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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
NITERÓI
DEZEMBRO / 2019
JULHO / 2017
ESTUDO DE CASO: IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE
CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS EM
EMPRESAS BRASILEIRAS
AUTOR: JOÃO PAULO ALFAIA PEIXOTO ROVETTA
ORIENTADOR: ANTÔNIO CARLOS MAGALHÃES
2
3
JOÃO PAULO ALFAIA PEIXOTO ROVETTA
ESTUDO DE CASO: IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE CENTRO DE
SERVIÇOS COMPARTILHADOS EM EMPRESAS BRASILEIRAS
Projeto final apresentado à
Universidade Federal Fluminense
como requisito parcial à obtenção do
título de Engenheira de Produção.
ORIENTADOR: ANTÔNIO CARLOS MAGALHÃES, DSc.
Niterói – RJ
2019
4
JOÃO PAULO ALFAIA PEIXOTO ROVETTA
ESTUDO DE CASO: IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE CENTRO DE
SERVIÇOS COMPARTILHADOS EM EMPRESAS BRASILEIRAS
Projeto final apresentado à
Universidade Federal Fluminense
como requisito parcial à obtenção do
título de Engenheira de Produção.
Banca Examinadora:
_______________________________________
Prof. Antônio Carlos Magalhães, DSc.
_______________________________________
Prof. Ricardo Bordeaux Rêgo, DSc.
_______________________________________
Prof. Fernando Toledo Ferraz, DSc.
Niterói – RJ
12/12/2019
5
AGRADECIMENTOS
Após finalizar este projeto, minha vontade de agradecer a diversas pessoas
se fez ainda mais maior.
A meus pais, Katia e Rogério, que sempre prezaram pelo meu estudo,
sempre apoiaram nas minhas escolhas e sempre estiveram ao meu lado para tudo.
Aos professores que participaram dessa caminhada para que eu me
tornasse um engenheiro e uma boa pessoa, profissional e pessoalmente, em
especial a meu professor orientador Antônio Carlos Magalhães e à banca
examinadora dos professores Ricardo Bordeaux e Fernando Ferraz.
Aos amigos da UFF, que entraram comigo na universidade e aos que
encontrei pelo caminho que com certeza foram os que fizeram com que pudesse
aproveitar ao máximo esse tempo de curso. Um agradecimento especial para Maria
Olivia Liñares Fonseca, que me motivou muito durante a escrita do Projeto Final.
Aos amigos de fora da UFF, pelo companheirismo de sempre. Um
agradecimento especial para Bruna Caroli, por toda a motivação essencial durante
a reta final.
E aos amigos e companheiros de trabalho da Visagio, que me ajudaram
muito na coleta de material e elaboração deste estudo de caso.
Muito obrigado!
6
RESUMO
O modelo de Centros de Serviços Compartilhados surgiu com o objetivo de
centralizar as atividades de apoio de companhias. Este estudo busca melhor
compreender como é dada a implantação do modelo e quantificar os ganhos obtidos
pelo mesmo, através do estudo de caso de quatro empresas brasileiras que
adotaram o modelo. Visa acompanhar toda a metodologia necessária para a
migração das atividades e principalmente detalhar quais foram as economias
geradas pela implantação. O modelo de Centro de Serviços Compartilhados mostra-
se, de acordo com os indicadores financeiros analisados, uma opção com retorno
absoluto positivo e taxas de retorno bastante acima das taxas mínimas de
atratividade analisadas, principalmente, por conta de reduções de custos de
pessoal.
Palavras-chave: Centros de Serviços Compartilhados, Atividades de Apoio,
Modelo de Negócio, Reduções de Custos.
7
ABSTRACT
The concept of Shared Services emerged with the objective of centralizing
the company’s support activities. This study aims to understand how the model
implantation is done and quantify its achieved gains, through a case study of four
Brazilian companies whom adopted it. In addition to going through all the
methodology needed for the migration, it specially aims to unravel the savings
generated by the implementation. The Shared Services business model performs,
based on the financial analysis done, an option with positive future returns and
internal rate return above hurdle rates, most of all, by headcount reduction savings.
Key words: Shared Services Center, Support Activities, Business Model,
Savings.
8
LISTA DE SIGLAS
ADM – Administrativo
CAM – Unidade de Negócio da Empresa 3
CE – Estado do Ceará
CRC – Central de Relacionamento com o Cliente
CSC – Centro de Serviços Compartilhados
DP – Departamento Pessoal
FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
Ger – Gerência
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
INPC –Índice Nacional de Preços ao Consumidor
IPCA – Índice de Preços ao Consumidor Amplo
KPIs – Key Performance Indicators (Indicadores-Chave)
MDO – Mão de obra
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
P&G – Planejamento e Gestão
RH – Recursos Humanos
RJ – Estado do Rio de Janeiro
Serv – Serviços
TI – Tecnologia da Informação
TIR – Taxa Interna de Retorno
VPL – Valor Presente Líquido
WACC – Weighted Average Cost of Capital (Custo Médio Ponderado de Capital)
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Redução de quadro de pessoal por setor da Empresa 1 ..................... 97
Tabela 2 - Redução de quadro de pessoal por setor da Empresa 3. .................. 101
Tabela 3 – Indicadores financeiros resultados da implementação do modelo de
CSCs. ........................................................................................................... 116
10
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Ano de implementação do modelo de CSC versus Quantidade de
empresas do Fortune 500 que adotaram o modelo de CSC. ......................... 19
Gráfico 2 - Representação dos principais motivos para implantação do modelo de
CSC................................................................................................................ 21
Gráfico 3 – Representação dos principais motivos para implantação do modelo de
CSC no Brasil. ................................................................................................ 22
Gráfico 4 – Segmentos de indústria de diferentes participantes da pesquisa global
de CSCs. ........................................................................................................ 25
Gráfico 5 – Faturamento anual, em US$, de diferentes participantes da pesquisa
global de CSCs. ............................................................................................. 26
Gráfico 6 – Representação dos impactos positivos de implementação de CSCs. 31
Gráfico 7 – Redução média de quadro de funcionários nos primeiros 12 meses de
implementação dos CSCs. ............................................................................. 32
Gráfico 8 – Tempo de retorno de investimentos após implementação de CSCs. . 32
Gráfico 9 – Representação do alcance de objetivos iniciais definidos no momento
de implantação de CSCs. ............................................................................... 33
Gráfico 10 – Representação do alcance de redução de custos definido no momento
de implantação de CSCs. ............................................................................... 34
Gráfico 11 – Resultados da pesquisa de critérios de decisão de projetos. ........... 38
Gráfico 12 – Investimentos de implementação nos anos de implementação do CSC
da Empresa 1. ................................................................................................ 87
Gráfico 13 – Investimentos de implementação nos anos de implementação do CSC
da Empresa 2. ................................................................................................ 89
Gráfico 14 – Investimentos de implementação nos anos de implementação do CSC
da Empresa 3. ................................................................................................ 92
Gráfico 15 – Investimentos de implementação nos anos de implementação do CSC
da Empresa 4. ................................................................................................ 94
Gráfico 16 – Comparativo entre custos com pessoal com e sem implementação do
CSC da Empresa 1. ....................................................................................... 96
11
Gráfico 17 – Investimentos/Despesas e Reduções de custo de pessoal da Empresa
1, em milhares, no tempo. .............................................................................. 97
Gráfico 18 – Comparativo entre custos com pessoal com e sem implementação do
CSC................................................................................................................ 98
Gráfico 19 – Investimentos/Despesas e Reduções de custo de pessoal no tempo.
....................................................................................................................... 99
Gráfico 20 – Comparativo entre custos com pessoal com e sem implementação do
CSC da Empresa 3. ..................................................................................... 100
Gráfico 21 – Investimentos/Despesas e Reduções de custo de pessoal da Empresa
3, em milhares, no tempo. ............................................................................ 100
Gráfico 22 – Comparativo entre custos com pessoal antes e depois de proposta de
mudança organizacional da Empresa 4. ...................................................... 102
Gráfico 23 – Investimentos/Despesas e Reduções de custo de pessoal da Empresa
4, em milhares, no tempo. ............................................................................ 102
12
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Representação da relação entre a unidade de negócio e uma unidade de
serviços compartilhados ................................................................................. 18
Figura 2 - Linha do tempo de adoção do modelo de CSC em empresas brasileiras.
....................................................................................................................... 19
Figura 3 - Representação de atividade de apoio em diferentes unidades de negócio
de uma empresa. ........................................................................................... 29
Figura 4 - Representação de atividade de apoio centralizadas no CSC, que
responde às unidades de negócio. ................................................................ 30
Figura 5 - Representação de criação de catálogo de serviços do Centro de Serviços
Compartilhados .............................................................................................. 36
Figura 6 - Representação de etapas para o cálculo de dimensionamento do Centro
de Serviços Compartilhados .......................................................................... 37
Figura 7 - Fórmula de cálculo do Valor Presente Líquido. .................................... 39
Figura 8 - Estrutura do estudo. .............................................................................. 41
Figura 9 – Tipos de pesquisa científica. ................................................................ 42
Figura 10 – Cronograma da fase inicial do projeto da Empresa 1. ........................ 46
Figura 11 – Cadeia de valor dos macroprocessos da Empresa 1. ........................ 48
Figura 12 – Cronograma geral do projeto da Empresa 2. ..................................... 48
Figura 13 – Cadeia de valor dos processos Gerir Pessoas da Empresa 2. .......... 49
Figura 14 – Cronograma geral do projeto da Empresa 3. ..................................... 50
Figura 15 – Cadeia de valor dos processos da área Contas a Pagar da Empresa 3.
....................................................................................................................... 51
Figura 16 – Cronograma geral do projeto da Empresa 4. ..................................... 52
Figura 17 – Cadeia de valor dos macroprocessos da Empresa 4. ........................ 53
Figura 18 – Estrutura organizacional inicial das atividades de suporte da Empresa
1. .................................................................................................................... 57
Figura 19 – Estrutura organizacional definida do Centro de Serviços Compartilhados
da Empresa 1. ................................................................................................ 57
13
Figura 20 – Readequação de cargos de supervisão no Centro de Serviços
Compartilhados da Empresa 1. ...................................................................... 59
Figura 21 – Estrutura organizacional inicial das atividades de suporte da Empresa
2. .................................................................................................................... 59
Figura 22 – Estrutura organizacional definida do Centro de Serviços Compartilhados
da Empresa 2. ................................................................................................ 60
Figura 23 – Estrutura organizacional inicial das atividades de suporte da Empresa
3. .................................................................................................................... 61
Figura 24 – Estrutura organizacional definida das atividades de suporte da Empresa
3. .................................................................................................................... 62
Figura 25 – Modelo de governança da Empresa 4. ............................................... 64
Figura 26 – Distribuição de colaboradores de acordo com modelo de governança da
Empresa 4. ..................................................................................................... 64
Figura 27 – Estrutura organizacional definida das atividades de suporte da Empresa
4. .................................................................................................................... 65
Figura 28 – Redução de FTEs por área da Empresa 4. ........................................ 66
Figura 29 – Peso dos critérios de seleção da localidade do CSC da Empresa 1. . 68
Figura 30 – Cidades consideradas como possível localidade do CSC da Empresa
1. .................................................................................................................... 69
Figura 31 – Ranking de possíveis localidades do CSC da Empresa 1. ................. 69
Figura 32 – Peso dos critérios de seleção da localidade do CSC da Empresa 2. . 70
Figura 33 – Cidades consideradas como possível localidade do CSC da Empresa
2. .................................................................................................................... 71
Figura 34 – Ranking de possíveis localidades do CSC da Empresa 2. ................. 71
Figura 35 – Peso dos critérios de seleção da localidade do CSC da Empresa 3. . 73
Figura 36 – Cidades consideradas como possível localidade do CSC da Empresa
3. .................................................................................................................... 74
Figura 37 – Ranking de possíveis localidades do CSC da Empresa 3. ................. 74
Figura 38 – Estratégia de implementação do Centro de Serviços Compartilhados em
duas localidades da Empresa 3. .................................................................... 75
Figura 39 – Peso dos critérios de seleção da localidade do CSC da Empresa 4. . 77
14
Figura 40 – Cidades consideradas como possível localidade do CSC da Empresa
4. .................................................................................................................... 78
Figura 41 – Ranking de possíveis localidades do CSC da Empresa 4. ................. 78
Figura 42 – Cronograma de implantação do CSC da Empresa 1. ........................ 79
Figura 43 – Cronograma de incorporações de unidades, por estado, para o CSC.
....................................................................................................................... 80
Figura 44 – Cronograma de implantação do CSC da Empresa 3. ........................ 82
Figura 45 – Cronograma geral atualizado do projeto da Empresa 4. .................... 84
Figura 46 – Fluxo de caixa da implementação de Centro de Serviços
Compartilhados da Empresa 1. .................................................................... 109
Figura 47 – Fluxo de caixa da implementação de Centro de Serviços
Compartilhados da Empresa 2. .................................................................... 111
Figura 48 – Fluxo de caixa da implementação de Centro de Serviços
Compartilhados da Empresa 3. .................................................................... 113
Figura 49 – Fluxo de caixa da implementação de Centro de Serviços
Compartilhados da Empresa 4. .................................................................... 115
15
SUMÁRIO
LISTA DE TABELAS ............................................................................................... 9
LISTA DE GRÁFICOS ........................................................................................... 10
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................. 12
1. INTRODUÇÃO ................................................................................. 17 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ....................................................... 17 1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ............................ 20 1.3 OBJETIVO DO TRABALHO ........................................................ 22 1.4 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO ................................................. 24 1.5 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO (OU JUSTIFICATIVA) ............ 24 1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO .................................................... 26
2. REVISÃO DA LITERATURA ............................................................ 28 2.1 CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS (CSCs) ............. 28 2.2 BENEFÍCIOS DE ADOÇÃO DO MODELO.................................. 31 2.3 A IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE CSCs ................................ 34 2.4 INDICADORES DE MENSURAÇÃO DE BENEFÍCIOS FINANCEIROS 37
3. METODOLOGIA .............................................................................. 40 3.1 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................... 40 3.2 COLETA E TRATAMENTO DE DADOS ..................................... 43
4. ESTUDO DE CASO ......................................................................... 44 4.1 AS EMPRESAS ........................................................................... 44 4.2 PROJETO DE ADOÇÃO DO MODELO ...................................... 45 4.3 ELABORAÇÃO DE ESTUDO DE VIABILIDADE ........................ 46 4.4 DEFINIÇÃO DO MODELO FUTURO ........................................... 53 4.5 DIMENSIONAMENTO DO CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS ............................................................................................ 56 4.6 ESCOLHA DA LOCALIZAÇÃO ................................................... 66 4.7 IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO ............................................... 79 4.8 INVESTIMENTOS REALIZADOS NA IMPLEMENTAÇÃO ......... 85 4.9 BENEFÍCIOS FINANCEIROS ...................................................... 95
4.9.1 BENEFÍCIOS POR REDUÇÃO DE PESSOAL ....................... 95 4.9.2 BENEFÍCIOS POR ADEQUAÇÃO DA GESTÃO .................. 103 4.9.3 OUTRAS REDUÇÕES DE DESPESAS ................................ 104
16
4.10 APRESENTAÇÃO DE INDICADORES FINANCEIROS ............ 107
5. CONCLUSÕES .............................................................................. 117
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................... 119
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 121
17
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Segundo Quinn, Cooke e Kris (2000), 25 a 30% dos custos de uma empresa
estão relacionados aos serviços de suporte. A partir desse cenário, muitas
companhias já estão migrando para modelos nos quais sejam possíveis ter maior
performance e menores custos. Dessa forma, se dá a necessidade de ter atividades
de apoio eficientes que consigam atender a toda organização, como setores
financeiros, fiscais, contábeis, de suprimentos, tecnologia da informação, recursos
humanos, departamento pessoal, atendimento ao cliente, entre outros. Quanto
maiores os gastos com serviços de suporte, que não agregam valor diretamente ao
cliente final, menor a margem da empresa e sua competitividade no mercado.
Visando, então, a competitividade no mercado, buscam-se mudanças no
modelo de negócios que permitam reduzir as despesas da empresa. Algumas
dessas alternativas podem ser mudanças na estrutura organizacional, terceirização
de serviços, automatização de processos, adoção de inteligência artificial, entre
outras. No âmbito de modelos de negócios, um dos mais conhecidos é a adoção de
Centro de Serviços Compartilhados (CSC). Segundo Matthew (2009, apud Cescon,
2013), a criação de centros executores dos serviços compartilhados e uma
decorrência da identificação de ineficiências provocadas pela duplicação de
estruturas organizacionais destinadas a executar individualmente atividades que
eram comuns às outras unidades organizacionais e a empresa como um todo.
O Centro de Serviços Compartilhados é uma estratégia colaborativa que
concentra atividades de suporte em uma nova unidade semiautônoma, com o
objetivo de aumento de eficiência, geração de valor, redução de custos e melhor
nível de serviço para clientes internos, no caso, áreas da própria companhia. O CSC
se fundamenta na otimização de pessoas, capital, tempo e quaisquer outros
recursos da empresa (BERGERON, 2003).
Ainda segundo o autor, a Unidade de Negócio, descrita na imagem abaixo
como Parent Corporation, fica responsável pelas atividades que geram valor para
18
seus clientes, descritas como Core Competency na imagem. Enquanto isso, a
Unidade de Serviços Compartilhados fica responsável pelas atividades de suporte,
descritas como Thin Management na imagem.
Figura 1 - Representação da relação entre a unidade de negócio e uma unidade de serviços compartilhados
Fonte: Bergeron (2003)
O gráfico abaixo mostra que em 2000, por volta de 50% das grandes
empresas que compunham o Fortune 500 - lista que reúne as quinhentas empresas
de maior receita no ano fiscal operantes nos Estados Unidos da América - já haviam
adotado o modelo de Centro de Serviços Compartilhados.
19
Gráfico 1 - Ano de implementação do modelo de CSC versus Quantidade de empresas do Fortune 500 que adotaram o modelo de CSC.
Fonte: Visagio
No Brasil, a implementação de Serviços Compartilhados tem sido uma
realidade desde o final dos anos 90. O número de empresas aderindo a esse
modelo tem aumentado na década atual, dado que o conceito começou a estar mais
em voga.
Figura 2 - Linha do tempo de adoção do modelo de CSC em empresas brasileiras.
Fonte: Instituto de Engenharia e Gestão (2015)
20
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
A criação de CSCs têm orientado a reestruturação de grandes empresas no
Brasil e no mundo e tem sido objeto de rápida disseminação e apropriação, com
marcante incremento na adoção desses conceitos pelas grandes empresas,
provocando mudanças funcionais relevantes nas organizações. Sua implantação e
expansão estão em destaque na estratégia de muitas empresas focando a redução
de custo através da eficiência (RAMOS, 2005).
Quinn, Cooke e Kris (2000) afirmam que os CSCs não são somente
sinônimos de redução de custos, pois, também fazem com que seja possível
alcançar a especialização da prestação de serviços, a escala de operações, a
experiência em processos e padronização de atividades e tarefas.
De acordo com pesquisa realizada em nível mundial pela consultoria
empresarial Deloitte (2007), conforme citado por Da Silva, Barreto, Filho, Da Hora
e Costa (2014), o objetivo da implementação dos CSCs não e também apenas a
busca pela eficiência, mas também a excelência operacional. Entre as principais
motivações estão:
• Padronizar processos e sistemas, centralizar informações;
• Diminuir custos operacionais através de economia de escala e
escopo;
• Permitir às demais áreas focar em suas atividades primárias;
• Possibilitar às organizações agilidade em fusões e aquisições;
• Melhorar o estabelecimento de controles e compliance.
Segundo uma pesquisa realizada pela consultoria empresarial TOTVS, feita
em 2015, na qual participaram 99 empresas que adotaram o modelo de CSC no
Brasil, foram listados os principais objetivos estratégicos para implantação do
modelo. Entre os objetivos que foram citados estão compliance, qualidade do
serviço prestado, geração de receita e suporte ao crescimento e principalmente,
redução/controle de custos.
21
Gráfico 2 - Representação dos principais motivos para implantação do modelo de CSC.
Fonte: Visagio
Para Affonso (2010), ao realizar uma síntese de vários autores da literatura,
acredita que as principais motivações para a adoção do modelo são:
• Economia de escala, padronização dos processos, eliminação de
redundâncias;
• Melhor nível de serviço entre as unidades de negócio, com o
objetivo de conceber melhoria na qualidade dos serviços;
• Melhor gestão dos custos, referentes a atividades de apoio;
• Liberação das unidades de negocio, para foco nas atividades
geradoras de valor da organização para os clientes.
No entanto, há pouco estudo no que diz respeito à quantificação dos
benefícios financeiros de fato conquistados pelas empresas com a criação de um
Centro de Serviços Compartilhados, em especial no Brasil.
De acordo com pesquisa feita pela consultoria empresarial do grupo do
Instituto de Engenharia e Gestão (2015), na qual não há divulgação do número de
empresas participantes, vê-se como razões importantes para implementação de um
CSC no Brasil, a proximidade com clientes e disponibilidade de mão de obra.
22
Gráfico 3 – Representação dos principais motivos para implantação do modelo de CSC no Brasil.
Fonte: Instituto de Engenharia e Gestão (2015).
Em face do exposto, este trabalho apresentará o estudo de viabilidade
técnica e econômica e a implementação de Centro de Serviços Compartilhados em
quatro empresas, de diferentes setores, que adotaram o modelo em diferentes
localizações, períodos, e conjunturas econômicas. Serão acompanhados desde o
estudo para determinar a aderência do modelo ao negócio da companhia, a
definição de áreas de apoio a serem centralizados, escolha da locação final, até a
migração de serviços de apoio designados para a unidade de serviços
compartilhados. Além disso, serão estudados os resultados financeiros trazidos
pela implantação, visando analisar quais foram os principais ganhos obtidos e as
decisões estratégicas que fizeram deste um caso de sucesso.
1.3 OBJETIVO DO TRABALHO
Este trabalho possui como objetivo estudar o processo de implementação do
modelo de Centro de Serviços Compartilhados, através do estudo de caso de quatro
23
diferentes empresas que adotaram o modelo. Com este estudo, pretende-se
também demonstrar quais foram os elementos de estratégia que nortearam a
decisão de adoção do modelo de Centro de Serviços Compartilhados, as principais
mudanças realizadas na estrutura organizacional, os principais investimentos e
despesas necessários para a implantação e, principalmente, como este
investimento foi retornado para a companhia através dos benefícios financeiros
trazidos pelo modelo.
O estudo de caso irá abordar empresas do setor de manufatura industrial,
energia elétrica, transportes rodoviário e hidroviário e infraestrutura de gestão
rodoviária.
Para que o objetivo do trabalho possa ser atingido, deve-se satisfazer:
a) Detalhar as informações da companhia para que haja maior
compreensão de como o modelo foi implementado;
b) Detalhar a metodologia de implementação do modelo, com
detalhamento do que englobava o estudo prévio de viabilidade
realizado;
c) Demonstrar como foi feita a definição do modelo futuro da companhia,
com a seleção de atividades a serem centralizadas na unidade de
apoio e o dimensionamento de pessoal para tal;
d) Detalhar a fase de escolha de locação da unidade de serviços
compartilhados, com os critérios utilizados para a seleção do local
mais adequado às necessidades companhia;
e) Demonstrar quais foram os principais investimentos necessários para
implementar o modelo;
f) Avaliar os principais benefícios financeiros trazidos pela
implementação do modelo e os indicadores financeiros relativos ao
projeto.
24
1.4 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO
O presente trabalho se delimita a estudar a implementação de Centros de
Serviços Compartilhados de quatro empresas de diferentes setores citados.
Ao estudar a metodologia utilizada na implementação do modelo no caso
estudado, não se pretende propor um modelo padrão para a implementação e
operação de Centros de Serviços Compartilhados em empresas, mas sim pretende-
se analisar os métodos utilizados e avaliar os elementos do mesmo que
contribuíram para o seu sucesso ou insucesso, servindo assim apenas como guia
e sugestão para implementações futuras similares.
Por questões de confidencialidade, não serão revelados os nomes das
empresas participantes do estudo, somente os setores em que se encontram, e a
ordem de grandeza dos números estará modificada, porém preservando
percentuais dos benefícios trazidos pelo modelo e do investimento realizado para
tal, de forma a demonstrar como o mesmo se pagou e trouxe retorno futuro para a
companhia.
Por fim, os benefícios da implantação levantados neste estudo foram, em
suma, os financeiros, que podem ser mais facialmente quantificados. Outros fatores
qualitativos, como a estrutura de cargos da empresa, adequação de gestão
eficiência de processos, apesar de abordados, não serão detalhados pela
dificuldade de quantificação das melhorias obtidas.
1.5 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO (OU JUSTIFICATIVA)
Do ponto de vista acadêmico, este trabalho justifica-se por apresentar a
implantação, do modelo de Centros de Serviços Compartilhados, em empresas de
diferentes setores, em diferentes momentos e conjunturas econômicas, sediadas
em diferentes locais do país e resultados provenientes dessa implantação, visto que
há pouco estudo sobre quantificação de ganhos financeiros advindos da
implementação de Centro de Serviços Compartilhados em empresas brasileiras.
25
Sob olhar do mercado, este trabalho apresenta implementação de um modelo
cujo principal objetivo é redução de custos, implicando em benefícios financeiros
para as empresas envolvidas no processo, além de melhorias em eficiência de
processos, adequação de gestão e mudanças em estrutura organizacional. Além
disso, de acordo com as figuras 2 e 3, que apresentam uma linha do tempo de
implantações do modelo de CSC mundial e nacionalmente, é visto que o modelo é
adaptável para empresas de diferentes segmentos de indústria, regiões de
operação, catálogos de processos e serviços internos, faixas de receita, quadros de
funcionários, entre diversas outras categorias.
É possível confirmar a afirmação acima pelo estudo previamente citado,
realizado pela consultoria empresarial Deloitte, feito em 2017.
Gráfico 4 – Segmentos de indústria de diferentes participantes da pesquisa global de CSCs.
Fonte: Deloitte (2017).
26
Gráfico 5 – Faturamento anual, em US$, de diferentes participantes da pesquisa global de CSCs.
Fonte: Deloitte (2017).
1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Este trabalho divide-se em seis capítulos. O primeiro capítulo representa as
considerações iniciais sobre o tema, expondo o que é o conceito de Centro de
Serviços Compartilhados e alguns dados de suas implementações no Brasil nos
últimos anos. Explica o porque das empresas começarem na busca de modelos
para se tornarem mais economicamente rentáveis, o principal motivo da adoção do
modelo de CSCs. É, então, definido o objetivo do estudo, que reúne estudos de
caso de estudos de viabilidade e implementação do modelo, com foco nas
estratégias adotadas durante a implementação e os benefícios financeiros
resultantes.
O capítulo 2 busca fundamentar as análises que seguirão através da
compreensão das análises já realizadas por outros estudantes e profissionais do
assunto. É dado um panorama do surgimento de Centros de Serviços
Compartilhados, seus principais conceitos e seus avanços no Brasil. Então, outros
estudos sobre o desenvolvimento do modelo no país são explicitados.
O capítulo 3 descreve a metodologia utilizada no estudo. Nele, é classificada
o tipo de pesquisa sendo realizada e definido o caminho a ser traçado pelo autor
para atingir os objetivos a que o estudo se propõe.
27
O capítulo 4 apresenta os estudos de caso acerca da implementação do
modelo nas empresas citadas, detalhando desde o estudo de viabilidade técnica e
econômica até o fim do planejamento da implementação do modelo. É demonstrado
o cronograma de implementação do modelo nas diferentes empresas,
dimensionamento dos CSCs, definição da localização, investimentos a serem
realizados e benefícios que serão alcançados.
O capítulo 5 apresenta algumas análises que se pode concluir acerca dos
estudos de caso apresentados, de acordo com as semelhanças entre empresas e
resultados obtidos. É importante sinalizar que as análises não são conclusivas para
serem generalizadas ao modelo de Centro de Serviços Compartilhados.
No último capítulo, são feitas as considerações finais acerca do estudo,
descrevendo o sucesso no alcance dos objetivos propostos e propostas de estudos
futuros complementares. Após, são listadas todas as referências bibliográficas
utilizadas neste estudo.
28
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS (CSCs)
De acordo com Quinn, Cooke e Kris (2000), citado por Ramos (2005), não
se sabe ao certo a origem dos Centros de Serviços Compartilhados. O primeiro
registro da uma estrutura que adotava características similares ao modelo foi em
1986, pela empresa General Electric e era conhecida como “Client Business
Service”.
Segundo Porter (1999), as atividades de uma empresa se enquadram em
nove categorias genéricas agrupadas em atividades primárias e atividades de
apoio. As atividades primárias são as que estão diretamente relacionadas com o
produto: logística de entrada de insumos e matérias-primas, operações, logística de
saída dos produtos, marketing, vendas e serviços pós-venda. São as atividades que
geram valor diretamente para o cliente. As atividades de apoio são o suporte
necessário a execução das atividades primárias: suprimentos, gestão de recursos
humanos, desenvolvimento de tecnologia, contabilidade, entre outras.
Ainda segundo o autor, o compartilhamento de atividades e um dos
conceitos adotados na estratégia corporativa que resulta em criação de valor para
o cliente. Para a obtenção de sucesso no uso desse conceito, e necessário o bom
entrosamento entre as unidades de negócio da organização.
No esquema abaixo, podemos visualizar a estrutura de uma empresa com
diversas unidades de negócios distintas, considerando as suas áreas de apoio.
29
Figura 3 - Representação de atividade de apoio em diferentes unidades de negócio de uma
empresa.
Fonte: Visagio
Segundo Bergeron (2003), em concordância com Porter, atividades de
apoio são imprescindíveis para operação de uma empresa, porém não criam
vantagem competitiva contra concorrentes do mercado. Além disso, empresas que
têm operação em diferentes regiões, passam por fusões e aquisições, buscam por
crescimento em escala ou aumento de nível de serviço, terão aumentos nos custos
operacionais e maior redundância em tarefas. Portanto, faz sentido a unificação de
atividades de apoio em uma unidade específica.
Ramos (2005) define a criação da unidade como a concentração de
recursos de múltiplas atividades de apoio em uma única área que se torna
provedora da atividade para toda a organização. Assim, percebe-se que o foco do
modelo está no compartilhamento das unidades de apoio, suprimindo as
duplicidades vistas na imagem acima.
O modelo de operação de um Centro de Serviços Compartilhados pode ser
visualizado no quadro abaixo.
Unidadedenegócio1
Atividadedeapoio1
Atividadedeapoio2
Atividadedeapoio3
Atividadedeapoio4
Unidadedenegócio2
Atividadedeapoio1
Atividadedeapoio2
Atividadedeapoio3
Atividadedeapoio4
Unidadedenegócio3
Atividadedeapoio1
Atividadedeapoio2
Atividadedeapoio3
Atividadedeapoio4
Unidadedenegócion
Atividadedeapoio1
Atividadedeapoio2
Atividadedeapoio3
Atividadedeapoio4
30
Figura 4 - Representação de atividade de apoio centralizadas no CSC, que responde às
unidades de negócio.
Fonte: Visagio
Segundo estudo da consultoria empresarial Arthur Andersen (2000), o
Centro de Serviços Compartilhados opera como uma unidade de negócio com
processos bem definidos, conhecimentos e suporte de serviços para uma ou mais
unidades de negócios da mesma empresa; possui seus próprios recursos; trabalha
com acordos contratuais na definição dos níveis de serviços prestados, segundo as
necessidades dos clientes que, por sua vez, ajudam a definir o escopo e o preço
dos serviços prestados por essa área, e tem total responsabilidade pelo
gerenciamento dos seus custos, qualidade e cumprimento do prazo na entrega dos
serviços aos clientes.
Desta forma, para o autor, pode-se chegar a conclusão que, ao centralizar
atividades de apoio no Centro de Serviços Compartilhados, as unidades de negócio
podem focalizar esforços para as atividades primárias, que são estratégicas e
geram valor diretamente para o cliente final.
Unidadedenegócio1
Atividadedeapoio1
Atividadedeapoio2
Atividadedeapoio3
Atividadedeapoio4
Unidadedenegócio2 Unidadedenegócio3 Unidadedenegócion
Outrasatividadesdeapoio
CentrodeServiçosCompartilhados
31
2.2 BENEFÍCIOS DE ADOÇÃO DO MODELO
Segundo estudo publicado pela Bain & Company (2004), os benefícios se
iniciam pela redução de custos, em função da eliminação de tarefas redundantes,
sistemas e pessoas relacionadas a funções que se tornam duplicadas, visando a
alcançar a padronização de processos e atividades, que se fossem efetuadas dentro
das unidades de negócios individualmente, muito provavelmente, não seria atingida.
Conforme visto também em outros estudos citados, o principal motivo e
portanto, maior expectativa de empresas ao adotarem o modelo de Centro de
Serviços Compartilhados, é a redução de custos.
De acordo com Womack e Jones (1998), um conceito implícito na filosofia
dos Centro de Serviços Compartilhados e o da mentalidade enxuta, dado que pode-
se utilizar menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos
espaço e, ao mesmo tempo, gerar mais valor para o cliente.
De acordo com pesquisa mais atualizada realizada pela consultoria
empresarial Deloitte, feita em 2017, com 333 participantes em nível mundial de 14
diferentes setores, é possível analisar que a redução de custos, cujo era o principal
objetivo para a implantação de CSCs, foi o principal impacto positivo após a
implantação. Outros fatores listados acima também aparecerem como grandes
promotores dos impactos significativos.
Gráfico 6 – Representação dos impactos positivos de implementação de CSCs.
Fonte: Deloitte (2017).
32
Segundo a mesma pesquisa, A redução média do quadro de funcionários foi
de 15% para todos os participantes ao longo dos primeiros 12 meses após
operacionalização integral. Neste estudo de caso, irá se analisar como as empresas
em questão se encaixam em relação a média de redução de pessoal.
Gráfico 7 – Redução média de quadro de funcionários nos primeiros 12 meses de implementação dos CSCs.
Fonte: Deloitte (2017).
O período de retorno mais comum para os Centros de Serviços
Compartilhados foi de 1 a 2 anos após a implementação, recebendo 38% do total
de respostas. Neste estudo de caso, irá se analisar como as empresas em questão
se encaixam em relação ao período médio de retorno em relação ao investimentos
e despesas operacionais.
Gráfico 8 – Tempo de retorno de investimentos após implementação de CSCs.
Fonte: Deloitte (2017).
33
Segundo pesquisa realizada pela consultoria empresarial
PriceWaterhouseCoopers (PwC), feita em 2017, com 75 participantes em nível
mundial, ao implantar o modelo de CSC, a maioria das organizações também
considera como objetivo inicial mais importante a redução de custos, seguida da
melhoria da qualidade e do aumento da transparência. Fatores menos importantes
são a redução de prazos ou a criação de uma estrutura de governança forte. É
possível então, dizer que a maioria das empresas participantes tiveram pelo menos
a realização parcial de seus objetivos iniciais.
Gráfico 9 – Representação do alcance de objetivos iniciais definidos no momento de implantação de CSCs.
Fonte: PriceWaterhouseCoopers (2017).
Ainda citando o mesmo estudo, a agregação e a transferência de processos
para o modelo de Centro de Serviços Compartilhados tem por objetivo reduzir
custos de forma significativa. 70% das empresas participantes esperava
inicialmente uma economia maior que 20%, o que foi alcançado por 95% delas.
34
Gráfico 10 – Representação do alcance de redução de custos definido no momento de implantação de CSCs.
Fonte: PriceWaterhouseCoopers (2017).
2.3 A IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE CSCs
São diversas as tarefas a serem realizadas para a implementação de um
CSC. Ao observar os projetos de implantação realizados pela consultoria
empresarial Visagio, responsável pela implementação de mais de 35 unidades
centralizadas no Brasil desde 2005, pode-se perceber uma padronização da divisão
do projeto em quatro fases distintas: o estudo de viabilidade técnica e econômica
do CSC (não sempre necessária), diagnóstico de processos, o desenho do modelo
futuro e estratégia de implantação. Abaixo, descreve-se de forma resumida as
atividades presentes em cada etapa do projeto.
Estudo de viabilidade técnica e econômica:
• Mapeamento e análise de processos e benchmarking com outros
CSCs;
• Mensuração de ganhos preliminares e priorização de processos
candidatos;
• Definição de estrutura organizacional e responsabilidades;
35
• Análise da localização do Centro de Serviços Compartilhados;
• Estruturação de benefícios financeiros;
• Detalhamento do plano de implementação.
Diagnóstico dos Processos:
• Mapeamento dos processos atuais da organização
• Levantamento dos atuais gargalos nos processos
• Diagnóstico das produtividades dos processos e comparação com
referências internas e de mercado
Desenho de Modelo Futuro:
• Definição de processos a serem centralizados;
• Desenho de processos futuros otimizados;
• Definição de colaboradores necessários e estrutura de cargos da
unidade;
• Definição de estratégia de localização;
• Quantificação dos ganhos de centralização;
• Análise do potencial de centralização.
Estratégia de implementação:
• Definição da estratégia de transição de atividades;
• Elaboração de plano de implementação com suas ondas.
Durante o estudo da implementação, busca-se definir a estratégia de
centralização mais adequada para a organização. A definição das atividades a
serem centralizadas depende de fatores específicos da companhia, como a
abrangência do processo pelas empresas do grupo (se é uma atividade local ou que
abrange toda a companhia), se a sua centralização traz ganhos financeiros (com,
por exemplo, redução de pessoal por ganho de escala) e a facilidade de sua
implementação no modelo centralizado. Abaixo, podemos ver um fluxo que resume
36
um processo de seleção e priorização de atividades a serem centralizadas na
implantação de um CSC.
Figura 5 - Representação de criação de catálogo de serviços do Centro de Serviços
Compartilhados
Fonte: Visagio
A escolha das atividades centralizadas possui impacto direto sobre os
benefícios financeiros atingidos pelo modelo, uma vez que define a possível
redução de pessoal dada pela centralização, um dos maiores benefícios financeiros
defendidos. Com a centralização de atividades que possuam maior ganho de
escala, menor é a necessidade de pessoal na nova unidade centralizada e maior a
redução de despesas da empresa em questão.
Após a definição de quais atividades serão centralizadas, é necessário
realizar o dimensionamento do Centro de Serviços Compartilhados, visto que, de
acordo com estudos citados, os maiores benefícios financeiros alcançados são por
parte de redução de pessoal. Abaixo, podemos ver o fluxo que resume as etapas
para realização do dimensionamento. A partir do resultado do dimensionamento, já
é possível calcular os benefícios financeiros referentes ao custo de pessoal e
adequação de gestão.
37
Figura 6 - Representação de etapas para o cálculo de dimensionamento do Centro de
Serviços Compartilhados
Fonte: Visagio
Sob o ponto de vista financeiro, a escolha da melhor localização para
implementar as operações do Centro de Serviços Compartilhados da empresa
também é extremamente estratégica, dado que impulsiona os custos de
implementação do modelo e até mesmo os custos fixos de operação após a
operacionalização integral do modelo. A partir da definição da localização, alguns
fatores costumam ser levados em consideração em projetos implantados pela
consultoria em questão:
• Custo de pessoal na região;
• Disponibilidade de mão-de-obra na região;
• Possibilidade de realocação de pessoal (reaproveitamento de pessoal
e redução de custos de demissão);
• Custo de aluguel e/ou compra de m² na região;
• Disponibilidade de infraestrutura (Existência de infraestrutura
disponível e investimentos necessários);
• Facilidade de acesso;
• Proximidade da operação.
2.4 INDICADORES DE MENSURAÇÃO DE BENEFÍCIOS FINANCEIROS
O processo de tomada de decisão de implementação do modelo de Centro
de Serviços Compartilhados envolve a avaliação de indicadores financeiros. A
construção de um modelo de fluxo de caixa do projeto envolve a utilização de
indicadores tradicionais de análise, como Valor Presente Líquido, Taxa Mínima de
38
Atratividade, Taxa Interna de Retorno e Payback, que foram os escolhidos para os
exemplos deste estudo de caso.
Segundo estudo realizado por Graham e Harvey (2001), de pesquisa com
392 CFOs dos Estados Unidos da América e do Canadá, observa-se que os quatro
indicadores citados acima são os mais utilizados como critérios de avaliação de
projetos. A ordem de critérios de decisão se dá por: Taxa Interna de Retorno, Valor
Presente Líquido, Taxa Mínima de Atratividade e Payback.
Gráfico 11 – Resultados da pesquisa de critérios de decisão de projetos.
Fonte: Graham e Harvey (2017).
De acordo com Damodaran (2019), o Valor Presente Líquido é
representado pela soma de todos valores presentes dos fluxos de caixas de um
projeto em questão, incluindo investimentos iniciais. Esses fluxos de caixas são
descontados por uma taxa, geralmente o custo de capital, ou custo de capital
próprio, no caso dos exemplos deste estudo de caso, visto que os acionistas são os
responsáveis pela tomada de decisão do projeto de implementação do modelo de
Centro de Serviços Compartilhados. Espera-se que o projeto cubra os investimentos
realizados e tenha uma remuneração mínima que é determinada pelo tomador de
decisão.
Segundo Gallo (2014), empresas utilizam o VPL para auxílio em tomada de
decisão de realização de projetos pois ele transforma fluxos de caixa futuros em
39
valores presentes, na moeda em questão. Pode-se observar abaixo a fórmula de
cálculo do VPL. No numerador, tem-se o somatório dos fluxos de caixa no período
analisado enquanto no denominador, a taxa de desconto, elevada pelo número de
período avaliados. Neste estudo de caso, os períodos serão analisados em anos.
Figura 7 - Fórmula de cálculo do Valor Presente Líquido.
Fonte: Harvard Business Review (2014)
Outro indicador financeiro auxiliador de decisões de realizações de projetos
é a Taxa Interna de Retorno. Segundo o mesmo estudo de Damodaran, é a taxa de
desconto que faz com que o VPL se torne zero. É, então, a taxa de retorno do
projeto, baseada nos fluxos de caixa posteriores. Segundo Gallo (2016), é
comumente utilizada em conjunto com o VPL como critérios de decisão. Faz sentido
que seja utilizada em conjunto com outro indicador, pois como sua unidade de
medida é percentual, não representa ordens de grandeza. Em tomadas de decisões
simples, caso a TIR seja maior do que a taxa mínima de atratividade, deve-se
realizar o projeto em questão.
A taxa mínima de atratividade é a taxa de desconto que representa o
mínimo de ganho financeiro para os acionistas e investidores do projeto em questão.
Pode ser o custo de capital ou custo de capital próprio acrescido de um valor, por
exemplo. Neste estudo de caso, pode ser apresentado como Ke – Custo de Capital
Próprio ou como WACC – Custo Médio Ponderado de Capital.
Segundo Gallo (2016), o indicador financeiro payback é um método de mais
comum de apresentação de retorno dos investimentos a serem realizados, em
períodos de tempo. Ele demonstra em quantos períodos de tempo se tem até que
os fluxos de caixa do projeto se equalizem aos investimentos iniciais. Esse indicador
não demonstra o quanto se pode ter de retorno em relação aos investimentos
realizados.
40
O indicador financeiro payback utilizado neste estudo de caso é o payback
descontado. Ele leva em consideração a taxa de desconto, a mesma utilizada no
VPL, nos fluxos de caixa.
3. METODOLOGIA
3.1 ESTRUTURA DO TRABALHO
No primeiro capítulo deste projeto final viu-se que seu objetivo é a
demonstração de resultados financeiros benéficos para empresas, após a adoção
do modelo de Centro de Serviços Compartilhados. Para isso, serão apresentados
estudos de casos de empresas selecionadas, demonstrando as etapas de adoção
do modelo, para entendimento tanto do modelo de atuação quanto os benefícios
financeiros que podem ser alcançados.
No segundo capítulo, foi escrita revisão teórica para fundamentação do
estudo, detalhando melhor o conceito de Centro de Serviços Compartilhados, seus
benefícios e modo de implementação de acordo com estudos de consultorias
empresariais, além de possibilidades de medição dos resultados financeiros
obtidos.
Neste capítulo, será descrito o método utilizado durante a pesquisa do
trabalho. Segundo Teixeira et. al (2009), o método consiste de um conjunto de
processos ou operações ordenadamente dispostos para melhor investigar,
diagnosticar e compreender uma situação. Assim sendo, com o objetivo de melhor
expor a sequência de passos adotada pelo autor no trabalho, foi elaborado o
fluxograma abaixo.
41
Figura 8 - Estrutura do estudo.
Fonte: Autoria própria (2019).
Segundo Yin (2001), questões do tipo “como”, por preverem explanação,
direcionam ao uso de estudos de casos, pesquisas históricas ou experimentos como
estratégias de pesquisa. Como este trabalho tem o objetivo de demonstrar a
implementação do modelo de Centro de Serviços Compartilhados, se configura
como um estudo de caso.
Minayo (1993) afirma que a pesquisa é a atividade primária das ciências na
sua indagação e descoberta da realidade. Seria, assim, uma atitude e prática teórica
de constante busca que define um processo intrinsicamente inacabado e
permanente. Já Ciribelli (2003), define pesquisa, em seu sentido amplo, como todo
trabalho de investigação para esclarecer algum fato, seja ele desconhecido ou
pouco conhecido. No sentido restrito, o autor define pesquisa como o processo de
investigar uma situação-problema com a finalidade de ampliar os conhecimentos
humanos sobre o tema, desenvolvendo assim novas teorias e princípios.
42
De acordo com Prodanov e Freitas (2013), as pesquisas podem possuir
diversas classificações de acordo com sua natureza; seus objetivos; seus
procedimentos técnicos; e sua forma de abordagem do problema. Todas as
subclassificações feitas pelos autores estão representadas na figura abaixo.
Figura 9 – Tipos de pesquisa científica.
Fonte: Prodanov e Freitas (2013).
Com relação à sua natureza, é uma pesquisa aplicada, pois possui como
objetivo gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de
problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais.
Em relação aos seus objetivos, é uma pesquisa exploratória, dado que se
encontra na fase preliminar e possui como objetivo proporcionar maiores
conhecimentos sobre um assunto, possibilitando sua definição e delineamento,
além da construção de hipóteses acerca do mesmo. Geralmente, envolve
levantamento bibliográfico e análise de exemplos.
Quanto aos procedimentos técnicos, ou seja, a maneira pela qual obtemos
os dados necessários para elaboração, é uma pesquisa bibliográfica, pois foi
elaborada a partir material já publicado, como livros, artigos científicos,
43
dissertações, internet, etc. Ao mesmo tempo, é um estudo de caso, dado que após
o levantamento dos dados, foi estudada exaustivamente o objeto da implantação do
modelo.
Em relação à forma de abordagem do problema, a pesquisa é ambamente
quantitativa e qualitativa, pois considera que tudo pode ser quantificável, traduzindo
em números as opiniões e informações para então classifica-las e analisá-las ao
mesmo tempo que considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o
sujeito, ou seja, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade
do sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos
e da atribuição de significados são básicas nesse tipo de pesquisa. Por ter caráter
quantitativa, requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas (porcentagens,
média, moda, correlação, regressão etc.)
3.2 COLETA E TRATAMENTO DE DADOS
Para a realização do estudo, os dados e informações foram coletados
através de pesquisa na literatura e análise documental com o objetivo de obter
maiores informações sobre o caso em questão.
Com o objetivo de obter maior conhecimento sobre as boas práticas de
implementação do modelo de Centro de Serviços Compartilhados já registradas em
literatura, assim como obtenção de conhecimentos sobre os benefícios alcançados
por outras empresas que adotaram o modelo, foi utilizada a pesquisa na literatura,
vista na revisão bibliográfica do estudo.
A fim de obter maior detalhes acerca das técnicas aplicadas na implantação,
além de maiores detalhes acerca de todo o caso, foram analisados os relatórios
técnicos gerados durante e após a centralização. Estes documentos contam toda a
trajetória de implantação, além de apresentar análises qualitativas e quantitativas
dos resultados obtidos, sendo fundamentais para as análises realizadas neste
estudo.
No caso de pesquisas qualitativas, o ambiente é a fonte dos dados, cabendo
ao autor da pesquisa o trabalho de campo na identificação dessas informações. Na
44
parte qualitativa deste estudo, busca-se compreender todos os processos
necessários na implantação do caso e seu encadeamento, com dados descritivos.
Assim, em seu princípio, o trabalho tem como objetivo entender e descrever
a realidade do caso em questão e das obras estudadas, passando por todos os
percalços da implementação, que fazem o estudo de caso.
Ao final do estudo qualitativo, é realizada também uma análise quantitativa
dos ganhos obtidos com o modelo, a fim de quantificar os benefícios absorvidos
pela empresa em questão. Dessa forma, será possível para os leitores, futuramente,
ter maior compreensão da amplitude dos benefícios proporcionados por um Centro
de Serviços Compartilhados.
4. ESTUDO DE CASO
4.1 AS EMPRESAS
Neste projeto final, foram estudadas quatro empresas, de diferentes portes,
segmentos de atuação e localizações. Por questões de confidencialidade, os nomes
das empresas não puderam ser divulgados. Portanto, iremos referenciá-las, neste
estudo, com um sufixo numérico.
A Empresa 1 é um grupo que atua no ramo de manufatura industrial, com
um portfólio de produtos restrito e específico. Está presente no país inteiro,
distribuído por 19 unidades de negócio e é controlada por uma holding responsável
pela América Latina, que é controlada por uma matriz mundial. No âmbito nacional,
possui 3.600 colaboradores.
A Empresa 2 é um grupo detentor de 10 empresas no ramo terrestre e
hidroviário, atuando com o transporte de passageiros e o transporte logístico de
encomendas através da sua frota. Sua presença se estende por seis estados
brasileiros, sendo eles: Rio de Janeiro, Minas Gerais, São Paulo, Paraná, Santa
Catarina e Rio Grande do Sul. No âmbito nacional, possui mais de 8 mil
colaboradores, distribuídos por todas as empresas do grupo.
45
A Empresa 3 é um grupo que atua no setor de energia elétrica, detentor de
4 empresas com presença nos estados do Rio de Janeiro, Fortaleza, Goiás e Rio
Grande do Sul. A empresa é controlada por uma holding internacional, uma das
maiores empresas de energia elétrica do mundo. No âmbito nacional, a empresa
conta com um portfólio de 17 milhões de clientes, suportado por 19 mil
colaboradores diretos e indiretos.
A Empresa 4 é um dos maiores grupos de infraestrutura logística integrada
com atuação em seis diferentes estados no país. Possui cerca de 6 mil
colaboradores. É integrante de uma holding que possui 3 empresas. Desse grupo,
é responsável por concessões e atendimento a Unidades de Negócios.
4.2 PROJETO DE ADOÇÃO DO MODELO
Para implementação do modelo de Centro de Serviços Compartilhados, o
primeiro passo dado para a implementação do modelo foi a contratação de uma
consultoria, com experiência no desenvolvimento de Centros de Serviços
Compartilhados, que realizou um estudo de viabilidade financeira e operacional
para auxílio à decisão de implementação, desenhou o modelo futuro da operação e
realizou a quantificação de benefícios com a adoção do modelo.
Ao iniciar os projetos, a consultoria realizou um diagnóstico geral,
mapeando os processos existentes, a quantidade de colaboradores designados a
cada um desses processos, todos os custos atuais da unidade de negócio,
realizando comparações com as unidades de negócios internas e empresas
referências no mercado e desenhando a ideia de modelo futuro da operação, com
a definição dos processos a serem centralizados, quantos colaboradores serão
necessários, quais investimentos serão realizados e quais custos puderam ser
reduzidos. Essa primeira etapa do projeto é chamada de estudo de viabilidade
financeira e operacional.
A partir de um cenário positivo determinado pelo estudo de viabilidade,
inicia-se a fase de implementação, com a transição do catálogo de serviços que
antes eram atendidos nas unidades de negócio para a unidade de Centro de
46
Serviços Compartilhados, transição dos colaboradores previamente definidos, além
de desligamentos e contratações de novos, e já na localização definida.
4.3 ELABORAÇÃO DE ESTUDO DE VIABILIDADE
Empresa 1
A fase inicial do projeto, referente ao estudo de viabilidade, tem como
objetivo obter maior compreensão da situação da companhia. Para tal, o primeiro
passo foi realizar o diagnóstico dos processos existentes na companhia. É possível
visualizar com maiores detalhes no cronograma a seguir.
Figura 10 – Cronograma da fase inicial do projeto da Empresa 1.
Fonte: Autoria própria (2019).
A partir das atividades realizadas, as principais em
tregas desta etapa para o cliente foram:
• Relação dos processos com viabilidade técnica e econômica para o
CSC;
• Relação dos colaboradores envolvidos com os processos de suporte;
• Retorno financeiro do projeto;
47
• Investimentos necessários a serem realizados;
• Dimensionamento das equipes do CSC;
• Definição da localização do CSC.
Foram realizadas entrevistas com todos os responsáveis pelas frentes de
trabalho envolvidas no processo, visando compreender o fluxo das atividades em
cada unidade de negócio. Tal passo foi fundamental para a compreensão das
necessidades das unidades a serem absorvidas pelo CSC.
O mapeamento englobou a entrevista de mais de 132 colaboradores, de 15
unidades do grupo. Da mesma forma, todas as unidades foram acionadas em busca
de informações adicionais. No total, 39 unidades, 371 colaboradores foram
mapeados. 46 processos foram desenhados e validados.
Após as entrevistas com colaboradores, geraram-se os materiais que
serviram de base para as análises futuras, como a cadeia de valor dos processos
da empresa. Essa ferramenta visa demonstrar todas as atividades realizadas na
empresa, como estão conectadas, e quais estão gerando impacto direto no cliente,
ou seja, o que o cliente enxerga como valor gerado pela empresa e quais atividades
as servem de suporte.
Abaixo é possível visualizar a cadeia de valor geral da Empresa 1.
48
Figura 11 – Cadeia de valor dos macroprocessos da Empresa 1.
Fonte: Autoria própria (2019).
Cada processo da cadeia de valor foi detalhado, permitindo o entendimento
geral do funcionamento da empresa e definição de quais processos seriam
disponibilizados no catálogo de serviços da unidade de Centro de Serviços
Compartilhados.
Empresa 2
A fase inicial do projeto, referente ao estudo de viabilidade, tem como
objetivo obter maior compreensão da situação da companhia. Para tal, o primeiro
passo foi realizar o diagnóstico dos processos existentes na companhia. É possível
visualizar com maiores detalhes no cronograma a seguir. Nesse projeto, essa fase
inicial foi nomeada como Estudo e Planejamento.
Figura 12 – Cronograma geral do projeto da Empresa 2.
Fonte: Autoria própria (2019).
A partir das atividades realizadas, as principais entregas desta etapa foram
idênticas as da Empresa 1.
Foram realizadas entrevistas com todos os responsáveis pelas frentes de
trabalho envolvidas no processo, visando compreender o fluxo das atividades em
cada unidade de negócio. Tal passo foi fundamental para a compreensão das
necessidades das unidades a serem absorvidas pelo CSC.
49
O mapeamento englobou a entrevista de mais de 127 colaboradores, das 9
unidades do grupo. 86 processos foram desenhados e validados, que estavam
divididos em 10 macroprocessos.
Após as entrevistas com colaboradores, geraram-se os materiais que
serviram de base para as análises futuras, como a cadeia de valor dos processos
da empresa. Essa ferramenta visa demonstrar todas as atividades realizadas na
empresa, como estão conectadas, e quais estão gerando impacto direto no cliente,
ou seja, o que o cliente enxerga como valor gerado pela empresa e quais atividades
as servem de suporte. Assim, a cadeia de valor de Gestão de Pessoas, por exemplo,
pode envolver desde o recrutamento de um colaborador, até sua admissão,
treinamento, promoção e mesmo posterior demissão ao fim de seu tempo na
empresa.
Abaixo, podemos observar a cadeia de valor do processo “Gerir Pessoas”
da empresa, com suas atividades, que fizeram parte do mapeamento e diagnóstico
de processos para a centralização de processos.
Figura 13 – Cadeia de valor dos processos Gerir Pessoas da Empresa 2.
Fonte: Autoria própria (2019).
Cada processo da cadeia de valor foi detalhado, permitindo o entendimento
geral do funcionamento da empresa e definição de quais processos seriam
50
disponibilizados no catálogo de serviços da unidade de Centro de Serviços
Compartilhados.
Empresa 3
A fase inicial do projeto, referente ao estudo de viabilidade, tem como
objetivo obter maior compreensão da situação da companhia. Para tal, o primeiro
passo foi realizar o diagnóstico dos processos existentes na companhia. É possível
visualizar com maiores detalhes no cronograma a seguir. Nesse projeto, essa fase
inicial foi nomeada como Diagnóstico de Processos e Análise de Viabilidade.
Figura 14 – Cronograma geral do projeto da Empresa 3.
Fonte: Autoria própria (2019).
As atividades realizadas nesta etapa foram:
• Mapeamento e diagnóstico de processos;
• Definição dos processos candidatos para o CSC;
• Avaliação da estrutura formal de operação do CSC (Empresa
Independente X Unidade Interna);
• Dimensionamento das equipes do CSC;
• Definição da localização do CSC.
Foram realizadas entrevistas com todos os responsáveis pelas frentes de
trabalho envolvidas no processo, visando compreender o fluxo das atividades em
cada unidade de negócio. Tal passo foi fundamental para a compreensão das
necessidades das unidades a serem absorvidas pelo CSC.
51
O mapeamento englobou a entrevista de mais de 157 colaboradores, de
todas as 6 empresas do grupo. 41 processos foram desenhados e validados.
Após as entrevistas com colaboradores, geraram-se os materiais que
serviram de base para as análises futuras, como a cadeia de valor dos processos
da empresa. Essa ferramenta visa demonstrar todas as atividades realizadas na
empresa, como estão conectadas, e quais estão gerando impacto direto no cliente,
ou seja, o que o cliente enxerga como valor gerado pela empresa e quais atividades
as servem de suporte.
Abaixo, podemos observar a cadeia de valor dos processos da área Contas
a Pagar da empresa, com suas atividades, que fizeram parte do mapeamento e
diagnóstico de processos para a centralização de processos.
Figura 15 – Cadeia de valor dos processos da área Contas a Pagar da Empresa 3.
Fonte: Autoria própria (2019).
Cada processo da cadeia de valor foi detalhado, permitindo o entendimento
geral do funcionamento da empresa e definição de quais processos seriam
52
disponibilizados no catálogo de serviços da unidade de Centro de Serviços
Compartilhados.
Empresa 4
A fase inicial do projeto, diferentemente dos casos das outras três empresas
citadas acima, refere-se à preparação para migração de atividades para o Centro
de Serviços Compartilhados. Não foi realizado o estudo de viabilidade por conta da
existência prévia de um Centro de Serviços Compartilhados. A proposta principal
do projeto era deixar mais clara as relações do Centro Corporativo, do Centros de
Serviços e das Unidades de Negócio, de acordo com os papéis e responsabilidades.
Para tal, o primeiro passo, já foi a preparação para a migração.
Figura 16 – Cronograma geral do projeto da Empresa 4.
Fonte: Autoria própria (2019).
As atividades realizadas nesta etapa foram:
• Alinhamento organizacional com Conselho e Sócios;
• Avaliação e Definição/Contratação das Liderança da Nova Estrutura;
• Alocação da Equipe de Planejamento e Gestão;
• Planejamento Inicial de Processos;
• Adequação de Instalações.
Foram realizadas entrevistas com todos os responsáveis pelas frentes de
trabalho envolvidas no processo, visando compreender o fluxo das atividades em
cada unidade de negócio. Tal passo foi fundamental para a compreensão das
53
necessidades das unidades a serem absorvidas pelo CSC. O mapeamento
englobou todas as 3 unidades com 610 que realizavam atividades para os
processos. 9 macroprocessos foram desenhados e validados.
Após as entrevistas com colaboradores, geraram-se os materiais que
serviram de base para as análises futuras, como a cadeia de valor dos processos
da empresa. Essa ferramenta visa demonstrar todas as atividades realizadas na
empresa, como estão conectadas, e quais estão gerando impacto direto no cliente,
ou seja, o que o cliente enxerga como valor gerado pela empresa e quais atividades
as servem de suporte.
Abaixo é possível visualizar a cadeia de valor geral da Empresa 4.
Figura 17 – Cadeia de valor dos macroprocessos da Empresa 4.
Fonte: Autoria própria (2019).
4.4 DEFINIÇÃO DO MODELO FUTURO
Durante o estudo da implementação, busca-se definir a estratégia de
centralização mais adequada para a organização. A definição das atividades a
serem centralizadas depende de fatores específicos da companhia, como a
54
abrangência do processo pelas empresas do grupo (se é uma atividade local ou que
abrange toda a companhia), se a sua centralização traz ganhos financeiros (com,
por exemplo, redução de pessoal por ganho de escala) e a facilidade de sua
implementação no modelo centralizado.
Empresa 1
De acordo com o método detalhado no referencial teórico, foram definidos
dez macroprocessos a serem centralizados pela estrutura do CSC no primeiro
momento, visto que promovem maiores ganhos de escala e centralização. São eles:
• Cadastro de Nota fiscal de Fornecedor e Terceiro para Pagamentos;
• Contas a Pagar;
• Emissão de Notas Fiscais e Boletos de Prestação de Serviços;
• Contas a Receber e Cobrança;
• Apuração / Retenção de Tributos Fiscais;
• Cadastro de Clientes e Pré-faturamento (Contratação);
• Central de Relacionamento com o Cliente;
• Orçamentação de Modernização Parcial e Reparo;
• Seleção e Administração de Pessoal nas Filiais;
• Compras (locais e centrais) e Gestão de Contratos de Infraestrutura.
Outros processos também serão centralizados, porém em uma segunda
fase, visto que não eram promotores de ganhos de escala.
Empresa 2
De acordo com o método detalhado no referencial teórico, foram definidos
nove macroprocessos a serem centralizados pela estrutura do CSC no primeiro
momento, visto que promovem maiores ganhos de escala e centralização. São eles:
• Compras;
• Finanças;
55
• Serviços Contábeis;
• Serviços Fiscais;
• Serviços de Tecnologia da Informação;
• Recursos Humanos;
• Departamento Pessoal;
• Serviços Jurídicos;
• Manutenção Administrativa.
Empresa 3
De acordo com o método detalhado no referencial teórico, foram definidos
oito macroprocessos a serem centralizados pela estrutura do CSC, divididos em
dois momentos. No primeiro momento, foram escolhidos os macroprocessos que
promovem maiores ganhos de escala e centralização. São eles:
• Contas a pagar;
• Contas a receber;
• Recursos Humanos;
• Serviços Patrimoniais;
• Aprovisionamentos (Gestão de Transporte de Pessoas);
Dos 8 macroprocessos existentes e 41 processos detalhados, o primeiro
momento contemplou 28 processos, representando 69% dos processos a serem
centralizados.
No segundo momento, foram escolhidos os seguintes macroprocessos:
• Jurídico;
• Aprovisionamentos (Cadastro de Materiais e Serviços, Importação e
Acompanhamento de Entrega de Materiais);
• Tecnologia da Informação;
• Gestão de ativo fixo.
Empresa 4
56
De acordo com o método detalhado no referencial teórico, foram definidos
nove macroprocessos a serem avaliados para centralização pela estrutura do CSC.
A Fase 2 do projeto, referente a Centralização e Padronização, foi dividida em dois
momentos. No primeiro momento, foram escolhidos os macroprocessos que
promovem maiores ganhos de escala e centralização. São eles:
• Finanças;
• Suprimentos;
No segundo momento, foram escolhidos os seguintes macroprocessos:
• Tecnologia da Informação;
• Serviços gerais;
• Sustentabilidade;
• Jurídico;
• Recursos Humanos.
Por fim, essa fase termina com o Início da Operação Assistida com o Modelo
de Gestão de Indicadores.
4.5 DIMENSIONAMENTO DO CENTRO DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS
Com a definição do modelo futuro pronta, foi possível definir também a nova
estrutura organizacional adequada para atender às demandas processuais. Ao
analisar os processos e suas governanças, foi possível definir quantos
colaboradores seriam necessários em cada área, seja centralizado no CSC,
regional ou local.
Empresa 1
O modelo organizacional inicial da Empresa 1 pode ser visto abaixo.
57
Figura 18 – Estrutura organizacional inicial das atividades de suporte da Empresa 1.
Fonte: Autoria própria (2019).
Todas as atividades de suporte da Empresa 1 contabilizavam 371
colaboradores, divididos em diferentes macroprocessos. Abaixo, pode-se observar
a estrutura organizacional definida para o Centro de Serviços Compartilhados.
Figura 19 – Estrutura organizacional definida do Centro de Serviços Compartilhados da
Empresa 1.
Fonte: Autoria própria (2019).
58
Pode-se observar que foram selecionados 173 colaboradores parar compor
a unidade do Centro de Serviços Compartilhados, divididos em novos
macroprocessos, com atividades diferentes ou realizadas de forma diferente. 128
dos colaboradores que estavam designados a atividades de suporte, de acordo com
o mapeamento prévio, irão fazer parte de Unidades de Negócio. A redução total
foram 70 colaboradores, divididos por diferentes macroprocessos.
Algumas áreas expressam um potencial maior de diminuição de pessoal,
como é o caso da Emissão de Notas Fiscais e Boletos de Prestação de Serviços,
que teve seu número de colaboradores reduzido em 77%. Um dos motivos para tal
é que, com a centralização das atividades em um só local e sistema, se torna muito
mais fácil realizar a operação das tarefas. Por possuir muitas atividades mecânicas,
existe também um ganho de escala inerente na centralização das mesmas, que
podem ter seu processo único melhorado.
No caso do organograma proposto, existe ainda a criação de novas
posições: área de Planejamento e Gestão, responsável pelo escopo da antiga área
de Gestão da Filial e também pela área que será responsável pela implementação
do modelo de Centro de Serviços Compartilhados em conjunto aos responsáveis de
cada processo. Essa área foi desenhada como uma área de melhoria contínua do
CSC.
Além de ganhos financeiros com a mudança da estrutura organizacional
para adoção do Centro de Serviços Compartilhados, que serão apresentadas
futuramente, foi feita também a readequação dos cargos de supervisão dos
processos de suporte. É possível observar abaixo.
59
Figura 20 – Readequação de cargos de supervisão no Centro de Serviços Compartilhados
da Empresa 1.
Fonte: Autoria própria (2019).
Empresa 2
O modelo organizacional inicial da Empresa 2 pode ser visto abaixo.
Figura 21 – Estrutura organizacional inicial das atividades de suporte da Empresa 2.
Fonte: Autoria própria (2019).
Todas as atividades de suporte da Empresa 2 contabilizavam 424
colaboradores, divididos em 8 diferentes macroprocessos. Abaixo, pode-se
observar a estrutura organizacional definida para o Centro de Serviços
Compartilhados.
60
Figura 22 – Estrutura organizacional definida do Centro de Serviços Compartilhados da
Empresa 2.
Fonte: Autoria própria (2019).
Pode-se observar que a redução estimada inicialmente foi de 88
colaboradores, o que representa 21% de quadro de pessoal administrativo, valor
significativo em folhas de pagamento grandes como no caso da holding.
Pode-se observar que foram 336 colaboradores que irão compor a unidade
do Centro de Serviços Compartilhados foram divididos nos mesmos
macroprocessos, com atividades diferentes ou realizadas de forma diferente.
Algumas áreas expressam um potencial maior de diminuição de pessoal, como é o
caso do financeiro, que teve seu número de colaboradores reduzido em 42%. Um
dos motivos para tal é que, com a centralização das atividades em um só local e
sistema, se torna muito mais fácil realizar a operação das tarefas. Por possuir muitas
atividades mecânicas, existe também um ganho de escala inerente na centralização
das mesmas, que podem ter seu processo único melhorado.
No caso do organograma proposto, existe ainda a criação de novas
posições: área de Apoio à Gestão, responsável pela gestão do desempenho do
centro por indicadores, levantamento de oportunidades, refinamento de processos,
dentre diversas outras atividades que visem a prosperidade do modelo. Essa área
foi desenhada como uma área de melhoria contínua do CSC.
Além de ganhos financeiros com a mudança da estrutura organizacional
para adoção do Centro de Serviços Compartilhados, que serão apresentadas
futuramente, foi feita também a readequação dos cargos de supervisão dos
61
processos de suporte, que representam ainda maiores ganhos financeiros.
Enquanto anteriormente existiam, por exemplo, 5 gerentes financeiros e 5
supervisores financeiros difundidos entre as empresas do grupo, com a
centralização, somente é necessário 1 de cada.
A figura exibida é o proposto para o primeiro ano de operação do modelo,
ainda em adaptação. Foram realizadas também projeções de diminuição ainda mais
agressivas do quadro de pessoal, considerando os benchmarks de produtividade
do mercado em cada atividade exercida pelo CSC. Em tais estimativas, a redução
de pessoal poderia chegar a ser de 41% no quadro. Como tais objetivos
necessitariam amplas melhorias de desempenho por parte da companhia, não foi
considerado no desenho inicial do centro de serviços.
Empresa 3
O modelo organizacional inicial da Empresa 1 pode ser visto abaixo.
Figura 23 – Estrutura organizacional inicial das atividades de suporte da Empresa 3.
Fonte: Autoria própria (2019).
62
Todas as atividades de suporte da Empresa 1 contabilizavam 157
colaboradores, divididos em diferentes macroprocessos. Abaixo, pode-se observar
a estrutura organizacional definida para o Centro de Serviços Compartilhados.
Figura 24 – Estrutura organizacional definida das atividades de suporte da Empresa 3.
Fonte: Autoria própria (2019).
Pode-se observar que foram selecionados 115 colaboradores para compor
a unidade do Centro de Serviços Compartilhados, divididos em novos
macroprocessos, com atividades diferentes ou realizadas de forma diferente. A
redução total foram 42 colaboradores, divididos por diferentes macroprocessos.
Algumas áreas expressam um potencial maior de diminuição de pessoal,
como é o caso da Serviços Patrimoniais, que teve seu número de colaboradores
reduzido em mais de 50%. Em relação a redução do número de colaboradores, a
área mais representativa foi a de Serviços de Pagamento, que envolve os
macroprocessos de Contas a Pagar e Contas a Receber, por exemplo. Houve
redução de 35 colaboradores na área. Um dos principais motivos é que a
centralização das atividades em um só local e sistema faz com que seja mais fácil
realizar a operação das tarefas. Por possuir muitas atividades mecânicas, existe
também um ganho de escala inerente na centralização das mesmas, que podem ter
seu processo único melhorado.
63
No caso do organograma proposto, existe ainda a criação de novas
posições: uma área de Planejamento e Gestão, que contará com atividades de
Gestão do Nível de Serviço, Gestão de Relacionamento com Clientes Internos e
Central de Relacionamento e uma área Suporte à Implantação do Modelo de
Serviços Compartilhados, se tornando responsável pela implementação do modelo
de Centro de Serviços Compartilhados em conjunto aos responsáveis de cada
processo, como melhoria contínua do CSC.
Empresa 4
Diferentemente das empresas citadas acima, a Empresa 4 já possuía um
Centro de Serviços Compartilhados quando houve projeto de participação da
consultoria empresarial em questão.
No diagnóstico inicial do modelo de governança, foi observado que a
Empresa 4, que é integrante de uma holding, assumia dupla função, pois tinha o
papel de sub-holding de concessões e também de unidade prestadora de serviços
para o grupo, que gerava alguns impactos relevantes, como principais o alto custo
de estrutura e baixa flexibilidade para atendimento das necessidades das Unidades
de Negócio.
O modelo de governança da Empresa 4 pode ser visto abaixo, junto com
papéis e responsabilidades.
64
Figura 25 – Modelo de governança da Empresa 4.
Fonte: Autoria própria (2019).
Abaixo, podemos ver como os colaboradores estão distribuídos em cada
uma das esferas acima, e o que foi proposto no projeto pela consultoria empresarial
e aceito pela holding na qual a Empresa 4 é integrante.
Figura 26 – Distribuição de colaboradores de acordo com modelo de governança da
Empresa 4.
65
Fonte: Autoria própria (2019).
É possível visualizar que o número de colaboradores no Centro de Serviços
Compartilhados não sofre grande mudança. A principal redução em número de
colaboradores se deu com a extinção das Unidades de Negócio. Parte das
atividades que eram desempenhadas por essa esfera foi absorvida pelo Centro
Corporativo.
Então, as atividades que ficaram sob responsabilidade do Centro de
Serviços Compartilhados contabilizavam 403 colaboradores, divididos em
diferentes macroprocessos. Abaixo, pode-se observar a estrutura organizacional
definida para o Centro de Serviços Compartilhados.
Figura 27 – Estrutura organizacional definida das atividades de suporte da Empresa 4.
Fonte: Autoria própria (2019).
A redução total foram 41 colaboradores, considerando as mudanças
realizadas entre Centro Corporativo, Centro de Serviços e Unidades de Negócio.
Na figura abaixo podemos ver a redução por área.
66
Figura 28 – Redução de FTEs por área da Empresa 4.
Fonte: Autoria própria (2019).
Algumas áreas expressam um potencial maior de diminuição de pessoal,
como é o caso de Recursos Humanos, que teve seu número de colaboradores
reduzido em mais de 21%, frente a redução geral de 7%. Em relação a redução do
número de colaboradores, a área mais representativa também foi a de Recursos
Humanos, com redução de 24 colaboradores na área. Um dos principais motivos é
que a centralização das atividades em um só local e sistema faz com que seja mais
fácil realizar a operação das tarefas. Por possuir muitas atividades mecânicas,
existe também um ganho de escala inerente na centralização das mesmas, que
podem ter seu processo único melhorado.
No caso do organograma proposto, existe ainda a criação de novas
posições: uma área de Planejamento e Gestão, assim como nas outras empresas
citadas acima. É a área responsável pela implementação do modelo de Centro de
Serviços Compartilhados em conjunto aos responsáveis de cada processo, como
melhoria contínua do CSC.
4.6 ESCOLHA DA LOCALIZAÇÃO
A escolha da localização do Centro de Serviços Compartilhados é
determinada por dois principais pilares: Pessoal e Infraestrutura. Esses dois pilares
são desdobrados em critérios mais específicos.
Os critérios, então, foram comparados um a um, de acordo com o método
multicritério Analytic Hierarquical Process sendo classificados de acordo com sua
importância para a empresa um em relação ao outro. Os critérios definidos podem
67
ser quantitativos ou qualitativos. Cada critério é avaliado em relação ao outro, com
notas de uma escala entre 1 e 9. A nota mais alta significa que um critério é
extremamente preferível em relação ao outro. De forma contrária, a nota mais baixa
significa que não há diferença de importância entre os dois critérios. Assim, cada
critério obteve uma pontuação final percentual da sua importância no contexto da
implementação.
Empresa 1
Para cada projeto de implementação de Centro de Serviços
Compartilhados, são analisados quais critérios fazem mais sentido, de acordo com
o contexto, mas sempre referentes aos dois pilares de Pessoal e Infraestrutura.
O pilar Pessoal levou em consideração os seguintes critérios:
• Custos com pessoal: analisa diferenças salariais entre regiões
analisadas.
• Facilidade de contratação: analisa a oferta de mão de obra
qualificada na região metropolitana da possível localização.
• Aproveitamento de recursos da filial da localidade: localidades
na qual a filial possui colaboradores responsáveis por atividades de
suporte reduzem esforço de contratação e desligamentos
• Aspectos culturais: analisa, de forma qualitativa, se existem
impedimentos culturais à implementação de atividades que estão no
catálogo de serviços disponibilizados pelo Centro de Serviços
Compartilhados. Um exemplo pode ser o “efeito sotaque” no caso de
call centers.
O pilar Infraestrutura levou em consideração os seguintes critérios:
• Custos com instalação: analisa diferenças de custos de aluguéis,
compra de propriedade e quaisquer outras despesas relacionadas
ao tema entre as possíveis localidades analisadas.
68
• Disponibilidade de infraestrutura: analisa a existência de espaço
disponível para a instalação do Centro de Serviços Compartilhados
• Proximidade com Unidades de Negócio: proximidade com
unidades de negócio geram benefícios qualitativos, como a maior
facilidade e urgência na resolução de problemas e maior facilidade
de contato com executivos.
Figura 29 – Peso dos critérios de seleção da localidade do CSC da Empresa 1.
Fonte: Autoria própria (2019).
Houve também o esforço de definição das cidades candidatas a serem a
abrigarem o CSC. Foram consideradas primordialmente cidades nos estados de
abrangência da empresa, na área urbana, e próximas à operação da companhia.
Pode-se observar as cidades candidatas abaixo.
69
Figura 30 – Cidades consideradas como possível localidade do CSC da Empresa 1.
Fonte: Autoria própria (2019).
Através dos dados considerados e avaliação pelo método multicritério, foi
gerado um ranking entre as cidades participantes do estudo.
Figura 31 – Ranking de possíveis localidades do CSC da Empresa 1.
Fonte: Autoria própria (2019).
Dessa forma, a cidade de Porto Alegre foi escolhida para sediar a unidade
do Centro de Serviços Compartilhados da companhia.
70
Empresa 2
Os critérios adotados para análise nesse projeto foram os mesmos da
Empresa 1, exceto por Aspectos Culturais. O método multicritério de avaliação foi
mantido. Pode-se observar o resultado abaixo.
Figura 32 – Peso dos critérios de seleção da localidade do CSC da Empresa 2.
Fonte: Autoria própria (2019).
Houve também o esforço de definição das cidades candidatas a serem a
abrigarem o Centro de Serviços Compartilhados. Foram consideradas
primordialmente cidades nos estados de abrangência da empresa, na área urbana,
e próximas à operação da companhia. Pode-se observar as cidades candidatas
abaixo.
71
Figura 33 – Cidades consideradas como possível localidade do CSC da Empresa 2.
Fonte: Autoria própria (2019).
Através dos dados considerados e avaliação pelo método multicritério, foi
gerado um ranking entre as cidades participantes do estudo.
Figura 34 – Ranking de possíveis localidades do CSC da Empresa 2.
Fonte: Autoria própria (2019).
Dessa forma, a cidade de São Gonçalo foi escolhida para sediar a unidade
do Centro de Serviços Compartilhados da companhia.
Empresa 3
72
Para cada projeto de implementação de Centro de Serviços
Compartilhados, são analisados quais critérios fazem mais sentido, de acordo com
o contexto, mas sempre referentes aos dois pilares de Pessoal e Infraestrutura.
O pilar Pessoal levou em consideração os seguintes critérios:
• Custos com pessoal: analisa diferenças salariais e de benefícios
entre regiões analisadas.
• Facilidade de contratação: analisa a oferta de mão de obra
qualificada na região metropolitana da possível localização, dado
também a qualidade de instituições de ensino no local, o grau de
instrução da população, concorrentes na região, entre outros fatores;
• Relacionamento sindical: entendimento da dinâmica entre
colaboradores e sindicatos existentes referentes às posições que
ocupam e entendimento de restrições sindicais;
• Aspectos culturais: analisa, de forma qualitativa, se existem
impedimentos culturais à implementação de atividades que estão no
catálogo de serviços disponibilizados pelo Centro de Serviços
Compartilhados.
O pilar Infraestrutura levou em consideração os seguintes critérios:
• Custos com instalação: analisa diferenças de custos de aluguéis,
compra de propriedade e quaisquer outras despesas relacionadas
ao tema entre as possíveis localidades analisadas.
• Disponibilidade de infraestrutura: analisa a existência de espaço
disponível para a instalação do Centro de Serviços Compartilhados
• Facilidade de expansão: analisa a existência de espaços de grande
metragem ou com proximidade a locais em que se possa expandir a
partir da compra de terrenos.
73
Figura 35 – Peso dos critérios de seleção da localidade do CSC da Empresa 3.
Fonte: Autoria própria (2019).
Houve também o esforço de definição das cidades candidatas a serem a
abrigarem o CSC. Foram consideradas primordialmente cidades nos estados de
abrangência da empresa, na área urbana, e com facilidade de expansão. Pode-se
observar as cidades candidatas abaixo.
74
Figura 36 – Cidades consideradas como possível localidade do CSC da Empresa 3.
Fonte: Autoria própria (2019).
Através dos dados considerados e avaliação pelo método multicritério, foi
gerado um ranking entre as cidades participantes do estudo.
Figura 37 – Ranking de possíveis localidades do CSC da Empresa 3.
Fonte: Autoria própria (2019).
De forma diferente dos casos das Empresas 1 e 2, o resultado da aplicação
método de análise multicritério declarou que haviam duas opções que melhor
atendiam os critérios especificados. As duas opções, Edifício Sede, em Niterói, Rio
de Janeiro e CAM, em Eusébio, Ceará, foram escolhidas, cada uma com diferentes
processos a serem centralizados.
Após um período de transição e centralização de processos em cada uma
das localizações, foi planejado a reavaliação da decisão da localização, conforme
segue a estratégia de implementação abaixo.
75
Figura 38 – Estratégia de implementação do Centro de Serviços Compartilhados em duas
localidades da Empresa 3.
Fonte: Autoria própria (2019).
Empresa 4
Para cada projeto de implementação de Centro de Serviços
Compartilhados, são analisados quais critérios fazem mais sentido, de acordo com
o contexto, mas sempre referentes aos dois pilares de Pessoal e Infraestrutura.
O pilar Pessoal levou em consideração os seguintes critérios:
• Custos de pessoal e de transferências: analisa diferenças salariais
entre regiões analisadas e custos de transferências de profissionais;
• Disponibilidade e Qualificação de mão-de-obra: analisa a oferta
de mão de obra qualificada na região metropolitana da possível
localização;
• Capacidade de mobilização e realocação de colaboradores
atuais: localidades na qual a filial possui colaboradores responsáveis
por atividades de suporte reduzem esforço de contratação e
desligamentos;
• Rotatividade e absenteísmo: analisa, de forma qualitativa, se
existem impedimentos culturais à implementação do Centro de
Serviços Compartilhados ou que podem atrapalhar a rotina;
• Padrões de qualidade de vida: analisa Índice de Desenvolvimento
Humano, Desenvolvimento Municipal, e PIB per capita.
76
O pilar Infraestrutura levou em consideração os seguintes critérios:
• Custos de facilities: analisa diferenças de custos de aluguéis,
compra de propriedade e quaisquer outras despesas relacionadas
ao tema entre as possíveis localidades analisadas;
• Qualidade de infraestrutura de TI e Comunicação: Disponibilidade
de rede, sistemas e aplicativos, telefonia, serviços de
telecomunicações, entre outros;
• Disponibilidade de espaço físico e facilidade para expansão:
analisa a existência de espaço disponível para a instalação do Centro
de Serviços Compartilhados;
• Proximidade com a Holding: proximidade com unidades de
negócio geram benefícios qualitativos, como a maior facilidade e
urgência na resolução de problemas e maior facilidade de contato
com executivos;
• Facilidade de acesso e existência de serviços complementares:
proximidade com Rede de transporte, aeroportos, agências
bancárias, supermercados, hospitais, hotéis, shoppings centers,
entre outros.
77
Figura 39 – Peso dos critérios de seleção da localidade do CSC da Empresa 4.
Fonte: Autoria própria (2019).
Houve também o esforço de definição das cidades candidatas a serem a
abrigarem o CSC. Foram consideradas primordialmente cidades nos estados de
abrangência da empresa, na área urbana, e próximas à operação da companhia.
Pode-se observar as cidades candidatas abaixo.
78
Figura 40 – Cidades consideradas como possível localidade do CSC da Empresa 4.
Fonte: Autoria própria (2019).
Através dos dados considerados e avaliação pelo método multicritério, foi
gerado um ranking entre as cidades participantes do estudo.
Figura 41 – Ranking de possíveis localidades do CSC da Empresa 4.
Fonte: Autoria própria (2019).
Como duas cidades ficaram com muito perto no ranking, fez-se uma análise
financeira mais detalhada para a tomada de decisão. Foram considerados o custo
médio mensal previsto por cargo, custos de transferência e demissionários,
79
investimentos em tecnologia, reforma e treinamento e despesas fixas. A partir dessa
segunda análise, São Bernardo do Campo foi escolhida para sediar a unidade do
Centro de Serviços Compartilhados da companhia.
4.7 IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO
Empresa 1
Após o estudo de viabilidade financeira e técnica, iniciou-se a etapa de
implementação. Esta, foi dividida em dois momentos: Estruturação do CSC e
Incorporações. O cronograma da implantação está representado no modelo abaixo.
Figura 42 – Cronograma de implantação do CSC da Empresa 1.
Fonte: Autoria própria (2019).
O primeiro momento, que aconteceu entre maio e novembro de 2010, de
Estruturação do CSC contemplou as seguintes atividades:
• Mudanças das instalações físicas do CSC, com realizações de obras,
contratação de mobiliário e de infraestrutura para TI;
• Definições técnicas dos processos centralizados e documentações
de procedimentos, com validações dos desenhos de processos com
níveis hierárquicos mais altos;
80
• Planejamento da infraestrutura dos processos centralizados, com o
dimensionamento de equipes do CSC, realocação de colaboradores,
contratação e treinamento de novos colaboradores, definição de
identidade organizacional e implementação do modelo de Gestão da
Rotina;
• Realização dos serviços centralizados demandados pelas Unidades
de Negócio, a partir da última incorporação dos processos para o
CSC.
O segundo momento, de Incorporações, seguiu o cronograma abaixo.
Figura 43 – Cronograma de incorporações de unidades, por estado, para o CSC.
Fonte: Autoria própria (2019).
Diferente do planejamento observado anteriormente, ao invés de 8 meses,
o momento de incorporações teve duração de 15 meses. O atraso se deu pela
dificuldade de contratações e definição da empresa por realização mais lenta de
incorporações, para que houvesse maior atenção no processo.
81
Empresa 2
Da mesma maneira da Empresa 1, após o estudo de viabilidade financeira
e técnica, nomeado como Estudo e Planejamento no cronograma, iniciou-se a
etapa de implementação. Diferentemente da Empresa 1, a etapa de Implementação
foi dividida na preparação para a centralização e depois dividida em três momentos,
nomeados como “Ondas” no cronograma. Em cada momento, diferentes áreas da
Empresa 2 foram centralizadas no Centro de Serviços Compartilhados.
A preparação para centralização, que aconteceu entre janeiro e março de
2016, contemplou as seguintes atividades:
• Desenvolvimento da identidade do CSC (como sua marca, missão,
visão e valores);
• Detalhamento da descrição dos cargos propostos a serem
preenchidos;
• Atualização de políticas e alçadas de aprovação para todas as áreas,
de modo a gerir as atividades realizadas no CSC;
• Revisão das mudanças nos processos propostas com a devida
validação da gestão;
• Definição de líderes do CSC, alguns trazidos internamente da
holding e outros recrutados no mercado;
• Desenvolvimento de plano de gestão da mudança, englobando a
comunicação com todos os stakeholders envolvidos e promovendo o
alinhamento da empresa;
• Revisão de necessidades de adequação do sistema atual para
suportar a implantação. No caso da holding, todas as empresas do
grupo já utilizavam o mesmo ERP, o que facilitou e barateou a
centralização de atividades;
• Definição de infraestrutura do CSC, com dimensionamento de
espaço e instalações necessárias para a chegada e operação da
equipe;
• Contratação de equipes para as ondas de migração.
82
A centralização foi iniciada em Janeiro de 2016. No primeiro momento de
migração, foram centralizadas as atividades de TI, Jurídico, Financeiro e
Contabilidade. No segundo momento, foi a vez dos setores de DP, RH e Compras.
Por fim, no terceiro momento, foram centralizadas as atividades Administrativas.
Todos os momentos contaram com uma fase precedente de planejamento e uma
posterior de operação assistida, visando garantir que tudo fluísse bem no ato da
centralização dos processos de cada área.
Empresa 3
Da mesma maneira das empresas acima, após o estudo de viabilidade
financeira e técnica, nomeado como Diagnóstico de Processos e Análise de
Viabilidade no cronograma, iniciou-se a etapa de implementação. A etapa de
Implementação foi dividida em dois momentos. Em cada momento, diferentes áreas
da Empresa 3 foram centralizadas no Centro de Serviços Compartilhados. O
cronograma da implantação está representado no modelo abaixo.
Figura 44 – Cronograma de implantação do CSC da Empresa 3.
Fonte: Autoria própria (2019).
A preparação para centralização, que aconteceu entre agosto de 2009 e
junho de 2010, contemplou as seguintes atividades:
• Detalhamento do novo modelo de operação;
83
• Preparação da área para migração;
• Migração dos processos para o Centro de Serviços Compartilhados;
• Adaptação dos processos e preparação para o modelo definitivo do
Centro de Serviços Compartilhados;
• Definição de líderes do CSC, alguns trazidos internamente da
holding e outros recrutados no mercado;
• Desenvolvimento de plano de gestão da mudança, englobando a
comunicação com todos os stakeholders envolvidos e promovendo o
alinhamento da empresa;
• Definição de infraestrutura do CSC, com dimensionamento de
espaço e instalações necessárias para a chegada e operação da
equipe;
• Contratação de equipes para as ondas de migração.
A centralização foi iniciada em agosto de 2009. No primeiro momento de
migração, foram centralizadas as atividades de Contas a Pagar, Contas a Receber,
Recursos Humanos e os processos de Gestão de Transportes de Pessoas, em
Aprovisionamentos. No segundo momento, foram centralizadas as atividades de
Jurídico, Gestão do Ativo Fixo, Tecnologia da Informação e os processos de
Cadastro de Materiais e Serviços, Importação e Acompanhamento de Entrega de
Materiais, em Aprovisionamentos. Todos os momentos contaram com uma fase
precedente de planejamento e uma posterior de operação assistida, visando
garantir que tudo fluísse bem no ato da centralização dos processos de cada área.
Empresa 4
Como dito anteriormente, a fase inicial do projeto, diferentemente dos casos
das outras três empresas citadas acima, refere-se à preparação para migração de
atividades para o Centro de Serviços Compartilhados. Conforme andamento do
projeto, o cronograma e suas atividades sofreram algumas mudanças. A Fase 2,
84
anteriormente denominada como Centralização e Padronização, se tornou
Redesenho e Implementação de Processos.
Essa fase teve prazo alterado em dois meses além do estipulado
previamente. As atividades de centralização e padronização continuaram com o
prazo de serem realizadas até dezembro/2013. Entretanto, em janeiro e fevereiro
de 2014, foi realizado o redesenho de processos.
Figura 45 – Cronograma geral atualizado do projeto da Empresa 4.
Fonte: Autoria própria (2019).
A preparação para centralização, que aconteceu entre junho e novembro
de 2013, contemplou as seguintes atividades:
• Alinhamento Organizacional com Sócios e Conselho;
• Definição das Lideranças;
• Mudança do reporte para o Centro Corporativo e Centro de Serviços;
• Adequação das Instalações.
• Definição de líderes do CSC, alguns trazidos internamente da
holding e outros recrutados no mercado;
• Desenvolvimento de plano de gestão da mudança, englobando a
comunicação com todos os stakeholders envolvidos e promovendo o
alinhamento da empresa;
• Definição de infraestrutura do CSC, com dimensionamento de
espaço e instalações necessárias para a chegada e operação da
equipe;
• Contratação de equipes para as ondas de migração.
85
A centralização foi iniciada em julho de 2013, ainda em paralelo com a
preparação. No primeiro momento de implementação de processos, foram
centralizados os processos de Finanças e Suprimentos. No segundo momento,
foram centralizados os processos de Tecnologia da Informação, Serviços Gerais,
Sustentabilidade, Jurídico e Recursos Humanos. Todos os momentos contaram
com uma fase precedente de planejamento e uma posterior de operação assistida,
visando garantir que tudo fluísse bem no ato da centralização dos processos de
cada área.
4.8 INVESTIMENTOS REALIZADOS NA IMPLEMENTAÇÃO
A implementação de um Centro de Serviços Compartilhados, apesar de
quando bem executada trazer grandes benefícios financeiros posteriores, também
envolve grandes gastos. Nesta seção, serão abordados os principais gastos
realizados durante o planejamento e migração deste caso em especial.
Empresa 1
Neste projeto, os principais investimentos realizados foram com: projetos
de implementação e melhorias, investimentos em tecnologia da informação,
aquisição de licenças e softwares, material de comunicação, infraestrutura do CSC
(principalmente mobiliário), entre outros. Entre as despesas tem-se: despesas com
instalações, telefonia, contratos, gastos com viagens, movimentos de pessoal,
desenvolvimento de melhorias em tecnologia da informação e manutenção das
licenças de software. Abaixo, serão detalhadas cada uma das categorias de gastos
abordadas.
• Projetos de implementação e melhorias: gastos associados à
contratação de equipe de consultoria responsável pela execução dos
estudos preliminares, do planejamento da migração, migração e posterior
operação assistida do CSC;
86
• Investimentos em tecnologia da informação: investimentos em
formulários eletrônicos para solicitação da demanda e aparelhagem;
• Aquisição de licenças e softwares: aquisições de licenças SAP e
Windows;
• Infraestrutura do CSC: obras, mobiliários e equipamentos;
• Instalações: aluguel, energia elétrica, água, saneamento básico, limpeza
e manutenção predial;
• Telefonia: considera aumento do fluxo de ligações, dado a maior
necessidade de contato com áreas clientes;
• Desligamentos e transferências: gastos associados a mudanças de
colaboradores que foram para o CSC e desligamentos com base no
FGTS, período como colaborador da empresa e salário médio por cargo.
• Gastos com viagens: gastos associados às viagens durante o projeto,
para mapeamento de processos e migração de atividades das empresas
para o centro de serviços.
• Contratos: contratos de empresas terceirizadas e o custo do serviço;
• Outros: gastos com cursos e treinamentos necessários a fim de capacitar
os colaboradores novos e realocados a exercitarem as funções
necessárias para a operação; gastos com mudanças entre as unidades
para o CSC; além de outros gastos de menor significância quando
comparados ao todo.
Além dos gastos explicitados acima, levou-se em consideração uma
margem de segurança de 5% em relação ao valor total de investimentos e de 10%
em relação ao valor total as despesas.
No gráfico abaixo, as despesas mais significativas estão representadas com
seus respectivos percentuais em relação ao todo. Por motivos de confidencialidade,
tais valores serão tratados apenas como percentuais, sem revelar a ordem de
grandeza dos mesmos. Mais adiante, estes valores também serão comparados à
alguns benefícios trazidos pela implantação do centro de serviços, proporcionando
maior visão da grandeza relativa dos números.
87
Gráfico 12 – Investimentos de implementação nos anos de implementação do CSC da Empresa 1.
Fonte: Autoria própria (2019).
Podemos ver que, no primeiro ano de projeto, o investimento ‘Projetos de
Implementação e melhorias’, representado pelo pagamento da consultoria
empresarial que acompanhou o projeto de implementação do CSC, representou
34% de todos os investimentos realizados. No segundo ano, esse percentual subiu
para 49%. Apesar de uma porcentagem expressiva, esse investimento garantiu que
toda a migração acontecesse de forma suave e sem maiores ruídos na mudança.
Qualquer falha na definição do modelo futuro pode representar grandes perdas.
Investimento em tecnologia da informação e infraestrutura do CSC também
foram bastante representativos nos dois primeiros anos. Esses gastos são
esperados, por conta da necessidade de adequar toda infraestrutura para a
operação, seja ela física, pelos gastos com obras, compra de materiais e mobiliário,
quanto intelectual, pelos gastos com licenças de softwares utilizados pelo CSC. Em
outros cenários, como em casos de necessidade de construção de nova
infraestrutura, os gastos com obras seriam mais expressivos.
Nos outros anos, não houveram investimentos realizados, somente gastos
com despesas e benefícios gerados pela implementação do CSC.
Em relação as despesas, nota-se que gastos com viagens e movimentação
de pessoal representam, juntos, 21% dos custos nos dois primeiros anos de
implementação. Neste período, houve a migração de atividades de onze estados
88
diferentes para o CSC, em Porto Alegre. Por consequência, houve também a grande
necessidade de circulação entre as unidades sendo centralizadas, seja para
mapeamento do processo, alinhamento da centralização ou mesmo treinamentos
posteriores à implementação. A forma na qual as companhias estão espalhadas
pelo país (ou mesmo mundo) pode impactar diretamente os gastos de viagem de
um projeto de centralização de serviços.
No primeiro ano de implementação, gastos com telefonia foram pouco
expressivos, dado que a atividade ainda que atividades que envolviam esses
gastos, como call center, ainda estavam no processo de migração. A partir do ano
posterior, gastos com telefonia passaram a representar 90% das despesas do CSC.
Empresa 2
Neste projeto, os principais investimentos realizados foram com:
consultoria; gastos com viagens; gastos com obras; mobiliário; e cursos e
treinamentos. Todos eles são comuns à projetos que envolvam a movimentação de
atividades e unidades de negócios entre diferentes cidades. Abaixo, serão
detalhadas cada uma das categorias de gastos abordadas.
• Gastos com consultoria: gastos associados à contratação de equipe de
consultoria responsável pela execução dos estudos preliminares, do
planejamento da migração, migração e posterior operação assistida do
CSC;
• Gastos com viagens: gastos associados às viagens durante o projeto,
para mapeamento de processos e migração de atividades das empresas
para o centro de serviços;
• Obras: obras necessárias na infraestrutura já existente pertencente à
holding, para receber toda a equipe e operação;
• Mobiliário: gastos com a aquisição do mobiliário necessário para receber
toda a equipe responsável pela operação;
• Outros: gastos com cursos e treinamentos necessários a fim de capacitar
os colaboradores novos e realocados a exercitarem as funções
89
necessárias para a operação; gastos com mudanças entre as unidades
para o CSC; além de outros gastos de menor significância quando
comparados ao todo.
No gráfico abaixo, as despesas mais significativas estão representadas com
seus respectivos percentuais em relação ao todo. Por motivos de confidencialidade,
tais valores serão tratados apenas como percentuais, sem revelar a ordem de
grandeza dos mesmos. Mais adiante, estes valores também serão comparados à
alguns benefícios trazidos pela implantação do centro de serviços, proporcionando
maior visão da grandeza relativa dos números.
Gráfico 13 – Investimentos de implementação nos anos de implementação do CSC da Empresa 2.
Fonte: Autoria própria (2019).
Podemos ver que 53% do investimento de implementação realizado foi com
o pagamento da consultoria especializada que acompanhou o projeto. Apesar de
uma porcentagem expressiva, esse investimento garantiu o acontecimento da
centralização. Qualquer falha na definição do modelo futuro pode representar
grandes perdas.
Outros 29% dos gastos realizados foram com obras. Tal gasto é esperado
quando se pensa que há a necessidade de adequar toda uma infraestrutura para a
operação. Neste cenário, os gastos foram contidos dado que foi aproveitada uma
90
infraestrutura já existente da companhia, sendo necessário apenas reformas e
readequações. A propriedade, que já pertencia à holding, passou a abrigar também
outras atividades da mesma, como o setor de manutenção de veículos, parte da
garagem para guarda de veículos que não estavam em operação e armazenamento
de veículos fora de circulação que seriam posteriormente vendidos por já terem sido
amortizados.
Ainda sobre os investimentos realizados, nota-se o valor ainda significativo
de 12% em despesas de viagens. Neste caso em especial, houve a centralização
de atividades de seis estados diferentes para o CSC. Por consequência, houve
também a grande necessidade de circulação entre as unidades sendo
centralizadas, seja para mapeamento do processo, alinhamento da centralização
ou mesmo treinamentos posteriores à implementação.
Com percentuais menos expressivos do total, encontram-se os gastos com
mobiliários, transporte de mudança, treinamentos, entre outros. Como todas as
companhias do grupo já utilizavam os mesmos sistemas informáticos, não
houveram tantos custos relacionados a investimentos em tecnologia da informação
e aquisição de licenças e softwares, o que facilitou e barateou a centralização das
atividades. Esse ponto proporcionou inclusive benefícios para a empresa na
centralização, dado que com a redução do quadro necessário, pôde haver também
a redução de licenças contratadas para acesso ao sistema.
Empresa 3
Neste projeto, os principais investimentos realizados foram com: Tecnologia
da Informação, Instalações, Projetos de Implementação e Melhorias. Entre as
despesas tem-se: Transferências e Readequação de funcionários, Treinamento e
Capacitação, Comunicação Interna, Viagens e Profissionais com estabilidade.
Todos eles são comuns à projetos que envolvam a movimentação de atividades e
unidades de negócios entre diferentes cidades. Abaixo, serão detalhadas cada uma
das categorias abordadas:
91
• Tecnologia da informação: investimentos em formulários eletrônicos
para solicitação da demanda e aparelhagem;
• Instalações: aluguel, energia elétrica, água, saneamento básico, limpeza
e manutenção predial;
• Projetos de implementação e melhorias: gastos associados à
contratação de equipe de consultoria responsável pela execução dos
estudos preliminares, do planejamento da migração, migração e posterior
operação assistida do CSC;
• Transferências e Readequação de funcionários: gastos associados a
mudanças de colaboradores que foram para o CSC e desligamentos com
base no FGTS, período como colaborador da empresa e salário médio
por cargo.
• Treinamentos e capacitações: gastos com cursos e treinamentos
necessários a fim de capacitar os colaboradores novos e realocados a
exercitarem as funções necessárias para a operação, além de reciclagem
de treinamentos anteriores;
• Comunicação Interna: gastos associados a campanhas de engajamento
de colaboradores e fortalecimento de cultura organizacional.
• Viagens: gastos associados às viagens durante o projeto, para
mapeamento de processos e migração de atividades das empresas para
o centro de serviços.
• Profissionais com estabilidade: gastos associados a mudanças de
colaboradores que foram para o CSC e contratação de novos
colaboradores;
Além dos gastos explicitados acima, levou-se em consideração gastos
relacionados a criação da área de Planejamento e Gestão, que engloba diversos
fatores citados acima.
No gráfico abaixo, as despesas mais significativas estão representadas com
seus respectivos percentuais em relação ao todo. Por motivos de confidencialidade,
tais valores serão tratados apenas como percentuais, sem revelar a ordem de
92
grandeza dos mesmos. Mais adiante, estes valores também serão comparados à
alguns benefícios trazidos pela implantação do centro de serviços, proporcionando
maior visão da grandeza relativa dos números.
Gráfico 14 – Investimentos de implementação nos anos de implementação do CSC da Empresa 3.
Fonte: Autoria própria (2019).
Podemos ver que, no primeiro ano de projeto, o investimento ‘Projetos de
Implementação e melhorias’, representado pelo pagamento da consultoria
empresarial que acompanhou o projeto de implementação do CSC, representou
37% de todos os investimentos realizados. No segundo ano, esse percentual
reduziu para 27%. Apesar de uma porcentagem expressiva, esse investimento
garantiu que toda a migração acontecesse de forma suave e sem maiores ruídos
na mudança. Qualquer falha na definição do modelo futuro pode representar
grandes perdas.
Investimento em Tecnologia da Informação e Instalações do CSC também
foram bastante representativos nos dois primeiros anos. Esses gastos são
esperados, por conta da necessidade de adequar toda infraestrutura para a
operação, seja ela física, pelos gastos com obras, compra de materiais e mobiliário,
quanto intelectual, pelos gastos com licenças de softwares utilizados pelo CSC. Em
outros cenários, como em casos de necessidade de construção de nova
infraestrutura, os gastos com obras seriam mais expressivos.
93
Nos outros anos, os únicos investimentos realizados foram em Tecnologia
da Informação, sendo muito menores do que no primeiro ano de implementação.
Em relação as despesas, nota-se que gastos com Transferências e
Readequações de pessoal representam, juntos, 54% dos custos no primeiro ano de
implementação. Neste período, houve a migração de 28 atividades para as duas
localidades de CSC, em Niterói e Ceará. Por consequência, houve também a
grande necessidade de circulação entre as unidades sendo centralizadas, seja para
mapeamento do processo, alinhamento da centralização ou mesmo treinamentos
posteriores à implementação. A forma na qual as companhias estão espalhadas
pelo país pode impactar diretamente os gastos de transferência de um projeto de
centralização de serviços.
A partir do segundo ano de implementação e após seu fim, os gastos mais
representativos foram os de custeio da área de Planejamento e Gestão,
representando 97% de todas as despesas.
Empresa 4
Neste projeto, os principais investimentos realizados foram com: Tecnologia
da Informação, Instalações, Projetos de Implementação e Melhorias. Entre as
despesas tem-se: Transferências, Desligamentos, Treinamentos e Capacitações e
Viagens. Todos eles são comuns à projetos que envolvam a movimentação de
atividades e unidades de negócios entre diferentes cidades. Abaixo, serão
detalhadas cada uma das categorias abordadas:
• Tecnologia da informação: investimentos em formulários eletrônicos
para solicitação da demanda e aparelhagem;
• Instalações: aluguel, energia elétrica, água, saneamento básico, limpeza
e manutenção predial;
• Projetos de implementação e melhorias: gastos associados à
contratação de equipe de consultoria responsável pela execução dos
estudos preliminares, do planejamento da migração, migração e posterior
operação assistida do CSC;
94
• Transferências: gastos associados a mudanças de colaboradores que
foram para o CSC ou que não são mais responsáveis por alguma
atividade do escopo do CSC.
• Desligamentos: gastos com desligamentos com base no FGTS, período
como colaborador da empresa e salário médio por cargo.
• Treinamentos e capacitações: gastos com cursos e treinamentos
necessários a fim de capacitar os colaboradores novos e realocados a
exercitarem as funções necessárias para a operação, além de reciclagem
de treinamentos anteriores;
• Viagens: gastos associados às viagens durante o projeto, para
mapeamento de processos e migração de atividades das empresas para
o centro de serviços.
Além dos gastos explicitados acima, levou-se em consideração gastos
relacionados a criação da área de Planejamento e Gestão, que engloba diversos
fatores citados acima.
No gráfico abaixo, as despesas mais significativas estão representadas com
seus respectivos percentuais em relação ao todo. Mais adiante, estes valores
também serão comparados à alguns benefícios trazidos pela implantação do centro
de serviços, proporcionando maior visão da grandeza relativa dos números.
Gráfico 15 – Investimentos de implementação nos anos de implementação do CSC da Empresa 4.
Fonte: Autoria própria (2019).
95
Podemos ver que, no primeiro ano de projeto, o investimento ‘Projetos de
Implementação e melhorias’, representado pelo pagamento da consultoria
empresarial que acompanhou o projeto de implementação do CSC, representou
30% de todos os investimentos realizados. No segundo ano, esse percentual
reduziu para 16%. Apesar de uma porcentagem expressiva, esse investimento
garantiu que toda a migração acontecesse de forma suave e sem maiores ruídos
na mudança. Qualquer falha na definição do modelo futuro pode representar
grandes perdas.
Investimento em Desligamentos e Instalações do CSC também foram
bastante representativos no primeiro ano. Esses gastos são esperados, por conta
da necessidade de adequar toda infraestrutura para a operação, pelos gastos com
obras, compra de materiais e mobiliário, a ser utilizado pelo CSC. Desligamentos
foram muito representativos por conta das grandes mudanças de governança e da
estrutura organizacional.
A partir do segundo ano de implementação e após seu fim, os gastos mais
representativos foram os de custeio da área de Planejamento e Controle e Diretoria
do CSC, representando 81% de todas as despesas.
4.9 BENEFÍCIOS FINANCEIROS
4.9.1 BENEFÍCIOS POR REDUÇÃO DE PESSOAL
Empresa 1
Os benefícios por redução de pessoal representam os ganhos mais
expressivos durante os anos de implementação do CSC, sendo maior do que 50%
do valor total de benefícios financeiros. No total de seis anos, gerou redução de
gastos de aproximadamente R$ 15,5 milhões, contando o primeiro ano como o ano
de implementação. Ao comparar-se o custo de pessoal de colaboradores envolvidos
em processos de suporte da Empresa 1, é possível observar uma redução anual de
96
R$ 3,2 milhões a partir do segundo ano de implementação, o que representava 32%
do custo total da operação antes da implementação do CSC.
Gráfico 16 – Comparativo entre custos com pessoal com e sem implementação do CSC da Empresa 1.
Fonte: Autoria própria (2019).
Se analisado o retorno do investimento, somente considerando o custo de
pessoal e os investimentos realizados para a implementação, detalhados na seção
anterior, pode-se observar, conforme o gráfico abaixo, que o projeto se pagou no
segundo ano de implementação. O payback ocorreu em março de 2012, logo após
a finalização da implementação.
97
Gráfico 17 – Investimentos/Despesas e Ganhos com Reduções de custo de pessoal da Empresa 1, em milhares, no tempo.
Fonte: Autoria própria (2019).
Em pouco mais de um ano, o Centro de Serviços Compartilhados foi capaz
de representar economia o suficiente para pagar todos os prestadores de serviços,
aquisições e obras realizadas a fim de sua criação. Se projetarmos os seus savings
mais adiante, pode-se ver que a tendência da série de investimentos necessários é
decrescer, enquanto as despesas se manterão constante. No entanto, com o
segundo momento de incorporação de processos pelo CSC e a partir de melhorias
internas de desempenho, pode haver maior redução de pessoal, implicando em
maiores reduções de gastos.
Abaixo, pode-se ver uma tabela com o resumo da redução percentual no
quadro de pessoal por área da companhia, mostrando o quão suscetível a ganhos
de escala e melhorias nos processos cada uma estava. Percentualmente, as áreas
de Serviços Logísticos, Gestão e Outros Processos mostram-se como as mais
passíveis de redução. Entretanto, a área de Suporte aos ciclos resultou na maior
redução de custos de pessoal, pois foi onde teve maior redução de colaboradores
alocados nessas atividades de suporte. Outras áreas, como Recursos Humanos,
alcançaram reduções pouco representativas. Um dos motivos para a não diminuição
do quadro de Recursos Humanos é a própria natureza do serviço, dado que é
bastante padronizado, não necessita de um número alto de pessoas e as filiais
tinham alta produtividade.
Tabela 1 - Redução de quadro de pessoal por setor da Empresa 1
Fonte: Autoria própria (2019).
98
Empresa 2
Os benefícios por redução de pessoal representam os ganhos mais
expressivos durante os anos de implementação do CSC, representando uma
redução maior do que 22% do valor total da operação anteriormente. No total de
cinco anos, gerou redução de gastos de aproximadamente R$ 13,5 milhões,
contando os dois primeiros anos como anos de implementação. Ao comparar-se o
custo de pessoal de colaboradores envolvidos em processos de suporte da
Empresa 1, é possível observar uma redução anual de R$ 3,1 milhões a partir do
terceiro ano, ao fim da implantação.
Gráfico 18 – Comparativo entre custos com pessoal com e sem implementação do CSC.
Fonte: Autoria própria (2019).
Se analisado o retorno do investimento, somente considerando o custo de
pessoal e os investimentos realizados para a implementação, detalhados na seção
anterior, pode-se observar, conforme o gráfico abaixo, que o projeto se pagou no
segundo ano de implementação. O payback ocorreu em fevereiro de 2017, com
duração de 1,4 anos da consultoria abordada, logo após a finalização da
implementação.
99
Gráfico 19 – Investimentos/Despesas e Ganhos com Reduções de custo de pessoal no tempo.
Fonte: Autoria própria (2019).
Em pouco mais de um ano, o Centro de Serviços Compartilhados foi capaz
de representar economia o suficiente para pagar todos os prestadores de serviços,
aquisições e obras realizadas a fim de sua criação. Se projetarmos as suas
reduções de custos mais adiante, pode-se ver que a tendência da série de
investimentos necessários é decrescer. No entanto, caso exista o foco interno em
melhorias de desempenho para alcançar os benchmarks de mercado de
produtividade, conforme verificado na seção de dimensionamento da estrutura
organizacional, a redução de pessoal em número de colaboradores poderia chegar
a 41%, impulsionando também a redução em gastos com pessoal mensalmente
para além da economia já registrada.
Empresa 3
Os benefícios por redução de pessoal representam os ganhos mais
expressivos durante os anos de implementação do CSC, sendo 48% do valor total
de benefícios financeiros após a estabilização da centralização dos processos. No
total de seis anos, gerou redução de gastos de aproximadamente R$ 14,1 milhões,
contando o primeiro ano como o ano de implementação. Ao comparar-se o custo de
pessoal de colaboradores envolvidos em processos de suporte da Empresa 1, é
100
possível observar uma redução anual de R$ 3,2 milhões a partir do segundo ano
após a implementação, o que representava 22% do custo total da operação antes
da implementação do CSC.
Gráfico 20 – Comparativo entre custos com pessoal com e sem implementação do CSC da Empresa 3.
Fonte: Autoria própria (2019).
Se analisado o retorno do investimento, somente considerando o custo de
pessoal e os investimentos realizados para a implementação, detalhados na seção
anterior, pode-se observar, conforme o gráfico abaixo, que o projeto se pagou no
segundo ano de implementação. O payback ocorreu em setembro de 2011.
Gráfico 21 – Investimentos/Despesas e Ganhos com Reduções de custo de pessoal da Empresa 3, em milhares, no tempo.
101
Fonte: Autoria própria (2019).
Abaixo, pode-se ver uma tabela com o resumo da redução percentual no
quadro de pessoal por área da companhia, mostrando o quão suscetível a ganhos
de escala e melhorias nos processos cada uma estava. A área de Serviços
Patrimoniais resultou na maior redução de custos de pessoal, pois foi onde teve
maior redução de colaboradores alocados nessas atividades de suporte. Outras
áreas, como Recursos Humanos, alcançaram reduções pouco representativas. Um
dos motivos para a não diminuição do quadro de Recursos Humanos é a própria
natureza do serviço, dado que é bastante padronizado, não necessita de um número
alto de pessoas e as filiais tinham alta produtividade.
Tabela 2 - Redução de quadro de pessoal por setor da Empresa 3.
Fonte: Autoria própria (2019).
Empresa 4
Os benefícios por redução de pessoal representam os ganhos mais
expressivos durante os anos de implementação do CSC, sendo maior do que 55%
do valor total de benefícios financeiros. No total de cinco anos, gerou redução de
gastos de aproximadamente R$ 11,5 milhões, dado que o primeiro ano de
implementação não apresentou nenhum benefício financeiro. Ao comparar-se o
custo de pessoal de colaboradores envolvidos em processos de suporte da
Empresa 1, é possível observar uma redução anual de R$ 2,5 milhões a partir do
segundo ano de implementação, o que representava 25% do custo de operação
antes da implementação do CSC.
102
Gráfico 22 – Comparativo entre custos com pessoal antes e depois de proposta de mudança organizacional da Empresa 4.
Fonte: Autoria própria (2019).
Se analisado o retorno do investimento, somente considerando o custo de
pessoal e os investimentos realizados para a implementação, detalhados na seção
anterior, pode-se observar, conforme o gráfico abaixo, que o projeto se pagou em
dois anos, com o payback ocorrendo em agosto de 2015, pouco mais de um ano
após o fim da implementação.
Gráfico 23 – Investimentos/Despesas e Reduções de custo de pessoal da Empresa 4, em milhares, no tempo.
Fonte: Autoria própria (2019).
103
Em dois anos, o Centro de Serviços Compartilhados foi capaz de
representar economia o suficiente para pagar todos os prestadores de serviços,
aquisições e obras realizadas a fim de sua criação. Se projetarmos os seus savings
mais adiante, pode-se ver que a tendência da série de investimentos necessários é
decrescer, enquanto as despesas se manterão constante.
De acordo com o escrito no subtópico Dimensionamento do Centro de
Serviços Compartilhados, O Centro de Serviços Compartilhados não foi
implementado no projeto descrito. Apesar de sua existência, diversas atividades
que eram realizadas também pelas Unidades de Negócio foram incorporadas, tanto
pelo Centro de Serviços Compartilhados quanto pelo Centro Corporativo. Portanto,
a redução de pessoal no próprio Centro de Serviços Compartilhados não foi muito
representativa, sendo apenas de 7%. Entretanto, não houve mais necessidade de
Unidades de Negócio.
4.9.2 BENEFÍCIOS POR ADEQUAÇÃO DA GESTÃO
Empresa 1
Os benefícios por adequação da gestão surtem de diferentes maneiras,
entre elas:
• Revisão dos cargos operacionais: Supervisores de processos além
de realizarem atividades de gestão, também realizam atividades
transacionais. Como o custo de realização de atividades
transacionais é mais baixo, foi analisado o quanto elas representam
do tempo total para diminuição do custo.
• Revisão do salário médio do CSC: Considera a redução média
salarial pela mudança no perfil do colaborador que irá realizar a
atividade no CSC.
104
Os benefícios pela revisão dos cargos operacionais, somados com os
referentes a redução do salário médio do CSC foram os menos representativos na
implementação do CSC, representando menos de 10% do valor total de benefícios
financeiros e somando aproximadamente R$ 3,8 milhões no período de seis anos,
contando os dois primeiros anos como anos de implementação.
Empresa 2
Os benefícios por adequação da gestão não foram representativos para a
Empresa 2.
Empresa 3
Os benefícios por adequação da gestão surtem das mesmas duas maneiras
que a Empresa 1.
Os benefícios pela revisão dos cargos operacionais, somados com os
referentes a revisão do salário médio do CSC foram os menos representativos na
implementação do CSC, representando por volta de 15% do valor total de benefícios
financeiros.
Empresa 4
Os benefícios por adequação da gestão surtiram pela revisão de cargos
operacionais, conforme descrito no caso da Empresa 1.
Os benefícios pela revisão dos cargos operacionais, representam por volta
de 45% de todos os benefícios financeiros. São, em conjunto com os benefícios por
redução de pessoal, os únicos benefícios que tiveram representatividade financeira.
4.9.3 OUTRAS REDUÇÕES DE DESPESAS
Empresa 1
105
No caso da Empresa 1, reduções em dois tipos de despesas também se
mostraram representativas. São elas:
• Liberação de área nas unidades: A redução da área utilizada por
atividades que foram centralizadas fez com que houvesse reduções
no custo de aluguéis.
• Telefonia realizada por filiais: O alto número de ligações realizadas
pelas anteriormente unidades de negócio diminui por conta da
centralização de processos.
A redução mais representativa entre ambas foi a referente a telefonia
utilizada nas unidades de negócio e, diferentemente dos custos com pessoal,
começou a se tornar expressiva somente após o fim da implementação, em meados
de 2011, quando se tornou próximo a metade dos benefícios gerados na
implementação do CSC, por ano. No início da implementação, enquanto os
colaboradores ainda se mantinham em suas antigas localizações, representava
somente por volta de 10% dos benefícios financeiros que estavam sendo atingidos.
As reduções com custos de aluguel, neste projeto, foram pouco
representativas. Isso aconteceu porque as atividades de apoio já aconteciam dentro
das sedes das unidades de negócio de origem do grupo. Ao realizar a transição
destas atividades para o Centro de Serviços Compartilhados, o espaço liberado nas
pontas não foi suficiente para justificar a mudança de sede das unidades de negócio
para outros espaços, até por muitas serem sediadas em locações próprias e não
alugadas.
No entanto, como foi utilizada para o CSC uma infraestrutura já pertencente
ao grupo, que não seria facilmente locada para terceiros e trouxe sinergia com
outras empresas e atividades da holding, também não houve grande impacto
negativo por este aspecto.
Essa análise traz à tona mais uma vez a importância da escolha adequada
da locação do Centro de Serviços Compartilhados como oportunidade de redução
ainda mais profunda de despesas. Importante ressaltar que parte dos critérios de
106
avaliação na seleção do local é pautada no pilar de pessoal, que englobava os
critérios de seu custo, facilidade de contratação, oportunidade de reaproveitamento
de pessoal entre as unidades e aspectos culturais.
Empresa 2
No caso da Empresa 2, houveram também outras reduções de despesas,
porém não foram representativas.
Os ganhos com a redução de alugueis, neste projeto, foram desprezíveis.
Isso aconteceu porque as atividades de apoio já aconteciam dentro das sedes das
unidades de negócio de origem do grupo. Ao realizar a transição destas atividades
para o Centro de Serviços Compartilhados, o espaço liberado nas pontas não foi
suficiente para justificar a mudança de sede das unidades de negócio para outros
espaços, até por muitas serem sediadas em locações próprias e não alugadas.
Por isso, apesar de representar a necessidade de uma nova infraestrutura
para centralizar as atividades, não trouxe retorno neste sentido para as pontas. No
entanto, como foi utilizada para o CSC uma infraestrutura já pertencente ao grupo,
que não seria facilmente locada para terceiros e trouxe sinergia com outras
empresas e atividades da empresa, também não houve grande impacto negativo
por este aspecto.
Também houveram benefícios que foram obtidos graças à introdução do
conceito de consolidação de contratos e gestão centralizada da utilização dos
serviços prestados a partir da implantação do CSC. A ideia é que estes serviços
agora sejam contratados diretamente pelo CSC, com o objetivo de atender a todo o
grupo, alcançando descontos pelo maior número de colaboradores em contrato ou
mesmo maior número de contratos com uma só empresa prestadora de serviços.
Alguns dos benefícios mais comuns à todas as empresas que entram nesta
categoria são os de vale alimentação, planos de saúde e treinamentos de RH. Com
a migração para o CSC, todos os funcionários da holding foram migrados para os
mesmos prestadores de serviços, contabilizando ganhos consideráveis pelos
descontos por número de colaboradores com serviço contratado.
107
A área de compras centralizada consegue negociar melhores preços e com
maior poder de barganha. Outro exemplo que trouxe redução foi a migração de
todas as linhas telefônicas da companhia para a mesma operadora, através de
contrato centralizado negociado pela área. Por fim, alguns outros benefícios
específicos do setor de transporte também foram obtidos, como o ganho de
descontos na aquisição de diesel para as frotas das companhias, também
centralizada.
Empresa 3
No caso da Empresa 3, houveram também representativas reduções de
despesas, referentes a otimizações de contratos e reduções de multas,
principalmente relacionados a processos de Contas a Pagar e Recursos Humanos.
As reduções chegaram a representar queda de 24% das despesas de
Contas a Pagar e 20% de Recursos Humanos. Chegaram a representar 40% de
todos os benefícios financeiros, somando R$2,6 milhões ao ano.
As reduções de otimização de contratos eram referentes a redução de
pagamentos realizados em atraso e manutenção do nível de serviço. A reversão do
histórico de pagamentos em atraso gera melhoria na imagem, que futuramente pode
ser convertida em savings na renegociação de contratos.
As reduções de pagamentos de multas são referentes a um maior controle
de notas fiscais permitindo acompanhamento e priorização de notas atrasadas ou
a vencer, maior gestão do nível de serviço de entrega do processo, melhor
dimensionamento da equipe para atendimento das demandas e investimentos em
ferramentas de controle do andamento dos processos.
4.10 APRESENTAÇÃO DE INDICADORES FINANCEIROS
De acordo com os benefícios financeiros, investimentos e despesas
observados acima, temos o fluxo de caixa detalhado referente a 5 anos após a
implementação do Centro de Serviços Compartilhados.
108
A partir do fluxo de caixa e de alguns indicadores financeiros estipulados
pelo mercado ou por acionistas da empresa, é possível calcular outros indicadores
financeiros, que são primordiais para a tomada de decisão da implementação do
modelo de Centro de Serviços Compartilhados, como o Valor Presente Líquido,
Taxa Interna de Retorno e Payback.
Empresa 1
No caso da Empresa 1, é possível observar, de acordo com a imagem
abaixo, que no primeiro ano de implementação, os benefícios financeiros foram
pouco representativos. A partir do segundo ano, já é possível observar que os
benefícios financeiros ultrapassam os investimentos e despesas de operação
somados. Essa configuração continua nos outros anos, após o fim da
implementação, com o valor dos benefícios financeiros aumentando muito em
relação ao início da implementação, enquanto os investimentos e despesas se
mantiveram altos constantes.
109
Figura 46 – Fluxo de caixa da implementação de Centro de Serviços Compartilhados da
Empresa 1.
Fonte: Autoria própria (2019).
O custo médio ponderado de capital, foi definido em 8,5% ao ano, pelos
acionistas da empresa, em reunião com o Conselho Administrativo, cujas premissas
não serão detalhadas no presente estudo.
O indicador para transformar o fluxo de caixa real em nominal foi o indicador
de inflação IPCA – Índice de Preços ao Consumidor Amplo que tem por objetivo
medir a inflação de um conjunto de produtos e serviços comercializados no varejo,
110
referentes ao consumo pessoal das famílias, de acordo com o Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística, instituição responsável pelo cálculo.
Ainda segundo o IBGE, esse índice de preços tem como unidade de coleta
estabelecimentos comerciais e de prestação de serviços e abrange regiões
metropolitanas de Porto Alegre, Curitiba, São Paulo e Recife, que foram
consideradas como possíveis localizações do Centro de Serviços Compartilhados.
A partir desses valores, foi realizado o cálculo do Valor Presente Líquido,
conforme detalhado no capítulo Referencial Teórico do presente estudo. No período
de 5 anos após o início da implementação do modelo, foi encontrado o resultado de
aproximadamente R$ 13,1 milhões de Valor Presente Líquido e Taxa Interna de
Retorno de 295%, muito acima do custo médio ponderado de capital que seria o
mínimo para o projeto ser aceito pelos acionistas da Empresa 2.
Por fim, de acordo com o Payback, o projeto começa a trazer retornos
maiores que investimentos e despesas em pouco mais de um ano após o início da
implementação do modelo.
Empresa 2
No caso da Empresa 2, é possível observar, de acordo com a imagem
abaixo, que desde o primeiro ano de implementação, os benefícios financeiros já se
mostraram representativos. A partir do segundo ano, já é possível observar que os
benefícios financeiros ultrapassam os investimentos e despesas de operação
somados. Essa configuração continua nos outros anos, após o fim da
implementação, com o valor dos benefícios financeiros quase dobrando em relação
ao início da implementação, enquanto os investimentos e despesas reduzindo para
aproximadamente 25% também em relação ao início da implementação.
111
Figura 47 – Fluxo de caixa da implementação de Centro de Serviços Compartilhados da
Empresa 2.
Fonte: Autoria própria (2019).
O custo médio ponderado de capital, foi definido em 14,2% ao ano, pelos
acionistas da empresa, em reunião com o Conselho Administrativo, cujas premissas
não serão detalhadas no presente estudo.
O indicador para transformar o fluxo de caixa real em nominal foi o indicador
de inflação INPC – Índice Nacional de Preços ao Consumidor – que tem por objetivo
a correção do poder de compra dos salários, através da mensuração das variações
de preços da cesta de consumo da população assalariada com mais baixo
rendimento, de acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística,
instituição responsável pelo cálculo.
Ainda segundo o IBGE, esse índice de preços tem como unidade de coleta
as concessionárias de serviços públicos e abrange regiões metropolitanas de São
112
Paulo, Rio de Janeiro e Curitiba, que foram consideradas como possíveis
localizações do Centro de Serviços Compartilhados.
A partir desses valores, foi realizado o cálculo do Valor Presente Líquido,
conforme detalhado no capítulo Referencial Teórico do presente estudo. No período
de 5 anos após o início da implementação do modelo, foi encontrado o resultado de
aproximadamente R$ 13,6 milhões de Valor Presente Líquido e Taxa Interna de
Retorno de 333%, muito acima do custo médio ponderado de capital que seria o
mínimo para o projeto ser aceito pelos acionistas da Empresa 2.
Por fim, de acordo com o Payback, o projeto começa a trazer retornos
maiores que investimentos e despesas em 15 meses após o início da
implementação do modelo.
Empresa 3
No caso da Empresa 3, é possível observar, de acordo com a imagem
abaixo, que durante o primeiro ano de implementação, os benefícios financeiros
foram pouco representativos. A partir do segundo ano, já é possível observar que
os benefícios financeiros ultrapassam os investimentos e despesas de operação
somados. Essa configuração continua nos outros anos, após o fim da
implementação, com o valor dos benefícios financeiros dobrando em relação ao
segundo ano de implementação, enquanto os investimentos e despesas reduzindo
em mais da metade em relação aos dois anos de implementação.
113
Figura 48 – Fluxo de caixa da implementação de Centro de Serviços Compartilhados da
Empresa 3.
Fonte: Autoria própria (2019).
O custo médio ponderado de capital, foi definido em 17% ao ano, pelos
acionistas da empresa, em reunião com o Conselho Administrativo, cujas premissas
não serão detalhadas no presente estudo.
O indicador para transformar o fluxo de caixa real em nominal foi o indicador
de inflação IPCA – Índice de Preços ao Consumidor Amplo que tem por objetivo
medir a inflação de um conjunto de produtos e serviços comercializados no varejo,
referentes ao consumo pessoal das famílias, de acordo com o Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística, instituição responsável pelo cálculo.
Ainda segundo o IBGE, esse índice de preços tem como unidade de coleta
estabelecimentos comerciais e de prestação de serviços e abrange regiões de
Fortaleza e Rio de Janeiro, que foram consideradas como possíveis localizações do
Centro de Serviços Compartilhados.
A partir desses valores, foi realizado o cálculo do Valor Presente Líquido,
conforme detalhado no capítulo Referencial Teórico do presente estudo. No período
de 5 anos após o início da implementação do modelo, foi encontrado o resultado de
aproximadamente R$ 11,0 milhões de Valor Presente Líquido e Taxa Interna de
114
Retorno de 94%, muito acima do custo médio ponderado de capital que seria o
mínimo para o projeto ser aceito pelos acionistas da Empresa 3.
Por fim, de acordo com o Payback, o projeto começa a trazer retornos
maiores que investimentos e despesas em 25 meses após o início da
implementação do modelo.
Empresa 4
No caso da Empresa 4, é possível observar, de acordo com a imagem
abaixo, que durante o primeiro ano de implementação, não houveram benefícios
financeiros, somente investimentos e despesas. A partir do segundo ano, já é
possível observar que os benefícios financeiros são maiores do que os
investimentos e despesas somados. Essa configuração continua nos outros anos,
após o fim da implementação, com o valor dos benefícios financeiros dobrando,
enquanto os investimentos e despesas reduzindo em 44% em relação ao primeiro
ano de implementação.
115
Figura 49 – Fluxo de caixa da implementação de Centro de Serviços Compartilhados da
Empresa 4.
Fonte: Autoria própria (2019).
O custo médio ponderado de capital, foi definido em 13,8% ao ano, pelos
acionistas da empresa, em reunião com o Conselho Administrativo, cujas premissas
não serão detalhadas no presente estudo.
O indicador para transformar o fluxo de caixa real em nominal foi o indicador
de inflação INPC – Índice Nacional de Preços ao Consumidor – que tem por objetivo
a correção do poder de compra dos salários, através da mensuração das variações
de preços da cesta de consumo da população assalariada com mais baixo
rendimento, de acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística,
instituição responsável pelo cálculo.
Ainda segundo o IBGE, esse índice de preços tem como unidade de coleta
as concessionárias de serviços públicos e abrange regiões de São Paulo e Curitiba,
que foram consideradas como possíveis localizações do Centro de Serviços
Compartilhados.
A partir desses valores, foi realizado o cálculo do Valor Presente Líquido,
conforme detalhado no capítulo Referencial Teórico do presente estudo. No período
de 5 anos após o início da implementação do modelo, foi encontrado o resultado de
aproximadamente R$ 7,5 milhões de Valor Presente Líquido e Taxa Interna de
Retorno de 68%, muito acima do custo médio ponderado de capital que seria o
mínimo para o projeto ser aceito pelos acionistas da Empresa 4.
Por fim, de acordo com o Payback, o projeto começa a trazer retornos
maiores que investimentos e despesas após o segundo ano de implementação do
modelo.
Abaixo, é possível observar os principais indicadores financeiros
alcançados por cada uma das empresas citadas neste estudo de caso.
116
Tabela 3 – Indicadores financeiros resultados da implementação do modelo de CSCs.
Fonte: Autoria própria (2019).
117
5. CONCLUSÕES
É possível observar que, todas as quatro empresas citadas no caso, embora
de diferentes portes, em relação ao número de colaboradores, de diferentes
segmentos da indústria, e com unidades em diferentes localidades, tiveram
resultados positivos em relação a implementação do modelo de Centro de Serviços
Compartilhados, pois apresentaram indicadores como Valor Presente Líquido
positivos e Taxa Interna de Retorno muito acima dos custos de capital exigidos
pelos acionistas.
De acordo com estudo elaborado pela consultoria empresarial Deloitte, em
2017, citado no Capítulo 1 deste estudo de caso, a maior parte das empresas
participantes apresentou pelo menos algum impacto positivo em relação ao critério
de redução de custos. É possível confirmar, com as empresas participantes deste
estudo de caso, que todas se encaixaram na categoria de impacto positivo
significativo em relação a redução de custos.
Ainda em relação ao mesmo estudo, é possível ver que as empresas
citadas neste estudo de caso tiveram redução acima da média. Se analisarmos a
amostra deste estudo de caso, 50% das empresas tiveram reduções de pessoal
entre 20% e 30%. 25% das empresas tiveram entre 10% e 20% e o restante 25%
teve pouco menos de 10%. O caso em que a redução foi menor do que 10% pode
ser justificado pelo fato da Empresa 4 já ter em operação o modelo de Centro de
Serviços Compartilhados e ter realizado apenas um projeto para melhorias.
O payback médio (período de retorno dos investimentos e despesas) das
empresas deste estudo de caso se encaixa com a maior parte das empresas do
estudo da consultoria, estando em média entre 1 e 2 anos, tempo
consideravelmente curto se comparado com todas as mudanças que são realizadas
na estrutura organizacional e na mudança de processos.
De acordo com o estudo elaborado pela consultoria empresarial
PriceWaterhouseCoopers, em 2017, de escopo semelhante ao da consultoria
empresarial Deloitte, também é possível observar que as empresas participantes
deste estudo de caso se encaixaram na categoria de redução de custos totalmente
118
realizada, estando dentro da maior parte do estudo, que teve pelo menos redução
de custos parcialmente realizada.
De acordo com mesmo estudo, 70% das empresas participantes esperava
inicialmente uma economia maior que 20% o que foi alcançado por 95% delas. As
quatro empresas analisas no estudo de caso apresentaram redução de custos
realizada maior do que 20% em relação ao total de custos com atividades de
suporte, se enquadrando assim como a maioria das empresas do estudo. Além
disso, somente a redução de custos com pessoal, em todos os quatro casos,
apresentou reduções maiores do que 20%.
De acordo com o estudo realizado pela consultoria empresarial Deloitte, em
2017, foi afirmado que o modelo de Centro de Serviços Compartilhados é adaptável
para empresas de diferentes segmentos de indústria, regiões de operação,
catálogos de processos e serviços internos, faixas de receita, quadros de
funcionários, entre diversas outras categorias. É possível confirmar, a partir deste
estudo de caso, que a implementação do modelo trouxe benefícios financeiros para
todas as quatro empresas analisadas.
Apesar de pouco aprofundado neste estudo, é importante considerar
também os ganhos qualitativos da centralização das atividades de apoio. A criação
do Centro de Serviços Compartilhados permitiu que as Unidades de Negócio
realizassem atividades que gerem valor diretamente para o cliente. Além disso, a
padronização de processos criou maior uniformidade na empresa e permitiu o
acesso muito mais ágil às informações e que fosse definida uma produtividade
referência para o Centro de Serviços compartilhados, tornando as operações mais
eficientes.
119
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Embora as quatro empresas detalhadas neste estudo de caso tenham
realizado a implementação em diferentes momentos, é certo ainda afirmar que a
disputa pela competitividade no mercado sempre será acirrada e há necessidade
se destacar que as organizações buscam atingir os melhores resultados possíveis.
Nesse sentido, o estudo de caso faz-se importante pois permitiu a identificação de
quais foram os benefícios trazidos pela implantação do modelo de Centro de
Serviços Compartilhados.
Embora este estudo de caso tenha contemplado somente quatro empresas,
mesmo que de diferentes setores de atuação, terem diferentes portes e possuírem
diversos tipos de clientes, nada impede que o mesmo sirva de orientação para
implantações em outros setores, dada a natureza comum de algumas atividades de
apoio, como recursos humanos, departamento pessoal, financeiro, entre outros.
Ainda que não seja possível extrapolar diretamente os ganhos deste caso para outra
empresa, os resultados servem de embasamento para que se possa alcançar com
este modelo.
A demonstração da metodologia de implementação do modelo também
pode servir como direcionamento para quem está estudando esta metodologia,
buscando maior compreensão dos passos necessários para uma migração para o
Centro de Serviços Compartilhados e que traga principalmente benefícios para a
companhia.
Por fim, é interessante que esse mesmo estudo seja continuado, dado que
a demonstração de benefícios financeiros em uma maior gama de empresas ajuda
a comprovar a eficácia da adoção do modelo de Centro de Serviços
Compartilhados.
Faz-se pertinente também entender, em casos de empresas que passam
por fusões e/ou aquisições, os possíveis ganhos de sinergias que se tem pela
junção de atividades de suporte em somente um Centro de Serviços
Compartilhados.
120
Além disso, é interessante também realizar comparações de reduções de
custos entre projetos de implementação do modelo de Centro de Serviços
Compartilhados e projetos de terceirização de atividades de suporte, para
entendimento de qual modelo pode gerar maior rentabilidade para acionistas.
121
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