Universität Greifswald · Beschaffung / Lagerhaltung Geschäftsunterbrechung Schadensfälle/Haftung Kapazitäten Führungsrisiken Motivation / Kommunikation Technologierisiken Anlagenstatus

QB Gesundheitsökonomie, Gesundheitssystem, Öffentliche GesundheitspflegeKrankenhausmanagement

Otto MelchertGeneralbevollmächtigter Nordost

Wir sorgen für Gesundheit.

c/o Sana Kliniken Lübeck GmbH | Kronsforder Allee 71-73Gebäude 67 | 23560 LübeckTel. 0451 585-1592 | Fax 0451 [email protected] | www.sana.de

Universität GreifswaldGreifswald, 11. Dezember 2009

Sana Kliniken AG Gustav-Heinemann-Ring 133 / 81739 München / www.sana.deFolie: : 2

Planungskriterien des KHG


Planungskriterien des KHG

§ 6 Abs. 1KHG:

• Der Plan muss zu einer bedarfsgerechten Versorgung führen.

• Der Plan muss dem einzelnen Krankenhaus die Leistungsfähigkeit ermöglichen.

• Der Plan muss zu sozial tragbaren Pflegesätzen führen. Das bedeutet, er muss wirtschaftliche Gesichtspunkte berücksichtigen (Dietz/Bofinger: KHG, BPflV und Folgerecht).


Der Feststellungsbescheid

Grundlage: §§§§ 8 Abs. 1 KHG

� Grundlage für den Abschluss eines Versorgungsvertrages

� Status eines geförderten Krankenhauses� Kein Anspruch der Aufnahme in den KH-Plan (Abs. 2)� Inhalte des Feststellungsbescheides werden im

Landesrecht geregelt � Adressat ist der Krankenhausträger, keine Bekanntgabe

an die Krankenkassen


Unternehmensführung und - kultur

• Strategie– Nur Werkzeuge wie

Reengineering oder BSC, Benchmarking oder Best Practice

Oder/und• Führungspersönlichkeit

– Mobilisation der Organisation

– Kühne Idee und solide Ausführung (Bolko von Oetinger, Direktor BCG-Strategie-Inst.)


Definition Strategie

• Duden: deutsche Rechtschreibung– Kriegskunst;– genau geplantes Vorgehen


Unternehmensziele

• Wachstum

• Marktführerschaft• Marktanteile• Umsatzrendite

• Qualitätsführerschaft• Patientenzufriedenheit und –bindung

• Börsenkapitalisierung


Portfolioziele

• Klinikgröße

• Regionen– Integrierte Versorgungsformen mit

komplementären Versorgungsleistungen

• Indikationen• Medizinische Disziplinen/interdisziplinäre

Versorgungstrukturen• Versorgungssektoren


Marktdefinition

• Markt der Krankenhäuser

• Patienten• Einweiser

• Krankenkassen/Versicherungen


Organisation

• Aufbauorganisation• Ablauforganisation


Aufbauorganisation

• Organisation• Bauliche Struktur


Trägerstruktur

GmbH

Betriebsrat

Krankenhausleitung

Geschäftsführung

AufsichtsratDrittelparität

Gesellschafterversammlung


Klinikleitung

Ärztliche Leitung Pflegedienstleitung Kaufm. Leitung

KlinikleitungArzt

Ökonom



Analyse med. LeistungsstrukturAnalyse med. Leistungsstruktur

• Leistungsstruktur

• entlassende Abteilung

• Abteilung der Hauptdiagnose

• der Fall ist ein Krankenhausfall

• Interdisziplinäre Behandlungen mit internen und externen Partnern

• Substitutionspotential

• Ambulant/stationsersetzend

• Kurzzeitbehandlungen

• MDK kann prüfen

• ABC-Analyse

• 5 häufigsten DRGs und mehr

• Leistungszahlen und Mindestmengen


Leistungs-Audit für Krankenhäuser

• Überprüfung des Portfolios

– Mindestleistungen

– Qualität

• Organisation

– patientenorientierte Prozesse

• Qualität und Ökonomie

– Interdisziplinarität

– Kooperation mit externen Leistungserbringern

• Ressourcen

– Technische Infrastruktur

– Spezialisten


Einzugsgebiet

• Leistungen und Patienten– Gesamt

– Fachabteilungen– DRGs

– Vergleich zur Gesundheitsstatistik


Einweiser

• ABC-Analyse – Fachabteilungen

– DRGs• Indikationen• Morbidität/Schweregrad

• Vergleich zur Gesundheitsstatistik


Analyse med. LeistungsstrukturAnalyse med. Leistungsstruktur

• Leistungsstruktur

• entlassende Abteilung

• Abteilung der Hauptdiagnose

• der Fall ist ein Krankenhausfall

• Interdisziplinäre Behandlungen mit internen und externen Partnern

• Substitutionspotential

• Ambulant/stationsersetzend

• Kurzzeitbehandlungen

• MDK kann prüfen

• ABC-Analyse

• 5 häufigsten DRGs und mehr

• Leistungszahlen und Mindestmengen


Duale Finanzierung

Bundesländer Krankenkassen

Investitionskosten Betriebskosten

Dualistik vs. Monistik


Krankenhausförderung durch die Länder


Pflegesatzrecht / Budgetrecht


Krankenhausleistungen

Stationäre Behandlung ( §§§§ 39 SGB V)

� Vollstationäre Behandlung� Vor- und nachstationäre Behandlung (§ 115 a SGB V)� Teilstationäre Behandlung

Ambulante Behandlung

� Ambulantes Operieren (§ 115 b SGB V)� Chefarztermächtigungen (§ 116 SGB V)� ambulante Behandlung bei Unterversorgung (§ 116 a SGB V)� Hochspezialisierte Erkrankungen (§ 116 b SGB V)


Aufgaben

� Bewertung von Untersuchungs- und Behandlungsmethoden nach §137 c SGB V

� Beschluss über Maßnahmen zur Qualitätssicherung nach § 137 i.V.m. § 135 a SGB V für zugelassene Krankenhäuser

� Erarbeitung von Empfehlungen zu Disease-Management-Programmennach § 137 f SGB V

� Weiterentwicklung des Kataloges hochspezialisierter ambulanter Leistungen nach § 116 b SGB V

§ 90 SGB V Gemeinsamer Bundesausschuss


… die Herausforderungen nehmen zu !

Entwicklung der Personalkosten

Sachkosten (Mehrwertsteuer, Energie, Lebensmittel )

Fördermittelhöhe und Bewilligungsverfahren

Erlösstrukturen (Konvergenz, Budget-deckel)

Fachkräftemangel

Medizinischer Fortschritt und

Fallschwere

Investitionsbedarfe


• Ersatz- und Reinvestitionen– medizintechnische und

technische Anlagen– Gebäudebestandssicherung– …

• Erweiterungsinvestitionen– Ambulante Strukturen– MVZ / Kooperationen mit

niedergelassenen Ärzten– …

• Rationalisierungsinvestitionen

Investitionskategorien …


Strategisches Finanzmanagement

Internes Reporting

Kapitalmarktorientierte Rechnungslegung nach IFRS

Neue Wege in der Kapitalbeschaffung

Cash-Synergien

�Auflösung der dezentralen Finanzierungsstrukturen (Verbundsystem) undÜberführung in eine zentrale (Konzern-) Finanzierung der Sana Holding

�Steuerung der Konzernliquidität (Aufnahme und Anlage)�Koordination der Finanzierungen (Betriebsmittel, Akquisitionen und

Investitionen)�Ausgleich von Finanzrisiken (z.B. Zinsrisiken) über den gesamten Sana

Konzern


Ergebnis-, Liquiditäts-, Investitions- und Finanzpla nung (monatlich, vierteljährlich)

SAP R/3� zentrales

Datenhaltungs- und -verarbeitungssystem

SanaAnalyser� Benchmarktool der Sana-

Häuser mit Schwerpunkt auf Leistungsdaten

� Sana LocalAnalyser

SanaFIS� zentrales Reporting und

Konsolidierungstool mit Schwerpunkt auf kaufmännischen Unternehmensdaten (GuV / Bilanz / Investitionen)

Sana-ITS� zentrales Reporting- und

Planungstool des Cash-und Treasury-Managements

SanaRiskManagement� Abbildung möglicher

Risiko-Szenarien im Rahmen der strategischen Konzernsteuerung

� mtl. Berichtswesen� Mehrjahresplanung� Cash-Management� Investitionen

SanaReporting


Fünf-Jahresplanung als internes Instrument und als Grundlage für den Kapitalmarkt

Ergebnis-, Liquiditäts-, Investitions- und Finanzplanung


Organisations- und Finanzierungsmodelle

Make or Buy Fremdfinanzierung

•Basel II

•Cross-Border-Leasing (CBL)

•Contracting

•PPP-Modelle

•Fondsmodell

•PPU-Modelle

•Outsourcing

•Medizintechnik

•Sterilgutversorgung

•Wäscheversorgung

•Med. Kompetenzzentren

•luK-Technologien

•Reinigung

•Catering

•Apotheke

•usw.

Aufnahme Entlassung

Kernprozesse

Nebenprozesse

Labor Apotheke


Personalmanagement im Krankenhaus

• Personalführung• Rekrutierung• Organisation• Personalwirtschaft• Personalentwicklung


Controlling als Teil des Managements

• Controlling heißt– Transparenz schaffen– Leiten– Führen– Verwalten– Steuern– regeln


Controlling als Teil der Unternehmensführung

• Strategisches Controlling• Operatives Controlling

–Prozesscontrolling–Personal- und

Sachmittelcontrolling• Frühwarnsysteme


Unternehmensziele

• Strategische Ziele– Unternehmensentwicklung– Wirtschaftliche Ziele

• Operativ• Mittelfristig

– Qualitativ– Portfolio

• Medizinische Schwerpunkte• Regionale Schwerpunkte• Produkte

– Medizin– Management


Strategisches Controlling

• Interne Indikatoren– Leistungsentwicklung– Personalstruktur- und entwicklung– Technische Ausstattung nach Umfang und Alter– Finanzausstattung und –bedarf

• Externe Indikatoren– Medizinische Entwicklung– Mitbewerber – Einweiser– Einzugsgebiet der Patienten– Patienten nach Erkrankungen– Patienten nach Aufnahmeart


Berichtswesen und Planung

• Jährliche Planung– Wirtschaftsplan– Investitionsplan

• 5-Jahresplan– Ergebnis

• Betriebsergebnis• Ergebnis KHG• Finanzergebnis• Ergebnis vor/nach Steuern• Kennzahlen

– EBIT/EBITDA/Eigenmittelrentabilität– Investitionen

• Grosse/kleine Investprojekte• Liquiditätsplanung


Monatsberichte

• Erträge• Aufwendungen• Leistungen• Personal• Investitionen

– Pauschale Fördermittel• DRG-Report

– Codierqualität– CMI– Base-rate– Kosten je CMI-Punkt


Monatsberichte

• Hochrechnung• Soll-Ist• Begründung• Wichtige Ereignisse


Medizinisches Controlling

• Qualitätsmanagement• Patientensteuerung

– extern– Intern

• Medizinischer Regelkreis– Stand der Medizin– Medizinische Entwicklung– Überprüfung– Änderung der Behandlungsformen – und Methoden


Voraussetzung dafür ist eine noch stringentere Ausgestaltung der Kernprozesse

Es gilt, sich verstärkt den Prozessen zu widmen und

diese kritisch auf patienten-und mitarbeiterorientierte

Potentiale zu hinterfragen.


Zerlegung der Abl äufe bis auf die Ebene der einzelnen Aktivit äten …

Neuordnung

… und anschlie ßende Neuordnung der Einzelelemente zu einem verbesserten Ganzen!


Einigung auf ein gemeinsames Vorgehen…

… wer macht was innerhalb welcher Zeit und mit welchem Ergebnis.

AufnahmeEntlassung

G E P L A N T E R B E H A N D L U N G S A B L A U F

Pflegedienst Chirurgie

Funktionsdienst

Anästhesie

Radiologie Labor

Therapeuten


Krankenhaus in einem „Industrialisierungsprozess“

Früher: „Einrichtung der Barmherzigkeit“

für Wenige

Heute:Krankenhaus als

„Massendienstleister“

Industrialisierungsprozess

► massiver Konzentrationsprozess

► Krankenhaus als „Einzelkämpfer“ wird sich in Verbundstrukturen

organisieren müssen


Quelle: McKinsey 2006

Verbünde und Konzernstrukturen…

…von zunehmender Bedeutung.

►Erschließung von Synergien undSkaleneffekten

►Verzahnung der Medizin

►Verbesserter Know How-Transfer

►Sicherstellungeiner qualitativ


Bedeutung (Strategischer) AllianzenV

ertik

ale

Ver

netz

ung

horizontale Vernetzung

Akutkrankenhaus B Akutkrankenhaus C

MVZ

Hausärzte

Fachärzte

Apotheke

Soziale Dienste

Krankenversicherung

Rettungsdienst

Akutkrankenhaus A


… das bedeutet aber auch: Einführung prozessintegrierter Signalgeber


EFQM-ProgrammDas EFQM-Modell für Excellence

Befähiger Ergebnisse

Mitarbeiter

Innovation und Lernen

Krankenhaus-führung

Krankenhaus-prozesse

Wichtige Ergebnisse des

Kranken-hausesbei den Schlüssel-leistungen

Politik und Strategie

Partner-schaften und Ressourcen

Mitarbeiter-bezogene Ergebnisse

Gesellschafts-bezogene Ergebnisse

Patienten-, Einweiser-, Kostenträger- und Kooperationspartner-bezogene Ergebnisse


Risikofrüherkennungssystem (§ 91 Abs. 2 AktG)„Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“

RisikomanagementRisikomanagementDefinitionDefinition

Risikomanagement (gem. IDW PS 340)„… Gesamtheit aller organisatorischen Regelungen und Maßnahmen zur Risikoerkennung und zum Umgang mit Risiken unternehmerischer Betätigung ...“


RisikokategorienRisikokategorien

Externe GeschäftsrisikenWettbewerber Markt Branche Gesetz Politik Kapitalverfügbarkeit

Gesetzesnovellierungen (Konvergenz), Preisentwicklung (Katalog und Basisfallwert)

ProzessrisikenBetriebliche RisikenPatientenzufriedenheitQualitätsdefizitePersonalEinweiser, PartnerCMI-EntwicklungUmweltschutzBeschaffung / LagerhaltungGeschäftsunterbrechungSchadensfälle/HaftungKapazitäten

FührungsrisikenMotivation / Kommunikation

TechnologierisikenAnlagenstatus / InnovationTechnikausfallIT-Integrität

Sonstige RisikenImage, Presse

FinanzrisikenLiquiditätKrediteAnlagestrategieGeldtransferGeschäftsunterbrechung

Forderungsbestände /Zahlungsverhalten der Krankenkassen

gem. Arthur Andersen

Informations- und EntscheidungsrisikenBetrieblichVertragsmanagementBerichtswesen

FinanziellBudgetierung / PlanungBuchhaltungRechnungslegungInvestitionsrechnungBewertung / Besteuerung

StrategischMedizinische und technische EntwicklungUmfeldbeurteilungGeschäftsportfolioBewertungOrganisationsstruktur


Aufbau eines RisikomanagementsystemsAufbau eines Risikomanagementsystems

2. Schritt:

RMS-Maßnahmen

festlegen

3. Schritt:

Risiken

identifizieren

4. Schritt:

Risikoursachen

analysieren5. Schritt:

Risiken

bewerten

6. Schritt:

Risiken

steuern

7. Schritt

Risikosituation

darstellen

8. Schritt:

R.situation, -strategie &

-umfeld vergleichen

1. Schritt:

Risikostrategie

formulieren/überarbeiten

Evaluierung

Maßnahmenplanung

Überwachung (Schwellenwerte)

Steuerung

Evaluierung

Maßnahmenplanung

Überwachung (Schwellenwerte)

Steuerung

Risikovermeidung Risikoverminderung

Risikoüberwälzung Risikokompensation


Bestehende AnsBestehende Ans äätze Itze I

� Regelbesprechungen/-Zusammentreffen

- Gesellschafterversammlungen

- Leitungs- und Führungskonferenzen

- Jour-fixes

� Qualitätsmanagement (zentral und dezentral)

- EFQM, KTQ, ISO

- DRG-Würfel

- Geplante Behandlungsabläufe

- Schulungen

� Controlling (zentral und dezentral)

- 5-Jahresplanung

- Monatsberichte

- ISA-BV

- Jahresabschlüsse (Lagebericht, Aussage des WP)

- Managementletter der Jahresabschlussprüfer

www.sana.de© 2008 Sana Kliniken AG, München Folie: : 52

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