Universitatea Ovidius din Constanța PLAN MANAGERIAL · evaluarea actului managerial de către Senatul universităţii şi întreaga comunitate universitară. Deşi încorporează

Universitatea Ovidius din Constanța

PLAN MANAGERIAL Prof. univ. dr. Mihai Gîrţu

Candidat la funcţia de Rector al Universităţii Ovidius din Constanţa 2012 – 2016

Plan managerial – Mihai Gîrţu – Universitatea Ovidius din Constanţa 1/29

1. Introducere, Misiune, Viziune, Valori

Introducere

Acest plan managerial propune o viziune asupra dezvoltării Universităţii Ovidius din Constanţa (UOC), un set de valori care să ne ghideze activitatea şi şase obiective strategice pe care să le realizăm în mandatul care urmează, prin valorificarea creativă a resurselor noastre şi a oportunităţilor care se vor deschide.

Obiectivele strategice jalonează direcţiile de evoluţie a universităţii în cele trei aspecte esenţiale ale misiunii sale, educaţie, cercetare, respectiv angajare socială în serviciul comunităţii, dar şi modul în care vom lucra, cu referire explicită la resursa umană şi la studenţi, la infrastructură şi, în final, la guvernanţă şi management. Fiecare obiectiv strategic este însoţit de o succintă analiză a contextului, a provocărilor ce se prefigurează în următorii ani dar şi de obiective specifice şi un set de ţinte măsurabile şi indicatori de performanţă, care să permită evaluarea actului managerial de către Senatul universităţii şi întreaga comunitate universitară.

Deşi încorporează şi anumite măsuri concrete ce au în vedere dezvoltarea facultăţilor, acest plan managerial abordează universitatea ca un întreg şi nu intră în detalii privind facultăţile şi departamentele. Focalizarea la acest nivel rămâne să fie făcută prin planurile manageriale ale decanilor, care vor fi întocmite în conformitate şi complementar cu acest document.

Punctul de pornire al acestui plan strategic este răspunsul la întrebarea: Cine suntem? Suntem o universitate cu un larg portofoliu de domenii şi preocupări, de la ştiinţe exacte la ştiinţe sociale şi umaniste, de la medicină la inginerie şi arte. Credincioşi tradiţiilor de respect pentru diversitate într-o citadelă multietnică şi multiconfesională, misiunea noastră nu este doar una locală; avem clar o deschidere regională, chiar globală, şi aspirăm să dăm viaţă sintagmei:

Universitatea Ovidius din Constanţa - Universitatea Europeană a Mării Negre.

Planul managerial porneşte de la realizările din trecut însă subliniază nevoia de schimbare, afirmând clar necesitatea de a acţiona diferit în următorii ani pentru a putea răspunde într-un mod potrivit provocărilor permanente generate de o lume dinamică, aflată într-o perpetuă evoluţie. Acest plan ambiţios provoacă întreaga comunitate universitară, cadre didactice şi de cercetare, studenţi şi administratori, deopotrivă, la acţiune pentru a clădi în următorii ani o instituţie puternică, prestigioasă, de care să fim cu toţii mândri.



Misiunea universităţii

Suntem o universitate pluridisciplinară, lider in sud-estul României, promovăm crearea şi diseminarea de cunoaştere prin educaţie, cercetare ştiinţifică şi creaţie artistică la standarde de performanţă de nivel european, ne aflăm în serviciul comunităţii regionale dar avem un impact internaţional profund în întreaga zonă a Mării Negre şi dincolo de aceasta.

Viziunea asupra dezvoltării universităţii

Dorim să devenim o universitate de cercetare avansată şi educaţie, la standarde europene de excelenţă. Prin pasiunea pentru cunoaştere şi inovare a cadrelor didactice, studenţilor şi administratorilor, deopotrivă, printr-un învăţământ de calitate, centrat pe student, prin inovare, cercetare ştiinţifică şi creaţie artistică cu impact regional în întreg bazinul Marii Negre, dar şi la nivel global, vom construi o universitate puternică, un centru de cultură şi de creaţie, deschis cu îndrăzneală către o lume diversă etnic şi religios.

Ne propunem să realizăm o dezvoltare durabilă printr-un management antreprenorial. Prin folosirea eficientă a resurselor, diversificarea surselor de finanţare, debirocratizarea structurilor administrative şi stabilirea unui parteneriat real cu autorităţile locale şi cu mediul de afaceri vom clădi o universitate antreprenorială, puternic integrată în comunitate şi aflată în serviciul acesteia.

Dorim să oferim o experienţă unică studenţilor şi oportunităţi largi absolvenţilor. Împreună vom asigura studenţilor posibilitatea de a-şi face auzită vocea, implicăndu-i în luarea deciziilor, vom trezi în ei dorinţa de autodepăşire, pregătindu-i ca cetăţeni şi viitori lideri ai unei lumi globalizate. Vom găsi căi să oferim studenţilor servicii sociale de calitate şi activităţi extracurriculare diversificate, iar, la final, vom crea oportunităţi de angajare şi vom face ca viaţa de student la Universitatea Ovidius să reprezinte o experienţă de neuitat.

Viziunea noastră privind dezvoltarea universităţii este redată pe scurt de sintagma: Universitatea Ovidius din Constanţa - Universitatea Europeană a Mării Negre.





Valorile care ne definesc

Creativitatea şi Spiritul de iniţiativă. Preţuim forţa creatoare şi spiritul inovator şi credem cu tărie că acestea sunt adevăratul motor al progresului. Apreciem munca depusă la standarde înalte de rigoare ştiinţifică şi calitate, ca şi dorinţa de autodepăşire. Credem că împreună, creativitatea şi iniţiativa conduc spre excelenţă şi prestigiu academic şi că acestea trebuie stimulate şi răsplătite.

Implicarea şi Spiritul de echipă. Convingerea noastră este că problemele cu care ne confruntăm pot fi soluţionate prin implicarea activă a unor oameni dornici de progres, ambiţioşi şi dinamici şi nu prin pasivitate, scepticism şi blazare. Pe de altă parte, complexitatea acestor probleme face necesar lucrul în echipă. Susţinem parteneriatele şi cooperarea în cadrul colectivelor de cercetare, cu alte universităţi, cu agenţi economici şi autorităţile locale, ca singura cale de a atinge cu adevărat excelenţa.

Transparenţa şi Spiritul antreprenorial. Avem convingerea că prin transparenţă instituţională şi decizională putem câştiga încrederea şi sprijinul comunităţii. Conducerea colegială, bazată pe o consultare cât mai largă, trebuie dublată de un management strategic flexibil şi dinamic. Credem că actul de conducere trebuie să pornească de la o abordare antreprenorială modernă, care să asigure diversificarea surselor de finanţare şi folosirea eficientă a resurselor.

Libertatea şi Responsabilitatea. Susţinem cu tărie autonomia universitară, libertatea de gândire şi de expresie şi încurajam dezbaterile de idei. Avem convingerea că trebuie să ne asumăm responsabilitatea actelor noastre şi rolul pe care îl avem în serviciul societăţii. Nu putem fi parteneri credibili decât demonstrând curaj, onestitate şi probitate profesională.

Respectul pentru tradiţii şi pentru diversitate. Trăim într-o citadelă multietnică şi multiconfesională, cu respect pentru diversitatea de opinii, tradiţii şi credinţe şi susţinem afirmarea identităţii individuale. Inspiraţi din viaţa şi opera lui Ovidius, milităm pentru înţelegere faţă de aproapele tău, curajul de a lupta pentru ideile tale, perseverenţa în creaţie, pentru a lăsa o urmă statornică, definitorie, dincolo de trecerea timpului.




2. Obiective strategice

Obiective strategice

Obiectivele strategice trasează direcţiile de dezvoltare a universităţii în cele trei aspecte esenţiale ale misiunii sale, educaţie, cercetare, respectiv angajare socială în serviciul comunităţii, dar şi politicile în alte trei domenii importante: resursa umană şi studenţii, infrastructura şi, în final, guvernanţa şi managementul.

1 Educaţie de calitate, centrată pe student

Afirmarea Universităţii Ovidius ca lider regional în domeniul educaţiei prin dezvoltarea unor programe de studii universitare într-o largă diversitate de domenii, care să asigure studenţilor o experienţă educaţională de calitate, pregătindu-i ca buni specialişti, cetăţeni implicaţi în problemele societăţii şi viitori lideri, capabili să înveţe, să se adapteze şi să evolueze ascendent pe tot parcursul vieţii.

2 Inovare, cercetare ştiinţifică şi creaţie artistică de excelenţă

Creşterea cantitativă şi îmbunătăţirea calitativă a activităţilor de cercetare ştiinţifică fundamentală şi aplicativă, de dezvoltare tehnologică şi inovare, într-un spectru larg de domenii, sprijinind inter- şi transdisciplinaritatea, cu scopul de a contribui la rezolvarea problemelor regionale şi globale.

3 Angajare socială pentru Constanţa, Dobrogea şi întreaga regiune a Mării Negre

Dezvoltarea parteneriatelor cu agenţii economici, autorităţile locale, cu societatea civilă, pentru a contribui semnificativ la ridicarea calităţii vieţii, la progresul tehnologic, social, cultural în Constanţa, Dobrogea şi în întreaga regiune a Mării Negre.

4 Oameni de valoare pentru o universitate de prestigiu

Promovarea, recrutarea şi fidelizarea oamenilor de valoare, atât cadre didactice şi de cercetare, cât şi studenţi şi personal administrativ, dublată de crearea unei atmosfere de libertate şi emulaţie academică, care să asigure un tratament nediscriminatoriu şi o experienţă de muncă şi viaţă stimulativă şi agreabilă.

5 Infrastructură performantă folosită eficient

Regândirea modului de folosire a resurselor existente pentru eficientizarea utilizării acestora şi dezvoltarea infrastructurii didactice şi de cercetare prin investiţii strategice, în baza unor programe multianuale, elaborate printr-o consultare largă, pentru a asigura condiţii moderne, stimulative şi de muncă şi studiu.

6 Guvernanţă colegială şi management antreprenorial pentru o dezvoltare durabilă

Dezvoltarea unor mecanisme de luare a deciziilor printr-o consultare largă şi a unui management performant, flexibil şi dinamic, bazat pe transparenţă şi legalitate, pe responsabilitate şi integritate, pe respect şi colaborare.

Fiecare dintre obiectivele strategice prezentate succint mai sus vor fi detaliate în cele ce urmează. Obiectivele sunt însoţite de o scurtă analiză a contextului, a provocărilor ce se prefigurează în următorii ani dar, mai ales, de obiective specifice şi de un set de ţinte măsurabile şi indicatori de performanţă, care să permită evaluarea actului managerial de către Senatul universităţii şi întreaga comunitate universitară.


3. Educaţie de calitate, centrată pe student

Educaţie de calitate, centrată pe student

Obiectivul strategic. Primul obiectiv strategic este cel de afirmare a Universităţii Ovidius din Constanţa ca lider regional în domeniul educaţiei. Ne propunem să dezvoltăm programe de studii universitare pentru formarea iniţială şi continuă într-o largă diversitate de domenii, care să asigure studenţilor o experienţă educaţională de calitate, pregătindu-i ca buni specialişti, cetăţeni implicaţi în problemele societăţii şi viitori lideri, capabili să înveţe, să se adapteze şi să evolueze ascendent pe tot parcursul vieţii.

Context. În anii de după 1989 Universitatea Ovidius s-a remarcat printr-o creştere susţinută, obţinând în 2009 certificarea ARACIS cu grad de încredere ridicat. Universitatea are în prezent 91 programe de studii universitare de licenţă în 51 de domenii, 86 programe de masterat şi 8 şcoli doctorale, fiind clasată în urma evaluării din 2011 în categoria instituţiilor de educaţie şi cercetare. În urma ierarhizării programelor de studii pe domenii UOC are 2 programe în categoria A, 17 în B, 12 în C, 3 în D şi 8 în E.

Dintre provocările majore cărora universitatea va trebui să le facă faţă în următorii ani pot fi enumerate scăderea demografică, gradul de promovabilitate scăzut la examenul de bacalaureat, competiţia din ce în ce mai acerbă cu instituţii de învăţământ superior din ţară şi străinătate, finanţarea mai scăzută, urmare a rezultatelor evaluării MECTS-EUA, ridicarea standardelor de calitate ale ARACIS şi evaluarea pentru acreditare şi precizare a cifrelor de şcolarizare a programelor de studii de masterat, schimbarea profundă în ceea ce priveşte finanţarea studiilor doctorale şi abilitarea conducătorilor de doctorat, etc.

Obiective şi activităţi specifice. Universitatea Ovidius va putea răspunde acestor dificile provocări doar printr-o educaţie centrată pe student, adică prin creşterea gradului de satisfacţie a studenţilor, absolvenţilor şi angajatorilor. Dezvoltarea durabilă a universităţii este indisolubil legată de reputaţia de care aceasta se bucură în comunitate, iar prestigiul instituţiei nu poate fi clădit decât pe fundamentul solid al unui act didactic de calitate, pe încredere şi onestitate.

Ne propunem, de aceea, să regândim programele deca studenţii să dobândească atât competenţe de specialitate cât şi competenţe transversale (soft skills), care să le permită să analizeze critic problemele şi să găsească soluţii, lucrând atât individual cât şi în echipă. Ne dorim ca absolvenţii noştri să îşi însuşească valorile pe care universitatea le promovează, demonstrând creativitate şi spirit de iniţiativă, integritate şi spirit antreprenorial, responsabilitate şi spirit civic. Tabelul 1 prezintă în detaliu obiectivele specifice şi activităţile corespunzătoare.

studii şi tehnicile de predare pentru


3. Educaţie de calitate, centrată pe student Tabelul 1:

Obiective Activităţi

1 Creşterea • Stimularea în continuare a programelor de studii performante, care aduc gradului de prestigiu UOC, şi sprijinirea şi monitorizarea atentă a celor cu performanţe satisfacţie al mai modeste sau a celor vulnerabile financiar, pentru o dezvoltare durabilă, studenţilor pluridisciplinară a universităţii. privind

• Introducerea unui mecanism intern de analiză a oportunităţii lansării de noi diversitatea programe de studii, pentru a putea răspunde dinamic unei lumi în schimbare. programelor de studii oferite • Dimensionarea adecvată a capacităţii de şcolarizare, în funcţie de resursele

existente dar şi de cerinţele de pe piaţa forţei de muncă.

• Flexibilizarea programelor de studii existente, prin oferta corespunzătoare de discipline opţionale şi facultative, intra- şi interfacultăţi, pentru a asigura multidisciplinaritatea.

• Flexibilizarea programelor de studii existente, prin modularizarea acestora (study modules & course units), asigurând diversificarea opţiunilor studenţilor şi scăderea costurilor.

• Stabilirea de parteneriate interuniversitare şi de programe de studii în cotutelă, în special la nivel de studii doctorale, pentru a putea asigura dezvoltarea durabilă a şcolilor doctorale.

• Întărirea programelor de studii desfăşurate în colaborare cu instituţii de învăţământ superior de prestigiu din străinătate şi promovarea de noi astfel de programe, mai ales la nivel de masterat şi doctorat.

• Înfiinţarea de programe de studii în limbi de circulaţie internaţională, pentru atragerea de studenţi străini.

2 Creşterea gradului de satisfacţie al studenţilor, absolvenţilor şi angajatorilor în privinţa calităţii programelor de studii

• Implementarea unui sistem de management a calităţii ISO 9001 (vezi şi obiectivul strategic 6).

• Adaptarea planurilor de învăţământ la cerinţele ACPART privind compatibilizarea cu prevederile Cadrului Naţional al Calificărilor din Învăţământul Superior prin centrarea pe rezultatele învăţării (cunoştinţe, abilităţi, competenţe).

• Evaluarea periodică a tuturor programelor de studii, analizând temele fundamentale legate de conţinut, relevanţă, grad de atractivitate, rezultate obţinute, viabilitate financiară.

• Includerea şi implicarea activă a studenţilor, absolvenţilor şi angajatorilor în colectivele responsabile de evaluarea şi asigurarea calităţii.

• Proiectarea şi implementarea unor metode de măsurare/estimare a satisfacţiei studenţilor, absolvenţilor şi angajatorilor.

• Implementarea unor măsuri de adaptare a planurilor de învăţământ la cerinţele comunităţii, dezvoltând şi competenţele transversale ce trebuie dobândite de studenţi, în urma consultării cu studenţii, absolvenţii şi angajatorii.

• Utilizarea unor metode eficiente, participative de predare/învăţare, care sa ţină seama de diversitatea de stiluri de învăţare, interese, nevoi şi cunoştinţe anterioare ale studenţilor, în urma consultării specialiştilor în psiho-


3. Educaţie de calitate, centrată pe student

programării activităţilor didactice şi a recunoaşterii creditelor

pedagogie.

Flexibilizarea• anterioare, eficientizarea îndrumării studenţilor pentru a creşte gradul de retenţie al acestora.

• Modernizarea infrastructurii de predare şi asigurarea surselor de informare adecvate prin metodele clasice dar mai ales în format electronic, prin biblioteci virtuale.

Implicarea studenţilor în activităţi practice în cadrul şi, mai ales, în afara • spaţiului universitar.

3 Creşterea • Proiectarea şi desfăşurarea de cursuri extracurriculare pentru pregătirea studenţilor în vederea obţinerii unui loc de muncă.

• Consilierea profesională şi chiar proiectarea şi desfăşurarea de cursuri

gradului de satisfacţie al

extracurriculare pentru pregătirea studenţilor în vederea obţinerii unui loc destudenţilor în muncă potrivit cu competenţele dobândite.

• Proiectarea şi desfăşurarea de cursuri extracurriculare pentru

privinţa calităţii serviciilor

educaţie antreprenorială, care să formeze studenţii ca viitori angajatori.

• Sprijinirea participării studenţilor la programe de pregătire extracurr

educaţionale complementare şi a consilierii iculare

ale agenţilor economici sau ale ONG-urilor.

• Organizarea de târguri de forţa de muncă pentru a sprijini angaj

profesionale

area absolvenţilor.

• Diversificarea ofertei de sprijin financiar, în concordan4 Creşterea gradului de satisfacţie al

l

ţă cu noua politică de

ultate deosebite prin burse de performanţă, de prii,

tate grave

de ă atragă finanţarea MECTS.

e din d

cu instituţii de studiilor

studenţilor în privinţa ofde burse de studii interne internaţionaşi a pachetelor de incluziune socială

ertei merit, de studii, etc., acordate din fonduri MECTS sau din fonduri proextrabugetare.

şi e

• Sprijinirea studenţilor cu venituri reduse sau probleme de sănăprin burse sociale.

• Sprijinirea studenţilor provenind din medii defavorizate prin pacheteincluziune socială care s

finanţare din partea MECTS, bazată pe granturi de studii.

• Sprijinirea studenţilor cu rez

• Diversificarea ofertei de burse de studii la universităţi partenerstrăinătate prin programe de tip Erasmus, CEEPUS, etc., oferite în motransparent, prin competiţie.

• Lansarea pe bază de competiţii interne a unor programe de mobilităţi din resurse proprii şi/sau în baza unor acorduri de colaborareînvăţământ superior partenere, în special pentru finalizarea doctorale.


4. Inovare, cercetare ştiinţifică şi creaţie artistică de excelenţă

Inovare, fică şi creaţie artistică de excelenţă

Obiectivu a Universităţii Ovidius d ider regional în domeniul cercetării ştiinţifice fundamentale ă dezvoltăm calitativ ac , într-un spectru larg defrontierele cunoa ale

ingafirm c

în ult universităţilor de educaţie şi cercetare. În clasamRom atea Ovidius fiind Rezu a … din producţia ştiinţifică a universităţii finsuficientă şi nu exis e cercetători decât în cazul a câtorva colective izolate.

carelati asamentului SIR 2011unive

fonduri de cercetare na petiţiei inegale cu universităţile din categoria cerceprive le doc

Obiective decalajul faţă de universitpună un mult mai mcompetiţia şi mai intenscăutarea unui spr ediul privat, pentru activităţi de cercetare aplicativă,

ezvoltare tehnologică şi inovare. Va trebui, de aceea, să sprijinim în mod real activităţile CDI, anţa şi stimulând formarea masei critice atât în ceea ce priveşte resursa umană

ât şi infrastructura. Una dintre măsurile prezentate în Tabelul 2 este formarea şi consolidarea de parteneriate naţionale şi internaţionale, care să folosească în comun atât cunoştinţele cât şi aparatura.

cercetare ştiinţi

l strategic. Cel de-al doilea obiectiv strategic este cel de afirmarein Constanţa ca l

şi aplicative şi al creaţiei artistice. Ne propunem să extindem cantitativ şi stivităţile de cercetare ştiinţifică, de dezvoltare tehnologică şi inovare

domenii, sprijinind inter- şi transdisciplinaritatea, cu scopul de a extinde şterii şi de a contribui la rezolvarea unor probleme regionale şi glob

str ente. În pa Constanţa

Context. Aimii cinci ani, c

ânia sunt clasate pe locul 15 (1ltatele activităţ

aralel, va fi întărită componenta creativă originală în domeniul artistic, pentru a a un focar de cultură în întreaga zonă a Mării Negre.

ctivitatea de CDI la Universitatea Ovidius a cunoscut o creştere semnificativă eea ce i-a asigurat un loc onorat în categoria

entul SCIMAGO Institutions Rankings – SIR 2011, doar 17 universităţi din între primele 3000 de instituţii de cercetare din lume, Universit

88 în Europa de Est şi 2879 în lume, incluzând şi institutele de cercetare). ii de cercetare nu sunt însă egale pe facultăţi, circ

iind susţinută de doar … facultăţi. În plus, infrastructura de cercetare este tă o masă critică d

De lajul faţă dv mare, ceea producţia ştirsităţile din ace

În viitor UOC

tare avansată şte şcoli

e universităţile cu tradiţie, aflate în categoria cercetare avansată şi educaţie, este ce face foarte dificilă recuperarea sa. De exemplu, conform clinţifică anuală ar trebui să se tripleze pentru a ajunge din urmă unele dintre

a categorie.

va fi expusă unor mari provocări datorită înăspririi competiţiei pentru ţionale şi internaţionale, com

şi educaţie datorită finanţării preferenţiale a acestora, în special în ceea ce torale, învechirii aparaturii existente şi a creşterii costurilor de întreţinere, etc.

şi activităţi specifice. Pentru a îşi menţine statutul câştigat şi a micşora ăţile de cercetare avansată şi educaţie Universitatea Ovidius trebuie să

are accent în viitor pe activităţile de CDI şi creaţie artistică. Având în vedere ă pentru fondurile de cercetare fundamentală este probabil să fie necesară

ijin financiar de la mdîncurajând performc


4. Inovare, cercetare ştiinţifică şi creaţie artistică de excelenţă Tabelul 2:


1 Crearea masei critice pentru o activitate CDI de excelenţă atât în ceea ce priveşte resursa umană cât şi infrastructura

• Consolidarea colectivelor de cercetare cu performanţe de nivel internaţional, pentru a creşte contribuţia lor la clasarea superioară a UOC din punct de vedere al cercetării.

• Identificarea unor direcţii strategice de cercetare, care pot asigura un avantaj competitiv la nivel naţional şi internaţional, şi sprijinirea formării de colective de cercetare în domeniile respective.

• Achiziţia printr-o politică coerentă la nivelul întregii universităţi de aparatură de cercetare de interes general de înalt nivel şi folosirea în comun a acesteia de colective largi de cercetători.

• Formarea şi sprijinirea centrelor sau institutelor de cercetare inter- sau transdisciplinare pornind de la colectivele cu performanţe de excelenţă şi cele din domeniile strategice.

• Iniţierea şi consolidarea parteneriatelor naţionale şi internaţionale de CDI pentru un acces mai larg la resurse (umane, materiale, de informare).

• Asigurarea printr-o politică coerentă a universităţii a surselor de documentare ştiinţifică (baze de date de căutare tip WoK şi baze de date cu acces integral la text, ScienceDirect, SpringerLink, Wiley, Taylor&Francis, etc.).

• Instituirea unui fond de sprijinire, prin competiţie, a participării la conferinţe internaţionale de prestigiu şi a publicării de articole în reviste recunoscute internaţional.

• Susţinerea publicării de către editura universităţii a revistelor ştiinţifice performante, încurajându-le pe cele indexate în baze de date internaţionale şi în special pe cele cotate WoK.

2 Sprijinirea • Instruirea cadi

şi sprijinirea cadrelor didactice şi de cercetare la elaborarea unor drelor dactice şi de

cercetare în activitatea de cercetare

propuneri de proiecte de cercetare.

• Instruirea şi sprijinirea cadrelor didactice şi de cercetare tinere în ceea ce priveşte elaborarea, redactarea şi publicarea lucrărilor ştiinţifice în reviste de prestigiu, cotate WoK sau indexate ERIH, etc.

• Sprijinirea directorilor de proiect prin optimizarea serviciilor legate de cercetare ale compartimentelor administrative (financiar-contabil, resurse umane, logistică-achiziţii, etc.).

• Acordarea unor facilităţi directorilor de proiect privind folosirea sumelor alocate cheltuielilor indirecte.

• Încurajarea pregătirii profesionale continue a cadrelor de cercetare, stimularea mobilităţii internaţionale, sprijinirea participării la stagii de pregătire şi conferinţe, inclusiv în străinătate, pe baze competitive.

3 Diversificarea surselor de finanţare a activităţilor de cercetar

• Sprijinirea participării la competiţiile CDI naţionale (lansate de CNCS şi CNDI) şi bilaterale (lansate de ANCS şi UEFISCDI).

• Sprijinirea participării la competiţiile CDI internaţionale (UE - prin FP7/FP8, NATO, AUF, etc.). e

ştiinţifică, • Încurajarea orientării activităţilor CDI şi către problemele agenţilor economici


4. Inovare, cercetare ştiinţifică şi creaţie artistică de excelenţă

dezvoltare tehnologică şi inovare

regionali şi a obţinerii de finanţare din partea acestora.

• Facilitarea transferului tehnologic şi a formării de firme de tip spin-off sau start-up.

• Instituirea unei politici coerente şi stimulative a UOC pentru protejarea proprietăţii intelectuale, a drepturilor de autor.

• Participarea la fondarea unui parc tehnologic local, cu un incubator de afaceri, în parteneriat cu autorităţile locale şi agenţi economici.

4 Afirmarea UOC prin creaţie artistică

• Stimularea creaţiei artistice de valoare, atât prin dezvoltarea resursei umane şi infrastructurii cât şi prin asigurarea competiţională a participării artiştilor la manifestări culturale de anvergură.


5. Angajare socială pentru Constanţa, Dobrogea şi întreaga regiune a Mării Negre 5. Angajare socială pentru Constanţa, Dobrogea şi întreaga regiune a Mării Negre


regiune a Mării Neg

Obiec re a Universităţii Ovidius c ătre comunitate, puternic angajat sociasă răspundem ne onomici, autorităţile

altehno

Context. Relaţiile UOC cu autorităţile locale şi mediul de afaceri s-au dezvoltat doar sporadic prin eforturile individuale ale unor membri ai comunităţii academice. Sprijinul din partea comunităţii pentru proiectele de dezvoltare ale universităţii a fost relativ redus. Prin comparaţie, alte universităţi compbeneficiat de terenuri sau/şi de fonduri pentru investi

În plus, consultarea şi implicarea comuniversităţii au fost insuficiente, ceea ce a connevoilor regionale cu direcţiile de dezvoltare ale universit

Obiective şi activităţi specifice. Pentru a face faţă competiţiei mai intense, UOC va trebui să răspundă mai bine nevoilor comunităţii, sprijinind la rândul ei dezvoltarea acesteia. Acest sprijin va depinde în mod crucial de credibilitatea universităţii, de reputaţia acesteia ca partener competent şi onest.

Va trebui, de aceea, să stimulăm stabilirea şi dezvoltarea de parteneriate cu agenţii economici, autorităţile locale, cu societatea civilă, încurajând consultarea cu acestea şi asigurând sprijinul financiar sau instituţional din partea acestora. Tabelul 3 propune măsuri pentru formarea şi consolidarea de parteneriate locale, regionale şi internaţionale, care să contribuie semnificativ la ridicarea calităţii vieţii, la progresul tehnologic, social, cultural în Constanţa, Dobrogea şi în întreaga regiune a Mării Negre.

Angajare

re socială pentru Constanţa, Dobrogea şi întraga

tivul strategic. Al treilea obiectiv strategic exprimă dorinţa de afirmaa lider regional în domeniul serviciilor c

l pentru Constanţa, Dobrogea şi întreaga regiune a Mării Negre. Ne propunem voilor comunităţii, să dezvoltăm parteneriate cu agenţii ec

loc e, cu societlogic, social şi

atea civilă, pentru a contribui semnificativ la ridicarea calităţii vieţii, la progresul cultural în întreaga regiune.

etitoare s-au bucurat de un mai mare sprijin local şi au ţii care le-au permis o dezvoltare rapidă.

unităţii în elaborarea planului strategic al dus la o slabă corelare a politicilor locale şi a

ăţii.

Plan managerial – Mihai Gîrţu – Universitatea Ovidius din Constanţa

5. Angajare socială pentru Constanţa, Dobrogea şi întreaga regiune a Mării Negre

:

O

Tabelul 3

biective Activităţi

1 Dezvoltarea parteneriatelor cu autorităţile locale, mediul de afaceri, societatea civilă

• Crearea unor structuri consultative care să permită informarea reciprocă, planificarea strategică comună şi sinergia în acţiune dintre universitate, autorităţile statului, mediul de afaceri, şi organizaţiile nonguvernamentale.

• Implicarea membrilor marcanţi ai comunităţii în comisiile de asigurare a calităţii, pentru îmbunătăţirea programelor de studii.

• Colaborarea în domeniul practicii studenţilor cu mediul de afaceri, autorităţile locale şi organizaţiile nonguvernamentale.

• Cooperarea în domeniul cercetării-dezvoltării-inovării şi transferul de cunoştinţe şi al serviciilor de consultanţă cu agenţii economici şi cu autorităţile.

• Promovarea parteneriatelor public-privat pentru realizarea unor obiective de interes comun.

• Dialogul continuu cu reprezentanţii tuturor partidelor politice pentru ca, menţinând neutralitatea politică a universităţii, să fie promovate eficient interesele acesteia, în folosul întregii comunităţi.

• Colaborarea permanentă cu instituţiile statului pentru facilitarea integrării studenţilor străini.

2 D

rea de servicii culturale şi artistice către comunitate.

• Asigurarea transferului tehnologic şi promovarea formării de firme de tip in acordarea de consultanţă.

unui parc tehnologic local, cu un incubator de afaceri, ţile locale şi agenţi economici.

iversificarea serviciilor făcute către comunitatea locală

• Prestarea de servicii educaţionale către membrii comunităţii prin promovarea educaţiei pe tot parcursul vieţii şi în direcţii complementare programelor de studii universitare existente.

• Presta

spin-off sau start-up pr

• Participarea la fondareaîn parteneriat cu autorită

3 Dezvoltarea parteneriatelor în cadrul regiunii Mării Negre şi dincolo de aceasta

• Extinderea activităţilor şi dezvoltarea Reţelei Universităţilor de la Marea Neagră prin implicarea în activităţi de colaborare în plan didactic şi în cercetare, pentru a dezvolta centre de studii regionale.

• Stabilirea de colaborări internaţionale regionale pe teme legate de drepturile omului şi ale minorităţilor sau pe subiecte religioase, profitând de mediul multietnic şi multiconfesional local.

• Implicarea în asociaţiile universitare de tipul EUA, EURASHE, ESU, pentru a asimila bunele practici internaţionale, pentru a deveni o prezenţă mai activă şi mai vizibilă pe plan regional şi mondial, pentru o mai bună integrare în aria Europeană a învăţământ

4 Participareelaborarea

ului superior.

a la

politicilor educaţionale

• Implicarea mai puternică în Conferinţa Naţională a Rectorilor pentru a influenţa politicile naţionale în educaţie.

• Înfiinţarea şi participarea la activităţile unei asociaţii a universităţilor de educaţie şi cercetare, pentru a putea menţine un echilibru în faţa dominanţei


5. Angajare socială pentru Constanţa, Dobrogea şi întreaga regiune a Mării Negre

naţionale universităţilor de cercetare avansată şi educaţie.

• Susţinerea cadrelor didactice şi de cercetare valoroase ca membri ai consiliilor şi comisiilor naţionale, pentru a contribui la prestigiul universităţii şi la

rea politicilor educaţionale naţionale. elabora


6. Oameni de valoare pentru o universitate de prestigiu

Oamen u

Obiectiv rtantă resursă a unei universit sunt oamenii săi. Ca urmare,

orim afirmarea Universităţii Ovidius din Constanţa ca lider regional prin forţa creatoare şi spiritul inovator al oamenilor ei, cadre didactice şi de cercetare, studenţi şi administratori, deopotrivă. Ne propunem promovarea, recrutarea şi fidelizarea oamenilor de valoare, crearea unei atmosfere de libertate şi emulaţie academică, care să asigure un tratament nediscriminatoriu şi o experienţă de muncă şi viaţă stimulativă şi agreabilă. Esenţa oricărei universităţi trebuie să fie sprijinirea oamenilor săi în realizarea aspiraţiilor şi în exprimarea plenară a talentelor lor.

Context. Promovarea, fidelizarea, recrutarea unor cadre şi studenţi de valoare va fi şi în viitorul apropiat dificilă datorită restricţiilor impuse de legislaţia în vigoare şi de creşterea competiţiei dintre instituţiile de învăţământ superior. De exemplu, restricţiile privind angajarea în funcţie de vacantarea posturilor, rigiditatea excesivă impusă de salarizarea unică a bugetarilor, care nu permite diferenţieri în funcţie de calitatea rezultatelor obţinute, standardele foarte ridicate pentru promovare stabilite de CNATDCU, restricţiile privind desfăşurarea şi remunerarea activităţilor în regim de plata cu ora şi a celor de la învăţământul deschis la distanţă, toate acestea limitează drastic politicile din domeniul resursei umane. În plus, oferta tentantă pe plan internaţional, ca şi cea din partea universităţilor de cercetare avansată şi educaţie, poate face ca recrutarea de noi cadre să fie foarte competitivă.

Obiective şi activităţi specifice. Cheia succesului Universităţii Ovidius va sta în modul în care va putea asigura o experienţă de învăţare şi de muncă stimulativă şi agreabilă atât studenţilor cât şi angajaţilor. Pentru aceasta, Universitatea Ovidius trebuie, pe de o parte, să regândească modul în care răsplăteşte munca depusă, pe de altă parte, să găsească soluţii pentru asigurarea unor condiţii propice de muncă.

În viitorul imediat, UOC trebuie să se folosească de resursa umană valoroasă existentă pentru a atrage, reţine şi promova studenţi şi cadre de excepţie. Una dintre cele mai importanteăsuri prezentate în Tabelul 4 este legată de regândirea criteriilor şi procedurilor de evaluare şi

recompensare a cadrelor. O altă măsură esenţială este pregătirea şi profesionalizarea aparatului administrativ, pentru a asigura creşterea eficienţei şi eliberarea cadrelor didactice de activităţi secundare, nespecifice pregătirii lor.

i de valoare pentru o universitate de prestigi

ul strategic. Al patrulea obiectiv strategic reflectă faptul că cea mai impoăţi şi adevărata sursă a prestigiului acesteia

d

m



Tabelul 4:


1 Promovarea, recrutarea şi fidelizarea cadrelor didactice si de cercetare de valoare

• Elaborarea unor criterii şi standarde de evaluare care să asigure recompensarea corectă şi stimulativă a cadrelor didactice, îmbinând, armonizând şi echilibrând îndatoririle didactice, de cercetare, administrative şi în serviciul comunităţii.

• Promovarea şi recrutarea cadrelor prin competiţii oneste, transparente, bazate pe criterii de ierarhizare clare, în funcţie de performanţă.

• Acordarea gradaţiilor de merit şi a altor stimulente în funcţie de criterii care să echilibreze competiţia dintre cadrele de pe posturi diferite.

• Diversificarea fişelor de post, în concordanţă cu criteriile de evaluare şi apreciere a activităţii cadrelor didactice.

• Instituirea unui sistem de premii, acordate anual, competitiv, pentru activitatea didactică, de cercetare, administrativă sau în serviciul comunităţii, care să stimuleze excelenţa.

• Crearea premiselor de creştere a veniturilor cadrelor didactice şi de cercetare prin diversificarea activităţilor depuse şi a surselor de finanţare (conform obiectivului strategic 6).

• Încurajarea pregătirii profesionale continue a cadrelor didactice, atât în domeniul de specialitate principal sau în domenii conexe, cât şi pe plan psihopedagogic, al activităţilor de cercetare, administrative, etc.

• Stimularea mobilităţii internaţionale a cadrelor didactice prin programe de tip Erasmus, CEEPUS, bilaterale, etc.

• Sprijinirea participării la stagii de pregătire şi conferinţe, inclusiv în străinătate, pe baze competitive.

• Recrutarea şi promovarea de cadre de cercetare valoroase, capabile să atragă finanţări suplimentare şi a cercetătorilor postdoctorali din străinătate capabili să obţină burse guvernamentale de (re)integrare.

• Instituirea unor proceduri de măsurare a gradului de satisfacţie al cadrelor didactice şi de cercetare.

• Sprijinirea numirii/participării cadrelor didactice ale universităţii în organisme internaţionale, naţionale, regionale, locale, de profil.

• Obţinerea de spaţii de cazare prin parteneriat cu autorităţile locale pentru cadre didactice şi de cercetare ce se stabilesc în Constanţa.

2 Recrutarea, promovarea şi fidelizarea cadrelor administrative de valoare

• Elaborarea unor criterii şi standarde de evaluare care să asigure recompensarea corectă şi stimulativă.

• Promovarea şi recrutarea cadrelor prin competiţii oneste, transparente, bazate pe criterii de ierarhizare clare, în funcţie de performanţă.

• Acordarea gradaţiilor de merit, a premiilor şi a altor stimulente în mod



competitiv, transparent, în funcţie de criterii de performanţă clare.

• Încurajarea pregătirii profesionale continue şi sprijinirea participării la stagii de pregătire, pe baze competitive.

rea unor proceduri de măsurare a gradului de satisfacţie al angajaţilor. • Institui

3 Atragerea şi stimularea studenţilor buni din ţară şi străinătate

• Instituirea unor burse speciale pentru atragerea de studenţi din ţară şi din străinătate, cu rezultate profesionale foarte bune dar şi entuziaşti, motivaţi să reuşească şi să devină lideri.

• Atragerea de studenţi străini nu doar prin servicii educaţionale/de cercetare de excepţie ci şi prin servicii sociale şi administrative de calitate, debirocratizate.

• Sprijinirea asociaţiilor studenţeşti pentru desfăşurarea unor activităţi extracurriculare stimulative, agreabile, care să asigure o experienţă memorabilă a vieţii de student.


7. Infrastructură performantă folosită eficient

Infrastructur

Obiectivu strategic subliniază necesitatea unei infrastructuri

iv Ne propu a infras

. ceea ce prive uşoare pentru spaţii de înv creşterea numărului de studen erea spaţiilor de învăţământ. Pe de altă arte, e te nevoie şi de dezvoltarea calitativă a infrastructurii de cercetare, insuficientă şi/sau

uzată fi ic şi moral în o bună parte din laboratoare. Din păcate, decalajul deja existent faţă de universităţile aflate în categoria cercetare avansată şi educaţie va fi greu de micşorat datorită finanţării preferenţiale a acestora prin CNFIS şi competiţiei acerbe pentru fondurile de cercetare oferite de CNCS şi CNDI. Disponibilitatea terenului ca şi existenţa unor obiective nefinalizate constituie puncte tari care vor permite demararea unor proiecte în viitor.

Obiective şi activităţi specifice. Pentru a asigura condide muncă şi studiu, Universitatea Ovidius trebuie săfolosirea oportunităţilor deschise de program Este obligatoriu să învăţăm din experienţa unor universitunor astfel de programe au cunoscut, cu investiţii pinfrastructurii, atât în ceea ce priveşte spaţiile de învăţ O altă sursă ce nu poate fi neglijată, accesibilă prin competiţie de proiecte, este fondul de dezvoltare instituţională, atribuit de MECTS prin CNFIS.

Pe de altă parte, stabilirea planului de investiţii şi alocarea spaţiilor realizate trebuie făcută transparent, printr-o consultare largă a comunităţii academice. Va trebui regândit şi modul de folosire a resurselor existente pentru eficientizarea utilizării acestora, în condiţiile creşterii preocupării pentru protecţia mediului, economisirea resurselor şi asigurarea unor condiţii de muncă sau studiu în siguranţă. Aceste măsuri sunt prezentate în Tabelele 5 şi 6.

ă performantă folosită eficient

l strategic. Al cincilea obiectiv didactice, de cercetare şi pentru activităţi suport sau complementare care să permită

Un ersităţii Ovidnem utiliztructurii prin inve

Context

ius din Constanţa îndeplinirea la cel mai înalt nivel a misiunii sale. rea cât mai eficientă a resurselor existente şi dezvoltarea în continuare a

stiţii strategice multianuale.

Universitatea Ovidius a cunoscut o creştere semnificativă în ultimii cinci ani în şte infrastructura didactică, prin construirea de noi module sau construcţii

ăţământ, cămine, spaţii cu destinaţie sportivă, etc. Din păcate, ţi face necesară în continuare extind

p sz

ţii moderne, stimulative şi sigure pună un mult mai mare accent în viitor pe

ele de dezvoltare finanţate din fonduri europene. ăţi competitoare, care prin intermediul

roprii minime, o dezvoltare accelerată a ământ şi cercetare, cât şi dotarea acestora.


8. Guvernanţă colegială şi management antreprenorial pentru o dezvoltare durabilă

Tabelul 5:


1 Asigurarea unei • Regândirea modului de fol

• Dezvoltarea sistemelor de calcul şi de comunicaţii.

• Asigurarea unor condiţii pentru desfăşurarea în siguranţă a tuturor activităţilor.

• Protejarea mediului şi economisirea resurselor.

Tabelul 6:

infrastructuri m

osire a resurselor existente pentru eficientizarea utilizării acestora.

a tipografiei.

Clasa de pro

ţare / Parteneri

-

+ surse oprii / în pregatire

Primăria Constanţa şi SCJUC

n pregatire

Arhiepiscopia Tomisului + donatori privaţi

ţământ – reabilitări,

oderne, prietenoase cu mediul şi sigure

• Dezvoltarea infrastructurii didactice şi de cercetare prin investiţii strategice, în baza unor programe multianuale, elaborate printr-o consultare largă.

• Echiparea sălilor cu echipamente multimedia care să permită folosirea unor mijloace moderne de predare/învăţare.

• Dezvoltarea bibliotecii, asigurarea tranziţiei către biblioteca electronică.

• Dezvoltarea editurii şi dotarea corespunzătoare

iecte Proiectul Sursa de finan

Stadiul

Modul 3 - spaţii de învăţământ (Petromin)

MECTS + surse proprii

/ în derulare

Modul spaţii de învăţământ medicină (SCJUC)

Proiect POR pr

1 Spaţii de învăţământ – investiţii

Capelă cu destinaţie didactică Proiect POR / î

2 Spaţii de învă

extinderi

Mansardare corp laboratoare MECTS + surse proprii pentru săli de curs (Mamaia 124) / în derulare

-



Extindere spaţii de învăţământ (Unirii 24)


/ în pregătire

-

Consolidare clădire (Mamaia 124)


/ în pregătire

-

extinderi, consolidări

şi sistematizare MECTS + surse proprii -

t POSCCE - 2 Scin

/ în pregătire

tanţa

3 Obiective pentru activităţi suport sau complementareinvestiţii CT,

agenţi economici

MECTS

aia 124) Parteneriat public privat / în pregătire

4 Obiective soci- investiţii

t / în pregătire

5 Biblioteca Săli de lectură şi depozite de carte

Proiect POR MECTS

Sistem de calcul integrat Proiect POSCCE + -

Reabilitare terenuri sportive / în finalizare

Laboratoare de cercetare interdisciplinară

Proiec

/ în pregătire

Laboratoare de cercetare biologie celulară

Proiect POSCCE Primăria Consşi SCJUC

paţii de ercetare – vestiţii

Spital universitar Proiect POR

/ în pregătire

MECTS, MS, CJC şi Primăria CT

– Parc tehnologic cu incubator de afaceri

Proiect POR

/ în pregătire

MECTS, CJC, Primăria

Cămin studenţesc MECTS + surse proprii / în finalizare

MECTS ale

Cantina (Al. Universitatii 1) MECTS + surse proprii / în pregătire

Cantina (Bd. Mam

Casa universitarului Parteneriat public priva

6 IT Surse proprii





Guvernanţă colegială şi management antreprenorial pentru o dezvoltare durabilă

Obiectivul strategic. Ultimul obiectiv strategic reflectă în modul cel mai pregnant nevoia de schimbare, subliniind necesitatea profundă ca în Universitatea Ovidius deciziile să fie luate prin consultare colegială reală iar stilul de conducere să fie antreprenorial. Pentru ca universitatea să atingă standarde de performanţă de nivel European, este obligatorie transformarea radicala a modului în care operează. Este necesară introducerea şi dezvoltarea unor mecanisme de luare a deciziilor în urma unor dezbateri largi şi printr-o consultare reală a întregii comunităţi academice, incluzând ţii şi, atunci când este cazul, şi personalul administrativ. Este, de asemenea, imperativă trecerea la un management flexibil şi dinamic, bazat pe transparenţă şi legalitate, pe responsabilitate şi integritate, pe respect şi colaborare.

Context. Schimbările legislative radicale pe care le-a suferit învăţământul românesc, situaţia financiară dificilă creată de criza economică mondială, scăderea numărului de absolvenţi de liceu ce promovează examenul de bacalaureat, competiţia crescândă pentru studenţi şi resurse cu universităţi din ţară şi străinătate, evaluările repetate din partea EUA şi ARACIS, pentru ierarhizarea programelor de studii şi, respectiv, acreditarea programelor de studii universitare de masterat şi doctorat, constituie provocări majore care impun o schimbare de substanţă în stilul de conducere al UOC.

Pe termen scurt, aceste probleme pot fi agravate de posibile diminuări temporare ale resurselor financiare care să pericliteze efectuarea la timp a plăţilor. Pe termen mediu şi lung, tuturor acestor provocări li se adaugă altele, legate de evoluţii la nivel global şi de nevoia unei dezvoltări durabile, care presupune adoptarea unor soluţii nepoluante, folosind surse de energie regenerabile pentru utilizarea şi extinderea patrimoniului.

Obiective şi activităţi specifice. Pentru a se asigura o guvernanţă colegială trebuie instituită o atmosferă de transparenţă şi onestitate, de libertate şi respect pentru opiniile celorlalţi, prin care să fie recâştigată încrederea comunităţii atât în interiorul universităţii cât şi în afara acesteia. Este necesar un dialog real, care să permită luarea deciziilor în urma unei consultări largi şi a exprimării deschise a opiniilor, prin confruntare constructivă.

Managementul antreprenorial se bazează pe dinamism, prin încurajarea spiritului de iniţiativă, a dorinţei de autodepăşire a celor mai energici dintre noi. Susţinând colaborarea şi spiritul de echipă, comunicarea şi schimbarea graduală, implicarea în activităţi care să genereze venituri suplimentare şi, atunci când este cazul, asumarea unor riscuri bine calculate, putem să asigurăm în mod sustenabil resursele financiare pentru desfăşurarea activităţilor universităţii şi dezvoltarea durabilă a acesteia. Tabelul 7 prezintă principalele măsuri care vor asigura realizarea obiectivelor deja formulate.

studen



O

Tabelul 7:

biective Activităţi

1 Asigurarea unei guvernanţe colegiale

• Iniţierea mecanismului de amendare a Cartei pentru a crea cadrul unei bune conlucrări şi unui echilibru armonios între Senat şi Consiliul de administraţie, al transparenţei şi consultării democratice în luarea deciziilor.

• Asigurarea suportului logistic şi a personalului care să permită buna funcţionare a Senatului şi a comisiilor acestuia.

• Revizuirea regulamentelor de funcţionare a Senatului universităţii, a Consiliilor facultăţilor, a Consiliilor departamentelor, pentru democratizarea şi eficientizarea procesului de luare a deciziilor.

• Crearea unui Senat Studenţesc şi asigurarea suportului logistic şi a mecanismelor de consultare a studenţilor, pentru implicarea reală a acestora în luarea deciziilor.

• Instituirea unor proceduri de verificare/auditare a funcţionării forurilor de decizie şi deliberare ale universităţii.

2 Constituirea unei echipe manageriale performante

• Constituirea unui Consiliu de Administraţie performant, format din cadre competente profesional şi managerial, integre, dinamice şi inovative, capabile să implementeze un plan managerial ambiţios. (Numirea după criterii de competenţă, integritate, dinamism şi creativitate a prorectorilor. Desemnarea prin concurs a decanilor în urma unor concursuri corecte, care să permită afirmarea cadrelor celor mai valoroase, acceptate şi respectate de comunitatea academică din care fac parte.)

• Analizarea rezultatelor activităţii direcţiilor administrative şi formarea unei echipe de conducere puternice şi performante, care să adopte prezentul plan managerial şi care să îl poată pune în aplicare.

• Întărirea echipei de control intern a universităţii.

3 Asigurarea unei • Discutarea oportunităţii modificării organigramei academice a universităţii structuri viabile, optimizate a universităţii

(prin hotărâre a senatului, în urma unei largi şi temeinice consultări) pentru optimizarea funcţionării acesteia, prin folosirea judicioasă a resursei umane şi a infrastructurii.

• Modificarea organigramei administrative a universităţii pentru eficientizarea funcţionării structurilor administrative ale acesteia.

• Constituirea sau reorganizarea unor structuri administrative funcţionale, profesionalizate, ale universităţii pentru optimizarea funcţionării acesteia (compartimente permanente pt. Admitere; Studenţi Străini; Marketing şi Relaţii Publice; Tehnologia Informaţiei; Servicii Studenţi; Relaţia cu Mediul Economic; etc.).

• Constituirea unui Centru pentru Dezvoltare Universitară (după modelul UBB), în vederea documentării şi elaborării de studii, analize şi propuneri de dezvoltare instituţională.

• Constituirea unor comisii de lucru consultative nepermanente pe diverse teme de interes, pentru elaborarea de analize şi propuneri pentru dezvoltarea



sustenabilă a universităţii.

• Evaluarea periodică a structurilor organizatorice şi decizionale pentru a asigura funcţionarea optimală a acestora.

r Senatului Onorific, un for consultativ permanent, constituit cu

le ale mediului de afaceri, şi

ară, un for consultativ are

iului academic din ţară şi de peste hotare.

4 Crearea unoforuri de consultare şi dezbatere

• Creareaaprobarea Senatului, la propunerea rectorului, din reprezentanţi de marcă ai autorităţilor locale şi regionale, ai mediului de afaceri, ai comunităţii (personalităţi ale mediului economic şi financiar, ale învăţământului şi

ula ştiinţei, ale culturii şi artei, ale domeniului medical, etc.), pentru a formrecomandări privind armonizarea planurilor de dezvoltare strategică aUOC cu cele ale autorităţilor locale şi regionale,de a propune măsuri de îmbunătăţire a raporturilor universităţii cu comunitatea locală şi regională.

• Crearea Consiliului pentru Dezvoltare Universitpermanent, cu responsabilităţi privind elaborarea planului de dezvoltstrategică al universităţii, numit de rector şi constituit din personalităţi recunoscute ale med

5 Asigurarea resurselor financiare printr-un management antreprenorial

• Elaborarea bugetului universităţii se va face pe baza principiilor responsabilităţii, descentralizării, solidarităţii, disciplinei, transparenţei şi dezvoltării sustenabile.

o Promovarea descentralizării reale presupune luarea unor decizii în privinţa bugetelor în mod autonom dar responsabil, la nivelul facultăţilor.

o Accesul la resursele minimale este asigurat de principiul solidarităţii, care permite unităţilor funcţionale să depăşească perioadele dificile financiare şi/sau să se restructureze.

o Asigurarea disciplinei şi transparenţei se va face prin controlul riguros şi, respectiv, prin modul de adoptare şi diseminare a bugetelor.

o Dezvoltarea sustenabilă a universităţii presupune şi desfăşurarea de investiţii ce depăşesc posibilităţile sau competenţele facultăţilor, impunând crearea unui fond central de dezvoltare instituţională.

• Profesionalizarea elaborării bugetului se va baza pe analiza costurilor reale directe şi indirecte (full costing) ale tuturor activităţilor, urmând bunele practici europene.

• Reducerea cheltuielilor se poate face pe mai multe planuri:

o La nivelul programelor de studii prin modularizarea planurilor de învăţământ şi folosirea în comun a resurselor de către un număr mai mare de studenţi;

o La nivelul administraţiei prin restructurarea şi debirocratizarea serviciilor, şi minimizarea cheltuielilor cu utilităţile;

o La nivelul investiţiilor prin asigurarea unui cadru corect şi transparent al licitaţiilor, prin controlul atent al achiziţiilor şi execuţiei obiectivelor de investiţii, prin negocierea unor clauze favorabile în relaţiile cu furnizorii de servicii, etc.

• Menţinerea fluxului de venituri bugetare (chiar şi în condiţiile scăderii



acestora şi orientării lor cu prioritate către programele de studii performante) se va face prin

o Creşterea calităţii programelor de studii şi ridicarea acestora în ierarhia MECTS;

o Adaptarea la cerinţele MECTS în ceea ce priveşte domeniile prioritare, programele pentru categorii defavorizate, etc.

• Creşterea veniturilor extrabugetare, în condiţiile scăderii numărului de absolvenţi de liceu cu diplomă de bacalaureat, se poate face printr-o creştere moderată a taxelor de şcolarizare, corelat cu creşterea calităţii serviciilor educaţionale oferite şi cu cerinţele pieţii.

• Diversificarea şi creşterea veniturilor se va face prin:

o Cursuri postuniversitare de formare continuă;

o Servicii de consultanţă către mediul privat sau autorităţi;

o Servicii culturale şi artistice către comunitate;

o Implicarea în programe de dezvoltare regională;

o Transferul de tehnologie către mediul privat;

o Dezvoltarea de companii noi (start-up & spin-off);

o Crearea unui parc ştiinţific şi tehnologic cu incubator de afaceri;

o Servicii medicale către comunitate în unităţile UOC;

o Strângerea de fonduri prin donaţii de la mediul economic, absolvenţi, etc.

• Creşterea flexibilităţii în finanţarea şi recompensarea cadrelor prin depăşirea cadrului rigid bugetar se va face prin crearea, conform legii, de societăţi comerciale şi fundaţii.

• Dezvoltarea sustenabilă a universităţii se va baza pe analiza şi managementul riscurilor, efectuate atât la nivel central cât şi la nivel de facultăţi, de către personal specializat în domeniu.

• Asigurarea fluxului de lichidităţi (cash flow) ale universităţii prin programarea corespunzătoare a plăţilor şi dacă va fi cazul, prin apelarea la o linie de credit, însă doar în condiţii de minimizare a riscului şi de negociere avantajoasă a termenilor contractului.

6 Creşterea eficienţei manageriale şi a serviciilor administrative ale universităţii prin crearea unui sistem informatic integrat

ţinute la

conformitate cu cerinţele Registrului Matricol Unic

tea de administrare

versităţii către membrii consiliului de

• Gestionarea securizată a informaţiilor despre studenţi, a rezultatelor obde aceştia, a situaţiei lor financiare, etc., pornind de la admitere şi pânăfinalizarea studiilor, înNaţional.

• Sprijinirea directorilor de granturi de cercetare în activitaa acestora prin interconectarea cu datele serviciilor financiar-contabil, resurse umane şi tehnic-investiţii.

• Furnizarea rapidă şi eficientă de informaţii privind situaţia financiară a tuturor compartimentelor uniadministraţie.



• Monitorizarea circulaţiei documentelor şi urmărirea stadiului de finalizare a lucrărilor.

ărcare a cadrelor din administraţie, pentru o alocare

ctice şi de cercetare şi a

re

• Facilitarea analizei costurilor diverselor activităţi din cadrul universităţiişi a gradului de înccorespunzătoare a resurselor.

• Înlesnirea accesului la informaţie a cadrelor didastudenţilor prin intermediul bibliotecii virtuale.

• Promovarea mai eficientă a imaginii universităţii prin intermediul paginilor web.

• Facilitarea interconectării sistemelor de calcul ale colectivelor de cercetaale universităţii cu cele ale partenerilor din GRID-uri.

7 Creşterea • Constituirea unui compartiment specializat de marketing universitar care să furnizeze facultăţilor studii necesare în luarea deciziilor privinprestigiului d programele de studii, programele de formare continuă, piaţa foruniversităţii prin ţei de muncă, etc.

• Îmbunătăţirea imaginii universităţii printr-o strategie de comservicii de unicare coerentă şi onestă, care să recâştige respectul şi încredmarketing şi erea comunităţii.

• Elaborarea unei strategii coerente, unitare privind relaţii publice

identitatea vizuală a universităţii şi promovarea consecventă a simbolurilor acest

profesionalizate eia.

• Realizarea şi menţinerea la zi a unor pagini web moderne a universităţii şi facultăţilor, care să furnizeze informaţii utile studenţilor, cadrelor şi comunităţii, promovând într-un cadru coerent, integrat imaginea UOC.


9. Indicatori de succes

Indica

Obiectivindicatori de performuniversităţii şi întreag

Gradul de s nagerial va fi apreciat atât prin comparaţieurmătoarele univers

1. Universit

-Napoca

2. Universit

a. Universitatea din Craiova

b. Universitatea de Vest din Timişoara

c. Universitatea Transilvania din Braşov

d. Universitatea Dunărea de Jos din Galaţi

e. Universitatea din Oradea

f. Universitatea Lucian Blaga din Sibiu

g. Universitatea de Medicină şi Farmacie din Craiova

3. Universităţi centrate pe educaţie

a. Universitatea Valahia din Târgovişte

b. Universitatea Vasile Alecsandri din Bacău

c. Universitatea Ştefan cel Mare din Suceava

tori de succes

ele strategice prezentate mai sus trebuie însoţite de un set de ţinte măsurabile şi anţă, care să permită evaluarea actului managerial de către Senatul a comunitate universitară.

ucces al aplicării măsurilor propuse în acest plan ma cu situaţia UOC premergătoare implementării acestuia cât şi printr-o paralelă cu

ităţi competitoare:

ăţi din categoria cercetare avansată şi educaţie

a. Universitatea Alexandru I. Cuza din Iaşi

b. Universitatea Politehnica din Timişoara

c. Academia de Studii Economice din Bucureşti

d. Universitatea de Medicină şi Farmacie Iuliu Haţieganu din Cluj

ăţi din categoria educaţie şi cercetare



Aceste universităţi au fost alese în funcţie de profilul lor, de locaţia geografică, de reputaţie şi rezultatele obţinute în clasificarea MECTS, ca fiind referinţe relevante pentru UOC. De exe ă

ropierea rte, analiza diferenţelor faţă de universităţile

pluridis

e care ne vom raporta în viitor este cea a universităţilor com sitate Europeană a Mării Negre. Astfel de exem ie din Varna, etc.

Tabelul 9: Indicatori1 Progra

mplu, comparaţia cu universităţi clasate pe ultimele locuri în categoria cercetare avansatşi educaţie şi cu cele plasate în fruntea celor centrate pe educaţie va scoate în evidenţă apsau distanţarea de aceste poziţii. Pe de altă pa

ciplinare din categoria educaţie şi cercetare va reliefa evoluţia relativă, scăderea sau creşterea decalajelor.

O altă clasă de universităţi faţă dpetitoare, capabile să rivalizeze cu UOC pentru titlul de Univer

ple sunt Universitatea Tehnică din Varna, Universitatea de Econom

de performanţă mele de studii

Numărul de programe de studii de licenţă, masterat şi doctorat acreditate Numărul de programe de studii din categoria A (respectiv B, C, D, sau E) Numărul total de studenţi în programe de studii de licenţă, masterat şi, respectiv, doctorat Numărul de programe de studii în parteneriat interuniversitar şi în cotutelă Numărul de programe de studii în limbi de circulaţie internaţională Procentul de programe de studii care asigură desfăşurarea practicii de specialitate în afara universităţii Numărul de cursuri extracurriculare pentru pregătirea studenţilor în vederea obţinerii unui loc de muncă Numărul de cursuri extracurriculare pentru educaţie antreprenorială

Numărul de târguri de forţă de muncă organizate 2 Admitere

şi numărul de candidaţi declaraţi

Numărul de studenţi în programe de studii de licenţă, masterat şi, respectiv, doctorat iu

Statistica mediilor generale de absolvire a liceului şi a mediilor de promovare a spectiv pentru studenţii înmatriculaţi

Statistica mediilor generale de absolvire a liceului şi a mediilor de promovare a tudenţii străini

înmatriculaţi 3

Raportul dintre numărul de studenţi înmatriculaţi admişi

înmatriculaţi în primul an de stud

examenului de bacalaureat pentru candidaţi, reNumărul de studenţi străini

examenului de bacalaureat pentru candidaţi, respectiv pentru s

Finalizarea studiilor Rata de promovabilitate a programelor de studii de licenţă, masterat şi, respectiv, doctorat Rata de promovabilitate a examenelor de finalizare a studiilor de licenţă, masterat şi, respectiv, doctorat Rata de continuare a studiilor de la licenţă la masterat în acelaşi domeniu de studiu Statistica mediilor generale de absolvire a programelor de studii de licenţă şi a mediilor de promovare a examenului de licenţă

Statistica mediilor generale de absolvire a programelor de studii de masterat şi a mediilor de promovare a examenului de dizertaţie



Gradul de promovabilitate al testelor naţionale de profil Rata de angajare la 6 luni/un an de la absolvire

4 Burse Numărul burselor de merit şi de studii oferite din fonduri bugetare, din fonduri proprii şi, respectiv, din fonduri private Numărul de burse sociale oferite din fonduri bugetare, din fonduri proprii şi, respectiv, din fonduri private

Cuantumul mediu al burselor acordate din fonduri bugetare, din fonduri proprii şi, res

5 Mobilităţi studenţepectiv, din fonduri private şti

Numărul de studenţi ai UOC care beneficiază de burse internaţionale de studii ERASMUS, CEEPUS, etc. Numărul de studenţi străini care beneficiază de burse internaţionale de studii ERASMUS, CEEPUS, etc., la UOC Numărul de studenţi străini care beneficiază de burse ale statului la UOC (din Moldova, Ucraina, etc.) Numărul de studenţi ai UOC care beneficiază de mobilităţi interne de studii

Numărul de studenţi care beneficiază de mobilităţi interne de studii la UOC ategorii specia

rul de studenţi proveniţi din medii socio-economice considerate defavorizate

7 Gradul de satisf

6 C le de studenţi Numă Numărul de studenţi maturi (peste 30 de ani)

Numărul de studenţi cu dizabilităţi acţie al studenţilor... ... privind diversitatea programelor de studii ... privind calitatea programelor de studii

... privind oferta de burse de studii interne şi internaţionale 8 Personal

adre didactice şi de cercetare titulare în universitate

care îndeplinesc

Numărul total de cadre didactice şi de cercetare titulare în universitate care au dreptul de

9 Mobilităţi cadre didactice

Numărul total de cNumărul total de cadre didactice şi de cercetare titulare în universitate având titlul de doctor Numărul total de cadre didactice şi de cercetare titulare în universitatecondiţiile de abilitare

a conduce doctorate

Numărul de cadre didactice ale UOC care au predat cel puţin un semestru la universităţi din străinătate. Numărul de cadre didactice din străinătate care au predat cel pţin un semestru la UOC Numărul de cadre didactice ale UOC care beneficiază de mobilităţi internaţionale de tip ERASMUS, CEEPUS, etc.

Numărul de cadre didactice care beneficiază de mobilităţi internaţionale de tip ERASMUS, CEEPUS, etc., la UOC acţie al cadre10 Gradul de satisf lor didactice...

ind diversitatatea şi calitatea programelor de studii

oportunităţile de pregătire profesională, participare la manifestări ştiinţifice,

e interne şi internaţionale

11 Producţia ştiinţ

... priv

... privind condiţiile de lucru

... privindetc. ... privind mobilităţil

... privind managementul departamentului/facultăţii/universităţii ifică Numărul total de lucrări publicate în reviste indexate ISI Web of Knowledge Factorul de impact/scorul de influenţă al articolelor publicate

Numărul total de articole publicate în reviste din strainatate indexate BDI sau in reviste



• Urcarea Un e cercetare di de universit

% (~25 milioane eur/an).

• Creşterea ve

• Creşterea nu iului UE cu circa 50%.

.

• Creşterea ve

Câteva dintre principalele ţinte propuse până la finalizarea mandatului în 2016 sunt:

iversităţii Ovidius în ierarhia SCIMAGO între primele 2700 instituţii dn lume şi între primele 12 universităţi din ţară şi micşorarea decalajelor faţăăţile de cercetare avansată şi educaţie.

• Creşterea veniturilor totale ale Universităţii Ovidius cu circa 25

niturilor din cercetare cu circa 100%.

mărului de studenţii străini din afara spaţ

• Creşterea veniturilor din servicii (cursuri, editura, spectacole, etc.) cu peste 100%

niturilor pentru investiţii din partea MECTS cu circa 25%.

categoria B+ (CNCS) Numărul total de cărţi (capitole de cărţi, etc.) publicate la edituri internaţionale Numărul total de cărţi (capitole de cărţi, etc.) publicate la edituri naţionale recunoscute CNCS Brevete de invenţie depuse în străinătate Brevete de invenţie depuse în ţară Numărul total de produse, tehnologii sau servicii noi, cu impact economic demonstrabil, inclusiv proiecte de elaborare, implementare și/sau evaluare de politici publice Venituri totale în bugetul instituţiei, obţinute prin activităţi de prestări servicii/furnizare de produse inovative/creative, inclusiv proiecte de elaborare, implementare și/sau evaluare de politici publice cetare 12 Granturi de cer

stică

uţii din ţară tistică

Numărul proiectelor/granturilor/contractelor de cercetare știinţifică/creaţie artifinanţate de instituţii din străinătate Numărul proiectelor/granturilor/contractelor de cercetare știinţifică/creaţie artistică finanţate de institValoarea proiectelor/granturilor/contractelor de cercetare știinţifică/creaţie arfinanţate de instituţii din străinătate Valoarea proiectelor/granturilor/contractelor de cercetare știinţifică/creaţie artistică finanţate de instituţii din ţară

13 Creaţia artistică Numărul de concerte, expoziţii, spectacole sustinute în străinătate Numărul de concerte, expoziţii, spectacole sustinute în ţară sub egida unor organizaţii prestigioase

Numărul de evenimente cultural/artistice organizate de către membrii comunităţii academice din universitate.

14 re

CompaniiNumărul de societăţi comerciale la care universitatea deţine părţi comerciale în valoade peste 10% din capitalul social. Veniturile încasate de universitate ca dividende provenite de la societăţi comerciale inovative la care universitatea deţine părţi comerciale. Veniturile obţinute de

universitate din sponsorizări.



• Atragerea de fonduri pentru investiţii de peste 5 milioane de euro din fonduri structurale.

• Atragerea d privat.

e fonduri pentru investiţii de peste 500.000 euro prin parteneriate public


Documents

Universitatea Ovidius din Constanța PLAN MANAGERIAL · evaluarea actului managerial de către Senatul universităţii şi întreaga comunitate universitară. Deşi încorporează