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I sistemi di Reporting e di
Misura delle performance
GIA-L05
UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO
Facoltà di Ingegneria
Corso di Gestione dell’Informazione Aziendaleprof. Stefano Pedrini
I sistemi di misurazione delle Performance
Università degli Studi di BergamoFacoltà di Ingegneria
Gestione dell’informazione AziendaleStefano Pedrini, PhD
Sistemi di misurazione delle performance - SMP
Lo scopo degli SMP è rilevare e trasmettere al management informazioniche siano di supporto all’implementazione della strategia, individuando ifenomeni che descrivono la performance aziendale.
Secondo il Shareholder Value Approach l’obiettivo principale diun’impresa è la massimizzazione del reddito.
L’extra-valore prodotto da un’impresa non viene ripartito però solo tragli azionisti, ma anche tra altri soggetti interni (sistemi di compensolegati ai risultati, formule di compartecipazione per motivarel’incremento di performance) ed esterni (iniziative di sostegno sociale edi attenzione all’ambiente, Customer Social Responsability)all’organizzazione.
La performance di un’organizzazione è desunta quindi dal valore deirisultati che essa realizza per tutti i gruppi di attori (stakeholder) con iquali è in rapporto.
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Università degli Studi di BergamoFacoltà di Ingegneria
Gestione dell’informazione AziendaleStefano Pedrini, PhD
Sistemi di misurazione delle performance - SMP
Misurare le prestazioni di un’azienda solo in termini economici puòessere controproducente perché potrebbe:
– Incoraggiare azioni che si prefiggono di conseguire risultati di BP a discapito del LP (ad es. per raggiungere obiettivi di vendita un dirigente potrebbe consegnare prodotti di qualità inferiore)
– Disincentivare azioni utili nel LP ma con ripercussioni economicamente negative nel BP (ad es. nuovi investimenti)
Per bilanciare BP e LP vengono adottati metodi di rilevazione delleperformance in cui il reddito viene sostituito da l’EVA e si integra lavalutazione economica con il monitoraggio di indicatori non economici
In relazione ai fenomeni analizzati, all’interno di un SMP si hanno:
– Indicatori di risultato, ovvero di prestazioni già realizzate (laggingindicators)
– Drivers o indicatori di tendenza, ovvero indicatori di fenomeni predittori di prestazioni future (leading indicators)
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Sistemi di misurazione delle performance - SMP
Il Cruscotto aziendale (Tableau de bord), costituito da una serie diindicatori che forniscono informazioni sull’andamento di processiritenuti critici, è uno strumento di raccolta di informazione passate eattuali flessibile ma spesso privo di relazioni causali tra gli indicatori.
La Balanced ScoreCard (BSC) è uno schema concettuale generico chedeve essere personalizzato dall’azienda con l’obiettivo si misurare leperformance, rafforzare la comunicazione della strategia e facilitare ilcoordinamento. Vengono introdotte 4 prospettive:
– La prospettiva economico-finanziaria
– La prospettiva del cliente
– La prospettiva dei processi interni
– La prospettiva dell’innovazione e dell’apprendimento
Per ognuna bisogna individuare obiettivi misurabili, scegliere indicatorisoddisfacenti, stabilire i valori target, sviluppare le iniziative necessarie
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Sistemi di misurazione delle performance - SMP
Il modello multistakeholders prevede la definizione di obiettivi primari (quelli dei detentori di capitale di rischio) e di obiettivi secondari (quelli degli altri portatori di interesse), che vengono valutati in funzione della loro capacità di contribuire alla realizzazione degli obiettivi primari
Il prisma delle performance è un modello di misurazione delle performance proposta da Neely, nel 2001, che dovrebbe aiutare le aziende a progettare, implementare e revisionare il proprio sistema di misurazione delle performance di modo tale che sia sempre consistente rispetto al contesto attuale del business
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Sistemi di misurazione delle performance - SMP
Ostacoli ad una corretta implementazione e gestione di un SMP:
– Livello di correlazione non soddisfacente tra indicatori di tipo non economico e risultati economici (ad es. l’aumento della quota di mercato si trasforma in aumento di reddito solo se esistono economie di scala in fase produttiva o se l’effetto esperienza è rilevante)
– Eccesso di attenzione verso risultati economici di BP
– Numero di indicatori troppo alto
– Strutturazione eccessiva del sistema
– Difficoltà nel compiere scelte di compromesso
– Riesaminare con frequenza troppo bassa gi indicatori e i risultati
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Il Controllo Operativo
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Controllo Operativo - Informazioni
L’approccio ingegneristico ai problemi di gestione porta a focalizzarel’attenzione su tre concetti fondamentali per poi capire la metodologiautilizzata.
» Ciclo PDCA
» Processi retro-azionati
» Competitività
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Controllo Operativo - Informazioni
Il ciclo PDCA, ereditato da concetti propri dei Sistemi di Qualità dovepianificare, attivare le azioni, verificarne l’efficienza (azioni correttive) el’efficacia (azioni preventive), e, se necessario, cambiare direzionemettendo in atto altre azioni per poi pianificare nuovamente, sonoconcetti alla base del cosiddetto CERCHIO DELLA QUALITA’.
I tecnicismi e le definizioni di funzione di trasferimento aiutano asottolineare che un processo per non derivare e non uscire dal controllo,in funzione delle variabilità al suo ingresso, deve essere retroazionatomisurandone l’uscita e riportando le correzioni all’ingresso per ottenereil risultato atteso.
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I concetti relativi ai Sistemi Qualità, valea dire principio di causa/effetto(diagramma a lisca di pesce) ed ilcircolo PDCA, ben si adattano e siapplicano al Controllo di Gestione“Operativo”.
Lo scopo è quello di estendere alControllo di Gestione la responsabilità dimonitorare i processi aziendali chehanno come input gli obiettivi e comeoutput gli indicatori che permettono almanagement di prendere decisionitattico-strategiche in modo rapido congrado di incertezza calcolato
DO
CHECKACT
PLAN
Il controllo attraverso la misura
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Non c’è controllo senza misura: processo ad anello chiuso
Dall’automatica ereditiamo un altro concetto alla base dellametodologia, quello del processo ad anello chiuso. Il principio dellaretroazione
La misura degli output per governare il processo. Una attività è “sottocontrollo” quando il suo svolgimento è orientato e costantementeadattato in modo da raggiungere l’obiettivo previsto con un margine dierrore prestabilito.
PROCESSO+
MISURA
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Controllo Operativo - Driver
Attraverso queste metodologie si giunge a identificare quali variabilimisurare e retroazionare per ottenere competitività, definendola comesoddisfazione del bisogno del cliente e funzione dei fattori Tempo, Costo,Qualità.
y = f(T, c, Q)
La “fabbrica” diventa la “core” area delle performance della catena delservizio evidenziata dai dati del reporting operativo.
• individuati i driver legati a dati di fatturato, scostamento rispettoal budget, fatturato medio giorno, portafoglio, ritardi, scorte diprodotto finito,
• il focus si sposta sulle linee di produzione nell’ottica dell’efficienzae del livello di qualità che le linee di produzione sono in grado dioffrire alla supply chain.
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Controllo Operativo - Driver
Indicatori specifici (operativi rivolti alle attività)
– di produttività (utilizzo e rendimento della manodopera, efficacia edefficienza dei metodi),
– di costo del prodotto (costo industriale),
– di efficienza del processo,
… e che costituiscono indicatori essenziali per il conseguimento degliobiettivi.
Il tempo di attraversamento è l’elemento “collettore” dei driver delprocesso produttivo
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Controllo Operativo – Driver - Efficacia
Garantire il servizio (efficacia) ottimizzando le risorse (efficienza)
Efficacia (prodotto) = f(Q, F (c), T)
Qualità
• Incidenza scarti
• Frequenza rilavorazioni
• Incidenza interventi post vendita
• Livello di servizio atteso e percepito
Flessibilità (costo)
• Entità accettabili per variazioni di volumi e mix
• Numero di produzioni diverse nel periodo
• Grado di personalizzazione del prodotto
Tempo
• Affidabilità tempi di consegna (on time delivery, OTD)
• Tempi di attraversamento
• Tempo da assunzione ordine a spedizione (lead time di processo)
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Controllo Operativo – Driver - Efficacia
Indici dell’efficacia = f(Q, F, T)
OBIETTIVI DRIVER
Adattabilità al cliente N. nuovi progetti
Flessibilità in produzione N. nuovi prodotti realizzati
Consegne Ritardo medio,
Righe d’ordine non evase,
Ritardo per cliente,
Numero spedizioni per cliente e per prodotto.
Assistenza post vendita Tempo medio di risposta.
Volume Resi,
Diagnosi e tipo guasto,
Tempo medio di Reparazione.
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Controllo Operativo – Driver - Efficienza
Garantire il servizio ottimizzando le risorse Efficienza (processo) = f(Q, F, T)
Qualità• Tasso di qualità (Tq)• Ore per rilavorazioni
Flessibilità• b = n∑1 tci / n x Tc• Overall Equipment Effectivness O.E.E. (Disponibilità, Efficienza,
Tasso di Qualità) (risorse macchine)• Utilizzo, Rendimento, Efficienza (risorse uomo)
Tempo• Indice di flusso (IF)• Lead time = Lto+Lta+Lts+Ltt+Ltc• Tempo std = tc x n
Lto = lead time operazioni,Lta = lead time attese, Ltt = lead time trasporti, Ltc = lead time controlli, Lts = lead time stoccaggio
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Controllo Operativo – Driver – (T, c, Q)
Area Tempo Costo Qualità
Soddisfazione del cliente
• rapidità di consegna
• % affidabilità di consegna
• lead time gestione ordini
• % costi logistici sul fatturato (spedizioni)
• % difettosità prodotti finiti
• % costi non qualità per insuccessi ext
Prodotto • time to market per sviluppo nuovo prodotto
• indice di varietà parti componenti (std e comunanze)
• numero modifiche di progetto
• % difettosità accettazione materiali
• % costi prevenzione qualità
Processo produttivo • lead time produzione
• indice di flusso
• WIP (valore)
• indice di utilizzo impianti/risorse
• indice di efficienza
• % scarti, rilavorazioni
• % costi non qualità per insuccessi interni
Scorte e magazzini • giorni di copertura del prodotto finito e materia prima
• turnover scorte (scorte/costo del venduto)
• % materiale obsoleto
• Valore e volumi obsolescenza
Acquisti • lead time di approvvigionamento
• numero totale fornitori (costo di gestione)
• % ordini aperti
• % ordini KanBan
• numero dei fornitori certificati
Organizzazione • lead time delle decisioni • livello di chiarezza obiettivi e informazioniGESTIONE DELL’INFORMAZIONE AZIENDALE GIA-L05
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Controllo Operativo - Driver
Organigramma degli indicatori
CONTROLLO OPERATIVO DELLA PRODUZIONE
PRODUZIONE
COSTO DEL PRODOTTO
EFFICIENZA
NC PROD
QUALITA’
COSTI DIPREVENZIONE
TEMPO DEL CONTROLLO
COSTO DEGLI INSUCESSI
ACQUISTI
SAVING COST
TEMPO DIAPPROV.
NC MAT
MANUTENZIONE
COSTO DEGLI INTERVENTI
MICROFERMATEE PERDITE
NC PROC/PROD
ENGINEERING
COSTO DEL PROCESSO
TEMPI CICLO
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Engineering & Produzione - Driver costo prodotto
Competitività = f(T, c, Q)
Fattore costo (del prodotto)
Nell’analisi di un sistema ci sono delle funzioni fondamentali per le qualil’utente è disposto a pagare un prezzo ed altre secondarie che a loro voltapossono essere necessarie e quindi accettate nel prezzo o superflue perle quali l’utente non è disposto a pagare.
Il valore quindi equivale al costo della soluzione che più economicamentesoddisfa le funzioni primarie e quelle secondarie strettamentenecessarie.
Vi sono diversi metodi (QFD, Quality Function Deployment e/o F.A.S.T,Function Analysis System Technique) attraverso i quali si possonoesaminare le funzioni dei singoli componenti di un sistema ordinando evisualizzando graficamente la loro interdipendenza funzionale.
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Engineering & Produzione - Driver costo prodotto
Fattore costo (del prodotto)
L’analisi del valore del prodotto/processo avviene attraverso:
1. scomposizione del prodotto, attraverso la distinta base, incomponenti/semilavorati e sotto-assiemi
2. definizione delle funzioni dell’assieme ed associazione di ciascunafunzione ad un componente/semilavorato e sottoassieme (FAST)
3. relazione costo funzione
4. valore = prestazioni /costo
5. scelta del componente e/o funzione critici per costo, lead time efunzionalità
6. correlazione delle specifiche del prodotto con quelle del processo
7. traduzione delle specifiche in numeri e parametri del processo pergiungere a definire tempi e costi
Tempo std = tc x n
Costo std = Tempo std x costo orario
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Engineering & Produzione - Driver costo prodotto
Fattore costo (del prodotto)
Gli obiettivi di questo approccio sono
– Intervenire sui processi di Desing to testability (riduzioni di costo senza pregiudicare la qualità, la producibilità e la funzionalità) e Design to manufacturing (migliorare il rendimento)
– Aiutare a fornire i driver per il controllo dei costi e delle prestazioni
– Analizzare i limiti progettuali di costo (Design to Cost)
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Engineering & Produzione - Driver costo prodotto
Fattore costo (del prodotto)
Il costo del prodotto è misurato in termini delle risorse utilizzate per produrlo.
COSTO PRIMO
COSTO IND.LE
COSTO
COMPLESSIVO
COSTO DELLA
MOD
COSTI COMUNI DI
PRODUZIONE
COSTI GENERALI
COSTO DEI
MATERIALI DIRETTI
E LAV EXT.
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Produzione - Driver costo processo
Fattore tempo (del processo)
Overall Equipment Effectiveness è il dato essenziale che misural’efficienza di una linea di produzione
Disponibilità * Efficienza delle prestazioni * Tasso di qualità
Disponibilità = (Tdisponibile-Tfermata)/Tdisponibile.
» (es. (480min-30min)/480min = 93,7%)
Efficienza delle prestazioni = (Tciclo*Prod. totale)/Tfunzionamento.
» (es. (0.8min/unità*358 unità)/450min = 63%)
Tasso di qualità = (Prod. Tot. -Prod. difettosa)/Prod. tot.
» (es. 358 unità -5 unità)/ 358 unità = 98,6%)
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Produzione - Driver costo processo (manutenzione)
(Tdisponibile-Tfermata)/Tdisponibile Si perviene al reporting del (sotto)processo di manutenzione prevedendo
l’incidenza sul fatturato e sul costo totale della manutenzione dei:
– costi di manodopera interna per la manutenzione– costi dei materiali e ricambi– costi di terzializzazione dei servizi di manutenzione
– incidenza costo di manutenzione sul costo del prodotto/prezzo divendita/ margine
– incidenza del tempo di funzionamento sul tempo disponibile– incidenza delle perdite per guasto sul tempo di funzionamento
– rapporto fermate programmate su fermate consuntivate permanutenzione (manutenzione ordinaria e manutenzionestraordinaria)
– tempo tra due guasti (Mean Time Between Failtures, M.T.B.F.)– tempo tra due riparazioni (Mean Time to Repair, M.T.T.R.)
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Produzione - Driver costo processo
Fattore tempo (del processo)
Fase interpretativa attraverso il monitoraggio delle 6 perdite
– Tempo disponibile = Tempo di funzionamento + Perdite per fermate
» Guasti impianto
» Set-up
– Tempo di funzionamento = Tempo netto di funzionamento + Perdite di velocità
» Microfermate
» Riduzioni di velocità per mix di prodotto
– Tempo netto di funzionamento = Tempo netto utilizzabile + Perdite per difettosità
» Difetti di processo
» N.C. materiali
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Engineering & Produzione – Costo driver trasversale
Indicatori (valore) Area
Produttività (volumi vs. costo h)
Efficienza MOD (costo h)
Assenteismo medio MOD (incidenza costo h)
Rendimento, Utilizzo, Efficienza
Produzione
Coefficiente di utilizzo uomo/macchina e Bilanciamento
Overal Equipment Effectiveness
Perdite di efficienza per attrezzamento
Perdite di efficienza per micro fermate
% costi manutenzione
Impianti
Rotazione magazzini (IR = Fatt/Giac)
% scorte circolante, lenta rotazione, obsolescenza
Giorni di copertura materia prima, semilavorato, prodotto finito
Giorni di copertura WIP
% scarti
Materiali
Indice di comunanza dei componenti (standardizzazione)
Costi di progettazione
% riduzione costi prodotto
Engineering
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Engineering & Produzione - Driver tempo (processo)
Fattore tempo (del processo)
Lead Time = Lead time operations + Lead time attese + Lead time controlli + Laed time stoccaggio +Lead time trasporti
Elementi che costituiscono il tempo di attraversamento in produzione
Trasporto
Attesa tra i processi
Attesa di produzione lotto
Processo
Controllo
LTP = + + + +
TP = Tempo tecnico di produzione (Tempo std)
IF = LTP/TP
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Engineering & Produzione - Driver tempo (processo)
Fattore tempo (del processo)
Elementi che costituiscono il tempo di attraversamento di produzione dalla materia prima al prodotto finito (Lead Time Produttivo);
– NO VALORE AGGIUNTO
• Trasporto
• Attesa tra processi (attrezzaggio, attraversamento reparti etc.)
• Attesa del lotto (kitting)
• Controllo
– SI VALORE AGGIUNTO
• Processo di trasformazione
Dall’analisi di questi parametri deriva il metodo efficace per la misura-valutazione del lead time di produzione LTP => INDICE DI FLUSSO (bilanciamento tra attività a valore e attività non a valore aggiunto)
INDICE DI FLUSSO = LTP/TP
Dove Lead Time processo = trasporto + attesa tra processi + attesa lotto + controllo + lavorazioni
Dove Tempo Processo = tempo tecnico del ciclo di processo
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Engineering & Produzione - Driver tempo (processo)
Fattore tempo (del processo)
La produttività viene misurata in funzione dell’utilizzazione della manodopera,dell’efficienza dei metodi e del rendimento della manodopera.
Produttività = f (Utilizzo MOD, Rendimento MOD, Efficienza Metodi)
Definiti i tempi ciclo e i metodi possiamo definire le ore standard come
Ore standard = N. pezzi prodotti x tempi standard del ciclo
Utilizzo della Manodopera = Ore di lavoro effettivo / Ore di presenza
Rendimento della Manodopera = Ore standard / Ore di lavoro effettivo
Efficienza della Manodopera = Utilizzo MOD x Rendimenti MOD = Ore standard / Ore di presenza
Affidabilità del metodo = Ore std effettive (Tempo unitario Attuato) / Ore sdt teoriche (Tempo unitario Ingegnerizzato)
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Engineering & Produzione - Driver tempo (processo)
Fattore tempo (del processo) Gaussiana dell’affidabilità (OTD)
CASO 1
CASO 2
CASO 3
• Primo caso - Situazione ideale Δt = 0
• Secondo caso - Ampia dispersione
• Capacità produttive non bilanciate tra i processi
• Non attenta programmazione
• Difficoltà nella gestione dei processi
• Terzo caso - Ampia dispersione verso i ritardi Δt < 0
• Insufficiente capacità produttiva
• Errata pianificazione delle vendite/acquisti
• Errata definizione degli standard relativi dei leadtime
Δt = T bdg – T eff
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Engineering & Produzione – Tempo driver trasversale
Indicatori Area
Lead time consegne (On Time Delivery)
Affidabilità della consegna
Frequenza delle consegne (per lotto e per cliente)
Orizzonte congelato (flessibilità)
Servizio al cliente
Lead time approvvigionamento
% LT fornitori vs LT produzione
Puntualità forniture
Acquisti
Lead time di produzione
IF = (LTP/TP)
Tempi di attrezzamento
% tempi di attesa / trasporto
gg Copertura WIP
Processo
Lead time progettazione
% rinnovamento prodotto
% ritardo su progetti pianificati
Engineering
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Driver qualità
Fattore qualità (del prodotto e del processo) = f(T, c, Q)
ISO9001/2000
8.2.3 Monitoraggio e misurazione dei processi
– L’organizzazione deve adottare adeguati metodi per monitorare e,ove applicabile, misurare i processi del sistema. Questi metodidevono dimostrare la capacità dei processi ad ottenere i risultatipianificati. Qualora tali risultati non siano raggiunti, devono essereadottate correzioni ed intraprese azioni correttive, come opportuno,per assicurare la conformità dei prodotti (…e dei servizi…)
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Driver qualità
Fattore qualità (del prodotto e del processo) = f(T, c, Q)
ISO9001/2000
8.2.4 Monitoraggio e misurazione dei prodotti
– L’organizzazione deve monitorare e misurare le caratteristiche deiprodotti per verificare che i relativi requisiti siano stati soddisfatti.Questo deve essere effettuato in fasi appropriate dei processi direalizzazione dei prodotti, in accordo con quanto pianificato. Deveessere documentata l’evidenza della conformità ai criteri diaccettazione. Le registrazioni devono indicare la o le persone cheautorizzano il rilascio dei prodotti. Il rilascio dei prodotti el’erogazione dei servizi non devono essere effettuati fino a che quantopianificato non sia stato completato in modo soddisfacente, salvodiversa approvazione da parte delle autorità aventi titolo e, quandoapplicabile, del cliente.
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Driver qualità
Nella struttura di Total Quality, gli indicatori di processo coinvolgonotutte le fasi (funzioni) aziendali, raggruppando sotto una unicaresponsabilità i drivers cost della qualità con un unico obiettivo =>Quality Cost Reduction
QUALITY MANAGEMENT
Prevenzione Revisione Progetti
Qualificazione prodotti
Omologazione fornitore
materiali
Audit
Valutazione Ispezione materiali
Ispezione collaudi
Controllo finale
Manutenzione e taratura strumenti
Insuccessi interni
Scarti Rilavorazioni Rottamazioni Varianti e modifiche
Insuccessi esterni
Garanzie Non garanzie Return Rate Audit
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Qualità driver trasversale
Indicatori per fattore qualità Area
% costi di prevenzione
% costi valutazione
% costi insuccessi interni
% costi insuccessi esterni
Costi non Qualità
% reclami
% resi/venduto (Return Rate)
% interventi after sales
% ritardi di pagamenti sul fatturato
% rimanenze su scorte
Prodotto
% scarti in incoming
% fornitori certificati
% codici free-pass
Acquisti
% scarti
% rilavorazioni
% perdite di efficienza (Tq)
% controlli sul processo
% interventi di manutenzione (MTBF)
Processo
% modifiche prototipi / prima serie
% modifiche produzione serie
% numero varianti tecniche
Engineering
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Il Reporting Operativo
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Reporting
DRIVER PRODUZIONE &
COMMERCIALE
(fatturato, portafoglio,
ritardi....)
BUDGET
OPERATIVO
BUDGET
VENDITE
DRIVER ACQUISTI
(ordinato, mancanti...)
DRIVER LOGISTICA/
PIANIFICAZIONE
(stock, magazzini....)
RETROAZIONE
SUL PROCESSO
(qualità, fabbrica,
acquisti...)
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Lo scopo è di affrontare con metodo ingegneristicoconcetti di efficienza ed efficacia del processo,per i quali assumono più importanza concetti quali
– interpretazione economica dei fenomenitecnologici e produttivi
– rapidità nell’assunzione delle decisioni,
– valore dell’ordine di grandezza, rispettoall’assoluta precisione ed alla meticolosità delclassico approccio amministrativo
– dati consuntivi e dati preventivi. E’ su questidue concetti che si basa la struttura di unreporting;
• i dati consuntivi servono come “storico”per valutare le performance,
• quelli preventivi per aiutare ilmanagement nella fase di problem solving.
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Reporting
Reporting
Operativo Direzionale
Obiettivosoddisfare specifiche esigenze conoscitive
monitorare il posizionamento strategico
Livello di dettaglio
alto: focus su ogni area di business o funzione operativa
basso: attenzione su aree di interesse più larghe
Orizzonte temporale breve periodo medio periodo
Destinatari responsabili operativi top management
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Reporting Operativo
GESTIONE DELL’INFORMAZIONE AZIENDALE GIA-L05pagina 40
Vanno definiti i driver dedicati per ogni processo elementare e cheabbiamo come caratteristiche quelle di essere
– Misurabili
– Applicabili
– Condivisibili
– Interconnessi (interazione e controllo)
– Significativi per il processo che sottendono
– Facilmente interpretabili
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Reporting Operativo
GESTIONE DELL’INFORMAZIONE AZIENDALE GIA-L05pagina 41
Definito il dettaglio di primo livello, i driver vengono mappati secondo lafrequenza di rilevazione e lo strumento utilizzato per la loro misurazione.
Completato il dettaglio di primo livello si estrae una precisa mappaturadelle informazioni che vengono accorpate in un unico documento cheriassume in forma sintetica i dati di secondo livello (ritenutifondamentali).
A prospetto ultimato lo strumento creato ha lo scopo di dare lo statodell’arte dei processi aziendali attraverso macro indicatori e, tramite unafase interpretativa del singolo dato, permettere al management didecidere azioni correttive mirate
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Reporting Operativo
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L’approccio per funzioni permette di individuare quali siano i compiti,quali siano le risorse addette e quali sono le procedure.
Aree funzionali operative
– Operative caratteristiche
• marketing
• produzione
• logistica
• R&D
– Operative integrative
• Finanza
• Organizzazione del personale
Per funzione si intende un insieme di conoscenze tecniche necessarie perlo svolgimento di operazioni di gestione nell’intento di perseguire gliobiettivi dell’impresa.
Aree funzionali di controllo
– Amministrazione
– Pianificazione Strategica e controllo
– Sistema Informativo
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Reporting Operativo
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R&DPRODUZIONE
INGEGNERIZZAZIONE
DI PRODOTTO
COMMERCIALE
SVILUPPO
NUOVI
PRODOTTI
STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER PROCESSI
ST
RU
TT
UR
A O
RG
AN
IZZ
AT
IVA
PE
R F
UN
ZIO
NI
LOGISTICA
PROGRAMMAZIONE
DELLA
PRODUZIONE
GESTIONE
ORDINI
CLIENTE
GESTIONE
MAGAZZINI
GESTIONE
MATERIALI
GESTIONE ORDINI CLIENTI
LOGISTICA INTEGRATA
COMMERCIALIZZAZIONE NUOVI PRODOTTI
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Reporting Operativo
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Il processo è un insieme di attività che, utilizzando diversi input, portaalla realizzazione di un output di valore per il cliente (IPO).
Al di sotto dei processi si individuano:
– Sub-processo (Macro attività e Azioni elementari)
Al di sopra dei processi si individuano:
– Macro processi
INPUT
Regole
OUTPUTPROCESSOINFO INFO
Risorse
process capability
process performances
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Reporting Operativo
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Commerciale:– In: Budget– Out: Fatturato, Margini, Magazzini (PF, Obsoleti,…)– Attività: Gestione ordini, Gestione variazione portafoglio, Gestione varianti– Risorse: Struttura, Materiali, Capacità – Misura: Indicatori (fatturato, variazioni portafoglio, classe di fatturato,
scostamento budget, fabbisogni, costi, margini)– Controllo: Reporting
Acquisti:– In: Budget, Budget acquisti– Out: Fatturato, Ritardi forniture, Assorbito, Margini, Magazzini (Materiali,
Obsoleti, ….)– Attività: Gestione ordini d’acquisto, Gestione fornitori, Saving cost, Gestione
varianti– Risorse: Struttura, Fornitori, Fabbrica. – Misura: Indicatori (fabbisogni materiali, costi materiali, costi lavorazioni,
previsioni magazzini, margini, assorbito)
– Controllo: Reporting
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Reporting Operativo
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Produzione:– In: Budget, Budget Capacità– Out: Fatturato, Margini, Assorbito, Magazzini (WIP, PF, Scarti,…)– Attività: Gestione ordini di lavoro, Gestione variazione portafoglio, Gestione
varianti– Risorse: Struttura, Materiali, Capacità – Misura: Indicatori (fatturato, scostamento budget, fabbisogni, costi, margini,
previsioni magazzini)– Controllo: Reporting
Engineering:– In: Budget– Out: Fatturato, Magazzini (Obsoleti, Prototipi,…)– Attività: Gestione documentazione (cicli, distinte basi, scheda prodotto)
Gestione varianti, Prototipi– Risorse: Struttura, Fabbrica– Misura: Indicatori (fatturato, scostamento budget, costi, margini, previsioni
magazzini, comunanza componenti, varianti tecniche)– Controllo: Reporting
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Reporting Operativo
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Mappa dei processi:
• Macro Processi
• Ciclo attivo
• Ciclo passivo
• Sub processi
• Amministrazione
• Progettazione ed ingegnerizzazione
• Capacità produttive
• Produzione
• Commerciali e post vendita
• Finanza ed investimenti
• Organizzazione delle risorse umane
• Pianificazione programmazione e controllo
• Manutenzione
• Sistema informativo EDP
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Reporting Operativo – Ciclo Attivo
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CICLO ATTIVO
ELABORAZIONE ORDINE
CLIENTE
ATTIVITA' PRE-VENDITA
(CONTATTI CON I CLIENTI
APPROVVIGIONAMENTO
MATERIALE
CONTATTI CLIENTI
RICHIESTE D'OFFERTA
ELABORAZIONE OFFERTE
CONTROLLO CONDIZIONI
D'ORDINE
ACCETTAZIONE ORDINE
CARICO A SISTEMA
OFFERTA CLIENTE
DOCUMENTO D'ORDINE
COMMERCIALE E ORDER DESK
INFORMAZIONI DOCUMENTI
ACQUISTI & PRODUZIONE
CONTROLLO GIACENZE
MAGAZZINI
RICHIESTA PRODUZIONE
ORDINE MATERIALE
DOCUMENTO D'ORDINE
INTERNO PER LA
PRODUZIONE
PROPOSTA D'ACQUISTO
SPEDIZIONE DOCUMENTO DI CONSEGNA
PRELIEVO E
TRASFERIMENTO DA
MAGAZZINO PF, IMBALLO E
TRASPORTO E SCARICO
MAGAZZINO
LOGISTICA
FATTURAZIONE E INCASSO DOCUMENTO DI
FATTURAZIONE E DI INCASSOCONTROLLO DEI DOCUMENTI
DI VENDITA E ANAGRAFICHE
CONTABILITA'
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Reporting Operativo – Ciclo Passivo
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CICLO PASSIVO
DETERMINAZIONE DEL
FORNITORE
DETERMINAZIONE DEI
FABBISOGNI
SELEZIONE DEL FORNITORE
FABBISOGNO DALLA
PRODUZIONE
CONTATTI CON FORNITORI
CONTROLLO CONDIZIONI DI
FORNITURA E ANAGRAFICA
FORNITORI DELLE FONTI DI
ACQUISTO
RICHIESTA D'ACQUISTO (RdA)
ACQUISTI & PRODUZIONE
INFORMAZIONI DOCUMENTI
ACQUISTI & PRODUZIONE
VERIFICA OFFERTE PREZZI DI
NUOVE FONTI DI FORNITURA
DOCUMENTO D'ORDINE
D'ACQUISTO (OdA)ELABORAZIONE ORDINI DI
ACQUISTO
CONVERSIONE DELLE RdA IN
OdA IN FUNZIONE DELLA
SELEZIONE DEL FORNITORE
ACQUISTI
CONTROLLO OdA
DOCUMENTO DI
ACCOMPAGNAMENTO
MATERIALE
CONTROLLO DELLO STATO
AVANZAMENTO ORDINI E
SOLLECITO
ACQUISTI
RICEVIMENTO MATERIALI
CONTROLLO INCOMING
QUALITA' E QUANTITA'.
ACCETTAZIONE MATERIALE E
GESTIONE DELLE NC
LOGISTICA MAGAZZINI
CONTROLLO E RICEVIMENTO
FATTURA E PAGAMENTO
FORNITORE
VERIFICA CONGRUITA' TRA
OdA E FATTURAZIONE
FORNITORIE DOCUMENTO
ACCOMPAGNAMENTO MERCI
CONTABILITA' E ACQUISTI
DOCUMENTO DI
FATTURAZIONE
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Reporting Operativo
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• Il reporting operativo è l’insieme degli indicatori, drivers, chemonitorizzano il processo di filiera.
• L’elemento base da cui far nascere un reporting è il Budget Commercialeche ci da subito l’output atteso dall’impresa in termine di fatturato, dimarginalità e di risultato economico.
• Il primo passo è quello di tradurre questo elemento in dati più vicini alprocesso, nasce così il Budget Operativo che traduce in dettaglio ilBudget Commerciale indicando per ogni elemento che costituisce ilprocesso (prodotto) dati relativi ai costi attesi.
• Sulla base di questo ultimo elemento si definiscono quindi i driver diprocesso che permettono di monitorare il risultato atteso.
• I driver sono divisi per singolo sottoprocesso (il focus non è più sullesingole funzioni ma sui processi). Quindi l’analisi verteràsull’individuazione di indicatori in ambito commerciale, produzione,acquisti, logistica e pianificazione
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Reporting Operativo
Reporting come strumento di controllo e sistema decisionale
Budget vendite (listino prezzi x numero pezzi previsto)
– Andamento vendite (fatturato giornaliero)
Budget acquisti materiali (costi materiali x numero pezzi previsto)
– Magazzino corrente = magazzino iniziale + entrate da fornitori – % diassorbito sul fatturato corrente
– Previsioni magazzino = magazzino corrente + ordinato fornitori – %fatturato previsto
– Costo del venduto = entrate materiali + entrate lavorazioni ext. + ∆utilizzo scorte (aumenta se il magazzino scende, diminuisce se ilmagazzino sale)
– ∆ utilizzo scorte = Magazzino n-1 – Magazzino n
– ∆ stock = stock corrente – stock iniziale
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Reporting Operativo
Reporting come strumento di controllo e sistema decisionale
Budget delle lavorazioni (costi lavorazioni x numero pezzi previsto)
– Calcolo dell’assorbito (= Costi lav/Vendite) / margine (= (Vendite-Costi lav/Vendite)) (ipotesi di assorbito sul prodotto finito pari a %di materiali e % di lavorazioni)
– Costi delle spedizioni previste sono ottenibili dal piano principale diproduzione dopo aver fissato dei prezzi che tengano conto dei prezzidi spedizione.
– Previsioni dell’assorbito (Costo lav + ∆ utilizzo /V) ove C = costoentrate lavorazioni ext. + costo entrate mat. (il ∆stock non entra nelcalcolo dell’assorbito perchè lo stock non utilizzato non genera costodel venduto)
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