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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS – EST
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO – STA
LAÍS FITARONI FRANÇA DE SOUZA
MELHORIA DE PROCESSOS: UM ESTUDO DE
CASO EM UMA EMPRESA E-MARKETPLACE
NITERÓI
2018
UFF – UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE Departamento de Administração
LAÍS FITARONI FRANÇA DE SOUZA
MELHORIA DE PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA
EMPRESA E-MARKETPLACE
Monografia submetida ao corpo docente do
Departamento de Administração da
Universidade federal fluminense como requisito
parcial para a obtenção do grau Bacharel em
Administração.
ORIENTADOR: Prof. Dr. Américo da Costa Ramos Filho
Rio de Janeiro
2018
LAÍS FITARONI FRANÇA DE SOUZA
MELHORIA DE PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA
EMPRESA E-MARKETPLACE
Monografia submetida ao corpo docente do
Departamento de Administração da
Universidade federal fluminense como requisito
parcial para a obtenção do grau Bacharel em
Administração.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________
Prof. Dr. Américo da Costa Ramos Filho (Orientador)
UFF – Universidade Federal Fluminense
_____________________________________________
Prof. Dr. Carlos Navarro Fontanillas
UFF – Universidade Federal Fluminense
____________________________________________
Prof. Dr. Mauricio de Souza Leão
UFF – Universidade Federal Fluminense
Dedico este trabalho a Deus, aos meus pais,
minha irmã e ao meu orientador. Obrigada por
terem me auxiliado nessa jornada.
AGRADECIMENTOS
A Deus, por ter me sustentado durante essa jornada e por me permitir mais uma
conquista; por ter me abençoado e iluminado meu caminho para que eu chegasse até aqui.
Aos meus pais Cláudio e Hudineia e minha irmã Louise, por sempre terem me
apoiado e incentivado; por nunca terem medido esforços para que eu realizasse todos os meus
sonhos, pelo amor incondicional, por serem meus exemplos de garra e determinação e por
todos os mais lindos ensinamentos que já recebi. Esta vitória é tão minha quanto de vocês!
Ao meu namorado Gabriel, por ter participado de toda essa trajetória e ter me
apoiado em cada passo que dei, por ter sido paz quando a tempestade se aproximava.
Obrigada por estar sempre comigo.
Aos meus familiares por sempre torcerem por mim; principalmente a minha prima
Juliana, que sempre esteve ao meu lado e ter me acolhido quando precisei.
A todos meus amigos, pelo apoio e os bons momentos vividos que fizeram desta
jornada menos árdua, e pela compreensão em meus momentos de ausência.
Aos professores do curso de Administração UFF, pelos conhecimentos transmitidos e
por contribuírem para a minha formação profissional, e pela dedicação em lecionar mesmo
diante das adversidades.
Ao meu orientador Américo Ramos, pelo suporte e dedicação prestados no decorrer
do desenvolvimento deste trabalho e por ter acreditado em meu potencial. A você, toda
gratidão e carinho!
A todos que colaboraram diretamente ou indiretamente para que eu chegasse até
aqui, meu sincero agradecimento!
RESUMO
Esse estudo monográfico tem o intuito de aplicar a prática da Gestão de Processos e da Gestão
da Mudança da cultura organizacional alinhados à melhoria de processos, através de um
estudo de caso em uma organização no ramo de assessoria, denominada Empresa XYZ. A
Gestão de Processos é baseada no mapeamento e redesenho dos processos, enquanto a Gestão
da Mudança se propõe a aplicar as melhorias encontradas após a verificação das falhas
processuais, a fim de alcançar melhores resultados e garantir a competitividade no mercado.
Trata-se de uma pesquisa qualitativa com ênfase em melhoria de processos, Gestão por
Processos e de Mudança. Desta forma, o presente estudo compromete-se a apresentar e propor
melhorias processuais, com a ajuda da tecnologia, diminuindo o retrabalho encontrado no
processo a ser estudado devido à má organização e estruturação inadequada das tarefas
envolvidas. O objetivo principal desta pesquisa é de apresentar uma sugestão de melhoria para
o processo de reenvio através do mapeamento desse processo, demonstrando a importância do
alinhamento dos processos em uma empresa e-marketplace.
Palavras-Chave: Gestão, Processos, Gerenciamento de Processos de Negócio, Mapeamento,
Melhoria.
ABSTRACT
This monographic study aims to apply the practice of process management and change
management of Organizational culture aligned to process improvement, through a case study
in an organization in the advisory branch, called XYZ Company. Process management is
based on the mapping and redesign of processes, while the change management proposes to
apply the improvements found after the verification of procedural failures in order to achieve
better results and ensure competitiveness in Market. This is a qualitative research, with
emphasis on process improvement, process management and change. Thus, the present study
undertakes to present and propose procedural improvements, with the help of technology,
decreasing the rework found in the process in question due to the poor organization and
structuring of the tasks involved. The main objective of this research is to present a suggestion
of improvement to the process of referral through the mapping of this process, demonstrating
the importance of aligning the processes in a company e-marketplace.
Key words: Management, processes, Business Process Management, mapping, improvement.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Árvore de Processos ................................................................................................ 17
Figura 2 - Ciclo BPM ............................................................................................................... 19
Figura 3 - Decomposição funcional da PCF ............................................................................. 21
Figura 4 - Notações do BPMN ................................................................................................. 26
Figura 5 - Ciclo de Melhoria .................................................................................................... 32
Figura 6 - Mapeamento do processo de reenvio ....................................................................... 42
Figura 7 - Redesenho e modelagem ......................................................................................... 46
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Os doze princípios do redesenho ............................................................................ 23
Quadro 2 - Modelo expositivo da metodologia ........................................................................ 36
Quadro 3 - Etapas do processo de reenvio ............................................................................... 40
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 13
2 CONSIDERAÇÕES SOBRE A GESTÃO POR PROCESSOS ...................................... 16
2.1 Definição .................................................................................................................... 16
2.2 Identificação e análise de Processos ........................................................................ 20
2.3 Mapeamento de Processos ....................................................................................... 24
2.4 Modelagem de Processos ......................................................................................... 25
2.5 Indicadores de desempenho .................................................................................... 27
2.6 Implementação de melhoria .................................................................................... 29
3 CONSIDERAÇÕES SOBRE GESTÃO DA MUDANÇA ............................................... 31
3.1 Definição .................................................................................................................... 31
3.2 Desafios ...................................................................................................................... 32
4 O ESTUDO DE CASO ........................................................................................................ 35
4.1 Metodologia............................................................................................................... 35
4.2 A empresa.................................................................................................................. 36
4.3 Premissas organizacionais ....................................................................................... 37
4.4 O cenário atual da Empresa XYZ .......................................................................... 37
4.4.1 Organograma empresarial.................................................................................... 38
4.4.2 Análise do ponto de vista da Gestão por Processos: panorama técnico do
processo de reenvio ....................................................................................................... 39
4.4.3 Análise As Is do processo de reenvio .................................................................. 39
4.4.4 Indicadores de desempenho do processo de reenvio ........................................... 43
4.4.5 Implementação de melhoria no processo............................................................. 43
4.4.6 Desenvolvimento do formulário .......................................................................... 44
4.4.7 Modelagem e redesenho do processo – Análise To Be ....................................... 44
4.4.8 Análise da melhoria de processos do ponto de vista da Gestão da Mudança ...... 47
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 48
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 50
APÊNDICE ............................................................................................................................. 54
13
1. INTRODUÇÃO
O mercado está cada vez mais competitivo e complexo, fazendo necessárias mudanças
quase instantâneas e práticas alinhadas ao desenvolvimento de novas estratégias, a fim de
melhorar o desempenho e aumentar a vantagem competitiva nas empresas. A concorrência é
intensa e não permite perdas processuais, além do fato de que os clientes não aceitam pagar
por baixa efetividade. Por esse motivo, as organizações estão sempre em busca de
mecanismos que as diferenciem de seus concorrentes no mercado e, para isso, desenvolvem e
aprimoram suas estratégias de negócio, entendendo a importância de planejar e projetar sua
atuação no cenário futuro.
Para Laurindo et al. (2013), “apesar da resistência de uma pequena parcela de
consumidores, o e-commerce vem ganhando força e conquistando a confiança de seus
consumidores”, considerando que esse tipo de negócio reúne uma quantidade significativa de
vantagens competitivas, como as diversas formas de pagamento, preços mais competitivos,
entregas e prazos diferenciados para seus bens ou serviços, melhores possibilidades para as
políticas de pós venda, dentre outros fatores.
Segundo uma pesquisa publicada pela Revista Eletrônica Exame (2018), o setor dos
comércios eletrônicos têm projeção de 15% de crescimento para o ano de 2018, evidenciando
a importância que os atuais e futuros gestores de e-commerce precisam dar para o bom
funcionamento de seus processos se quiserem garantir bons resultados, uma vez que nesse
tipo de negócio grande parte de suas atividades estão reunidas em banco de dados e qualquer
erro processual pode ser desastroso.
Em um empreendimento no qual a realização de investimentos está vinculada ao
desenvolvimento dos seus processos, o gerenciamento destes assume grande importância para
que suas atividades sejam realizadas da melhor forma possível, evitando o retrabalho e
garantindo a eficácia e eficiência do negócio. Nesse cenário os gestores são obrigados a se
cercarem de métodos, ferramentas e sistemas para alcançar eficiência na gestão do seu
negócio e, consequentemente, os resultados desejados.
Sabe-se que a grande maioria dos empresários ou gestores de e-commerce gostaria que
as atividades e o fluxo de trabalho estivessem sempre alinhados. Para Baldan (2016), para eles
deveria restar apenas a responsabilidade de direcionar a estratégia a ser adotada para atingir a
maior rentabilidade possível de seus negócios (BALDAN, 2016).
Entretanto, muitas empresas – não somente as empresas virtuais – crescem
rapidamente e depois de um tempo notam grandes índices de retrabalho e de problemas na
14
execução de tarefas simples, causados devido à falta de preocupação em estabelecer processos
claros e práticos. A grande maioria dos e-commerces possuem atividades centradas em
logística e atendimento ao cliente, podendo ser automatizadas ou não. Caso determinada
atividade não seja automatizada, a chance de ocorrer falhas na comunicação e no
armazenamento das informações da venda são maiores e isso pode tornar-se não somente
estressante para os colaboradores da empresa, como resultar em processos demorados e
falhos. O mapeamento de processos desse tipo de comércio precisa ser detalhado e completo,
a fim de possibilitar ao gestor visualizar os gargalos das atividades, evitando o retrabalho em
determinadas funções.
Diante disso, essa pesquisa centrará seus esforços em entender um dos principais
processos – e talvez o mais estressante - envolvidos em um e-commerce, que é o processo de
reenvio. O processo de reenvio acontece quando, por algum fator – externo ou interno –
impossibilita que a entrega seja efetuada com sucesso ou quando o cliente deseja trocar a
mercadoria recebida. Entende-se por fator externo os atrasos no percurso, que podem ser
causados pela alfândega ou pela empresa de transporte, ou ainda o extravio do produto. Já os
fatores internos podem ser envio incorreto da mercadoria (como por exemplo, o tamanho ou
cor errados). Dentro desse processo de reenvio tem-se o processo de reembolso da despesa de
envio que o cliente teve para enviar a mercadoria para a sede da empresa, pois na empresa
estudada o reenvio é oferecido de forma gratuita, então o cliente precisa ser reembolsado por
esse custo.
Esses processos precisam de formalização e clareza nas informações para que o cliente
não saia lesado ou insatisfeito com o serviço prestado pela empresa, garantindo a
credibilidade e os bons resultados do negócio. Teixeira (2013), afirma, ainda, que:
Esta análise estruturada de processos permite, ainda, reduzir custos no
desenvolvimento de produtos e serviços, falhas de integração entre sistemas e
promover melhoria de desempenho organizacional, além de ser uma
excelente ferramenta para o melhor entendimento dos processos atuais e
eliminação ou simplificação dos que necessitam de mudanças. (TEIXEIRA,
2013, p. 2).
A principal questão levantada pelo trabalho é: como estabelecer uma melhoria de
processo a partir do mapeamento desse processo? Dessa forma, o presente trabalho tem como
viés principal justamente entender como a Gestão por Processos pode melhorar o desempenho
dos processos de um e-commerce, preocupando-se em demonstrar como esses resultados são
obtidos através da melhor aplicabilidade das ferramentas de processos e de recursos
15
tecnológicos e de como isso pode ser obtido através do mapeamento desses processos. Além
disso, por se tratar de um negócio baseado em manipulação e armazenamento de dados, os
colaboradores precisam estar aptos a desenvolver suas funções para que os processos ocorram
de forma fluida e correta. Como dito anteriormente, os clientes não aceitam pagar por má
organização e falhas de comunicação e o sucesso de um e-commerce está diretamente ligado à
sua imagem e confiança perante os consumidores. Por esse motivo é fundamental que o gestor
prepare o treinamento de seus colaboradores para que os processos sejam bem realizados,
garantindo a eficácia de suas atividades e, consequentemente, os resultados da empresa.
O trabalho será desenvolvido como um estudo de caso qualitativo, fundamentado em
um estudo de caso nos cenários pré e pós-melhoria dos processos escolhidos e tem como
objetivo mapear o processo de reenvio para conseguir, dessa forma, estabelecer uma proposta
de melhoria e como a Gestão da Mudança deverá ser implementada para permitir que o
processo funcione no cenário pós-melhoria.
Inicialmente serão feitos levantamentos sobre a Gestão por Processos, mapeamento de
processos e Gestão de Mudanças com o auxílio de análises As Is e To Be e serão apresentadas
também considerações sobre os e-commerces e informações sobre a empresa que será objeto
de estudo para esse pesquisa. Serão feitas considerações sobre
indicadores de desempenho do processo e as lacunas e deficiências que foram encontradas a
partir do mapeamento dos processos. Por fim, o processo será redesenhado e modelado para
atingir a melhoria proposta pelo trabalho, além de considerações sobre o suposto cenário pós-
mudança, qual o treinamento será necessário e qual o impacto dessas melhorias para a
organização.
16
2. CONSIDERAÇÕES SOBRE A GESTÃO POR PROCESSOS
2.1. Definição
Não existe produto ou serviço ofertado que não demande processos para provê-lo e,
por isso, a representação por processos é fundamental para a gestão organizacional.
Harrington (1993) define que processo é qualquer ação que recebe uma entrada (input)
e a transforma (agregando valor), resultando na geração de uma saída (output) e essa ação
consome os recursos organizacionais a fim de gerarem resultados. É um conjunto de
atividades sequenciais, realizadas de forma lógica, com o objetivo de produzir um bem ou
serviço. (HAMMER; CHAMPY, 1994). A ABPMP (2013) – Association of Business Process
Management Professionals - no seu Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio
Corpo Comum de Conhecimento – BPM CBOK -, classifica os processos em primários, de
suporte ou de gerenciamento. Os processos primários são aqueles que agregam valor
diretamente para o cliente e representam as atividades essenciais que a empresa executa para
cumprir sua missão. Eles constroem a percepção de valor do bem ou do serviço e estão
diretamente ligados à experiência de consumo. Os processos de suporte, como o próprio nome
já diz, têm como principal função dar suporte aos processos primários ou aos gerenciais,
agregando valor a eles. Podem ser fundamentais e estratégicos para a gestão organizacional,
uma vez que proporcionam aumento da efetividade dos processos primários. Já os processos
gerenciais são aqueles responsáveis pela mensuração, controle e monitoramento do presente e
do futuro do negócio, mas não agregam valor diretamente ao cliente e são responsáveis pela
coordenação dos processos primários e de suporte.
Para analisar os processos em relação às dimensões hierárquicas e nível de
detalhamento, criou-se a Árvore de Processos (Figura 1), que divide os processos de negócio
em cinco tipos.
17
Figura 1 - Árvore de Processos
Fonte: próprio autor adaptado de imagem disponível Harrington, 1993.
Cada tipo pode ser definido como:
• Macroprocessos: atividades pelos quais a organização cumpre sua função. Devem
estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais;
• Processos: grupo de atividades inter-relacionadas e sequenciais que transformam
insumos em produtos e serviços;
• Subprocessos: possuem maior nível de detalhamento, demonstrando os fluxos de
trabalho e as atividades necessárias para a execução de cada processo;
• Atividades: ações executadas dentro dos processos ou dos subprocessos;
• Tarefas: atividades a serem realizadas dentro de um período de tempo definido,
informando como algo é executado, de forma específica.
Diversas empresas já se organizam por processos – também conhecida como Gestão
por Processos -, estabelecendo uma visão horizontal das funções. A Gestão por Processos traz
algumas vantagens para a empresa, como a ênfase na satisfação dos clientes, melhoria da
coordenação e integração do trabalho, e facilita a implementação de mudanças complexas ou
de outros sistemas de gestão (OLIVEIRA, 2012).
Visto que essas organizações apresentam significativa melhora nos resultados através
da diminuição as falhas processuais, o que garante a dinâmica de competitividade no cenário
atual, a prática do Gerenciamento de Processos de Negócio (Business Process Management –
BPM), vem se tornando cada vez mais comum e cobiçada entre as empresas, considerando o
18
BPM como uma abordagem de gestão desenvolvida para sistematizar e facilitar os processos
organizacionais individuais e complexos, dentro e fora das empresas. Por ser de fácil
entendimento, o BPM facilita a visibilidade dos processos de negócio através de
representações gráficas simples – como os fluxogramas – apresentando como, quando, onde e
por quem é executada determinada tarefa e quais insumos ela consome.
Para Di Sordi (2008) a gestão por processos de negócio é um tema relevante para
organizações, sejam elas privadas, entidades governamentais ou ONGs, uma vez que todas
buscam, incessante e constantemente, a melhoria de desempenho de suas funções. Os
processos de negócio são meios integradores de todos os ativos organizacionais e seu
gerenciamento acontece quando esses ativos trabalham de forma harmoniosa e eficaz.
Segundo o BPM CBOK, a definição de Gerenciamento de Processos de Negócios
pode ser entendida como:
Uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma
organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco
em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura,
estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para
analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e
estabelecer a governança de processos (ABPMP, 2013, p. 66).
Cury (2005) trata a função de Organização e Métodos como uma das especializações
de Administração, cujo objetivo é a renovação organizacional, modelando a empresa através
de sua estrutura (organograma), seus processos e métodos de trabalho. Em algumas
corporações os colaboradores não estão familiarizados com os processos e isso afeta
diretamente a percepção do cliente, que não será positiva. Ainda, o BPM (ABPMP, 2013)
ressalta que se um projeto de gerenciamento de processos de negócio não puder demonstrar
que adicionará valor ao negócio, ele não deveria ser realizado. Isso significa que se o cliente
não conseguir enxergar um valor diferenciado no produto, com certeza irá preferir o produto
do concorrente, mesmo que as vantagens oferecidas sejam iguais.
Pode-se dizer, então, que Gestão por Processos é uma abordagem que consiste em
identificar, desenhar, executar, registrar, mensurar, monitorar e controlar os processos de
determinado negócio, ou seja, é um conjunto de atividades estruturadas e mensuráveis a fim
de produzir uma saída específica para determinado cliente ou mercado. É uma ordenação
específica das atividades do trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim,
entradas e saídas claramente identificados. (DAVENPORT, 1994).
Para realizar essas tarefas, a organização precisa seguir o Ciclo BPM (Figura 2), onde
se encontram todas as atividades necessárias para o gerenciamento dos processos. Esse ciclo
19
deve ser gerido de maneira contínua a fim de manter sua efetividade e garantir a
implementação de mudanças.
Figura 2 - Ciclo BPM
Fonte: próprio autor adaptada de imagem disponível em ABPMP, 2013, p. 52
Uma empresa pautada em Gestão por Processos entende a organização de forma
sistêmica, atendendo às necessidades e expectativas dos stakeholders e principalmente do
cliente (PAVANI ET SCUCUGLIA, 2011). Uma Gestão de Processos pode ser entendida
como uma ação sistêmica associada à melhoria continua da organização, na qual o
gerenciamento de processos pode ser divido em três fases: a primeira está relacionada à
identificação dos processos em si; a segunda parte estabelece critérios de avaliação dos
processos identificados na primeira parte; por fim, a terceira parte representa os processos
mais significativos para a empresa, que serão analisados para aumentar sua eficiência. Tudo
isso é estruturado por um “ciclo de vida”, em que a cada volta os gargalos encontrados são
analisados e podem ser alterados. Santos (2007), afirma que o papel da Gestão por Processos
é o de facilitar a comunicação entre as diversas partes da empresa, a fim de permitir a ligação
entre os planos estratégicos definidos pela alta gestão, os recursos e habilidades, além das
atividades diárias comuns necessárias para a execução das metas previamente definidas. Ela
permite que a alta gerência possa enxergar, por exemplo, onde está ocorrendo gargalos na
produção – onde estão ocorrendo atrasos na operação, com que frequência e como isso pode
acabar.
20
Para alcançar sucesso com uma Gestão por processos é preciso levar em consideração
o desafio da mudança cultural empresarial por parte de todos os envolvidos – tanto os
colaboradores, quanto a direção. Além disso, Cruz (2010) salienta a importância do
envolvimento da alta direção da empresa no sentido de ser o grande motivador e incentivador
para garantir uma gestão por processos eficiente.
Neste sentido, as empresas devem funcionar como organismos vivos, com pessoas e
atividades funcionando de forma interdependente. A abordagem por Processos fortalece essa
visão sistêmica e integrada da organização, permitindo a participação de toda a equipe na
construção de sua estratégia. Os processos, por sua vez, precisam estar alinhados à estratégia
da empresa para que ela possa ser reconhecida como a primeira opção de seu mercado. Para
que a Gestão por Processos seja possível, é necessário, primeiramente, identificar e analisar os
processos já existentes, a fim de propor melhorias futuramente.
2.2. Identificação e análise de processos
Para realizar as tarefas de uma Gestão por Processos, é preciso, primeiramente,
identificar os processos. Para isso, a American Productivity and Quality Control (APQC)
desenvolveu uma das maneiras mais simples e práticas de identificar e classificar processos
organizacionais: a Arquitetura Process Classification Framework (PCF).
A PCF é a estrutura de classificação de processos criada a partir de benchmarking com
diversas organizações, e representa uma série de processos inter-relacionados que são
considerados de missão crítica. Oliveira e Valle (2012) afirmam que a PCF permite que as
empresas entendam suas atividades internas do ponto de vista sistêmico (horizontal) e não sob
a forma tradicional (vertical).
Essa metodologia se baseia em decompor funcionalmente os processos, ou seja,
esmiuçar os grupos de processos de acordo com seu nível hierárquico (Figura 3). A categoria
é o nível mais alto dentro da PCF, representada por um número inteiro; os grupos de
processos são representados por números com um dígito decimal; os processos são numerados
com dois dígitos decimais; e as atividades, que são os níveis mais baixos dentro da PCF, são
representadas por números com três dígitos decimais.
21
Figura 3 - Decomposição funcional da PCF
Fonte: próprio autor adaptado de imagem disponível em APQC (2006) apud
OLIVEIRA E VALLE, 2012, p.19.
A análise de processos – ou análise As Is – é o primeiro passo a ser tomado a fim de
descobrir como a organização e seus processos funcionam naquele momento, é como se o
gestor pudesse filmar o processo para poder estuda-lo posteriormente. A partir dela é possível
criar o entendimento de como o trabalho realmente é realizado, e não como ele é percebido
pelos colaboradores. Todo sistema tende ao desajuste e é nesse momento que devem ser
levantadas o máximo de informação necessária para que seja feita uma boa representação do
processo, retratando fielmente o que está acontecendo no negócio. Para Ostrenga et al. (1993),
a Análise por Processos de Negócio é uma técnica fundamental para a compreensão, análise e
aperfeiçoamento do desempenho da organização. Ela permite entender a razão de existir de
22
um processo e seu alinhamento com a estratégia da organização, bem como sua relação com a
cultura organizacional, a fim de entender melhor o próprio ambiente do negócio. Ela cria a
matéria-prima para melhorias consistentes e mensuráveis (CAPOTE, 2015).
Uma análise de Processos deve ocorrer quando existir momentos propícios à sua
realização, como por exemplo, na atualização ou revisão do Plano de Negócio, ao iniciar um
projeto de BPM, em empresas adeptas à melhoria contínua, nas fusões e reorganizações
corporativas ou quando for detectado algum problema de desempenho. Entretanto, antes de
iniciar a fase de análise de processos é preciso pensar em como ela será realizada. É
importante descobrir e documentar alguns pontos cruciais para um possível realinhamento do
negócio. Capote (2015) afirma que a preparação da Análise de Processos deve seguir alguns
passos, como:
a. estabelecer a metodologia e a estrutura do trabalho;
b. levantar informações iniciais;
c. entender a Cultura Organizacional;
d. entender o ambiente do negócio;
e. entender os objetivos críticos do negócio;
f. definir o escopo e a profundidade da análise.
Todas essas etapas contribuem para que a análise seja imparcial e real, facilitando a
descoberta e a realização de melhorias. Sem ela é impossível saber como o processo ocorre,
detalhadamente, no seu nível de atividade e, consequentemente, propor melhorias
consistentes, exatas e, principalmente, úteis à organização.
A segunda etapa da análise de processos é chamada de “Redesenho do Processo” e é
nela que deve ser realizada uma avaliação do processo sob a ótica do negócio na busca de sua
otimização. É necessário identificar qual atividade ou procedimento pode ser feito de forma
diferente para que o processo atinja seus objetivos. Além disso, a remoção de atividades que
não agregam valor, a reorganização das etapas a fim de otimizar o tempo despendido nelas, a
priorização de ações e a unificação das tarefas são algumas das muitas melhorias de negócio
comumente identificadas no redesenho de processos. O resultado do redesenho é conhecido
como “modelo to-be”, que representa como processo deveria ser executado na organização
para que os objetivos e metas sejam alcançados, ou seja, como seria o processo ideal.
(OLIVEIRA, 2012). Harrington (1991) corrobora dizendo que o redesenho se baseia em doze
princípios básicos, apresentados no Quadro 1:
23
Quadro 1 - Os doze princípios do redesenho
PRINCÍPIO DESCRIÇÃO
Eliminar atividades duplicadas Para que o processo de melhoria seja consistente, é necessário que as tarefas mal
estruturadas e repetitivas sejam descartadas.
Avaliar o valor agregado Avaliar o valor agregado pelas tarefas e eliminar as que não agregam valor, para
tornar o processo mais fluído e eficaz.
Reduzir a complexidade do processo
Processos muito complexos e, de certa forma, engessados, demandam maior
tempo e, por isso, é aconselhável que os processos sejam desmembrados em
outros menos complexos.
Reduzir o tempo de ciclo Tempos de ciclo muito longos podem gerar um gargalo produtivo, o que reduz a
eficiência do processo.
Reduzir a ocorrência de erros Criar mecanismos para detectar e reduzir a ocorrência de erros a fim de melhorar
a vantagem competitiva.
Investir em recursos humanos O capital intelectual é fundamental e por isso deve-se investir em capacitação e
bem-estar dos funcionários.
Linguagem simples
Uma mesma empresa é composta de pessoas de diferentes níveis hierárquicos e
sociais, além de atuar em sociedades plurais. Por isso, é fundamental que a
comunicação seja de fácil compreensão, tanto interna quanto externamente.
Padronizar atividades
Dentro de uma organização, principalmente as multinacionais é fundamental que
os serviços executados estejam em consonância e sejam realizados de forma
padronizada de modo a se obter um ganho temporal, visto que todas as filiais
realizam suas tarefas da mesma forma.
Parceria com os fornecedores É fundamental que a organização e seus fornecedores possuam uma relação de
cooperação para que os ambos sejam favorecidos.
Criatividade Usar a criatividade para gerar melhorias substanciais no processo.
Automatização de tarefas
Tarefas que demandam muito tempo ou que possuem baixo grau de dificuldade
devem ser automatizadas, permitindo que as tarefas primordiais ganhem mais
atenção.
Eliminação de burocracias Processos engessados são vistos pelos funcionários como algo desmotivante e a
diminuição das burocracias permite que esses processos se tornem mais práticos.
Fonte: elaboração do próprio autor, adaptado de Harrington (1991)
Em alguns casos, ainda, identifica-se a necessidade de aplicação de recursos
tecnológicos para a melhoria da comunicação, eficiência e eficácia do processo, dando origem
a terceira etapa da análise de processos, conhecida como “Modelagem Técnica”. Oliveira
(2012) sintetiza que nessa etapa busca-se identificar e propor melhorias que podem ser
24
relacionadas à automatização do processo ou novas formas de facilitar o funcionário na hora
de realizar suas atividades. A Gestão de Processos e a tecnologia de informação (TI) podem
andar de mãos dadas em busca de uma melhoria ainda mais significativa, o que será mostrado
ao longo dessa pesquisa. Isso pode ocorrer de diversas formas, entre elas a adoção de
metodologias, instrumentos e ferramentas orientadas a processo para o desenvolvimento ou
aquisição de sistemas, a revisão do relacionamento com as áreas do negócio e a capacitação
das equipes em técnicas ligadas aos processos (OLIVEIRA, 2012). O processo revisado,
juntamente com a agregação do suporte tecnológico é chamado de “modelo to-do”, ou seja, é
o modelo mapeado que será, de fato, implementado e executado pela organização.
Além de identificar a analisar os processos é preciso reavaliar e monitorar os
processos constantemente, através do acompanhamento de seus indicadores e metas, uma vez
que podem surgir novos gargalos, riscos e oportunidades de melhorias. A essa etapa damos o
nome de “Melhoria Contínua”. Entretanto, devido a diversos aspectos (como a complexidade
e especialização requerida dos participantes) é difícil estimar a dimensão que um projeto de
execução de um ciclo BPM pode tomar a fim de viabilizar a sua execução. Por esse motivo é
comum que os projetos de BPM sejam realizados em partes, permitindo a contratação de
consultoria especializada para cada etapa e suas singularidades, além de garantir maior
controle sobre o resultado esperado e o produto a ser entregue no fim do projeto.
2.3. Mapeamento de processos
Desde o início da Revolução Industrial, no século XIX, as empresas buscam
desenvolver formas de racionalizar o trabalho. Taylor (1995) já enfatizava, de forma
científica, a importância da documentação e registros dos métodos de trabalho para que
pudessem ser disseminados para os demais trabalhadores, servindo de ponto de partida para a
melhoria contínua do trabalho.
Um dos principais interesses da abordagem por processos está relacionado à
previsibilidade dos resultados, que pode ser alcançado através da padronização dos processos
(ABPMP, 2013). A identificação dos processos prioritários e a reunião de dados e
informações que permitam sua descrição garantem que o mapeamento desses processos seja
realizado e, consequentemente, diminui as falhas de execuções das tarefas.
Mapear, por definição, é a gráfica das diversas partes de um todo. Em Métodos e
Processos, mapear significa traçar o fluxo de atividades de determinado processo como ele
realmente está sendo realizado. Implica que a representação gráfica de determinado processo
25
pode ser usada para demonstrar os fatores que estão afetando seu desempenho. Mapeamento
de processos é o método utilizado para descrever, analisar e redesenhar os processos de
interesse. Seu principal objetivo é permitir a compreensão desses processos por todas as
partes interessadas, possibilitando analisar de forma crítica os pontos de incremento de
melhorias que poderão ser aplicados (JUNIOR E SCUCUGLIA, 2011).
O que se conhece hoje como Mapeamento de Processos consiste em uma ferramenta
de visualização completa e de fácil compreensão das atividades executadas em determinado
processo, assim como a inter-relação entre elas, além de ser a estrutura básica para a Análise
de Processos. Podemos definir Mapeamento de Processos da seguinte forma:
Mapeamento implica maior precisão do que uma diagramação e tenderá a
agregar maior detalhe acerca não somente do processo, mas também de
alguns dos relacionamentos mais importantes com outros elementos, tais
como atores, eventos e resultados. Mapas de processo fornecem uma visão
abrangente dos principais componentes do processo, mas variam de níveis
mais altos para mais baixos de detalhamento. (ABPMP, 2013, p.428)
Um mapeamento de processos tem como função a melhoria dos processos já existentes
ou auxiliar a implantação de uma nova estrutura voltada para processos, ajudando a
compreender as dimensões estruturais do fluxo de trabalho e permite avaliar a eficiência e
eficácia das atividades (CORREIA; LEAL; ALMEIDA, 2002).
Segundo Costa e Politano (2008), o mapeamento de processos é muito importante para
o gerenciamento de operações e de organizações, pois auxilia os gestores a entender seus
processos e propor melhorias. Além disso, ele também permite uma visibilidade contínua do
mercado externo e, consequentemente, permite que a empresa se adapte, em todos os seus
níveis, às mudanças dos concorrentes e às expectativas dos clientes. Uma empresa é
constituída de muitos processos que precisam de coordenação para proporcionar os resultados
desejados tanto para a empresa quanto para seus clientes, que, em sua maioria, a visualiza
como sendo um processo agregado, que aceita pedidos de produtos ou serviços e os supre de
maneira a satisfazer suas necessidades (RITZMAN E KRAJEWTSKI, 2004). Depois de
mapeados os processos de interesse, inicia-se o processo de modelagem de processos, tratado
a seguir.
2.4. Modelagem de processos
Enquanto o mapeamento de processos é o método usado para desenhar, em um
diagrama, um processo ou setor de uma empresa a fim de analisá-lo, a modelagem é o ato de
26
representá-lo graficamente. A modelagem de processos permite um conhecimento profundo
acerca dos testes e resultados (tentativa-erro), estabelecendo um início sólido para a
otimização dos processos, possibilitando a fácil visualização de gargalos e pontos ineficientes.
De acordo com o BPM CBOK (ABPMP, 2013), a modelagem de processos consiste
num conjunto de atividades envolvidas na representação gráfica de determinados processos,
com informações completas e exatas já registradas para o mapeamento. Ela trata de forma
profunda os dados colhidos, uma vez que eles podem proporcionar experiências integradas de
clientes por meio de diversos canais, da mesma forma que a desconexão entre os processos e
os dados pode gerar grande transtorno. Para que a modelagem de processos seja eficaz, é
preciso alinhar os processos muito longos e que não agregam valor, a fim de reduzir tempo e
recursos dispendidos neles (MARANHÃO E MACIEIRA, 2004).
Toda modelagem de processo deve seguir uma metodologia específica que norteie
seus esforços de análise da situação atual. Dentre as metodologias encontradas na literatura,
podemos destacar o Business Process Managent Notation (BPMN), que especifica o processo
de negócio em um diagrama de fácil entendimento, permitindo a representação de detalhes
mais complexos e fundamentais ao processo. É uma espécie de linguagem padrão, que
permite diminuir as lacunas de comunicação entre a modelagem e a execução. A notação
BPMN é um conjunto de elementos estruturados em um diagrama denominado DPN –
Diagrama de Processos de Negócio -, no qual setores de uma empresa são organizados e seus
processos podem ser descritos. Para representar a modelagem de processos pelo DPN, são
utilizadas representações pertinentes e simples, conforme mostrado na Figura 4.
Figura 4 - Notações do BPMN
Fonte: próprio autor adaptado de OLIVEIRA E VALLE, 2012, p. 81.
Portanto, a modelagem de processos tem como principal objetivo oferecer uma
visualização do negócio da empresa, servindo de apoio para que ela possa entender melhor
27
seus processos através de um desenho real deles. Requer um conjunto de habilidades e
técnicas a fim de compreender, comunicar e gerenciar os componentes dos processos de
negócio. Entretanto, mesmo contendo informações precisas, pode ser necessárias mudanças –
radicais ou não – nos processos, algumas vezes motivadas pelo dinamismo, incerteza e
competitividade do mercado. A partir daí, entra em cena a reengenharia de processos, para
repensar e re-projetar os processos da empresa, garantindo progressos nos indicadores de
desempenho como custos, qualidade, serviços ou na expedição (HAMMER E CHAMPY,
1993).
2.5. Indicadores de desempenho
Atualmente a avaliação de desempenho é um instrumento fundamental na gestão das
organizações, considerando o ambiente externo e interno para avaliar a competitividade no
mercado. A mensuração do desempenho é capaz de proporcionar um gerenciamento eficaz e
sua avaliação é influenciada, principalmente, pelos objetos e metas pré-definidos da
organização e podem ser percebidos no controle, além de estarem relacionados com as fases
de execução e planejamento das atividades empresariais.
Com o objetivo de garantir a integridade dos processos, os indicadores de desempenho
de processos, também chamados de KPI (Key Performance Indicator), tem como objetivo
principal medir o desempenho das tarefas e determinar se a organização tem conseguido ou
não alcançar seus objetivos e metas. Dutra (2003) salienta que sem as medidas de
desempenho, os gestores não conseguem obter argumentos e informação suficiente para:
• Comunicar a seus colaborados as expectativas de desempenho desejadas; para saber o
que está acontecendo em cada área de atuação da organização;
• Identificar os aspectos deficientes ou eficientes que podem gerar mudanças
significativas através da revisão ou eliminação desses aspectos;
• Dar feedback aos colaboradores que demonstrarem desempenho além do planejado;
• Tomar decisões justificáveis baseadas em informações sólidas e transparentes.
Geralmente os indicadores de desempenho são medidos através de um índice numeral
que permitem avaliar o andamento do processo total ou parcialmente. Existem ainda os
indicadores de desempenho estratégicos, capazes de verificar se os objetivos estratégicos
estão sendo alcançados. Todos os indicadores de desempenho devem respeitar os demais
objetivos organizacionais, pois podem fazer parte do critério de tomada de decisão.
28
Além disso, os KPI’s devem ser oportunos, como defende Merchant (2006), uma vez
que se ele não gerar recompensa, não terá o efeito esperado. Por exemplo, se a melhoria de
determinado indicador só apresentar recompensa ao final de 10 anos, o gestor poderá não se
motivar a alcançá-lo. Para o autor, esses indicadores precisam ser objetivos e exatos. Devem
ser compreensíveis e ter uma relação que compense o custo x benefício, isto é, o custo
dispendido para realizar a sua mensuração deve ser menor do que os benefícios trazidos pelo
indicador do seu monitoramento.
O Sistema de Medição de Desempenho (SMD) é um sistema de informação
constituído por indicadores – que quantificam a eficiência e eficácia de um processo -, por
relacionamentos causais entre os indicadores e pelo relacionamento com o ambiente em que
está inserido. Sua função é garantir que o processo de gestão de desempenho esteja ocorrendo
eficientemente. Os indicadores de desempenho que constituem o SMD representam as
necessidades e expectativas dos stakeholders, quantificam as entradas e saídas dos processos,
a satisfação dos clientes e o desempenho dos fornecedores. Dentre eles, segundo Kaplan e
Norton (1997), têm-se os indicadores financeiros – medidos por unidades não monetárias, que
mensuram os processos internos e a capacidade da empresa de aprender, inovar e satisfazer os
clientes – e os indicadores não financeiros – que devem ser selecionados dentre os mais
adequados à realidade da organização e os que estejam relacionados aos indicadores
financeiros.
Oliveira (2012) divide os indicadores financeiros em custo de produção e
produtividade. O primeiro inclui o custo material, custo de mão-de-obra e de maquinário. Já o
segundo é a razão entre os insumos e produtos de um processo, indicando se os recursos
foram bem alocados e utilizados na produção do resultado esperado. O autor também defende
que os indicadores não financeiros descrevem medidas físicas relacionadas às características
dos produtos, das tecnologias e técnicas de gestão, mesmo que pareçam ser de natureza
operacional, têm importância estratégica e tática.
Pode-se dizer que os KPI’s são essenciais, pois controlam as atividades da empresa,
rastreando e seguindo o fluxo das atividades e andamento do processo, colhendo informações
importantes e que sejam acessíveis aos gestores. Desta forma, eles podem auxiliar a gestão na
tomada de decisão, estudando os indicadores de desempenho para assegurar bons resultados e,
consequentemente, garantir que sejam implementadas melhorias nos processos que irão, de
fato, melhorar o desempenho dos processos da organização.
29
2.6. Implementação de melhoria
Enquanto o mapeamento e a modelagem preparam os processos de negócio para serem
otimizados, a melhoria em si ainda não foi realizada. A Gestão por Processos deve buscar
excelência da gestão baseado no princípio da melhoria contínua, o que justifica a necessidade
de que uma macro-atividade seja entendida e gerenciada como um projeto que, por sua vez,
possui particularidades que possibilitam planejar, projetar, controlar, implantar e manter o
funcionamento de um sistema sob controle.
Oliveira (2012) sintetiza o conceito de melhoria do processo como sendo uma prática
responsável por agregar maior valor pra o cliente, seja incrementando alguma qualidade no
produto, serviço ou processo, ou aperfeiçoando o desempenho dos processos ou minimizando
suas ineficiências. Ela é entendida como uma evolução a fim de manter a competitividade da
empresa no mercado e só é possível alcança-la efetivamente quando se consegue estabilizar o
desempenho a longo prazo, preservando a eficiência e a eficácia.
Para identificar melhorias é preciso que a organização conheça o ambiente interno e
externo na sua área de atuação, estabelecendo objetivos claros, alinhados à estratégia
empresarial e aos fatores competitivos reconhecidos pelos clientes e que, consequentemente,
poderão guiar a listagem de indicadores de desempenho de cada processo (OLIVEIRA, 2012).
Embora muito utilizada no planejamento estratégico das empresas, a Matriz SWOT também
permite que a empresa conheça como ela se vê e como o mercado a percebe. Ela permite
reconhecer as oportunidades e ameaças do ambiente externo que podem ajudar ou prejudicar
o desenvolvimento da empresa, enquanto no ambiente interno é possível perceber quais
problemas devem ser levantados, bem como as questões que dificultam o bom andamento do
negócio, aperfeiçoando os pontos fortes a fim de garantir a manutenção da organização na
arena comercial (FERNANDES, 2012).
A organização deve identificar a necessidade de melhoria e, a partir daí, buscar a causa
do problema e seus efeitos em outros processos e, consequentemente, no resultado final.
Oliveira (2012) afirma ainda que o foco deve estar na melhoria em si e não na busca de
culpados, evidenciando que os erros devem ser encarados como oportunidades de inovação e
desenvolvimento. É possível, ainda, através do benchmarking, definir, entender e evoluir
criativamente os produtos, projetos, equipamentos, práticas e processos de uma operação por
meio do estudo e da comparação de como as outras empresas (concorrentes) desempenham
determinada operação.
30
Depois de identificadas as falhas dos processos e mensurados os indicadores de
desempenho, os gestores devem começar a pensar em como serão aplicadas as melhorias nos
processos e quais precauções são necessárias tomar para que as mudanças sejam aceitas pelos
colaboradores, uma vez que eles estavam acostumados com a execução dos processos
“antigos”. Para proporcionar essa aceitação, entra em ação a Gestão da Mudança, assunto que
será tratado no próximo capítulo.
31
3. GESTÃO DA MELHORIA ORGANIZACIONAL ALINHADA À GESTÃO DA
MUDANÇA
3.1. Definição
Para que não haja descontinuidade nas operações da organização, deve-se ter cautela
na implementação do projeto de melhoria no sentido de programar uma nova formatação de
determinado processo. A mudança organizacional combina alterações internas nos valores
com alterações externas nos processos. Isso significa que não basta mudar as estratégias, as
estruturas e os sistemas, é necessário também mudar a forma de encará-la por parte dos
indivíduos.
A Gestão da Mudança é considerada um caminho para o ajuste das organizações aos
novos cenários. Hayes (2002) considera que ela está associada à modificação da organização
para manter ou melhorar sua eficácia mediante o gerenciamento. Ela deve orientar a forma
como preparamos e apoiamos indivíduos para se adaptarem a mudanças, impulsionando os
objetivos e resultados organizacionais. Para o autor, a Gestão de Mudanças tem como
principal objetivo o entendimento da execução do processo de mudança, isto é, definir como
será realizada a mudança, abordando questões interpessoais, como comunicação e motivação.
Corroborando a afirmação de Hayes (2002), Anderson e Anderson (2001) afirmam
que a gestão de uma mudança deve ser designada por três elementos:
• Conteúdo: “o que” precisa ser mudado. Pode ser a estratégia, a estrutura, os
sistemas, as tecnologias, as práticas de trabalho, os processos e etc.;
• Pessoas: relacionado aos comportamentos, emoções, mentes e individualidades
dos indivíduos que serão impactados pela mudança;
• Processo: engloba ações que produzirão mudanças no conteúdo e nas pessoas.
Para Oliveira (2012), a melhoria é realizada em ciclo (Figura 5), partindo da
identificação de uma não conformidade, ou seja, uma oportunidade para o aperfeiçoamento.
Ela passa pelo entendimento, no qual se estabelece o que precisa ser mudado; analisam-se as
possíveis soluções para o problema em questão; os processos críticos e os que agregam maior
valor ao cliente deve ser priorizado; Feito isso, as mudanças a serem implementadas são
divulgadas e começa de fato uma gestão de mudança; por fim, o controle dos resultados deve
ser realizado com cautela, buscando estabilidade e dando continuidade ao mesmo ciclo
novamente.
32
Figura 5 - Ciclo de Melhoria
Fonte: próprio autor adaptado de OLIVEIRA, 2012, p.37.
Deve ser ressaltado que nem toda mudança é aceita por todos os envolvidos, mesmo
que o objetivo seja melhorar o desempenho dos processos e da organização como um todo
(ABPMP, 2013). Resistência à sua prática pode ser um obstáculo a ser evitado e, para isso,
aconselha-se que durante a etapa entendimento, a identificação de melhoria se dê através da
prática do brainstorming. Assim, mesmo que não agrade a todos, a sensação de contribuição
conjunta pode aumentar a aceitação.
Sabe-se que as organizações precisam buscar estabelecer processos de mudança
verdadeiramente eficazes para que melhore sua competitividade frente ao mercado e, para
isso, é necessário designar uma metodologia que permita a empresa usufruir dos benefícios da
mudança, além de se fazer necessário que os gestores sejam hábeis para assegurar que todas
as fases do processo de mudança tenham sucesso, evitando as perdas financeiras e garantindo
a aceitação dos colaboradores.
3.2. Desafios
Atualmente é cada vez mais urgente que as empresas se reinventem diante do
dinamismo em que o imperativo econômico da competitividade e da produtividade nos faz
repensar os valores humanistas, como motivação e confiança. Rondeau (1999) sugere que as
33
organizações se transformam devido às alterações sofridas, ao longo do tempo, na maneira de
pensar sobre gestão. Dentre os estudos relacionados à mudança organizacional, pode-se dizer
que o maior dos desafios é desenvolver uma organização flexível, proativa e que possa reagir
de forma positiva às exigências do ambiente (CHAVES; MARQUES; DIAS; 2005).
Oliveira, Duarte e Montevechi (2002) afirmam que a mudança é um processo
complexo, mudança essa que pode ser planejada (estratégica) ou simplesmente acontecer (não
planejadas). Na primeira procura-se fazer com que todos alcancem o objetivo estabelecido,
como um trabalho em equipe. Na segunda, a organização tende a se manter no curso,
solucionando os problemas à medida que eles aparecem. Oliveira (2012) menciona que
existem dez fatores críticos para o sucesso da implementação de um projeto de melhoria de
processos, também conhecidos como Perfis de Implementação de Projetos (PIP). São eles:
• Missão do projeto: clareza na direção e nas metas definidas;
• Suporte da alta vontade e habilidade para prover recursos, autoridade e influência.
• Consulta ao cliente: comunicação adequada para ouvir o cliente;
• Comunicação: deve ser adequada para permitir a circulação de informação
necessária entre os atores.
• Monitoração e feedback: disponibilizar e prover informação clara em todos os
estágios da implementação;
• Plano do projeto: detalhamento de critérios e estabelecimento de cronograma de
implementação;
• Solução de problemas: capacidade de tratar os problemas e crises inesperadas,
definindo planos de desvios;
• Aceitação final do cliente: corresponde ao projeto final entregue aos usuários.
• Pessoas: necessidade de recrutamento e treinamento de indivíduos capacitados.
• Atividades técnicas: tecnologia e conhecimento requerido disponível.
Além disso, Pereira e Fonseca (1997) ressaltam que o processo de mudança pode
provocar experiências desagradáveis, uma vez que a aquisição e a manutenção da estabilidade
são imprescindíveis para a sobrevivência institucional. Quanto mais incerto estiver o
ambiente, mais hesitantes ficarão os indivíduos quando se depararem com o projeto de
melhoria. Dessa forma, o gestor precisa estar atento a todos os processos do projeto de
melhoria proposto, a fim de assegurar o engajamento dos funcionários perante a mudança
desejada, evitando que eles fiquem desconfiados e desmotivados, o que pode impedir a
implementação de uma Gestão de Mudança.
34
Por estar diretamente relacionada ao comportamento dos indivíduos, a Gestão de
Recursos Humanos deve estar atenta a uma possível Gestão da Mudança que afete a cultura
organizacional, dando suporte aos líderes e orientando-os sobre o melhor momento para ser
realizado um projeto de melhoria. Para Mascarenhas (2008), seria papel da área de RH
desenvolver a capacidade da empresa em aceitar a mudança contínua e desenvolver-se através
delas. Nesse processo, cabe a essa área desenvolver a capacidade de a organização melhorar
continuamente a concepção e a instauração de diversas iniciativas que garantam o seu melhor
desempenho. Alinhada à estratégia empresarial, a área de Recursos Humanos assume também
o papel de alavancar o crescimento das organizações através do desenvolvimento do potencial
de seus colaboradores, analisando técnicas como o empowerment1, aumentando a participação
dos trabalhadores nas atividades e nas tomadas de decisão.
A superação de desafios associa-se com que todos os componentes da organização –
ou a maioria deles – sintam-se motivados a colaborar e entender o avanço e os benefícios que
uma mudança pode proporcionar. Para tanto, os gestores devem trabalhar em alguns aspectos
como a educação e comunicação no trabalho juntamente com a facilitação, apoio e
negociação das tarefas, para que, dessa forma, o processo de mudança ocorra e seja aceito e
benéfico para a organização e funcionários.
Pode-se dizer, então, que toda Gestão de Mudança ocorre a partir da avaliação do
desempenho dos processos e do desenvolvimento dos colaboradores que serão impactados
pela suposta mudança, por esse motivo é fundamental que a organização como um todo esteja
disposta a enfrentar essas mudanças e solucionar os possíveis problemas relacionados a elas.
1 Empowerment: transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas a fim de obter a sua energia criativa
e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderança dentro de suas próprias esferas individuais de
competência, e também, ao mesmo tempo, ajuda-las a enfrentar os desafios globais de toda a empresa
(CHIAVENATO, 1999)
35
4. O ESTUDO DE CASO
A fim de compreender e colocar em prática as questões teóricas apresentadas nos
capítulos anteriores foi realizado um estudo de caso em uma empresa do ramo de assessoria
de vendas. Esse estudo deu-se a partir da observação do procedimento no local de trabalha e
do questionamento dos parceiros de trabalho.
4.1. Metodologia
Para realizar o estudo de caso de forma clara e específica, o levantamento de
informações se deu a partir da observação no local de trabalho, tentando entender como estava
acontecendo o processo em questão e porque ele era considerado tão estressante pelos
funcionários.
Depois de fazer uma análise sobre os fatores que estavam dificultando o processo e
organizá-los através do mapeamento das tarefas, descobriu-se que o gargalo operacional
estava relacionado ao reembolso da despesa de envio, pois envolvia transação bancária e não
poderiam acontecer erros (impacto financeiro negativo).
Entendido o problema, foi proposta uma solução para a manipulação dos dados
bancários e das demais informações necessárias para o processo usando de uma ferramenta
online – uma espécie de formulário - para compilar esses dados e garantir que não houvesse
erros de preenchimento.
De forma sintetizada, a organização das etapas envolvidas no desenvolvimento do
estudo foi realizada da seguinte maneira (Quadro 2):
36
Quadro 2 - Modelo expositivo da metodologia
ETAPAS DESCRIÇÃO
Apresentação da empresa Breve reconhecimento da empresa e sua área de atuação
Premissas organizacionais Missão, visão e valores.
Cenário atual Reconhecimento de como se encontra a empresa e quais
os problemas processuais
Organograma Apresentação da estrutura organizacional
Análise do ponto de vista da
Gestão por Processos Análise do processo de reenvio
Análise As Is Entendendo como o processo está ocorrendo atualmente
Mapeamento do processo Mapeamento de acordo com a análise As Is
Indicadores de desempenho Indicadores que impactam o resultado
Implementação de melhoria Apresentação da solução para a melhoria do processo
Desenvolvimento do
formulário Como foi feito e como será utilizado
Modelagem e redesenho Análise To Be
Análise do ponto de vista da
Gestão da Mudança
Identificação de como o formulário poderá impactar o
processo
Fonte: elaboração própria
4.2. A empresa
A Empresa XYZ é um e-commerce brasileiro, mais especificamente um e-
marketplace2, que revende produtos do vestuário masculino de outra plataforma de vendas,
através do dropshipping3 de importação. Diferente do e-commerce comum – que revende
produtos próprios -, o e-marketplace é um espaço virtual que comercializa produtos de
diversos fornecedores, em sentido mais amplo. A empresa reúne vendedores de vários países
a fim de oferecer os melhores produtos, com boa qualidade e preços acessíveis. Por não ter
estoque físico, é considerada uma empresa do ramo de prestação de serviços, uma vez que a
2 Site desenvolvido para promover a venda de produtos através da internet. 3 Técnica de gestão da cadeia logística na qual o revendedor não mantém os produtos em estoque, ele oferta e
comercializa produtos que estão no estoque do fornecedor.
37
atividade principal é a assessoria de venda. A XYZ também não possui loja física,
funcionando apenas em um escritório logístico localizado em Niterói, Rio de Janeiro, no qual
funciona o Serviço de Atendimento ao Cliente - SAC - feito via inbox da página no facebook ,
e-mail ou telefone e funciona das 10h às 17h, de segunda à sexta-feira e as compras só podem
ser realizadas através do site da empresa.
As empresas e-marketplace, como qualquer outro negócio, oferecem vantagens e
desvantagens, tanto para a empresa quanto para os clientes. Goberto (2011) afirma que as
principais vantagens do negócio online são a redução do custo operacional, a alta
disponibilidade de produtos juntamente com um estoque mais funcional do que os
convencionais de lojas físicas e, principalmente, a facilidade em atingir o consumidor.
Entretanto, a concorrência e a necessidade de grandes investimentos em áreas como
Tecnologia de Informação para que o negócio funcione da forma desejada podem se tornar
obstáculos para o empreendimento.
Já no âmbito dos consumidores, que estão interessados em realizar compras com
maior rapidez e melhores informações, essas empresas oferecem ainda a facilidade e
comodidade de realizar compras dos mais diversos itens, uma vez que os clientes não
precisam sair de casa e podem resolver tudo através de um click. Apesar de ser uma forma de
compra rápida, o tempo de entrega é algo que precisa de muito planejamento e cautela, para
que o tempo de espera do produto, pelo consumidor, seja o mínimo possível, primando pela
satisfação do mesmo.
4.3. Premissas organizacionais
A missão da XYZ é oferecer aos clientes brasileiros o melhor da moda masculina
global com preços acessíveis, qualidade, segurança e praticidade. Já a sua visão é estar entre
as maiores empresas do segmento de moda feminina e masculina, garantindo a satisfação dos
seus consumidores. Os valores incluem aproximar culturas, pessoas e mercados, sempre
primando pela satisfação do cliente.
4.4. O cenário atual da empresa XYZ
Além de ser uma empresa de pequeno porte, a XYZ enfrenta alguns obstáculos
operacionais e processuais, uma vez que toda informação precisa ser armazenada no sistema
Open Cart - sistema eletrônico de código aberto para a criação e gestão de lojas virtuais,
38
focado na facilidade de instalação e manuseamento - o que demanda cuidado e organização
por parte do gestor. Um simples erro de formatação em uma planilha pode ser desastroso
quando os dados forem importados para o Open Cart.
Ainda, alguns processos internos apresentam retrabalho, ou seja, eles são submetidos à
repetição de operações a fim de satisfazer os requisitos especificados e, assim, serem
corrigidos e aceitos. O retrabalho gera um impacto negativo na empresa, tanto para os
colaboradores quanto para o supervisor e o gestor, pois quando um processo passa por
verificação, espera-se que ele já esteja pronto para passar pra próxima etapa e seguir o
fluxograma normal desejado. Quando há necessidade de correções, além de causar gargalos
processuais, o retrabalho desmotiva e fadiga os profissionais envolvidos.
Dentre os processos operacionais, um dos que mais apresentam retrabalho e, por isso,
foi escolhido para o presente estudo, é o processo de reenvio (troca) dos pedidos realizados
para os clientes, que está diretamente ligado ao serviço de atendimento ao cliente, uma vez
que tanto o reenvio quanto o reembolso da despesa de envio para o consumidor precisa ser
solicitado e formalizado via e-mail.
4.4.1. Organograma empresarial
Atualmente a Empresa XYZ conta com apenas um escritório logístico, não sendo
necessário um quadro de empregados muito grande. A empresa conta com dois sócios
proprietários que constituem a diretoria, responsáveis pela parte jurídica, financeira e de
marketing. Conta também com quatro estagiários responsáveis por múltiplas funções, entre
elas a realização de pedido, o controle do sistema administrativo Open Cart, uma estagiária
responsável pelo atendimento e uma funcionária responsável pela supervisão dos estagiários e
pela organização da rotina de trabalho deles.
Um sócio é responsável pelo acompanhamento da rotina de trabalho, de tarefas
financeiras - como pagamentos - e pela parte jurídica da contratação de novos estagiários e
dos contratos, enquanto o outro sócio fica com a parte do marketing empresarial, responsável
pelos anúncios e pela manutenção do site e do sistema Open Cart, bem como é responsável
por verificar e controlar as vendas.
A funcionária responsável pela supervisão cuida da rotina de trabalho dos estagiários,
dividindo e organizando as tarefas da semana, além de ser responsável pela seleção e
39
treinamento de novos estagiários. A ela também compete a fiscalização das atividades
realizadas pelos estagiários e suporte para dúvidas e esclarecimentos dos clientes.
Os estagiários organizam-se em duas duplas responsáveis pela realização dos pedidos
e de outras tarefas de manutenção do sistema operacional, como a importação dos códigos de
rastreamento que ficarão disponíveis para os clientes. Sendo assim, a outra estagiária trabalha
realizando o atendimento dos clientes em todos os meios de comunicação disponibilizado
pelas empresas, de forma que todos os e-mails do dia útil anterior sejam respondidos no dia
útil em que se encontra.
4.4.2. Análise do ponto de vista da Gestão por Processos: panorama técnico do
processo de reenvio
O processo de reenvio (ou troca) dos pedidos é importante para a credibilidade da
empresa para os clientes, uma vez que ele evidencia que a organização está disposta a arcar
com qualquer problema que venha a ocorrer com a compra. Uma troca bem sucedida pode
fidelizar o cliente e atrair novos compradores tendo em vista a seriedade da organização. Por
esse motivo ele precisa ser realizado com mais agilidade, mas não é passível de
automatização. Uma forma de melhorá-lo é otimizar o contato com o cliente que solicite o
reenvio, tentando diminuir a burocracia que esse processo demanda. Um reenvio mau
sucedido gerará custo, que não é repassado para o fornecedor, uma vez que a empresa arca
com todo o custo desse procedimento.
4.4.3. Análise As Is do processo de reenvio
Como dito anteriormente, em uma análise as is deve ser apresentado como o processo
está acontecendo de fato, ou seja, como ele está sendo realizado atualmente. Essa análise é
essencial para que o mapeamento dos processos seja feito de forma idônea, permitindo
visualizar as lacunas e falhas das tarefas e porque elas estão acontecendo. Em uma análise As
Is devem ser levados em consideração quem é responsável pela execução da atividade e como
ela está sendo realizada, passo a passo, observando os detalhes que possam conter
informações importantes para a identificação do problema.
Sendo assim, podemos dizer que o processo atual de reenvio se dá nas seguintes
etapas, conforme apresentado no quadro 3:
40
Quadro 3 - Etapas do processo de reenvio
ETAPA DESCRIÇÃO
PRIMEIRA
O cliente entra em contato por algum dos meios de comunicação
disponibilizados pela empresa para solicitar o reenvio do pedido. Os motivos
principais são defeitos ou tamanho incorreto. Nessa etapa, a atendente
orienta que o cliente solicite formalmente o reenvio por e-mail, a fim de
evitar futuros problemas de comunicação.
SEGUNDA
Após identificar o motivo da reclamação que resultará no reenvio, pede-se
que o cliente envie fotos da mercadoria recebida para que fique registrado o
problema.
TERCEIRA
As informações (motivo e fotos) são encaminhadas, também via e-mail, para
o supervisor do setor, pois é ele quem aprova e repassa os pedidos a serem
reenviados para a equipe responsável pela realização do pedido.
QUARTA
Quando o reenvio é aprovado, o cliente é orientado a enviar a mercadoria
através dos Correios via PAC – serviço de envio não-expressa oferecido pela
Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos – e a atendente solicita que o
cliente envie, juntamente com o comprovante de envio do PAC, os dados
bancários (banco, nome, CPF, conta e agência) para realização do reembolso
do valor dispendido com o envio.
QUINTA
Com as informações obtidas na quarta etapa, um funcionário responsável por
receber e registrar as encomendas armazena e repassa essas informações para
o supervisor da seguinte forma:
1. Encaminha um e-mail com o comprovante do PAC e os dados bancários
do cliente para o e-mail do supervisor.
2. Encaminha um e-mail com a solicitação do reenvio, contendo número do
pedido e qual será o produto reenviado. Esse e-mail fica disponível em uma
pasta no e-mail do supervisor.
SEXTA
A equipe responsável por realizar o reenvio abre a pasta contendo todos os
reenvios que foram solicitados e faz o procedimento necessário para o novo
envio.
Fonte: próprio autor
O principal problema do processo de reenvio se dá nas etapas quatro e cinco,
relacionadas ao reembolso do envio do PAC, uma vez que para a obtenção dos dados
necessários é preciso solicitá-los ao cliente e nem sempre esses dados são informados por
completo ou corretamente, fazendo necessário outro contato para resolver o mesmo único
problema, tornando o processo de reenvio uma tarefa exaustiva para o setor de atendimento.
41
Visto isso, esse estudo de caso terá como foco principal a solução desse problema usando
recursos tecnológicos simples, com a implementação de um formulário.
Na etapa quatro, através da observação no local de trabalho, pôde-se perceber que
alguns clientes tinham dificuldades em informar corretamente os dados bancários solicitados
pela atendente (banco, nome do titular da conta, CPF, números de agência e conta). Alguns,
inclusive, deixavam de informar algum desses dados, o que gerava a necessidade de entrar em
contato novamente com esse cliente sobre esse mesmo assunto. A falta de eficiência nessa
etapa atrapalha o funcionamento da etapa posterior, que está diretamente ligada a ela, uma vez
que o reenvio só é solicitado, de fato, quando todas as informações necessárias estão
disponíveis para o supervisor e para a equipe que realiza o reenvio dos pedidos. Ou seja, o que
é pra ser uma experiência positiva para o cliente relacionado à disposição da empresa em
resolver problemas com os pedidos, torna-se um transtorno, diminuindo a credibilidade da
organização.
Para organizar melhor a apresentação do processo de acordo com a análise As Is, com
o auxílio do software de Bizagi BPMN Modeler - programa que permite diagramar,
documentar e simular os processos de forma gráfica - foi feito o mapeamento do processo de
reenvio, conforme apresentado na Figura 6.
42
Figura 6 - Mapeamento do processo de reenvio
Fonte: elaboração própria.
43
4.4.4. Indicadores de desempenho do processo de reenvio
A partir da análise anterior e do mapeamento do processo, visando a elaboração de uma
proposta de melhoria sólida direcionada para a evolução dos resultados e de servir como
referência para o processo a partir da criação de estratégias de melhoria, foram escolhidos os
seguintes indicadores de desempenho para o processo de reenvio:
• Número de reenvios por mês: quanto menor for este número, melhor será o cenário
pós-venda. Entende-se que o reenvio é um custo e deve ser evitado, pois ele
sinaliza que o pedido não atendeu às expectativas do cliente.
• Quantidade de depósitos bancários (PAC): quanto menor for este número, menores
serão os gastos dispendidos com o reenvio. A empresa entrega em todo o território
brasileiro e esse custo pode variar dependendo da localização do consumidor.
• Qualidade do serviço: quanto maior for este índice, maior será a satisfação do
cliente com o atendimento da empresa. Esse índice está diretamente relacionado à
eficiência do processo e, por esse motivo, ele precisa estar bem alinhado e
estruturado.
4.4.5. Implementação de melhoria no processo
Depois de identificadas as atividades que constituem o processo de reenvio e os
agentes responsáveis por cada etapa, pode-se perceber que o “gargalo produtivo” se dá no
envio dos dados bancários para a realização do reembolso da postagem, pois se os dados
bancários estiverem incorretos ou não forem informados por completo, é preciso contatar
novamente o cliente para obtê-los e, por fim, realizar o reenvio e o depósito necessário.
A fim de solucionar esse problema foi desenvolvido um formulário online (Apêndice)
a ser enviado para o cliente, que deverá responder às perguntas conforme solicitado, podendo,
inclusive, anexar arquivos (como as fotos da mercadoria recebida e o comprovante do PAC),
compilando todas as informações necessárias para a realização do processo em um único
arquivo, que ficará disponível no e-mail do atendimento.
44
4.4.6. Desenvolvimento do formulário
A metodologia escolhida para criar o formulário foi a partir da ferramenta
disponibilizada pela empresa Google - multinacional de serviços online e software dos
Estados Unidos -, o Google Forms. Ele é um serviço gratuito disponibilizado pela empresa
Google que permite criar formulários para diversas necessidades, como dados de clientes,
pedidos de produtos, dados de endereço e etc.
O Google Forms conta com diversas vantagens e funcionalidades, como por exemplo:
• Personalização de formulários com as cores da empresa, podendo inserir logotipos
e imagens;
• Variados tipos de perguntas, podendo ser de múltipla escolha, escalas, listas e
outros;
• Possibilidade de anexar arquivos como forma de resposta;
• Funcionalidade em smartphones e tablets.
De forma simples, o formulário foi criado para facilitar a obtenção de informações dos
clientes e, por isso, também é de fácil entendimento e visualização para o cliente, permitindo
que qualquer pessoa possa preenchê-lo sem dificuldades ou dúvidas devido à restrição de
caracteres, ou seja, limitação da forma pela qual a informação deverá ser informada (apenas
números, apenas letras, números de acordo com escala pré-determinada e etc.). O formulário
deve ser enviado para o e-mail do cliente, através de um link de compartilhamento, assim que
o mesmo solicitar o reenvio do pedido. Neste caso, o link de compartilhamento do formulário
de reenvio é https://goo.gl/forms/CqKMHGoPKC6y9Z1I3.
Assim que o cliente receber o e-mail com o link, será direcionado para a página do
formulário e tudo o que precisa fazer é responder ao que for solicitado (Apêndice).
4.4.7. Modelagem e redesenho do processo – Análise To Be
A análise To Be, como já foi dito, é como o processo deveria ser executado na
organização para que os objetivos e metas sejam alcançados (OLIVEIRA, 2012). A
necessidade do redesenho do processo de reenvio surge após a análise As Is, que apontou a
45
possibilidade de acontecer algum imprevisto ou falha na comunicação entre as partes
envolvidas, causando atrasos e podendo, inclusive, gerar custos indesejados.
O redesenho é uma peça essencial no processo de melhoria contínua. A partir dele
todas as atividades são analisadas e organizadas de forma a obterem o máximo rendimento,
eliminando tudo que não for agregar valor ao processo e que significar atraso. Recomenda-se
então uma simplificação no recolhimento das informações necessárias ao reenvio através do
formulário obrigatório desenvolvido na pesquisa, pois com ele grande parte da troca de e-
mails será eliminada e tornará o processo mais simples e rápido, tanto para a equipe de
atendimento quanto para o próprio cliente.
Outro fator positivo no redesenho do processo é o fato de a empresa, mesmo após ter
apresentado algum problema com o pedido, conseguir recuperar a confiança do cliente para
fidelizá-lo, demonstrando se importar com o cliente e com a sua experiência de compra. A
partir da análise To Be, o processo foi redesenhado para atender às expectativas da
organização conforme mostra a figura 7.
46
Figura 7 - Redesenho e modelagem
Fonte: Elaboração própria
47
4.4.8. Análise da melhoria do processo do ponto de vista da Gestão da Mudança
A partir do estudo e de todas as informações apresentadas neste trabalho, pode-se dizer
que é possível realizar uma Gestão de Mudança e obter êxito na nova forma de realizar os
reenvios. Para isso, será necessário treinar os colaboradores envolvidos para que não haja
problemas na fase de teste e, possivelmente, na fase de implementação do formulário, uma
vez que a ideia é simplificar a realização do reenvio para as equipes responsáveis. A principal
barreira para o sucesso do formulário obrigatório será o grau intelectual do cliente e, por isso,
aconselha-se que a equipe de marketing monte um vídeo explicativo de como o formulário
deve ser preenchido e deixe-o disponível no site, visando sanar qualquer dúvida que o
consumidor venha a ter.
48
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O intuito inicial do trabalho foi de desenvolver uma estratégia que auxiliasse a
realização do processo de reenvio, a fim de melhorar o desempenho da organização e
aumentar a vantagem competitiva. Com a ajuda da tecnologia disponível, o estudo se
propôs a desenvolver uma forma de compilar os dados necessários para o processo
escolhido, que fosse de fácil entendimento tanto para o cliente quanto para os
funcionários.
No cenário das empresas e-marketplace que precisam, essencialmente, da confiança
do cliente para alcançar sucesso no mercado, a organização das informações e a
estruturação correta dos processos é indispensável para evitar perdas processuais e,
consequentemente, garantir que os clientes saibam que a empresa está disposta a resolver
todo e qualquer problema que venha a ocorrer com sua compra, tornando a experiência
frustrada (devido ao problema com o pedido) uma experiência satisfatória.
Após análise das ferramentas de Gestão por Processos e de Mudança, é possível
perceber a importância da adequação interna das organizações de forma a aperfeiçoar a
realização do trabalho. Com isso, a empresa deve buscar se adaptar ao bom uso de
tecnologias que possam proporcionar melhorias, diminuindo a burocracia e visando
agregar valor ao cliente, garantindo a fidelização dele.
Na empresa XYZ foi possível observar que, por se tratar de processos estritamente
operacionais, os processos precisam ser simples e claros, tanto para os clientes quanto
para os profissionais, mantendo o engajamento e a motivação entre a equipe e a fluidez
das tarefas que precisam ser realizadas. Ainda, as informações precisam ser assertivas e
objetivas, de fácil entendimento para o cliente, evitando erros no preenchimento de dados
e o insucesso da compra. O cliente precisa entender o porquê de estarem sendo solicitadas
as informações e o que será feito com elas, garantindo a confiabilidade e a imagem
positiva da empresa diante do mercado.
Especificamente o processo de reenvio, escolhido para ser estudado, era moroso e
exaustivo, com muitas informações mal armazenadas e disponibilizadas de forma confusa,
o que dificultava a realização do mesmo e, algumas vezes, poderiam até gerar custos
indesejados para a organização se levar em conta que o reenvio faz necessário o
pagamento do frete internacional duas vezes.
49
Para resolver o problema de armazenamento das informações necessárias para a
realização do processo, foi proposta uma compilação dessas informações, buscando
facilitar e otimizar a tarefa. A proposta se baseou em implementar um formulário
obrigatório que deverá ser enviado ao cliente que solicitar o reenvio, que só será realizado
após o mesmo ser respondido de forma correta e aprovado pelo supervisor.
É importante mencionar, também, que a supervisão desse processo deverá ser feita
tanto pela funcionária responsável pelos estagiários, a fim de sanar qualquer dúvida em
relação ao funcionamento do formulário, quanto pelo supervisor geral, que deverá aprovar
ou não a solicitação do cliente. Diferente do que foi apresentado na análise As Is, na qual
o supervisor estava sempre envolvido com o armazenamento das informações e era
responsável por organizá-las de forma a possibilitar o reenvio e o reembolso do PAC de
envio, após a implementação do formulário todos os indivíduos envolvidos na realização
do processo terão acesso às informações, não sendo necessário tanta troca de e-mail entre
o supervisor e a equipe de atendimento.
Portanto, a principal colaboração desse trabalho foi demonstrar, através do estudo de
caso, os benefícios existentes no mapeamento de processos, permitindo identificar as
falhas e lacunas no processo e propor as melhorias pertinentes. Já no âmbito da Gestão de
Mudança, com foco na mudança da cultura organizacional proporcionada pelo redesenho
do processo, o trabalho se limita a demonstrar a importância do treinamento do pessoal
para que a melhoria seja implementada com sucesso, pois de nada adianta investir em
tecnologia se os funcionários não souberem usá-la adequadamente.
Recomenda-se que a empresa XYZ invista na automatização do processo e estude
quais outros processos também são passíveis de automatização, possibilitando a melhoria
contínua e eficiente de suas operações. É importante, também, que os funcionários sejam
treinados para entender o funcionamento do formulário e de como ele pode ser útil se for
bem aplicado.
50
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AnaLuisaAlvesTeixeira.pdf>. Acesso em: Abril de 2018.
54
Apêndice – Modelo expositivo do formulário obrigatório
FORMULÁRIO OBRIGATÓRIO DE REENVIO
Olá, precisamos que você responda algumas perguntas para que possamos realizar o seu reenvio.
Preencha os dados a seguir:
1. Qual é o motivo da sua solicitação de reenvio?*
Insatisfação com o produto
Defeito
Troca de tamanho ou cor
2. Insira aqui a imagem do produto recebido, por favor*
Upload
3. Insira aqui a imagem do comprovante de envio (PAC) que você recebeu nos Correios, após postar a
encomenda.*
Upload
4. Para que você seja reembolsado pela despesa de envio, informe o nome do seu banco.*
____________________________
9. Nos informe em qual conta devemos realizar o depósito*
(Com dígito)
____________________________
6. Essa conta é:*
Conta corrente
Conta poupança
9. Qual é a agência dessa conta?*
(Com dígito, se houver)
____________________________
8. Qual é o nome do titular dessa conta?*
____________________________
9. Informe o CPF do titular da conta*
(Apenas números)
____________________________
55
Continuação...
Agora que já temos os dados bancários, gostaríamos de saber se o senhor confirma a solicitação de reenvio
e se está de acordo com os prazos abaixo:*
a. O produto reenviado pode levar de 15 a 65 dias úteis para ser entregue, apesar de estarmos com
uma média de 30-40 dias para a entrega das mercadorias
b. O reembolso do PAC pode levar até 10 dias após o preenchimento deste formulário e o
comprovante do depósito será enviado para o e-mail informado pelo cliente.
Estou ciente dos prazos e confirmo a solicitação de reenvio.
Desejo desistir do reenvio.
Em uma escala de 0 a 10, qual nota você dá para nosso atendimento? Sua opinião é muito importante para
nós!
Agradecemos a sua cooperação! Aguarde nosso contato via e-mail sobre o seu reenvio.
Equipe Enjoy Trend
Fonte: elaboração própria.
