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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ
CAROLINE SIENO DE CASTRO
RENATA CORRALES MARTINS
A IDENTIFICAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS DE IMPLEMENTAÇÃO D O SISTEMA
DE QUALIDADE PARA EMPRESAS DE DESPACHANTES
CURITIBA
2013
CAROLINE SIENO DE CASTRO
RENATA CORRALES MARTINS
A IDENTIFICAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS DE IMPLEMENTAÇÃO D O SISTEMA
DE QUALIDADE PARA EMPRESAS DE DESPACHANTES
Trabalho de Conclusão de Curso – MBA em
Gestão da Qualidade e SGI apresentado a
Faculdade Tuiuti do Paraná, para obtenção do
título de Especialista em Gestão da Qualidade.
Orientadora: Professora Daniela Comarella
CURITIBA
2013
Agradecemos ao Sr Vilmar Wegrzinoski e a Sra.
Érica de Souza Wegrzinoski, que na qualidade de
sócios administradores da Le Galiza
Documentação de Veículos, abriram as portas de
vossa empresa, acreditando sempre que nossa
equipe traria inovadoras ideias para o seu
negócio.
“Sem sonhos, as perdas se tornam insuportáveis,
as pedras do caminho se tornam montanhas, os
fracassos se transformam em golpes fatais. Mas,
se você tiver grandes sonhos, seus erros
produzirão crescimento, seus desafios produzirão
oportunidades, seus medos produzirão coragem.
Nunca desista dos seus sonhos”
Augusto Cury
RESUMO
O presente trabalho contempla a importância da implementação de um sistema de
gestão da qualidade para empresas de despachantes, para que estas possam
diferenciar-se de empresas prestadoras de serviços em geral e possam manter-se
competitivas no mercado. Inicialmente, foram destacados alguns pontos
relacionados à ISO 9001, objetivando comprovar a contribuição da implementação
da mesma para a garantia da qualidade na prestação de serviços. Foram realizadas
entrevistas que utilizaram questionários semi-estruturados e a análise de
documentos relacionados à rotina das atividades da empresa. Considerou-se que,
apesar da implementação da ISO 9001 pode não garantir a qualidade do produto ou
serviço final, o fato da empresa alcançar sua certificação, pode melhorar a
percepção de seus clientes e até mesmo atrair novos clientes. Este artigo tem como
objetivo principal identificar as boas praticas de implementação da gestão da
qualidade em um escritório de despachante, incluindo a aplicação do enfoque por
processos na prestação de serviços, com o objetivo de apoiar a melhoria dos
processos implantados nestes serviços e principalmente apoiar seu gerenciamento,
visando à otimização de recursos e à elevação dos níveis de satisfação dos clientes,
itens considerados fundamentais pelas organizações que optam por programas
relacionados a sistemas de gestão da qualidade. É possível dizer que a Le Galiza
desenvolveu maior autocontrole em relação ao processo do Sistema de Gestão da
Qualidade, aprendendo a administrar seu tempo para a implantação, e
desenvolvendo atitudes mais favoráveis ao processo. Buscou-se a necessidade de
melhoria contínua, ou seja, buscar novas formas de fazer as atividades.
Palavras-chave: qualidade; serviços; ISO 9001; despachantes de trânsito.
ABSTRACT
This project considers the importance of implementing a quality management system
for businesses of dispatchers, so they can differentiate themselves from service
providers in general and can remain competitive in the workplace. Initially, we
highlighted some points related to ISO 9001, in order to prove the contribution of the
implementation of the same for quality assurance in service delivery. Interviews were
conducted that used semi-structured questionnaires and analysis of documents
related to routine business activities. It was considered that, despite the
implementation of ISO 9001 does not guarantee the quality of the final product or
service, the fact that the company achieve its certification, can improve the
perception of your customers and even attract new customers. This article aims at
identifying good practices for implementation of quality management in an office
dispatcher, including the implementation of processes by focusing on providing
services, in order to support the improvement of services and processes established
in these mainly to support its management, aiming at the optimization of resources
and increased levels of customer satisfaction, items considered essential for
organizations that choose programs related to quality management systems. You
can tell that Le Galicia developed greater self-control in relation to the Quality
Management System, learning to manage your time to deployment, and developing
more favorable attitudes to the process process. Sought the need for continuous
improvement, ie, seek new ways of doing activities
Key-words: quality; services; ISO 9001; dispatchers traffic.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Modelo do sistema de gestão da qualidade NBR ISO 9001;2008.......29
FIGURA 2 – Processo Genérico................................................................................32
FIGURA 3 – Ilustração da interação dos vários processos que compões o SGG....33
FIGURA 4 – Exemplo de fluxograma de análise de processos.................................37
FIGURA 5 – Requisitos da ISO 9001 X Princípios do SGQ.......................................39
FIGURA 6 – Organograma da empresa Le Galiza ....................................................61
FIGURA 7 – Cargos e funções...................................................................................64
FIGURA 8 – Esquematização da metodologia PDCA ...............................................71
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 10
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ........................................................................... 10
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .......................................................................... 14
1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO .......................................................................... 16
1.3.1 Objetivo geral ............................................................................................. 16
1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 16
1.4 CONSIDERAÇÕES DO TRABALHO ............................................................... 17
1.4.1 A Importância ............................................................................................. 17
1.4.2 Limitações .................................................................................................. 18
1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA ..................................................................... 18
1.6 EMBASAMENTO TEÓRICO ............................................................................ 19
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO......................................................................... 20
2 REVISÃO TEÓRICO EMPIRICA ........................................................................... 22
2.1 A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE NOS SERVIÇOS ..................................... 22
2.2 MODELO DE GESTÃO DA QUALIDADE ........................................................ 27
2.2.1 Principios da Qualidade Total .................................................................... 28
2.2.2 Processo .................................................................................................... 31
2.2.2.1 Tipos de Processo ................................................................................ 33
2.3 FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ............................................ 34
2.4 ISO .................................................................................................................. 36
2.4.1 Objetivo e Filosofia .................................................................................... 37
2.4.2 A Certificação e suas Etapas ..................................................................... 38
2.4.3 Resultados Esperados ............................................................................... 40
2.4.4 Pré-Requisitos ........................................................................................... 42
2.4.5 O Processo de Implantação ....................................................................... 42
3 ANALISE DE AMBIENTE ...................................................................................... 45
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................ 45
3.1.1 Ramo de Atividade ..................................................................................... 45
3.1.2 O Breve Histórico ....................................................................................... 46
3.2 OPORTUNIDADES E AMEAÇAS – ANÁLISE ATUAL .................................... 48
3.3 IMPLANTAÇÃO DO PROJETO ....................................................................... 51
3.3.1 O Conceito Utilizado .................................................................................. 52
3.3.2 A Atuação .................................................................................................. 52
3.3.3 Etapas da Implementação ......................................................................... 53
3.3.3.1 Primeira Etapa – Planejamento do Sistema (“Plan”) ................................... 53
3.3.3.2 Segunda Etapa – Implementação do Sistema (“Do”) ................................. 54
3.3.3.3 Terceira Etapa – Verificação do Sistema (“Check”) .................................... 54
3.3.3.4 Última Etapa – Melhoria do Sistema (“Act”) ................................................... 53
3.3.4 Acompanhamento ...................................................................................... 56
3.3.5 Treinamento ............................................................................................... 57
3.3.6 Definição de Papéis ................................................................................... 59
3.3.7 Distribuição dos Processos ....................................................................................... 59
3.4 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS ............................................................... 60
4 PROPOSTA ........................................................................................................... 64
4.1 PRINCIPIO 1 DO SGQ: FOCO NO CLIENTE .................................................. 64
4.2 PRINCIPIO 2 DO SGQ: LIDERANÇA .............................................................. 65
4.3 PRINCIPIO 3 DO SGQ: ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS ............................ 66
4.4 PRINCIPIO 4 DO SGQ: ABORDAGEM POR PROCESOS ............................. 66
4.5 PRINCIPIO 5 DO SGQ: ABORDAGEM DA GESTÃO COMO UM SISTEMA .. 66
4.6 PRINCIPIO 6 DO SGQ: MELHORIA CONTINUA ............................................ 68
4.7 PRINCIPIO 7 DO SGQ: ABORDAGEM À TOMADA DE DECISÕES BASEADA
EM FATOS ............................................................................................................. 69
4.8 ESTRUTURA DA NORMA ISO 9001:2008 ..................................................... 73
4.9 MANUAL DA QUALIDADE .............................................................................. 74
4.9.1 Controle de registros e documentos ........................................................................ 75
4.9.2 Cláusula 5 – Responsabilidade da Gestão ................................................. 78
4.9.2.1 Comprometimento da Gestão ............................................................... 79
4.9.2.2 Focalização no Cliente .......................................................................... 79
4.9.2.3 Politica de Qualidade ............................................................................ 79
4.9.2.4 Planejamento ........................................................................................ 79
4.9.2.5 Responsabilidade, Autoridade e Comunicação ..................................... 80
4.9.2.6 Representante da Gestão ..................................................................... 81
4.9.2.7 Comunicação Interna ............................................................................ 81
4.9.2.8 Avaliação da Satisfação do Cliente ....................................................... 81
4.9.2.9 Auditoria Interna .................................................................................... 81
4.9.2.10 Análise de Dados ................................................................................ 82
4.9.2.11 Melhoria Continua ............................................................................... 82
5 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 85
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 87
10
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Em geral as organizações tem por objetivo melhorar a forma na qual executam
suas atividades, quer isto signifique melhorar a sua participação no mercado, reduzir
os custos, gerenciar o risco mais eficazmente ou melhorar a satisfação dos clientes.
Um sistema de gestão lhe dá a estrutura necessária para monitorar e melhorar o
desempenho em qualquer área de seu interesse. Nesta conjuntura, as organizações
buscam atingir a Excelência em Serviços, considerando os clientes como peça
fundamental para a conquista e manutenção dos mercados (OLIVEIRA,2007)
As empresas têm se mantido em estado de alerta para identificar quaisquer
oportunidades de ganhar competitividade de forma a cada vez mais forte, combater
a concorrência. Sendo assim, além das preocupações com a qualidade, passou-se a
incorporar também outros elementos como: questões relacionadas ao meio
ambiente, a saúde e segurança no trabalho, e com a responsabilidade social por
exemplo. Com este foco, as empresas passam então a buscar a certificação de seus
Sistemas de Gestão Integrados como meio de obter vantagem competitiva diante da
concorrência e em atendimento às exigências de clientes.
O Modelo de gestão da qualidade tem como objetivo primordial a sobrevivência
das organizações a partir da satisfação total dos clientes. Com isto, as organizações
são obrigadas a se transformar por iniciativa própria ou correr atrás do prejuízo, pois
o mercado globalizado e competitivo não permite mais empresas ineficientes
(OLIVEIRA, 2007, p.26). A sobrevivência das organizações só será obtida se estas
conseguirem efetivamente garantir a satisfação total de seus clientes através da
11
prestação de bens e/ou serviços que atendam ás suas necessidades e, de
preferência, excedam suas expectativas relacionadas aos serviços recebidos.
A satisfação total não é uma questão de gostar da qualidade intrínseca dos
serviços prestados, ou de se sentir tranquilo com relação ao preço pago pelo
serviço, ou ainda receber um atendimento gentil por parte dos prestadores dos
serviços. Satisfação total implica ser atendido, com garantia de qualidade total.
A gestão da qualidade apresenta-se como uma filosofia gerencial orientada para
a restruturação das organizações, tendo como pontos básicos:
a) O foco no cliente;
b) O trabalho em equipe por toda a organização
c) A tomada de decisões com base em fatos e dados;
d) A busca constante da solução de problemas; e
e) A diminuição ou eliminação de erros. (AGUAYO, 1993; DEMING, 1990).
As empresas adotam esse modelo gerencial estão descobrindo benefícios em
curto, médio e longo prazo. O ciclo PDCA (Planejar ‘P – Plan’ - Estabelecer objetivos
e processos; Fazer ‘D – Do’ - Implementar os processos; Verificar ‘C – Check’ -
Monitorar / Medir Processos e produtos (requisitos produtos); Agir ‘A – Act’ - Agir
para melhorar continuamente o desempenho dos processos) exerce um importante
papel na organização da qualidade, pois a qualidade só é plenamente atingida
quando o ciclo gira em todos os setores da empresa, o que significa que estão
planejando, desempenhando, controlando e agindo corretivamente, ou seja, todos
são responsáveis pela qualidade do serviço que executam.
12
Segundo Turrioni (2003), a obtenção da qualidade no setor de serviços pode ser
vista como um processo contínuo, onde o cliente é membro fundamental para o
reconhecimento das organizações, na comunidade que esta organização serve.
Chan, Neailey e Ip (1998 apud TURRIONI; BARBÊDO, 2003), destacam que a
provisão do sistema de gestão da qualidade focada nas características essenciais
do serviço que cumpre as expectativas dos clientes, tem se tornado o atributo mais
importante, conduzido para o sucesso da organização e desenvolvimento da
empresa no crescimento do mercado competitivo.
Frente a isto, a necessidade por um sistema de gestão estruturado, tem sido
reconhecida pelas organizações de serviços, indicados pela crescente tendência de
implementação da ISO 9001 neste setor.
De acordo com Ramos (2004) é importante frisar que a certificação ISO 9001,
não garante a qualidade do produto ou serviço final, mas sim sinaliza aos
clientes/consumidores que as mesmas:
a) têm a capacidade de entregar um produto ou serviço exatamente conforme
suas especificações;
b) seguem as melhores práticas em garantia da qualidade e documentação em
todos os estágios relevantes da produção;
c) adotam procedimentos bem definidos e documentados para lidar com
problemas logo que detectados;
d) possuem procedimentos para assegurar a rastreabilidade em todos os
estágios do desenvolvimento de produtos e de produção, assegurando que as
responsabilidades por falhas podem ser identificadas;
13
e) estão engajadas em práticas de melhoria contínua e no desenvolvimento de
ações preventivas para assegurar que falhas e defeitos sejam consistentemente
minimizados.
Um dos aspectos mais marcantes da norma ISO 9001, é o relacionando à
abordagem por processos, cujo conceito básico prevê uma nova forma de estruturar
e gerenciar as atividades por processos, de forma sistemática e integrada, alinhando
as expectativas dos clientes à eficácia da organização como um todo.
Entende-se, que toda empresa é um conjunto de processos distribuídos pelos
departamentos, e por tanto, entender esses processos é compreender como as
organizações executam suas atividades, identificam problemas, gargalos e
ineficiências (OLIVEIRA, 2007; KRAJEWSKI, 2009).
O gerenciamento dos processos dentro das organizações auxilia na redução de
custos e tempos de ciclos, na qualidade geral da empresa e, principalmente
melhora o atendimento ao cliente, aumentando a sua satisfação e também de seus
funcionários (COSTA, 2009), ampliando sua competitividade.
Durante o gerenciamento de processos podem-se utilizar metodologias que
auxiliem o gestor a mapear e entender os processos, documentá-los, identificar os
problemas e sugerir melhorias para sua otimização, (OLIVEIRA, 2007; DE SORDI,
2008).
Dentro do contexto atual de busca pela diferenciação, as vantagens advindas da
gestão por processos com foco na implantação da norma ISO 9001, ainda não são
amplamente utilizadas ou implantadas na concorrência deste segmento. Portanto,
14
este trabalho apresentará uma discussão de tal proposta, frente aos modelos
apresentados na literatura.
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (2000), os sistemas de
gestão da qualidade são um conjunto de elementos inter-relacionados que
estabelecem objetivos e políticas, sendo os objetivos atingidos por meio de direção e
controle de uma organização no que diz respeito à qualidade.
A implantação desses sistemas permite que as empresas se estruturem,
introduzindo métodos mais eficazes para a melhoria da qualidade atingindo não
somente o seu ambiente interno, mas todo o público ao qual a organização atende.
(MEDEIROS, 2010).
Caulliraux, et al. (2008,p.1), comenta que diversos Modelos de Referência estão
disponíveis, (Exemplos: ISO 9001:2000, MEG - FNQ, etc.) para auxiliar as
organizações. Apesar de significarem um ponto de partida as organizações,
necessitam da construção de soluções específicas e articulada, em um Modelo de
Gestão.
De acordo com Mello et al. (2009) a implementação do sistema de gestão da
qualidade pelas normas ISO9001:2008 obedece ao princípio da abordagem de
processo, que tem como aplicação: Definir o processo para alcançar o resultado
desejado; identificar e mensurar as entradas e saídas do processo; identificar as
interfaces do processo com as funções da organização; estabelecer a
responsabilidade e a autoridade e identificar os clientes internos e externos,
fornecedores e outras partes interessadas do processo.
15
Os benefícios dessa abordagem compreendem os seguintes aspectos de gestão
organizacional: resultados mais previsíveis, melhor uso dos recursos, tempos de
ciclo mais curtos a custos mais baixos; conhecer a capacidade do processo permite
a criação de objetivos e metas desafiadoras; prevenção de erros, controle de
variabilidade, saídas mais previsíveis e ainda estabelecer processos eficientes para
a gestão de recursos humanos, como a contratação, a educação e treinamentos,
pois permite o alinhamento desses processos com as necessidades da organização
e produz uma força de trabalho mais capaz.
A abordagem de processos é uma maneira poderosa de organizar e gerenciar
as atividades de modo a criar valor para o cliente e outras partes interessadas.
Mello et al. (2009) afirma que a ISO 9001 destaca a importância para uma
organização, de identificar, implementar, gerenciar e melhorar continuamente a
eficácia dos processos, e de gerenciar as interações desses processos para atingir
seus objetivos. Em relação à implementação, destacam os sete passos
fundamentais a serem executados pela empresa que decidir pela adoção da norma
ISO 9000:
a) atribuir a um membro-chave da alta gestão a responsabilidade pela
implementação do programa, promovendo um sério comprometimento de toda a
empresa com a agenda do programa;
b) desenvolver um modelo de documentação da qualidade apropriado e que abranja
os vários elementos do sistema de garantia da qualidade, como responsabilidade da
gestão do sistema; estabelecimento de um sistema da qualidade documentado;
desenvolvimento da identificação do produto ou serviço e funções de rastreabilidade;
estabelecimento de procedimentos para ações preventivas e corretivas; auditoria
16
interna da qualidade; e desenvolvimento de procedimentos de treinamento
relacionado a aspectos da qualidade;
c) analisar as lacunas e identificar falhas na documentação e procedimentos
existentes na empresa;
d) eleger uma equipe de auditoria da qualidade própria ou contratar os serviços de
uma empresa comercial especializada nesta tarefa;
e) desenvolver um plano de implementação para o sistema;
f) implementar o sistema (Nadvi e Kazmi, 2001 apud RAMOS, 2004).
g) desenvolver um manual da qualidade.
Existem vários trabalhos na literatura que buscam identificar processos,
entretanto, estas obras consideram a ISO já implementada nas empresas, ou seja,
não abordam um sistema próximo ao estudado.
Este trabalho se difere dos outros, por aprofundar-se no estudo da fase inicial de
implementação da Norma ISO 9001, buscando-se identificar e detalhar os processos
de negócio de uma empresa fornecedora de serviços, cuja produção de informação
deve gerar a base para a implantação da Norma 2001.
1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO
1.3.1 Objetivo Geral
Definir as etapas de implantação da Norma NBR ISO 9001 mostrando a
importância da implementação do modelo de gestão, em um estudo de caso no
segmento despachante.
1.3.2 Objetivos Específicos
17
• Sistematizar os processos internos de negócio da Le Galiza, buscar harmonia
entre eles, para que seja possível identificar com maior facilidade os
benefícios da implementação do Modelo de Gestão da qualidade na busca da
melhoria continua.
• Propor método de implantação de um sistema de gestão da qualidade para
que a Le Galiza possa “captar” adequadamente as necessidades e
expectativas do cliente, fornecendo serviços de forma a satisfazer e
aumentara confiança e fidelização destes, gerando resultados de crescimento
do negócio.
• Formalizar as responsabilidades de alocação de recursos, e execução de
controles nos processos de gestão.
1.4 CONSIDERAÇÕES DO TRABALHO
1.4.1 A Importância
Tendo-se em vista a identificação da importância da adoção de sistemas de
gestão para obtenção da qualidade na prestação de serviços, a implantação desses
sistemas, permite as empresas estarem bem estruturadas, introduzindo métodos
mais eficazes para a melhoria da qualidade atingindo não somente o seu ambiente
interno, mas todo o público ao qual a organização atende.
Sendo poucos os registros de estudos sobre a implementação de Sistemas de
Gestão da Qualidade no setor de prestação de serviços, esse trabalho pode ser
considerado uma fonte de conhecimento para o assunto, principalmente no que se
refere a empresas de despachantes.
A Le Galiza uma empresa de porte médio, tem a necessidade de implementar o
sistema de gestão da qualidade, para mudar paradigmas vigentes nesse ramo de
18
despachantes cujo esforço, implica em mudanças de valores e atitudes que
permeiam a organização.
Para a empresa em estudo, os resultados obtidos neste trabalho, visam
contribuir para: o conhecimento das operações, facilitar a implementação de
indicadores de desempenho, permitir a retenção do capital intelectual por meio da
documentação gerada, fornecer a base de implantação para certificação 9001.
1.4.2 Limitações
O custo ainda é um dos grandes fatores que impede escritórios de
despachantes investirem em um sistema da qualidade ou em uma certificação. O
retorno financeiro ainda não supera os gastos com investimentos para a busca da
certificação. Todavia os benefícios culturais e organizacionais podem ser de grande
valor.
Demais fatores limitantes como: resistência por parte dos colaboradores,
comprometimento de todos os envolvidos com o processo de mudança, podem
gerar uma das maiores dificuldade para a implementação do sistema de gestão da
qualidade.
1.5 METODOLOGIA DA PESQUISA
A metodologia de pesquisa a ser aplicada neste trabalho é de caráter qualitativo
e possui caráter exploratório, uma vez que visa proporcionar maior esclarecimento
sobre o assunto com vista a torná-lo explícito. Envolve as etapas de levantamento
de literatura existente sobre o assunto e análise de exemplos que estimulam a
compreensão, assumindo, assim as formas de Pesquisa Bibliográfica e Estudo de
Caso.
19
A comparação com literatura se dará por exploração da bibliografia existente no
campo de conhecimento
Segundo Toulmin (1990), a pesquisa qualitativa apresenta alguns aspectos
essenciais como a tendência a formulação de teorias, realização de estudos
empíricos e manifestação da necessidade de dispor os problemas a serem
estudados e as soluções a serem desenvolvidas dentro de seu contexto.
As informações foram coletadas por meio de investigação estruturada na condução
de entrevistas com os atuais sócios administradores. As entrevistas foram realizadas
com os sócios e o supervisor técnico que são os direcionadores e/ou executores das
atividades. A abordagem de entrevista semiestruturada está direcionada para o
levantamento de informações referentes às práticas de gestão utilizadas.
A escolha dos entrevistados se fundamentou no grau de envolvimento destes no
processo de adoção e manutenção da ISO 9001, já que os benefícios obtidos
inicialmente são oriundos de melhorias na organização e na comunicação interna e
podem ser reforçados por meio de auditoria interna eficaz e análise crítica pela alta
direção do desempenho do sistema.
• A metodologia de pesquisa a ser aplicada neste trabalho é de caráter
qualitativo e possui caráter exploratório, uma vez que visa proporcionar maior
esclarecimento sobre o assunto com vista a torná-lo explícito. Envolve as
etapas de levantamento de literatura existente sobre o assunto e análise de
exemplos que estimulam a compreensão, assumindo, assim as formas de
Pesquisa Bibliográfica e Estudo de Caso.
• As informações foram coletadas por meio de investigação estruturada na
condução de entrevistas com os atuais sócios administradores. As entrevistas
20
se darão com os sócios e o supervisor técnico que são os direcionadores e/ou
executores das atividades. A abordagem de entrevista semiestruturada está
direcionada para o levantamento de informações referentes às práticas de
gestão utilizadas.
Em complemento, foi utilizado o procedimento de análise documental que incluiu
a verificação dos seguintes documentos: organograma da empresa, divisão de
responsabilidades e planilhas. E as observações participantes, foram feitas para
verificar o funcionamento dos processos da empresa.
1.6 EMBASAMENTO TEÓRICO
Neste trabalho, as principais linhas teóricas serão: ISO 9001:2008 e seu foco sob
Serviços, Modelo de Gestão da Qualidade e Gestão por Processos.
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO
A fim de atender aos seus objetivos, além deste primeiro capítulo, este trabalho
está estruturado da seguinte forma:
No Capitulo 2 serão apresentados os conceitos básicos das principais
ferramentas de Gestão da Qualidade com seu foco em processos e a sua relação
com a ISO através de uma revisão bibliográfica.
No Capítulo 3 será realizada uma apresentação e descrição do sistema a ser
implantado, bem como uma caracterização da empresa e do ambiente estratégico
no qual ela está inserida.
No Capítulo 4 serão consideradas as características dos processos de negócio
despachante, bem como considerações sobre as etapas de implantação da ISO,
para estabelecer uma discussão e propor um modelo de implantação com os
21
resultados gerados pelas entrevistas e pesquisa documental frente aos conceitos
encontrados na literatura.
Para encerrar, serão apresentadas no Capítulo 5, conclusões correspondentes
aos objetivos do trabalho desenvolvido seguindo as referências.
22
2 REVISÃO TEORICO IMPIRICA
2.1 A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE NOS SERVIÇOS
A Gestão de serviços tem características exclusivas que o distingue da gestão de
bens, o serviço é intangível - e não existe a propriedade. Podemos dizer que esta é
uma diferença fundamental entre produtos bem e serviço, pois o bem se
considerado o produto, é preponderantemente tangível. Os serviços não podem ser
tocados ou experimentados pelo cliente antes da compra. Na ausência de fatores
mais concretos, o cliente precisa utilizar outros critérios para escolher o profissional
que irá lhe prestar o serviço, recorrendo à reputação, experiência, recomendações
de terceiros, atestados, etc. que definimos como a tangibilidade dos serviços. No
caso do médico, aquele monte de quadrinhos (certificados e diplomas) pendurados
na parede do consultório dá tangibilidade ao serviço. Um ambiente limpo e dotado
de razoável conforto, com pessoal devidamente uniformizado, irá melhorar o grau de
relacionamento da organização com o cliente, ajudando na escolha do prestador do
serviço.
O serviço é consumido quando produzido - sua execução e seu consumo
ocorrem ao mesmo tempo. Por exemplo: o médico, ao examinar um paciente, está
prestando seu serviço, que é consumido ao terminar a consulta. O Cliente não é o
possuidor do serviço, mas é o beneficiário, outro exemplo é a viagem de avião onde
o serviço foi consumido ao término do percurso.
O serviço não pode ser mantido em estoque - uma grande dificuldade para os
prestadores de serviço(s) é prever quando haverá a procura de seus serviços pelos
23
clientes. É comum médico e dentista pedirem aos pacientes que avisem com
antecedência em caso de não comparecimento à consulta, procedimento que não é
comum na viajem aérea, pois se o cliente não comparece e a prestadora do serviço
(companhia de aviação) não tem como ocupar esta poltrona o serviço torna-se
perecível. Também as farmácias de manipulação não têm como vender para outros
o medicamento preparado especificamente para um cliente, que por algum motivo
não foi buscá-lo.
Adicionalmente, outra autora que merece destaque é Núria Balagué Mola (2002)
que descreve a experiência de implantação das normas ISO 9000 no Serviço de
Bibliotecas da Universidade Autônoma de Barcelona. Na comunicação “A aplicação
das normas ISO nos centros de documentação: uma oportunidade de melhoria”
(BALAGUÉ MOLA, 2002a), são descritos detalhadamente os principais passos para
a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado nas normas ISO
9001:2000 em Serviços de Informação, que são: apresentação do projeto,
diagnóstico preliminar, planejamento e organização das atividades, preparação da
documentação do Sistema de Gestão da Qualidade, implantação dos processos
documentados, pré-auditoria de certificação, certificação do Sistema de Gestão da
Qualidade e manutenção e melhoria do Sistema após a certificação.
Com riqueza de detalhes a autora apresenta as dificuldades e questionamentos
que foram sendo superados ao longo do processo, além de apresentar algumas
vantagens e desvantagens que podem advir deste tipo de projeto, o que enriquece e
muito a análise apresentada.
Conforme PINTO (2006), as principais alterações observadas nas empresas,
após a implantação dos programas de qualidade ISO 9001:2000, as maiores
24
alterações nas empresas analisadas foram: maior qualidade nos produtos ou
serviços e maior satisfação dos clientes externos.
Conforme um estudo realizado por Nobre (2001), após detectado um erro no
fluxo do processo de desenhos de bicicleta, a empresa para continuar no mercado
teria que buscar alguma forma de não cometer erros deste tipo. Sendo assim o
escritório resolveu desenvolver um sistema de qualidade. Não era de interesse
inicial a certificação, entretanto quando foi desenvolvido o sistema da qualidade
faltaram poucos itens para o cumprimento dos 20 requisitos da norma. Este foi o
primeiro escritório de arquitetura do Brasil a receber o certificado ISO 9001. Outro
escritório certificado relatou que implantou o sistema de qualidade com o objetivo
principal focado no marketing da empresa, pois com a certificação ISO-9001 obteria
uma diferenciação no mercado, que acarretaria numa melhora da quantidade de
venda de serviços.
Segundo CARVALHO (1996), uma das grandes vantagens da adoção
Internacional das Normas da série ISO 9000 é que, independentemente do país
onde o produto ou serviço foi concebido, desde que o fabricante atenda a todos os
requisitos especificados na norma, o cliente terá a garantia de que o produto ou
serviço foi feito seguindo todas as especificações às quais a norma se propõe.
Para Karl Albrecht (1998:21), a administração de serviços transformou-se
rapidamente. num termo popular nos Estados Unidos, sendo um ponto de referência
confortável e útil para a gestão que está por trás da prestação dos serviços. Muitas
pessoas o compreendem rapidamente, bem como o processo de raciocínio por trás
dele, mas algumas sentem a necessidade de uma definição concisa e verbalmente
compacta. Desta forma, este autor sugere a definição de que a administração de
25
serviços é um enfoque organizacional global que faz da qualidade do serviço, tal
como sentida pelo cliente, a principal força motriz do funcionamento da empresa.
Grönroos (1995:36) define Serviço como uma atividade ou uma série de
atividades, de natureza mais ou menos intangível, que normalmente acontece
durante as interações entre clientes e empregados de Serviço e/ou recursos físicos
ou Bens e/ou sistemas do fornecedor de Serviços e que é fornecida como solução
ao(s) problema(s) do(s) cliente(s).
Sabe-se que um "produto", no vocabulário da ISO, pode significar um objeto
físico, ou serviço, ou software e segundo uma publicação da International
Organization for Standardization, em 2004, atualmente as organizações prestadoras
de serviço representam um número grande de empresas certificadas pela ISO 9000,
aproximadamente 31% do total, sendo possível verificar a consistência de seus
processos, medi-los e monitorá-los com o objetivo de aumentar a sua
competitividade e com isso assegurar a satisfação de seus clientes não só em
relação a um bem tangível.
Segundo os autores, a natureza dos serviços apresenta aspectos como
envolvimento do cliente na produção e a importância do fator tempo, o que exige a
inclusão de alguns elementos estratégicos que dão origem ao modelo dos oito P’s,
produto (bem ou serviço)-preço-praça-promoção-pessoas-processos-evidências
físicas (physical evidences/prova) e produtividade. Ao contrário das estratégias
voltadas para a comercialização do produto, bem industrializado onde se utilizam
quatro elementos estratégicos básicos: produto, preço, praça (distribuição) e
promoção (comunicação).
26
Uma ótima sinergia e integração entre cada um dos oito componentes são
necessárias para o sucesso de uma empresa de serviços competitiva, os oito
elementos são:
a) Elementos do produto: Refere-se a todos os componentes do desempenho do
serviço que criam valor para os clientes.
b) Lugar e tempo: Refere-se às decisões sobre quando, onde e como entregar
serviços aos clientes.
c) Processo: Refere-se ao método particular de operações ou série de ações,
normalmente envolvendo fases que precisam ser dadas em uma sequência definida.
d) Produtividade e qualidade: Apesar de muitas vezes serem abordadas
separadamente, produtividade e qualidade devem ser vistas como duas faces da
mesma moeda, pois nenhuma empresa de serviço pode se dar ao luxo de abordar
qualquer elemento em separado. A produtividade refere-se ao grau de eficácia com
que os insumos de serviço são transformados em produtos que adicionam valor para
os clientes. Qualidade refere-se ao grau em que um serviço satisfaz aos clientes ao
atender suas necessidades, desejos e expectativas.
e) Pessoas: Refere-se a profissionais e, às vezes, outros clientes envolvidos na
produção do serviço.
f) Promoção e educação: Refere-se a todas atividades e incentivos de
comunicação destinados a aumentar a preferência do cliente por um determinado
serviço ou fornecedor de serviços.
g) Evidência física: Refere-se às pistas visuais ou outras pistas tangíveis que
fornecem evidência da qualidade do serviço.
27
h) Preço e outros custos do serviço: Refere-se às despesas em dinheiro, tempo
e esforço que os clientes incorrem ao comprar e consumir serviços.
Quando os administradores de todos os níveis estiverem preparados para
compreender, apoiar e contribuir para a missão de serviço, eles irão realizar as
coisas certas para ajudar o pessoal de linha de frente a cuidar dos clientes. “Em vez
de açoitar os funcionários por serviço deficiente, os administradores devem
proporcionar a liderança e o apoio de que necessitam para que façam um bom
trabalho”. (Lovelock e Wright. 2005:21).
2.2 MODELO DE GESTÃO DA QUALIDADE
Considerando a Qualidade Total, como o estado ótimo de eficiência e eficácia na
ação de todos os elementos que constituem a existência da Empresa, há
necessidade de modelarmos a organização e o contexto no qual ela existe. Ao
resultado desse processo de modelagem dá-se o nome de Modelo Referencial para
Gestão da Qualidade.
Em 1998 o Comité Técnico ISO/TC176 estabeleceu os oito princípios da
qualidade que formam a base para as normas de Sistema de Gestão da Qualidade
na família ISO 9000. Estes princípios permitem facilitar a definição de objetivos da
qualidade, potencializando a sua utilização como os elementos fundamentais para a
melhoria do desempenho das organizações e promover uma aproximação e
alinhamento dos referenciais normativos com a maioria dos modelos de excelência e
de qualidade total.
28
Estes oito princípios foram desenvolvidos e acordados pela ISO em meados dos
anos 90, refletindo o senso comum e o pensamento dos maiores especialistas
mundiais da qualidade, como Deming, Juram, Crosby e outros (Ferreira et al, 2010).
2.2.1 Princípios da Qualidade Total
1. Focalização do cliente
A empresa precisa prever as necessidades do cliente e superar suas
expectativas. A gestão pela qualidade assegura a satisfação de todos os que
fazem parte dos diversos processos da empresa, sendo estes, clientes externos
e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados.
2. Envolvimento de pessoas
É possível ter o máximo controle sobre os empregados, determinar normas
rígidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de
colaboração e a iniciativa daqueles que acreditam no trabalho.
3. Constância de propósitos
A adoção de novos valores é um processo lento e gradual que deve levar em
conta a cultura existente na organização. Os novos princípios devem ser
repetidos e reforçados, estimulados em sua prática, até que a mudança desejada
se torne irreversível. É preciso persistência e continuidade.
4. Liderança
É preciso criar a cultura da participação e passar as informações necessárias
aos empregados. A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera o
29
compromisso de todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal
objetivo é conseguir o “efeito sinergia”, onde o todo é maior que a soma das
partes.
5. Melhoria contínua
O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento leva a
mudanças rápidas nas reais necessidades dos clientes. Acompanhar e até
mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade (com o contínuo
aperfeiçoamento) é uma forma de garantir mercado e descobrir novas
oportunidades de negócios. Além disso, não se pode ignorar a crescente
organização da sociedade civil, que vem conquistando novas leis e regulamentos
para a garantia dos produtos e serviços.
Figura 1: Modelo do sistema de gestão da qualidade NBR ISO 9001:2008
30
6. Abordagem da gestão como um sistema
A base da garantia da qualidade está no planejamento e na sistematização
[formalização] de processos. Esta formalização estrutura-se na documentação
escrita, que deve ser de fácil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido.
7. Abordagem a tomada de decisões baseada em fatos
Todas as decisões dentro de um sistema de gestão de qualidade devem se
tomadas com base em fatos, dados concretos e análise de informações, o que
implica na implementação e manutenção de um sistema eficiente de
monitoramento.
8. Abordagem por processos
A gerência de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, faz
cair as barreiras entre as áreas da empresa, elimina feudos e promove
integração. A partir do cliente externo, os processos se comunicam: o anterior é o
fornecedor, o seguinte, cliente.
Para uma organização proporcionar confiança no seu SGQ e
consequentemente no produto que fornece, deve compreender e gerir a relação
“causa e efeito” entre os seus processos e as saídas subsequentes, por exemplo,
produtos intermédios ou finais. Uma vantagem da “abordagem por processos” é o
controle passo-a-passo que proporciona sobre a interligação das atividades e dos
processos individuais dentro do sistema de processos como, sobre a sua
combinação e interação (Ferreira et al, 2010). Enquanto numa estrutura mais
tradicional, as atividades da empresa são organizadas e geridas verticalmente (por
função), com problemas de qualidade ocorrendo geralmente nos limites dos
31
departamentos funcionais, na abordagem por processos as atividades são
organizadas e geridas horizontalmente, mostrando a maneira como as atividades da
empresa agregam valor para o cliente. A abordagem por processos introduz a
gestão horizontal, atravessando barreiras entre as diferentes unidades funcionais e
unificando os esforços para as metas da organização.
O objetivo da abordagem por processos é permitir que uma organização atinja
os seus objetivos com eficácia e eficiência. Em relação a NP EN ISO 9001:2008
significa aumentar o nível de satisfação dos clientes através da satisfação dos seus
requisitos. A aplicação da abordagem por processos apresenta as seguintes
vantagens:
• Integração e alinhamento dos processos, que assim atingirão mais facilmente
e de forma mais adequada os objetivos definidos;
• Capacidade de concentrar esforços nos processos-chave;
• Redução de custos e tempo desperdiçados devido a uma utilização de
recursos mais eficiente;
• Resultados previsíveis, sustentáveis e crescentes;
• Definição clara e hierarquização de oportunidades de desenvolvimento;
• Colaboradores motivados, empenhados, envolvidos e com as suas
responsabilidades claramente definidas.
2.2.2 Processo
Conforme definido na NP EN ISO 9000:2005, um processo é “um conjunto de
atividades inter-relacionadas que transformam entradas em saídas” (figura xx),
acrescentando valor durante esta transformação. Um sistema de monitorização e, se
apropriado, de medição do processo deve então ser usado para recolher informação
32
e dados para avaliar o desempenho do processo e/ou as características das
entradas e saídas (Ferreira et al., 2010).
Figura 2 Processo genérico (Leal, 2011)
É importante referir que existe uma diferença entre “monitorizar” e “medir” um
processo. Apesar de não haver uma definição formal na NP EN ISO 9000:2005
destes termos, as definições de uso comum mencionadas no documento “ISO
Guidance on the Terminology used in ISO 9001 and ISO 9004” são (Ferreira et al,
2010): È importante referir que existe uma diferença entre “monitorizar” e “medir” um
processo. Apesar de não haver uma definição formal na NP EN ISO 9000:2005
destes termos, as definições de uso comum mencionadas no documento “ISO
Guidance on the Terminology used in ISO 9001 and ISO 9004” são (Ferreira et al,
2010):
- Monitorizar – observar, supervisionar, manter sob revisão; medir ou testar a
intervalos conhecidos, especialmente para fins de regulação ou controle;
-Medir – apurar ou determinar a magnitude ou quantidade de algo através da
aplicação de um equipamento ou da comparação com alguma unidade fixa.
33
As entradas e saídas podem ser tangíveis (tais como equipamentos, materiais
ou componentes) ou intangíveis (tais como informação). As saídas também podem
ser não intencionais, tais como lixo, poluição. Cada processo terá cliente e partes
interessadas (que podem ser internos ou externos à organização), com
necessidades e expectativas acerca do processo, que definem as saídas do
processo. Raramente um processo ocorre de forma isolada. Tipicamente a saída de
um processo é a entrada de outros processos que estão interligados na rede de
processos, conforme representado na figura seguinte:
Figura 3 Ilustração da interação dos vários processos que compõem o SGQ (Ferreira et al., 2010)
2.2.2.1Tipos de Processos
De acordo com a cláusula 4 da norma 9001:2008, a organização deve
identificar e gerir os seus processos necessários para atingir os seus objetivos de
negócio, estes serão únicos para cada organização é, no entanto possível identificar
tipos de processo, tais como, processos de gestão, operacionais e de suporte.
34
• Processos de realização: Inclui todos os processos que permitem à
Organização fornecer produtos/serviços que vão ao encontro das
necessidades e expectativas do cliente (Marketing, Vendas/Atendimento;
Produção/Operação; compras e logística).
• Processos de gestão: Inclui todos os processos necessários para cumprir os
objetivos e as políticas da organização, a regulamentação aplicável e os
requisitos da norma de referência. Inclui processos tais como planejamento
estratégico, estabelecimento de políticas e fixação de objetivos, assegurar a
comunicação, assegurar a disponibilidade de recursos e a revisão pela
gestão.
• Processos de suporte: São os necessários para assegurar o bom
desempenho dos restantes processos. Processos relativos ao planejamento e
atribuição de recursos humanos e ao planejamento e disponibilização de
meios e condições adequadas para os processos de realização (Financeiro,
Recursos Humanos, Contabilidade, Infraestrutura e Aquisições) Uma vez
identificados os processos, a organização deve decidir qual a melhor forma
de geri-los para atingir os resultados planejados. Alguns processos são mais
importantes e os recursos esforços devem ser alocados em função do seu
impacto na capacidade da organização em “fornecer, de forma consistente,
produto conforme”. Contudo, todos os processos necessitam de alguma
forma de planejamento e controle para assegurar que as suas saídas estão
de acordo com os resultados planejados.
35
A gestão de uma organização seja de manufatura ou de serviços, com ou sem
fins lucrativos, do governo, social ou de família trata de duas coisas: as transações e
os relacionamentos.
A Gestão pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente, uma
cultura organizacional em que todas as transações são perfeitamente entendidas e
corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre funcionários, fornecedores
e clientes são bem-sucedidos (Crosby, 1998).
A Qualidade Total é uma filosofia de gestão baseada na satisfação dos clientes
internos e externos envolvidos na empresa, ou seja, é um meio para atingir os
objetivos e resultados desejados, e como tal, faz uso de um conjunto de técnicas e
ferramentas integradas ao modelo de gestão.
2.3 FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Ferramentas da Qualidade são técnicas que são utilizadas com a finalidade de
mensurar, definir, analisar e propor soluções para os problemas que interferem no
bom desempenho dos processos de trabalho. Elas permitem o maior controle dos
processos ou melhorias na tomada de decisões.
a) Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA foi muito difundido nas áreas de engenharia industrial. Trata-se de
um método simples para organizar e sequenciar a busca soluções de problemas e
melhoria de processos.
•P- Plan (Planejar).
36
•D- Do (Fazer): É o estágio de implementação do plano, onde é determinado
o que fazer, quem irá fazer e quando deverá agir.
•C- Check (Verificar): É o estágio onde as pessoas envolvidas para resolução
do problema ou melhoria do método atuarão para saber se as medidas tomadas
para eliminação do problema ainda estão sendo tomadas.
•A- Action (Ação): É o momento em que, percebendo que o problema (falha)
voltou, toma-se as medidas necessárias para correção.
O ciclo PDCA é sequencial, ou seja, cada vez que se chega na letra A, começa
tudo de novo, na letra P.
O método PDCA, de acordo Campos (1996), quando empregado para melhoria
de resultado consta de:
• um ciclo de manutenção cujo objetivo é a previsibilidade dos resultados.
Para isto, no ciclo de manutenção, deve-se cumprir os padrões, atuando
no resultado e nas causas dos desvios, quando indicado no procedimento
operacional;
• um ciclo de melhorias, pode ter como um dos objetivos obter
competitividade para a empresa através da melhoria contínua dos
resultados. As melhorias são conseguidas pela análise do processo e
adoção de novo padrão.
b) Fluxogramas
O fluxograma é um gráfico que demonstra a sequencia operacional do
desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está sendo
realizado, o tempo necessário para sua realização, a distância percorrida pelos
documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes
deste processo.
Como instrumento de múltiplas funções, o FAP
Processos, mediante sua representação gráfica, permite visualizar e compreender
melhor os processos de trabalho em execução, as diversas fases operacionais, a
interligação com outros processos e todos os documentos envolvidos.
2.4 ISO
ISO significa Organização Internacional para Normalização (International
Organization for Standardization
referência à palavra grega ISO, que significa igualdade.
documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes
Como instrumento de múltiplas funções, o FAP - Fluxograma de Análise de
Processos, mediante sua representação gráfica, permite visualizar e compreender
melhor os processos de trabalho em execução, as diversas fases operacionais, a
com outros processos e todos os documentos envolvidos.
Figura 4: Exemplo de Fluxograma de Análise de Processos
ISO significa Organização Internacional para Normalização (International
Organization for Standardization ) localizada em Genebra, Suíça. A sigla ISO é uma
referência à palavra grega ISO, que significa igualdade.
37
documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes
Fluxograma de Análise de
Processos, mediante sua representação gráfica, permite visualizar e compreender
melhor os processos de trabalho em execução, as diversas fases operacionais, a
com outros processos e todos os documentos envolvidos.
Exemplo de Fluxograma de Análise de Processos (autor)
ISO significa Organização Internacional para Normalização (International
) localizada em Genebra, Suíça. A sigla ISO é uma
38
2.4.1 Objetivo e Filosofia
O propósito da ISO é desenvolver e promover normas e padrões mundiais que
traduzam o consenso dos diferentes países do mundo de forma a facilitar o comércio
internacional. A ISO tem 130 países membros. A ABNT é o representante brasileiro.
A ISO trabalha com 180 comitês técnicos (TC) e centenas de subcomitês e
grupos de trabalho. A ISO 9000 é uma série de cinco normas internacionais sobre o
gerenciamento e a garantia da qualidade, que compreende a ISO 9000, ISO 9001,
ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004. A ISO 9000 serve de roteiro para implementar a
ISO 9001, ISO 9002 ou a ISO 9003. Estas três normas da qualidade podem ser
entendidas pela diferença entre suas abrangências. A mais abrangente, a ISO 9001,
incorpora todos os 20 elementos de qualidade da norma da qualidade; a ISO 9002
possui 18 daqueles elementos e a ISO 9003 tem 12 elementos básicos.
A ISO 9001 é uma estrutura de qualidade estabelecida, e define o padrão não só
para sistemas de gestão da qualidade, mas para sistemas de gestão em geral,
podendo beneficiar todos os tipos de organizações a obter sucesso através de uma
melhora na satisfação dos seus clientes, da motivação dos colaboradores e da
melhoria contínua. Entretanto, os melhores resultado sobre o investimento são
obtidos pelas empresas que estão dispostas a implementá-la em toda a
organização, ao invés de fazê-lo em departamentos ou divisões específicas.
A norma ISO 9001:2008 especifica requisitos para um sistema de gestão da
qualidade que podem ser usados pelas organizações para aplicação interna, para
certificação ou para fins contratuais, estando focada na eficácia do sistema de
gestão da qualidade em atender aos requisitos dos clientesǁ (MELLO et al., 2009,
p.3). 17.
39
A ISO 9001:2008 contempla oito princípios de gestão da qualidade: foco no
cliente, liderança, envolvimento de pessoas, abordagem de processos, abordagem
sistêmica de gestão, melhoria contínua, abordagem factual para a tomada de
decisões e relacionamento mutuamente benéfico com fornecedores.
Figura 5: Requisitos da ISO 9001 X Princípios do SGQ (autor)
2.4.2 A Certificação e suas Etapas
Uma das maiores preocupações das empresas é a qualidade. A conscientização
e o reconhecimento de sua importância e a necessidade das empresas
comunicarem ao mercado a adequação de seu sistema de qualidade às normas de
referência originou a atividade de certificação, transformando-a em uma ferramenta
indispensável para várias organizações.
Durante todo o processo de certificação, as regras nacionais e internacionais de
credenciamento, tais como a ABNT NBR ISO/IEC 17021 e os Guias ISO Guide 62 e
66 e outras regras obrigatórias para normas específicas devem ser seguidas.
4. Sistemas da gestão da qualidade
4.1 Requisitos gerais 4.1 4.1 4.2.4
4.2 Requisitos da documentação4.2.2
4.2.3
5. Responsabilidade da gestão
5.1 Comprometimento da Gestão 5.1
5.2 Focalização no cliente 5.2
5.3 Politica da qualidade 5.3 5.3
5.4 Planejamento 5.4 5.4
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunição 5.5 5.5.3
5.6 Revisão pela gestão 5.6 5.6 5.6 5.6
6. Gestão de recursos
6.1 Provisão de recursos 6.1 6.1
6.2 Recursos humanos 6.2.2
6.3 Infra-Estrutura 6.3
6.4 Ambiente de trabalho 6.4
REQUISITOS DA ISO 9001 Focalização do
clienteliderança
Envolvimento das
pessoas
Abordagem por
processos
aborgadem da
gestão como
sistema
Melhoria
continua
Abordagem a
tomada de decisões
baseada em fatos
PRINCIPIOS DO SGC
40
O processo de certificação de sistemas de gestão é composto de Seis etapas
principais:
- Contato Inicial e Fechamento de Contrato;
- Auditoria de 1ª Fase - Auditoria de Análise de Sistema nas instalações da empresa;
- Auditoria de 2ª Fase - Auditoria de Certificação nas instalações da empresa;
- Decisão sobre a Certificação;
- Auditorias Semestrais ou Anuais de Manutenção
- Auditorias de Recertificação.
A certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo
independente, sem relação comercial, com o objetivo de atestar pública e
formalmente, que determinado produto ou processo estão em conformidade com os
requisitos especificados.
O processo de certificação é efetuado através de organismos certificadores,
credenciados pelo Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial (Inmetro), através de um processo chamado de “certificação de terceira
parte”, na qual uma entidade independente realiza a avaliação do sistema de gestão
da qualidade da empresa. Os requisitos exigidos pela ISO 9001 auxiliam numa
maior capacitação dos colaboradores, melhoria dos processos internos,
monitoramento do ambiente de trabalho, verificação da satisfação dos clientes e
colaboradores, fornecedores dentre outros pontos e proporcionam maior
organização e produtividade que podem ser identificados facilmente pelos clientes.
41
2.4.3 Resultados Esperados
Com a adoção das normas ISO se espera para as empresas, uma vez que lhes
confere maior organização, produtividade e credibilidade – elementos facilmente
identificáveis pelos clientes –, aumentando a sua competitividade nos mercados
nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados
através de auditorias externas independentes.
– Vantagens para a empresa:
• ampliação de mercados;
• aumento do nível de organização interna;
• maior controle da administração;
• redução dos custos com qualidade (retrabalho e devolução);
• maior controle sobre a produtividade;
• proporciona uma estrutura de trabalho para um Sistema de Gestão da
Qualidade bem organizado;
• aumento da rentabilidade;
• cria clientes, gestores e funcionários mais satisfeitos;
• melhoria contínua das empresas;
• melhoria na organização interna;
• confiança no sistema;
• melhoria da posição competitiva;
• aumento da produtividade;
• acesso a determinados mercados e concursos;
• reconhecimento por entidades internacionais;
42
• mais notoriedade; e permite ser auditado por entidades independentes e
especializadas.
– Vantagens para a sociedade:
As empresas industriais e de serviços sabem poder tomar os padrões como base
para o desenvolvimento de seus produtos e serviços, pois terão ampla aceitação. E
isto significa que os mercados de todo o mundo estarão abertos a empresas que
adotam estes padrões. Para os clientes, a compatibilidade mundial possibilita uma
gama muito maior de escolhas devido à maior competição nos mercados, que o
beneficia na escolha e nos preços. A conformidade a padrões internacionais de
produtos e serviços, oferece a garantia sobre a qualidade, a segurança e a
confiabilidade. Para os países, os padrões internacionais constituem uma fonte
importante do know-how de tecnologia. Definidas as características dos produtos, as
indústrias e prestadoras de serviços de manutenção, podem adequar-se às
necessidades dos consumidores e dos mercados. De modo geral, a certificação
melhora a qualidade de vida, pois os produtos oferecem uma garantia de segurança
ao uso, bem como sua produção, terá de segui r regras de produção que diminuem
as agressões ao meio ambiente (emissões de gases, radiações, efluentes)
mantendo a qualidade ambiental do planeta.
2.4.4 Pré - Requisitos
A implementação e certificação do sistema da qualidade de uma empresa pela
ISO 9001:2008 significa que esta deseja produzir, de maneira sistemática e
preocupada com a qualidade, e que seus empregados saibam o que executar para
tal. As preocupações básicas das empresas no domínio da Certificação são
colocadas através das seguintes questões:
43
1. o produto/serviço é abrangido por Normas?
2. o seu uso pode envolver riscos de segurança, de saúde ou ao ambiente?
3. há legislação de certificação sobre a atividade de minha empresa?
4. que vantagem poderá ter a certificação no meu caso?
5. existem marcas de conformidade em aplicação?
6. posso confiar na competência da minha organização?
7. no ramo da minha empresa, existem concorrentes com sistemas de gestão
certificados?
É necessário seguir um caminho para atingir a certificação, iniciando pelo
diagnóstico, passando pelo planejamento, a implementação, a auditoria e ações
corretivas, com objetivo de atingir o sucesso da certificação.
2.4.5 O Processo de Implantação
A implementação e a certificação são o ponto alto de um processo dividido em
três etapas: certificação ISO, certificação de produtos e a certificação de pessoal.
1ª Fase – os passos de implementação do sistema da qualidade com vista à
certificação ISO serão:
a – palestra de sensibilização – envolver as lideranças e o maior número de
colaboradores;
b – diagnóstico – auto-avaliação para identificar o grau de maturidade e permitir à
organização verificar como está e ter insumo para elaboração do planejamento.
c – planejamento da qualidade – elaborar um cronograma de implantação, rever a
política, os objetivos e as metas a atingir;
44
d – levantamento dos requisitos dos clientes – ouvir o cliente através de pesquisas;
e – mapeamento de processos – inclui a análise e melhoria dos processos de
gestão, apoio e negócio; é nesta fase que são considerados os requisitos dos
clientes;
f – elaboração da documentação – definição da estrutura de documentação e
elaboração dos padrões pertinentes;
g – implementação e treinamento do sistema montado;
h – auditoria interna;
i – medição e análise crítica do sistema;
j – revisão dos padrões; e
k – auditoria de certificação – momento de utilização das certificadoras.
2ª Fase – passos de implantação – certificação de produtos:
a – verificar se o produto pertence ao grupo de certificação compulsória, por força de
um documento legal, tipo portaria ou resolução, de um órgão que tenha a
competência na área;
b – identificar as normas e/ou regulamentos técnicos, que são detalhados através de
regras específicas de certificação, redigidas por subcomissões técnicas formadas
por especialistas no assunto;
c – após a identificação das normas e regulamentos técnicos a que o produto deve
atender, devem ser realizados os ensaios de adequação, cuja finalidade é verificar
45
se o produto atende aos documentos normativos, isso servirá como avaliação
preliminar antes de se contratar-se um consultor ou auditor externo;
d – escolher o Organismo de Certificação credenciado e com reconhecida
competência no mercado, e
e – realizar a avaliação.
3ª Fase – passos de implantação – certificação de pessoal:
a – verificar se há necessidade de certificação de pessoal;
b – identificar as normas e/ou regulamentos técnicos, que a empresa utiliza para as
regras específicas de certificação;
c- procurar os Organismos de Certificação para obter as informações específicas tais
como: necessidade de treinamento, documentos, etc. e,
d – após a definição, encaminhar os profissionais, se necessário, para a qualificação
e certificação.
46
3 ANÁLISE DE AMBIENTE
Uma vez definidos os conceitos será apresentada neste capítulo uma
caracterização da empresa e do ambiente estratégico no qual ela está inserida, bem
como uma descrição detalhada das fases necessárias para certificação e a
implantação do sistema ISO 9001:2008, por meio da descrição dos processos de
negocio da organização.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
3.1.1 Ramo de atividade
A Le Galiza Documentação de Veículos Ltda., foi constituída como empresa
em 1998. Neste momento, teve como razão social o nome de Le Galiza
Despachantes de Trânsito Ltda. Seus então sócios, Luiz Francisco Wegrzynovsky e
Vilmar Wegrzinoski trabalhavam como Despachantes autônomos junto ao DETRAN
do Estado do Paraná. Visando dar um novo conceito e profissionalismo ao
segmento, o nome social foi alterado para o usado atualmente, englobando nele
suas atividades.
Hoje (2013) a sociedade da empresa é composta pelo Sr. Vilmar Wegrzinoski
e sua esposa Sra. Érica de Souza Wegrzinoski. Ainda segundo Vendramin, a visão
da empresa é “ser lembrada pelos nossos clientes como sinônimo de bom
atendimento, humano, profissional e responsável e de total Qualidade” Por fim os
valores são, “buscar níveis de conhecimentos cada vez maiores, trabalhar com
orgulho e prazer, tendo uma comunicação clara, objetiva, humana, transparente e
responsável, com nossos clientes e colaboradores em busca da melhoria continua”.
A Le Galiza é uma organização familiar e tendo como característica um perfil
47
humanizado e flexível da diretoria, fato que vem impactando diretamente no caixa da
empresa e no planejamento a curto e médio prazo.
Com sede própria localizada na cidade de Curitiba, Paraná, a Le Galiza é
uma empresa de porte médio, possui cerca de 70 funcionários, atua em diversas
áreas para regularização de documentos de veículos, atuando como despachante
de transito, regulação de sinistros de seguro e logística documental, sendo suas
especialidades: leilões de veículos, seguradoras, bancos e financeiras.
3.1.2 Breve Histórico
A Le Galiza tem um ponto a seu favor em relação ao mercado externo, que é
a Alíquota do Imposto (IPVA) que no estado do Paraná é a menor no Brasil, a
procura pelo suporte do Le Galiza por outros despachantes é muito grande:
Utilizando da mesma prerrogativa citada no item acima, os próprios empresários
destas empresas e muitas vezes de clientes particulares, solicitam aos seus
prestadores locais que, procurem um despachante no estado do Paraná. Usando da
confiança que o cliente tem em seu prestador local, a Le Galiza mais do que
concorrente, torna-se parceira de escritórios de outros estados, procurando sempre
ser lembrado quando um destes colegas necessita de algum serviço documental na
capital paranaense, mas também gostaria de ser percebido como a primeira
Despachante de Trânsito do Brasil a adoptar o sistema de gestão de qualidade.
A Le Galiza procura sempre formalizar com contratos de prestações de
serviço suas parcerias, buscando um profissionalismo e respeito perante seus
clientes e mais do que isso quer tornar a qualidade de seus serviços seu grande
diferencial. A empresa procura ganhar e manter seu cliente com trabalho e
seriedade, “Não devemos e não podemos prender nosso cliente, mas sim manter
48
com trabalho, dedicação, estratégias inteligentes e inovadoras, pois todo cliente tem
o seu valor”.
A informalidade no contrato de prestação de serviços, a instabilidade da
carteira de clientes soma-se aos pontos negativos. A eventual dependência de
prestadores de outras regiões deixa a Le Galiza a mercê de todo o tipo de
profissionais, bons e ruins, honestos e desonestos. Mesmo com o continuo
acompanhamento de seus colaboradores sob a documentação enviada, a empresa
se depara com problemas causados por estes colegas. Esta pratica se faz
necessária, pois a Le Galiza de acordo com a necessidade de sues clientes
regulariza a documentação de veículos por todo o estado do Paraná e por todo o
Brasil. O mercado a mercê das decisões do governo, no que se refere à legislação e
uso de novas tecnologias que se por um lado podem simplificar o processo para o
contratante, por outro reduzem ou até retiram funções dos despachantes.
O seguimento permite abertura para a concorrência desleal. A dependência
de prestadores de serviços e de outras regiões incorre em risco de atraso, baixa
eficiência, custo elevado e falta de transparência nos processos.
A Le Galiza está no mercado, operando no ramo de documentação de
veículos, atuando como despachante de trânsito, regulador de sinistro e também
com logística documental. Orienta sempre seus clientes sobre o cuidado a ser
tomado ao vender seus veículos, auxiliando-os a atingirem e superarem seus
objetivos. É uma empresa que treina e recicla sua equipe continuamente, buscando
a melhoria dos procedimentos, além de investir constantemente em novas
tecnologias. Conta com sede própria e uma equipe de 70 profissionais com
experiência na atividade.
49
Suas especialidades são os leilões de veículos, onde trabalham para
proporcionar tranquilidade e segurança ao leiloeiro, comitentes e arrematantes
“veículos vistoriados e documentados” (Wegrzinoski, 2011). Com as seguradoras
parceiras, o foco é a confiabilidade ao indenizar os sinistros, e ainda a agilidade em
disponibilizar os salvados para serem comercializados “sinistros indenizados e
salvados liberados” (Wegrzinoski, 2011). Já com os bancos e financeiras o empenho
é em agilizar as transferências dos veículos retomados, tornando-os a serem
leiloados “bens retomados e disponibilizados” (Wegrzinoski, 2011). O trabalho com
as empresas frotistas é voltado para a dinâmica do mercado “veículo legalizado é
veículo trabalhando” (Wegrzinoski, 2011). Mesmo com o crescimento, a empresa
zela pelo bom atendimento e qualidade no serviço.
3.2 OPORTUNIDADES E AMEAÇAS – ANÁLISE ATUAL
O Universo da documentação de veículos vai muito além do que se possa
imaginar. Por exemplo: O que é feito com a documentação de veículos
caracterizados como perda total por seguradoras (por furto ou colisão)? Como
proprietários de grandes frotas regularizam a documentação de seus inúmeros
veículos? Como grandes financeiras regularizam a documentação dos seus veículos
financiados e ainda dos retomados por falta de pagamento? De que maneira as
concessionárias ofereceriam um serviço de qualidade, entregando seu produto já
regularizado? Como o estado arrecadaria mais com o IPVA (Imposto Propriedade
de Veículos Automotores)? Sim este profissional está ligado até com a arrecadação
do governo do estado, pois, aproveitando-se da alíquota de nosso estado, os
grandes frotistas, na maioria das vezes induzidos pelo próprio Despachante,
transferem suas frotas para seu endereço no Paraná.
50
O atendimento a empresas de outros estados: torna-se uma oportunidade
quando explorado com inteligência. A Le Galiza utiliza o atrativo da alíquota do IPVA
do estado do Paraná, que ainda é uma das menores do país, e também das taxas
do DETRAN-PR, que mesmo com os recentes aumentos, ainda manteve-se com um
valor abaixo dos praticados pelos grandes centros. Quando é oferecido este serviço
aos clientes, busca-se que estes emplaquem seus veículos em nossa capital,
utilizando-se do endereço e do CNPJ de sua filial, ou de sua residência, para
registrar estes veículos no estado. No emplacamento ganha o estado e a empresa
com o valor das taxas, no pagamento do imposto anual ganha novamente o estado
e a empresa. Nas duas situações, ganha a Le Galiza aumentando sua rentabilidade
com o aumento de sua carta de clientes.
O suporte para despachantes de outros estados é realizado utilizando da
mesma prerrogativa citada no item acima, onde os próprios empresários destas
empresas e muitas vezes de clientes particulares, solicitam aos seus prestadores
locais que, procurem um despachante no estado do Paraná. Usando da confiança
que o cliente tem em seu prestador local, a Le Galiza mais do que concorrente,
torna-se parceira de escritórios de outros estados, procurando sempre ser lembrado
quando um destes colegas necessita de algum serviço documental na capital
paranaense.
Como esta profissão abre precedente, àqueles maus profissionais que ainda
costumam trabalhar na informalidade, a concorrência desleal é vista como uma
grande ameaça. Os despachantes de trânsitos estão à mercê do governo que como
sabemos e acompanhamos nos noticiários, vive envolvido em fraudes. As cenas de
corrupção saltam aos nossos olhos todos os dias, e esta oferta indevida, por muitas
vezes acaba partindo das mãos do maior em busca de um monopólio. Notícias de
51
esquemas com funcionários dos DETRANS, com funcionários de clientes e porque
não dizer diretamente com políticos brota a centenas todos os dias. É o maior
querendo destruir o menor de maneira incorreta sem trabalho sem luta. Luta esta
que se torna difícil quando a decisão vem de cima, as mudanças governamentais
por sua vez podem tomar o lugar do regulador documental do dia para a noite,
“estamos sempre atentos e vigilantes” (Wegrzinosky, 2011).
Podemos citar como uma mudança de alto impacto nos últimos anos a
emissão e envio do licenciamento dos veículos diretamente ao usuário, após o
pagamento dos débitos junto à agência bancária. A informatização do sistema e
suas tecnologias inovadoras trazem facilidades e comodidades.
O empresário deve estar sempre atento e preparado para acompanhar estas
inovações. Por último e não menos importante o abusivo aumento das taxas do
DETRAN-PR proposto pelo governo e rapidamente (curiosamente e
silenciosamente) aprovado pela Assembleia Legislativa. A Le Galiza procura sempre
formalizar com contratos de prestações de serviço suas parcerias, buscando um
profissionalismo e respeito perante seus clientes.
Ocorre que como se trata de um cliente, fica praticamente impossível a
inclusão de uma cláusula de fidelidade ou ainda de multa rescisória nestes
contratos. Assim, a repentina quebra de contrato passa a ser um fator de risco. A Le
Galiza procura ganhar e manter seu cliente com trabalho e seriedade, “Não
devemos e não podemos prender nosso cliente, mas sim manter com trabalho,
dedicação, estratégias inteligentes e inovadoras, pois todo cliente tem o seu valor”
(VENDRAMIN 2011).
52
O mercado a mercê das decisões do governo, no que se refere à legislação e
uso de novas tecnologias que se por um lado podem simplificar o processo para o
contratante, por outro reduzem ou até retiram funções dos despachantes. O
seguimento permite abertura para a concorrência desleal.
A dependência de prestadores de serviços e de outras regiões incorre em
risco de atraso, baixa eficiência, custo elevado e falta de transparência nos
processos.
A Le Galiza é uma organização familiar e tendo como característica um perfil
humanizado e flexível da diretoria, fato que vem impactando diretamente no caixa da
empresa e no planejamento a curto e médio prazo. A empresa possui hoje o plano
de cargos e salário que está incompatível com a realidade da organização, com as
contínuas promoções haverá um grande aumento no custo com folha de pagamento,
e, confrontando com o faturamento estabilizado certamente isso se tornará um
problema financeiro. Podemos observar também que há uma indefinição na
hierarquia e uma gestão com ares de oportunidade.
3.3 IMPLANTAÇÃO DO PROJETO
A certificação das empresas, por vezes, é apenas uma estratégia de marketing
utilizada para destacar a sua marca e/ ou empresa, sendo nestas situações o único
retorno o uso da marca, ou seja, a implementação de um sistema é apenas um
custo para a empresa, sem retirar qualquer outro benefício. No entanto, o sucesso
obtido pela implementação da norma ISO 9001:2008, vai para além da divulgação
da empresa e/ou destaque da sua marca. Tem como intuito tirar partido dos
inúmeros benefícios que dela advém, que vão ao encontro das necessidades das
empresas de melhoria contínua e inovação.
53
3.3.1 O Conceito Utilizado
O conceito de processos adotado para implantação da ISO 9001 na Unidade
estudada foi definido como: sistematização e otimização dos serviços prestados. Os
processos de negócio que serão o foco desta análise e proposta de implantação
são:regulação de sinistros, atendimento a bancos e financeiras, atendimentos a
pessoas jurídicas e frotistas.
O processo é um conjunto de informações e atividades com data de início e
término, conduzida para atingir um objetivo com os requisitos especificados. O
gerenciamento dos diversos processos e fases de um projeto será feito através do
Cronograma. Nele, serão expressos fatores como a articulação entre as pessoas, a
demanda de investimentos, os prazos, as etapas de avaliação, entre outros (VALLS
2004).
3.3.2 A Atuação
A proposta modelo de certificação ou o modelo de implantação da ISO neste
ambiente foi definido para ser primeira empresa nesse ramo de despachante de
trânsito a implementar esse sistema. A observação participante dos pesquisadores
nos processos da empresa não deixando impactar na função atual e otimizar o
serviço, padronizando e eliminando os processos que não agregam valores, porém
sugerindo e levantando as atribuições de cada departamento. Na estrutura
hierárquica de responsabilidades, as entrevistas conduzidas e análise no ambiente.
A intenção de sistematizar os processos internos da Le Galiza, busca harmonia
entre eles, para que seja possível identificar com maior facilidade os erros que
possam vir acontecer e buscar a melhoria continua.
54
3.3.3 Etapas da Implementação
A implementação do SGQ aqui proposto compreende quatro grandes etapas,
baseadas no ciclo PDCA. Serão descritos abaixo a metodologia de abordagem por
processos, que irá proporcionar uma delimitação da sua execução com intuito de
aperfeiçoar a eficiência e eficácia dos processos da empresa. Faz-se necessário
também uma definição de cronograma para facilitar no decorrer dos processos,
realização de coleta de dados através de documentação, entrevistas.
3.3.3.1 Primeira Etapa - Planejamento do sistema (“Plan”)
O planejamento cria oportunidades de identificar processos que não agregam
valor à empresa, aponta problemas e oportunidades, além de fornecer uma base
para o desenvolvimento de estratégias. Também ajudará estabelecer os objetivos e
processos necessários para fornecer resultados de acordo com o esperado (meta).
a) Definir o âmbito do Sistema de Gestão da Qualidade a ser implementado;
b) Definir a política e Objetivos da Qualidade;
c) Analisar a legislação aplicável;
d) Definir o cronograma para a implementação do sistema
e) Elaborar proposta inicial para o Manual da Qualidade, e consequente alteração
do organograma da empresa, constituição de uma equipe da qualidade, entre
outros;
f) Definir os processos de negocio da organização e seus objetivos;
g) Elaborar ou rever manuais necessários (manual de funções dos colaboradores,
entre outros);
55
h) Elaborar ou rever planos (levantamento das necessidades de desenvolvimento
de competências, auditorias, entre outros);
i) Elaborar (procedimentos da qualidade, associada ao SGQ, revisão,
compatibilização e integração da documentação)
3.3.3.2 Segunda Etapa- Implementação do sistema (“Do”)
Nessa etapa iremos executar o processo já definido. Será feita a coleta de
dados para o mapeamento e esses dados irão passar por uma verificação.
a) Garantir a salvaguarda da aplicação integral do preconizado na Política da
Qualidade e no Manual da Qualidade;
b) Implementar e manter a execução das tarefas e atividades de acordo com o
estabelecido na restante documentação do Sistema de Gestão da Qualidade,
com a simultânea produção dos registos adequados que evidenciem esse
mesmo cumprimento;
c) Implementar e dar cumprimento às ações previstas nos vários planos que
suportam o Sistema (formação, auditorias, entre outros) mantendo os registos
que o evidencie (relatórios, boletins, listas, entre outros);
d) Solicitar a Auditoria externa 1ª Fase e 2ª Fase (concessão).
3.3.3.3 Terceira Etapa - Verificação do sistema (“Check”)
Estudar o resultado atual (medido e coletado no passo anterior “executar”) e
compará-lo em relação aos resultados esperados (objetivos estabelecidos no passo
“PLANEJAR”) para determinar quaisquer diferenças. Procurar por desvios na
aplicação do plano e também olhar para a adequação e abrangência do plano
permite a execução do próximo passo, ou seja, "AJUSTAR" e assim converter os
dados coletados em informação.
56
a) Realizar avaliação inicial do sistema de de gestão;
b) Realizar auditorias internas ao Sistema de Gestão da Qualidade;
c) Realizar o Acompanhamento/Monitorização/Cálculo de Indicadores dos
Processos com emissão de relatórios periódicos (Gestão dos Indicadores);
d) Analisar a satisfação de clientes;
e) Realizar a revisão pela gestão, do sistema, (ainda por executar, no entanto em
plena conformidade com a norma, uma vez que vinha sendo realizada com
enfoque prioritário no sistema de segurança alimentar, embora já alguns pontos
da gestão da qualidade a serem também verificados);
3.3.3.4. Última Etapa - Melhoria do sistema (“Act”)
A última fase do ciclo PDCA é caracterizada pela realização das ações
corretivas, ou seja, a correção da falhas encontradas no passo anterior e pelo
processo de padronização das ações executadas, cuja eficácia foi verificada
anteriormente. É nessa fase que se inicia novamente o Ciclo levando ao processo
de Melhoria Contínua e determinar onde aplicar as mudanças.
a) Gerir, com eficiência e eficácia, o tratamento de não conformidades (ações
corretivas) e potenciais não conformidades (ações preventivas) de produtos e
processos constatadas pelas diferentes ferramentas de verificação do SGQ;
b) Gerir, com eficiência e eficácia, o tratamento de não conformidades (ações
corretivas) e potenciais não conformidades (ações preventivas) de serviços
constatadas pelas diferentes ferramentas de verificação do SGQ;
c) Atender às oportunidades de melhoria manifestadas ou sugeridas por diferentes
formas e meios e atuar adequadamente.
57
A partir desse ciclo, do diagnostico da empresa e da abordagem sistêmica
da qualidade proposta pela norma ISO9001, é possível elaborar o plano de ação
que consiste na definição do sistema da qualidade a ser implantado na empresa, do
planejamento de ações a serem implementadas, cada um dos problemas
detectados no diagnostico da empresa, estabelecer procedimentos para esses
processos e implementá-los, sempre com o objetivo de atingir os sistema da
qualidade que a Le Galiza deseja alcançar
3.3.4 Acompanhamento
O termo qualidade representa um atributo de certas coisas ou pessoas que as
distingue uma das outras e lhes determina a natureza. Comumente, entende-se
como sinônimo de qualidade termos como luxo, mérito, excelência e perfeição.
Para uma organização este termo geralmente é entendido como a diferença
entre o nível prometido ao cliente e o nível realizado do serviço, gerando a
satisfação das expectativas do cliente. Porém, o que tem qualidade para uns pode
não atender às necessidades de outros, ou seja, a noção de qualidade pode variar
de acordo com a percepção de cada um. A qualidade é a capacidade de satisfazer
as necessidades; tanto na hora da compra, quanto durante a utilização, ao melhor
custo possível, minimizando as perdas; e melhor que os concorrentes.
No inicio dessa transição faremos o acompanhamento periodicamente até a
correta aplicação dos procedimentos estabelecidos, ou seja, as auditorias internas
serão trimestrais e após será realizada reuniões de análise crítica para as tomadas
de ação. Após esse período de transição que será de um ano, e o sistema já
implementado, faremos duas auditorias por ano, para checar o sistema de gestão da
qualidade. E dentro desse período realizar as ações corretivas e preventivas assim
58
como a checagem das não conformidades e observações realizadas e aplicando as
melhorias.
3.3.5 Treinamento
O treinamento inicial foi feita com uma palestra de sensibilização cujo objetivo
é mostrar a todos os funcionários da Le Galiza o conceito do termo “Qualidade” e os
fundamentos da Norma ISO 9001, seus benefícios e conscientizar a todos quanto à
necessidade de sua participação para o sucesso do programa de
implantação/adequação.
Estas palestras foram ministradas durante o início dos trabalhos e no decorrer
do processo de implantação, poderá repetir o ciclo de palestras e/ou identificar
necessidade de desenvolvimento de novos temas como 5S, Ferramentas da
Qualidade, Não Conformidades etc.
Já o treinamento de como redigir procedimentos e outros documentos da
qualidade será aplicado para as pessoas chaves envolvidas dos principais setores;
Estrutura de arquivos para originais e cópias de documentos; Processo de
elaboração, comentários e emissão de documentos; Codificação de documentos da
qualidade; Sistemática para revisões de documentos técnicos; Controle de
distribuição de cópias; Tratamento de documentos confidenciais.
Definição e treinamento de redatores nos diversos setores do departamento.
Esses colaboradores serão responsáveis pela: Definição, juntamente com o SGQ,
do Planejamento do Sistema de Gestão de Qualidade; Elaboração dos
procedimentos operacionais; Implantação dos procedimentos elaborados junto a sua
equipe.
59
O Gestor da qualidade fará todo o acompanhamento da utilização dos
documentos emitidos. Na aplicação da prática a qual a equipe envolvida diretamente
na adequação da ISO implanta, e que contém: o macro fluxo dos processos do
sistema, os fluxogramas de cada processo com os respectivos recursos necessários,
registros a serem mantidas, entradas e saídas dos mesmos, formas de
monitoramento e indicadores de desempenho, e a política e os objetivos da
qualidade.
60
3.3.6 Definição de Papeis
A tabela abaixo descreve os principais papeis e responsabilidades com a
nomenclatura de funções utilizadas pela empresa e descreve as atividades por eles
realizadas no decorrer do processo de implementação.
Atividade Responsabilidade
Elaborar planejamento anual de reunião de análise crítica RD
Aprovar o planejamento anual de reunião de análise crítica Alta Direção
Convocar participantes para reunião de análise crítica RD
Compilar dados necessários para análise crítica, analisá-los, elaborar proposta de ações a implementar e encaminhar para o RD
Empregado designado
Vão ajudar a descrever as atividades e redigir os procedimentos Coordenadores
Conduzir a Reunião de Análise Crítica Alta Direção
Acompanhar a implantação das decisões e ações definidas RD
Outras atividades Conforme definido neste procedimento
Tabela 1: Matriz de responsabilidades
3.3.7 Distribuição dos Processos
A estrutura organizacional da empresa está dividida da seguinte forma :possui
dois sócios administradores e logo abaixo os subordinados.A organização da
empresa esta dividida da seguinte forma: possuí dois sócios administradores e logo
abaixo os subordinados eles nomearam o supervisor técnico como RD Através do
organograma, fica descrito para que todos possam entender e contribuir com o
alcance dos objetivos da qualidade.
61
Figura 6: Organograma da empresa Le Galiza
3.4 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS
A primeira ação nessa etapa do trabalho foi o mapeamento (identificação e
levantamento) dos processos de negócio da empresa, que foi realizada mediante
entrevistas com o diretor administrativo e supervisor técnico.
Basicamente a empresa se constitui de três macroprocessos, que se
desdobram em processos e sub processos, conforme o quadro abaixo:
MACRO-PROCESSO PROCESSOS SUB-PROCESSOS
Despachante Representante documentalista
Representar o cliente junto
a órgãos e entidades
competentes; solicitam a
emissão de documentos de
pessoas físicas e jurídicas,
de bens móveis e imóveis,
alvarás, licenças e laudos
diversos; efetuam
RD
62
inscrições, alterações e
baixas em registros e
cadastros; gerenciam
serviços e atividades dos
clientes; organizam
arquivos de dados e
monitoram datas de
vencimento de
documentos; regularizam
débitos e créditos, apuram
e pagam impostos, taxas e
emolumentos; requerem
isenções, cancelamentos,
parcelamentos e
suspensões de pagamentos
de débitos, a devolução de
indébitos e o recebimento
de indenizações, seguros,
pecúlios e pensões" .
Operacional
Transferência de propriedade
Registrar a Transferência de
Propriedade do veículo, no
cadastro do Detran/PR, com a
emissão do Certificado de
Registro de Veículo (CRV) e o
Certificado de Registro e
Licenciamento do Veículo
(CRLV)
Faturamento
Realiza a emissão dos
pedidos e taxas aplicáveis
para regularização dos
processos de clientes.
Decalques
Conferir manualmente o
decalque do chassi junto à
delegacia de furtos e
roubos de veículos
Regulação de sinistros
Levantamentos de débitos,
restrições, informações
cadastrais e saldo devedor
dos veículos junto às
instituições financeiras. Em
63
seguida enviar, via e-mail,
ao Corretor ou ao
Segurado, a relação de
documentos necessários
para que a indenização
ocorra com a maior
brevidade possível,
documentos estes que
posteriormente são
recepcionados e analisados.
Estando a documentação
em conformidade com o
solicitado e exigido pela
legislação vigente,
enviamos comunicado à
Companhia com parecer
favorável a indenização,
indicando os valores a
serem pagos e os
respectivos beneficiários.
Administrativo
Recursos humanos
Recrutar e selecionar
empregados, formalizar
admissões, treinar
empregados, processar
folha de pagamento,
programar e processar
férias, formalizar
demissões, processar
reclamações trabalhistas.
Financeiro
Emitir cobranças, receber
contas de clientes, emitir
notas fiscais, pagar contas
próprias, controlar o caixa,
contabilizar operações.
Fonte: Autor/Legaliza
64
Também como resultados dessa entrevista, objetivando o mapeamento do
processo, foram identificadas as atividades em cada processo, conforme
apresentado acima, salientando que as atividades listadas foram agrupadas de
acordo com a proposição formulada pelo modelo, que parametriza a constituição do
processo a partir de atividades afins. No entanto, o que se constatou no
levantamento feito foi uma configuração diferente para algumas atividades, o que
será alvo de registro e comentários no desenvolvimento que se seguirá.
Figura 7: Cargos e funções Fonte: Le Galiza
65
4 PROPOSTA
4.1 PRINCIPIO 1 DO SGQ: FOCO NO CLIENTE
As organizações dependem dos seus clientes e, consequentemente, convém
que compreendam as suas necessidades, atuais e futuras, satisfaçam os seus
requisitos e se esforcem por exceder as suas expectativas (ISO - International
Organization for Standardization, 2005).
O conceito de “cliente” deverá ser considerado numa perspectiva abrangente,
de acordo com a definição da NP ISO 9000:2005, contemplando não apenas os
clientes diretos ou os consumidores como outras partes interessadas (ex. os
colaboradores, os fornecedores, os acionistas, o Estado e a Sociedade, a
comunidade envolvente, entre outros). Os clientes expressam os requisitos do
produto em especificações de produto e/ou serviço. Esses requisitos podem ser
especificados contratualmente pelo cliente e/ou determinados pela organização. Os
clientes decidem, em última instância, se o produto/serviço resultante é aceitável. As
organizações devem melhorar continuamente seus processos e produtos, uma vez
que as necessidades e expectativas do cliente mudam com o tempo.
A gestão de topo tem a responsabilidade de assegurar que a organização
compreende as necessidades e expectativas dos seus clientes e os requisitos
estatutários e regulamentares. Estes requisitos devem ser usados como entradas
para a organização definir requisitos internos para os serviços prestados e para o
SGQ.
Vantagens da aplicação deste princípio:
• Aumento da rentabilidade e crescimento da participação no mercado, fruto de
respostas mais rápidas e mais flexíveis às oportunidades de mercado;
66
• Maior eficiência na alocação dos recursos da empresa para garantir a satisfação
dos clientes;
• Maior lealdade dos clientes, conduzindo à sua fidelização.
Para implementar este princípio é necessário:
• Pesquisa e compreensão das necessidades e das expectativas dos clientes;
• Garantia de que os objetivos da organização se articulam com as necessidades e
expectativas dos clientes;
• Divulgação / comunicação das necessidades e expectativas dos clientes aos
diferentes níveis da organização;
• Mecanismos de medida da satisfação dos clientes e implementação de ações de
melhoria com base nos resultados obtidos;
• Gestão sistemática das relações com os clientes;
• Abordagem integrada e articulada entre a satisfação dos clientes e das demais
partes interessadas (como sócios, acionistas, colaboradores, fornecedores,
comunidade local e sociedade em geral).
4.2 PRINCIPIO 2 DO SGQ: LIDERANÇA
Os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da organização. Convém
que criem e mantenham o ambiente interno que permita o pleno desenvolvimento
das pessoas para se atingirem os objectivos da organização (ISO - International
Organization for Standardization, n2005). Os referenciais normativos da ISO 9000
promovem um papel interventivo da gestão de topo das organizações e potencializa
uma alteração na ênfase do nível das responsabilidades e nautoridades definidas no
67
âmbito de um Sistema de Gestão da Qualidade: da Área da Qualidade para a
Gestão de topo, com o envolvimento de todos.
4.3 PRINCIPIO 3 DO SGQ: ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização.
Convém que criem e mantenham o ambiente interno que permita o pleno
envolvimento das pessoas para se atingirem os objectivos da organização (ISO -
International Organization for Standardization, 2005). A comunicação, a
consciencialização e a formação das pessoas são fatores fundamentais para que as
mesmas se revejam no SGQ e compreendam qual o seu contributo, de forma a
potenciar o seu comprometimento e envolvimento, e proporcionar as competências
necessárias para a realização das funções que lhes são atribuídas vantagens:
• Colaboradores motivados, empenhados e envolvidos;
• Inovação e criatividade na elaboração dos objetivos;
• Responsabilização pelo desempenho;
• Motivação para a participação e contribuição para a melhoria contínua.
4.4 PRINCIPIO 4 DO SGQ: ABORDAGEM POR PROCESSOS
Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as
atividades e os recursos associados são geridos como um processo (ISO -
International Organization for Standardization, 2005).
68
4.5 PRINCIPIO 5 DO SGQ: ABORDAGEM DA GESTÃO COMO UM SISTEMA
Identificar, compreender e gerir os processos inter-relacionados como um
sistema contribui para que na organização atinja os seus objetivos com eficácia e
eficiência (ISO – International Organization for Standardization, 2005). Este
propósito é atingido por meio de uma série de processos inter-relacionados. Estes
processos devem ser controlados e geridos, mesmo se forem obtidos no exterior ou
subcontratados a terceiros, incluindo subsidiárias da própria organização, parcerias
ou filiais. A aplicação deste princípio significa:
• Integração e alinhamento dos processos, que assim atingirão mais facilmente e de
forma mais adequada os objetivos definidos;
• Capacidade de concentrar esforços nos processos-chave;
• Garantir, perante todas as partes interessadas, a consistência, eficácia e eficiência
da organização. Isto pode ser conseguido através das seguintes ações:
• Definição de um sistema estruturado que permita alcançar os objetivos da
organização da forma mais eficiente e eficaz;
• Compreensão das interdependências existentes entre processos;
• Abordagens estruturadas que harmonizam e integram processos;
• Melhor compreensão dos papéis e das responsabilidades necessárias para atingir
os objetivos comuns, de forma a reduzir as barreiras funcionais;
• Compreensão das capacidades organizacionais e definição das prioridades de
ação ao nível das restrições na dotação de recursos;
• Definição e hierarquização do funcionamento das atividades que constituem um
sistema;
• Melhoria contínua do sistema através de mecanismos de medida e avaliação.
69
4.6 PRINCIPIO 6 DO SGQ: MELHORIA CONTINUA
Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma organização
seja um objetivo permanente dessa organização (ISO - International Organization for
Standardization, 2005). A melhoria contínua não pode ser baseada apenas na
resolução de problemas identificados, mas também deve contemplar as
possibilidades de melhorar os resultados do sistema e a antecipação das
expectativas de mercado cada vez maiores. A aplicação deste princípio promove:
• Desenvolvimento das capacidades organizacionais e consequente melhoria de
desempenho;
• Alinhamento das ações de desenvolvimento estratégico, para todos os níveis da
organização;
• Flexibilidade para responder/reagir rapidamente a oportunidades.
• Utilização de uma abordagem consistente, desdobrada em todos os níveis da
organização, que assegura a melhoria contínua do seu desempenho;
• Formação de todos os colaboradores sobre métodos e ferramentas da melhoria
contínua;
• Tornar a melhoria contínua dos produtos, processos e sistemas, um objetivo para
cada colaborador da organização;
• Definição de metas de orientação e de mecanismos de detecção e avaliação da
melhoria contínua;
• Reconhecimento de progressos.
70
4.7 PRINCIPIO 7 DO SGQ: ABORDAGEM À TOMADA DE DECISÕES BASEADA
EM FATOS
As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações
(ISO –International Organization for Standardization, 2005). Entre outros aspectos,
mais operacionais do SGQ (como a definição de ações corretivas e preventivas, o
estabelecimento de programas de auditorias, a revisão pela gestão, a identificação
de oportunidades de melhoria entre outros), o estabelecimento de estratégias,
políticas e objetivos deve ser suportado na análise de dados e informações
relevantes, de origem interna ou externa à organização. Os requisitos da NP EN ISO
9001:2008 estão relacionados com os princípios da anteriormente enumerados, os
quais, se forem implementados adequadamente criam valor para a organização,
seus clientes e fornecedores. Ao interpretar a norma, seja com fim de desenvolver o
SGQ, seja com fim de auditá-lo, estes princípios devem estar sempre presentes.
Este planejamento e controle podem incluir, por exemplo, a necessidade de
procedimentos documentados, instruções de trabalho, listas de verificação e a
definição do tipo e extensão de monitorização e medição a realizar. Dependendo da
capacidade de cada processo para alcançar os resultados planejados de uma forma
consistente, podem ser tomadas decisões para aumentar ou diminuir o controle, isto
é, implementado o ciclo PDCA. No contexto da cláusula 4.1., a gestão dos
processos envolve normalmente o uso da metodologia PDCA, esquematizada na
figura seguinte:
71
Figura 8: Esquematização da metodologia PDCA (Ferreira et al., 2010)
Para que a organização possa implementar estes requisitos, segue-se
algumas recomendações para a implementação da abordagem por processo,
embora que não constituem a única forma de cumprir os requisitos em causa .
1. Determinar os processos necessários para o SGQ, e para a sua aplicação em
toda a organização:
a) Atribuir designações aos processos, incluindo os subcontratados;
b) Identificar as entradas e as saídas esperadas de cada processo;
c) Identificar os clientes (internos ou externos) dos processos e respectivas
necessidades e expectativas;
d) Definir quem é o “gestor” e/ou responsável de cada processo.
2. Determinar a sequência e interação destes processos:
a) Desenhar o fluxo geral e o mapa da rede de processos;
72
b) Definir as interfaces entre os processos;
c) Documentar os processos onde necessários.
3. Determinar os critérios e os métodos necessários para assegurar que tanto a
operação como o controlo dos processos são eficazes:
a) Para que um processo seja “eficaz”, deve alcançar os objetivos pretendidos. Para
tal é necessário definir os objetivos do processo, ou seja, pensar nas características
dos resultados pretendidos e indesejados do processo . A NP EN ISSO 9000 define
“característica” como um “elemento diferenciador” que pode ser físico (ex: mecânico,
elétrico, químico ou biológico); sensorial (ex: relacionado com o olfato, tacto, gosto,
visão e audição); comportamental (ex: cortesia, honestidade, veracidade); temporal
(ex: pontualidade, fiabilidade, disponibilidade); ergonômico (ex:fisiológico ou
relacionado com segurança das pessoas); ou funcional (ex: velocidade máxima de
um avião);
b) Considerar as questões de natureza econômica relacionadas com o processo
(custo, tempo, desperdício, entre outros);
c) Definir métodos para a coleta de dados.
4. Assegurar a disponibilidade de recursos e de informação necessários para
suportar a operação e monitorização destes processos:
a) Alocar os recursos apropriados a cada processo (equipamentos, pessoas, tempo,
informação, entre outros);
b) Estabelecer os canais de comunicação entre as várias funções envolvidas no
processo (“fornecedores internos”, “gestor do processo”, “clientes”, entre outros);
73
c) Decidir qual a informação necessária, tanto a gerada internamente, como a
gerada externamente;
d) Obter e incorporar informação de retorno (resposta);
e) Manter registros apropriados.
5. Monitorizar, medir onde aplicável e analisar estes processos:
a) Definir os métodos mais apropriados para monitorizar, medir onde aplicável e
analisar o desempenho dos processos;
b) Analisar a informação recolhida, utilizando técnicas estatísticas conforme a
apropriado;
c) Avalia os resultados da análise.
6. Implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria
continua destes processos:
a) Retirar conclusões do processo de monitorização e dos resultados da medição e
incorporar as “lições aprendidas” no planejamento subsequente do processo:
• Corrigir situações ou atividades que correram mal (“correção”);
• Identificar as causas do problema e modificar o planeamento e controlo do
processo para evitar a sua recorrência (“ação corretiva”);
• Procurar tendências que podem indicar a necessidade de ação preventiva;
• Colocar sempre a pergunta “haverá melhor maneira de fazer esta atividade ”
(“melhoria”).
b) Reavaliar a necessidade de procedimentos documentados, redefinir os critérios
de competência e implementar outras ações, caso necessário.
74
4.8 ESTRUTURA DA NORMA ISO 9001:2008
A norma encontra-se dividida em 4 cláusulas que por sua vez se encontram
divididas em diversas subcláusulas. Deste modo é apresentada uma breve
descrição da finalidade de cada uma das subcláusulas da norma NP EN ISO
9001:2008, conforme o resumo representado no quadro abaixo:
1. Objetivo e Campo de Aplicação
1.1 Generalidades
Esta secção estabelece o propósito da norma: definir requisitos para um sistema da
qualidade, que permitam às Organizações fornecer, de forma consistente, produtos
que vão ao encontro dos requisitos dos seus clientes, estatuários e regulamentares
aplicáveis, bem como aumentar a satisfação dos seus clientes.
1.2 Aplicação
Um dos princípios base da NP EN ISO 9001:2008 é que deve ser aplicável a
qualquer tipo de Organização. Todos os requisitos desta norma são genéricos e
aplicáveis a todas as Organizações independentemente do tipo, dimensão e
produto.
2. Referência normativa
3. Termos e definições
4. Sistema de gestão da qualidade
4.1 Requisitos gerais
Permite assegurar que a Organização define os seus processos e determina aquele
que devem ser geridos de forma a garantir a conformidade com os requisitos da
norma e, consequentemente, “fornecer, de uma forma consistente, produto
conforme” aos seus clientes.
4.2 Requisitos da documentação
4.2.1 Generalidades
Assegurar o planejamento, realização, monitorização, medição e melhoria dos
processos tendo por base um “sistema de gestão documentado” e não um “sistema
de documentos”. A documentação de suporte ao SGQ deverá incluir as políticas,
objetivos, descrição dos principais processos, procedimentos documentados e
75
quaisquer outros documentos considerados como necessários, para utilização por
todas as partes envolvidas.
4.2.2 Manual da qualidade
Assegurar que a Organização estabelece e mantém um manual da qualidade e que
define o campo de aplicação do SGQ
4.2.3 Controle dos documentos
Assegurar o controle da documentação relevante requerida pelo SGQ, interna ou
externa à organização, garantindo que a versão atual e aprovada de todos os
documentos, está disponível e é usada no local e momento em que é necessária.
4.2.4 Controle dos Registros
Garantir que os registros associados ao SGQ proporcionam informação adequada à
gestão e para evidenciar a conformidade com os requisitos e a operação eficaz do
SGQ
5. Responsabilidade da gestão
5.1 Compromisso da gestão
Reforçar a necessidade da liderança para a eficácia do SGQ, clarificando a
responsabilidade e autoridade da gestão de topo da organização
5.2 Focalização no cliente
Enfatizar o envolvimento da Gestão de topo na determinação dos requisitos do
cliente e na sua satisfação
5.3 Política da qualidade
Assegurar o estabelecimento de orientações para toda a Organização, transmitindo
uma mensagem clara e orientação a todos os colaboradores da organização quanto
ao que se espera das suas atividades. A Politica da Qualidade visa, igualmente,
evidenciar o comprometimento da Organização,
em especial da gestão de topo, com o SGQ e seus princípios estruturantes
5.4 Planeamento
5.4.1 Objetivos da qualidade
Assegurar a definição de objetivos da qualidade mensuráveis para todos os níveis e
funções relevantes da Organização em consonância com a política da qualidade
5.4.2 Planeamento do sistema de gestão da qualidade
76
Assegurar o planeamento do SGQ adequado, de formar a ir ao encontro do
cumprimento dos objetivos da qualidade estabelecidos e garantir que a integridade
do SGQ é mantida num contexto de mudança.
5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação.
5.5.1 Responsabilidade e autoridade
Garantir a atribuição e comunicação de responsabilidades e autoridade aos
colaboradores envolvidos na implementação, realização e manutenção do SGQ e
seus processos
5.5.2 Representante da gestão
Assegurar que a gestão de topo nomeia um representante com responsabilidade e
autoridade para coordenar as atividades necessárias para garantir a implementação,
manutenção e melhoria da eficácia do SGQ.
5.5.3 Comunicação interna
Garantir que existe um processo de comunicação interna eficaz entre os
colaboradores, independentemente das suas funções.
5.6 Revisão pela gestão
5.6.1 Generalidades
Assegurar a análise crítica ao mais alto nível, global e integrada, do desempenho,
adequabilidade, eficácia e melhoria do SGQ
5.6.2 Entrada para a revisão
Estabelecer a informação considerada como essencial para a realização de uma
revisão pela gestão, aplicando o princípio “tomada de decisões baseada em factos”
5.6.3 Saída da revisão
Definir as decisões e ações associadas ao SGQ resultantes da revisão pela gestão.
6.Gestão de recursos
6.1 Provisão de recursos
A gestão de topo deve disponibilizar os recursos necessários para o
estabelecimento e manutenção do SGQ, consequentemente para a melhoria da
satisfação do cliente.
77
6.2. Recursos humanos
Esta cláusula estabelece os requisitos para o planeamento e disponibilização dos
recursos necessários do sistema para a implementação e melhoria contínua do SGQ
em aumentar a satisfação dos clientes.
Os recursos incluem: recursos humanos, ambiente de trabalho, infraestruturas,
equipamentos, entre outros.
6.2.1 Generalidades
Assegurar a competência das pessoas que realizam trabalho que pode afetar a
qualidade do produto
6.2.2 Competência, formação e consciencialização.
Assegurar que a organização determina a competência necessária para os
colaboradores e que avalia continuadamente se as competências são asseguradas,
providenciando formação e outras ações eficazes para garantir essa competência.
6.3 Infra-estrutura
Assegurar que há uma infraestrutura adequada para atingir a conformidade do
produto
6.4 Ambientes de trabalho
Assegurar que a organização identificou os aspectos do ambiente de trabalho que
possam afetar a qualidade do produto e definiu os parâmetros apropriados para o
controlo dos mesmos
Quadro 1: Resumo da estrutura da ISO 9001:2008
78
4.9 MANUAL DA QUALIDADE
A NP EN ISO 9000 define manual da qualidade como um “documento que
especifica o SGQ de uma Organização”, acrescentando sob a forma de Nota que os
“ manuais da qualidade podem variar em detalhe e formato a fim de se adequarem à
dimensão e complexidade de cada Organização”. O manual da qualidade é um
documento de nível superior que descreve os elementos principais do SGQ e sua
interação e que explica como a organização aborda os requisitos da norma, definido
o campo de aplicação. É também uma peça chave de comunicação sobre o SGQ,
tanto ao nível interno da Organização, como para partes externas interessadas
(Ferreira et al.,2010).
O campo de aplicação é definido no manual da qualidade, descrevendo os
serviços fornecidos pela organização cujo SGQ se aplica, assim o SGQ da Le Galiza
Documentação de Veículos.
No rodapé de cada página (exceto na primeira) são indicados:
_ Número da página e o número total de páginas do manual da qualidade;
_ Número da edição;
_ Data de entrada em vigor.
A preparação e aprovação são evidenciadas por rubrica dos respectivos
responsáveis no local rodapé no local designado. O manual da qualidade é revisto
sempre que ocorre qualquer alteração que o torne inadequado, enquadrada em
ação de melhoria ou de correção. Propostas de revisão do manual da qualidade
podem ser efetuadas por qualquer colaborador, dirigidas ao DQ por qualquer meio
escrito. Qualquer alteração ao conteúdo do manual da qualidade implica a emissão
de uma nova edição do mesmo, sendo o respectivo número incrementado de uma
unidade. À primeira emissão do manual da qualidade é atribuída a edição zero.
79
4.9.1 Controle de documentos e registros
Para as atividades de controle de documentos e de registos foram
documentados dois procedimentos da qualidade, respectivamente, “Controle de
Documentos” e “Controle de Registros e Dados”. O procedimento da qualidade
referente ao “Controle de Documentos” menciona como a Le Galiza dá cumprimento
aos requisitos contidos nesta cláusula da norma (4.2.3 e 4.2.4), de forma a
assegurar que os documentos estejam atualizados (última edição), facilmente
identificados e acessíveis às todas as pessoas que deles os necessitem.
Por exemplo, a Política da Qualidade, o Planejamento dos Objetivos da
Qualidade e o Manual da Qualidade são elaborados pelo Departamento da
Qualidade e aprovados pela Administração, que é evidenciado no rodapé dos
documentos com assinatura e data dos respectivos responsáveis. Quando é
efetuada uma revisão aos documentos procede-se à alteração da edição
(incremento de um número), retomando a ser assinado e datado pelos responsáveis
que o elabora e aprova, ficando o anterior documento inscrito com a palavra
“obsoleto” o vermelho na primeira página e arquivado em pastas próprias. Todos os
documentos de suporte ao SGQ estão arquivados de forma a serem facilmente
identificados tanto em formato digital como em papel por forma a serem facilmente
acedidos sempre que necessários.
4.9.2 Cláusula 5 – Responsabilidade da Direção
4.9.2.1 Comprometimento da Gestão
O comprometimento pela Gestão de Topo fica demonstrado através do
estabelecimento e promulgação da política e dos objetivos da qualidade, respectiva
80
comunicação a todos os elementos da Organização, condução das revisões do SGQ
e alocação dos recursos necessários.
4.9.2.2 Foco no Cliente
A Le Galiza assegura que os requisitos do cliente, incluindo os relacionados
com o cumprimento dos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis aos seus
serviços, são determinados e atendidos com o propósito de aumentar a sua
satisfação, através das disposições dos processos, onde assegura que são
analisadas as necessidades e as expectativas do cliente.
4.9.2.3 Política da Qualidade
A política da qualidade da Le Galiza busca a melhoria continua através do sistema
de gestão, visando à plena satisfação dos nossos clientes.
-Prestar um excelente atendimento aos clientes, em todas as fases do processo;
- Viabilizar o desenvolvimento profissional e pessoal aos colaboradores;
- Participar, junto á sociedade, como organização cidadã.
- Proporcionar retorno compatível ao capital investido.
4.9.2.4 Planejamento
A partir da política da Qualidade definida da Le Galiza , os objetivos da Qualidade
que se encontram no documento “Planejamento dos Objetivos da Qualidade”, sendo
também definido as ações para cada um dos objetivos no Plano Anual de
Atividades, onde ficam definidas as ações a implementar e as atividades para os
alcançar. Para além desses objetivos são também definidos os objetivos dos
processos. Os Objetivos da Qualidade definidos devem ser atingidos num período
81
de tempo predeterminado e devem sempre evidenciar a melhoria contínua e
contemplar metas, ações e metodologias a implementar para concretiza-los.
4.9.2.5 Responsabilidade, Autoridade e Comunicação
A organização evidencia os níveis de autoridade através do organograma
existente. No organograma da Le Galiza encontra-se a descrição da estrutura
hierárquica de responsabilidades da organização e visualização da divisão da
Organização. O organograma previamente aprovado pela administração é divulgado
a todos os colaboradores. A descrição da estrutura orgânica da Le Galiza está
contida no Manual de Funções, com as descrições de funções de cada colaborador,
descrição das responsabilidades e tarefas, assim como a identificação dos requisitos
de funções.
4.9.2.6 Representante da Gestão
A gestão de topo nomeou o responsável pela implementação e Gestão do
Sistema da Qualidade (gestor da qualidade), tendo essencialmente a função de
coordenação das atividades necessárias para assegurar a implementação eficaz do
SGQ e de fornecer informação sobre o seu desempenho à Gestão de Topo. O
gestor da qualidade deve também garantir canais de comunicação claros com todos
os colaboradores, de forma a promover a consciencialização da operacionalização
do SGQ para ir ao encontro das necessidades e expectativas dos clientes.
4.9.2.7 Comunicação Interna
A comunicação interna é realizada através de correio eletrônico interno,
circulares, ordens de serviço, atas de reuniões, entre outros. Em alguns casos
82
também é efetuada através de reuniões formais ou informais. De modo a evidenciar
o seu cumprimento foi elaborado um Plano de Comunicação onde consta qual o
assunto, o emissor, o receptor, quando e através de que meios a comunicação foi
executada.
4.9.2.8 Avaliação da Satisfação do Cliente
Foi elaborado um procedimento da qualidade referente à Avaliação da
Satisfação do Cliente que pretende estabelecer e descrever a metodologia para
obtenção de informação e avaliação respectiva da percepção dos seus clientes
relativamente à Organização ter ido ao encontro dos seus requisitos. A Le Galiza
avaliará semestralmente a satisfação dos seus clientes.
4.9.2.9 Auditoria Interna
Foi elaborado um procedimento da qualidade de modo a estabelecer como
são planejadas e implementadas as auditorias internas, por forma a:
• Verificar se o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) está conforme com as
disposições planejadas, com os requisitos da NP EN ISO 9001:2008 e com os
procedimentos estabelecidos internamente;
• Determinar a eficácia e eficiência do SGQ;
• Assegurar que as eventuais necessidades de melhoria são identificadas e
analisadas. Os documentos associados a este procedimento da qualidade são o
plano anual de auditorias, planej amento de auditorias e o relatório de auditorias.
4.9.2.10 Análise de Dados
Por forma a retirar valor acrescentado do Sistema, a Le Galiza procede à
determinação, coleta, tratamento e análise dos dados relacionados com a satisfação
83
dos clientes, o desempenho dos processos, a avaliação das reclamações, as ações
corretivas e preventivas, auditorias da qualidade e outros. Esta análise dos dados é
depois compilada e descrita de forma sucinta no relatório mensal de para que possa
facilmente identificar tendências e oportunidades de melhoria, incluindo ações
preventivas.
4.9.2.11 Melhoria Contínua
A Le Galiza melhora continuamente o seu SGQ através da utilização da
política da qualidade, dos objetivos da qualidade, dos resultados da auditorias, da
analise de dados, das ações corretivas e preventivas e da revisão pela gestão.
A tabela abaixo mostra quais as evidências encontradas durante a
implementação do processo:
MANUAL DA QUALIDADE EVIDÊNCIAS
Controle de Registros e
Documentos
Cumprimento aos requisitos contidos nesta
cláusula da norma (4.2.3) ISO9001
Comprometimento da Gestão Cumprimento através da Politica da Qualidade e
dos objetivos da qualidade.
Focalização no Cliente Através dos requisitos estatutários e
regulamentares aplicáveis aos seus serviços
Planejamento Plano Anual de Atividades.
84
Responsabilidade, Autoridade e
Comunicação.
Organograma
Auditoria Interna Requisitos do Procedimento Metodológico da
NP EN ISO 9001:2008.
85
5 CONCLUSÃO
Este trabalho aborda a implantação um Sistema de Gestão da Qualidade com
base na Norma ISO 9001 em um despachante de transito Le Galiza aplicando a
principio alguns itens da norma e não todos.
No desenvolvimento do trabalho, evidenciou-se que é premente a
necessidade das empresas em se adaptarem aos padrões exigidos pelo consumidor
e pelo mercado, buscando mecanismos de melhoria organizacional. Isso leva à
necessidade de implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado na
norma ISO 9000, que é uma importante ferramenta para auxiliar o gestor a garantir a
qualidade e a melhoria contínua de seus processos, ao menor custo possível, uma
vez que a implantação desta norma gera a normalização e padronização dos
processos.
Durante o processo de implantação, buscou-se a elevação do nível de
qualidade, estimulando-se, assim, a melhoria contínua, já que a implantação de um
Sistema de Gestão da Qualidade não é mais vantagem competitiva, e sim uma
questão de sobrevivência para as empresas.
Para tornar possível o acesso à implantação do Sistema de Gestão da
Qualidade, foi necessário democratizar o processo de implantação, o que significa
ter o conhecimento disseminado e a custo baixo dentro da metodologia de
atendimento que enquadra o perfil da Le Galiza.
Não é incomum, ao tratar-se das normas ISO 9000, considerar-se que
empresas certificadas não necessariamente possuem qualidade na prestação de
serviços. Quanto a este argumento, é possível concluir que estas normas são
apenas ferramentas utilizadas pelos gestores, que se bem aplicadas irão gerar um
86
resultado positivo, mas isto depende basicamente de como a empresa as estará
utilizando.
É possível dizer que a Le Galiza desenvolveu maior autocontrole em relação
ao processo do Sistema de Gestão da Qualidade, aprendendo a administrar seu
tempo para a implantação, e desenvolvendo atitudes mais favoráveis ao processo.
Buscou-se a necessidade de melhoria contínua, ou seja, buscar novas formas de
fazer as atividades. O envolvimento de todos (funcionários e fornecedores) foi vital, o
papel das pessoas que têm subordinados também foi mudando, eles entenderam
que são líderes e agentes de mudança, através da criação da politica de qualidade.
Em resumo a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade com
base na Norma ISO 9001, para empresas de despachante de transito,
foi encarada como um novo modelo de negócio. Mesmo com as mudanças
ocorridas durante o processo de implantação, que foram aumento da qualidade
diminui custos e aumenta o fluxo de negócios, qualidade focada no cliente e como
responsabilidade de todos, e por ser pioneira nesse ramo, ficou claro que ao
implementar os conceitos da norma em cada um dos processos a implantação
trouxe resultados ímpares para seus clientes, colaboradores, fornecedores e
sociedade, com o desenvolvimento de suas estruturas de gestão.
Os procedimentos necessários para alcance da certificação do Sistema de
Gestão da Qualidade em conformidade com a norma ISO 9000:2000 determina que
todas as atividades devem ser documentadas, implementadas e mantidas.
87
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