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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO EMPRESARIAL EM EMPRESAS FAMILIARES
Por: Patrícia Porto Guimarães Paiva
Orientador
Prof. Mario Luiz
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO EMPRESARIAL EM EMPRESAS FAMILIARES
Apresentação de monografia à Universidade Cândido Mendes como requisito prévio para obtenção de grau de especialista em Gestão Empresarial
Por: Patrícia Porto Guimarães Paiva
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço ao Meu Marido, que me deu forças para iniciar e concluir esta pós-graduação, bem como me apoiou no processo de pesquisa e desenvolvimento da monografia. Sou grato também aos meus pais, que sempre me incentivaram a buscar o melhor e investir em meu futuro.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho em especial ao meu marido, Alex, aos meus pais, Helena e Rebel e à minha irmã, Rachel. Por eles luto na vida em busca do crescimento profissional e como forma de retribuição pelo amor e carinho que sempre tiveram comigo, além de me fazerem acreditar que sou capaz de lutar e vencer.
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RESUMO
O estudo elaborado com relação às pequenas empresas familiares foi
desenvolvido devido à importância que tem para a sociedade brasileira esta
modalidade de organização, no que se refere a geração de renda e de
empregos.
Procuramos analisar o comportamento destas organizações desde sua fase
inicial liderada por seu criador, um simples membro de uma família dotado de
idéias e entusiasmo, mas sem conhecimento profissional. Passamos pelas
dificuldades ao longo do caminho na fase de crescimento das empresas, na
busca constante de métodos para a profissionalização de processos como
também para se manter ativa no mercado. O estudo também nos mostra o
quão importante é o papel deste empreendedor, sendo ele a peça fundamental
para que o projeto saia do papel e seja conduzido de forma gradativa conforme
seus métodos.
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METODOLOGIA
Para atendimento aos objetivos propostos este estudo caracteriza-se como
descritivo e delineado por meio de pesquisa bibliográfica, a qual ofereceu
suporte e fundamentação teórica, e pesquisa documental e de análise de casos
múltiplos.
Para a realização deste trabalho foram utilizados livros da área de Gestão
Empresarial, artigos de revistas e, sobretudo, informações disponíveis na
internet.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO I
EMPRESAS FAMILIARES
1.1 O surgimento de empresas familiares no Brasil
1.2 Conceito de empresas familiares
1.3 Características de empresas familiares
1.3.1 Desvantagens
1.3.2 Vantagens
CAPÍTULO II
ÍNDICES DE NATALIDADE E MORTALIDADE DAS ORGANIZAÇÕES
FAMILIARES
CAPÍTULO III
O EMPREENDEDOR
3.1 Características do Empreendedor
3.2 Empreendedores Inovadores
3.3 Da administração familiar à administração profissional
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3.4 Modelos de Gestão empresarial
CAPÍTULO IV
A MUDANÇA NA ADMINISTRAÇÃO
4.1 A sucessão familiar planejada
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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INTRODUÇÃO
A pesquisa foi desenvolvida avaliando os procedimentos utilizados em
comparação com o que se pretende que seja o ideal, para que, pequenas
empresas familiares que são tratadas como um mero sustento de suas famílias
possam se profissionalizar diante de nossa realidade e se desenvolver de
maneira gradativa acompanhando as atuais exigências de mercado.
A finalidade deste estudo surgiu da necessidade de se demonstrar a
importância que há para empresas com estas características em sua criação e
desenvolvimento a profissionalização do administrador para gerir estas
organizações que possuem ambição de crescimento e que foram montadas por
famílias, uma vez que, muitas delas se formaram até mesmo sem projeções
alguma em sua iniciação.
No Brasil foi realizado um estudo pelo SEBRAE com o objetivo de caracterizar
o perfil da micro e pequena empresa brasileira. Ele revelou que 73% destas
eram controladas e gerenciadas por famílias. No mundo dos negócios, espera-
se que com a profissionalização a empresa familiar, seja modernizada e
fortalecida.
Nos próximos capítulos veremos um breve histórico dessas empresas em sua
fase de iniciação no Brasil, suas conceituações e características demonstrando
seus pontos fortes e fracos.
Com base em índices extraídos de pesquisas de renome nacional
reafirmaremos a importância que se tem estas pequenas empresas e a
realidade que são submetidas por falta de planejamento e capacitação dos
nossos gestores.
10
CAPÍTULO I
EMPRESAS FAMILIARES
1.1 O surgimento de empresas familiares no Brasil
“Em sua história surgiram no Brasil logo após o descobrimento por Portugal no
inicio do século XIV, com as companhias hereditárias onde podiam ser
transferidas, por herança, aos herdeiros dos capitães que administravam as
terras já desbravadas” (OLIVEIRA, 1999).
Com passar dos anos estas mesmas companhias familiares iniciaram um
processo contínuo de empreendimentos com a criação e tão logo multiplicação
de novas empresas que por sua vez começaram executar obras essenciais
para sociedade daqueles tempos na área estrutural como pontes, estradas,
rodovias e etc.
Pode-se dizer que daí surgia o início de uma caminhada onde as empresas
começaram a se formar em diferentes setores com a execução das mais
diversas atividades começando assim formar a nossa economia, hoje com
empresas reconhecidas nacionalmente e algumas até mesmo
internacionalmente.
O Brasil tem hoje entre 6 e 8 milhões de empresas, sendo que 90% delas são
empresas familiares (SEBRAE, 2008). Sejam grandes, médias ou pequenas,
estas empresas de origem familiar possuem um papel fundamental no
desenvolvimento sócio-econômico e financeiro de diversos países dentre eles o
Brasil por se destacarem como grandes geradoras de emprego e renda.
1.2 Conceito de empresas familiares
11
O conceito relacionado à empresa ser familiar ou não como notaremos logo
adiante é bastante amplo e cada especialista acredita numa característica
especifica para diferenciá-la das demais. Alguns autores a identificam
relacionando a uma passagem por um processo de sucessão entre gerações
como critério para definição de uma organização familiar, entretanto para
outros, basta simplesmente a divisão percentual de capital na referida empresa
entre os membros da família para determinar se ela é familiar.
Conforme Oliveira (1999, p. 18), empresa familiar caracteriza-se pela sucessão
do poder decisório de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias.
Para Gonçalves (2000, p. 8), A empresa é propriedade de uma família,
detentora da totalidade ou da maioria das ações ou cotas, de forma a ter o seu
controle econômico; a família tem a gestão da empresa, cabendo a ela a
definição dos objetivos, das diretrizes e das grandes políticas. A família é
responsável pela administração do empreendimento, com a participação de um
ou mais membros no nível executivo mais alto.
Já para Giglioti (2004, p. 07) empresas familiares são empresas de iniciativa
privada, cujo capital pertence aos membros de uma determinada família.
Uma companhia (empresa) é considerada familiar, segundo Dornnelley (1976,
p. 04) quando está perfeitamente identificada com uma família pelo menos há
duas gerações e quando esta ligação resulta numa influência recíproca na
política geral da firma e nos interesses e objetivos da família. Ou seja, é aquela
que tem em sua origem e sua história vinculadas a uma família e que mantém
os membros da família na administração. Algumas das principais
características da empresa familiar são listadas pelo autor e vamos mancionar
algumas no item 2.3.
No entanto Martins; Menezes; Bernhoeft (1999) concordam em partes com
Gonçalves e caracterizam empresa familiar com base na relação entre
propriedade e controle. Definindo-a como aquela em que um ou mais membros
de uma família exercem parcial ou total controle administrativo.
12
Nota-se na caracterização de cada autor certa indefinição no conceito de
empresa familiar, o que mostra-nos que ainda estamos longe de se ter um
consenso em sua determinação. Mas também podemos observar uma
concepção bastante estendida em relação ao assunto abordado, e que
pressupõe que em suas características principais torna-se determinante que a
família possua a parcela majoritária para que, possa ter privilégios de
autoridade e de gestão do negócio. Estabelecendo assim as características
principais da gestão familiar.
Se observarem essas empresas em nosso meio, notarão que elas surgem
diante da idéia de um empreendedor que em sua maior parte é no mínimo
audacioso e detentor de certo nível de tecnologia e principalmente, visão de
negócio, onde inicia sua própria empresa geralmente com auxílio de um
pequeno número de funcionários. Neste contexto, ele normalmente recebe o
apoio e o auxilio de membros da família, o que pode dar sustentação ao
conceito mais simples do que seja uma empresa familiar.
1.3 Características de empresas familiares
Empresas deste segmento em seus princípios, também têm como objetivos a
busca por lucros, pelo crescimento individual de cada membro e coletivo dentre
os dirigentes e colaboradores da organização e consequentemente
desenvolvimento do negócio, porém possui em suas concepções, diferenciais
que as destacam dos outros modelos de organizações, tanto em quesitos
relevantes como em sua total estrutura interna.
Para se ter idéia de como empresas deste segmento conduzem uma linha
administrativa diferenciada das demais, elas poderão ser citadas em muitos
casos em que assimilam atividades a serem executadas de acordo com a
necessidade da família, colocando-as diante do interesse da empresa, pois
existem casos dentre estas organizações que se optam por um consenso
interno, que mais vale a pena para elas operarem de forma a fugirem de
13
conflitos entre donos gestores da família do que seguir na velocidade e direção
dos tempos atuais com alto grau profissionalização.
Estas ações diferenciadas que ocorrem continuamente não são apenas
situações ocasionais pelas quais normalmente as decisões são tomadas. A
característica está integrada à realidade dessas organizações de propriedade e
administração familiar. Trata-se de constituições com uma forma organizacional
peculiar, com caráter próprio e suas diretrizes podem ter consequências
diferenciadas em seu futuro. Elas possuem uma força especial concentrada em
muitos casos em suas tradições com identidade e linguagem comum a cada
família.
Algumas características mencionadas por Donnelley (1976, p. 04) são listadas
abaixo:
a) Os laços de família constituem um fator, entre outros, que determina a
sucessão nos cargos administrativos;
b) Esposas ou filhos dos atuais ou antigos dirigentes máximos encontram-
se no conselho administrativo;
c) As ações praticadas por um membro da família refletem-se ou acredita-
se que se reflitam na reputação da empresa, independentemente de sua
ligação na administração;
d) Os parentes que participam da companhia sentem-se obrigados a ficar
com ações por razões mais do que puramente financeiras,
especialmente quando há prejuízos;
e) A posição do parente na firma influi em sua situação na família;
f) Cada membro da família precisa chegar a um acordo quanto às suas
relações com a empresa ao determinar sua própria carreira a seguir.
14
O fato de a Empresa Familiar ter parentes na sua administração dificulta o
exercício dos princípios fundamentais que defende a livre concorrência, a
igualdade de oportunidade entre funcionários e familiares. Para manter a
influência da família, a oportunidade pode ser dada ao menos competente, o
que dificulta o andamento da empresa. Alguns pontos negativos como estes
são discutidos entre consultores e empresários, mas por outro lado, há casos
de grandes Empresas Familiares bem sucedidas. Segundo Donneley (1976, p.
06), calcula-se que 20% das 500 maiores indústrias relacionadas pela revista
Fortune mostram indícios de substancial participação de famílias na
administração ou no capital.
Em muitos setores, como os de medicamentos, distribuição de bebidas,
bebidas alcoólicas, publicidade, vendas no varejo e no atacado, bancos, entre
outros, as firmas ligadas à família desempenham papel importante ou até
central. Algumas organizações bem conhecidas e bem sucedidas mostram que
a administração familiar deu certo, a exemplo da Du Pont e Firestone.
1.3.1 Desvantagens
“Empresas familiares apresentam algumas fraquezas evidentes no seu
processo de desenvolvimento e cultura, quando comparadas com as outras
organizações” (LODI, 1998, p. 4).
Como em boa parte delas são iniciadas sem planejamento algum e com a
confiança e força de vontade de seu criador com o passar do tempo se ela
prosperar, este mesmo idealizador precisará de ajuda e com isso acaba
adentrado aos casos existentes seus parentes como filhos, netos, sobrinhos,
irmãos. Estes por sua vez começam suas atividades sem preparação e
experiências alguma.
A falta de experiência e o comodismo destes parentes contratados em níveis
para cargos mais elevados em certos casos acabam por gerar uma cobrança
exagerada por resultados sem se preocupar com o processo administrativo, o
que é preciso para se chegar ao resultado.
15
A seguir algumas situações segundo Lodi (1998) que deixam as empresas
familiares em desvantagens diante das demais organizações não familiares.
a) As relações internas entre os participantes da organização são muito
pessoais, onde há interferência de fatores emocionais na tomada de
decisão;
b) Os erros cometidos dentro da empresa por descuidos ou por falta de
comprometimento não são tratados com punições, seja qual for a
situação;
c) Funcionários membros da família proprietária aproveitando da
intimidade e do poder que possui internamente em sua maioria não
são muito dedicados à sua designada função;
d) A facilidade que há dos sócios confundirem o patrimônio pessoal
com o da empresa;
e) A promoção de pessoas sem qualquer requisito baseando-se apenas
no seu grau de confiança em muitas das vezes;
f) A contratação de parentes e amigos no sentido de ajudar cada um
pessoalmente, se esquecendo de qualificá-los quanto a sua
competência para ocupar o cargo a ele destinado;
g) A falta de planejamento para execução de afazeres internos tendo
como critério em muita das vezes apenas o ponto de vista dos
familiares;
h) Resistência à modernização do marketing.
Fatos estes relacionados anteriormente podem ser considerados
absolutamente normais e fazem parte daquelas atitudes que, contudo não
sendo corretas, acabam fazendo parte da cultura organizacional que, em
16
muitos casos consequentemente, acabam distanciando-as da realidade e do
grau de profissionalização exigido na atualidade de um mercado promissor.
Em geral, a justificativa da contratação de parentes se apóia no seguinte
argumento:
“O certo seria deixá-los de fora, mas não posso fazer isso com meus próprios irmãos. Além do mais, se meu cunhado não puder trabalhar aqui numa função qualquer, simplesmente terei de encontrar outra forma de sustentá-lo”. (Christensen, 1953: 175 apud Donnelley, 1976, p. 05)
Um outro fator a ser considerado como ponto fraco da empresa familiar, é a
falta de interesse em trabalhar com o marketing. Este fato se traduz em uma
das grandes causas da não expansão do negócio, porque o interesse familiar
pode conduzir a isso. Ora, com o aumento da demanda acima das
expectativas, necessita-se de mais pessoas na administração para gerenciar
os focos de expansão, mas a cultura familiar não aceita que estranhos
interfiram em seus negócios.
Portanto, a fraqueza no marketing é generalizada. Há pouco aperfeiçoamento
de seus produtos, de políticas de comercialização, de técnicas de vendas.
Assim, essas empresas tendem a se atrasar em relação aos seus
concorrentes e a perder sua posição no mercado.
A recuperação de uma boa posição relativa à concorrência é lenta e difícil, não
podendo em geral ser conseguida pelos mesmos administradores que
deixaram ocorrer a deterioração. Tal situação pode ser resolvida através da
preparação do sucessor, que terá de seguir novas regras.
Vale observar que esses são pontos negativos, que não necessariamente
atingem todas as Empresas Familiares. DONNEELLY (1976) explica que isto
acontece notadamente numa família que não soube criar coincidentemente
sensos de responsabilidade e de respeito à companhia.
17
Deve ser considerado, que muitos dos problemas citados de firmas familiares,
existem também nas não familiares, como o egoísmo humano de estar sempre
superando obstáculos, a necessidade de prestígio e de aquisição de capital. Se
esses itens ultrapassarem o profissionalismo, qualquer empresa terá
dificuldades, portanto, são problemas de administração que fazem com que as
firmas familiares ou não, fiquem estagnadas no mercado, podendo até
desaparecer.
1.3.2 Vantagens
Algumas vantagens distinguem as empresas familiares das empresas não
familiares, uma delas é o orgulho pela empresa, a atitude de vestir a camisa,
de não ter horário para sair, levar o trabalho para casa, dispor dos fins de
semana para convivência com pessoas do trabalho.
Ainda para Lodi (1998, p. 4) “toda organização requer de uma estratégia
ofensiva que deve ser baseada em suas forças positivas”.
Baseando-se a na idéia de Lodi, fica constatado que o elenco de fraquezas
acima não deve preceder o exame dos pontos fortes da empresa familiar que
verão logo abaixo.
Eis alguns exemplos que poderão dar sustentação ao conceito de Lodi (1998)
com relação aos pontos fortes destas referidas firmas:
a) Empresas familiares sobressaem às outras na questão de qualidade,
pois há um maior comprometimento estando o produto ou serviço
associado ao nome da família para serem oferecidos ao mercado;
b) São constituídas de uma maior gama de investimentos tornando-as
melhor assistidas em questões financeiras, fazendo com que consigam
suportar turbulência da economia e continuar suas atividades. Enquanto
as outras empresas são obrigadas a mostrar rapidamente resultados
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aos acionistas ou proprietários, tendo que reduzir custos e, muitas
vezes, saindo do mercado com o fechamento em momentos difíceis;
c) Há uma união maior entre acionistas e sócios, fazendo com que os
mesmos sustentem a empresa em possíveis épocas ruins, e também
uma melhor comunicação entre Diretoria Executiva, Conselho
Administrativo e os sócios em geral;
d) Durante a sucessão haverá sempre um traço de união entre o passado e
o futuro, entre os valores do fundador e as vocações e visões pessoais
dos dirigentes atuais.
Companhias familiares apesar de possuírem características como cobranças
menos acirradas por resultados, diante de dificuldades podem mostrar uma
união entre os membros proprietários que faz a diferença, uma vez que
nenhum empreendedor quer ver o negócio que iniciou a mercê da falência.
A dedicação, a reputação e a lealdade também são destacadas como pontos
positivos encontrados nas empresas com administração familiar.
Muitas empresas passam por crises financeiras, algumas até fecham
(DONNELLY, 1976: 8). Mas a diferença das soluções adotadas pelos
administradores para sair da crise são os sacrifícios pessoais que algumas
vezes encontram-se baseados na lealdade à família. Essa força tem sido
responsável pelo funcionamento ininterrupto da empresa, e tem permitido que
os compromissos sejam cumpridos.
Muita crítica se faz à administração de famílias proprietárias que herdam
cargos da maior importância com pouco ou nenhum esforço de sua parte.
Pouco se reconhece, entretanto, o esforço do administrador de família
proprietária que assume a direção de uma organização por demais confusa ou
quase irrecuperável, incapaz de atrair o interesse de um estranho que seja
competente.
19
A reputação da família é considerada muito valiosa, pode exercer uma
influência benéfica nas relações com a comunidade. Em muitos casos, quando
a empresa está passando por uma crise financeira, a reputação da família é um
fator importante na obtenção de empréstimos de bancos locais. Os bancos
acreditam que seus riscos são diminuídos pela sua experiência com a geração
anterior.
A compreensão da contribuição que uma família pode dar ao poderio da
empresa a longo prazo, a análise das fraquezas presentes e a imposição de
restrições orgânicas para controlar tais problemas são todos aspectos
enfrentados por administradores de empresas familiares.
O importante é compreender que o sucesso da administração da empresa
familiar não se origina da delegação de poderes, mas, do seu profissionalismo.
Tudo tem início com o processo de sucessão familiar.
CAPÍTULO II
ÍNDICES DE NATALIDADE E MORTALIDADE DAS ORGANIZAÇÕES
FAMILIARES
Nos últimos tempos, uma quantidade considerável de empresários luta contra
um inimigo comum: a falência. Esse fantasma, na verdade, já nasce com a
empresa como se fosse uma sentença, pronta a condená-la ao fracasso.
Sobreviver a toda sorte de dificuldades impostas pelo sistema vigente e
identificar os males que afligem a empresa é talvez o grande desafio, para o
qual bem poucos estão preparados. Problemas de capacitação gerencial vêm
impedindo que o país desfrute com plenitude do desenvolvimento econômico
gerado pela criação de empresas inovadoras de grande potencial.
20
Atualmente com o pensamento neoclássico dominante nas economias do
mundo, tornando cada vez mais globalizado o comércio ou o setor produtivo
dos mercados atuais, as mudanças tornaram-se extremamente rápidas,
impactando fortemente o posicionamento estratégico das instituições em seu
contexto de atuação. A gestão empresarial está impreterivelmente direcionada
ao consistente gerenciamento dos riscos e oportunidades, avaliando
corretamente os efeitos da nova capacitação estratégica empresarial, num
mercado cada vez mais competitivo.
Ainda há no Brasil uma cultura empreendedora equivocada, uma vez que,
qualquer pessoa com posse de algum dinheiro e algumas idéias em mente,
julga-se apta a criar uma empresa. Sendo que algum tempo depois, vem à
falência e consequentemente a morte destas, e, seu idealizador ao menos
sabe justificar ao certo por que isso aconteceu. Muitas vezes nem mesmo se
atenta pelas causas do ocorrido fracasso e saem a culpar órgãos relacionados
de apoio, a política dos governos e etc.
O que vem ocorrendo é que empresas como estas, na sua maioria, são
iniciadas sem nenhum planejamento, por pessoas com sonhos
empreendedores e com vontade de crescimento, mas sem a mínima
experiência para administrar sua criação da maneira correta. Para alavancar o
negócio em que estão investindo se baseiam apenas no seu ponto de vista.
Segundo pesquisa do SEBRAE (2008), “em média 70% de novas empresas
fecham suas portas já nos seus primeiros anos de vida”.
Esses números tão alarmantes se devem ao fato de muitos dos nossos
empreendedores simplesmente aderirem ao mundo dos negócios com pouco
ou nenhum conhecimento administrativo específico e sem detalhadas
projeções e estratégias do que irão efetuar na caminhada durante sua nova
jornada empreendedora. Estas empresas, em boa parte dos casos, são
formadas porque seus idealizadores sequer possuíam capacitação para ocupar
cargos em outras empresas já existentes no mercado. Diante da necessidade
de renda para o sustento de sua família se torna um aventureiro se lançando
no mercado que, em poucos meses, se decepcionam e têm que se deparar
21
com a falência, o que é trágico para o empreendedor e sua família e para o
país. Uma vez que as pequenas empresas são as grandes geradoras de
emprego e renda na sociedade brasileira, ajudando a promover o
desenvolvimento econômico e social desta nação.
Há muitas maneiras de uma empresa quebrar, isto é, encerrar suas atividades,
mas uma só provoca inexoravelmente a falência de uma organização: é a
soma dos pequenos erros que se cometem desde a abertura e durante uma ou
mais gestões.
Conforme estatísticas do Cadastro Central de Empresas, em 2004, surgiram
716.604 novas empresas, o que representou um aumento de 1.537.450
pessoas ocupadas e foram extintas 529.587, correspondente a uma redução
de 991.387 pessoas ocupadas, resultando em um saldo líquido positivo de
187.017 empresas e 546.063 pessoas ocupadas na comparação com o ano
anterior. (IBGE, 2008).
Pequenas empresas vêm atraindo interesse ha algum tempo de entidades
como o Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas –
SEBRAE, que tem trabalhado com idéias neste segmento com a intenção de
apoiar e fortalecer o desenvolvimento e a continuidade destas no mercado,
apoiando na importância que elas têm e pelo número de empregos que vem
gerando cada vez mais.
22
Na figura 1 pode se notar a característica das empresas que surgem a todo o
momento no mercado. Se observar pela quantidade de funcionários que elas
empregam, notará que são micro e pequenas empresas as que mais surgem e
também fecham suas portas com maior rapidez. Isso se deve ao fato de elas
surgirem diante da falta de planejamento e sem estrutura e condições para
sobreviverem a intempéries que poderão surgir ao longo do seu caminho.
Nota se também que à medida que o investimento se torna maior, como mostra
os dados com uma contratação de um maior número de funcionários
caracterizando a dimensão do investimento, diminui consideravelmente os
investidores e também a margem das organizações desses moldes que vêm a
fechar suas portas.
23
Apesar de demonstrar um breve déficit de empregos no ano de 2004 entre as
empresas que possuem até quatro funcionários, na figura 2 tem-se a
comprovação de quanto à micro e pequena empresa é importante para
economia de nosso país, sendo elas as grandes geradoras de emprego, e
responsáveis por mais de sessenta por cento das vagas que surgiram naquele
ano.
CAPÍTULO III
O EMPREENDEDOR
3.1 Características do Empreendedor
Tudo começa diante da decisão de um ou mais membros de uma família que,
em busca de independência de seu atual emprego ou da realização pessoal de
um sonho empreendedor, abre seu negócio formando uma pequena empresa
para trabalhar juntamente com seus familiares gerando renda para todos os
24
envolvidos e com perspectiva de crescimento, podendo assim implantar sua
idéias, conforme seus princípios, e administrá-la da maneira que bem achar
melhor.
Por características históricas o novo empreendedor costuma começar suas
atividades em seu pequeno negócio com sua própria gestão, ou seja, por mais
que lhe falte experiência para execução e detalhamento das funções, é ele
mesmo quem administra e toma todas as decisões acreditando fielmente que
com sua garra e determinação o seu empreendimento crescerá e lhe trará
frutos.
Com certeza aquele que iniciar suas atividades com bastante empenho e
procurar cada vez mais se aprimorar em seus procedimentos, em suas
inovações terá chances bem maiores de se sobressair no mercado e se
destacar em nível de crescimento com possibilidades de alavancar sua criação
logo a transformando em grande e de sucesso.
3.2 Empreendedores Inovadores
O novo empreendedor deve estar atento a inúmeros critérios que farão com
que seus investimentos tenham sucesso, deve estar atento a fatores externos
que influenciam no seu desempenho, monitorando os riscos e aproveitando as
oportunidades. Porém, não se esquecendo de alguns fatores internos e muitas
vezes críticos para o sucesso do negócio que também são de sua
responsabilidade.
Empreendedores modernos, independentemente do tamanho dos negócios
que estão iniciando, precisam aprender a planejar, elaborar estratégias,
gerenciar o fluxo de caixa, conhecer o mercado concorrente, identificar o
mercado-alvo, saber vender e saber cobrar. Precisam ter foco, entender o
importante papel exercido pelo sócio quando houver. Saber definir quanto,
onde e como buscar investimentos.
25
Novos empreendedores precisam se espelhar em referências de sucesso,
aprender com a experiência de outros, conhecer e saber buscar soluções
práticas e que possam ser aplicadas na hora certa em seu negócio.
Segundo Drucker (2002, p. 71), a pessoa imbuída de espírito empreendedor
não precisa dar-se à análise das idéias nem explicar a terceiros a teoria que
sustenta sobre a empresa, muito menos compreender uma grande massa de
detalhes a seu respeito.
Ela pensa, analisa e executa. A empresa precisa que a teoria a seu respeito
seja analisada em profundidade e compreendida. Exige que se determine com
clareza sua própria finalidade e missão.
O empreendedor moderno precisa estar por dentro do que o envolve e saber
definir os caminhos a serem seguidos, mas não está obrigado a saber executar
tudo que há dentro de uma empresa, o que seria quase impossível a ele.
Precisa ter visão do futuro e dos negócios envolvidos e saber assimilar as
necessidades e exigências internas e externas da corporação.
Com o decorrer do tempo estas empresas, um dia criadas por um idealizador
entusiasmado, conseguem apresentar bons resultados oferecendo produtos ou
serviços de qualidade e garantindo o seu espaço no mercado. Mas nem por
isso podem dar o luxo de se estagnar na posição onde se encontram, pois o
mercado age intensamente e exige contínuas inovações de forma a atender a
realidade atual e a demanda do mercado.
3.3 Da administração familiar à administração profissional
Baseado em algumas centenas de estudos de casos, sustenta-se a tese de
que as sementes da destruição estão dentro da administração do próprio
fundador e da família, ou que a sobrevivência da empresa está na capacidade
da família administrar as suas relações com a firma e evitar as forças
centrífugas nas fases da sucessão (LODI, 1987). O conceito do Ciclo de Vida
do Produto (CVP) oferece um grande poder explicativo, desdobrando as quatro
26
fazes do ciclo de vida da empresa familiar (LODI, 1987: 5), que são a fundação,
crescimento, apogeu e declínio.
O fundador é quem desenvolve o negócio. A grande maioria, veio da pobreza e
encontrou na firma um meio de expressão pessoal, ter uma carreira de
sucesso, no entanto, o fundador tem como característica dificultar a
profissionalização. Eis o porque algumas empresas não sobrevivem ao
fundador.
A fase do crescimento depende principalmente do executivo, e do acerto na
escolha de um produto que por muitos anos, permaneça como gerador da
riqueza (LODI, 1987: 4).
A fase do apogeu é o momento que a empresa é reconhecida pelos seus
serviços prestados, é a fase do reconhecimento social. É a etapa em que toda
sua estrutura já esta bem montada. Nesse caso a empresa já necessita de uma
diversificação maior de produtos e de uma definição estratégica de mercado.
Quando isto não ocorre, o declínio se torna mais próximo. A fonte criativa do
negócio (fundador) se desestimula, e as decisões passam a ser lentas. É nessa
situação de transição que o processo sucessório se inicia. Ou seja, um
sucessor despreparado apressará fatalmente a fase do declínio. Nesta última
fase, a empresa pode tomar dois rumos, o declínio ou uma retomada do
crescimento. Isso dependerá da liderança exercida. A retomada do crescimento
esta relacionada com a escolha do próximo presidente. É nesse ponto que o
sucessor, tem a função de iniciar um novo ciclo econômico de sua empresa.
Anteriormente, tudo teve inicio com inovações tecnológicas introduzidas pelo
fundador, empresário empreendedor. A função de empresário somava-se a de
combinar fatores produtivos de forma inovadora. Esses empresários, em via de
regra, eram também capitalistas e frequentemente eram vistos, como ainda
hoje, no caso de estabelecimentos menores, como seu próprio perito técnico.
“Chamamos empreendimento à realização de combinações novas; chamamos
empresários aos indivíduos cuja função é realizá-las” (SCHUMPETER, 1961).
27
Deste modo, a função essencial do empresário era ser audacioso, ter novas
propostas de inovações tecnológicas, levar a cabo combinações inovadoras.
No entanto, quando a fase de inovação tecnológica é esgotada, a evolução dos
negócios no mundo capitalista impõe a mudança desse quadro, de modo a
substituir a figura do fundador inovador e eclético por um administrador, o
sucessor.
O sucessor pode ser um filho, genros, esposa ou qualquer outro membro da
família que tenha a responsabilidade de permitir a continuidade do negócio.
A base do futuro sucessor é a educação que ele recebeu de sua família, a
vocação despertada de seus pais. Pode-se observar em algumas famílias a
preocupação de alguns valores ou comprometimento com a atividade do
fundador.
O futuro sucessor não pode começar já na administração, tem que iniciar no
setor de operações e depois subir pela hierarquia. O sucessor não tem que ter
o perfil do fundador, caso tenha poderá comprometer a continuidade do
negócio. O perfil ideal do sucessor é aquele que consegue aliar uma educação
administrativa formal com uma vivência prática, mas acima de tudo, entende
que o seu papel é administrar uma obra que muitas vezes precisa ser melhor
estruturada, principalmente na fase de crescimento, onde os fundadores
falham.
Para a continuidade do negócio, é preciso que o sucessor tenha motivação
para tal, gostar do segmento em que a empresa atua, não assumir o cargo
apenas para não desagradar os pais, ou então falar a velha frase de “esperar o
velho morrer para fazer a gestão que gosta” (BERNHOEFT, 1989). Outro fator
importante é a conquista de seu espaço entre os familiares, mostrando que é
capaz e competente, obter o apoio claro e transparente das pessoas da
estrutura familiar. A sucessão familiar é o ponto mais importante para a
sobrevivência da empresa, seguido da profissionalização. Com ela alguns
problemas são sanados e a expansão da empresa assegurada em tese.
28
O grande conflito na sucessão é quase sempre resultante de problemas
estruturais da família cujas raízes estão há 20 ou 30 anos. A sucessão é
determinada a longo prazo pela maneira como os pais constituíram e educaram
a família, preparando-a para o poder e a riqueza. Os parentes não são os
melhores sócios. É preciso que exista personalidade empresarial em algum
membro da família que se sobreponha. Uma sucessão bem estruturada deve
ser conduzida em períodos de 3 a 5 anos, segundo LODI (1987).
Segundo Luís B. Barnes e Simon Hershon:
“O principal problema da sucessão e da profissionalização é que, historicamente, a maioria das empresas tende a se apoiar muito mais na psicologia familiar e pessoal do que na lógica empresarial”. (BARNES & HERSHON apud BERNHOEFT, 1989: 44)
O processo de sucessão familiar é considerado um dos fatores mais
importantes, para continuidade e expansão do negócio. A idéia é que com a
sucessão a empresa pode mudar sua vocação de estacionária para uma
empresa crescente, posto que, com os fundadores, a pretensão de crescer
esbarra no comodismo, e na falta de vocação empreendedora de expansão do
negócio.
Segundo BERNHOEFT (1989: 73-76)5, o sucessor tem a função de dar
continuidade e desenvolver seu empreendimento, e não pode comparar-se
com o sucedido ou tentar imitá-lo e superá-lo, pois o perfil do fundador é
completamente diferente do sucessor.
As empresas que se mantêm estagnadas são aquelas que se opõem às
mudanças que o mercado exige, como competitividade e profissionalismo,
utilizando práticas e comportamentos antigos, correndo o risco de comprometer
seu crescimento e de até mesmo desaparecer. A sucessão surge, deste modo,
como uma imposição do sistema capitalista moderno, que se caracteriza por
uma organização de mercados imperfeitos, crescentemente concentrados,
oligopolizados.
29
A sucessão é um projeto de mudança profunda, englobando mudanças
filosóficas, de visão, de ideologias, políticas, estratégias, estilos de gestão,
alterações estruturais e culturais.
Sem dúvida a Empresa Familiar precisa ser profissionalizada ainda sob a
gestão do fundador. Mas a profissionalização não é o termo contrário a
sucessão. São conceitos complementares, uma boa profissionalização
consolida-se com uma sucessão bem-feita e vice-versa, porém uma
profissionalização não é duradoura se, por cima dos profissionais, a família não
tiver conseguido equacionar a sua crise de liderança, com o envelhecimento do
fundador. A sucessão com êxito não é só um complemento, é o feliz
complemento do processo de profissionalização.
Tais críticas são aceitáveis, pois a grande maioria das Empresas Familiares
tem essas características e está estagnada no seu mercado local. Empresas
que tomaram outra postura optaram por rumos diferentes, como casos já
citados, a Du Pont e a Firestone, que são empresas consolidadas no mercado
atual.
3.4 Modelos de Gestão empresarial
A partir da década de 1990 o ambiente de negócios se tornou mais complexo.
Fenômenos econômicos e sociais de alcance mundial estão reestruturando o
ambiente empresarial. A globalização da economia, alavancada pela tecnologia
da informação e da comunicação, é uma realidade inescapável.
As chamadas novas tecnologias, bem como as novas formas de organização
do trabalho, têm colocado os métodos tradicionais de gestão das empresas no
banco dos réus.
A evolução das organizações em termos de modelos estruturais e tecnológicos,
tendo as mudanças e o conhecimento como novos paradigmas, têm exigido
30
uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para uma
realidade diferenciada e emergente.
Além disso, temos plena convicção de que o grande desafio desta última
década vem sendo a capacidade e a competência diária que as organizações
enfrentam para se adaptarem e levarem a todos os seus níveis hierárquicos e
funcionais, da alta gerência ao piso de fábrica, a incorporação de novos
modelos, métodos, técnicas, instrumentos, atitudes e comportamentos
necessários a mudanças, inovações e à sobrevivência sadia e competitiva no
mercado.
No ambiente de negócios, praticamente em qualquer lugar do mundo, as
pessoas estão sentindo o reflexo dessas transformações. Seja pelas mudanças
introduzidas internamente pela re-engenharia, como a descentralização, o
empowerment ou a terceirização, seja pelas transformações no cenário
externo, como o declínio de antigas empresas multinacionais e o surgimento de
novos competidores, o administrador de empresas enfrenta desafios totalmente
novos.
Essa realidade tem sido amplificada por inovações tecnológicas,
transformações nas bases da concorrência, surgimento de novos modelos de
gestão e mudanças significativas no perfil dos clientes e nas suas relações com
as empresas fornecedoras de produtos e serviços. Este enfoque tem gerado
reflexos diretos sobre a gestão das empresas.
É necessário desenvolver a sensibilidade para perceber que as mudanças na
gestão empresarial são um imperativo e não uma simples opção.
Segue abaixo um quadro explicativo com os modelos de gestão empresarial:
Gestão
Estratégica
O modelo de gestão estratégica atua no sentido de levar a
empresa a se adequar à realidade de mercado, descobrir
oportunidades e projetar um futuro. Dessa forma, os
31
processos e os investimentos serão realizados de maneira
mais organizada, racional e profissional, contribuindo para
redução do grau de incerteza e para o alcance de melhores
resultados
Gestão
Participativa
É o modelo de gestão que mais se adapta ao novo homem
da sociedade do conhecimento, indivíduo este que tem
como característica marcante o inconformismo diante de
respostas vagas e atitudes sem sentido. Nesta sociedade,
os indivíduos exercem sua cidadania, assumem
responsabilidades, opinam sobre decisões que afetam sua
vida, pressionam também as organizações para alterarem
suas estruturas rígidas que tradicionalmente silenciam os
trabalhadores.
O gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e
agir em condições totalmente diferentes do que antes
Gestão Holística O pensamento de organização precisa compreender a
relação auto-eco organizadora, isto é, a relação
hologramática entre as partes e o todo, compreender o
princípio de recursividade; é a idéia de entrelaçamento, de
integração, totalidade e é neste contexto que se deve falar
em gerenciamento holístico, pois é a partir da visão holística
da administração que as empresas tradicionais incorporam
preocupações com a administração ecológica.
Pode-se dizer que, para sobreviver, uma organização tem
que ser contemporânea do seu tempo. Ela precisa se
ajustar às exigências das mudanças, pois vida é
essencialmente mudança. É preciso, por conseguinte
conhecer, com antecedência razoável, o sentido da
mudança. Nessa passagem de século, as mudanças são
bastante rápidas. Por isso mesmo, mais do que nunca vai
ser preciso uma acuidade mental muito grande, para os
32
empresários e dirigentes de organizações evitarem o
desaparecimento dos sistemas que lideram
Gestão
Empreendedora
Transformar desafios em oportunidades não é uma missão
simples no universo empresarial. Um negócio com projeção
depende de um empreendedor de sucesso, a pessoa que,
como nós, transforma idéias e empresas em grandes
realizações com projeção no mercado
As características acima expostas são aplicáveis a qualquer empresa que
almeja obter sucesso em seu segmento de atuação. Vale ressaltar que, seja
qual for o ramo de atividade, um bom planejamento estratégico é essencial
para o alcance dos objetivos.
Devemos destacar, contudo, algumas diferenças observadas nos modelos de
gestão, quando relacionamos as empresas familiares e as multinacionais, por
exemplo:
Gestão em empresas familiares:
• Gestão voltada principalmente para a rentabilidade, compreendendo a
contribuição dos produtos e das áreas organizacionais, contemplando
aspectos operacionais, financeiros e econômicos dos eventos;
• Controle interno executado nas áreas operacionais, na administração
das áreas operacionais e na empresa como um todo;
• Custos e receitas atribuídas às áreas e aos produtos específicos;
• Autoridade e responsabilidade nas definições de funções, facilitando a
atuação dos gestores e eliminando “áreas cinzentas”;
• Resultados devem evidenciar, separadamente, as contribuições da
gestão operacional e financeira de cada área;
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• Sistemas de informação gerenciais devem ser formais e devem
possibilitar interfaces com os sistemas operacionais, objetivando a
integração;
• Informações e relatórios devem atender aos conceitos e ao modelo de
decisão dos usuários.
Gestão em empresas multinacionais:
O modelo corresponde a um conjunto de princípios a serem observados que
assegurem:
• A redução do risco do empreendimento no cumprimento da missão e a
garantia de que a empresa estará sempre buscando o melhor em todos
os sentidos;
• O estabelecimento de uma estrutura de operação adequada que
possibilite o suporte requerido às suas atividades;
• A orientação geral dos esforços através de um estilo e ‘filosofia’ de
trabalho que criem atitudes construtivas;
• A adoção de um clima motivador e o engajamento de todos,
principalmente dos gestores, em torno dos objetivos da empresa e das
suas atividades;
• A aferição se a empresa está cumprindo a missão ou não, se foi feito o
que deveria ter sido feito em termos de produtos, recursos e esforços, e
se, o que não foi, está sendo corrigido ou aperfeiçoado;
• O conhecimento do comportamento das variáveis relativas aos
ambientes externo e interno e suas tendências, do resultado da
avaliação de planos alternativos de ação e das transações / eventos
ocorridos em cada período e de onde e no que as coisas não correram
satisfatoriamente.
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4.1 A sucessão familiar planejada
Podemos começar a falar na sucessão familiar mencionando um exemplo,
retirado da revista Pequenas Empresas Grandes Negócios (pág. 47; julho de
2009), de uma empresa que nasceu em 1950 com a compra de uma perua
Opel, na cidade de Conchal, interior de São Paulo, pelo empreendedor Eugênio
Mazon. Ele não poderia imaginar que estaria dando início a um grupo
empresarial do ramo de transportes que 50 anos mais tarde faria planos para
que seu faturamento entrasse para o rol das empresas com receita na casa do
R$ 1 bilhão. Com sua perua, Mazon fez um acordo com o prefeito da cidade e
transportava os 14 estudantes ginasiais moradores do município. Daí partiu
para o transporte de café e logo depois para o transporte de passageiros. A
perua dos estudantes evoluiu para a criação da Viação Santa Cruz, em 14 de
junho de 1958.
O grupo faturou R$ 200 milhões em 2008. Atualmente, os 11 filhos de Eugênio
e alguns netos trabalham e participam da empresa. Segundo um dos filhos, ele
e muitos dos irmãos começaram a trabalhar na empresa do pai como
cobradores.
Entre irmãos, sobrinhos e netos, já são 84 sócios. Muita gente, muitas opiniões
divergentes, mas a Santa Cruz vem sendo apontada por especialistas como
modelo de empresa familiar.
No início da década de 1990, os sócios sentiram a necessidade de
profissionalizar a gestão. Houve resistência por parte dos irmãos mais velhos,
que preferiam não mudar. A preocupação com a perenidade da companhia era
uma preocupação constante na cabeça do patriarca Eugênio. Tanto que em
1978, ele doou 100% das ações do casal na Santa Cruz, bem como todos os
outros bens, para os 11 filhos, com uma cláusula de usufruto para ele e para a
esposa. Dessa forma, já estava estabelecida, de forma planejada, a sucessão.
A sucessão familiar de forma planejada é apenas uma das diversas vantagens
que uma organização poderá obter com uma administração moderna e
35
profissionalizada. Pois há muita indecisão e constrangimento diante da
passagem de bastão para herdeiros ou membros de uma família, havendo em
muitos casos a simples finalização das atividades e fechamento da empresa
com divisão de capital entre os familiares, uma vez não havendo interesse por
parte dos familiares ou por falta um consenso entre os beneficiados.
A continuação das atividades de uma empresa familiar é para seu fundador
sem sombra de dúvidas um sonho, pois haverá uma hora que aquele que a
criou e a manteve no mercado terá que transferir sua administração a um
sucessor, seja ele da família ou um profissional especializado contratado para
gerir o negócio. E é ai que podemos notar certas diferenciações entre os
processos. Nas empresas que tiverem gestores externos ao vínculo familiar e
os mesmos forem capacitados, planejamentos poderão ser feitos para garantir
a continuidade dos processos sem que acasos pessoais por algum motivo
interrompam todo o processo.
Um bom exemplo de sucessão e gestão externa ao vínculo familiar é a história
do goiano João Alves de Queiroz Filho, mais conhecido como Junior, um dos
empresários brasileiros que reinventaram o sucesso em tempos, circunstâncias
e negócios diferentes (Revista Exame; edição 960, janeiro de 2010). Aos 57
anos de idade, fundador e atualmente dono de 31% do capital da
Hypermarcas, Junior está construindo um gigante do mercado de consumo
pela segunda vez. Durante quase duas décadas ele comandou a Arisco,
empresa fundada por seu pai em 1969. Depois da venda da companhia por
760 milhões de dólares em 2000, Junior decidiu recomeçar. Seu plano era
construir uma companhia que oferecesse produtos de consumo em áreas tão
diferentes quanto alimentos e medicamentos, sobretudo para os consumidores
emergentes. Assim como fizera na Arisco, ele não criaria nada novo.
A visão de Junior era de que havia muitas empresas no mercado, como a
Arisco, de origem familiar, que uma hora seriam alvo de um movimento de
consolidação. Ele acreditava que poderia ser aquele consolidador e a partir de
2001 começou a se caracterizar como um comprador serial, recomprando a
Assolan, marca que fazia parte do portifólio da Arisco.
36
Em uma das diversas empresas compradas por Junior, o antigo dono se sentia
frustrado por não ter herdeiros interessados no negócio e temia que as marcas
que havia criado desaparecessem. “Sou o filho que você não teve e vou fazer
nossa empresa crescer”, disse Junior na ocasião. Foi então que começou uma
parceria de uma gestão não familiar até hoje muito bem sucedida.
Conforme Oliveira (1999, p. 35), é muito importante que o executivo planeje, e
muito bem, o processo sucessório. Na realidade, o que se espera é que o
executivo não fique acumulando erros nesse assunto, pois parece ser evidente
que os prejuízos para a empresa familiar são volumosos. Uma dica especifica
nesse aspecto do planejamento do processo sucessório é ele ser muito bem
estruturado, tal como é o processo de planejamento estratégico em uma
empresa.
Portanto, se o executivo fizer o planejamento do processo sucessório de forma
global e interativa, os resultados podem ser bem mais interessantes.
A empresa que se preparar e adotar antecipadamente procedimentos definidos
por gestores preparados e externos ao vínculo familiar terão ampla vantagem
quando necessário for, para executar todo o processo de sucessão,
minimizando ou até mesmo excluindo futuros prejuízos que poderão surgir
diante das indecisões e dos problemas familiares. Este processo poderá ser
feito internamente buscando acordo entre os membros da família como uma
simples divisão de cotas de capital ou percentual em ações. É algo que um
gestor da família acaba deixando para o momento em for realmente necessário
evitando assim possíveis conflitos com sua pessoa ou entre os familiares.
Este processo poderá ajudar estas empresas tanto para continuação
sucessória da família quanto para crescimento com a abertura de capital, o que
pode alavancar os negócios dando uma arrancada nos investimentos e
consequentemente sucesso para a organização.
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Afirma Bernhoeft (1989, p. 57), a grande desafiadora mudança que ocorre no
processo de sucessão da empresa familiar é que ela deixa de ser uma
sociedade baseada em trabalho para passar para uma sociedade cujos
vínculos e relacionamentos se darão pelo capital ou patrimônio.
Se olhasse para um administrador membro da família logo veria que, haverá
uma dificuldade imensa em estabelecer critérios para transmissão do poder,
pois nem sempre os herdeiros possuem interesse pela empresa de seus pais
ou às vezes mesmo se interessando, falta conhecimento e até mesmo
experiência para dar continuidade ao trabalho que foi o sonho do seu criador.
Há casos em que, mesmo a empresa tendo pessoas mais capacitadas que os
parentes herdeiros e estando internamente em plena atividade dentro destas
mesmas organizações; politicamente estes gestores acabam por passar a
gestão para seus herdeiros ao invés de optarem por pessoas teoricamente
melhor qualificadas por acreditar de olhos fechados que simplesmente sendo
da família já possuem condições naturais para gerir o negócio ou simplesmente
por questões como não gerar conflitos na família o que seria comum numa
empresa com antigos métodos de centralização de decisões.
A principal questão que caracteriza a entrada de tantos parentes na empresa
mesmo sem a devida qualificação justifica-se porque em boa parte há tentativa
de ajudar aos familiares e também o fato de se esbarrarem no item da falta de
confiança com pessoas externas ao vínculo familiar.
Diante da problemática existente entre empresa e família, nos dias de hoje já
não há mais como perder tempo em questões particulares da família
proprietária nem tampouco paralisações e indefinições em seus procedimentos
cotidianos. Por isso uma administração aberta só trará desenvolvimento e
credibilidade para a empresa.
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CONCLUSÃO
Há algum tempo a atividade empresarial atenta ao mercado globalizado a
busca de uma nova postura, combinando mais efetivamente os recursos
disponíveis, de maneira a aumentar proativamente o volume de negócios, por
meio da busca e satisfação acentuada dos clientes, em que percebam o valor
agregado nos produtos adquiridos.
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O empresário nos dias de hoje deve abordar a necessidade da gestão,
acompanhar o desempenho da empresa no seu ambiente interno e externo,
adotando ferramentas e procedimentos de controle que permitam o
gerenciamento estratégico de suas ações e que possibilitem uma visão clara
da sua situação e do desempenho de seus processos e produtos junto aos
clientes internos e externos.
E isso só é possível administrar se for possível medir, e para medir é
necessário conhecer, assim é de vital importância para um empresário, seja ele
de micro, média ou grande empresa, saber delinear sua capacitação de até
onde ele pode ajudar no crescimento do seu negócio.
Este estudo foi elaborado devido à importância que tem este assunto junto ao
cenário de empresas e sistemas administrativos em nosso país. Procura
demonstrar, baseado em autores especializados, a importância de se ter no
comando dessas firmas um especialista que, com seu conhecimento, saiba
dominar os processos e números de uma empresa, interpretar o cenário
macroeconômico, analisar o mercado e identificar como se chegar aos
objetivos.
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