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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
ALEXSANDRO RODRIGUES DA SILVA
TRANSFORMANDO ESTRATÉGIA EM RESULTADOS:
um estudo de caso do setor de manutenção
SÃO LEOPOLDO
2014
ALEXSANDRO RODRIGUES DA SILVA
TRANSFORMANDO ESTRATÉGIA EM RESULTADOS:
um estudo de caso do setor de manutenção
Artigo apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Manutenção Industrial, pelo Curso de Especialização em Manutenção Industrial da Universidade do Vale do Rio dos Sinos - UNISINOS.
Orientador: Prof. Me. Sidnei Lopes Dias
São Leopoldo
2014
TRANSFORMANDO ESTRATÉGIA EM RESULTADOS:
um estudo de caso do setor de manutenção.
Alexsandro Rodrigues da Silva1
Resumo: Este artigo tem como foco a análise da gestão estratégica do setor de manutenção industrial de uma empresa de grande porte a fim de demonstrar os métodos utilizados por essa organização para implantar e controlar o planejamento estratégico desse departamento. Cada vez mais o setor de manutenção vem procurando ferramentas gerenciais que possam contribuir para o seu crescimento a fim de que seja visto como um setor estratégico dentro das organizações. Entre essas ferramentas, destaca-se o planejamento estratégico; porém, apenas criar planos não é o suficiente, faz-se necessário a execução e o controle do que foi planejado. Para tanto, este trabalho utilizou uma pesquisa qualitativa desenvolvida através do estudo de caso realizado no setor de manutenção em uma empresa do setor metalúrgico, fabricante de componentes para calçados. Foi constatado que o departamento de manutenção desenvolve seu planejamento com auxílio de relatórios e indicadores utilizando o Balanced Scorecard como ferramenta gerencial de controle, a fim de transformar informações em dados, e dados em ação.
Palavras-chave: Manutenção industrial. Planejamento estratégico. Balanced Scorecard.
1 INTRODUÇÃO
Nesse cenário empresarial cada vez mais competitivo, é de grande
importância que as organizações tenham definição clara de suas metas, recursos e
resultados ― nesse aspecto, as metodologias de planejamento normalmente
contemplam ferramentas que organizam e planificam todos esses elementos.
O tema central deste estudo de caso teve como foco a estratégia utilizada no
planejamento e no controle do setor de manutenção de uma empresa de grande
porte. Esse tema foi escolhido pela importância estratégica que a manutenção
exerce nas organizações, pois é esse setor que dá suporte à operação do negócio e,
assim como as outras áreas da empresa, precisa planejar os rumos a serem
seguidos.
A área de manutenção, assim como os demais setores, deve ter um objetivo a
ser atingido, e deve traçar planos e estratégias para alcançá-lo ― é importante frisar
1 Graduando do Curso de Especialização em Manutenção Industrial – Universidade do Vale do Rio dos Sinos –
UNISINOS, São Leopoldo, RS. Contato: [email protected]
3
que esses objetivos devem estar alinhados à estratégia do negócio. Se a estratégia
da manutenção não estiver alinhada à estratégia da empresa, provavelmente não
trará bons resultados.
Porter (1986, p.14) reforça essa teoria quando afirma:
Dispondo apenas de seus próprios meios, cada departamento funcional inevitavelmente buscará métodos ditados pela sua orientação profissional e pelos incentivos daqueles encarregados. No entanto, a soma destes métodos departamentais raramente equivale à melhor estratégia.
Mas, planejar, não é o suficiente. A maioria das empresas, muitas vezes, tem
o melhor plano de manutenção, a melhor estratégia e não os coloca em prática, de
certa forma esquecendo que a realização do que foi planejado é o que fará a
diferença entre o sucesso ou o fracasso do setor e da empresa.
Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001, p.313) argumentam que “A ponte
entre a intenção e a realização é a ação. A estratégia nada significa até que se
transforme em ação, e esta em resultados.”
Compartilhando da mesma ideia, Kaplan e Norton (1997) esclarecem que o
sucesso não é alcançado com uma estratégia brilhante e sim com uma brilhante
execução.
Kaplan e Norton (1997) argumentam que menos de 10% das estratégias são
executadas de forma eficaz.
Quando é abordado o tema de planejamento nas empresas, talvez uma das
áreas pouco contempladas seja a manutenção. Culturalmente, essa área não tem o
destaque que deveria ter, apesar da responsabilidade pela conservação dos ativos
e, consequentemente, pela máxima disponibilidade dos mesmos. Esses fatores
implicam diretamente a estabilidade da operação industrial, podendo ser decisivos
nas questões envolvendo os custos da operação e, por consequência, dos produtos
produzidos.
Conseguir alinhar todos esses elementos propostos pelos autores certamente
não é uma tarefa fácil, ainda mais quando envolve a área de manutenção, onde,
historicamente, na maioria das empresas, não se utiliza nenhum tipo de
planejamento, ficando efetivamente a mercê dos acontecimentos.
4
Frente a essa realidade, este trabalho busca, através da ferramenta gerencial
Balanced Scorecard (BSC), responder ao seguinte questionamento: Como
transformar o planejamento estratégico da manutenção em resultados?
Para responder à questão-problema, desenvolveu-se este trabalho, que pode
ser visto como uma pesquisa, tanto qualitativa como, também, exploratória, por meio
de um estudo de caso do setor de manutenção, em uma empresa de grande porte.
O objetivo geral é realizar a análise da gestão estratégica do setor de
manutenção de uma empresa e demonstrar como o planejamento estratégico pode
ser implantado e controlado.
Além do escopo principal, foram estabelecidos os seguintes objetivos
específicos:
a) caracterizar a empresa em que se realizou o estudo de caso;
b) apresentar a missão e a visão do setor de manutenção;
c) propor um conjunto de indicadores que visem o comprometimento do setor
de suprimentos e recursos humanos com a estratégia do setor de
manutenção;
d) definir indicadores que estimulem a equipe de manutenção a se
comprometer com as metas do setor.
Este estudo de caso justifica-se porque o planejamento estratégico da
manutenção é importante tanto para o meio empresarial quanto para o meio
acadêmico devido à importância que essa área tem sobre os resultados da empresa.
O planejamento estratégico da manutenção, alinhado ao planejamento da
organização, pode garantir uma vantagem competitiva uma vez que acelera a
tomada de decisão.
Para alcançar os objetivos propostos, o artigo está organizado da seguinte
forma: inicia-se com a introdução, que apresenta o problema a ser pesquisado, o
objetivo geral, os objetivos específicos e a justificativa da pesquisa. A seguir, são
apresentados a metodologia de pesquisa e o referencial teórico, onde se expõem o
planejamento estratégico e o Balanced Scorecard. Em seguida, é descrito o estudo
de caso e, por fim, são apresentadas as considerações finais.
5
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O conceito de planejamento estratégico é relativamente novo no mundo
empresarial, porém essa ferramenta já era utilizada como técnica militar há muitos
séculos e fez com que os militares fossem motivados a pensar antes de agir, ou
seja, a guerra passou a ser planejada com antecipação.
Sun Tzu descreve em seu livro “A arte da guerra” (2001) a necessidade do
uso do planejamento estratégico para conseguir vencer uma guerra no menor tempo
possível, perdendo menos pessoas, isto é, conquistando pela inteligência. Ele
acreditava que um planejamento hábil poderia vencer o inimigo sem a necessidade
de confrontá-lo diretamente, derrotando-o apenas com estratégias eficazes.
Krause (1996) avalia essa obra e adapta os ensinamentos de Sun Tzu para o
mundo empresarial, sugerindo que se devem montar estratégias para vencer o
concorrente, da melhor forma possível, e, para isso, devem-se conhecer suas
próprias habilidades e as de seus concorrentes; na mesma análise, ele alinha suas
ideias: se você conhece seus concorrentes e conhece o seu negócio, não precisa
temer o resultado de qualquer negociação; se você conhece a sua empresa, mas
não seus concorrentes, para cada negociação bem-sucedida terá uma mal-
sucedida; agora, se você não conhece sua empresa nem seus concorrentes,
certamente sua empresa não terá uma vida muito promissora.
Derek (1999) ainda ressalta que o planejamento estratégico deve ser
desenvolvido para que a empresa faça uma análise do mercado e uma
autoavaliação e, diante dessas perspectivas, deve fazer projeções para o futuro, em
curto, médio e longo prazos; além disso, dentro dessa projeção, devem ser
detalhados a missão da empresa, seus propósitos, os objetivos setoriais, os desafios
e as metas; quais caminhos devem ser seguidos para se atingir esse futuro
desejado; quanto de recursos ― humanos, materiais e financeiros ― deve dispor e
como deve controlar tudo isso para ter certeza de que as decisões foram acertadas.
Porter (1986) estrutura essa análise de mercado em cinco forças
competitivas, forças estas que devem estar constantemente sendo analisadas para
que a organização possa planejar seu futuro. Essas forças são: poder de barganha
dos fornecedores, ameaça de novos entrantes, poder de barganha de seus clientes,
ameaça de produtos substitutos e a rivalidade entre concorrentes.
6
Oliveira (2005) sustenta a ideia de Porter ao resumir o planejamento
estratégico como um processo gerencial que possibilita à alta direção conhecer seus
pontos fortes, para utilizá-los, seus pontos fracos, para eliminá-los, suas
oportunidades, para aproveitá-las, suas ameaças, para evitá-las. Com esses dados,
planejam seus objetivos e metas, assim como os caminhos ou ações que serão
desenvolvidos para alcançá-los, ou seja, o planejamento estratégico visa antecipar o
futuro para a empresa.
Chiavenato (2000) esclarece que, após definido o planejamento estratégico,
deve-se definir o planejamento tático que é definido no nível intermediário e abrange
os departamentos da empresa; dessa forma, o planejamento macro da empresa é
dividido nos departamentos ― os gestores devem traçar seus objetivos e
indicadores setoriais, que englobam toda a parte operacional, sendo importante
ressaltar que os objetivos departamentais devem trabalhar de acordo com as metas
da empresa, pois, caso contrário, pouco irão contribuir.
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a estratégia para
definir esse planejamento não é um conceito único e acabado. Partindo desse
raciocínio, adotaram cinco definições formais de estratégias, para sua melhor
compreensão, e que chamam de “5 Ps” para a estratégia: plano (Plan), padrão
(Pattern), posição (Position), perspectiva (Perspective) e manobra (Ploy), conforme
segue:
a) estratégia é um plano onde a organização cria direções para seu futuro.
Pode-se dizer que é uma estratégia pretendida;
b) estratégia é um padrão onde a organização segue determinados
comportamentos ao longo do tempo. Pode-se chamar de estratégia
realizada;
c) estratégia é uma posição, é a localização de determinados produtos em
determinados mercados;
d) estratégia é uma perspectiva, a maneira fundamental de uma organização
fazer as coisas;
e) estratégia é uma manobra, algo que a organização utiliza para enganar o
oponente ou concorrente.
Para Chiavenato e Sapiro (2003), todas as empresas têm um planejamento
estratégico, porém são poucas que atingem suas metas e objetivos, porque falham
7
nas ações e em seus controles. O planejamento estratégico não é estático, muito
pelo contrário, ele deve ser dinâmico porque seus pontos fortes, suas fraquezas,
oportunidades e ameaças de ontem já não são as mesmas de hoje, seu concorrente
mudou, o mercado mudou e você deve mudar junto com eles.
Em função da importância que o controle do planejamento exerce sobre o
resultado das organizações, descreve-se, a seguir, o Balanced Scorecard, que é
uma ferramenta utilizada para o controle do planejamento estratégico.
3 BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA GERENCIAL
Na atual conjuntura em que as empresas estão operando, e com o aumento
exponencial da concorrência e da globalização e, ainda, as constantes crises
econômicas, o desafio para os administradores é manter um sistema de informação
gerencial que forneça indicadores de desempenho da empresa, de forma confiável e
com rapidez, para que se possam tomar decisões eficazes.
Até pouco tempo, a avaliação de desempenho era baseada meramente em
indicadores financeiros e contábeis; porém, apenas com esses controles, as
decisões raramente são totalmente assertivas.
Em virtude dessas decisões ineficientes, Kaplan e Norton (1997) iniciaram,
em 1990, um estudo denominado “Measuring Perfomance In The Organization of the
Future”, o que significa “A Medição dos Resultados nas Empresas do Futuro”
(tradução nossa). Esse estudo foi realizado porque acreditavam que não era
possível avaliar o desempenho empresarial apenas com indicadores financeiros e
contábeis ― desse estudo deu-se a origem do Balanced Scorecard (BSC).
O Balanced Scorecard nasceu como um novo sistema de medição de
desempenho com base em indicadores financeiros e não financeiros que acabou se
tornando um novo sistema gerencial, adotado por diversas empresas. Para seus
criadores, Kaplan e Norton, “o processo de construção de um balanced scorecard
esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno número de vetores
críticos que determinam os objetivos estratégicos” (KAPLAN; NORTON, 1997, p.12).
Esse sistema gerencial possibilita a integração e o balanceamento de todos
indicadores de resultados e de tendências, e busca, através desses indicadores, os
seguintes objetivos:
8
a) traduzir a visão e a estratégia da empresa em termos operacionais;
b) anunciar e associar os objetivos às decisões estratégicas;
c) planejar e estabelecer metas alinhadas com as ações;
d) aperfeiçoar o feedback e o aprendizado estratégico.
Ainda de acordo com esses autores (1997), o desdobramento do BSC deriva
da visão estratégica da organização. A partir dessa visão, são organizados os
objetivos e as métricas para focar o desempenho organizacional. Essas métricas,
por sua vez, são estruturadas em torno de quatro perspectivas distintas, que são: da
financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e de inovação e
aprendizado. Em cada uma dessas perspectivas, são definidos os objetivos da
organização, indicadores de sucesso, metas e plano de ação, unindo todo o
planejamento e gestão em torno da visão estratégica. Segue nos próximos tópicos a
explanação de cada perspectiva do BSC.
3.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA
O BSC mantém a perspectiva financeira segundo seus criadores, Kaplan e
Norton (1997), porque as medidas financeiras de desempenho indicam se a
estratégia de uma empresa, sua implantação e execução estão colaborando para a
evolução dos resultados financeiros. Os objetivos financeiros servem de base para
os objetivos e medidas das outras perspectivas, além de transmitirem para os
acionistas a situação atual.
Os objetivos dessa perspectiva devem ser definidos tendo em vista a situação
atual da organização, seja ela de crescimento, de sustentação ou de colheita dos
bons resultados.
Para Kaplan e Norton (1997), existem três aspectos financeiros que
direcionam a estratégia empresarial:
a) crescimento e mix de receita;
b) redução de custos/melhoria da produtividade;
c) utilização dos ativos/estratégia de investimento.
A perspectiva financeira, incontestavelmente, é muito importante, pois é a
saúde financeira que mantém a empresa, mas, como citado, apenas analisando os
resultados financeiros não é possível criar um valor econômico para o futuro da
9
empresa. Por isso, a seguir, é analisada outra perspectiva muito importante, a
perspectiva do cliente.
3.2 PERSPECTIVA DOS CLIENTES
A perspectiva dos clientes traduz a missão e a estratégia da organização em
objetivos específicos para cada cliente e cada mercado. É nessa perspectiva que as
empresas alinham suas métricas de relacionamento com seus clientes, tais como
satisfação, retenção, capacitação, fidelidade e lucratividade.
Campos (1998) esclarece que o que impulsiona as empresas que desejam
progredir é a satisfação e a retenção do cliente, tendo foco no mercado.
Kaplan e Norton (1997, p.68) salientam a importância do foco no mercado:
“Empresas que tentam ser tudo para todo o mundo normalmente acabam não sendo
nada para ninguém”. Dessa forma, é preciso conhecer qual é o nicho de atuação da
empresa e como ela irá atender às expectativas de seus clientes. Para responder a
esses questionamentos, é necessário o autoconhecimento e, para isso, os criadores
do BSC elaboraram a perspectiva dos processos internos da empresa, conforme se
registra no próximo subcapítulo.
3.3 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA
Essa perspectiva é baseada na análise dos processos internos da empresa,
procurando identificar os recursos e as competências necessárias para alcançar a
expectativa do cliente e, dessa forma, garantir uma vantagem competitiva para a
organização.
Kaplan e Norton (1997) salientam que a maioria das empresas foca as
melhorias dos processos operacionais já existentes, mas o BSC busca ir além. Essa
perspectiva recomenda que os executivos determinem uma cadeia de valores
internos que deve iniciar com o processo de inovação, prosseguir com os processos
operacionais e terminar com o processo de pós-venda.
Para criar essa cadeia de valores, precisa-se de pessoas motivadas,
capacitadas e com autonomia. Focado nessa necessidade, o BSC tem uma
10
perspectiva específica para a equipe ― é a perspectiva de aprendizado e
crescimento.
3.4 PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Essa perspectiva nos traz os objetivos voltados à competência dos
colaboradores, à motivação das equipes, aos sistemas de informação, à atribuição
de poderes de decisão, à autonomia e à participação dos funcionários na
administração de trabalhos a serem desenvolvidos.
Para Kaplan e Norton (1997), nessa perspectiva do BSC, deve-se identificar
qual o perfil dos colaboradores desejado, qual o tamanho da equipe, qual sistema
deve ser adotado e quais os procedimentos organizacionais que a empresa deve
adotar para progredir e se desenvolver em curto, médio e longo prazos.
Dessa forma, todos os colaboradores devem trabalhar em conjunto no
processo contínuo de aprendizagem e aperfeiçoamento da organização. A finalidade
dessa perspectiva consiste em investir na reciclagem e requalificação dos
trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento de
procedimentos e rotinas da empresa.
Com essa perspectiva, conclui-se a revisão bibliográfica. A seguir, a descrição
da metodologia da pesquisa.
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste capítulo, é apresentada a metodologia aplicada para o desenvolvimento
deste estudo a fim de atingir todos os objetivos propostos. O intuito dessa
metodologia é apresentar a classificação da pesquisa quanto à abordagem, a
classificação quanto ao método utilizado e uma breve descrição de como foi feita a
coleta de dados para este estudo.
Este trabalho caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa, segundo Godoy
(1995), pois o pesquisador não está concentrado apenas nos resultados
mensuráveis, mas apura e analisa o desenvolvimento do método durante a sua
execução, com base em análise qualitativa e não em técnicas estatísticas.
Certamente, após se concluirem os estudos, os meios quantitativos serão vitais para
11
o gerenciamento da manutenção, porém, no decorrer deste trabalho, não serão tão
significativos.
Quanto aos objetivos, conforme Gil (2002), esta pesquisa é classificada como
exploratória, pois busca uma aproximação sobre o tema, visando obter o máximo de
informações pré-existentes sobre o assunto abordado para torná-lo mais explícito ao
pesquisador.
Como método de pesquisa foi utilizado o estudo de caso que, segundo Yin
(2001), é uma investigação empírica de um fenômeno moderno, aplicado num
contexto real, onde os limites do estudo não estão claramente definidos.
Yin (2001) ainda enfatiza que o estudo de caso é a melhor estratégia quando
precisamos responder a questões do tipo “como” e “por que”, e quando o
pesquisador possui pouco controle sobre o fato pesquisado. Dessa forma, esse
método vem ao encontro de nosso objetivo principal que é responder à questão
“Como transformar o planejamento estratégico da manutenção em resultados?”.
Para a coleta de dados, este estudo contou com três procedimentos,
conforme proposto por Lakatos e Marconi (2001): pesquisas bibliográficas, pesquisa
documental e contatos diretos. A pesquisa bibliográfica foi utilizada para manter o
pesquisador informado das teorias já existentes sobre o assunto abordado e a
pesquisa documental e o contato direto foram de vital importância para o estudo de
caso, onde foi possível levantar dados e conhecer a estratégia existente no setor de
manutenção.
O contato direto foi facilitado devido ao fato do pesquisador atuar no setor de
manutenção da empresa onde o estudo foi realizado. Para formalizar o contato, o
pesquisador aplicou entrevistas informais sobre a questão-problema e dos objetivos
do estudo com os gestores e supervisores da empresa, o que lhes possibilitou muita
liberdade para colaborar com maiores detalhes uma vez que estão no mesmo
ambiente e enfrentam as mesmas dificuldades.
Outro procedimento utilizado neste estudo para coleta de dados foi a
pesquisa documental. Yin (2001) argumenta que a pesquisa documental é
importantíssima para qualquer tipo de trabalho, pois ajuda a legitimar as outras
fontes de pesquisa, ou vice versa. Neste estudo, o levantamento das informações
começou com documentos referentes ao histórico e à estrutura do setor de
manutenção, estendendo-se a outros setores que estão diretamente relacionados
com a manutenção. É importante salientar que, em virtude do pesquisador atuar na
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empresa estudada, todos os arquivos foram disponibilizados, como seu
planejamento estratégico, gráficos, entre outros.
Dando continuidade ao estudo, é apresentado, na sequência, o estudo de
caso.
5 ESTUDO DE CASO DO SETOR DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
Com o objetivo de analisar os métodos utilizados pela área de manutenção
industrial de uma empresa de grande porte para implantar e controlar o
planejamento estratégico, este capitulo é dedicado a apresentar o estudo de caso.
Primeiramente, serão apresentadas as características relevantes sobre a empresa;
na sequência, a caracterização do setor de manutenção; e, finalizando, apresenta-se
uma análise do planejamento estratégico do setor de manutenção, onde serão
caracterizados os métodos utilizados pelo setor para implantar e controlar o
planejamento estratégico.
5.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A identidade do grupo será ocultada para preservar o sigilo dos
dados apresentados, e por não trazer relevância ao assunto proposto. Essa
empresa possui três unidades que, somadas, dão ao grupo o porte de grande
empresa. Localizada no interior do Rio Grande do Sul, com administração familiar,
atua na fabricação de componentes para o setor coureiro-calçadista. Seu quadro de
funcionários conta, atualmente, com aproximadamente 450 colaboradores, que
atuam em três turnos, 24 horas por dia.
O grupo apresenta uma grande diversidade de produtos, fabricados por
equipamentos de alta tecnologia, dentro de um elevado índice de qualidade,
qualidade esta que é certificada pela ISO 9001 e garantida por funcionários
altamente capacitados.
13
5.2 CARACTERIZAÇÕES DO SETOR DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
A manutenção desse grupo possui uma coordenação centralizada, que
responde por todas as unidades, e uma parte técnica, dividida de forma
descentralizada nas três unidades, buscando atender às necessidades com rapidez
e eficácia.
Cada unidade possui seus técnicos, porém, conforme a demanda de trabalho,
os técnicos são realocados, para darem suporte às outras unidades do grupo. Essa
rotatividade é organizada pela coordenação com o intuito de atender às grandes
demandas de serviço, necessitando o mínimo possível de terceiros, uma vez que a
subcontratação tem um custo muito elevado e nem sempre mantém a mesma
qualidade.
A manutenção do grupo é realizada por vinte eletromecânicos e dois
serralheiros que atuam nas manutenções corretivas, preventivas e preditivas durante
as vinte e quatro horas do dia, sempre tendo como foco a missão e a visão do setor
de manutenção:
a) Missão: satisfazer os clientes através da disponibilidade das funções dos
equipamentos e instalações de modo a atender a todos os processos de
produção com agilidade, confiabilidade, segurança, preservação do meio
ambiente e com custos adequados;
b) Visão: ser reconhecido pelos clientes e pela diretoria pela excelência dos
serviços prestados dentro do grupo até 2015, podendo expor em
seminários para órgãos diretamente relacionados, como o Sindicato das
Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico e Eletrônico
(SINDIMETAL) e a Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de
Ativos (ABRAMAN), como a manutenção foi o diferencial dentro do
planejamento estratégico.
5.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO GRUPO
O planejamento estratégico do grupo foi desenvolvido com base no
levantamento de informações das oportunidades e ameaças do ambiente externo e
dos pontos fortes e pontos fracos do ambiente interno, conforme métodos propostos
14
por Oliveira (2005). As informações utilizadas têm origem em análise de mercado,
pesquisas com clientes, fatores políticos, econômicos e sociais, e avaliações de
tecnologias e tendências.
A filosofia predominante na elaboração do planejamento do grupo a partir de
2012 está focada no diferencial de qualidade de seus produtos, prazos de entrega
reduzidos e com custo aceitável. Por décadas, o ponto forte da empresa foi oferecer
produtos com preços inferiores aos dos concorrentes, porém, com a entrada dos
produtos asiáticos, o ponto forte da empresa passou a ser um ponto fraco e foi
necessário alterar os rumos do planejamento estratégico. Percebe-se que as ações
que são exercidas devem ter como objetivo aumentar, cada vez mais, a satisfação
dos clientes e, para isso, a empresa procura mobilizar seus esforços.
5.4 PLANEJAMENTO TÁTICO DA MANUTENÇÃO
Definido o planejamento estratégico, é necessário definir o planejamento
tático setorial, e, assim como o estratégico, o tático também teve que sofrer
alterações.
Antes da mudança do planejamento estratégico, o foco do setor de
manutenção era trabalhar na redução de custos. Com essa filosofia, o custo de
manutenção era baixo, mas a indisponibilidade dos equipamentos por falhas de
manutenção era alta. Com a mudança, o setor de manutenção teve que inverter
essa lógica, sendo necessário aumentar os custos do setor para atingir uma baixa
indisponibilidade ― essa alteração foi exigida para garantir a entrega de mercadoria
aos clientes dentro dos prazos estabelecidos uma vez que o prazo e a qualidade
passaram a ser o diferencial da empresa.
Com as alterações, o setor de manutenção teve que controlar custos,
qualidade, durabilidade dos materiais adquiridos, prazo de entrega dos fornecedores
e qualificação dos colaboradores do setor. Pela dificuldade em estabelecer e,
principalmente, controlar os indicadores de eficiência do setor de manutenção, a
partir de 2014, com o objetivo de suprir essa necessidade, o setor começou a
implantar o Balanced Scorecard (BSC), utilizando como base o modelo Kaplan e
Norton (1997).
15
O BSC é uma ferramenta utilizada pelas organizações para difundir as
estratégias e definir e controlar indicadores de desempenho que servem como base
para o monitoramento dos resultados. O objetivo de sua implementação foi integrar
a estratégia da empresa com a avaliação do desempenho da unidade de
manutenção.
5.5 UTILIZAÇÃO DO BSC COMO UMA FERRAMENTA PARA A MANUTENÇÃO
A metodologia do BSC aplicada na manutenção permite a identificação das
estratégias que devem ser seguidas para auxiliar a empresa a alcançar seus
objetivos, expressar essas estratégias em objetivos específicos e definir um conjunto
de indicadores que permitam analisar se as ações tomadas pela manutenção estão
no rumo certo para alcançar os objetivos pré-estabelecidos e que medidas corretivas
devem ser implementadas caso seja necessário.
O BSC, na manutenção, parte do planejamento tático do setor ― que é
elaborado tendo como base o planejamento estratégico da empresa. A partir daí,
definem-se os objetivos e indicadores das perspectivas financeiras, do cliente, dos
processos internos e de aprendizagem e crescimento. A vantagem fundamental
desse método é considerar, simultaneamente, todas as perspectivas, identificando
as relações entre elas, estabelecendo uma cadeia causa-efeito, podendo, assim,
definir as iniciativas necessárias em cada perspectiva.
Sabendo como se relacionam os objetivos das diferentes perspectivas, os
resultados dos indicadores que se vão obtendo ao longo do tempo permitem avaliar
se é necessário efetuar ajustes nas ações tomadas para assegurar que se cumpram
as metas.
5.6 INDICADORES BSC DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
Aplicando a metodologia do BSC para o setor de manutenção, definiram-se, a
partir do planejamento tático, o foco, a abordagem do processo, as formas de
mensuração e os indicadores para as quatro perspectivas, de modo que o setor
contribua diretamente para atingir os objetivos definidos no planejamento estratégico
da empresa, conforme quadros a seguir.
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Quadro 1 – Perspectiva Financeira
Foco principal Abordagem de
processo Forma de
mensuração Indicadores
Aumento da Lucratividade
Gerenciamento dos gastos gerais de manutenção
Previsão orçamentária mensal de gastos
Comparação de previsão e resultado real
Gerenciamento dos gastos por setor
Previsão orçamentária mensal de gastos
Comparação com meses e anos anteriores
Gerenciamento de gastos por tipo de serviço ou insumo
Gastos com peças, lubrificantes e serviços terceirizados
Comparação com meses e anos anteriores
Gerenciamento dos gastos de energia
Previsão orçamentária mensal de gastos
Comparação com meses e anos anteriores
Fonte: elaborado pelo autor.
Quadro 2 – Perspectiva Clientes
Foco principal Abordagem de
processo Forma de
mensuração Indicadores
Aumento da Satisfação do Cliente
Qualidade/Satisfação Controle das manutenções corretivas
Disponibilidade por parte da manutenção
Prazo de atendimento Programação em dia Tempo de conclusão da Ordem de Serviço
Eficiência Controle da eficiência da manutenção
Reincidência de defeitos para o mesmo equipamento
Fonte: elaborado pelo autor.
Quadro 3 – Perspectiva Processos Internos
Foco principal Abordagem de
processo Forma de
mensuração Indicadores
Aumento da Produtividade
Metas setoriais Controle das horas trabalhadas
Horas efetivas da equipe de manutenção
Prevenção Programa de manutenção preventiva
Horas Corretiva X Preventiva
Insumos Processos de aquisição
Tempo médio decorrido entre a solicitação e a chegada da mercadoria
Fonte: elaborado pelo autor.
17
Quadro 4 – Perspectiva Aprimoramento e Aprendizado
Foco principal Abordagem de
processo Forma de
mensuração Indicadores
Aumento de Competitividade
Sugestões/Críticas Utilizar o conhecimento e crítica de todos
Melhorias por mês
Organização Utilização dos cinco sensos
Avaliação do 5S
Aprendizagem Cursos nas áreas pertinentes
Horas de treinamento
Fonte: elaborado pelo autor.
Para cada foco, foram elaborados indicadores de desempenho com metas e
ações estratégicas, todas elas com prazo definido para sua conclusão e também
para o cumprimento das metas e, consequentemente, para o alcance dos objetivos.
No setor de manutenção, o Balanced Scorecard ainda está em fase de
implantação, mas, segundo o seu gestor, já estão começando a sentir um melhor
controle dos objetivos definidos no planejamento estratégico. Antes, eles planejavam
e implantavam as ações definidas, mas, durante esse processo, às vezes, perdia-se
o foco de suas estratégias e de seus objetivos por não haver uma ferramenta que
monitorasse o planejamento estratégico e o tático de maneira tão clara quanto está
sendo feito com o BSC.
Com a implantação do BSC, já é possível mensurar uma redução de 10% nos
custos de serviços e insumos nos últimos três meses; no mesmo período, a equipe
de manutenção melhorou 5% na avaliação de 5S, atingindo a excelência nesse
quesito. Também foi possível diminuir o prazo de atendimento das ocorrências de
manutenção em cinco horas, conforme o software de manutenção.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como foco principal identificar métodos utilizados pelo setor
de manutenção de uma organização de grande porte para implantar e controlar o
planejamento estratégico. Para o seu desenvolvimento, utilizaram-se os
conhecimentos oriundos do referencial teórico pesquisado e do acompanhamento do
estudo de caso do setor de manutenção industrial, conforme o objetivo geral, isto é,
realizar uma análise da gestão estratégica e demonstrar como o planejamento
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estratégico pode ser implantado e controlado no setor de manutenção. Dessa forma,
os objetivos específicos foram atendidos da seguinte forma:
O primeiro objetivo específico, o de caracterizar a empresa na qual se
realizou o estudo de caso, foi atendido, trazendo ao artigo as características
relevantes sobre a empresa e o setor de manutenção. Apresentar a missão e a visão
do setor de manutenção industrial ― segundo objetivo específico ―, deu-se por
meio do estudo de caso apresentado no Capítulo 5. O terceiro e o quarto objetivos
específicos ― criar indicadores que visem o comprometimento dos setores de
suprimentos e recursos humanos ― também foram atendidos a partir do estudo de
caso, assim como o último objetivo específico, o de criar indicadores que estimulem
a equipe de manutenção a se comprometer com as metas do setor.
Analisando os métodos utilizados pelo setor de manutenção industrial para
formulação e controle do planejamento estratégico, foi observado que o setor está
implantando o Balanced Scorecard, que se destaca como uma ferramenta de gestão
eficaz para acompanhamento e medição dos resultados e alcance dos objetivos.
Com isso, também é respondida a questão-problema de como foi desenvolvido e
como é controlado o planejamento estratégico do setor de manutenção.
O objetivo geral deste trabalho mostra como um setor de uma empresa de
grande porte pode implantar e controlar o seu planejamento estratégico. Este estudo
tem o exemplo do setor de manutenção industrial que busca planejar e controlar o
seu futuro. O setor de manutenção optou, a partir deste ano, por implantar o BSC
com o objetivo de controlar as ações planejadas. Com a aplicação dessa ferramenta,
o setor está mudando a maneira de planejar, pois, além de obter um melhor controle
do andamento de suas ações estratégicas, os funcionários da manutenção têm mais
contato com o planejamento, ajudando nas decisões estratégicas do setor.
É importante salientar que ainda não é possível avaliar os resultados do
Balanced Scorecard em sua totalidade pelo fato deste ainda estar em fase de
implantação no setor de manutenção.
Vale destacar, no entanto, que esta pesquisa teve sucesso por conseguir
desenvolver um referencial teórico e associá-lo à realidade observada. Dessa forma,
os questionamentos levantados pelo autor foram respondidos e contribuíram para
agregar mais conhecimento, tanto para o pesquisador quanto para outros
acadêmicos que se interessarem em dar continuidade à pesquisa nessa área.
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CHANGING STRATEGY RESULTS:
a case study of the maintenance sector
Abstract: This article focuses on the analysis of the strategic management of industrial maintenance department of a large company in order to demonstrate the methods used by this organization to deploy and manage the strategic planning of the department. Increasingly, the industry is seeking maintenance management tools that can contribute to your growth so that it is seen as a strategic sector within organizations. Among these tools highlight the strategic planning, but only create plans is not enough, it is necessary to the execution and control of what was planned. To this end, this study used a qualitative research developed through case study in the maintenance sector in a company's metallurgical industry manufacturer of shoe components. It was found that the maintenance department develops its planning with the help of reports and indicators using the balanced scorecard as a management control tool, to transform data into information, and information into action.
Keywords: Industrial maintenance. Strategic planning. Balanced Scorecard.
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