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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

FELIPE ZUNINO DA SILVA

PROPOSTA DE DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS GERENC IAIS DE

LIDERANÇAS DO HOTEL ARMAÇÃO DE PORTO

PORTO DE GALINHAS / PERNAMBUCO

Balneário Camboriú

2008

2



LIDERANÇAS DO HOTEL ARMAÇÃO DE PORTO-


Produção Técnica-Científica apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Turismo e Hotelaria, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Comunicação, Turismo e Lazer – Campus Balneário Camboriú.

Orientador: Marcos Aurélio Batista, MSc.


2008

3

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

Curso de Turismo e Hotelaria

José Roberto Provesi

Reitor

Mário César dos Santos

Vice-Reitor

Valdir Cechinel Filho

Pró-Reitor de Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão

Amândia Maria de Borba

Pró-Reitora de Ensino

Mércio Jacobsen

Secretário Executivo

Carlos Alberto Tomelin

Diretor do Centro de Ciências Aplicadas – Comunicação, Turismo e Lazer

Silvia Regina Cabral

Coordenadora do Curso de Turismo e Hotelaria

Arno Minella

Responsável de Estágio – Curso de Turismo e Hotelaria


2008

4



LIDERANÇAS: UM ESTUDO DE CASO NO HOTEL ARMAÇÃO DE P ORTO-


Esta Produção Técnica-Científica foi julgada adequada para obtenção do título de

Bacharel em Turismo e Hotelaria e aprovada pelo Curso de Turismo e Hotelaria da

Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas –

Comunicação, Turismo e Lazer, Campus de Balneário Camboriú.

Área de Concentração: Ciências Sociais Aplicadas

Sub-Área: Turismo e Hotelaria

Balneário Camboriú, 09 de julho de 2008.

Prof. MSc Marcos Aurélio Batista

UNIVALI – CE de Balneário Camboriú

Orientador

Prof. MSc Arno Minella


Membro da Banca

Profª. Paulo dos Santos Pires


Membro

5

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus pais que se esforçaram para que eu tivesse essa educação,

que apostaram e insistiram em mim nas muitas vezes que pensei em desistir, a

todos aqueles que fizeram parte do meu desenvolvimento acadêmico para que eu

chegasse até aqui. Um agradecimento especial a minha namorada Iana que me

apoiou e acreditou em mim o tempo todo.

6

LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Organograma do hotel. ............................................................................ 39

Figura 02: Organograma da administração do hotel em Recife ................................ 65

Figura 03: Organograma da gerência do Hotel Armação do Porto em Ipojuca/PE. .. 66

Figura 04: Organograma do setor de manutenção e controle do Hotel Armação do

Porto em Ipojuca/PE. ................................................................................................ 67

7

RESUMO

O presente trabalho apresenta uma produção técnico-científica do estagio realizado

no Hotel Armação de Porto em Pernambuco na cidade de Ipojuca mais

especificamente no distrito de Porto de galinhas. Após passar por todas as áreas do

empreendimento hoteleiro escolhido, foi analisado e detectado a possibilidade de

melhorias nas competências gerenciais dos lideres intermediários. Com base em

fundamentos teóricos do turismo, da hotelaria e da área de Recursos Humanos foi

elaborada uma análise estrutural das lideranças do empreendimento estudado.

Detectado os problemas foram propostas ações para reorganizar esta faixa

hierárquica e desenvolver suas habilidades, assim como o seu orçamento e a

viabilidade de implantação do mesmo.

Palavras-chaves: Liderança, competências gerenciais e desempenho e hotelaria

8

SUMÁRIO

PARTE I

PRODUÇÃO TÉCNICO-CIENTÍFICA DE ESTÁGIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13

1.1 Justificativa ................................. ....................................................................... 15

1.2 Objetivos ..................................... ....................................................................... 16

1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 16

1.2.2 Objetivos Específicos ...................................................................................... 17

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................... .................................................. 18

2.1 Turismo ....................................... ....................................................................... 18

2.2 Hotelaria ..................................... ........................................................................ 21

2.3 Competências gerenciais dos líderes ........... .................................................. 22

3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL ........... .................................... 32

3.1 Análise estrutural e decisória das lideranças d o empreendimento ............. 32

3.2 Análise das competências gerenciais do Líder .. ............................................ 34

4 PROPOSTA DE AÇÃO ................................ .......................................................... 37

4.1 Operacionalização ............................. ................................................................ 37

4.1.1 Ações ............................................................................................................... 37

4.1.2 Cronograma ..................................................................................................... 43

4.3 Orçamento ..................................... .................................................................... 43

4.4 Viabilidade ................................... ...................................................................... 44

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 46

APÊNDICES ............................................................................................................. 48

9

PARTE II

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO .......................... ..................................................... 57

1.1 Identificação da empresa ...................... ............................................................ 57

1.2 Identificação do aluno......................... .............................................................. 57

2 JUSTIFICATIVA ..................................... ................................................................ 58

3 OBJETIVOS ....................................... .................................................................... 60

3.1 Objetivo Geral ................................ .................................................................... 60

3.2 Objetivos Específicos ......................... .............................................................. 60

4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ............................ ..................................................... 61

4.1 Evolução histórica da empresa até sua organizaç ão atual ........................... 61

4.2 Infra-estrutura física atual .................. .............................................................. 62

4.3 Infra-estrutura administrativa ................ ........................................................... 64

4.3.1 Organograma da Administração em Recife ................................ 65

4.3.2 Organograma da Gerência do Hotel em Porto de Galinhas ............................. 66

4.3.3 Organograma do setor de manutenção e controle ........................................... 67

4.4 Quadro de recursos humanos .................... ..................................................... 68

4.5 Serviços Prestados ............................ ............................................................... 70

5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR ..................... 72

5.1 Setor de controle ............................. .................................................................. 72

5.1.1 Funções do setor .............................................................................................. 72

5.1.2 Descrição da infra-estrutura do setor ............................................................... 73

5.1.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor ......................................... 73

5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ................................................................. 75

5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões ...................................................... 75

5.2 Setor de governança ........................... .............................................................. 75

5.2.1 Funções do setor .............................................................................................. 76



10

5.2.4 conhecimentos técnicos adquiridos .................................................................. 78

5.2.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões. ..................................................... 78

5.3 Setor de Manutenção ........................... ............................................................. 78

5.3.1 Funções do setor .............................................................................................. 78





5.4 Setor de Recreação ............................ ............................................................... 80

5.4.1 Funções da recreação ...................................................................................... 80





5.5 Setor de vendas, reservas e financeiro ........ ................................................... 82

5.5.1 Funções de vendas, reservas e financeiro ....................................................... 82





5.6 Setor de alimentos e bebidas .................. ......................................................... 85

5.6.1 Funções de alimentos e bebidas ...................................................................... 85





5.7 Setor de Recepção ............................. ............................................................... 87

5.7.1 Funções da recepção ....................................................................................... 87





6 ANÁLISE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS ............ ..................................... 90

11

7 CONCLUSÕES TÉCNICAS ............................. ...................................................... 92

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 93

ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS ............... ...................................... 94

ANEXOS ................................................................................................................... 95

12

PARTE I

PRODUÇÃO TÉCNICO-CIENTÍFICA DE ESTÁGIO

13

1 INTRODUÇÃO

O presente trabalho trata do tema “Liderança” tal como ela deve ser destacada, ou

seja, um conceito de capacidade social para moldar o futuro e que depende da

disseminação de qualidades, atitudes e características de natureza individual ou

subjetiva. Há quem defenda o conceito de liderança como um dom (a pessoa

nasce), ou ainda como uma arte (a pessoa desenvolve) ou também como uma

técnica (a pessoa adquire) e em dada situação, é capaz de influenciar os outros, em

seus pensamentos ou nas suas ações.

No contexto deste estudo, podemos concluir que um líder é aquele que faz as coisas

acontecerem, com e pelos outros. A liderança é fator imprescindível numa

organização, já que modela e estrutura as diversas ações que são projetadas pela

instituição, com o intuito de obter êxito em seus objetivos.

Com vistas a delimitar o assunto em questão, pode-se indicar o ponto de vista pelo

qual será focalizado o objeto, através da seguinte problematização: quais as

competências gerenciais necessárias aos líderes do Hotel Armação de Porto,

localizado em Porto de Galinhas, Pernambuco?

É relevante que se entenda a importância do tema, haja vista a constante busca das

empresas, por ações estratégicas para acompanhar as constantes mudanças

impostas pelo mercado. Dentro dessa realidade, esse personagem tem sido

chamado para participar ativamente desse processo.

No entanto, ao invés de delegar ordens aos subordinados, as lideranças precisam

ter uma visão que vá além do simples objetivo de atingir metas pré-estabelecidas.

Atualmente, é necessário entender as pessoas e se manter o mais próximo possível

dos membros da equipe, pois só assim será possível identificar e encontrar soluções

para as falhas, estimular o desenvolvimento dos colaboradores, alinhando as

necessidades e os valores dos profissionais com os da empresa.

14

Classificando-se a “liderança” como um todo, dentro de um sistema organizacional,

busca-se através deste estudo indicar possíveis caminhos que visem à formação de

líderes competentes, que estejam em sintonia com as necessidades acima descritas

e que possam, via suas ações, manter a empresa em nível competitivo com as

demais do ramo.

O material utilizado para a pesquisa abrange desde a revisão bibliográfica que

discorre sobre o tema e sob a ótica de vários autores, até o próprio estágio realizado

na empresa, que forneceu subsídios para a análise dos pontos frágeis dos líderes

que nela atuam. A metodologia de trabalho caracteriza-se por ser participante, com

a intervenção direta do pesquisador no campo de estudo, haja vista o estágio

realizado.

O relatório do estudo terá caráter descritivo e delimita-se em duas partes, sendo que

a primeira apresenta uma interface entre o Plano de Ação que relata uma situação

potencial durante a realização do Estágio Supervisionado e o Projeto de Pesquisa,

que estabelece uma proposta de ação. A segunda estrutura-se num Relatório de

Estágio que tem como objetivo conter as informações relativas às atividades práticas

realizadas dentro da organização.

Trata-se de uma pesquisa de cunho participativo, já que o pesquisador interviu

diretamente no processo, coletando dados, discutindo com os profissionais do

campo de estudo sobre questões inerentes ao tema e, principalmente observando

as ações que resultavam no atendimento aos clientes. Quanto ao nível de

abordagem, o estudo é qualitativo, uma vez que tratará basicamente de aspectos

passíveis de análise e de sugestões de ações.

O presente relatório, como citado anteriormente, está dividido em duas partes, uma

abrangendo o Projeto de Ação e o Projeto de Pesquisa, na qual está inserida a

fundamentação teórica, dividida nos seguintes tópicos: Turismo, Hotelaria e as

Competências Gerenciais dos Líderes. Em seguida, apresenta-se a Proposta de

Ação com as devidas definições.

15

A segunda parte, que integra o Relatório de Estágio, informa dados sobre a

empresa, o pesquisador, a descrição das atividades desenvolvidas por setor e a

análise das referidas atividades.

São relatadas as possíveis ações para o desenvolvimento das lideranças que atuam

nos setores, com o objetivo de responder a problemática que deu origem a esta

pesquisa e que com certeza está presente em todas as empresas que esperam de

seus líderes, um papel dinâmico e motivador dentro da equipe.

1.2 Justificativa

A atual situação do empreendimento onde foi realizado o estágio apresenta

problemas com a evasão de colaboradores. Este fato nos remete a Gil (2001, p. 40)

que defende que “[...] para serem rentáveis, ou pelo menos para sobreviver, as

empresas precisam passar por reestruturações periódicas que implicam mudar

significativamente a estrutura existente”.

Muitas vezes essa reestruturação requer sua diminuição de tamanho (downsizing), o

que envolve a diminuição das instâncias hierárquicas da empresa e,

conseqüentemente, a extinção de postos de trabalho. Contudo, requer-se

principalmente que “[...] se vençam as resistências à aceitação desse novo conceito,

tais como a ênfase na individualidade, a desconfiança e a perda de oportunidades

de emprego e de ascensão profissional” (GIL, 2001, p.42).

Segundo o mesmo autor, enquanto há empresas que valorizam, por exemplo, o uso

do uniforme e enfatizam a conformidade às normas, há outras que se caracterizam

pelo estímulo à individualidade, pela autonomia de seus membros e pelo baixo nível

de dependência em relação aos superiores. Gil (2001) afirma que as empresas que

promovem seu ajustamento cultural em relação às mudanças ambientais

apresentam melhores condições para desenvolverem-se quando comparadas às

mais rígidas em relação aos estímulos externos.

16

Num contexto de gestão de pessoas, é necessário que elas se vejam mais como

colaboradoras do que como subordinadas, pois se requer sua adesão aos objetivos,

políticas e missão da organização. Isso significa que os gestores precisam

permanentemente atuar como líderes, já que, segundo Gil (2001, p. 221) “[...] a

liderança nada mais é do que a forma de direção baseada no prestígio pessoal e na

aceitação dos subordinados”.

Estratégias para atrair e manter colaboradores que produzem e que atuam

motivados pelo apego aos ideais da empresa são cada vez mais necessárias. Neste

sentido, o papel do líder é fundamental, já que nele se concentra a personificação

desses ideais.

Para uma empresa ser competitiva, ela necessita de colaboradores motivados e

competentes. O empowerment sede dota os empregados de habilidades e de

autoridade para tomar decisões, isso implica na evolução não só da empresa, já que

atinge diretamente o coração da organização, do poder. Mas também de todos os

funcionários que anseiam por sua realização profissional, num ambiente feliz e com

qualidade de vida.

A evasão de talentos pode afetar negativamente os processos de inovação. Criar

condições para que os empregados desejem realmente ficar na empresa e atuem de

maneira satisfatória é o objetivo do líder. Uma liderança que motive seus

colaboradores a produzirem com prazer e qualidade, fortalece a organização e gera

benefícios para ambos os segmentos.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

Desenvolver as competências gerenciais dos líderes do Hotel Armação de Porto,

Porto de Galinhas, Pernambuco.

17

1.2.2 Objetivos Específicos

• Buscar em bibliografia especializada uma solução para o empreendimento;

• Identificar as competências atuais dos líderes;

• Analisar as competências desses gestores a partir da fundamentação teórica;

• Propor estratégias de desenvolvimento das competências das lideranças

atuais;

• Apresentar indicadores que demonstram a viabilidade econômica, financeira e

técnica para implantação do projeto.

18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Turismo

Segundo Dias e Aguiar (2002), o fenômeno das viagens sempre existiu na história

da humanidade. Desde que se formaram as primeiras sociedades, o homem viajou

em busca de alimentos ou melhores regiões para o cultivo, além de outros motivos

diversos, como os políticos, econômicos, sociais, culturais e esportivos.

Para Glucksmann, turismo é “a ocupação do espaço por outras pessoas que afluem

a um lugar onde não possuem lugar fixo ou residência”. (apud DIAS; AGUIAR, 2002,

p. 23).

Já Bormann define o turismo como “o conjunto de viagens cujo objetivo é o prazer,

motivos comerciais, ou profissionais ou outros análogos e durante os quais a

ausência da residência habitual é temporária”. O mesmo autor cita que “não é

turismo, viagens realizadas para deslocar-se para o local de trabalho”. (apud DIAS;

AGUIAR, 2002, p. 23).

Não existe uma única definição para o turismo já que não é uma ciência exata e

cada estudioso da área pensa de forma diferente. Então para tentar unificar todos

esses pensamentos e justificativas para o fenômeno turismo, a OMT-

ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DE TURISMO (1991) o define como:

As atividades que realizam as pessoas durante suas viagens ou estadas em lugares distintos dos habituais, por um período de tempo consecutivo inferior a um ano, com fins de ócio, por negócios e outros motivos.Esta definição foi aprovada pela OMT na Conferência de Otawa, em junho de 1991, na qual se estabeleceram uma série de recomendações sobre estatísticas de turismo, adotada pela Comissão de Estatísticas das Nações Unidas em março de 1993.

19

Apesar das várias definições, todas comentam sobre o mesmo fenômeno de

deslocamento de pessoas. Assim sendo, baseia-se nestas afirmações, o rumo das

atividades turísticas.

O turismo nos dias atuais é uma das principais fontes geradora de divisas no mundo.

A atividade turística vem sendo encarada como uma força do desenvolvimento

econômico, como um meio gerador de emprego e renda, pois o turismo hoje já

ultrapassa as indústrias no fator rentabilidade no mundo.

A sua economia evidencia sua superioridade e importância no comércio. No ano

passado movimentou mais de sete trilhões de dólares em todo o mundo e

representa mais de 10% da atividade econômica do planeta. Emprega,

mundialmente, mais de 300 milhões de pessoas. A Europa recebe mais de 250

bilhões de dólares por ano, quase 40% do total arrecadado pela demanda turística

mundial. A França, mais de 70 bilhões de dólares e os Estados Unidos, um total de

75 bilhões de dólares. Afirmando e evidenciando o seu desenvolvimento a OMT –

Organização Mundial do Turismo, define:

Quanto ao Brasil, o número de seus visitantes já passa de quatro milhões anuais. Dados da EMBRATUR evidenciam que a nossa receita com turismo já passa de cinco bilhões de dólares e tem crescido a cada ano. As exuberantes potencialidades turísticas do Brasil e a obviedade, perante a qual já se quedou o mundo contemporâneo, de que o turismo é um extraordinário manancial de geração de divisas, de empregos e de renda, clamam por uma política brasileira séria e competente e de incentivo permanente ao setor (JORNAL DE DEBATES, 2007).

O turismo como fator gerador de renda no Brasil deve ser levado mais há sério nos

dias atuais. As crises ocorrendo no setor aéreo, a violência urbana e a poluição, são

motivos que desestimulam os turistas a se deslocarem para as cidades brasileiras

que se destacam como pontos turísticos.

O governo já entendeu que o turismo também é, a médio e curto prazo, uma perspectiva de reversão do quadro de desemprego no país. O turismo é solução não só para empregos diretos, como também estimula 52 itens da nossa economia, haja vista a hotelaria, o transporte, o mercado de locação de veículos e o de combustíveis, a indústria e o comércio. Todavia, se quisermos transformar a atividade turística em fonte permanente de ingresso de divisas e de

20

solução para que se minimize o índice de desemprego no País, há que se manter uma séria política nacional para o desenvolvimento desse importante setor, em que não haja lugar para improvisações e amadorismo. Finalizando, deve o Brasil, numa visão ampla, moderna e inteligente, adentrar o Terceiro Milênio sedimentando esse poderoso filão econômico, capaz de render considerável dividendo ao País, fortalecendo-lhe a economia, possibilitando uma distribuição de renda mais justa e melhores condições de vida aos brasileiros (JORNAL DE DEBATES, 2007).

Os dados a seguir são de 2003/2004, mas mesmo assim não descaracteriza a

importância do turismo como fator econômico no nosso país. Estes dados

demonstram que mais de 97% dos turistas estrangeiros que visitaram o Brasil no

ano passado (2003) manifestaram o desejo de retornar ao país; mais de 90%

disseram ter ficado satisfeitos com a viagem; 67,1% afirmaram que já haviam

passado pelo Brasil anteriormente; 53,9% vieram a lazer e o gasto médio de cada

um desses visitantes foi de US$ 87,99 por dia. Estes são alguns números do

”Estudo da Demanda Turística Internacional 2003", divulgado no dia 27 de julho de

2004, pela EMBRATUR.

Trata-se de uma ótima notícia para os brasileiros, apesar de que o Brasil precisa

evoluir muito ainda neste setor. Segundo a EMBRATUR (2004), esses valores

colocam o turismo como o terceiro principal “produto” gerador de divisas para o

Brasil, atrás somente da soja e do minério de ferro.

Pela dimensão geográfica do Brasil, os recursos naturais existentes e os dados

apresentados, constata-se que ainda falta uma estruturação para o negócio do

turismo, em nosso país.

O site de Turismo Sertanejo (2007) apresentou um artigo dizendo:

Os 1287 municípios existentes no Nordeste, atribui-se que 200 deles (11%) têm vocação turística nos critérios ou moldes da EMBRATUR a partir de atrativos naturais, culturais, folclores, artesanatos, manufaturas, e romarias sem se falar naqueles que podem ser objetos de turismo de aventuras, ecoturismo e agroturismo. Contribui, para tanto, a grande biodiversidade não somente de sua flora, mas também, da sua fauna.

21

Pode-se dizer então que o nordeste brasileiro é a principal região turística nacional

devido ao seu elevado número de municípios caracterizados pela forte vocação

turística e também pelo crescente número de turistas recebidos nacional e

internacionalmente.

2.2 Hotelaria

Para entender melhor o campo de pesquisa no turismo escolhido, define-se por

hotelaria: “[...] a atividade econômica que consiste em fornecer alojamento a turistas

e viajantes; conjunto de hotéis de uma região ou país; conjunto de técnicas de

administração e gestão de hotéis e estabelecimentos similares” (PRIBERAM, 2007).

A hotelaria brasileira possui hoje, aproximadamente 25 mil meios de hospedagem, e

deste universo 20 mil são hotéis e pousadas. No geral, 70% são empreendimentos

de pequeno porte. Isto representa mais de um milhão de empregos e a oferta de

aproximadamente um milhão de apartamentos em todo o país, gerando um de cada

10 empregos diretos e indiretos da população ativa, o que já é um número

expressivo e razoável, levando-se em conta que os outros segmentos têm força e

representatividade (AMAZONAS, 2007).

O local de estudo, Pernambuco, ocupa a segunda posição no Nordeste em

desembarque nacional de passageiros (2,1 milhões em 2006, 700 mil a menos que

os 2,8 milhões desembarcados na Bahia). A participação no desembarque de

passageiros em vôos internacionais deixa a desejar, já que ocupa um tímido quarto

lugar no Nordeste, com 83 mil passageiros.

Para receber bem esses turistas é necessária uma grande rede de hotéis e, para

Beni (2002), a empresa hoteleira é um dos elementos essenciais da infra-estrutura

turística, constitui um dos suportes básicos para o desenvolvimento do turismo num

país. O autor ainda declara que, o hotel é uma empresa de prestação de serviços e

diferencia-se completamente de outros estabelecimentos industriais ou comerciais,

porque o produto hoteleiro é estático e o consumidor deve ir até ele, enquanto as

indústrias e o comércio fazem com que os produtos cheguem até eles.

22

O autor ainda confirma que a hotelaria quando comparada com outras empresas é a

menos favorável a automação, pois é o tratamento pessoal e o calor humano que

fazem o papel principal dos serviços hoteleiros. Sendo assim, qualquer variação na

qualidade de seus prestadores de serviços é transmitida diretamente ao cliente.

A qualidade dos serviços prestados depende de profissionais capacitados, isto é, de profissionais que possuam as competências requeridas para o trabalho. No entanto, no Brasil, a maior parte da qualificação profissional oferecida tem os currículos definidos pela oferta de cursos. É necessário romper essa lógica para garantir que a qualificação seja um instrumento básico nas políticas de emprego, aproximando o trabalhador do emprego. O Plano Nacional de Turismo propõe que a certificação de ocupações e competências do setor de turismo seja o principal mecanismo dessa interlocução, na medida em que os critérios de certificação passem a referenciar a formação profissional (PNT, 2003, p. 01).

Uma empresa, sendo ela de qualquer classe ou tipo, necessita de uma

administração correta e competente para que se destaque e não deixe de gerar o

lucro esperado. Antigamente as grandes empresas vinham de gerações por

gerações, fazendo com que estas tivessem sempre as mesmas culturas e os

mesmos caminhos. Nos dias atuais, as empresas que não mudam e permanecem

estáticas no mercado geralmente fecham, ocasionando assim, uma série de

choques na sociedade local do empreendimento, afetando seus empregados e

fornecedores.

2.3 Competências gerenciais dos líderes

A administração de um negócio deve conter estratégia, planejamento, ser pró-ativa,

mostrar porque está naquela posição. Portanto existem algumas competências

necessárias, para a gestão de pessoas.

Uma lista com algumas das competências exigidas foi elaborada e segue um rumo a

ser seguido pelos profissionais da área (ORLICKS apud GIL, 2001):

• Ser um agente de mudanças;

• Estar comprometido com os resultados;

23

• Estar inteirado dos acontecimentos internacionais e da situação da

organização;

• Mostrar racionalidade e isenção;

• Ter um bom nível de cultura geral;

• Conhecer sua área de atuação;

• Agregar conhecimentos;

• Ter facilidade de diálogo e relacionamento;

• Estabelecer uma relação de confiança;

• Ter perfil negociador;

• Colocar ênfase nas pessoas;

• Ter comportamento ético;

• Ter perfil inovador;

• Ter disposição para assumir riscos;

• Ter seriedade e equilíbrio;

• Ter pensamento estratégico;

• Saber compartilhar responsabilidade;

• Perceber e lidar com sentimentos;

• Propor ações que possam ir à raiz do problema;

• Saber lidar com essências.

A maioria das organizações criadas antes do início dos anos 1980, foram projetadas

em torno da noção de que deveria haver uma divisão clara do trabalho e da

responsabilidade entre administração e trabalhadores. “Aos gerentes, normalmente

fazendo parte da família, cabiam os planejamentos e o raciocínio, e aos

trabalhadores cabiam apenas o que lhes era ordenado” (ROBBINS, 2000, p18).

Nos dias atuais, esse tipo de administração passa a ser inaceitável para as

empresas. As companhias mais lucrativas do mundo têm o seu sucesso em grande

parte pela qualidade de sua administração e ao empowerment definido por Robbins

et al. (2000, p.18) como “[...] a atribuição de autoridade para que outra pessoa

desempenhe atividades específicas, no caso a descentralização de poder, vendo

seus funcionários não como empregados, mas como colaboradores”.

24

Para Soto (2002) cada um tem um modo de proceder dentro do grupo e integram-se

por meio de uma série de comportamentos característicos, atribuídos aos seus

membros, que se denominam papéis.

Um bom motivo para que essas transformações venham acontecendo é que

atualmente, a mão-de-obra está muito mais informada e muito mais qualificada.

“Muitas vezes esses funcionários têm um conhecimento elevado, melhor até que de

seus gerentes ou chefes” (ROBBINS, 2000, p. 18).

A administração do futuro aponta que o único caminho que resta às organizações de hoje e de amanhã é a busca da competitividade a partir da lealdade e motivação do seu pessoal, a lealdade e satisfação dos seus clientes e a lealdade e melhores relações da sociedade com fornecedores; tudo isso na busca permanente da geração sistemática da qualidade e serviço, redução de custos, melhores preços e procura criativa de oportunidades (SOTO, 2000, p. 235).

E para que o choque inevitável de crenças seja minimizado e não atrapalhe o bom

andamento do empreendimento, faz-se necessário um bom gerente. Define-se como

gerente o indivíduo que supervisiona as atividades de outros, isto é, aquele para o

qual as pessoas se reportam, dentro de suas funções. O que os gerentes fazem é

direcionar um grupo ou uma organização. Eles estabelecem uma liderança formal,

esclarecendo para as pessoas sobre o que se espera que elas façam, facilitando a

coordenação (ROBBINS, 2000).

Como o gestor, sozinho, não consegue chegar aos resultados esperados, precisa do apoio da sua equipe. Este apoio é resultado de uma liderança que exige do gestor que ele pratique o que prega, que derrube barreiras entre ele e sua equipe, que busque o feedback sobre sua performance sem medo de críticas. Ele deve ser visível quando as coisas vão mal, invisível quando as coisas vão bem, e, principalmente, precisa saber delegar, na proporção de 10% direcionando e corrigindo e 90% do tempo dando autonomia, espaço e responsabilidade aos membros da equipe. Assim, o gestor integrado torna-se o facilitador para alcançar o sucesso. (KUGELMEIER, 2006).

O papel do gerente é organizar a empresa, de modo que todos tenham o mesmo

foco e destino, delegando funções e buscando aprimorar todos os setores, pois uma

empresa bem-sucedida deve focar, principalmente, o fator humano, em particular, no

25

perfil do gestor que sabe integrar objetivo, ação e resultado. O gestor deve agregar

valor, priorizando o que realmente faz a diferença na condução do negócio: equipe

capacitada e motivada, organização fluída, serviços e produtos diferenciados,

conhecimento compartilhado, investimento com benefício maior que custo. O gestor

integrado agrega valor através da sua conduta focada em negócios.

De acordo com Kugelmeier (2006) um gestor com visão empreendedora zela pelo

princípio de colocar o ser humano em primeiro lugar, ou seja, ele cria condições para

a expansão pessoal e o crescimento dos membros do time, forma equipes coesas e

comprometidas com as diretrizes estabelecidas e estimulam-nos para encarar

dificuldades como desafios ou limites a serem superados. “O gestor integrado forma

colaboradores empreendedores”.

As metas, normas, papéis e configuração estrutural do grupo contribuem de forma significativa para o seu desempenho. O diagnóstico dessas características representa o primeiro passo para garantir que os membros possam encontrar um enfoque comum para as suas atividades, adotem expectativas compartilhadas com relação aos comportamentos indicados, assumam papéis funcionais dentro do grupo e se comuniquem com eficácia (SOTO, 2002, p.179).

A teoria de Robbins para completar definição sobre as diferenças entre gerentes e

os que são gerenciados, afirma “[...] os trabalhadores são indivíduos que trabalham

diretamente num cargo ou tarefa sem nenhuma responsabilidade pela supervisão do

trabalho de outros funcionários“ (2000, p 22).

Já para Soto (2002, p.179):

Os membros dos grupos de trabalho de alto desempenho compartilham metas que estão centradas no desempenho e facilitam atingir as metas da organização. As metas formais são as que estão definidas especificamente, de forma oral ou escrita, e em geral têm uma relação direta com as metas e a missão da organização ou com o objetivo de sua existência. As metas informais são as que estão implícitas nas ações dos membros da equipe, mas não estão definidas explicitamente, e podem contribuir para o alcance das metas da organização ou impedi-lo. Chegar a um acordo sobre as metas grupais aumenta a união do grupo.

26

Atualmente, em um mercado cada vez mais saturado e mais competitivo, a eficiência

dos gerentes está centrada em fazer as coisas direito, porém, muitas vezes é

superada por gerentes mais jovens e eficazes que adotam fazer as coisas certas,

deixando de lado tudo que não é relevante para chegar ao destino focado.

Robbins (2000) listou 10 competências para os gerentes - competências gerenciais,

tendo como fonte a MCI lauches standards for first two levels personnel

management, novembro de 1990:

• Iniciar e implementar mudanças e aprimoramento em serviços, produtos e

sistemas;

• Monitorar manter e melhorar a entrega de serviços e produtos;

• Monitorar e controlar o uso dos recursos;

• Garantir a alocação eficaz de recursos para as atividades e projetos;

• Recrutar e selecionar pessoal;

• Desenvolver equipes, indivíduos e a si mesmo para melhorar o desempenho;

• Planejar, distribuir e avaliar o trabalho realizado por equipes, indivíduos e por

si mesmo;

• Criar, manter e ampliar as relações eficazes de trabalho;

• Procurar, avaliar e organizar informações para a ação;

• Trocar informações para resolver problemas e tomar decisões.

Gil (2001) corrobora com Robbins (2000) delineando o perfil desse profissional:

• Atender aos usuários externos e internos;

• Manter-se aberto para as novas tecnologias administrativas;

• Proporcionar a organização: colaboradores capacitados e motivados;

• Preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho;

• Agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes;

• Atuar como agente de mudança;

• Reconhecer as pessoas como parceiras da organização;

• Proporcionar competitividade à organização;

• Manter um comportamento ético e socialmente responsável;

27

Resumindo e simplificando todas essas características, o dicionário virtual Preberam

(2007) define empreender como: tentar, experimentar, decidir-se a fazer alguma

coisa; resolver; por em execução. Caracterizando a qualidade de ir adiante antes

que qualquer outro colaborador, ele tem por obrigação se destacar entre eles: “Os

gerentes são catalisadores e assumem a responsabilidade pela gestão do processo

de mudança” (ROBBINS, 2000, p. 37).

O que os gerentes controlam? Há quatro respostas para esta pergunta segundo

Robbins (2000, p.178): “Comportamento humano, finanças, operações e

informações”.

Para o autor, os gerentes devem planejar por quatro razões: o planejamento dá

direção, reduz o impacto da mudança, minimiza o desperdício e a redundância e fixa

os padrões para facilitar o controle.

A liderança é uma parte importante da administração, mas não é tudo. Os gerentes devem planejar e organizar, mas o papel primário de um líder é influir nos demais para que tratem de alcançar com entusiasmo os objetivos estabelecidos. Isso significa que os líderes fortes podem ser maus gerentes se os erros em planejamento fizerem com que um grupo avance na direção errada. Mesmo que possam fazer com que seu grupo se movimente, simplesmente não conseguem mobilizá-lo na direção certa para atingir adequadamente os objetivos organizacionais (SOTO, 2000, p. 215-216).

Robbins defende que “espírito empreendedor é o processo pelo qual os indivíduos

procuram oportunidades, satisfazendo necessidades e desejos por meio de

inovação, sem levar em conta os recursos que controlam no momento” (2000, p.

129).

Robbins (2000) separa as gerências atuais em dois modelos: os tradicionais e os

empreendedores. Tentando assim, decifrar ou dividir os gerentes da atualidade, já

que todo e qualquer empresário sonha em ter um funcionário empreendedor, que

alavanque junto consigo mesmo o nome da empresa. O Quadro 01 a seguir

demonstra estas características:

28

CARACTERÍSTICA OS TRADICIONAIS OS EMPREENDEDORES

Motivação Básica Promoção e outras recompensas tradicionais, como um bom escritório, subordinados e poder.

Independência, oportunidade para criar, ganho financeiro.

Orientação no Tempo

Realização das metas, curto prazo

Realização do crescimento do negócio num prazo de cinco a 10 anos

Atividade Delegação e supervisão Envolvimento direto Propensão de Risco

Baixa Moderada

Visão dos Fracassos

Aversão Aceitação

Quadro 01: Comparação entre empreendedores e gerentes tradicionais. Fonte: ROBBINS, 2000, p. 131.

Evidentemente, o gestor precisa se preocupar com resultados. Para isso, deve agir

focando produtos e serviços mais rentáveis, eliminar atividades ou pessoas que não

agreguem valor, bem como incentivar inovação e mudança. O gestor integrado

concentra-se, sob pressão constante, na busca de resultados através de pessoas

lideradas por ele, asseverou Kugelmeier (2006).

Este personagem é fundamental em toda organização segundo Robbins (2000)

liderança é comum a toda a noção de que os líderes são indivíduos que, por suas

ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas, rumo a uma meta comum ou

compartilhada e ainda afirma que liderança deve ser pensada como uma habilidade

para inspirar pessoas.

O líder tem o poder e o poder outorga a capacidade de mandar, ordenar, dispor,

mostrar o que deve ser feito, onde, quando, como e por quem, por intermédio de sua

manifestação mais típica, que é a autoridade que se exerce.

Outra manifestação do poder, em outro sentido, é a influência, isto é, a capacidade de algumas pessoas para orientar, conforme seus desejos e interesses, a conduta de outra ou outras que não estão sujeitas ao que influencia por uma relação de independência, submissão ou hierarquia. Esse é o tom que diferencia a autoridade da influência (SOTO, 2002, p. 210).

29

Com a qualidade de líder, o gerente passa a ser muito mais que uma chefia, mas um

motivador que gerará e instigará a força de vontade nos colaboradores para

chegarem juntos na mesma meta. Assim como funciona um time, se um ganha todos

ganham. Se alguma parte da equipe é ruim e perdem, todos perderão juntos.

Desafios crescentes e condições adversas exigem do gestor auto-estima e autoconfiança. Espera-se dele que prove ter coragem de quebrar paradigmas, ambição de propor objetivos e padrões de desempenho distendidos, bem como capacidade de pensar além nas competências, habilidades e posturas vencedoras. Aceitando isso, o gestor integrado não faz parte de um problema; ele entende que deve fazer parte da solução (KUGELMEIER, 2006).

A palavra líder é freqüentemente empregada para descrever os indivíduos que

detêm posições de autoridade formal em uma organização, a despeito do modo

como efetivamente atuam em seus cargos. Mas o mero fato de alguém ser visto

como líder formal nem sempre quer dizer que ele exerça liderança (ROBBINS,

2000).

Kugelmeier (2006) compreende que de pouco adianta a técnica, se não houver no

gestor a constante busca de excelência. Existem três excelências-chave:

excelências comportamentais, que busca formar uma equipe de talentos e líderes,

excelência gerencial, que busca avançar na gestão corporativa com suporte da

tecnologia de informação e excelência operacional, alinhando propósito, pessoa e

processo. É através do equilíbrio destas excelências que o gestor integrado supera

seus limites e ajuda os outros no mesmo propósito.

Um líder só é um líder se ele é seguido pelos colaboradores que por vontade

própria, caso contrário ele será somente o chefe, pois um líder não manda, ele

inspira as pessoas para a execução dos trabalhos.

A aptidão emocional é importante, sobretudo na liderança, cuja essência é conseguir que outros executem seus respectivos trabalhos com mais efetividade. A inaptidão dos líderes reduz o desempenho de todos, faz com que se desperdice o tempo, cria aspereza, corrói a motivação e a dedicação ao trabalho, acumula hostilidade e apatia. É possível avaliar a aptidão ou inaptidão emocional do líder pelo aproveitamento ou desperdício que a organização faz dos talentos que dispõe (SOTO, 2002, p. 217).

30

O gestor integrando-se é o líder, pronto para decolar rumo à liderança de fato. Todo

líder é um gestor, mas nem todo gestor é um líder. O líder consegue que a equipe

seja o espelho da sua gestão, conquista seguidores, faz com que seus liderados se

expandam, ajuda o negócio a crescer e, por fim, faz a empresa vencer.

Resumindo, Kugelmeier (2006) sugere os 10 mandamentos do gestor integrado:

1. Forme colaboradores empreendedores;

2. Agregue valor através da sua conduta focada em negócios;

3. Concentre-se, sob pressão constante, na busca de resultados através de

pessoas;

4. Supere seus limites e ajude os outros no mesmo propósito;

5. Torne-se o facilitador para alcançar o sucesso;

6. Varie o seu estilo de liderança conforme requer a situação;

7. Não faça parte de um problema; entenda-se como parte da solução;

8. Saiba que o principal fator de sucesso – ou fracasso – é você mesmo;

9. Assuma a responsabilidade pelo todo;

10. O comandante é você – esteja pronto para decolar.

Kugelmeier (2006) entende que:

O gestor pode – e deve - aplicar liderança situacional, ou seja, variar o seu estilo de liderança conforme requer a situação. Falaremos de cinco variantes: o estilo visionário, início para o momento de mudanças no rumo dos negócios; o estilo conselheiro, para quando os funcionários precisarem ser conectados às metas da companhia; o estilo agregador, quando o processo de gestão ou relacionamento requer uma “oxigenização”; o participativo, quando contribuições de cada um devem ser valorizadas ou estimuladas e, por fim, o estilo enérgico, quando é preciso “puxar a orelha” daquele que compromete o resultado esperado. O gestor integrado é “bússola, remo e capitão” conforme contingência da situação e maturidade da equipe.

Assim, compreende-se que o líder nas organizações, em especial, em organizações

turísticas que dependem da satisfação total do cliente, precisa ser o “motor” das

organizações, aquele que dá a partida para o funcionamento das outras peças, e

que as mantém em constante funcionamento.

31

3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL

3.1 Análise estrutural e decisória das lideranças d o empreendimento

A situação potencial de criação, melhoria ou mudança observada no Hotel Armação

de Porto é sobre a liderança e suas competências.

O projeto tem por finalidade propor o desenvolvimento das competências gerenciais

dos líderes do Hotel Armação de Porto.

Observou-se que muitos dos funcionários não reconheciam as gerências pela sua

desestrutura hierárquica e funcional onde, por muitas vezes percebeu-se que os

funcionários não sabiam exatamente a quem se reportar.

O quadro de Recursos Humanos fornecido pelo responsável do departamento

pessoal do hotel apresenta os dois únicos gerentes registrados do Hotel, que são o

gerente operacional e o gerente de controle, mas mesmo assim na informalidade

existem outros cargos intermediários de gerência.

O gerente operacional, na estrutura organizacional, faz parte da controladoria e foi

deslocado para essa função assim que o gerente operacional de fato foi demitido.

O gerente de controle, na realidade é o gerente de hospedagem, que é responsável

por outros setores além da recepção, que são a governanta e o coordenador de

eventos.

Existem chefias de setores que estão em uma posição inferior na hierarquia do

empreendimento, mas que possuem o poder de tomada de decisão na organização,

a saber:

• Governanta: não está no quadro de Recursos Humanos do hotel; porém é

responsável por todo o setor de limpeza do hotel incluindo os serviços gerais,

lavanderia e as camareiras;

32

• Supervisor da manutenção: consta no quadro de Recursos Humanos do

Hotel, e é responsável pelos mais diversos consertos dentro da empresa;

• Gerente de A & B: também não faz parte do quadro de Recursos Humanos

do hotel; sendo responsável por todo o setor de A&B, incluindo bares,

restaurantes, alimentos e bebidas dos eventos e room service. Existem ainda

os auxiliares do gerente de A&B, nutricionistas, maitrê e por último os chefes

de fila;

• Coordenadora de eventos: faz parte do quadro de Recursos Humanos; é

responsável também pela lojinha do hotel e pela recreação;

• Chefe de segurança : faz parte do quadro de Recursos Humanos e além da

segurança do Hotel, também é responsável pelos transportes de funcionários,

incluindo a manutenção desses equipamentos;

• Auxiliar administrativo: faz parte do quadro de Recursos Humanos e na

realidade é o responsável pelo departamento de pessoal e responde ao

gerente de controle, que por sua vez responde ao gerente de hospedagem.

Apesar de tantos chefes, gerentes e coordenadores no corpo funcional do

empreendimento, não se percebe a organização de tarefas e atividades para cada

colaborador. Observaram-se oportunidades em que houve falhas por parte desses

colaboradores, em situações que faziam parte de suas funções. É relevante dizer

que todos dependem de uma aprovação, previamente enviada ao gerente

operacional e de hospedagem, que depois é encaminhada para o proprietário do

hotel.

Em relação à tomada de decisão atual, pode-se delinear o organograma com as

chefias existentes, no item 4.3.Organogramas, na parte II deste trabalho.

33

3.2 Análise das competências gerenciais do Líder

Para analisar as lideranças, Gil (2001) definiu o profissional capacitado para ser um

líder, com um grupo de qualidades que pode determinar a eficácia dos líderes, para

tanto, procurou-se observar as qualidades dos líderes num aspecto genérico, não

considerando as particularidades individuais.

Em relação a ser um agente de mudanças, pode-se observar que a maioria dos

gestores não contribui de acordo como suas capacidades, considerando que a

tomada de decisão centra-se muitas vezes na alta cúpula, impedindo-os de

desenvolver suas capacidades de criatividade e inovação.

O comprometimento com os resultados do empreendimento é o mais profissional

possível, o líder deve atender às reais expectativas da organização e fazer com que

a organização atenda às reais expectativas dos colaboradores, tendo como

conseqüência, a obtenção da eficiência e da eficácia nas ações, assim, todos saem

ganhando. O líder contribui não só com o desenvolvimento organizacional, mas

também, com o desenvolvimento pessoal.

Em relação a estar inteirado dos acontecimentos internacionais e da situação da

organização, apesar de essa ser uma atitude particular do gestor, que possui uma

visão pró-ativa, não sendo de responsabilidade do empreendimento, ainda assim,

observa-se que, os gerentes operacionais, de Hospedagem, A & B e de Eventos têm

acesso à internet no hotel, enquanto os outros não estão autorizados a esta janela.

Em relação a ter um bom nível de cultura geral, observa-se que dentro do

empreendimento possui como líderes profissionais formados em turismo e hotelaria,

hotelaria, administração de empresas, pós-graduandos em gestão hoteleira e nos

níveis inferiores da hierarquia ainda tem administradores, bacharel em educação

física, turismólogos e vários técnicos em eletrônica, pode-se compreender que a

equipe, no todo, possui um bom nível técnico, o que facilita a sua percepção de que

precisa estar constantemente elevando sua cultura geral.

34

De acordo com as informações apresentadas anteriormente, o conhecimento dos

líderes é alto e sabem o que fazer, outros líderes têm no currículo a experiência,

demonstrando conhecer a sua área de atuação.

Em relação à facilidade de diálogo e relacionamento entre gerências e funcionários

percebe-se que a comunicação deixa a desejar, considerando a quantidade de

decisões operacionais urgentes, por vezes não necessariamente importantes dentro

das competências do seu cargo, decorrentes da centralização, impossibilitando o

processo de comunicação na relação superior/subordinado.

Tal situação reflete diretamente também na questão de estabelecer uma relação de

confiança e de ter um perfil negociador já que os funcionários muitas vezes não se

sentem “ouvidos” por seus superiores.

A partir das proposições acima, o valor de colocar ênfase nas pessoas fica afetado,

fazendo com que os funcionários devam ser comprometidos sem o efetivo feedback

dos seus superiores.

Em relação a ter comportamento ético, percebeu-se que essa qualidade é

valorizada, pois observou-se que, como em qualquer empreendimento, problemas

existiam, mas o que acontecia no setor era resolvido ali mesmo e poucas vezes

tornava-se necessário ser levado a um nível superior.

Mais uma vez, decorrente da centralização, a qualidade de ter disposição para

assumir riscos era afetada, já que se torna mais cômodo transferir a

responsabilidade para o nível superior, fazendo com que os colaboradores e os

próprios líderes assumissem a passividade como principal característica, evitando

sair da sua “zona de conforto”.

O pensamento estratégico e o saber compartilhar responsabilidade pouco foi

observado, já que a realidade do empreendimento, em virtude da sua alta demanda

priorize os problemas corriqueiros e fortuitos ceda o espaço do planejamento

estratégico para o planejamento operacional.

35

Dentro desse contexto de resolver problemas diários, e sem tempo para o processo

de comunicação, o valor de perceber e lidar com sentimentos fica relegado à

expectativa do empreendimento de que as pessoas saibam ser profissionais, tendo

constantemente uma postura totalmente profissional e racional, impedindo a equipe

de trabalho de permitir-se “sentir”, devendo sempre “racionalizar”, mas estando á

mercê das variações de humor dos seus encarregados, afetando diretamente na

qualidade do serviço prestado.

E, para propor ações que possam ir à raiz do problema, todas as semanas é

realizada uma reunião entre os líderes do hotel com os Gerentes de Hospedagem e

Operacional para resolver quaisquer dificuldades, problemas ou até mesmo

soluções que ocorrem no dia-a-dia do hotel, e no dia seguinte é feita outra reunião

desses gerentes com o diretor do empreendimento e nessas reuniões são propostas

algumas mudanças.

Percebe-se assim, um alto grau de profissionalismo racional dos líderes do

empreendimento, mas com pouca possibilidade de planejar estrategicamente,

perceber o sentimento e as aspirações dos seus colaboradores e de desenvolver e

aprimorar cada vez mais o valoroso capital humano existente no empreendimento.

Pode-se concluir que, se algumas ações forem implantadas o que hoje é

considerado satisfatório (ou bom), pode partir para um nível de excelência, e

excelência é o que se espera no mundo da hospitalidade e do turismo.

Caso a situação persista, pode-se compreender que os funcionários, refletidos pelos

seus líderes, tenderam a entrar num processo de desmotivação e de sentimento de

desvalorização, decorrente tão somente da justificativa constante da hotelaria, de

que o processo é tão acelerado, que não se tem tempo para perceber que o maior

capital do empreendimento é o seu capital humano.

36

4 PROPOSTA DE AÇÃO

O presente projeto consiste na proposta de desenvolvimento das competências

gerenciais das lideranças do Hotel Armação do Porto de Porto de Galinhas

(Pernambuco).

4.1 Operacionalização

Para se atingir os objetivos do trabalho, desenvolveram-se 05 (cinco) ações

intimamente interligadas e que procurarão atingir, em curto prazo na remodelagem

das funções, em médio prazo melhorar o relacionamento entre líderes e liderados e

em longo prazo aumentar a produtividade da empresa.

As ações são: O desenho das funções, a reestruturação do organograma, a

implementação da avaliação 360o, análise das avaliações e desenvolvimento das

lideranças através do programa de treinamento.

4.1.1 Ações

AÇÃO 1: Desenho das funções

Soto (2002) compreende que as metas, normas, papéis e configuração estrutural do

grupo contribuem de forma significativa para o seu desempenho. O diagnóstico

dessas características representa o primeiro passo para garantir que os membros

possam encontrar um enfoque comum para as suas atividades, adotem expectativas

compartilhadas com relação aos comportamentos indicados, assumam papéis

funcionais dentro do grupo e se comuniquem com eficácia.

É basicamente, um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do

cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidas. Sugere-se que este

levantamento seja feito através de uma ficha catalográfica que contenha os dados

necessários para se obter as informações (Apêndice A).

37

O responsável pelo preenchimento da ficha deve ser o próprio colaborador ou líder,

e esta deve ser catalogada em arquivo pessoal, no setor de Recursos Humanos. O

material necessário para esta ação são folhas de sulfite A4 e máquina fotocopiadora

para reproduzir as fichas.

Com esta ação será possível aos colaboradores, terem conhecimento das suas

efetivas atribuições.

AÇÃO 2: Reestruturação do organograma das Gerências do Hotel

A organização de uma empresa deve pautar-se em um organograma. O

organograma deve ser cuidadosamente elaborado, a fim de que cada função, ao

realizar suas respectivas atribuições possa reportar-se ao seu chefe maior, com

vistas a avaliar possíveis falhas ou a implementar ações que foram bem sucedidas.

No projeto em questão, reestruturou-se o organograma que contempla as funções

necessárias ao hotel, direcionando-as de uma forma que maximizará os serviços

prestados pela referida empresa.

O organograma abaixo foi elaborado com base na estrutura de cargos e funções de

um hotel:

38

Figura 01: Organograma do hotel. Fonte: Zunino, 2008.

AÇÃO 3: Implementação da Avaliação 360 graus

Conforme Batista (2007) uma modalidade recente de avaliação é a chamada,

“Avaliação de 360 graus”, que é feita por todos os elementos que mantêm algum tipo

de interação profissional com o avaliado: o chefe, os colegas, os subordinados, os

clientes externos e internos e os fornecedores. Trata-se da avaliação muito mais

criteriosa, pois é desenvolvida com base em informações vindas de todos os lados e

favorece a adaptabilidade e o ajustamento do empregado às demandas recebidas

de todo o seu entorno.

Essa avaliação será feita de acordo com o cronograma elaborado a cada seis meses

que abrangerá todos os funcionários do hotel que serão avaliados igualmente,

segundo modelo proposto no Apêndice B.

Diretor

Gerente Operacional

Gerente de A & B

Gerente de Hospedagem

Coordenadora de Eventos

Governanta

Chefe de Manutenção


Maitrê Auxiliar de A & B

39

AÇÃO 4: Análise das Avaliações 1

Após a avaliação de desempenho 360 graus, inicia-se a análise dos mesmos, onde

se começa a produção e correção das partes falhas na área de recursos humanos

do hotel. Este processo implica no desenvolvimento e planejamento estratégico

setorial.

Sato (2002) argumenta que os membros dos grupos de trabalho de alto

desempenho compartilham metas que estão centradas na atuação e facilitam atingir

as metas da organização. Robbins (2000) compreende que os gerentes devem

planejar por quatro razões: o planejamento dá direção, reduz o impacto da mudança,

minimiza o desperdício e a redundância e fixa os padrões para facilitar o controle.

Chegar a um acordo sobre as metas grupais aumenta a união do grupo. Isto só será

possível através da interação entre os líderes.

A reunião de planejamento estratégico de cada setor deverá ocorrer em junho, e

será conduzida pelo diretor geral da empresa. Cabe a ele registrar as sugestões e

observações feitas pelo líder de cada setor em relação à tomada de futuras

decisões, necessidade de mudanças, diminuição do desperdício e aumento de

controle em relação aos padrões de qualidade oferecidos pelo empreendimento.

AÇÃO 5: Desenvolvimento

Após a reestruturação do organograma serão ministrados mini-cursos de

desenvolvimento de liderança para todos os líderes essencialmente, e para aqueles

colaboradores que desejam aprimorar o seu conhecimento e buscar uma melhor

posição.

Esses mini-cursos serão efetuados quadrimestralmente para que todos os

colaboradores tenham a oportunidade de participar e para que mantenham um ritmo

de aprimoramento e conhecimento.

1 Extraído e adaptado de MOURA, Hugo J. T. Avaliação de Desempenho: uma abordagem atual. Disponível em <http://www.guiarh.com.br/PAGINA22Q.htm>.

40

Ao fornecer este conhecimento a todos os funcionários do hotel, o lideres aprenderá

a liderar assim como os seus subordinados aprenderão como serem liderados assim

como é feito nos serviços militares.

O SENAC dispõe de professores e cursos nesta área, onde este profissional

aprenderá a liderar equipes de trabalho focadas nos resultados, com base em

diferentes abordagens de administração, desenvolvendo habilidades para gerir

pessoas, com entendimento e constante adaptação às mudanças do mundo

contemporâneo.

Os cursos do programa de desenvolvimento são os seguintes:

CURSO 1: DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS GERENCIAIS (15h )

Público-alvo: gerentes, coordenadores, supervisores e pessoas que desempenhem

função com liderança de equipes.

Objetivo: desenvolver e sugerir modelo atitudinal para melhoria da qualidade na

relação liderança e colaboradores, com foco no entendimento de uma metodologia

de gerenciamento da rotina diária.

Programa:

Módulo I: Competências Gerenciais – reflexão sobre o novo modelo do líder;

estilos de liderança; atitudes individuais como causadores de conflitos no grupo;

conceitos gerais de times; adicionando energia ao trabalho do time; conhecendo sua

verdadeira posição no time; competências do líder; reações às mudanças.

Módulo II: Gestão do Desempenho – modelo básico de administração do tempo;

modelo básico de planejamento e administração de reuniões; delegação e tomada

de decisão; mensuração de resultados pessoais e do time; motivação e feedback.

Módulo III: Gestão de Resultados – conceito básico da metodologia do PDCA;

planejando para atingir metas; elaboração e gerenciamento de plano de ação;

conceito básico do gerenciamento da rotina diária; formação de indicadores de

desempenho operacional; noções de planejamento estratégico.

41

Outros cursos a serem abordados depois da avaliação de desempenho dos

colaboradores participantes do primeiro curso são:

CURSO 2: DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA COACH E GESTÃO DE

PESSOAS (16h)

Público-alvo: coordenadores, gerentes, supervisores e encarregados de diversas

áreas.

Objetivo: Capacitar para o papel do novo líder, focalizando a gestão de pessoas e

resultados, a fim de consolidar o perfil/performance de desenvolvedor de pessoas e

facilitador do processo do time, a partir da visão do líder coach e da liderança

servidora.

Programa: Novos paradigmas do papel e a base da liderança. O novo líder no

cenário atual e as competências/ habilidades exigidas. O perfil do líder coach com

foco na liderança servidora. Liderando a si mesmo: auto-gestão/ self-empowerment.

O processo de delegar, a gestão de pessoas e os resultados corporativos. Liderar

fazendo acontecer x visão de futuro. Transformando equipes em times: construindo

relacionamentos. Como motivar e gerar times com foco no comprometimento.

CURSO 3: DESENVOLVENDO A LIDERANÇA

Este curso terá a carga horária de 15 horas, tendo como pré-requisito ter o ensino

médio completo.

A metodologia terá abordagem prática e técnicas vivenciais que possibilitem ao

participante refletir sobre o seu papel de líder, identificando o seu estilo e

desenvolvendo habilidades de negociação, através de uma comunicação assertiva e

de administração de conflitos. Serão utilizadas: discussões em grupo; plenárias;

jogos, vivências; resolução de situações-problema; exposições dialogadas com o

apoio de slides, apresentação e discussão de vídeos.

42

Programa:

• Habilidades de um líder e a auto-liderança;

• Estilos de liderança;

• O líder como gestor de pessoas;

• Comunicação assertiva e administração de conflitos.

4.1.2 Cronograma

AÇÕES

MESES

Julho/

Agosto

Setembro/

Outubro

Novembro/

Dezembro

Janeiro/

Fevereiro Março/ Abril

Maio/ Junho

Ação 1 X

Ação 2 X

Ação 3 X X X

Ação 4 X X X

Ação 5 X X

Quadro 02: Cronograma Operacional. Fonte: Zunino, 2008.

4.3 Orçamento

O orçamento foi elaborado após contato telefônico e por e-mail (anexo) com o

SENAC de Pernambuco.

Primeiramente será efetuado o curso de Desenvolvendo a Liderança, e no

quadrimestre seguinte um novo curso cobrindo as necessidades da liderança após

feito um feed back de desempenho do primeiro curso.

43

Incluindo nos custos também a hospedagem e refeições que ficará por parte do

hotel como cortesia para o profissional que efetuará o curso.

Tabela 1: Orçamento Plano de Ação

Descrição Quantidade Custo Unitário Valor Total

Senac 1° Curso 2.000,00 2.000,00

Senac 2° Curso 2.000,00 2.000,00

TOTAL: 4.000,00

Fonte: Senac, 2008.

4.4 Viabilidade

Para se calcular a viabilidade do projeto buscou-se o número de UH`s que

correspondem a 184 a diária média de R$ 330,00 e uma taxa de ocupação de 70%.

Se considerados os custos variáveis a 28%, podemos calcular a margem de

contribuição.

• Diária média: R$ 330,00 - Custos variáveis + Despesas incidentes sobre as

vendas (28%); R$ 92,40 = R$ 237,60

Considerando o orçamento total do projeto, dividindo os valores pela margem de

contribuição, obtemos

• 4000,00 = 16,84 Diárias

237,60

Compreende-se que, para a implantação do projeto, serão necessárias a venda de

17 diárias a mais durante o ano.

44

Se considerado que temos 184 diárias, 365 dias no ano e uma taxa de ocupação de

70% podemos compreender que são vendidas no empreendimento

aproximadamente 47.012 diárias por ano.

• 184 x 365 x 70% = 47.012 diárias

Considerando as 17 diárias necessárias para implantação do projeto divididas pelas

47.012 diárias anuais, obtêm-se uma representatividade no faturamento de

0,0003616.

• 17 diárias necessárias

47.012 diárias totais

O período do estagio obrigatório que foi analisado, chamou muita atenção a grande

quantidade de rotatividade dos funcionários do Hotel juntamente com a insatisfação

profissional dos mesmos que geravam essas saídas. Cargos não eram respeitados

e a multi-funcionalidade era exigida aos funcionários de mais baixo nível do

organograma.

Dado os fatos, a implantação de cursos de aprimoramento de chefias e cargos se

faz necessário para que os profissionais desta área saibam como administrar não

apenas os valores, mas também as pessoas que fazem parte do empreendimento.

Depois de elaborado o cálculo ficou claro que o valor total do investimento do projeto

não afetará negativamente no desempenho financeiro da empresa.

Todos sabem que investir no conhecimento é o primeiro passo para o sucesso e

assim com funcionários mais qualificados, mais motivados com o saber, pois isso

faria deles melhor não apenas na empresa que estão agora, mas na vida pessoal

também.

Com funcionários treinados e satisfeitos, aumentaria a produtividade

conseqüentemente fazendo com que seus clientes/hospedes fiquem mais satisfeitos

com os serviços prestados e aumentando assim a lucratividade do hotel e o retorno

do investimento do projeto.

45

REFERÊNCIAS

AGUIAR, Marina Rodrigues; DIAS, Reinaldo. Fundamentos do turismo : conceitos, normas e definições. Campinas: Alínea, 2002. AGUIRA, Geraldo Medeiros de. Potencialidades turísticas do Nordeste do Brasil com ênfase nos sertões. Disponível em:<http://www.turismosertanejo.com.br/index.php?target=artigos&id=7>. Acesso em: 30 out. 2007. BATISTA, Marcos Aurélio. Apostila de gestão de pessoas . Balneário Camboriú, 2007. Apostila. BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing : como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Pearson Prentice Hall. 2004. BENI, Mário Carlos. Análise estrutural do turismo . São Paulo: SENAC, 2002. BRUM, Medeiros. Respirando endomarketing . Porto Alegre: LPM, 2003. CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark. 1999. CHANDLER, A.Strategy and structure , MIT Press. Cambrige: MA, 1962. GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. GUERRIER, Yvonne. Comportamento organizacional em hotéis e restaurant es. São Paulo: Futura, 2000. INSTITUTO BRASILEIRO DE TURISMO - EMBRATUR. Plano Nacional de Turismo. Disponível em:< http://www.embratur.gov.br>. Acesso em: 31 out. 2007 JORNAL DEBATES. Disponível em: <http://www.jornaldedebates.ig.com.br>. Acesso em: 31 out. 2007. KUGELMEIER, Werner. Os 10 + 1 mandamentos do gestor integrador: o código de acesso ao perfil mais procurado de um gestor. Empreender para todos . 2007. Disponível em: http://www.empreenderparatodos.adm.br/lideranca/mat_12.htm. Acesso em: 28 out. 2007. MARRAS, Jean Pierre. Administração da remuneração. São Paulo: Thomson, 2002. MOTTA, Fernando C. P. Teoria geral da administração : uma introdução.São Paulo: Pioneira, 1998.

46

PERNAMBUCO.COM. Disponível em: http://www.pernambuco.com/turismo.. Acesso em: 30 out. 2007. PLANEJAMENTO E CONSULTORIA TURÍSTICA – PLANTUR.Disponível em: http://www.planejamentoturistico.com.br/index.php?num_secao=1131898870. Acesso em 20 maio 2008. ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectiva.São Paulo: Saraiva, 2000. SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL – SENAC. Disponível em: <http://www.pe.senac.br>. Acesso em: 01 de jun. 2008. SILVA, Maria Cristina da. A importância do gestor público no processo decisório. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/a_importancia_do_gestor_publico_no_processo_decisorio/22383/. Acesso em: 30 out. 2007. SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional : Impactos das emoções. São Paulo: Thomson, 2002.

47

APÊNDICES

48

APÊNDICE A – Ficha de Análise e Descrição dos Cargo s

FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS Nome do Cargo Setor Superior Imediato

DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES • ; • ; • ; • ; • ; • ; • ; • ; • ;

REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Experiência Necessária

Conhecimentos Necessários

Habilidades*

Atitudes**

REQUISITOS FÍSICOS

Tipo Grau de Necessidade

Alto Normal Baixo Esforço Físico Concentração Mental Apresentação Pessoal

RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO Pessoas Materiais ou equipamentos Dinheiro Comunicaç ão Externo -Interna Informações Confidenciais Interdependência com outras tarefas Interdependência com outras pessoas Atividade Insalubre Atividade Perigosa

PLANEJAMENTO E TOMADA DE DECISAO Operacional ( ) Tático ( ) Estratégic o ( )

49

APÊNDICE B – Avaliação de Desempenho

FICHA INDIVIDUAL DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PRODUÇÃO

FUNCIONÁRIO ADMISSÃO

CARGO DEPTO

01. PONTUALIDADE E ASSIDUIDADE

ž Não falta, nem chega atrasado.

ž Faltas e atrasos frequentes.

ž Nenhuma falta, alguns atrasos.

ž Algumas faltas e atrasos.

ž Algumas faltas, atrasos frequentes.

02. ATENÇÃO (Está sempre atento ao trabalho ? Cumpre as ordens recebidas

fielmente ?)

ž É atento ao trabalho, esforça-se em seguir todas as ordens.

ž É distraído, conversa em serviço, esquece ordens recebidas.

ž Trabalha com a atenção voltada inteiramente para o trabalho. Segue as ordens

rigorosamente.

ž É um pouco distraído. As vezes esquece ordens importantes.

ž Procura estar sempre atento, porém as vezes se distrai em pequenas coisas.

03. QUALIDADE (Grau de perfeição com que executa seu trabalho)

ž Seu trabalho é de excelente qualidade, sem erros ou omissões.

ž Seu trabalho apresenta erros e omissões como a maioria, nada de anormal.

ž Trabalho com acentuada frequência de erros.

ž Trabalho de baixa qualidade, não é caprichoso, mas tem condições de melhorar.

ž Apresenta trabalho bem feito com mínima margem de erros.

04. SOCIABILIDADE (Como são suas atitudes para com chefes e colegas ?)

ž Educado, mantém bom relacionamento.

ž Simpático, dá-se bem com a maioria.

50

ž Geralmente é educado, porém as vezes suas atitudes são desagradáveis.

ž É muito simpático e solícito, dá-se bem com todos.

ž Pouco educado e as vezes grosseiro.

05. PRODUTIVIDADE (O funcionário evita desperdício de tempo, procurando

trabalhar com rapidez ?) Produtividade - refere-se ao rendimento no trabalho, em

termos de quantidade e qualidade dos resultados apresentados.

ž Sabe aproveitar bem o tempo. Produz mais do que a maioria.

ž Procura aproveitar bem o tempo. Produtividade igual a maioria.

ž procura não perder tempo, porém produz menos do que a maioria.

ž Desperdício de tempo. Produtividade insuficiente.

ž Aproveita muito bem o tempo. Produz sempre mais do que a maioria.

06. INICIATIVA (Procura resolver problemas por si ? Quando não pode resolvê-los,

encaminha-os corretamente ? Costuma apresentar sugestões ? Capacidade de

propor medidas - freqüência com que propõe ou adota medidas para enfrentar ou

resolver problemas. Disposição a colaborar - freqüência com que o servidor se

dispõe a trabalhar, quando necessário, com outras pessoas para que sejam

atingidos os objetivos da unidade/instituição Esforço para aprimorar o trabalho -

freqüência com que sugere ou implementa mudanças que possam levar à melhoria

dos processos ou resultados do trabalho. Disposição a executar suas tarefas -

freqüência com que se dispõe a executar suas tarefas sem que seja necessário ser

solicitado.

ž Geralmente resolve por si. Apresenta boas sugestões.

ž Pouco resolve sem perguntar. Não apresenta sugestões.

ž Aguarda sem ação até que o orientem.

ž Em algumas situações resolve por si. Poucas sugestões.

ž Esforça-se em agir por si mesmo. É seguro. Apresenta ótimas sugestões com

frequência.

07. APARÊNCIA E CUIDADO PESSOAL (Considere a aparência necessária ao

cargo bem como a conduta pessoal em relação aos colegas)

51

ž Apresenta-se com cuidado e de acordo com sua posição.

ž Normalmente descuida-se de sua aparência e cuidado pessoal, embora advertido.

ž Desleixado, sem higiene pessoal e totalmente descuidado.

ž As vezes, desleixa-se com sua aparência pessoal.

52

ANEXOS

53

ANEXO A – Programação de Cursos do SENAC

De: Viviane Cordeiro ([email protected])

Você pode não conhecer este remetente.Marcar como confiável|Marcar como não confiável

Enviada:quarta-feira, 28 de maio de 2008 13:45:21 Para: [email protected] Felipe boa tarde! Conforme nosso contato telefônico segue os cursos que hoje fazem parte da nossa programação. Para atendimento in company podemos fazer alterações visando a necessidade do cliente. DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS GERENCIAIS (15h) Público-alvo : gerentes, coordenadores, supervisores e pessoas que desempenhem função com liderança de equipes. Objetivo : desenvolver e sugerir modelo atitudinal para melhoria da qualidade na relação liderança e colaboradores, com foco no entendimento de uma metodologia de gerenciamento da rotina diária. Programa : Módulo I: Competências Gerenciais – reflexão sobre o novo modelo do líder; estilos de liderança; atitudes individuais como causadores de conflitos no grupo; conceitos gerais de times; adicionando energia ao trabalho do time; conhecendo sua verdadeira posição no time; competências do líder; reações às mudanças. Módulo II: Gestão do Desempenho – modelo básico de administração do tempo; modelo básico de planejamento e administração de reuniões; delegação e tomada de decisão; mensuração de resultados pessoais e do time; motivação e feedback. Módulo III: Gestão de Resultados – conceito básico da metodologia do PDCA; planejando para atingir metas; elaboração e gerenciamento de plano de ação (5w1h); conceito básico do gerenciamento da rotina diária; formação de indicadores de desempenho operacional; noções de planejamento estratégico. DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA COACH E GESTÃO DE PESS OAS (16h) Público-alvo : coordenadores, gerentes, supervisores e encarregados de diversas áreas. Objetivo: Capacitar para o papel do novo líder, focalizando a gestão de pessoas e resultados, a fim de consolidar o perfil/ performance de desenvolvedor de pessoas e facilitador do processo do time, a partir da visão do líder coach e da liderança servidora. Programa: Novos paradigmas do papel e a base da liderança. O novo líder no cenário atual e as competências/ habilidades exigidas. O perfil do líder coach com foco na liderança servidora. Liderando a si mesmo: auto-gestão/ self-empowerment. O processo de delegar, a gestão de pessoas e os resultados corporativos. Liderar fazendo acontecer x visão de futuro. Transformando equipes em times: construindo relacionamentos. Como motivar e gerar times com foco no comprometimento. Viviane Cordeiro Gomes Psicóloga Clínica e Consultora de RH Fone: 9661-4328

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54

PARTE II

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

55


RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIOADO

HOTEL ARMAÇÃO DO PORTO

Relatório do Estágio Supervisionado apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Turismo e Hotelaria, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú.

Orientador: Prof. MSc. Maurício César Silva


2008

56

1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

1.1 Identificação da empresa

Razão Social: Hotel Armação de Porto ltda.

CGC/MF: 04.635.974/0001-00

Inscrição Estadual. 815.450.287.941-7

Registro da EMBRATUR: não possui

Nome fantasia: Hotel Armação de Porto

Endereço: Loteamento Merepe II, Quadra G1, Lote 1 A. Distrito Porto de Galinhas –

Ipojuca – PE

CEP: 55.590-000

Telefone: (81) 3311 6000

Proprietário: Massimo Pellitteri

Supervisor de estágio: André Machado

E-mail: [email protected]

1.2 Identificação do aluno

Nome: Felipe Zunino da Silva

RG: 3218236

CPF: 007.695.199-54

Endereço: Rua 271, n 75, ap 401. Bairro Meia Praia – Itapema – SC

CEP: 88220-000

Telefone: (47) 3368 6107

E-mail: [email protected]

57

2 JUSTIFICATIVA

As atividades do estágio supervisionado estão fundamentadas na Lei n° 6.494, de

07/12/1977, regulamentada pelo Decreto n° 87.497, d e 18/08/1982. Pareceres

normativos CST, n° 326, de 06/05/1971, Instruções p ara Fiscalizações de Estágio,

Resolução n° 015/CONSUN/04, da Universidade do Vale do Itajaí e pelas normas

administrativas aprovadas pela coordenação do curso de Turismo e Hotelaria.

De acordo com a Organização Mundial do Turismo – OMT ( 2007) a importância

econômica do turismo no mundo, que no ano passado movimentou mais de US$ 7

trilhões, atesta que ele representa mais de 10% da atividade econômica do Planeta.

A ministra do turismo Marta Suplicy afirmou que: "Hoje o setor turístico é o quinto

gerador de divisas em moeda estrangeira no país”; e ainda diz que: "O turismo hoje

é um dos principais produtos na pauta de exportação brasileira”. (MINISTÉRIO DO

TURISMO, 2007).

Goiaci Alves Guimarães2 recita que: “ Em suma, este é um momento valioso para

quem estiver decidido a buscar boas chances de trabalho no setor do turismo e

também para os que souberem se colocar estrategicamente para se beneficiar de

seu crescimento”.

A escolha de Pernambuco como local do estágio, em especial Porto de Galinhas

deu-se em função de pesquisas elaboradas em sites e revistas especializadas em

turismo. Essas pesquisas indicaram que o nordeste brasileiro está em ascensão

pelos investimentos feitos pelos poderes públicos e privados do turismo. Uma

vantagem sobre as outras regiões do Brasil é o clima, pois a média anual é 24°C e

26°C, de acordo com o site Climatempo (2007) e, sendo assim, esta região tem

excelentes condições para a prática do turismo de praia o ano inteiro.

2 Informação fornecida pela ex-presidente da Associação Brasileira das Agências de Viagens – ABAV. (http://vocesa.abril.uol.com.br/edi24/isto88.shl). Acesso em 03 set 2007 - Turismo é bom negócio.

58

Para se ter uma idéia da importância da região, o município de Ipojuca, cidade onde

esta situada a praia de Porto de Galinhas, recebeu o prêmio de melhor praia do

Brasil e já é mundialmente conhecida e que tem crescentes realizações do poder

público municipal. Este ano é o quinto ano consecutivo que Porto de Galinhas é

escolhida a melhor praia do Brasil, segundo a Revista Viagem, edição de 2005.

As principais razões teóricas para a realização do estágio na hotelaria estão

associadas à necessidade e ao desejo de adquirir novos conhecimentos,

principalmente na destinação que segundo os principais guias de comunicação do

país, Porto de Galinhas é uma das melhores praias do Brasil.

Portanto, muito embora, tanto o curso de graduação, quanto os mais de cinco anos

de experiência prática na hotelaria, tem sido muito importantes no objetivo em

aprimorar meus conhecimentos existentes.

59

3 OBJETIVOS

3.1 Objetivo Geral

Desenvolver atitudes e hábitos profissionais, bem como adquirir, exercitar e

aprimorar conhecimentos técnicos nos campo do turismo e da hotelaria.

3.2 Objetivos Específicos

• Buscar na literatura especializada os fundamentos teóricos de hotelaria;

• Identificar e reconhecer a estrutura administrativa e organizacional do Hotel

Armação de Porto Ltda;

• Empregar os conhecimentos teóricos nos diferentes setores percorridos

durante a realização do estágio;

• Reunir as informações observadas e vivenciadas no campo de estágio para fins

de relatório e compreensão;

• Processar o relatório de estágio;

• Identificar uma situação com potencial de mudança ou melhoria a ser planejada

no projeto de ação, exigência parcial para obtenção do titulo de bacharel em

Turismo e Hotelaria.

60

4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

4.1 Evolução histórica da empresa até sua organizaç ão atual

Em 1990 o engenheiro italiano, Senhor Massimo Pellitteri, idealizou em Porto de

Galinhas, na cidade de Ipojuca/PE, a Pousada Armação de Porto. A cidade foi

escolhida por causa de suas belezas naturais, o principal motivo de movimentação

de turistas do Brasil.

Em 1991 deu-se início ao empreendimento Pousada Armação de Porto, que mais

tarde se tornaria o Hotel Armação de Porto, com 12 UH`s (unidades habitacionais)

em forma de chalés. Neste momento foi identificado que a demanda turística era

muito maior do que o esperado e no mesmo ano foi inicializada a construção de

mais 10 unidades habitacionais que nesta época eram denominados apartamentos.

Todo setor financeiro, reservas e marketing ficaram localizados em Recife/PE.

Em 1992 criou-se a Associação dos Hotéis de Porto de Galinhas juntando forças e

buscando o mercado internacional. Após a criação foi elaborado um plano de

divulgação da cidade em países da Europa e América do Sul tais como: Itália,

Portugal, Inglaterra, Argentina, Chile, entre outros.

Já em 1994 foi edificada mais 10 UH`s, totalizando 32, mudando sua categoria de

Pousada e tornando-se então o Hotel Armação de Porto. Neste mesmo ano foi

traçada uma meta de chegar a 130 UH`s

Em 2003 foi inaugurada a piscina, que fica a beira-mar, juntamente com a área de

estar e recepção.

Em 2005 foi aberto aos clientes do Hotel Armação de Porto o centro de eventos

Armação Convention Center com capacidade para até 700 pessoas, nos salões

principais. E a construção de mais 32 UH`s.

61

Hoje em dia o hotel está sempre em constante mutação, sempre evoluindo e

trocando objetos, paredes velhas por novas, pintando canteiros e peças em madeira.

O hotel hoje conta com 184 UH`s, piscinas, lounge, restaurantes, centro de

convenções, fitness center, kids club e quadra de tênis.

4.2 Infra-estrutura física atual

O Hotel Armação de Porto é um hotel de lazer com características de quatro

estrelas, muito embora não oficializado pela EMBRATUR. Sua estrutura

arquitetônica é horizontal com blocos de até dois pavimentos. Blocos esses com até

16 UH`s, totalizando 184.

A decoração do hotel é de um estilo rústico, tanto nas áreas sociais como nas

unidades habitacionais. Algumas peças distribuídas pelo hotel são trazidas de Bali.

Com essa combinação o ambiente se torna aconchegante e harmônico. Ainda

possui em suas áreas externas jardins bem cuidados que contribuem para a

harmonia do hotel.

O Hotel Armação possui três categorias de UH`s: standard com diferentes tamanhos

para duas, três e quatro pessoas, contando com ar condicionado, televisor, mini-bar,

telefone, cofre e banheiro privativo e ainda algumas delas possuem sacadas com

redes. As unidades superiores são um pouco maiores que o standard com

praticamente os mesmos utensílios da categoria inferior Difere apenas de um

ventilador de teto em algumas destas UH´s e rádio-relógio em todas. Já as unidades

denominadas Luxo, são ainda maiores e com o televisor também maior, ar

condicionado modelo split, ventiladores de teto, telefone no WC, secador de cabelos,

tematização dos quartos (borboletas), além do cofre, rádio-relógio, varanda, mini-bar

e telefone.

O lobby, que é o cartão de visitas do hotel, apresenta sua essência e também é

onde os hóspedes são recepcionados. Ainda junto ao lobby, está localizada a loja de

souvenir, com bijuterias, roupas, artesanatos e produtos para higiene pessoal. Em

frente à “lojinha” existe um espaço para leitura e descanso. Logo acima, no mesmo

prédio, existem duas salas de televisão: uma delas é usada pela recreação para as

62

sessões de vídeo e a outra é usada para os dias de chuva para apresentações

artísticas que ocorrem todos os dias (normalmente em frente à piscina central). No

mesmo mezanino ainda existem mesas para jogos de carta e uma mesa oficial de

sinuca. No subsolo estão localizadas três salas utilizadas para pequenos eventos

com um foyer e sanitário masculino e feminino.

O hotel possui dois restaurantes com capacidade total de 196 pessoas, seu serviço

varia de acordo com o número de hóspedes no hotel. No caso de haver poucos

hóspedes é usado o serviço à la carte e quando o hotel está com uma lotação um

pouco maior o serviço de buffet é utilizado, pois a cozinha não suportaria a

demanda. Junto aos restaurantes tem um lugar reservado chamado “Cozinha da

Mamãe”, que é utilizado pelas mães que querem esquentar uma água ou

mamadeiras e pequenas refeições para os bebês.

Também no setor de alimentos e bebidas, o hotel dispõe de dois bares: o Bar

Cavalo Marinho, que dá suporte a piscina central e são servidos os drinks, bebidas,

petiscos e lanches rápidos; o outro é o Bar Tartaruga, localizado junto à piscina da

praia e atende a todos os hóspedes que estão na piscina, praia e lounge e o serviço

é o mesmo.

A infra-estrutura de lazer é ampla já que o empreendimento hoteleiro é classificado

como hotel de lazer. Dentre os equipamentos e instalações estão as três piscinas,

sendo duas para adultos e crianças e uma apenas para adultos; sala de jogos que

conta com uma mesa da sinuca, pimbolim, tênis de mesa e uma grande área de

estar com sofás oferecendo uma maior conforto e comodidade aos hóspedes;

quadra de tênis, fitness center, que conta com uma bicicleta ergométrica, duas

esteiras e um aparelho multi-estação; playground infantil e sala de massagem que

este é terceirizado.

Todas as áreas de serviços do hotel estão localizadas no subsolo, ficando sob

grande parte das áreas sociais e habitacionais. Faz parte da área administrativa,

uma sala de controle e departamento de pessoal, uma sala de apoio para recursos

humanos e atrás da recepção as salas de gerência operacional e gerência de

hospedagem, há também uma mesa para a responsável de execução de eventos.

63

No setor de governança há uma área especial para a governanta, uma mesa para a

order taker e outra para a costureira, onde também estão estocados os uniformes e

algumas peças do enxoval. Existe um pequeno almoxarifado para o mini-bar. Dentro

desta área tem uma lavanderia, um almoxarifado de produtos de limpeza e outro de

enxoval. Próximo está localizado o setor de manutenção, a sala de descanso para

funcionários, refeitório dos funcionários, vestiários masculinos e femininos.

O setor de alimentos e bebidas conta com uma cozinha central, cozinha de apoio

para o bar Tartaruga, padaria, pastelaria, copa de lavação, cozinha dos funcionários

e almoxarifado.

O almoxarifado é dividido em várias salas para o armazenamento de diferentes

produtos, na sala do almoxarife encontra-se o estoque de secos e enlatados, ao lado

localiza-se a câmara frigorífica de armazenamento de carnes, mas também existe

uma para o armazenamento de frutas e verduras e outra para verduras resfriadas.

O centro de eventos conta com uma sala com capacidade para 300 pessoas e outra

para 270 pessoas que quando se abrem as divisórias, chegam a capacidade total de

700 pessoas. Também no centro de eventos há mais três salas com capacidade

total de 227 pessoas, além do foyer, sanitários masculino e feminino, sala de apoio

para a gerência do evento com Internet, media desk e serviço wireless em todos os

salões e aos participantes do evento.

O hotel conta com estacionamento amplo.

O escritório, que está localizado em Recife, está lá desde o início de seu

funcionamento em 1991. Funcionam com o setor de compras, vendas, reservas,

marketing e financeiro do hotel e do centro eventos.

4.3 Infra-estrutura administrativa

64

4.3.1 Organograma da Administração em Recife.

Diretor

Gerente de vendas

Secretária Promotor de eventos

Encarregado de reservas

Auxiliar de reservas

Serviços Gerais

Supervisor de Depto.Pessoal

Encarregado Financeiro

Assistente Financeiro

Gerente de marketing

Office Boy

Figura 02: Organograma da Administração em Recife. Fonte: Zunino, 2008.

65

4.3.2 Organograma da Gerência do Hotel em Porto de Galinhas

Figura 03: Organograma da gerência do Hotel Armação do Porto em Ipojuca/PE. Fonte: Zunino, 2008.

Diretor

Gerente Operacional

Gerente de Hospedagem

Gerente de A & B

Coord. de Eventos

Governanta

Chefe de Segurança


66

4.3.3 Organograma do setor de manutenção e controle

Figura 04: Organograma do setor de manutenção e controle do Hotel Armação do Porto em Ipojuca/PE. Fonte: Zunino, 2008.

Diretor

Gerente Operacional

Gerente de Controle

Almoxarife

Aux. de almoxarife

Assist. de almoxarife

Assist. de controle

Aux. de controle

Engenheiro Civil

Chefe de manutenção

Aux. de almoxarife

Técnico em eletrônica

Encanador

Eletricista

Marceneiro

67

4.4 Quadro de recursos humanos

Tabela 02: Descrição dos recursos humanos do Hotel Armação de Porto em

Ipojuca/PE no ano de 2007.

SETOR CARGO Nº. DE COLABORADORES

A&B Gerente de A&B 1

Assistente de A&B pleno 1

Nutricionista 1

Maitre 1

1º Cozinheiro 1

2º Cozinheiro 4

3º Cozinheiro 4

Auxiliar de cozinha 2

Auxiliar de cozinha II 1

Chefe de cozinha 1

Subchefe de cozinha 3

Padeiro 3

Confeiteiro 1

Auxiliar de pastelaria 1

Garçom 14

Chefe de fila I 1

Chefe de fila II 2

Copeiro 2

Commins 7

Barman 3

Chapeiro 2

Governança Governanta 1

Assistente de governança 1

Order taker Pleno 1

Order taker Junior 1

Supervisora Pleno 1

Costureira 1

Camareira 18

Chefe de lavanderia 1

Supervisor de lavanderia 1

Auxiliar de lavanderia 4

68


Manutenção Supervisor de manutenção 1

Auxiliar de almoxarife 1

Chefe de manutenção 1

Auxiliar de manutenção 4

Eletricista 1

Manutenção Encanador 1

Pedreiro 1

Pintor 1

Carpinteiro 2

Obra Encarregado de obra 1

Ferreiro 1

Pedreiro 2

Servente 5

Chefe de jardinagem 1

Auxiliar de jardinagem 3

Gerente de hospedagem 1

Recepção Auditor noturno 1

Recepcionista 6

Mensageiro 3

Menor aprendiz 6

Menor aprendiz Gerente operacional 1

Controladoria Auxiliar de controle 3

Caixa 1

Almoxarife 1

Almoxarifado Auxiliar almoxarife 1

Cortador 1

Auxiliar administrativo 1

Departamento pessoal Coordenador 1

Eventos Recreador 1

Recreação Recreador Pleno 4

Recreador Junior 2

Massagista 1

Atendente de loja 2

Chefe de segurança 1

Segurança Auxiliar de patrimônio 9

Auxiliar de patrimônio pleno 4

69


Porteiro 1

Vigia 3

Guarda-vidas 1

Transporte Motorista 4

TOTAL 172 Fonte: Departamento de Pessoal, 2007.

4.5 Serviços prestados

O Hotel Armação de Porto, pioneiro no desenvolvimento hoteleiro da região de Porto

de Galinhas, oferece infra-estrutura de lazer e comodidade para seus hóspedes,

prestando serviços de qualidade, em ambiente tropical, aconchegante em meio a

grandes áreas verdes.

Todas as unidades habitacionais possuem telefone, televisão a cabo, mini-bar e

serviço de cofre gratuito. Também se encontra sobre o cofre, dentro do armário, um

rol de lavanderia, caso o hóspede deseje utilizar este serviço.

À disposição dos hóspedes, estão nos banheiros de cada unidade habitacional

amenites como shampoo, condicionadores, sabonetes e touca plástica para banho,

bem como toalhas de banho e rosto.

Na recepção, durante o check in, é oferecido aos hóspedes um coquetel de boas

vindas, chamado de coquetel Armação, feito de polpa de frutas tropicais e com a

opção de ter álcool ou não.

Também é possível retirar gratuitamente toalhas de praia e de piscina a qualquer

momento do dia. Para tanto, é feita uma anotação de número de toalhas e do

apartamento, para controle. O serviço de despertar é uma opção para hóspedes que

solicitarem ser acordados.

O hotel possui também serviço de massagem, com massagista especializada, em

uma sala a beira mar. Para usar o serviço é necessário o agendamento na recepção.

70

No lobby, junto à recepção, encontram-se além de guias terceirizados prestando

informações de passeios, os chamados paparazzi que tiram fotos dos hóspedes nas

dependências do hotel e na praia como recordação para aqueles que solicitarem ou

quiserem adquirir as fotografias. Oferece ainda serviço de táxi ou locações de

automóveis, lojinha de artesanato com venda de souvenirs, jóias trazidas de bali,

livros regionais e produtos de higiene e conveniência.

A equipe do esporte e lazer tem programação diária no período da manhã e da tarde

para hóspedes de todas as idades. Além disso, existe a programação de shows

diários noturnos a partir das 20h, no palco em frente à piscina, com apresentações

de shows folclóricos, capoeira, forró pé-de-serra e MPB.

71

5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR

5.1 Setor de controle

Setor: Controle

Responsável: Murilo José de Oliveira Pontes

Período: 11/07/2007 a 21/07/2007

N° de horas: 80

5.1.1 Funções do Setor

Controle

• Conferir o almoxarifado do mini-bar;

• Conferir notas fiscais de entrada de produtos;

• Lançamentos de notas no sistema operacional do empreendimento;

• Lançamentos de OS – ordem de serviço;

• Inventário em todos os almoxarifados;

• Lançamento de comandas;

• Conferir as comandas lançadas;

• Controle das doses de bebidas dos bares.

Pré-preparo

• Transformação dos produtos brutos em porções;

• Responsável sobre os freezers;

• Controle de entrada e saída de porções.

Almoxarifado:

• Recebimento de produtos;

• Lançamento dos produtos no sistema de controle;

72

• Conferência de produtos;

• Controle de entrada e saída de produtos;

• Balanço semanal, quinzenal e mensal;

• Contar o estoque para que o escritório de Recife possa fazer as compras para

repor.

Departamento de pessoal:

• Verificar os documentos recebidos do escritório central;

• Protocolar e organizar documentos, notas, objetos a serem enviados ao

escritório central;

• Organizar e justificar os pontos e horas extras.

5.1.2 Descrição da infra-estrutura do setor

Na sala de controle existem três micros computadores, cinco mesas e cadeiras de

escritório, um arquivo, ar condicionado central, dois televisores, um deles está ligado

a uma câmera que está localizada no almoxarifado central.

Já no almoxarifado central têm um frízer horizontal, um refrigerador do tipo industrial,

uma pia para higienização de mãos, prateleiras para estocar alimentos, uma mesa e

cadeira do tipo escritório com um microcomputador.

O departamento de pessoal conta com três mesas do tipo escritório, quatro cadeiras,

um micro computador, dois armários tipo arquivo e materiais de escritório.

Na área de pré-preparo possui um lavatório, uma bancada para cortes, uma

pequena prateleira e uma câmara frigorífica para carnes, ainda fazendo parte deste

setor, porém situada em outra localidade, têm mais duas câmaras frigoríficas uma

para vegetais congelados e outra para bebidas, frutas e vegetais.

5.1.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor

73

• Conferência do almoxarifado, situado dentro da sala de governança, dos

produtos do mini-bar, completando-o até o nível diário pré-estipulado pela

empresa;

• Recebimento de produtos junto ao responsável do almoxarifado. Conferência

de notas fiscais;

• Lançamento das notas no sistema “Xênios”, sistema este que utiliza quatro

módulos diferentes;

• Lançamentos de O.S.;

• Inventário no almoxarifado de enxoval novo da governança;

• Área de pré-preparo está subordinada ao controle;

• Foram feitas porções das matérias-primas brutas para que o controle e os

desperdícios sejam minimizados. Sendo assim, foram transformados os

produtos de Kilo para porções.

Almoxarifado central, esse também subordinado ao controle:

Uma das atividades exercidas no local foi o lançamento de notas de produtos no

sistema operacional Xênios.

O controle de entrada e saída de produtos só é feito por meio de OS em duas vias e

assinadas pelos responsáveis dos setores. Todas as OS são lançadas no sistema

para que o controle seja mais rápido e fácil. Aos sábados o almoxarifado fecha às

12h e, aos domingos, não abre.

Busca e lançamento das comandas nos caixas de PDV’s (pontos de vendas), do

restaurante, bar da piscina e bar da praia. Inicia-se buscando as comandas em todos

os PDV’s para lançar no sistema integrado utilizado pelo hotel (XENIOS) e, por falta

de pontos informatizados nestes locais, o produto consumido no dia é lançado

somente a partir das 16h30min que é o horário que inicia o turno da pessoa

responsável por este serviço.

Para finalizar, no setor de controle, o departamento de pessoal fica responsável

pelos cartões ponto, audiências, protocolos de documentos, petição e outros na

74

justiça do trabalho, pagamento de ISS, execução fiscal e outros no Banco do Brasil,

confecção das notas fiscais. O responsável por este setor mostrou o funcionamento

do programa de banco de horas, contratação, demissão, entrevista de emprego e

alguns afazeres que repete todos os dias. A política de pagamento do hotel é todo

dia 05 e 20 do mês. Portanto, os dias que precedem a estas datas têm um volume

maior de tarefas, pois ele precisa atualizar todos os bancos de horas e perguntar aos

chefes dos setores se vão pagar aos funcionários em dinheiro ou em folga as horas

extras.

5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos

As atividades realizadas, apesar de rotineiras, colaboraram para a obtenção do

conhecimento técnico e foi de grande importância para o desenvolvimento do

trabalho realizado, principalmente na área de pré-preparo que necessitava de

habilidade para o manuseio de alguns equipamentos.

Pode-se dizer também que as informações obtidas no departamento de pessoal

acrescentaram experiência e conhecimento

5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões

Um problema, observado no hotel, é o desvio de funções. Por muitos momentos foi

visto o deslocamento de funcionários de um setor para outro setor para substituir

algum colaborador faltoso.

Uma sugestão, que foi aceita, é que após o inventário, seja elaborada uma ficha de

controle com os números da peças contadas e colocadas na porta.

5.2 Setor de governança

Setor: Governança

Responsável: Severina

Período: 23/07/2007 a 02/08/2007

N° de horas: 80

75


• Order taker, responsável pela distribuição de tarefas;

• Auxiliares da governanta, responsável pela qualidade dos serviços exercidos

pelas camareiras;

• Camareiras fazem a arrumação dos quartos e da área comum do hotel;

• Auxiliares de serviços gerais cuidam da área externa do hotel;

• Auxiliares de lavanderia ficam responsáveis pela limpeza do enxoval.


Este setor conta com uma sala, para a governanta, equipada com uma mesa e

cadeira do tipo escritório, um micro computador, um sofá, um armário tipo arquivo,

um armário com prateleiras.

A sala reservada a order taker possui um micro computador, uma mesa com cadeira,

um armário arquivo e um chaveiro onde estão todas as chaves reservas para as

camareiras.

Há um ambiente que possui uma máquina de costura, um mini-refrigerador para

consumo interno, prateleiras para guardar enxoval e uniformes novos.

Existem também duas pequenas salas onde estão guardados os materiais de

limpeza em prateleiras.

Ainda, neste setor, fica situada a lavanderia. Esta lavanderia tem como maquinário:

três secadoras de roupa aquecidas a gás, duas lavadoras de roupa do tipo industrial,

um tanque, uma calandra, prateleiras, um cesto grande divido em quatro para

separar e colocar os enxovais sujos.


76

A função de order taker é de fundamental importância para o bom funcionamento

deste setor, pois é ali que chegam as informações dos hóspedes, manutenção,

recepção, enfim, de todo o hotel e é distribuída aos responsáveis das praças.

Todo dia antes de iniciar o turno, que começa com 15 camareiras, duas lavadeiras e

seis auxiliares de serviços gerais, é feita uma reunião com a governanta para tirar

alguma dúvida, comentar sobre o dia anterior e sobre o dia que vai ser trabalhado.

Logo após a esta conversa é distribuído o room list para cada camareira.

Quando alguma camareira precisa de ajuda para levar o enxoval limpo ou para

recolher o enxoval sujo, ligam para a central onde o order taker encaminha um

auxiliar de serviços gerais para ajudá-las a transportar estes materiais.

O hotel está distribuído em bangalôs de até três andares com até 16 apartamentos

por unidade e sem elevadores. Por este motivo é muito difícil a locomoção das

camareiras entre as unidades porque elas precisam levar todos os produtos na mão

e percorrer um trajeto longo para chegar até as unidades, além de que, os caminhos

são muito irregulares e o hotel não disponibiliza dos “carrinhos de camareira”.

No acompanhamento de algumas das camareiras para avaliar seu desempenho,

constatou-se que algumas delas não estão produzindo como deveriam. Existem

algumas falhas no processo de arrumação das UH’s e também no tempo que é

levado para que todo o hotel fique com as suas unidades limpas uma vez que o

número de unidades habitacionais por camareira é de 16. No período de baixa

ocupação este número é bem compreensível, porém, quando o hotel está com 100%

de ocupação, todas as camareiras ficam até depois do horário para cumprir seu

schedule.

Em uma dessas avaliações feita, foi cronometrado a limpeza dos quartos com a

camareira mais rápida e a mais lenta. O resultado obtido foi que tanto uma como a

outra gastaram quase que o mesmo tempo, porém, a maior dificuldade, é o

deslocamento entre as unidades que atrasa o serviço.

77

Foi desenvolvido, durante uma manhã, um trabalho de relaxamento e alongamento

com os funcionários deste setor e houve uma considerável melhora no rendimento

no período que eles estavam trabalhando.

5.2.4 conhecimentos técnicos adquiridos

Foram exercidas tarefas que proporcionaram a noção de distribuição de horas e o

planejamento das mesmas.

5.2.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões.

O trabalho exercido pelos funcionários deste setor tem uma qualidade impecável. O

que é feito pelas camareiras deve ser destacado neste relatório.

Existe uma falta de comprometimento de alguns funcionários com o hotel. Por

muitas vezes estes funcionários passavam por lugares que visivelmente precisavam

de uma manutenção de limpeza e desviavam a rota para não ter que fazer o serviço.

A falta de equipamentos dificulta o bom andamento do trabalho no hotel Armação.

5.3 Setor de Manutenção

Setor: Manutenção

Responsável: Baiano (Adenildo Andrade Pereira)

Período: 04/08/2007 a 05/08/2007

N° de horas: 16


Consertar defeitos em:

• Equipamentos eletrônicos;

• Encanamento;

• Eletricidade;

• Objetos com defeitos;

78

• Antenas de televisores;

• Arrombamento do cofre;

• Manutenção das linhas telefônicas;

• Tudo que precisa ser consertado passa pela manutenção.


O setor de manutenção fica localizado no subsolo do hotel. Conta com uma sala

onde ficam os funcionários até que sejam requisitados. Esta sala é a mesma aonde

chegam os pedidos. O ambiente possui duas mesas com suas respectivas cadeiras,

prateleiras aonde são guardadas algumas ferramentas, ventiladores e armários.

Ao lado existe uma sala que serve para a manutenção de eletrônicos. Possui uma

bancada que é utilizada para consertar equipamentos, uma mesa com cadeira e

prateleiras por toda parede onde são guardadas as televisões antigas ou em

desuso.

Há também uma sala onde estão guardados equipamentos e ferramentas de maior

valor e é fechada com um cadeado ou uma grade. É um depósito para objetos que

não serão mais usados.


Todas e quaisquer requisições de conserto deve passar por um supervisor até

chegar à manutenção e essa requisição deve ser somente por escrito e assinada.

Chegando à manutenção a requisição é separada em três escaninhos que ficam

sobre a mesa do auxiliar de controle, de acordo com sua urgência e status. A

manutenção tem como objetivo manter e arrumar o patrimônio físico do hotel. Faz

parte deste setor os eletricistas, técnicos em eletrônica, encanadores, mecânicos,

pedreiros, carpinteiros e pintores.

No período que foi passado neste setor foi feita a manutenção da fiação telefônica

de algumas unidades habitacionais, arrombado um cofre porque foi perdida a chave

79

e algumas trocas de equipamentos com defeito como: telefone e secador de cabelo

do WC das UH’s.


Por ser um setor com um nível de periculosidade muito grande, muitas das

atividades não foram exercidas, mas, mesmo assim, a experiência foi boa.


É um setor que funciona muito bem por ter um líder participativo e que sabe escutar

seus subordinados. Todos os funcionários estão sempre em um clima harmonioso.

5.4 Setor de Recreação

Setor: Recreação

Responsável: Marina

Período: 06/08/2007 a 07/08/2007

N° de horas: 16

5.4.1 Funções da recreação

• Entreter o hóspede e fazer com que ele se sinta a vontade no hotel;

• Proporcionar momentos de descontração aos hóspedes;

• Este setor também e responsável pelas crianças que são deixadas aos

cuidados do hotel, como o serviço de baby sitter.


Este setor é muito bem estruturado. Conta com uma área reservada apenas para

crianças e é denominada Kids Club, onde tem uma piscina de bolas, um playground

de plástico, brinquedos para crianças de até 10 anos e o chão é de E.V.A. Logo ao

lado têm a sala de jogos que possui uma mesa de tênis-de-mesa oficial, uma mesa

de pimbolim e outra de sinuca.

80

O lounge, apesar de não fazer parte deste setor, é utilizado para as aulas de dança

e tem uma grande área aberta com sofás para os hóspedes relaxarem após os

exercícios.

Existe uma sala de vídeo onde todo fim de tarde são exibidos filmes escolhidos com

antecedência na recepção pelos hóspedes.

O hotel possui três piscinas sendo uma do tamanho de uma semi-olímpica, uma

infantil e a terceira onde é praticada hidroginástica e alguns esportes aquáticos. Em

frente à piscina central tem um palco que é utilizado todas as noites para

apresentações folclóricas e artísticas.

Este setor conta ainda com duas salas de apoio localizadas no subsolo do

empreendimento, onde são guardados todos os materiais utilizados, como: caixas de

som, aparelhos de DVD Player, bolas, dados, bicicletas, etc.


O setor estava tranqüilo na data em que foi praticado o estágio, pois o hotel estava

com apenas 20% de ocupação.

De manhã cedo é feita a programação de algumas atividades para o dia, tais como

hidroginástica, aula de dança, etc. Durante o dia são feitos dois desafios um até o

meio dia e outro até o jantar onde são oferecidos prêmios aos acertadores.

A maior parte do tempo foi preciso incentivar os hóspedes a fazerem alguma

atividade.


O período de estágio no setor de recreação proporcionou a elucidação das ações de

como tudo acontece no sentido de entrosamento entre os funcionários e os

hóspedes

81

Por ser um setor bastante ativo, proporcionou momentos de interação com a função

exigindo atenção e cuidado no efetuar das atividades. Também se torna importante

citar o contato com o sistema de entreter do Hotel Armação de Porto.


Quase todos os recreacionistas têm alguma formação, seja em turismo ou educação

física. Este é um ponto muito importante porque é um dos setores que melhor

funciona no hotel e isso prova que a formação, mesmo que para cargos que muitos

não acreditam serem necessários ter uma formação acadêmica, é muito importante

quando se trata de ter um relacionamento direto com o público.

5.5 Setor de vendas, reservas e financeiro

Setor: Vendas, reservas e financeiro.

Responsável: Valeria Gordillo e Sanatana.

Período: 08/08 a 09/08 / 13/08 a 17/08/2007

N° de horas: 56

5.5.1 Funções de vendas, reservas e financeiro

Vendas e reservas

• Vendas de diárias, pacotes e eventos por e-mail ou telefone;

• Verificar e encaminhar documentos e reservas para o hotel;

• Vendas externas começam com a eleição das agências e empresas a serem

visitadas;

• Visitar as agências e empresas;

• Sempre manter contato com os principais parceiros;

• Oferecer sempre o hotel para visitas

Financeiro

• Receber e organizar as notas e documentos do escritório de Recife;

• Organizar e protocolar os vouchers e faturas para a cobrança nas empresas.

82


Na sala de vendas há seis mesas com cadeiras do tipo escritório, seis micro

computadores, quatro armários do tipo arquivo, duas bancadas, seis aparelhos

telefônicos, um aparelho de fax, três impressoras, prateleiras na parede com objetos

adquiridos em feiras ou cortesia de parceiros e dois condicionadores de ar.

No ambiente onde se localiza o financeiro têm sete mesas com cadeiras do tipo

escritório, sete microcomputadores, duas impressoras, três armários do tipo arquivo,

um cofre, um condicionador de ar e prateleiras por toda parede onde estão

estocados papéis de contabilidade.

Os carros utilizados para as vendas externas são particulares e os vendedores

recebem ajuda de custo com a gasolina.


Dentro do escritório funciona a parte de vendas por internet e telefone. A maioria das

vendas são feitas pela internet e as outras são por meio de agências de viagem. Foi

divido em mesas os cargos e funções. Existe uma mesa aonde chegam os e-mails

que vem direto do site e/ou dos sites que estão divulgando o hotel. Após a filtragem

dos e-mails eles são encaminhados para outras duas assistentes que os respondem.

Estes profissionais também atendem as requisições de reservas por telefone.

As atividades no setor financeiro começaram pela parte de recebimento e cobrança

de faturas. Todas as faturas do hotel vão ao escritório de Recife para serem

devidamente protocoladas, conferidas e cobradas. Como o hotel recebe muito

hóspede por meio de agências são necessários dois funcionários para esta função.

Logo após fiquei junto ao funcionário que faz os pagamentos de notas de

fornecedores. Toda a contabilidade do hotel também é feita neste setor. E por último,

o acompanhamento do chefe deste setor, senhor Santana, para ver como ele ordena

todos aqueles papéis para finalizar o dia.

83

O setor de vendas externas é uma grande jogada de marketing do Hotel Armação de

Porto. Os funcionários estão sempre participando de reuniões com grandes

empresas de grandes marcas como Nestlé, Globo Nordeste, Consulados. Recife é

um grande mercado de eventos e por isto a necessidade das visitas nestas

empresas para divulgar o hotel.

As visitas às agências de turismo fazem com que este segmento nunca esqueça do

hotel, fazendo a divulgação do mesmo e nunca deixando de apresentar as novas

estruturas, pois o hotel está sempre em crescimento e em obras de expansão, por

exemplo, o centro de eventos que é totalmente novo.

Convidar funcionários e familiares destas agências para passar o dia no hotel é uma

forma de divulgação.


Um profissional de vendas deve sempre se manter atento a tudo que acontece ao

seu redor, pois como ele lida com diversas pessoas diferentes, precisa saber como

lidar com as diferenças.


Todo o trabalho exercido neste setor é de extrema complexibilidade e os

profissionais que trabalham ali são de grande excelência e muito capazes no que

fazem.

O período exercido no setor financeiro foi pouco para apontar algum ponto negativo

ou positivo. O que foi visto é que tudo funciona perfeitamente e sem muito stress.

Já no setor de vendas a sugestão é manter mais contato com outras partes do país

apesar de que as empresas que eles visitam são de porte nacional e internacional.

84

5.6 Setor de alimentos e bebidas

Setor: Alimentos e bebidas

Responsável: Izabel

Período: 18/08/2007 a 31/08/2007

N° de horas: 112

5.6.1 Funções de alimentos e bebidas

Área de pastelaria

• São feitos os doces, sobremesas e salgadinhos para o restaurante e eventos;

• Sempre manter tudo organizado e higienizado.

Área de saladas

• São elaborados pratos de saladas para o almoço e patês para os salgados.

Bar da praia

• Produção de algumas batidas, coquetéis, alguns sucos e cafés.

Cozinha do bar da praia

• Produção das porções que foram feitas quando estava na área de pré-

preparo e os produtos que eram servidos ali precisavam somente fritar ou

assar.

Bar da piscina:

• Serve também de apoio ao restaurante. Além de servir bebidas ao restaurante

este bar faz sanduíches, porções, coquetéis, batidas e bebidas em geral.

Restaurante

• O trabalho como garçom começa com a esterilização, com álcool, de copos

de vidros, varrer o salão, fazer o mise en place das mesas e do buffet e

recolher a louça da lavadora.

85


São dois bares com lavatórios para a higienização de pequenos talheres e copos,

uma bancada em granito para o corte de frutas para coquetéis e batidas, prateleiras

para guardar os destilados, uma cafeteira, um espremedor de frutas, um

liquidificador, cadeiras e mesas, freezers de bebidas e sorvetes, cesta de frutas.

O restaurante conta com cadeiras e mesas com capacidade de 200 pessoas, um

caixa para o lançamento de comandas, sanitário masculino e feminino, um lavatório

para higienização das mãos e duas mesas de buffet.

A cozinha do bar da praia conta com uma fritadeira industrial, uma bancada em

granito, uma geladeira duplex, um freezer, um fogão industrial, armários de parede.

A cozinha central tem uma câmara frigorífica, dois freezers, dois fogões industriais

com quatro bocas cada, bancada para a montagem dos pratos, prateleiras e

exaustores.


Na área de pastelaria foram produzidos doces, sobremesas, salgadinhos para o

restaurante e eventos. Na falta de qualquer produto só é necessário fazer uma

requisição e encaminhar ao almoxarifado, na pastelaria existe uma rotina de

produção de bolos e sobremesas a serem feitas todos os dias.

Na área de saladas foram elaborados pratos de saladas para o almoço e patês para

os salgados que estavam sendo preparados para um evento importante do hotel

onde iria ter aproximadamente 300 pessoas.

No bar da praia o funcionamento também é muito simples. Produção de algumas

batidas, coquetéis e alguns sucos, mas não foi muito, além disso, pois não havia

muitos hóspedes.

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Na cozinha do bar da praia foram utilizadas as porções que foram elaboradas

enquanto estava na área de pré-preparo e os produtos que ali eram servidos

precisavam somente fritar ou assar.

O bar da piscina serve também de apoio ao restaurante, além de servir bebidas ao

restaurante este bar faz sanduíches, porções, coquetéis, batidas e drinks em geral.

No restaurante foi exercido o trabalho de garçom tendo que esterilizar, com álcool,

cerca de 300 copos de vidros, varrer o salão, fazer o mIse en place das mesas e

buffet e recolher a louça da lavadora.


Nenhuma das atividades exercidas nesse local teve destaque porque foram

atividades de rotina.


Existe um problema com relação a mão-de-obra neste setor. Na região não existem

pessoas especializadas e muitos deles não tem nem o primeiro grau completo.

Portanto, este é um ponto limitante do empreendimento tendo em vista que o público

que o hotel recebe é do mundo inteiro.

5.7 Setor de Recepção

Setor: Recepção

Responsável: André

Período: 01/09/2007 a 14/09/2007

N° de horas: 90

5.7.1 Funções da recepção

• Verificar o livro de ocorrências onde é anotado todas as ocorrências;

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• Receber o fundo fixo para fazer a conferência;

• Verificar a quantidade de entradas e saídas e se há algo que mereça uma

atenção maior para ficar ciente e facilitar o seu trabalho no decorrer do dia;

• Fazer o check in: o colaborador recebe o voucher do hóspede verificando na

lista de distribuição a sua reserva, entrega a FNRH – Ficha Nacional de

Registro de Hóspedes para ser preenchida, liga para o bar pedindo um

coquetel de boas-vindas para receber bem o hóspede e garantindo desde a

sua entrada uma ótima estada.

Logo após o preenchimento da FNRH é oferecido o uso do cofre da habitação (onde

é necessário preencher um termo aceitando ou recusando o mesmo), entrega os

cartões de vale-toalha da piscina para cada pessoa, o cartão de identificação usado

para conferência da assinatura nos bares e são colocadas as pulseiras de

identificação. Depois disto, chama-se o mensageiro para levar o cliente até o

apartamento.

Outra função é realizar o processo de check out onde o mensageiro é enviado até a

habitação, para pegar as malas e fazer a conferência do consumo do mini-bar, para

assim imprimir o extrato para o hóspede, bem como prestar informações aos

hóspedes.

No fim do turno fecha o borderô do seu caixa para entregá-lo a gerência.


Conta com um balcão de atendimento com prateleiras em baixo, dois computadores,

duas impressoras e um armário com gavetas.


Antes de passar por este último setor, foi necessário passar por todos os outros

setores do hotel para conhecer e saber prestar a informação correta e com

segurança para o hóspede.

88

Este setor é simples e muito mais mecânico que intelectual.

O recepcionista do hotel Armação está muito bem amparado pelos mensageiros,

seguranças, garçons e caso tenha que tomar alguma decisão importante se dirige

ao gerente de hospedagem ou alguns dos gerentes de plantão. Foram exercidos os

processos de check in e check out, informações sobre a cidade e passeios e

atendimento aos hóspedes via telefone.

O recepcionista do turno noturno fica encarregado da auditoria e é ele quem faz a

conferência de comandas, faturas e fichas de reservas.


Este setor proporcionou conhecimento de organização, planejamento e

receptividade dos hóspedes.


A recepção do hotel é simplificada para um hotel daquele porte contando com

apenas dois computadores que ficam em lados opostos do balcão (mais ou menos

seis metros de distância), duas impressoras, uma em cada computador com funções

distintas e, para dificultar ainda mais o processo, uma só tira o extrato e a outra só

fecha a conta. Portanto ao encerrar a conta o funcionário do hotel deve se deslocar

seis metros de um lado para outro para enfim terminar de atender o cliente.

Isso não parece muito quando se está atendendo apenas a uma pessoa. Como

houve três eventos neste período no hotel, ao final, quando todos foram encerrar a

conta, causou um princípio de tumulto. Mesmo com um número grande de

recepcionistas, o trabalho só era feito por duas pessoas o que ocasionou irritação

nos hóspedes.

89

6 ANÁLISE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS

O mercado de trabalho está a cada dia mais competitivo, e é uma grande conquista

para a universidade e para o aluno quando este se sobressai dentre os outros

competidores, pois é assim que o mercado vê os profissionais, como competidores e

que só os melhores conseguem vencer.

Para que esta conquista seja iniciada, a UNIVALI tem como matéria obrigatória o

Estágio Supervisionado que possibilita ao aluno entrar no mercado de trabalho como

técnico dividindo seus conhecimentos teóricos e obtendo os conhecimentos práticos.

Esta foi mais uma experiência profissional obtida pela faculdade e o fato de ser um

local distante e com uma cultura diferente da nossa região faz com que o aluno

adquira outros conhecimentos que leva para a vida profissional e pessoal. Todas as

atividades exercidas foram válidas, principalmente porque foram feitas com

dedicação e empenho.

No período em que o estágio foi praticado, esforçou-se por encontrar e saber

bastante a respeito sobre o empreendimento escolhido, que possui uma longa

história já mencionada em itens anteriores, mesclando informações teóricas com as

que ocorrem diariamente e tentando entender os processos do Hotel.

Diversas informações foram obtidas com os funcionários para determinar o caminho

a seguir, e muitas vezes eles incentivavam a prosseguir e ajudá-los em questões

que às vezes eles desconheciam fazendo um cruzamento de informações.

Diante de diversas situações apresentadas no dia-a-dia foi possível uma análise da

situação levando em consideração o que foi aprendido nas aulas da faculdade,

sempre procurando uma boa solução de acordo com o que os professores nos

passaram durante todo o percurso da graduação. Ali podemos perceber a

importância dos assuntos ministrados em cada matéria percebendo a aplicabilidade

de cada uma delas e vendo como fica bem mais fácil desenvolver qualquer função

com esse embasamento teórico, visto algumas dificuldades que funcionários que

90

não tem formação apresentam no cotidiano por questões simples que certamente

seriam facilmente resolvidas se estes tivessem o conhecimento que a universidade

nos concedeu.

91

7 CONCLUSÕES TÉCNICAS

As atividades de estágio foram desenvolvidas em um empreendimento do ramo

hoteleiro que se encontra em um lugar de destaque do turismo nacional e

internacional, mas a falta de estrutura da localidade em questão é um ponto negativo

que para leigos passam despercebidas. Percebe-se que já ocorreram modificações

devido aos empreendimentos lá existentes

Os hotéis da região têm uma importância grande em relação ao desenvolvimento da

cidade. Os hotéis em geral têm melhorado a região em muitos aspectos e não só os

turistas desfrutam desse desenvolvimento como também os moradores locais que

aproveitam desta estrutura. Isto sem falar na geração de empregos proporcionados,

pois se percebeu que a maioria dos moradores da região está trabalhando no trade

turístico, apesar de sua simplicidade e falta de conhecimentos técnicos. Os referidos

moradores perceberam que dependem do turismo e se tornaram muito receptivos e

cordiais com todos os visitantes.

O trabalho exercido teve como uns de seus objetivos coletar e analisar as

informações para o desenvolvimento do projeto.

O desenvolvimento das atividades exercidas proporcionou a visão dos métodos de

captação de hóspedes e também dando segmento ao processo iniciado pelo o hotel

e finalizando com a satisfação do cliente e da empresa.

Mas nem tudo é perfeito no empreendimento e o desenvolvimento de um projeto

para qualificar os recursos humanos é necessário tendo como objetivo principal

diminuir a rotatividade dos funcionários e a fuga dos mais experientes

Assim, percebe-se que a adequação e a satisfação dos colaboradores são

fundamentais no empreendimento porque atinge diretamente a qualidade dos

serviços gerando assim um descontentamento dos hóspedes formando uma opinião

errônea do que realmente o empreendimento tem como objetivo.

92

REFERÊNCIAS

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS AGÊNCIAS DE VIAGENS –ABAV. Disponível em: http://www.abav.com.br. Acesso em 15 de set 2007. CLIMATEMPO. Disponível em: http://www.climatempo.com.br. Acesso em 20 jun. 2007. MINISTÉRIO DO TURISMO. Disponível em: http://turismo.gov.br. Acesso em:15 de set 2007. ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DO TURISMO. Disponível em: <www.world-tourism.org>. Acesso em 20 set. 2007.

93

ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS

Profª. MSc. Silvia Regina Cabaral

Coordenadora do Curso de Turismo e Hotelaria

Prof. MSc. Arno Minella

Coordenador de Estágio

Prof. MSc. Marcos Aurélio Batista

Orientador

94

ANEXOS

95

ANEXO A – Termo de Compromisso de Estágio Supervisi onado

96

ANEXO B – Declaração de Realização de Estágio Super visionado

97

ANEXO C – Autorização de Estágio Supervisionado

98

ANEXO D – Programa de Estágio Supervisionado

99

ANEXO E – Avaliação de Estágio Supervisionado

Documents

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ FELIPE ZUNINO DA SILVAsiaibib01.univali.br/pdf/Felipe Zunino da Silva.pdf · 2 felipe zunino da silva proposta de desenvolvimento das competÊncias