, os mesmos autores assim se posicionam:
Na verdade, o uso dos estilos de negociação é conveniente para se buscar a resposta para certas questões fundamentais: O que é um comportamento efetivo de negociação? Seria um tipo de comportamento de negociação mais bem-sucedido ou mais efetivo do que outro? Um entendimento do conceito dos estilos de negociação e de seus limites pode ser útil, tanto em termos conceituais quanto em termos práticos, no que se refere ao desenvolvimento de suas habilidades para enfrentar uma situação corrente de negociação. Muitas pessoas negociam com base em um estilo e não em uma orientação da questão. Reconhecendo o estilo da outra parte, os negociadores podem prever as ações que são parte dele (op.cit..p.78).
Mesmo sendo as pessoas singulares em função da estrutura e dinâmica da
sua personalidade, existem semelhanças entre elas em estilos de atuação. Os
estilos de atuação representam a maneira como cada pessoa age para atingir
seus objetivos, superar impasses e resolver problemas. Convém aqui salientar
que não existe um estilo bom ou ruim. O que pode acirrar ou dificultar a resolução
de um problema é se a pessoa se apega a uma só forma de agir, desconhecendo
completamente as peculiaridades de cada contexto de ação. Essa forma
padronizada de agir pode ser um fator de dificuldades para essa pessoa, à
medida que amplia significativamente o nível de previsibilidade de sua atuação e
o outro pode usar disso de forma indevida.
O importante é que cada pessoa tenha abertura, sensibilidade,
adaptabilidade e criatividade para atuar conforme cada exigência do momento.
35
6.3.1. Classificação de estilos de negociação
Ratificando a informação de que existem várias análises e classificações
de estilos de atuação, em razão do foco de interesse desse estudo, abordaremos
a classificação do programa Lifo (Life Orientation), apresentada pelos psicólogos
norte-americanos Atkins e Katcher (1973), especialistas em Desenvolvimento
Organizacional. Essa classificação, realizada no contexto organizacional, visa
demonstrar como os estilos de comportamento se apresentam em cada pessoa.
A teoria Lifo está estruturada no paradoxo de que as forças de uma
pessoa, quando utilizadas em demasia, transformam-se em suas fraquezas,
podendo adotar comportamentos improdutivos ou disfuncionais. A concepção
filosófica desse programa recebe inspiração da obra de Erich Fromm (Man for
himself), com tradução para a língua portuguesa como A análise do homem.
Discorrendo sobre o assunto, Martinelli e Almeida (1998:96,97) enfatizam
a necessidade da realização um diagnóstico situacional e da atenção a ser
dispensada a uma classificação fidedigna , a fim de serem minimizados os riscos
de classificações equivocadas ou imprecisas, conforme o abaixo exposto:
Para não se correr o risco de classificações equivocadas ou imprecisas, um bom diagnóstico e uma classificação fidedigna tornam-se indispensáveis ao autoconhecimento, constituindo-se em importantíssimos norteadores da compreensão mais exata do comportamento das outras pessoas. Assim, quanto mais próximo se está do conhecimento do verdadeiro estilo comportamental do outro, mais fácil será a formação do vínculo social com ele. É muito importante, porém, que se trate o assunto com a seriedade que ele merece, com uma atitude científica diante dele, deixando de lado experiências puramente amadorísticas. Brincar de rotular pessoas é tão ou mais perigoso do que trocar o nome dos objetos com os quais se lida no dia-a-dia. Assim como o universo das coisas com as quais se lida está ordenado, também é possível ordenar o universo o universo das pessoas com as quais se convive. Essa, na verdade, pode ser uma tarefa mais difícil que exige maior conhecimento sistemático de ciências humanas, porém nem por isso deve ser relegada a um segundo plano.
Tecidas essas considerações iniciais, tratemos da classificação Lifo, a qual,
segundo seus autores, apresenta quatro estilos básicos de atuação que podem
ser observados nas pessoas:
1. Apoio/Concessão (AP/CS).
2. Liderança/Dominação (LD/DM).
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3. Conservação/Apego (CV/AG).
4. Adaptação/Negociação (AD/NG).
Transcreveremos abaixo as características de cada estilo LIFO, iniciando
pelos aspectos positivos, ou seja, quando ocorre o uso da força de modo
produtivo, conforme descrição apresentada por Moscovici (2000:69,70):
+ AP/CS – Apoio/Concessão Você gosta de dar conselhos, ajudar os outros e admirar seus trabalhos e realizações. Você tem profundo sentimento de lealdade e dedicação para os colegas de seu grupo de trabalho. Você também comunica uma grande dose de confiança aos outros. Você age e pensa assim: “Se eu trabalhar muito e der ajuda, os outros, em troca, me darão as recompensas que mereço”. +LD/DM – Liderança/Dominação Você se sente mais produtivo quando assume o comando e toma as iniciativas, principalmente no plano das idéias. Você reage bem a situações em que pode traçar seus planos e fazer com que os outros os cumpram. Desafios e idéias novas o intrigam e você gosta de reagir prontamente. Você se interessa mais por tudo aquilo que é novo. Sua crença é que: “Se as coisas irão acontecer comigo e no trabalho, eu tenho que fazê-las acontecer”. + CV/AG – Conservação/Apego Você tem um estilo muito analítico e prático. Sua abordagem é baseada em fatos e lógica. Você se aproxima das pessoas com especial cuidado e precaução e olha todos os ângulos de um problema. Para você aceitar uma idéia nova, ela tem que fazer sentido e você tem que ver o resultado prático que lhe trará. Você gosta de extrair o máximo de idéias e procedimentos existentes antes de passar para algo novo. Você tenta tomar as decisões mais práticas sendo engenhoso e analítico. + AD/NG – Adaptação/Negociação Você usa seu charme pessoal e habilidades sociais para influenciar os outros e conseguir aquilo que você quer. Você, freqüentemente, se adapta, prontamente, aos pontos de vista dos outros. Seu estilo é de negociador. Ser apreciado pelos outros é altamente importante para você. Você se adapta sendo charmoso, ativo, espirituoso e obtém reconhecimento dos outros por seus feitos, popularidade e habilidade de se dar bem com todos.
Conforme acima mencionado, passaremos agora a descrever os aspectos
negativos de cada um dos estilos LIFO, evidenciados diante de conflitos ou
impasses, na opinião de Moscovici (op.cit.:71,72):
37
- AP/CS – Apoio/Concessão Você tende a ser excessivamente útil, acreditando nos outros e confiando e concedendo demais. Você aceita o ponto de vista dos outros muito facilmente a fim de ser considerado um bom sujeito. Você tende a perguntar demais as opiniões dos outros, não colocando as suas com firmeza, e perguntando o que fazer. Você tende a assumir rapidamente a culpa pelo conflito, acreditando que você seja a causa dele e procurando uma maneira de conciliar. Você pode parecer um fraco aos olhos dos outros. - LD/DM – Liderança/Dominação Você tende a usar muito o estilo “ou vai ou racha”. Você se torna vigoroso demais lutando por seus direitos e usando rolo compressor, decidido a não deixar ninguém passá-lo para trás. Você pode tentar medir forças intelectuais com seu adversário e entrar numa polêmica radical (ganha-perde), mesmo que seja para vencer a batalha e perder a guerra. Os outros podem achar você superagressivo. - CV/AG – Conservação/Apego Você tende a se prender muito a fatos e inundar os outros com dados para vencer uma discussão, depois se retira, mantém sua posição e espera para ver uma reação, ou até que a competição chegue a você. Você tende a superanalisar um problema e, portanto, a colecionar dados desnecessários. Você se atém, possivelmente, àquilo que tem, protege-se e fica atento a seus próprios interesses, mesmo que possa fazer os outros pensarem que você é teimoso, frio ou indiferente. Você tende a se apegar demais ao velho em vez de aceitar o novo. -AD/NG – Adaptação/Negociação Você tende a transigir demais, adaptando-se e seguindo muito facilmente as opiniões dos outros. Você tenta evitar o conflito, manter a paz e a harmonia a todo custo. Você, freqüentemente, tende a apaziguar os criadores de casos procurando pilheriar sobre o problema, levando na brincadeira, e negando a preocupação real. Você tende a suavizar as coisas com seu charme, a esconder seus sentimentos reais e a transigir para manter todos contentes, mesmo que você pareça ansioso demais por obter a aprovação dos outros.
Traçando um comparativo de um mesmo estilo nas duas situações
apresentadas, conclui-se que a utilização em excesso das forças acaba
acarretando fraquezas que se transformam em tensão e dificuldades nas relações
interacionais. O excesso, a rigidez, acabam por transformar um estilo produtivo
em improdutivo pelas razões elencadas. Assim, o conhecimento dos quatro
estilos LIFO torna-se relevante porque possibilita elevar a percepção de si, do
outro e do contexto, propiciando direcionar ou redirecionar curso de ação. Quando
a pessoa conhece o seu próprio estilo predominante e aquele que mais evita,
pode ampliar as possibilidades de saber como e onde participar mais ou menos,
onde é mais eficiente e o que precisa ser melhorado. Poderá interagir com os
38
outros respeitando as diferenças e identificar onde podem surgir conflitos, sem
necessidade de recorrer a mecanismos de defesa.
Conforme salientado pelos próprios autores do sistema LIFO, as pessoas
não são nunca portadoras de um único estilo. Na prática, observa-se que a
maioria delas apresenta os quatro estilos ao mesmo tempo, com graus variados
de utilização. A diferenciação que existe entre as pessoas ocorre em função da
ordem com a qual essas quatro orientações comportamentais aparecem em razão
da percepção de cada uma da necessidade de cada contexto de ação.
Assim, em cada situação de interação, além da importância da
identificação do estilo comportamental que a pessoa está apresentando, também
é relevante saber focalizar o cerne do problema; sondar necessidades,
expectativas, desejos; apresentar soluções; identificar benefícios para os
envolvidos e fechar o acordo.
6.4. Técnicas de negociação
Técnicas de negociação são um conjunto de ações planejadas e
executadas visando a alcançar determinado objetivo. As técnicas expressam o
modo como as atividades são realizadas no processo da negociação. Cabe aqui
ressaltar a relação direta que existe entre a necessidade da imediata definição do
objetivo de cada etapa e a concepção, planejamento e execução de ações
pertinentes à sua concretização.
Quanto mais se eleva o nível de complexidade das negociações mais
deveria haver o cuidado de serem formuladas perguntas-chave direcionadas para
facilitar a identificação de cada ação específica a ser implementada conforme
cada contexto situacional. Exemplificando: o que pretendo com essa negociação?
Por que é importante? O que sei sobre a outra pessoa? O quanto estou
preparado em termos de conhecimento? Como estou gerenciando as emoções?
Tenho clareza do que quero e como quero? Quais são os meus limites? Quais
são os fatores que facilitam? Quais os fatores que prejudicam? Como conduzirei o
processo? Todos esses questionamentos devem ser formulados em via de mão
dupla, contemplando a relação entre eu e eles. As respostas consistentes às
39
perguntas acima formuladas fornecem um norte que favorece uma atuação
competente e eficaz.
Nessa linha de entendimento convém reforçar que, devido à singularidade
de cada pessoa na sua maneira de pensar, sentir e agir em cada contexto, torna-
se improvável que um conjunto de técnicas contemple todas as necessidades
expressas em cada momento interacional, como se fosse o caso de uma “receita
de bolo”. Na verdade é o somatório dos conhecimentos, informações,
experiências, habilidades, recursos disponíveis, criatividade e a sensibilidade de
cada pessoa que facilitará identificar as opções disponíveis e selecionar a
intervenção mais apropriada para cada situação conforme a personalidade do
outro, seu estilo de agir naquele momento e o contexto da ação.
Assim, no processo interacional da negociação, a situação ideal seria
aquela na qual as partes têm clareza de objetivos, dos fatores que ajudam e/ou
prejudicam, das habilidades e inabilidades de cada um e sabem o que fazer para
alcançar os objetivos estabelecidos. Nesta situação idealizada, aumenta a
probabilidade da utilização de técnicas que facilitam a condução do processo e a
5resolução do problema.
6.4.1. Exemplificando técnicas positivas que podem ser utilizadas na negociação
Dentre as inúmeras técnicas citadas pelos diversos autores que tratam do
tema, em razão da área de interesse deste estudo, merecem destaque especial
as técnicas da escuta ativa e da livre expressão de idéias.
Resultante de contribuição pessoal na elaboração do Manual do Mediador,
editado e distribuído pela Secretaria de Relações do Trabalho do Ministério do
Trabalho e Emprego e destinado aos Auditores Fiscais do Trabalho, foram
analisadas as duas técnicas acima mencionadas, conforme o a seguir exposto:
Técnica da escuta ativa O que é: é uma técnica de comunicação por meio da qual quem ouve (receptor) interpreta uma mensagem verbal, identifica a emoção expressa e, em seguida, restabelece o conteúdo da mensagem para que falou (emissor).
40
Para que serve: permite a quem está falando e a quem está ouvindo averiguar se o significado da mensagem foi compreendido. Como fazer: a) reafirmando – repetir, palavra por palavra, o que a outra pessoa acabou de falar; b) parafraseando – recontar, com suas próprias palavras, as declarações feitas pela pessoa que acabou de falar (p.38).
Técnica da livre expressão de idéias O que é: é a livre expressão de idéias usadas na elaboração das opções para a solução do conflito. Para que serve: ajuda a identificar outras opções para a solução do conflito. Como fazer: a) definir o problema;
b) não criticar nem ridicularizar qualquer idéia apresentada; c) deixar fluir a imaginação; d) estimular a quantidade de idéias expostas; e) registrar todas as idéias; f) selecionar a(s) idéia(s) que solucione(m) o conflito (p.39).
6.4.2. Exemplificando técnicas negativas que podem ser utilizadas na
negociação
Discorrendo sobre as técnicas “macabras“ ou artimanhas que
freqüentemente ou ocasionalmente podem ser utilizadas no processo da
negociação, Pinto (1993:102 a 105), assim se posiciona:
As artimanhas orientadas para o ganha-perde, ou seja, as técnicas “macabras“ são engodos utilizados por “negociadores” que, ou são desonestos ou não conhecem as recomendações contidas nesta obra. Infelizmente, freqüentemente ou ocasionalmente, diversos negociadores utilizam algumas ou todas as artimanhas a seguir abordadas. Ao negociar com eles, não entre em confronto. Identifique o tipo de engodo, questione sua validade e proponha critérios objetivos de negociação. Se o negociador-trapaceiro insistir no jogo sujo, não confronte. Dê-lhe quantas oportunidades forem necessárias para a negociação legítima e objetiva e, se ele não mudar de postura utilize o poder de que você dispõe.
O autor acima mencionado elenca e exemplifica as quinze principais
artimanhas orientadas para um resultado ganha-perde, as quais são utilizadas por
pseudonegociadores. Visando aos objetivos deste estudo, vale a pena transcrevê-
las na íntegra:
41
1. Informações imprecisas Envolver a outra parte através de informações distorcidas. Essas informações não são totalmente falsas, mas alguns de seus dados – os que interessam ao trapaceiro – são imprecisos. Exemplo: Um representante da empresa informa que, devido à entressafra,
deverá haver uma queda significativa do faturamento nos próximos meses. Realidade: Na verdade, a entressafra produz a redução do faturamento, mas a empresa oculta que está participando de uma significativa licitação de concorrência, com grande chance de vitória. 2. Autoridade dúbia Auto-subestimar ou auto-superestimar a própria autoridade, visando à obtenção unilateral de vantagens. Exemplo: O negociador diz que aquela proposta está no limite máximo que a
diretoria aprovou, quando, na realidade, possui autoridade para aprová-la.
3. Omissões de informações importantes Deixar de informar alguns dados que modificariam o andamento da negociação, visando proteger os próprios interesses. Exemplo: A empresa, visando não despertar o sindicato para reivindicações
de aumentos salariais, realiza subfaturamentos.
4. Local impróprio Realizar a negociação em local não conveniente à outra parte. Exemplo: A empresa agenda reunião com o sindicato para ser realizada em
suas dependências, com o intuito de usar a supremacia territorial.
5. Platéia tendenciosa Permitir a participação de um público supostamente neutro. Durante a reunião a platéia realiza manifestações para pressionar alguns interlocutores. Exemplo: Uma equipe policial é convocada para manter a ordem. Na
realidade são convocados para dissimular os piquetes de uma greve. 6. Agressões propositadas e pressões psicológicas Intimidar o interlocutor através de palavras ou gestos, com o intuito de pressiona-lo a conceder algo além do que faria em situações de normalidade. Exemplo: Um agente imobiliário diz a um virtual comprador que ele deve
pensar mais na família, comprando um imóvel na praia, em vez de ficar aplicando o seu dinheiro no mercado financeiro. “Aplicações financeiras”, diz o vendedor, “são investimentos de alto risco, pois estão sujeitos às freqüentes oscilações de mercado, aos confiscos governamentais etc., e, adicionalmente, não propiciam lazer”.
7. Jogos de posturas Representar papéis contraditórios visando enfraquecer a posição do interlocutor. Exemplo:
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Um negociador atua com base em critérios legítimos enquanto o outro tenta desestruturar emocionalmente os interlocutores postos.
8. Ameaças de abandono da negociação Pressionar o interlocutor a ceder através de uma pseudotentativa de rompimento nas relações. Exemplo: A empresa intimida o sindicato, alegando que não negociará até
que os trabalhadores voltem ao trabalho.
9. Drible Dar a impressão de que está objetivando uma coisa quando na realidade pretende outra. Exemplo: O comprador que astutamente solicita uma redução de preço
“para decidir”. Quando obtém a redução, solicita “uma última proposta”. Após isso “a proposta para fechar o negócio” e daí por diante.
10. Divagações deliberadas Empurrar o assunto com a “barriga”, com o intuito de negar uma informação ou proposta. Exemplo: O negociador que aceita um agendamento de reunião e
comparece sem nenhuma proposta definida, visando protelar a decisão.
11. Mudanças de interlocutores Alterar um ou mais membros da equipe, não por questões de incompatibilidades pessoais, mas para não honrar um compromisso. Exemplo: Uma comissão de alunos assume um compromisso com a direção
da universidade durante o processo de negociação. Na rodada seguinte, outros alunos compõem a comissão, não aceitam o que a comissão anterior assumiu e retornam a negociação na “estaca zero”.
12. Alterações das regras Mudar as regras da negociação quando aquelas preestabelecidas não mais atentarem aos seus objetivos. Exemplo: O presidente do sindicato dos trabalhadores que volta atrás em
relação à tentativa de convencer o pessoal à volta ao trabalho, quando desaprovada tal decisão por seus colegas.
13. Amnésia Esquecer deliberadamente um compromisso assumido ou uma informação que comprometa. Exemplo: O representante de uma empresa que “esquece” de inserir uma
cláusula no contrato, apesar de enfaticamente discutida durante a negociação, visando levar vantagem.
14. Indiferença irreal Manter uma postura de suposta neutralidade, objetivando desestimular as ações do interlocutor. Exemplo:
43
A empresa que se diz neutra em relação à filiação do pessoal ao sindicato, mas que sutilmente denigre a imagem do sindicato e/ou discrimina os sindicalizados.
15. O amigo-da-onça Cooptar com o interlocutor, com o intuito de promover sangrias. Exemplo: O responsável pela área de relações trabalhistas de uma empresa
que faz “profunda amizade” com o empregado-sindicalista, visando extrair informações confidenciais sobre as estratégias sindicais e preparar as contra-estratégias.
Ao longo deste capítulo foi enfatizada a importância de se direcionar o foco
da atenção à identificação e compreensão da origem dos motivos expressos ou
implícitos, que estão contribuindo para gerar a situação de impasse no processo
interacional na negociação, a fim de se elevar às probabilidades de escolhas de
estratégias de ação adequadas às necessidades de cada contexto de ação, muito
mais do que ampliar conhecimentos sobre fórmulas prontas que, guardadas as
devidas limitações, inegavelmente ajudam nesse processo.
44
7. A COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO
7.1. Processo de comunicação
É nos contextos de ação que o nível da qualidade das relações
interpessoais revela o quanto as partes envolvidas nesse processo investem no
desenvolvimento da habilidade da comunicação.
O estudo de campo demonstra que, na maioria das vezes, as pessoas se
comunicam sem dispensar a devida importância aos efeitos que a sua fala
provoca no outro. É como se falar não oferecesse o menor risco do outro deixar
de entender o que ela quer dizer. Essa parece ser a regra predominante nos
relacionamentos interpessoais.
Presas dessa regra, as pessoas deixam passar despercebidos sinais
considerados significativos para uma boa comunicação. Esses sinais são
representados pelas mensagens sutis que a todo instante estão sendo expressos
pelas pessoas envolvidas nos mais diversos níveis de comunicação.
Nos contextos das negociações esses sinais adquirem importância
fundamental porque servem de indicadores que ajudam as partes a mudar ou
corrigir o curso da comunicação. A mudança ou correção desse curso da
comunicação está diretamente relacionada à capacidade de perceber e refletir
criticamente durante esse processo sobre o que se está pensando, sentindo e
como isso está sendo expresso para a outra pessoa, o que aumenta a eficácia na
comunicação, e conseqüentemente, nas mais diversas formas de negociação.
Vale aqui transcrever o entendimento de Shell (op.cit.p.21) a respeito da
importância da comunicação para o processo da negociação:
A negociação é uma forma especializada de comunicação humana que requer um certo grau de prudência e atenção se você quiser executa-la bem.
Tecidas essas considerações iniciais a respeito da relevância da
comunicação como ferramenta básica que facilita o entendimento interacional
para negociações eficazes, é oportuno que se apresente a análise feita por
45
Martinelli e Almeida (1997:39,40) sobre os quatro aspectos básicos do processo
da comunicação, a saber: 1. Alvo – toda comunicação deve ter um alvo claramente definido; deve-se ter sempre em mente esse alvo, ao se comunicar. É importante que se tenha claro qual é o propósito da comunicação, ou seja, o que se deseja especificamente que o receptor compreenda ou faça como resultado da comunicação.
2. Método – alguns métodos ou canais de comunicação são melhores do que outros para o atingimento de determinado alvo. Deve-se, então, pesar as vantagens e desvantagens dos diversos métodos alternativos, antes de selecionar um método específico.
3. Estrutura – a maneira como se estrutura a comunicação é muito importante para que ela tenha sucesso.
4. Feedback – a fim de assegurar que a mensagem foi compreendida, bem como para poder avaliar as emoções do receptor em relação à ela, é preciso receber sinais de feedback do receptor. Nesse sentido, então, é fundamental verificar se a mensagem transmitida permite e encoraja o feedback do receptor.
Discorrendo sobre a variedade e diversidade dos métodos de comunicação
que podem ser identificados nos ambientes de trabalho, os autores acima citados
destacam, dentre outros, os seguintes:
Conversa pessoal, conversa telefônica, carta, memorando, relatório, entrevista, formulário, circular, bilhete, recado oral transmitido por terceiros, mensagem em quadro de avisos, reunião, conversa informal em corredor, boletim, publicação interna, exposição oral, conferência, palestra, gráfico, desenho, tabela (p.40).
Uma leitura interpretativa dos exemplos acima citados revela que nesse
processo estão presentes – além do canal de expressão selecionado e utilizado –
a figura do emissor, quem envia a mensagem; a figura do receptor, quem recebe
a mensagem; a mensagem, expressando a idéia que se deseja transmitir; e o
feedback, o retorno ou a resposta obtida. Assim, nos processos de comunicação
estão sempre presentes: um emissor, um receptor, uma mensagem, um canal
usado para expressar a mensagem e um retorno para essa mensagem.
Nessa linha, a comunicação pode ser entendida como um processo através
do qual a informação é trocada e compreendida por duas ou mais pessoas
envolvidas nesse contexto. Estamos aqui diante de uma situação ideal, a qual,
46
infelizmente, não acontece com a freqüência que seria desejável em função de
diversos fatores que dificultam esse processo. Esses fatores podem ser
caracterizados dentre outros, desde a falta de atenção, expectativas,
pressupostos equivocados até o padrão de cultura predominante em cada
ambiente de interação.
7.2. Fatores que dificultam o processo de comunicação em qualquer contexto interacional
Arco de Distorção – O que se constata na prática é que quando o emissor
transmite uma determinada informação, o mais provável é que o receptor não
capte todo o teor e significado contido nessa informação. A diferença existente
entre o que o emissor queria transmitir e o que foi efetivamente compreendido
pelo receptor é nomeada por Wanderley (1998: 91) como Arco de Distorção.
Segundo esse autor, esse fenômeno ocorre em razão das pessoas deixarem de
levar em consideração que as palavras podem ter vários significados e que são
as pessoas quem lhes dá significado e não que o significado é inerente às
palavras. Observa-se aqui uma incongruência entre teoria e prática. Teoricamente
as pessoas compreendem que são elas que dão significado às palavras,
entretanto, o que se observa na prática é que elas agem como se o significado
fosse inerente às palavras, ou seja, pau é pau, pedra é pedra.
Distorções – Ocorrem, conforme é analisado pelo autor acima referido
(op.cit.p.92), quando as pessoas envolvidas distorcem as mensagens em razão
de seus estados emocionais, das suas expectativas e das óticas de suas áreas de
especialização. Destacando a influência da área de especialização no processo
da comunicação, o citado autor destaca que: “Como ouvintes, algumas vezes
projetamos nossas próprias idéias na mensagem de outra pessoa, ouvindo
apenas aquilo que desejamos ouvir, o que também pode ser condicionado pela
nossa formação. Assim, numa empresa, as pessoas de cada departamento, como
vendas, produção e finanças, tendem a perceber a realidade pela ótica de suas
funções (p.92)”.
Generalizações – Estão respaldadas na prática, de acordo com o autor
acima mencionado, (...) “a partir de uma ou duas informações, tiramos uma
47
conclusão geral válida para todas as situações. Assim, se uma pessoa cometeu
um erro, ela passa a ser errada. Se alguém de determinada crença ou raça fez
qualquer coisa que nos desagradou, passamos a considerar que todas as
pessoas daquela raça ou crença têm o mesmo comportamento (p.93)”.
Portanto, os fatores acima elencados dificultam o processo de
comunicação em qualquer instância das relações interpessoais, seja no campo
pessoal ou profissional.
7.2.1. Outros fatores que prejudicam o processo de comunicação no contexto da negociação
Visando a atender aos objetivos deste estudo, foi considerado pertinente
relacionar, além dos já referidos anteriormente, outros fatores que também
dificultam a eficácia do processo de comunicação, especificamente nos contextos
das negociações, a saber:
Falar muito e escutar pouco – esse é um dos fatores que mais contribuem
para o fracasso de qualquer tipo de negociação. A pessoa nessa situação
contribui para aumentar o grau de dificuldade para o entendimento e a busca da
solução mútua adequada em decorrência do fechamento na exclusiva defesa de
seus interesses.
Presumir a comunicação quando não a entendeu – essa dificuldade ocorre
na prática com uma freqüência maior do que, talvez, se tenha consciência. Faz
parte dos nossos hábitos presumirmos o que a outra pessoa quis dizer sem testar
com ela essa nossa presunção. E com base no que se presume, se age, e depois
há o espanto ou o aborrecimento quando a outra pessoa, através do
comportamento, desconfirma essa presunção.
Deixar de perguntar se foi compreendido – nesse caso a pessoa parte do
pressuposto de que a mensagem que acabou de emitir foi, na íntegra,
compreendida pelo seu interlocutor.
Aumentar o tom da voz – falar alto em qualquer contexto de negociação
ajuda a aumentar o nível de tensão, o que, conseqüentemente, acirra a
dificuldade para o entendimento.
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Escutar seletivamente – nesse caso a pessoa seleciona da mensagem os
pontos que parecem estar fortalecendo a sua opinião, ou seja, só escuta o que
lhe convém, o que atende aos seus interesses e expectativas.
Utilizar termos negativos com freqüência – o uso freqüente e
desnecessário de termos negativos num contexto de negociação passa para a
outra pessoa a impressão de que não há grandes possibilidades de se chegar a
um entendimento que beneficie as partes envolvidas. Esse fator pode ainda
passar a impressão de que a parte que está se utilizando desse expediente não
está com vontade de negociar. Podem servir de exemplos, dentre outros, os
seguintes termos: jamais, impossível, nunca, inegociável.
Utilizar termos que a outra parte não entenda – a utilização de termos
desconhecidos para a outra parte contraria frontalmente as regras básicas da
comunicação, ou seja, para que a comunicação se estabeleça é necessário que o
significado dos termos seja compreendido pelas partes envolvidas no processo. A
boa comunicação exige que as partes entrem num acordo intersubjetivo a
respeito do significado e compreensão dos termos utilizados.
Enviar mensagem ambígua – um dos fatores que mais contribuem para
gerar falta de entendimento, desconforto e desconfiança é a expressão de
mensagem com duplo sentido. Todo o processo de comunicação é permeado
pelos sinais que são, a todo instante, emitidos em via de mão dupla. No contexto
da negociação a falha na interpretação de qualquer um dos sinais emitidos pode
provocar conseqüências não intencionadas.
7.3. Fatores que facilitam o processo de comunicação no contexto da negociação
Quatro fatores contribuem de forma decisiva para uma comunicação eficaz
no processo da negociação. São eles: o feedbak, a escuta ativa, a formulação de
perguntas adequadas para cada situação e a comunicação não verbal. Pela
relevância para este estudo, analisaremos cada um deles individualmente.
Feedback – Em decorrência da própria complexidade observada no
processo de comunicação, são enormes as probabilidades de serem enviadas ou
recebidas mensagem com ruídos, ou seja, mensagens distorcidas ou alteradas,
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que não correspondem ao que se queria efetivamente transmitir. Nessa situação
o feedbak assume relevante importância porque é o retorno que confirma ou
desconfirma se a intenção do que se queria transmitir foi captado na íntegra,
conforme bem enfatiza Martinelli e Almeida (1997:41):
Nesse sentido, o feedback assume fundamental importância, de maneira a se poder avaliar e rever aquilo que foi transmitido e captado. Isto ajuda no prosseguimento correto do processo de negociação e atingimento do melhor acordo dentro dos interesses reais dos envolvidos.
Ainda discorrendo sobre a importância do feedback para a comunicação
competente e eficaz no contexto da negociação, os autores acima referidos
afirmam que “o feedback pode ser definido como qualquer reação a um
determinado estímulo recebido. Afirma ainda que o objetivo do feedback é
proporcionar informações a outra pessoa sobre como percebe o estímulo
recebido e como este afeta o seu comportamento” (p.41). Assim percebe-se a
importância que deve ser dada à obtenção desse retorno para uma comunicação
eficiente, eficaz e efetiva.
Escuta ativa – O desenvolvimento da habilidade de saber ouvir torna-se um
diferencial qualitativo em qualquer contexto de negociação. Saber ouvir significa
saber interpretar a mensagem enviada e ampliar as possibilidades de serem
minimizados os desgastes resultantes de qualquer negociação, seja esta simples
ou complexa, à medida que viabiliza ser mais rapidamente identificada a zona de
acordo. Ouvir com eficácia implica em se dar importância ao tom e ritmo da voz e
à escolha de palavras, além da linguagem corporal expressa naquele contexto.
Tratando desse tema e pela relevância dessa contribuição para o
aprofundamento dessa questão, transcreveremos a seguir os comentários feitos
por Martinelli e Almeida (op.cit.p.43):
Não se pode negociar sem ouvir. Pode-se pedir, conceder, tentar coagir a outra parte, porém, enquanto não se estiver preparado para ouvir o que a outra parte deseja, não se estará preparado para negociar. Este ouvir envolve escutar (estar atento para ouvir), entender (interpretar, perceber, alcançar o sentido da idéia) e absorver (aplicar, concentrar); isto que dizer que se ouvem não só as palavras, mas também a mensagem implícita por trás delas. As habilidades do negociador se fazem presentes, mais uma vez, auxiliando no
50
exercício da capacidade de reflexão, questionamento e síntese, permitindo a compreensão correta dos problemas e das possíveis alternativas. Pode-se definir, então, “ouvir” como a habilidade de receber mensagens para alcançar os fatos e os sentimentos de maneira precisa, a fim de interpretar genuinamente a mensagem recebida.
Formulação de perguntas – A habilidade de saber formular perguntas
pertinentes para cada contexto, ou seja, como, quando e onde, combinada com a
habilidade de saber escutar, propicia uma comunicação de mão dupla. Através de
perguntas bem estruturadas e consistentes se obtém informações que
possibilitam o entendimento com a outra pessoa. São consideradas perguntas
bem estruturadas aquelas que estão direcionadas para o que se pretende saber,
que leva em consideração como vai ser obtida a informação e como será utilizada
a informação obtida.
Geralmente as perguntas podem ser classificadas em abertas e fechadas.
As perguntas abertas são formuladas com o objetivo de obter uma resposta
detalhada. Usualmente elas iniciam com “Por que, Como, Fale a respeito, O que
você pensa sobre,... Qual é a sua opinião”. Em contrapartida, as perguntas
fechadas podem ser respondidas resumidamente, ou com um “sim” ou um “não”.
Abertas ou fechadas, as perguntas ocupam lugar de destaque e
importância no contexto da negociação à medida que favorecem a obtenção de
respostas e informações, instigam a reflexão, podem persuadir, dirimir o conflito,
esclarecer mal-entendidos e revelar posições e necessidades.
Comunicação não verbal – Esse tipo de comunicação faz uso da linguagem
expressa pelo corpo. A linguagem corporal utiliza-se de gestos, expressões
faciais e posturas que revelam o estado emocional da pessoa naquele momento.
Tratando do impacto da linguagem corporal, Mills (1993:68), assim se
posiciona: Sempre que falamos, usamos nossas faces, olhos, vozes e corpos para reforçar nossas palavras. As mensagens não-faladas que captamos contribuem para a maior parte do impacto de qualquer mensagem que recebemos. Ao formar uma impressão, primeiro focalizamos aquilo que podemos ver. Albert Mehrabian, uma das maiores autoridades em comunicação não-verbal, alega que 55% do significado de uma mensagem é transmitido somente por expressões faciais e pela linguagem corporal. Em segundo lugar, captamos a voz do locutor – sua forma de discurso, volume, entonação e tom. A voz (excluindo as verdadeiras palavras) pode transmitir até 38% do significado em um encontro frente a frente.
51
Finalmente, ouvimos as palavras reais – as quais acrescentam apenas 7% ao significado.
Quando existe uma incongruência entre a comunicação verbal e a não-
verbal, é esta quem predomina como expressão da verdade para aquele
momento. Portanto, a comunicação não-verbal influencia diretamente a forma de
condução da negociação. Cabe às partes estarem atentas a essa influência, que
pode se transformar numa força propulsora ou restritiva do processo de
comunicação.
Ratificando essa importância da comunicação não-verbal enquanto se
negocia, invocando o provérbio que afirma que “Não é o que você diz, mas como
você diz que faz a diferença”, Barnes (1999:47), informa que esse tipo de
comunicação inclui:
1. Modulação de voz (a altura da voz);
2. Entonação (a ênfase colocada em determinadas palavras);
3. Gestos (a maneira como suas mãos, braços e pernas se movimentam);
4. Contato dos olhos (o olhar, direto ou indireto, dirigido ao interlocutor);
5. Proximidade (a distância entre você e o interlocutor);
6. Expressão facial (um sorriso ou uma cara feia).
Analisando esse tema e ressaltando sua importância no contexto da
negociação, Martinelli e Almeida (op.cit.p.50,51) enumeram algumas vantagens
resultantes dessa interpretação, a saber:
Perceber os sentimentos das pessoas. Um sorriso ou algumas palavras de reafirmação podem esconder algum aborrecimento, agressão ou impaciência; assim, a análise dos sinais pode levar a perceber exatamente o que se passa e encaminhar para a melhor reação possível; O sucesso de uma negociação pode ser ajudado pelo calor dos
sentimentos entre as duas partes (se uma das partes sente que a outra não está sendo amigável ou está sendo agressiva, a outra parte pode reagir da mesma forma e aí a reunião degenera; então, deve-se evitar transmitir mensagens infelizes, que possam precipitar reações negativas da outra parte); O negociador consciente é capaz de perceber se está sendo
recebido de maneira positiva ou negativa, se está causando interesse ou não, além de possíveis sinais de frustração da outra parte.
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Os citados autores, ainda analisando esse tema, informam que a
comunicação não verbal pode apresentar alguns grupos de gestos típicos que
podem ser identificados e interpretados com facilidade, a saber:
a. gestos calorosos – normalmente são acompanhados por um relaxamento no tom de voz:
- gestos simpáticos; - proximidade – posturas corporais similares; - sorrisos; - gestos expansivos.
b. submissão – com tom de voz baixo: - interrupções permitidas; - cabeça baixa; - olhos voltados para baixo; - lavar as mãos e tocar a face.
c. dominação – acompanhado de tom de voz alto, porém controla do; - ignorar as respostas; - interrupções; - muita proximidade; - apontar o dedo ou outros gestos fortes.
d. hostilidade – com tom de voz áspero: - postura agressiva; - arregalar os olhos; - não dar nenhum feedback ao que a pessoa está dizendo (sorrindo,
p.ex.); - punhos cerrados (p.51).
Vale ressaltar que não deve ser o ato isolado considerado como base para
uma leitura confiável de contexto. Somente o conjunto de fatores, compreendidos
na sua interdependência, é que pode revelar o que realmente pode estar
ocorrendo numa determinada situação.
Entendendo a negociação como uma forma refinada de comunicação,
procurou-se ao longo deste capítulo, com base em experiência pessoal e na
literatura especializada citada, realçar a importância de uma boa comunicação em
qualquer contexto de interação. Nesse sentido buscou-se demonstrar que da
comunicação fazem parte a expressão verbal e a expressão não verbal, e as suas
influências e conseqüências diretas no processo e no resultado da negociação.
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8. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo do presente estudo foi demonstrar a importância dos aspectos
comportamentais presentes no processo da negociação e evidenciar a influência
direta desses aspectos na dinâmica, nas estratégias de ação, na qualidade dos
relacionamentos, nos resultados obtidos no gerenciamento e na composição dos
conflitos das pessoas no campo profissional.
A pesquisa bibliográfica, aliada às observações e dados levantados no
exercício pessoal de atividades profissionais focadas na mediação de conflitos e
facilitação de processos de aprendizagem de estratégias de negociação no
campo das relações de trabalho, demonstram que os conflitos interpessoais têm
um grande impacto negativo nas organizações, diminuindo sua eficácia. Para
resolver, ou minimizar estas conseqüências negativas ficou demonstrado que é
preciso enfatizar o papel da negociação nas relações pessoais e profissionais
para desmistificar a arraigada percepção de que negociação só ocorre em
determinados contextos de ação e que ela é sempre um processo somente
necessário para o estabelecimento de quem perde e quem ganha numa situação
de conflito.
Ao longo deste trabalho buscou-se fundamentar o pressuposto de que os
aspectos comportamentais em todos os níveis de relacionamento interpessoal e
institucional são origem e solução para os problemas surgidos nas relações de
trabalho e que se deve dar maior relevância a estes aspectos, ao invés de se
continuar focando prioritariamente os aspectos relativos à proficiência técnica e os
de caráter formal e legal das relações profissionais.
Um competente diagnóstico das questões interpessoais que interferem nos
ambientes organizacionais possibilita a adoção das estratégias mais adequadas,
muitas delas, cientificamente desenvolvidas a partir de pesquisas
comportamentais relevantes e acreditadas, são citadas neste trabalho.
Ficou também demonstrado o fundamental papel da comunicação e a
conseqüente necessidade de se buscar um cada vez mais acurado modelo de
intercomunicação, seja interpessoal seja institucional. Dentro dessa concepção foi
afirmado ser a negociação em si um refinado processo de comunicação.
Considerando-se que em toda e qualquer situação de resolução ou mesmo de
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apenas compatibilização de diferenças o fundamental é que se saiba com clareza
e profundidade quais são essas diferenças e que se desenvolvam estratégias de
comunicação que possibilitem o estabelecimento de uma via desimpedida e de
mão dupla clara e bem sinalizada. Esse é o aspecto primordial de todo processo
de negociação bem sucedido que foi enfatizado nesse estudo.
Face às exigências atuais do mercado profissional, com o surgimento de
novos modelos de relação de trabalho, é desejável que os elementos teóricos
aqui abordados ganhem vida no dia-a-dia das organizações e sobretudo na
consciência das pessoas, visto ser esse o meio pelo qual se poderá alcançar
expressiva melhoria de qualidade de vida pessoal e profissional. Este é um desejo
que extrapola o objetivo enunciado, mas é o verdadeiro motivo desse trabalho ter
sido produzido.
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9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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