Embed Size (px)
Citation preview
1
Universitatea Spiru Haret
Facultatea de Marketing și Afaceri Economice Internaționale
Anul de studiu: III
Semestrul II
Sinteza pentru disciplina
PROGRAME DE MARKETING
Manualul recomandat - Manuela Epure - Programe de marketing, Editura
Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2008
Obiectivul principal al cursului –îl constituie însuşirea de către studenţi, într-
o manieră riguroasă a conceptelor, a metodelor şi mecanismelor de elaborare
propriu-zisă a unui program de marketing.
Principalele obiective specifice au în vedere fundamentarea obiectivelor şi
strategiilor de marketing, planificarea şi elaborarea unui program de marketing
dar şi evaluarea şi controlul activităţilor de marketing.
Conţinutul tematic
1. ORGANIZAREA ACTIVITĂTII DE MARKETING ………………
1.1. Locul marketingului în structura organizatorică a firmei….....
1.2. Compartimentul de marketing în structura organizatorică a firmei ……….
1.3. Structura internă a compartimentului de marketing ………........................
1.3.1. Relaţiile compartimentului de marketing cu toate celelalte
compartimente ……………………………...............................................
1.3.2. Atribuţiile compartimentului de marketing ……………………..............
1.4. Recrutarea şi selecţia personalului pentru compartimentul de marketing..
1.4.1. Metode de recrutare a personalului: descriere, analiză critică,
aplicare în practică, consecinţe, evaluarea rezultatelor …….....……….
1.5. Surse de recrutare a resurselor umane …………………...........................…..
1.6. Criterii de recrutare a resurselor umane …………………..............................
1.7. Principiile care stau la baza recrutării de personal ………...........................
1.7.1. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane …............................
1.7.2. Selecţia resurselor umane – prezent şi perspective …...........................
1.7.3. Organizarea selecţiei resurselor umane ……………..............................
2. SISTEMUL INFORMATIONAL DE MARKETING …….......………………….
2.1. Structura sistemului informaţional de marketing .........................…………
2.1.1. Conţinutul sistemului informaţional de marketing …...............................…
2.1.2. Sistemul înregistrărilor interne ……………….................................………..
2.1.3. Surse externe de informaţii ……………..................................………………
2
3. PROCESUL DECIZIONAL DE MARKETING.................................……….…
3.1. Tipologia deciziilor de marketing ..............................................................
3.2. Metodologia elaborării şi adoptării deciziei de marketing …..........................
3.3. Etapele procesului decizional ……………………………..............................
3.4. Modele decizionale – teoria jocurilor strategice şi analiza bayesiană ......
4.1. Analiza pieţei şi a comportamentului consumatorilor.....................................
4.2. Analiza situaţiei interne a unei întreprinderi …......................................…
4.2.1. Formularea mărimii obiectivelor şi a rezultatelor ...........................….
4.2.2. Proiectul unei strategii de marketing ………........................................
4.3. Strategia de produs şi eficienţa economică a acesteia ….........................….
4.3.1. Tipologia strategiilor întreprinderii …………..........................…...….
4.3.2. Eficienţa economică a strategiilor de produs ……............................…
4.3.3. Elaborarea mixului promoţional ………………..............................….
5. PROGRAMUL DE MARKETING.................................................................
5.1. Conţinutul programului de marketing …………….........…..............……
5.2. Elaborarea programelor de marketing ……………...........….........…..…
5.3. Coordonarea activităţilor cuprinse în programul de marketing ........…
6. PLANIFICAREA PROGRAMELOR DE MARKETING.............................
6.1. Elaborarea programului de marketing pentru linia de produs şi marcă
………………………………………….............................
6.2. Programe de marketing privind politica şi strategiile de preţ …....….…
6.3. Fundamentarea programelor de distribuţie …………......................….…
6.4. Elaborarea strategiilor de comunicare şi promovare …....................…..
7. CONTROLUL ACTIVITATII DE MARKETING..........................................
7.1. Controlul pe baza planului anual ……………….............……...........……
7.2. Controlul profitabilităţii ………...............……………………….............….
7.3. Controlul eficienţei ………………................………………………..............
7.4. Controlul strategiei ……………………………................…………..............
8. MODELE DE PROGRAME DE MARKETING ………………............……
8.1. Program de marketing privind lansarea pe piaţa romanească a
dulciurilor, a unui nou sortiment de bomboane de ciocolată ……..............
8.2. Program de marketing privind politica de comunicare şi promovare la
Firma „Z”......................................................................................................
3.Bibliografie minimă obligatorie
- Epure M., Programe de marketing, Editura Fundatiei România de Mâine,
Bucuresti, 2008
Balaure V., Boboc Şt., Cătoiu I., Olteanu V., Pop N. Al., Marketing,
Editura Uranus, Bucureşti, 2000
Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti,
1997
4.Bibliografie facultativă
Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora,
Bucureşti,1998
3
Florescu C., Marketing, Editura Independenţa Economică, Bucureşti,
1997
Florescu C., Mâlcomete P., Pop N. Al., Marketing – Dicţionar
explicativ, Editura Economică, Bucureşti, 2003
Prezentarea lecţiilor (capitolelor)
Capitolul 1. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING
Cuvinte cheie :
marketing
managementul activităţii de
marketing
funcţia de marketing
orientarea către client
organizare matriceală
compartiment de marketing
modern
marketing corporativ
relaţie de autoritate
relaţie de cooperare
relaţii de control
1.1. Locul marketingului în structura organizatorică a firmei
Pentru orice agent economic, piaţa înseamnă un ansamblu de oportunităţi
dar şi de constrângeri, de restricţii.
Marketingul cuprinde, de fapt, mai multe activităţi - cercetare, creaţia
produselor, distribuţie, stabilirea preţurilor, publicitate, şi altele- destinate
cunoaşterii şi satisfacerii cerinţelor consumatorilor, paralel cu atingerea
obiectivelor propuse de organizaţie. Marketingul este activitatea umană ce îşi
propune satisfacerea la un nivel ridicat a nevoilor consumatorilor prin
intermediul proceselor de vânzare-cumpărare.
Putem defini marketingul ca fiind un proces social şi managerial prin
care grupurile şi indivizii obţin ceea ce le trebuie şi ceea ce doresc prin crearea
şi schimbul de produse sau valori cu alte grupuri sau indivizi.1
Conceptul de marketing traversează în prezent un proces de reevaluare în
raport cu noile cerinţe globale, de ordin tehnologic, economic şi social cărora
trebuie să le facă faţă firmele.
Este important de înţeles diferenţa dintre conceptul de marketing
(adesea vizând orientarea către piaţă) şi funcţia de marketing, care priveşte
managementul mix-ului de marketing.
Managementul mix-ului de marketing implică utilizarea diferitelor
tehnici şi metode de a organiza, de a conduce şi de a pune în aplicare conceptul
de marketing. Pentru a fi şi mai sugestiv, conceptul de marketing poate fi
ilustrat prin prisma celor 4 P: Produs, Preţ, Promovare şi Plasare (Distribuţie).
1 Michael J.Baker, Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, ed. aII-a , Londra, Macmillan, 1990,
p.148-149
4
Concluzia ce se poate desprinde este că orice firmă dispune de un " set"
unic de resurse dar şi de un management propriu, elemente care nu asigură
automat preluarea avantajului competiţional pe o anumită piaţă sau succesul în
confruntarea cu concurenţa.
O definiţie a marketingului adecvată acestei structuri organizatorice
este: "Desfacerea, denumită difuzare, proces de difuzare sau proces de
desfacere, cuprinde toate activităţile unei firme orientate spre dirijarea
realizărilor firmei către cumpărători. "2
Orientarea către client poate avea diferite caracteristici, Ph. Kotler
distinge cinci orientări de bază ale unei organizaţii, astfel :
a) Orientarea către producţie
b) Orientarea către produs
c) Orientarea către vânzare
d) Orientarea spre ţelurile ambilor parteneri de schimb e) Orientarea către programarea activitătilor de marketing plecând de
la analiza nevoilor clientilor.
1.2. Compartimentul de marketing în structura organizatorică a firmei
De-a lungul anilor marketingul a evoluat de la o simplă funcţie legată de
activitatea de desfacere, până la un grup complex de activităţi care nu sunt
întotdeauna bine integrate, nici între ele şi nici cu celelalte activităţi nelegate de
marketing.
Compartimentul de marketing modern este produsul unei lungi evoluţii.
Pot fi distinse cel putin cinci stadii în cadrul acestui proces de evoluţie şi pot fi
identificate firme care se află în fiecare dintre aceste stadii.3
Compartiment de desfacere.
Compartiment de desfacere cu funcţii auxiliare de marketing.
Compartiment specializat de marketing.
Compartimentul de marketing modern.
Firma organizată după principiile marketingului modern.
1.3. Structura internă a compartimentului de marketing
În general, structura organizatorică a unei unităti economice poate fi
abordată pornind de la complexitatea, standardizarea şi centralizarea sa.
Structura organizatorică depinde de dimensiunea unităţii economice, de
tehnologiile utilizate şi de natura mediului în care îşi va desfăşura activitatea.
În consecintă, se pot defini structuri diferite, grupate sub diferite forme, în care
vor fi plasate şi activităţile specifice de marketing. La rândul lor, structurile de
marketing impun o riguroasaă organizare internă şi o încadrare
corespunzătoare cu personal de specialitate.
Organizarea internă a compartimentului de marketing, presupune
constituirea în cadrul său a unor sectoare (colective) care să se ocupe de un
grup distinct de probleme. Delimitarea atribuţiilor fiecărui sector, mărimea şi
2 Lothar Muller-Hagedorn- Einfuhrung in das Marketing,Buchgesellschaft, Darmstadt,Germany,1990,p. 15-18
3 Ph.Kotler, G.Amstrong,J.Saunders,V.Wong- Principiile marketingului, Editura Teora , Bucuresti, 1998, p.
900-912
5
componenţa acestora, depind de o serie de factori, cum sunt: profilul firmei,
complexitatea activităţilor desfăşurate, specificul mediului în care acţionează,
calităţile specialiştilor din cadrul compartimentului de marketing.4
Toate formele de organizare trebuie să se adapteze la cele patru
dimensiuni ale activităţii de marketing: funcţiile, zonele geografice, produsele
şi pieţele.
Organizarea după criterii funcţionale- cea mai obişnuită formă de
organizare a activităţii de marketing constă în subordonarea câtorva specialişti
în diferite domenii ale marketingului unui vicepreşedinte de marketing care le
coordonează activitatea.
Organizarea după criterii geografice - o firmă care vinde pe o piaţă
naţională îşi organizează adesea forţa de vânzare (uneori şi alte compartimente
funcţionale) după criterii geografice.
Organizarea după criteriul produselor şi al mărcilor. Firmele care
produc o mare varietate de bunuri şi mărci îşi stabilesc adesea o formă de
organizare bazată pe criteriul produselor (sau al mărcilor). Organizarea pe
produse nu înlocuieşte organizarea după criterii funcţionale, ci este folosită ca
un alt nivel de management.
Organizarea după criteriul pieţelor. Multe firme îşi vând produsele
pe diverse pieţe. Atunci când consumatorii pot fi împărţiţi în grupe separate de
utilizatori, având obiceiuri de cumpărare şi preferinţe distincte, este de dorit să
se treacă la organizarea pe baza criteriului pieţelor.
Organizarea pe baza unor criterii mixte de produs şi de piaţă.
Firmele care produc şi comercializează bunuri pe mai multe pieţe se confruntă
cu o dilemă, ele ar putea utiliza un sistem bazat pe managementul de produs,
care însă le-ar cere managerilor de produs să fie familiarizaţi cu pieţe foarte
diferite. Sau ar putea utiliza un sistem bazat pe managementul de piaţă, fapt ce
le-ar cere managerilor de piaţă să fie familiarizaţi cu pieţe foarte diferite. Sau
ele ar putea utiliza atât manageri de produs, cât şi manageri de piaţă , ceea ce ar
însemna să folosească o organizare matriceală. Practica, a confirmat că
organizarea matriceală ar fi de dorit în cazul unor firme de tip multi-produs şi
multi-piaţă. Totuşi, principala restricţie în acest caz este costul unei astfel de
organizări, acesta fiind deosebit de ridicat dar şi problemele ce pot apare în
legătură cu atribuirea responsabilităţilor şi autorităţilor.
Organizarea pe divizii specializate. Pe măsură ce firmele de tip multi-
produs sau multi-piaţă cresc în dimensiuni, ele îşi transformă marile lor grupuri
de produse sau de pieţe în compartimente separate. Această situaţie ridică
probleme privind opţiunea păstrării anumitor activităţi de marketing la sediul
corporaţiei sau dimpotrivă dislocarea către filiale a unora dintre ele. La
momentul actual se discută de personal de marketing la nivel corporativ, sau
chiar de compartiment de marketing corporativ, având sarcini foarte diverse,
ample şi în special axate pe coordonarea întregii activităţi a corporaţiei,
indiferent de locaţiile fizice ale activităţii ei.
4 C. Florescu , V.Balaure, St. Boboc I.Cãtoiu, V.Olteanu, N.Al Pop- MARKETING, Editura Marketer -Grup
Academic de Marketing si Management, Bucuresti, 1992, p.430-431
6
1.3.1. Relatiile compartimentului de marketing cu toate celelalte
compartimente Sfera atribuţiilor unui compartiment de marketing poate fi mai largă
sau mai restrânsă, în funcţie de politica generală de marketing a firmei şi
de domeniile de interes impuse de etapa de dezvoltare pe care o parcurge la
momentul respectiv firma.
Domenii de interes:
Formularea obiectivelor globale urmărite de întreprindere precum şi
definirea strategiilor necesare pentru atingerea lor;
Cercetarea mediului intern şi extern al firmei;
Dezvoltarea activităţii firmei prin diversificare, modernizare;
Extinderea pieţei de desfacere;
Imbunătăţirea imaginii firmei şi a imaginii de marcă a produselor sale.
Compartimentul de marketing are rol de organ de sinteză, avand sarcina coordonării activităţilor desfăşurate în celelalte
compartimente.
Relaţiile compartimentului de marketing, atât cu conducerea
întreprinderii cât şi cu celelalte componente ale structurii sale organizatorice
sunt complexe. Practic, se regăsesc toate tipurile de relaţii evidenţiate de teoria
managementului: relaţii de autoritate (ierarhice, funcţionale şi de stat major),
de cooperare şi de control.
In principiu, toate funcţiile unei întreprinderi trebuie să interacţioneze în
mod armonios pentru a realiza obiectivele globale ale firmei. In practică,
relaţiile interdepartamentale (între compartimente) sunt adesea caracterizate
prin neîncredere şi rivalităţi adânci. Conflictele izvorasc din diferenţele de
opinii privind cum trebuie protejate mai bine interesele firmei, altele provin din
contradicţii reale dintre ceea ce este bine pentru un compartiment şi ceea ce
este bine pentru firmă, sau chiar altele apar datorită unor stereotipii şi
prejudecăţi nefericite manifestate de anumite persoane.
Relatiile ierarhice
Relatiile ierarhice apar în raporturile cu conducerea intreprinderii si sunt
in esenta de subordonare.
1.4. Recrutarea şi selecţia personalului pentru compartimentul de marketing
1.4.1. Metode de recrutare a personalului : descriere, analiză critică, aplicare
în practică, consecinte, evaluarea rezultatelor
Recrutarea personalului în vederea angajării reprezintă una dintre
activităţile deosebit de importante ale compartimentului de resurse umane.
Rezultatele recrutării sunt influenţate, pe lângă aspectele de orga-nizare şi
de metodele de recrutare folosite. Dintre metodele folosite pentru recrutarea
personalului, menţionăm:
- publicitatea;
7
- reţeaua de cunoştinţe;
- folosirea consilierilor pentru recrutare;
- căutarea persoanelor;
- fişierul cu potenţiali angajaţi;
- activităţile de marketing.
Publicitatea este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă,
publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comuni-care adecvat, astfel
încât să reţină atenţia celor cărora li se adresează în mod direct, să se enunţe
cerinţele care urmează să fie îndeplinite şi să provoace un răspuns din partea
acelora care corespund cerinţelor enunţate. De exemplu, un simplu anunţ într-
un ziar local, pentru o firmă de interes naţional, nu asigură o recrutare
corespunzătoare. Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea
garanţia că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunţul trebuie să fie
bine conceput, să ofere informaţii suficiente, să fie formulat cât mai exact şi
politicos, să fie creator şi atrăgător.
Reţeaua de cunoştinţe Această metodă constă în a apela la colegi,
asociaţii, cunoscuţi care pot oferi informaţii despre persoanele interesate să
ocupe posturile vacante. Această metodă are dezavantajul că aprecierile pot fi
subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni, în scopul angajării unor
persoane.
Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metodă care se practică în
multe ţări. Consilierii bine pregătiţi ştiu unde şi cum să găsească potenţialii
candidaţi la recrutare şi reuşesc să-i determine să participe la selecţie. În
România, activează, în prezent, numeroase firme de consiliere în domeniul
recrutării personalului, dispunând de o impre-sionantă bază de date cu oferte de
la potenţialii ocupanţi ai unor locuri de muncă, în cele mai diverse domenii şi
calificări. Trebuie, totuşi, să precizăm, că aceste firme se ocupă preponderent
de personal cu pregă-tire superioară, foarte instruit, pentru posturi de
conducere, în special.
Căutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complexă. Se
recomandă pentru funcţiile de conducere şi pentru posturile care necesită un grad
mare de specializare. Căutarea presupune atât localizarea şi identificarea acelor
persoane care au calităţi şi experienţa cerute, cât şi motivarea acestora. Sunt mulţi
întreprinzători care, atunci când află că un bun candidat într-un domeniu este
disponibil, îi fac oferte de angajare avantajoase şi depun toate eforturile pentru a-l
angaja cât mai repede, creându-i chiar un post care să fie cât mai adecvat
calităţilor şi aspiraţiilor noului angajat. Dacă această metodă este aplicată cu mult
profesionalism şi în mod obiectiv, ea asigură o recrutare de calitate.
Fişierul cu potenţiali angajaţi. Compartimentul de recrutare din
întreprindere îşi poate constitui un asemenea fişier pentru anumite funcţii. Dacă
se asigură actualizarea lui, metoda asigură un mare grad de operativitate.
Activităţi de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor
posturi de conducere la nivel superior poate fi privită ca o activitate de
marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile, astfel încât ele să fie
atractive pentru cei interesaţi. Însă, majoritatea celor ce recrutează manageri
8
dispun de cunoştinţe limitate în acest domeniu, apelând la anunţuri cu o
prezentare neatrăgătoare.
În procesul de recrutare a personalului există, la nivel de organizaţie, o
repartizare a responsabilităţilor după cum urmează:
Responsabilităţi privind recrutarea personalului
Compartimentul de resurse
umane
Managerul
pregătirea necesităţilor de
recrutareţ
pregătirea mesajelor de
recrutareţ
planificarea si orientarea
eforturilor de recrutare
determinarea calificărilor şi
anticiparea necesităţilor postului
asistarea procesului de recrutare
evaluarea din punct de vedere
managerial a eforturilor de
recrutare
(Sursa : C.Rusu - Managementul resurselor umane, p.234)
Rezultatele recrutării sunt influenţate, pe lângă aspectele de organizare şi
de metodele de recrutare folosite. Dintre metodele folosite pentru recrutarea
personalului menţionăm :
- publicitatea
- reţeua de cunoştinţe
- folosirea consilierilor pentru recrutare
- căutarea persoanelor
- fişierul cu potentiali angajaţi
- activităţile de marketing
Corelatia marketing-recrutarea resurselor umane
Marketing Recrutare
-cercetarea pietei fortei de
muncă
-dezvoltarea produsului
-stabilitatea pretului
-stimularea desfacerii
-desfacerea
-Unde se găsesc candidatii ?
-Ce doresc candidatii?
-Cât sperî că vor câstiga?
-Cum pot fi despitati?
-Cum se va realiza negocierea?
1.5. Surse de recrutare a resurselor umane
Sursele la care se apelează în procesul de recrutare a personalului sunt
prezentate în tabelul de mai jos.
Zone si surse de recrutare a resurselor umane
Zone de recrutare Surse de recrutare
Zona locală -scoli profesionale
9
-alte întreprinderi
-oficii de muncă si protectie socială
-centre teritoriale de înregistrare a
somerilor
-universităti(dacă există)
-propria întreprindere
-orice altă sursă care asigură
candidatului competenta necesară
În afara zonei locale -toate sursele indicate la zona locală
-târguri de locuri de muncă
-programe de recrutare a personalului
din unităti de învătământ superior
-asociatii profesionale
-firme specializate în recrutarea
personalului
-personalul militar care si-a terminat
stagiul sau se retrage din armată
-asociatii ale handicapatilor
1.6. Criterii de recrutare a resurselor umane
În general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului .Pentru
recrutare se recurge, de regulă , la următoarele criterii : competenta, vechimea
si potentialul de dezvoltare a candidatilor.
1.7. Principiile care stau la baza recrutării de personal
Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în vedere o
serie de principii verificate de practica managerială. Dintre acestea, un rol
esential îil au următoarele:
- alegerea cu discernământ a surselor de recrutare
- efectuarea recrutării de către persoane competente, impartiale si
obiective
- determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi
detaliate sub forma descrierilor de post
- informarea exactă asupra cerintelor postului prin textul reclamei (este
incorect să se ofere descrieri de posturi mai bine decât în realitate)
- conceperea textului anuntului astfel încât să frapeze văzul si
imaginatia etc.
1.7.1. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane
Elementele planului de recrutare a resurselor umane
Recrutarea resurselor umane constituie o investiţie costisitoare, reuşita
unui asemenea demers fiind influenţată de calitatea mijloacelor puse în acţiune.
Orice politică de recrutare trebuie să fie coerentă şi echitabilă, fără
improvizaţii, evitându-se deciziile de circumstanţă, luate de la o zi la alta.
Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra
funcţionării firmei, ceea ce face ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât
mai flexibilă. Politica de recrutare şi-ar pierde sensul, dacă n-ar reflecta
10
schimbările care se produc în tehnologie, finanţe, legislaţie, politica naţională
şi internaţională. Ea trebuie să urmărească şi chiar să anticipeze aceste
schimbări.
Fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a organizaţiei,
culegerea informaţiilor privind cuplul oameni-posturi, analiza informaţiilor care
permit definirea nevoilor de recrutare, precum şi resur-sele umane interne şi
externe, planificarea acţiunilor în vederea recrutării.
Etapele planului de recrutare sunt culegerea informaţiilor, orga-nizarea
posturilor şi a oamenilor, studiul plecărilor, studiul posturilor, calculul nevoilor
directe şi calculul nevoilor de recrutare.
Culegerea informaţiilor în planificarea recrutării. Elaborarea unui plan
de recrutare presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele
generale ale organizaţiei. Culegerea informaţiilor se poate realiza prin
intervievarea managerilor, avându-se în vedere următoarele aspecte: dacă
posturile vacante se vor ocupa prin promo-vare internă sau prin recrutare; care
sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt şi mediu; în ce măsură firma este
dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.
Aceste informaţii nu sunt uşor de obţinut. Unele echipe manageriale nu le deţin,
iar altele nu vor să le facă publice. Rolul esenţial în obţinerea informaţiilor
necesare îl are cel care organizează interviul.
Organizarea posturilor şi a oamenilor. O altă categorie de infor-maţii,
care vor fi actualizate permanent vizează organigrama. Trebuie cunoscute atât
organigrama efectiv aplicată, ca punct de plecare, cât şi organigrama de
perspectivă. Din compararea celor două organigrame se poate stabili concret
necesarul de recrutat.
Plecările. În scopul calculării necesarului de înlocuire, este necesar să
existe o evidenţă precisă a posturilor devenite disponibile, datorită demisiilor,
concedierilor, pensionărilor sau deceselor.
Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora, evi-denţiindu-
se informaţiile privind denumirea postului, obiectivele, sar-cinile,
responsabilităţile şi mijloacele folosite.
Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla comparare a
efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se
reînnoieşte personalul.
Principalele cauze care pot duce la eşecul recrutării sunt urmă-toarele:
• recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing;
• imaginea pe care o prezintă întreprinderea despre postul ce trebuie ocupat
nu este bună, deoarece cel care face recrutarea nu reuşeşte să prezinte corect
postul, condiţiile din oferta de serviciu nu sunt atrăgătoare, metoda de tratare a
celor ce vor să se angajeze nu este corespunzătoare;
• incompetenţa, inabilitatea şi dezinteresul celor care recrutează;
• subiectivismul în conceperea anunţului pentru ocuparea postu-lui şi în
stabilirea surselor de recrutare;
• enunţarea prea detaliată a cerinţelor postului, ceea ce face mult mai
dificilă găsirea candidaţilor corespunzători;
• folosirea unor metode de recrutare neadecvate. De exemplu,
publicitatea este o metodă eficace de recrutare, cu condiţia să existe un număr
11
mare de cititori ai presei în care se publică anunţul şi care sunt fără serviciu sau
vor să-şi schimbe postul. În domeniul recrutării managerilor de vârf este
recomandată metoda căutării.
Organizarea selecţiei resurselor umane
Selecţia resurselor umane este o activitate care, de regulă, se efectuează
în cadrul compartimentului de personal al unei organizaţii. În alte cazuri,
selecţia angajaţilor constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor
persoane din conducerea organizaţiei .
Responsabilitatea privind selecţia diferă de la o ţară la alta şi chiar de
la o organizaţie la alta, în cadrul aceleiaşi ţări. Sunt firme în care fiecare
departament îşi selectează propriul personal, susţinând că nimeni altcineva n-
ar putea-o face mai bine. Această practică este frecventă în organizaţiile mici,
dar obiectivitatea acestui mod de selecţie poate fi pusă sub semnul întrebării.
O selecţie riguroasă a resurselor umane presupune parcurgerea
următoarelor etape:
• întocmirea unui curriculum vitae;
• întocmirea scrisorii de prezentare;
• completarea formularului de angajare;
• interviul;
• testarea;
• verificarea referinţelor;
• examenul medical;
• angajare.
Fiecare din aceste etape este eliminatorie.
Întrebări de autoevaluare
I. Menţionaţi dacă enunţurile următoare sunt adevărate(A) sau false(F).
1. Directorul de marketing nu se subordoneazã directorului general.
2. Analiza organizãrii activitãtii de marketing are în vedere eficienta
raporturilor interdivizionare.
II. Alegeţi varianta corectă
1. Compartimentul de desfacere se caracterizeazã prin:
a. coordonarea fortei de vânzare;
b. coordonarea fortei de vânzare si întãrirea anumitor functii de
marketing, diferite de cea de desfacere;
c. studii de marketing, crearea de noi produse, reclamã si promovare a
vânzãrilor, servicii oferite clientilor.
2. Compartimentul de desfacere cu functii auxiliare de marketing se
caracterizeazã prin:
a. coordonarea fortei de vânzare;
b. coordonarea fortei de vânzare si întãrirea anumitor functii de
marketing, diferite de cea de desfacere;
12
c. studii de marketing, crearea de noi produse, reclamã si promovare a
vânzãrilor, servicii oferite clientilor.
III. Completaţi spaţiile libere
1. Relaţiile ierarhice apar în raporturile cu conducerea întreprinderii.
Acestea sunt în esenţã relatii de....................………….
Capitolul 2. SISTEMUL INFORMAŢIONAL DE MARKETING
Cuvinte cheie :
sistem informaţional de
marketing
decizii de marketing
factor de risc
manager de marketing
informaţii primare
informaţii secundare
2.1. Structura sistemului informaţional de marketing
2.1.1.Continutul sistemului informational de marketing
Multe firme nu au reuşit să se adapteze la cerinţele informaţionale
existente în actuala epocă a dezvoltării fără precedent a tehnicilor de stocare şi
vehiculare a informaţiilor la mare distanţă.
Un sistem informaţional de marketing (SIM) este format din
persoane, echipamente şi proceduri de culegere, selecţie, analiză, evaluare
şi distribuţie la timp a unor informaţii exacte, necesare factorilor de
decizie din compartimentul de marketing al unei organizaţii.5
Informaţiile puse la dispoziţie de sistemul informational de marketing
(SIM) sunt utilizate la asistarea procesului decizional de marketing, la fiecare
nivel şi în ceea ce priveşte orice obiectiv decizional major, aceasta înseamnă,
de fapt, asistenţă pentru identificarea, selecţia şi rezolvarea problemelor de
marketing.
Colectivul de cercetări de marketing din cadrul companiei coor-donează
periodic studii care să depisteze atitudinile şi motivaţiile cumpărătorilor pentru
fiecare categorie importantă de bunuri. Aceste studii permit o identificare
timpurie a modificărilor intervenite în percepţia şi atitudinea indivizilor, în
nivelul şi structura cheltuielilor efectuate de aceştia. Ca o completare, studierea
comportamentului de cumpărare şi consum a unui grup bine definit de
consumatori vor ajuta la dezvoltarea tehnicilor de merchandising şi a planurilor
de marke-ting.
Cea mai importantă sarcină este de a se specifica cine recepţionează, ce
informaţii, când anume şi sub ce formă. Rezolvarea acestei sarcini nece-sită un
efort managerial considerabil. Odată însă iniţiat şi devenit funcţio-nal, sistemul
informaţional de marketing nu poate decât să fie eficient.
Diferitele tipuri de informaţii se obţin, în general, prin repetarea unor
analize anterioare, prin sisteme de supraveghere (observare) sau la cerere.6
5 Ph.Kotler, G.Amstrong,J.Saunders,V.Wong- Idem, p.270
6 Donald S.Tull, Del. I. Hawkins, Idem, p. 13
13
Informaţii periodice. Informaţiile cu caracter periodic se obţin prin repetarea
unor investigaţii anterioare ce şi-au demonstrat eficienţa în furnizarea de
informaţii. Cota de piaţă pe regiuni geografice, reacţia consumatorilor la
publicitatea realizată de firmă, preţurile principalilor concurenţi, satisfacţia
consumatorilor privind produsele firmei, intenţiile de cumpărare sunt tot atâtea
exemple de informaţii, pe care managerii le primesc sau le pot primi săptămânal,
lunar, semestrial sau anual. Acest gen de informaţii servesc la identificarea
generală a unor pericole sau oportunităţi ale pieţei. Pot fi folosite, de asemenea, la
determinarea efectului posibilelor alternative decizionale pentru rezolvarea
problemei respective. Spre exemplu, rapoartele lunare privind analiza cotei de
piaţă sunt foarte utile, atunci când se doreşte analizarea impactului schimbărilor
de preţ în aceeaşi perioadă.
Informaţiile periodice se bazează atât pe surse de date cu caracter intern,
din unitate, cât şi pe surse externe. Datele contabile sau cele despre livrări sunt
surse interne foarte importante, în timp ce studiile de comportament, panelul de
consumatori sau studii de magazin pot fi tot atât de importante surse externe.
Informaţii din surse monitorizate. Aceste informaţii rezultă din sca-narea
periodică a anumitor surse. De exemplu, un director de marketing solicită un
rezumat al anumitor articole sau rapoarte privind concurenţa sau ramura
industrială în care se încadrează. Toate publicaţiile economice importante,
rapoartele guvernamentale sau periodicele asociaţiilor de profil, presa de afaceri,
în general, sunt ţinta supravegherii permanente de către executanţii din
Departamentul Marketing al firmei. Rezumatul comentat al articolelor importante
trebuie să ajungă la factorii de decizie aproximativ concomitent cu apariţia lor în
publicaţiile respective.
Informaţiile din surse monitorizate sunt provenite, în special din surse
externe: rapoarte guvernamentale, rapoartele anuale ale concu-renţilor,
activităţile publice ale concurenţei etc. Rapoartele interne privind vânzările sau
înregistrările contabile sunt, de asemenea, surse pretabile a fi monitorizate.
Acest tip de informaţii sunt utile pentru a alerta firma în privinţa unor
pericole potenţiale, ca şi apariţia unor noi concurenţi pe piaţă, sau noi activităţi ale
concurenţilor cunoscuţi. Pot fi utile şi pentru identificarea unor oportunităţi, cum
ar fi: utilizări noi pentru produsele noi, noi segmente de piaţă, sau posibile
perfecţionări ale produselor existente.
Informaţii la cerere. Informaţiile la cerere se dezvoltă ca răspuns la o
solicitare expresă a directorului de marketing. Fără o solicitare expresă, aceste
informaţii nu sunt disponibile în mod normal, căci ele nu există sau nu au fost
incluse încă în sistem. Informaţiile la cerere pot implica atât surse interne, cât şi
surse externe şi sunt utilizate pentru identificarea problemelor, selecţia şi
soluţionarea acestora. Informaţiile la cerere sunt tipic rezultatul studiilor fără
caracter repetitiv sau care nu au fost şi nici nu vor mai fi realizate curând.
Obţinerea de informaţii relevante cu privire la aspectele analizate poate fi
suficientă la prima vedere, iar includerea lor într-un circuit informaţional de
marketing pentru accesarea rapidă şi facilă de către decidenţi reprezintă o
garanţie a utilizării lor corespunzătoare. SIM ideal trebuie să fie un set de
metode şi procedee care să genereze un flux continuu, pertinent şi ordonat de
informaţii pentru sistemul decizional de marketing, furnizând date despre
14
actuala şi viitoarea stare a pieţei, şi indicând răspunsurile pieţei la activităţile şi
acţiunile companiei în cauză şi ale principalilor săi concurenţi.
Un sistem informaţional de marketing corespunzător şi eficient poate servi
ca centru nervos al companiei, furnizând instantaneu infor-maţii pentru orice nivel
de conducere al firmei. Putem urmări continuu cota de piaţă, astfel încât echipa de
conducere să poată modifica strategia pentru a se adapta corespunzător
schimbărilor intervenite.
2.1.2. Sistemul înregistrărilor interne
Deciziile comportă un anumit risc, de aceea un bun manager va avea în
vedere ca un obiectiv prioritar, diminuarea factorului de risc, cât mai mult
posibil, astfel încât decizia sa să devină aplicabilă fără ca, eventual, să
antreneze modificări ireversibile în patrimoniul întreprinderii, sau să ducă la
pierderea cumpărătorilor, a pieţelor de desfacere. Singura alternativă pe care o
are acesta - este de a fi permanent informat, să deţină cât mai multe detalii
despre problema analizată şi care presupune o rezolvare (adoptarea unei
decizii), să obţină în cel mai scurt timp informaţii complete, de calitate şi, mai
ales, informaţii atât de natură internă (mult mai uşor accesibile) cât şi
informaţii din mediul extern, (mult mai greu accesibile şi mai costisitoare).
În activitatea de marketing, la nivel de întreprindere, se recomandă
proiectarea şi implementarea unui sistem informational propriu, de marketing.
Informaţiile utilizate în activitatea de marketing pot fi clasificate după
provenienţa lor :
a) informatii primare- rezultate în principal din cercetări de
marketing, anchete selective, simulări, teste de piată, experimente de
marketing, de fapte informatii colectate direct de la sursă-
consumatorii finaliţ
b) informatii secundare - obtinute ca urmare a colectării lor din
publicatii, rapoarte elaborate anterior, pentru alte scopuri decât cel
pentru care pot fi folosit în prezent.
Surse interne de informaţii pot fi :
înregistrările contabile
rapoartele agentilor de vânzări
diverse alte înregistrări
2.1.3.Surse externe de informatii
Sursele externe de informaţii se împart în două mari categorii obţinute
din : cercetare de birou şi cercetare de teren.
Principalele surse de informaţii secundare exterioare, abordate în
cercetările de birou sunt:
a) recensămintele statistice, documentele şi publicatiile oficiale;
b) revistele si publicatiile de specialitate;
c) presa;
d) diferite firme, instituţii, asociaţii, camere de comert;
e) centre şi institute de cercetări;
f) literatură de specialitate.
15
Managerii au la dispoziţie mai multe metode de supraveghere a
mediului:
• Examinarea aleatorie - o informare generală, fără ca directorul să
urmărească un scop anume;
• Examinarea condiţionată - o informare orientată, neimplicând o
cercetare propriu-zisă, cu o categorie de informaţii mai mult sau mai puţin
definită;
• Cercetarea neconvenţională - un efort relativ limitat şi nestructu-rat, de
obţinere a unor informaţii sau de informare cu un anumit scop;
• Cercetarea formală - un efort deliberat, de regulă respectând un plan,
un procedeu sau o metodologie prestabilită, de asigurare a obţinerii unor
informaţii determinate.
(Pentru detalii se impune studierea cap. 2.1., 2.2., 2.3 din lucrarea M. Epure - Programe
de marketing, Editura Fundatiei România de Mâine, Bucuresti, 2008, p. 54-63)
Întrebări de autoevaluare :
Alegeţi varianta corectă.
1. Informatiile periodice se bazeazã pe (provin din ):
a. surse externe: rapoarte guvernamentale, rapoartele anuale ale concurentilor,
activitãtile publice ale concurentei;
b. surse de date cu caracter intern, din unitate, cât si pe (din ) surse externe;
c. surse interne, surse externe utilizate pentru identificarea problemelor, selectia si
solutionarea acestora.
2. Informatiile primare utilizate în activitatea de marketing provin din:
a. publicatii, rapoarte elaborate anterior utilizate pentru alte scopuri decât
cele pentru care pot fi folosite în prezent;
b. cercetãri de marketing, anchete selective, simulãri, teste de
piatã,experimente de marketing;
3. Componenta informationalã internã a SIM cuprinde printre altele:
a. Analiza vânzãrilor si studii de marketing de la Departamentul cercetãri
de marketing;
b. Înregistrãri financiar - contabile si date comerciale de la Institutii de
profil;
c. Analiza cheltuielilor de marketing si Înregistrãri financiar - contabile;
d. Studii de marketing de la Furnizori autorizati si studii de marketing de
la Departamentul cercetãri de marketing
Capitolul 3. PROCESUL DECIZIONAL DE MARKETING
Cuvinte cheie :
proces decizional de marketing
decizii strategice şi tactic-
operaţionale
decizii complexe şi decizii
universuri sigure
universuri aleatoare
universuri nedeterminate
universuri antagoniste
16
specializate
decizii repetitive şi decizii
nerepetitive
Principala funcţie a conducerii oricărei activităţi este adoptarea deciziilor
care să traseze direcţia de acţiune atât pe termen scurt cât şi pe termen mediu şi
lung. În domeniul economic, deciziile care se impun a fi adoptate privesc, în
general, alocarea resurselor materiale, financiare şi umane în modul cel mai
eficient cu putinţă.
În procesul adoptării deciziilor se trece în mod obligatoriu prin mai multe faze.
O primă fază este aceea a definirii problemei în legătură cu care se ia
decizia, a obiectivelor acesteia şi a restricţiilor la care este supusă. Apoi, se iau
în considerare principalele alternative ce pot fi adoptate şi se identifică riscurile
pe care le prezintă fiecare. Se acumulează datele necesare analizei, căutându-se
obţinerea informaţiilor celor mai reprezentative şi se evaluează - sub raport
calitativ şi, în măsura posibilităţilor, cantitativ- fiecare alternativă urmărind
rezultatele la care conduce şi probabilităţile de obţinere a acestora. În sfârşit, se
selectează varianta de decizie considerată ca fiind cea mai bună pentru
realizarea scopului propus şI se controlează aplicarea ei în practică.
3.1. Tipologia deciziilor de marketing
Considerând că decizia reprezintă cursul de acţiune ales pentru
realizarea unuia sau a mai multor obiective, rezultă că o situaţie decizională se
crează numai atunci când există:
unul sau mai multe obiective care să exprime în termeni
operaţionali performanţele anticipate ;
două sau mai multe posibilităţi pentru atingerea obiectivelor ;
o stare de incertitudine cu privire la alternativa care va optimiza
realizarea obiectivelor (o serie de factori care influenţează decizia,
dar care nu pot fi modificaţi de decidenţi).
După natura obiectivelor urmărite, deciziile pot fi : strategice şi tactico-
operaţionale.
Deseori, deciziile se grupează şi după componenţa marketingului mix
la care se referă. Astfel, alături de decizii complexe, care privesc toate sau
două-trei componente ale mixului, se întâlnesc decizii specializate- privitoare
la politica de produs, de preţ, de distribuţie sau de promovare.
În funcţie de metodologia de elaborare şi adoptare a lor, se disting:
decizii repetitive ( ce se reiau cu o anumită frecvenţă, existând o rutină bine
definită pentru realizarea lor) şi decizii nerepetitive (acestea au caracter de
noutate, de unicat şI se realizează într-un mod specific în fiecare situaţie în
parte).
Un alt criteriu de diferenţiere a deciziilor îl constituie şi numărul
decidenţilor. După acest criteriu se disting decizii individuale şi decizii
colective - primele se iau, de obicei, în mod curent şi au un grad relativ ridicat
de specializare, fiind subordonate deciziilor colective, care sunt mai complexe,
17
au o importanţă mai mare şi se iau, în general, la intervale mai mari de timp,
delimitând cadrul general de acţiuni viitoare.
3.2. Metodologia elaborării şi adoptării deciziei de marketing
Condiţiile adoptării deciziei
Pornind de la împărţirea, devenită clasică, a formelor de incertitudine în
patru categorii, universurile (împrejurările) în care se plasează luarea deciziilor
pot fi :
a) universuri sigure ( sau în mod subiectiv sigure) , în care caz se
presupune că fiecărei alternative de acţiune îi corespunde o singură consecinţă,
care este perfect cunoscută de decident. Regula de decizie nu ridică în principiu
nici o dificultate, fiind suficientă alegerea liniei de acţiune care conduce la cel
mai bun rezultat ;
b) universuri aleatoare, în care consecinţele deciziilor luate în
considerare se apreciază că depind nu numai de o singură stare a fenomenului,
ci de o serie de evenimente aleatoare, care urmează o anumită lege de
probabilitate. Incertitudinea, într-o situaţie de acest gen, este dată de faptul că
fiecare linie de acţiune presupune un risc, generat de informaţia incompletă a
decidentului asupra valorilor variabilelor aleatoare şi asupra naturii legilor de
probabilitate care le sunt ataşate ;
c) universuri nedeterminate, când incertitudinea este generată de
faptul că efectele acţiunilor avute în vedere depind de evenimente asupra
cărora nu se dispune de nici o informaţie. În acest caz, decidentul nu cunoaşte
frecvenţele statistice de plecare, de la care să estimeze probabilităţile.
d) universuri antagoniste (concurenţiale), specifice economiei de piaţă
cu un nivel ridicat de competiţie- universuri care presupun alegerea liniei de
acţiune în funcţie de natura şI importanţa reacţiei concurenţilor.
3.3. Etapele procesului decizional
Modelul general al procesului decizional este prezentat în figura
următoare :
1
Nu
2
Da
Scanarea situaţiei interne şi externe
Se cere luatã o
decizie?
Este o decizie
de rutinã?
18
3 Nu
Da
4
Fig. 1 Model general de decizie7
3.4. Modele decizionale - teoria jocurilor strategice si analiza bayesiană (Pentru detalii se impune studierea cap. 3.4, din lucrarea M. Epure - Programe de
marketing, Editura Fundatiei România de Mâine, Bucuresti, 2008, p. 77-89)
Întrebări de autoevaluare :
II. Alegeţi varianta corectă
1. Universurile sigure ca formã de incertitudine în care se plaseazã luarea
deciziilor se caracterizeazã prin faptul cã :
a. regula de decizie nu ridicã, în principal nici o dificultate, fiind
suficientã alegerea liniei de actiune care conduce la cel mai bun
rezultat;
b. incertitudinea este datã de faptul cã fiecare linie de actiune presupune
un risc, generat de informatia incompletã a dcidentului asupra valorilor
variabilelor aleatoare si asupra naturii legilor de probabilitate care le
sunt atasate;
c. alegerea liniei de actiune se face în functie de natura si importanta
reactiei concurentilor.
2. Universurile antagoniste ca formã de incertitudine în care se plaseazã luarea
deciziilor se caracterizeazã prin faptul cã :
a. regula de decizie nu ridicã, în principal nici o dificultate, fiind
suficientã alegerea liniei de actiune care conduce la cel mai bun
rezultat;
b. incertitudinea este datã de faptul cã fiecare linie de actiune presupune
un risc, generat de informatia incompletã a dcidentului asupra valorilor
variabilelor aleatoare si asupra naturii legilor de probabilitate care le
sunt atasate;
7 Lapin, Lawrence - Statistics for Modern Business Decision, Fourth Edition, San Diego, Harcourt Brace
Jovanovich Inc., 1987, p.134
Se aplicã regula de decizie
programatã
Se genereazã o decizie
neprogramatã prin metoda
de rezolvare a problemelor
Se monitorizeazã rezultatul
19
c. alegerea liniei de actiune se face în functie de natura si importanta
reactiei concurentilor.
3. Principalele tipuri de decizii, în funcţie de natura obiectivelor urmărite,
sunt :
a. decizii strategice şi decizii tactic-operaţionale
b. decizii complexe şi decizii specializate;
c. decizii repetititve şi decizii nerepetitive.
Capitolul 4 FUNDAMENTAREA STRATEGIILOR DE MARKETING
Cuvinte cheie :
Mix promotional
Obiective strategice
Strategie de piaţă
Segmementarea pietei
Strategie diferenţiată şi
strategie nediferenţiată
Strategie activă,
strategie adaptivă şi
strategie pasivă
4.1. Analiza pieţei şi a comportamentului consumatorilor
În activitatea curentă a compartimentul de marketing, o preocupare
importantă o constituie analiza oportunităţilor pe termen lung pe care le oferă
piaţa. În urma unei astfel de analize se poate măsura şi prognoza atractivitatea
unei pieţe. Acest lucru presupune determinarea dimensiunilor, a ratei de
creştere, a profitabilităţii şi a gradului de risc al pieţei.
Măsurătorile şi previziunile de marketing oferă informaţiile- cheie pe
baza cărora se vor lua deciziile de abordare a unor pieţe sau produse noi. În
prezent practica modernă de marketing apelează la divizarea pieţelor în
segmente, evaluarea acestora, selectarea şi concentrarea asupra acelor
segmente pe care firma le poate deservi în mod profitabil.
Un studiu de segmentare a pieţei locale presupune:
A. Identificarea criteriilor de segmentare
1. Segmentarea geografică
- zone de piaţă câştigate;
- zone de piaţă în testare;
- zone de piaţă noi.
Obiective:
- determinarea dimensiunilor segmentului;
- posibilităţi de extindere a pieţei de desfacere;
- estimarea concurenţei în zonă.
2. Segmentarea demografică
- segmentare în funcţie de vârstă;
- segmentare în funcţie de sex;
- segmentare în funcţie de mărimea familiei;
20
- segmentare în funcţie de venit;
- segmentare în funcţie de ocupaţie;
- segmentare în funcţie de pregătire;
- segmentare în funcţie de rasă;
- segmentare în funcţie de religie;
- segmentare în funcţie de naţionalitate
3. Segmentarea psihografică
– Reacţiile consumatorilor: cumpărătorii vor fi împărţiţi pe categorii, în
funcţie de:
- cunoştinţele sale de produs;
- atitudinea sa faţă de produs;
- modul de utilizare al produsului;
- reacţia lor faţă de produs.
B. Stabilirea strategiei de abordare a fiecărui segment de piaţă
- strategia de acoperire a unui segment de piaţă
- strategia de acoperire a mai multor segmente de piaţă
- strategia de acoperire a unui singur produs
- strategia de acoperire a unei singure categorii de consumatori
- strategia de acoperire a întregii pieţe
4.2. Analiza situaţiei interne a unei întreprinderi
(Pentru detalii se impune studierea cap. 4.2, 4.3 din lucrarea M. Epure -
Programe de marketing, Editura Fundatiei România de Mâine, Bucuresti,
2008, p. 92-101)
4.2.1. Formularea mărimii obiectivelor şi rezultatelor
O alegere raţională între măsurile politicii de desfacere poate avea loc,
verificându-se cu cât contribuie diferitele măsuri la atingerea ţelului.
Trebuie proiectat un sistem de obiective parţiale care să se armonizeze
cu obiectivele supraordonate ale întreprinderii.
Dintre principalele obiective ce pot fi aduse în discuţie putem aminti:
- numărul persoanelor care au venit în contact cu un anunţ
- gradul în care un produs este cunoscut
- volumul informaţiilor culese înaintea cumpărării
- numărul persoanelor care au refolosit marca
- cota de piaţă a întreprinderii
- numărul persoanelor a căror atitudine faţă de produs s-a transformat în
mod pozitiv
- fidelitatea faţă de marcă.
Această mulţime de obiective rezultă în parte din faptul că un
cumpărător parcurge înaintea unei achiziţii o serie de stadii (faze). Una dintre
cele mai cunoscute scheme a acestor faze se oglindeşte în prescurtarea AIDA
(Attention, Interest, Desire, Action).
Este demn de reţinut că pe lângă conţinutul obiectivului trebuie indicată
şi amploarea obiectivului ce urmează a fi atinsă în decursul anumitor perioade.
21
4.2.2.Proiectul unei strategii de marketing
O strategie de marketing constă – pe de-o parte – din obiective generale
prezentate anterior, pe de altă parte din indicarea măsurilor ce trebuie luate
Distincţia făcută în planificarea desfacerii într-un domeniu “strategic”
şi unul “tactic” a avut după 1975 o influenţă deosebit de mare asupra discutării
problemelor de economia desfacerii, în practică şi în teorie.
Deciziile strategice ajung în toate compartimentele firmei.
Strategiile se pot deosebi prin felul instrumentelor politicii desfacerii pe
care le trec în primul plan. Astefel se disting strategiile push and pull după cum
se pune accentul mai mult pe instrumentarul orientat spre consumator sau spre
comerţ.
Principalele orientări strategice
Alternative strategice după Ansoff
Piete
Produse
actuale noi
actuale pătrundere pe piaţă dezvoltarea
pieţei
noi dezvoltarea
produsului
diversificare
Alternative strategice după Becker
- strategii de stimulare a pieţei (urmăreşte întreprinderea o strategie
cantitate-preţ, sau vrea să creeze preferinţe pentru produsele ei prin intermediul
unei competiţii nonpreţ?);
- strategii de segmentare a pieţei (vizarea pieţei în totalitate, sau a numitor
segmente de piaţă).
Alternative strategice după Porter
Porter distinge trei tipuri de strategii:
- Strategia costurilor scăzute;
- Strategia diferenţierii;
- Strategia segmentării.
4.3. STRATEGIA DE PRODUS SI EFICIENTA ECONOMICA A
ACESTEIA
4.3.1. Tipologia strategiilor întreprinderii
Planificarea strategica orientata catre piata, este definita de teoreticieni
ca ,,un proces managerial de stabilire si mentinere a unei relatii viabile intre
obiectivele, pregatirea angajatilor, si resursele unei organizatii pe de o parte, si
conjunctura pietii, pe de alta parte”. Obiectivul planificarii strategice consta in
permanenta adaptare a activitatilor si produselor firmei, in scopul dezvoltarii ei
si al obtinerii profiturilor propuse.
22
Scopul planificarii strategice este de a ajuta o firma sa-si aleaga
domeniul de operare si sa-si organizeze activitatile in asa fel incit sa-i permita
sa reziste unor evenimente neprevazute aparute in domeniul in care actioneaza
sau legate de produsele pe care le realizeaza.
Philip Kotler afirma ca ,planificarea strategica se poate defini prin trei
aspecte esentiale’’. Primul presupune ca activitatile firmei sa fie considerate ca
alcatuind ,,portofoliul investitional’’ al acesteia, raminind ca firma sa hotarasca
ce activitati vor fi extinse, mentinute, fructificate sau eliminate, aceasta datorita
faptului ca fiecare activitate are un potential de profit diferit de nivelul caruia
depinde alocarea de resurse disponibile.
Cel de al doilea aspect consta in aprecierea corecta a profitului viitor al
fiecarei activitati, prin luarea in considerare a ritmului de extindere a pietei si a
pozitiei detinuta de firma pe piata.
Al treilea aspect esential al planificarii strategice este cel legat de
strategie. Pentru fiecare activitate firma trebuie sa-si alcatuiasca un plan de
actiune in vederea atingerii scopului propus pe termen lung. In afara de acest
lucru, este necesar de retinut ca nu se poate aplica aceeasi strategie la toti
concurentii. Firmele trebuie sa afle ceea ce li se potriveste cel mai bine in ceea
ce priveste pozitia proprie in domeniul sau de activitate, obiectivelor, ocaziilor
aparute pe piata, pregatirea angajatilor, dar si resursele sale.
Viitorul se implica din ce in ce mai mult in viata intreprinderilor.
Orientarea de perspectiva nu presupune insa doar cresterea rolului previziunilor
in luarea deciziilor. Specialistii apreciaza ca etapa actuala este cea a unui
,,marketing strategic’’. Orientarea strategica a activitatii economice este de
fapt, o caracteristica a politicii de marketing a intreprinderilor moderne.
Politica de marketing cuprinde un set de strategii, adecvate conditiilor in care
intreprinderea isi desfasoara activitatea si potrivit optiunilor acesteia.
Strategia de marketing traseaza liniile definitorii ale atitudinii si
conduitei intreprinderii in vederea atingerii anumitor obiective. In functie de
elementul vizat, strategia poate lua diverse forme: strategie de piata, de produs,
de pret, etc. Strategia de piata de exemplu, indica atitudinea si conduita
intreprinderii fata de exigentele si tendintele pietei. Pusa in practica, aceasta
strategie, care va fi foarte bine stabilita, trebuie sa conduca la raporturi
adecvate intre firma si piata astfel incit cea din urma sa fructifice la maxim
situatiile existente pe piata si evolutia acesteia. O strategie de marketing ar
trebui sa cuprinda studierea cerintelor pietei, adoptarea activitatii economice la
aceste cerinte, satisfacerea lor si obtinerea unei eficiente maxime.
Termenii prin care poate fi exprimata o strategie de marketing sint
concisi, sintetici, ea trebuind sa fie cit mai precisa si realista. Obiectivele vizate
de o astfel de strategie, exprimate in termeni operationali privesc: cota de piata,
volumul de vinzari, rata profitului precum si alti indicatori. Punerea in aplicare
a strategiei se realizeaza printr-un comportament al firmei cu influente ale
terminologiei militare cum sint cel ,,ofensiv’’ de ,,expansiune’’, de cucerire a
pietii sau a unor segmente de piata.
Teoreticienii din domeniul marketingului numesc strategia de
piata,,nucleul politicii de marketing’’, aceasta datorita pozitiei dominante
23
detinuta in raport cu celelalte componente: politica de produs, de promovare,
de pret si de distributie.
Punctul de plecare trebuie să îl constituie strategia de piata, deoarece
numai in functie de piata aleasa ca tinta, de atitudinea adoptata fata de acesta
piata, de obiectivele propuse, pot fi stabilite diferitele laturi concrete ale
activitatii intreprinderilor precum si orientarea ei strategica. Tocmai de aceea
este necesara o fundamentare temeinica a strategiei de piata, iar pentru ca ea sa
nu ramina doar in faza de proiect, adoptarea unei masuri bine gindite si analiza
atenta a tuturor fazelor sale, sint indispensabile.
Ca rezultat al alegerii dintr-o multitudine de variante, la fel ca orice alta
decizie, strategia de piata are drept termeni de referinta pe de o parte,
posibilitatile intreprinderii, iar pe de alta parte particularitatile pietei in care isi
desfasoara sau doreste sa-si desfasoare activitatea. Potentialul tehnic al
intreprinderii fiind exprimat prin capacitatea sa de productie se transforma in
resurse efective numai atunci cind el isi gaseste un corespondent in rindul
resurselor umane atit din punct de vedere numeric dar si structural. In caz
contrar, nefolosirea adecvata a acestor resurse va duce implicit la pierderi.
Atunci când raporturile dintre cele doua tipuri de resurse sint cit se poate
de normale, la ele adaugindu-se si o utilizare eficienta, productia intreprinderii
va fi mare, profiturile vor creste, iar intreprinderea va putea sa-si permita
atingerea unor obiective de mare amploare, cum ar fi cucerirea unei piete
inaintea altor concurenti sau de ce nu, lansarea pe piata a unui nou produs.
Elementele cele mai semnificative, pentru variantele strategice ale
întreprinderilor, pot fi grupate astfel:
- dinamica potenţialului pieţei se explică prin fenomenul de creştere sau
scădere a diverselor produse din zone geografice diferite, care pot corespunde
sau nu tendinţelor pieţei globale;
- gradul de segmentare al pieţei presupune existenţa pe un număr foarte mare
de pieţe a unui produs de larg consum, în acelaşi timp, cu un număr mic de pieţe
unde poate fi găsit un alt bun. Variaţia segmentelor de piaţă este foarte mare de la
un produs la altul şi de la o piaţă la alta;
- ritmul schimbărilor se referă la ciclul de viaţă a unui produs, acesta
variind în funcţie de produs, sezon sau concurenţi. Dacă un produs nou apare
pe piaţă, el impune celorlalte firme producătoare de bunuri similare o reînnoire
a lor, o modificare de preţ sau o comer-cializare diferită;
- exigenţele pieţei pot fi ridicate sau scăzute. Există, în general, o tendinţă
de creştere a exigenţelor, în funcţie de produse, zone sau perioade de timp, ele
pot să şi scadă. În prezent, se remarcă o creştere a exigenţei, mai ales, în ţările
dezvoltate, poate şi datorită tehnologiilor de fabricaţie ce permit obţinerea de
bunuri superioare calitativ;
- nivelul competiţiei este influenţat de numărul concurenţilor, de
posibilităţile de mişcare în cadrul pieţei, la locul ocupat pe piaţă, dar şi de
instrumentele folosite de fiecare în vederea menţinerii, consolidării sau lărgirii
poziţiei deţinute.
Orice tip de piaţă se va înscrie, în mod cert, într-un fel anume, în fiecare din
aceste categorii de atribute. Puse la un loc, ele vor trasa clar imaginea pieţei şi
în funcţie de această şi strategia necesară ce trebuie elaborată, iar apoi urmată.
24
Strategiile de piaţă se pot clasifica după cum urmează :
1. Pozitia intreprinderii fata de dinamica pietei se va stabili, luându-
se în considerare potentialul intreprinderii, prin una din urmatoarele variante
de strategii:
- strategia cresterii,daca intreprinderea are o activitate foarte dezvoltata
deci este si o unitate puternica aflata in plina expansiune pe o piata dinamica;
- strategia mentinerii atunci cind are un potential limitat dar si piata
abunda de produse;
- strategia restringerii activitatii de piata, mai este numita ,,strategia
supravietuirii“. Se poate spune ca, la noi, ea este inca utilizata de
intreprinderile care nu dispun de prea mult capital astfel incit productia sa-i
permita o noua relansare pe piata.
2. Pozitia intreprinderii fata de structurile pietei obliga la formularea
unor strategii astfel incit produsele firmei sa satisfaca exigentele dar si
obiceiurile de cumparare ale consumatorilor de pe unul sau altul din
segmentele de piata studiate sau pe care se afla deja intreprinderea.
Variantele la care aceasta poate apela sunt:
- strategia nediferentiata in care produsele firmei se adreseaza pietei in
ansamblul ei si nu doar anumitor segmente.Teoreticienii sustin ca
aceasta strategie nu este specifica marketingului, dar ea poate fi
aplicata de intreprinderile aflate la inceput de drum;
- strategie diferentiata, cind intreprinderea se adreseaza prin produse,
servicii, mod de comercializare, pret, etc. specifice fiecarui segment
de piata. Aceasta ar fi strategia optima in politica de marketing;
- strategia concurenta este tactica aplicata de intreprinderea, care
doreste sa-si consolideze pozitia pe o anumita piata. Ea vine aici cu
produse sau servicii potrivite tipului de piata pe care si-a ales-o ca
obiectiv fructificarea la maxim al potentialului acesteia (al pietei);
3. Pozitia intreprinderii fata de schimbarile pietei trebuie sa se fixeze
intr-un ritm cât mai rapid, asa cum cerintele pietei evolueaza in directii si cu o
rapiditate uneori neasteptata. Avind in vedere ca intreprinderea are o capacitate
de mobilizare diferita si strategiile imbraca mai multe forme:
- strategia activa in sensul activitatii permanente a unei firme nu doar
in sensul descoperirii evolutiei si cerintelor pietei ci si cu scopul de a modela
ea piata pentru a-si oferi conditii cit mai favorabile. Acest tip de strategie este
caracteristica intreprinderilor puternice, preocupate continuu de inoire si
perfectionare;
- strategia adaptiva este situatia prin care firma isi propune o astfel
de activitate incit sa fie in permanenta in acord cu piata prin modificari de
tehnologie, pret, stil de comercializare si altele.
- strategia pasiva este adoptata de intreprinderi cu potential redus,
ele asteapta reactia pietei si apoi intervin in functie de cerintele noi aparute;
4. Pozitia intreprinderii fata de exigentele pietei presupune
desfasurarea unei activitati cu un grad ridicat din punct de vedere calitativ
raportata la exigentele manifestate in acest sens de piata. Variantele strategiei
de piata ar putea fi :
25
-strategia exigentei ridicate, asa cum indica si numele, este o tactica
folosita de intreprindere cu scopul satisfacerii celor mai exigente gusturi in
materie de produse sau servicii venite din parte populatiei. De obicei aceasta
strategie este aplicata de firmele cu renume in domeniul lor de activitate;
-strategia exigentei medii caracterizeaza intreprinderile cu un grad
mai mic de dezvoltare ce actioneaza pe piete cu diferente vizibile in ceea ce
priveste calitatea produselor;
-strategia exigentei reduse este aplicata de intreprinderile in perioada
in care, piata este saturata, iar competitia mica, ceea ce o situeaza la nivelul
de jos al politicii de marketing;
5. Pozitia intreprinderii fata de nivelul competitiei este determinata pe
de-o parte de numarul si puterea de concurenta a competitorilor, iar pe de alta
de raportul cerere-oferta existent pe piata.Aceasta pozitie trebuie sa traseze
clar locul pe care intreprinderea si-l doreste in confruntarea ei cu toti ceilalţi
ofertanti. Variantele posibile sint :
- strategia ofensiva, la unele intreprinderi chiar agresiva, este cea care
impinge firmele pe pozitii inalte, bine consolidate in cadrul pietei. Aceasta
caracterizeaza unitatile puternice sau pe cele noi aparute care isi doresc
intiietatea pe piata, si dispun de un avantaj competitiv;
- strategia defensiva este preferata de intreprinderile cu un grad redus de
activitate, o pozitie modesta pe piata, dar care doresc sa ,,supravietuiasca’’.
Ansamblul acestor variante strategice conduce la imaginea globala a
obtiunilor intreprinderii. Trebuie evidentiat faptul ca aceste variante, luate
distinct, reprezinta laturi posibile ale unei strategii complete. Concluzionind,
grupul de cinci variante, respectiv cite una din fiecare categorie, contribuie la
alcatuirea locului in care intreprinderea isi va desfasura activitatea in raport cu
aspectele întâlnite pe piaţă.
4.3.2. Eficienţa economică a strategiilor de produs
In cadrul politicii de produs, strategiile de produs reprezinta
principalele directii in care intreprinderea poate sa-si mobilizeze resursele
materiale, umane si financiare in vederea realizarii indicatorilor economico-
financiari pe care si i-a propus. Produsul, este aici, obiectul principal asupra
caruia se indreapta toate fortele intreprinderii si ale mediului inconjurator.
O strategie de produs poate fi pusa in aplicare printr-o multitudine de
tehnici de marketing. Se pot efectua de exemplu, modificari asupra materiilor
prime ale unui produs, sau asupra tehnologiei de fabricatie, a pretului, a
canalelor de distributie sau in cadrul unei game de produse, aceasta putindu-se
diversifica, largi sau restringe.
Activitatile componente ale unei politici de produs si care privesc direct
produsul , se pot grupa astfel :
- Cercetarea produsului presupune in primul rind analiza calitatii
produsului urmata de cea a invechirii lui sau uzura, acesata realizindu-se cu
ajutorul ciclului de viata al acestuia, circulatia lui si modul de comportare in
consum.
26
- Activitatea de inovaţie priveşte nu numai produsul ci si tehnologiile de
fabricatie, materia prima, service-ul si orice altceva din interiorul firmei care
poate fi înoit si are legatura directa cu produsul.
- Modelarea produsului înglobeaza totalitatea operatiunilor prin care
întreprinderea producatoare confera identitate bunurilor pe care le produce. Ea
are in vedere conceperea si realizarea sub forma de prototip a tuturor
elementelor ce compun viitorul produs.
- Asigurarea legala a produsului reprezinta ansamblul de operatiuni
juridice prin care produsul este aparat contrafacerilor.
- Atitudinea fata de produsele vechi este o alta componenta a politicii de
produs. Intreprinderea trebuie sa cunoasca permanent care este situatia
produselor uzate moral dar si rentabilitatea lor. De proportia pe care o deţin
aceste produse in totalul afacerilor firmei depinde succesul activitatii sale.
Daca nu se va sti ce mijloace se amortizeaza, care din ele contribuie la
realizarea acestor produse, cit se amortizeaza, pierderile intreprinderii vor fi
mari. Informatiile din interiorul firmei corelate cu cele de pe piata vis-a-vis de
vitalitatea produselor, vor face posibila formularea unei atitudini clare fata de
viitorul fiecarui produs aflat in fabricatie.
Punerea ca la cap a deciziilor strategice si tactica in cadrul politicii de
produs isi gaseste aplicarea cea mai buna in procesul de alcatuire a gamei de
produse. Fiind un teren complex, alcatuirea gamei de produse tine cont nu
numai de rentabilitatea fiecarei componente, de problemele de ordin tehnic ci
si de exigentele pietei, de necesitatea adoptarii permanente la cerintele
manifestate de piata prin mentinerea, diversificarea, marirea sau restringerea
gamei de marfuri comercializate.
4.3.3. Elaborarea mix-ului promoţional
Mixul promoţional (mixul comunicării) cuprinde cinci instru-mente
principale: Publicitatea exprimă orice formă impersonală de prezentare şi de
promovare a unor idei, bunuri, plătită de către un sponsor precis identificat.
Publicitatea directă: utilizarea serviciilor poştale, a telefonului sau a
oricăror mijloace impersonale de a intra în legătură cu oamenii. Aceştia pot fi
clienţi actuali sau potenţiali.
Promovarea vânzărilor: acordarea de stimulente pe termen scurt cu scopul
de a încuraja clienţii să încerce sau să achiziţioneze un anumit produs.
Relaţii publice: programe diverse menite să promoveze sau să protejeze
pe piaţă imaginea firmei sau a produselor ei.
Vânzarea personală: intrarea în legătură nemijlocită cu unul sau mai mulţi
clienţi potenţiali.
Stabilirea obiectivelor şi scopul comunicării 1. Conştientizarea: Dacă cea mai mare parte a consumatorilor nu sunt
conştienţi de existenţa unui anumit produs, scopul comunicării este să aducă
acel produs în atenţia consumatorilor.
2. Cunoaşterea: consumatorii s-ar putea să fie conştienţi de existenţa
firmei sau a unui produs, dar nu ştiu foarte multe despre el.
3. Plăcerea
27
4. Preferinţa: s-ar putea ca la unii consumatori să le placă produsul, dar să
nu-l prefere, atunci trebuie să atragem preferinţa consumatorilor pentru produsul
respectiv prin promovarea calităţii, valorii produsului.
5. Convingerea: unii consumatori preferă un anumit produs, dar nu sunt
convinşi să-l cumpere. Deci, un alt rol al comunicării este de a-l convinge pe
consumator să cumpere produsul.
6. Achiziţionarea: unii consumatori s-ar putea să fie convinşi, dar nu chiar
atât de mult încât să achiziţioneze produsul. Aceşti consumatori aşteaptă să
mai obţină unele informaţii ca să-şi propună să-l achiziţioneze mai târziu.
Elaborarea programului de publicitate
Publicitatea este unul dintre cele cinci instrumente folosite de firmă pentru
orientarea comunicaţiilor convingătoare către cumpă-rători; ea poate fi utilizată
atât pentru a crea o imagine pentru un produs, cât şi pentru a impulsiona
vânzările, fiind o modalitate eficientă de a realiza contactul cu cumpărători
numeroşi şi dispersaţi geografic.
Stabilirea obiectivelor: a) obiectivele comunicării;
b) obiectivele desfacerilor.
La stabilirea obiectivelor comunicării, acestea trebuie să fie clare, adică să
stabilească dacă rolul publicităţii este de a informa, de a convinge şi de a
împrospăta memoria cumpărătorilor.
Obiectivele desfacerii trebuie să aibă în vedere:
- creşterea cantitativă a vânzărilor, noi clienţi;
- diversificarea sortimentală;
- lărgirea ariei de desfacere prin atragerea de noi distribuitori.
Stabilirea mijloacelor de publicitate: 1. audienţa, frecvenţa, impactul;
2. principalele categorii de mijloace;
3. mijloace specifice;
4. planificare în timp.
Ca mijloc de reclamă s-a ales publicitatea în presă. Este mijlocul prin care
mesajul publicitar este încredinţat unui suport scris şi difuzat.
Caracteristicile acestei forme de publicitate:
- difuzarea suportului este, de regulă, foarte largă;
- regularitatea apariţiei permite repetarea mesajului, ceea ce este o condiţie
a eficacităţii sale deosebite;
- perceperea mesajului se face în momentul propice; atenţia este atrasă
prin text sau ilustraţie.
Presa, atât cea cotidiană, cât şi cea periodică reprezintă în prezent mediul
principal de transmitere a mesajelor publicitare, iar atunci când este corect
folosită are un randament excelent.
Condiţiile ce trebuie îndeplinite sunt:
- o suprafaţă suficientă: vizibilitatea anunţului este dependentă de
suprafaţa sa; un anunţ prea mic se pierde în masa paginii;
28
- un amplasament bine ales: pagina dreaptă este mai bună decât cea stângă.
Prima şi ultima pagină sunt excelente;
- grafică atractivă: clară, originală;
- o frecvenţă adecvată: într-o anumită perioadă a anului (Anul Nou, Crăciun);
în cursul lunii; în cursul săptămânii.
Întrebări de autoevaluare
Alegeţi varianta corectă
1. Întreprinderile cu un grad redus de activitate , cu o pozitie modestã pe piatã,
dar care doresc sã supravietuiascã preferã:
a. o strategie defensivã;
b. o strategie psivã;
c. o strategie activã;
d. o strategie adoptivã.
2. Strategia defensivã reprezintã o variantã utilizatã de întreprindere fatã de :
a. nivelul competitiei;
b. exigentele pietei;
c. schimbãrile pietei;
d. structurile pietei.
3. Strategia exigentei ridicate vizeazã:
a. pozitia întreprinderii fatã de schimbãrile pietei;
b. pozitia întreprinderii fatã de exigentele pietei;
c. pozitia întreprinderii fatã de nivelul competitiei;
4. Strategia prin care firma îsi propune o astfel de activitate încât sã fie în
permanentã în acord cu piata , prin modificãri de tehnologie, pret, stil de
comercializare este o:
a. strategie activã;
b. strategie adoptivã;
c. strategie pasivã.
Capitolul 5. PROGRAMUL DE MARKETING
Cuvinte cheie :
Program de marketing
Instrument de comunicare
şi control
Analiză SWOT
Eficienţa programului de
marketing
Programul de marketing este justificat de necesitatea sporirii eficienţei
economice a activitătii de piaţă, ceea ce determină fundamentarea corectă a
deciziilor, executarea şI controlul fiecărei acţiuni de marketing.
29
Programul de marketing devine tot mai important pentru atenuarea şI
eliminarea dificultăţilor de orientare şI integrare a mijloacelor de marketing în
efortul economic general.
5.1. Conţinutul programului de marketing
Programul de marketing este un plan desfăşurat al unei activităţi
complexe de marketing, alcătuit dintr-un ansamblu de actiuni practice,
conducând la atingerea unui obiectiv ori a unui set de obiective, acţiuni
eşalonate în timp, cu indicarea responsabilităţilor, a resurselor umane,
materiale şI financiare implicate în desfăşurarea fiecăreia în parte şI a
activităţii de ansamblu.8
Dintre avantajele programării activităţii de marketing a întreprinderii,
putem aminti:
a) asigură definirea cu precizie a obiectivelor de piaţă ;
b) permite alocarea eficientă a resurselor de care va fi nevoie în
realizarea diferitelor acţiuni şI procurarea lor din timp ;
c) oferă avantajul intercorelării deciziilor ;
d) programarea deciziilor oferă conducerii posibilitatea să pregătească
toate condiţiile necesare executării lor ;
e) fiind prezentat într-o formă scrisă, programul devine un important
instrument de comunicare şI de control în acelaşI timp.
Conţinutul unui program de marketing9
Secţiunea Obiective
I Expunerea
introductivă
O scurtă trecere în revistă a
programului propus, destinată punerii
în temă a conducerii
II Conjunctura actuală a
pieţei
Prezintă date relevante referitoare la
situaţia pieţei, a produsului,
concurenţei, distribuţiei şI
macromediului
III Analiza ocaziilor şI a
problemelor cărora
trebuie să le facă faţă
firma (analiza SWOT)
Identifică principalele ocazii şI
ameninţări, puncte tari şI slabe, ca şI
problemele care pot să apară în
legătură cu produsul
IV Obiectivele Defineşte obiectivele pe care
programul intenţionează să le atingă
în ceea ce priveşte volumul
vânzărilor, cota de piaţă şI mărimea
profiturilor.
8 C. Florescu , V.Balaure, St. Boboc I.Cãtoiu, V.Olteanu, N.Al Pop- MARKETING, Editura Marketer -Grup
Academic de Marketing si Management, Bucuresti, 1992, p.462 9 Ph. Kotler - Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti , 1997, p.151
30
V Strategia de marketing Prezintă în linii mari modalitatea de
acţiune pentru atingerea obiectivelor
propuse
VI Planurile de acţiune Răspunsuri la întrebările : Ce se va
face? Cine va face?Când se va face?
Cât va costa?
VII Profiturile şI
cheltuielile
Prognoza elementelor de natură
financiară implicate în program
VIII Modalitîţi de control Modul în care se va urmări aplicarea
programului
Având în vedere mediul extern, turbulent, presiunile concurenţiale şI
viteza schimburilor tehnologice, un program de marketing este util , din mai
multe puncte de vedere , celor angrenaţi în activitatea de marketing a firmei,
după cum urmează:
pentru creatorul programului : permite identificarea surselor
avantajului competitiv, impune o abordare organizată a tuturor
activităţilor specifice, dă posibilitatea dezvoltării anumitor elemente
specifice, şI permite dezvoltarea unor relaţii puternice cu toate
celelalte compartimente antrenate.
pentru superiori - reprezintă o sursă de informare credibilă , uşor
accesibilă şI destul de detaliatăţ
pentru ceilalţi : asigură obţinerea de resurse ţ
pentru subordonaţi : permite obţinerea unui sprijin real pentru
acţiunile lor, câştigă încredere şI pot participa nemijlocit la formularea
unor obiective şI strategii de marketing cu caracter general sau
specifice.
5.2. Elaborarea programelor de marketing
Programele de marketing sunt alcătuite, în general, din mai multe secţiuni,
aşa cum se poate vedea în tabelul urmator
Secţiunea Obiectivele
I Expunerea introductivă O scurtă trecere în revistă a
programului propus, destinată
punerii în temă a conducerii;
II Conjunctura actuală a
pieţei
Prezintă date relevante
referitoare la situaţia pieţei, a
produsului, concurenţei, distri-
buţiei şi macromediului;
III Analiza ocaziilor şi a
problemelor cărora
trebuie să le facă faţă
firma
Identifică principalele ocazii şi
ameninţări, puncte tari şi slabe,
ca şi problemele care pot să
apară în legătură cu produsul;
IV Obiectivele Defineşte obiectivele pe care
31
programul intenţionează să le
atingă, în ceea ce priveşte
volumul vânzărilor, cota de piaţă
şi mărimea profiturilor;
V Strategia de marketing Prezintă în linii mari modalitatea
de acţiune pentru atingerea
obiectivelor propuse;
VI Planurile de acţiune Răspunsuri la întrebările: Ce se va
face? Cine va face? Când se va
face? Cât va costa?
VII Profiturile şi cheltuielile Prognoza elementelor de natură
financiară implicate în program;
VIII Modalităţi de control Modul în care se va urmări
aplicarea programului.
Ca regulă de bază în fundamentarea unui program de marketing se
impune:
a) mai întâi dezvoltarea unui plan strategic de marketing care să aibă la
bază o scanare a mediului extern: identificarea factorilor de influenţă,
dezvoltarea unui răspuns pe măsură la acţiunea fiecărui factor şi implicarea
tuturor nivelelor de conducere în această operaţiune;
b) fundamentarea unui plan strategic ce acoperă circa 3-5 ani, dar trebuie
dezvoltat, concomitent şi un plan de 1 an, plan operaţional numai după ce
planul strategic a fost aprobat.
Niciodată nu se concepe mai întâi un plan de 1 an şi apoi să-l extrapolăm
pe 5 ani.
5.3. Coordonarea activitătilor cuprinse în programul de marketing
Multitudinea activităţilor concrete care compun un program de marketing
impune o atenţie deosebită în privinţa delimitării lor în timp şi spaţiu, precum şi
corelarea lor reciprocă. Deşi diferite ca importanţă, fiecare acţiune îşi are rostul
ei în realizarea de ansamblu a programului.
O succesiune incorectă, o evaluare eronată a duratei unor acţiuni, pot
întârzia sau chiar pune în pericol realizarea obiectivelor programuluiPentru
coordonarea activităţilor care alcătuiesc un program de marketing- numărul lor
fiind uneori foarte mare, se recurge la folosirea unor tehnici moderne, bazate pe
teoria grafurilor, ca metoda drumului critic (CPM) şi variante ale analizei
drumului critic (metoda PERT).
(Pentru detalii se impune studierea cap. 5.3 din lucrarea M. Epure - Programe de
marketing, Editura Fundatiei România de Mâine, Bucuresti, 2008, p. 136-143)
Întrebări de autoevaluare
32
Alegeţi varianta corectă
1. Programul de marketing reprezintã:
a. un set de instrumente de marketing pe care firma le utilizeazã pentru a
atinge obiectivele de marketing pe piate tintã;
b. un plan desfãsurat al unei activitãti complexe de marketing, alcãtuit
dintr-un ansamblu de actiuni pratice.
2. Dupã orizontul de timp avut în vedere pentru atingerea obiectivelor,
programele de marketing pot fi delimitate în trei categorii:
a. trecute, prezente, viitoare;
b. pe termen scurt, pe termen mediu, pe termen lung.
Capitolul 6. PLANIFICAREA PROGRAEMELOR DE MARKETING
Cuvinte cheie :
alocare bugetară
conjunctura pieţei
analiză SWOT
6.1. Elaborarea programului de marketing pentru linia de produs si marcă
Pentru întocmirea unui program de marketing destinat îmbunătăţirii
poziţiei produselor proprii pe piaţă se impune :
a) Stabilirea scopului activităţii de marketing în domeniul politicii
de produs
b) Analiza conjuncturii pietei c) Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
d) Strategii de produs incluse în programul de marketing
e) Bugetarea programului de marketing de administrare a liniei de
produse
a) În procesul de planificare a produsului, sau a ofertei destinate pieţei,
se impun a fi parcurse cinci etape10
:
1. crearea avantajului de bază – respectiv, ceea ce achiziţio-nează de
fapt consumatorul. În cazul unui hotel, turistul cumpără odihna şi somnul, iar
în cel al unui medicament, starea de bine, de sănătate pe care acesta o induce
etc.;
2. transformarea avantajului de bază într-un produs generic, adică într-
un model de bază al produsului;
3. crearea produsului aşteptat, respectiv, un set de caracteristice şi
condiţii pe care, în mod normal, consumatorii le aşteaptă şi le acceptă în
momentul achiziţionării produsului.
4. crearea produsului îmbunătăţit, adică un produs care include
avantaje şi servicii suplimentare ce diferenţiază oferta firmei de ofertele
similare ale concurenţilor săi;
10
Theodore Levitt, Marketing Succes through Differentiation - of Anything, Harvard Business Review-ian-feb1988, p. 83-91
33
5. realizarea produsului potenţial care înglobează toate îmbu-nătăţirile
şi transformările viitoare ale acestuia. Dacă produsul îmbu-nătăţit reprezintă
stadiul actual al unui bun, produsul potenţial eviden-ţiază posibila sa direcţie
de evoluţie.
Mixul de produs, sau gama de produse este ansamblul artico-lelor şi al
liniilor de produse, pe care un comerciant le oferă spre vânzare cumpărătorilor.
Gama de produse se caracterizează printr-o anumită lărgime, lungime,
profunzime şi omogenitate.
Lărgimea gamei de produs se referă la numărul liniilor de produse pe
care firma le realizează. Lungimea gamei de produs este dată de numărul de
articole pe care acesta-l cuprinde. Profunzimea gamei de produs este dată de
numărul variantelor fiecărui produs al unei linii, iar omogenitatea gamei se
referă la gradul de asociere a diferitelor linii de produse în consumul final.
d) Ca opţiuni strategice, o firmă poate realiza mărirea lungimii liniei de
produs în două moduri: fie prin extinderea ei, fie prin întregirea ei.
Extinderea unei linii de produse constă în prelungirea de către o firmă a
unei linii proprii, dincolo de treapta pe care această este poziţionată la un
moment dat. Această prelungire se poate realiza în aval, în amonte sau în
ambele sensuri.
e) În practica de marketing sunt consacrate câteva metode de alocare
bugetară pentru astfel de activităţi specifice , astfel putem aminti :
a) metoda procentului din vânzări - respectiv se stabileşte un
procent 10-20 % care se aplică la veniturile totale anuale obţinându-se astfel
suma alocată acţiunilor de marketingţ
b) metoda procentului din profit - de această dată suma alocată
acţiunilor de marketing rezultă din calcularea unui procent din
profitul net anual al firmei ţ
c) metoda "tot ceea ce îţi poţi permite "- o metodă ceva mai simplă
şI oarecum realistă - adică nu se pot cheltui pentru marketing
decât banii pe care şI-I poate permite firma să-I aloce în acest
sens. (Pentru detalii se impune studierea cap. 6. din lucrarea M. Epure - Programe de
marketing, Editura Fundatiei România de Mâine, Bucuresti, 2008, p. 143-171)
6.2. Programe de marketing privind politica şi strategiile de preţ
În procesul de elaborare a politicii sale de preţ, o firmă trebuie să ţină
seama de o serie de factori. În rândurile care urmează, vă vom prezenta cele
şase etape ce trebuie parcurse în vederea stabilirii unui preţ corespunzător:
1) stabilirea obiectivului vizat prin practicarea unui anumit preţ;
2) determinarea mărimii cererii;
3) evaluarea costurilor;
4) analiza preţurilor şi ofertelor concurenţei;
5) alegerea metodei de calcul a preţului;
6) alegerea preţului final.
Alegerea metodei de calcul al preţului
Cunoscând cele trei C-uri – structura cererii consumatorilor, funcţia
costului şi preţurile concurenţei – firma este gata să-şi aleagă preţul. Acesta se
34
va situa undeva între un nivel prea mic pentru a se obţine un profit şi prea mare
pentru a genera o cerere pentru produsul respectiv.
Costurile determină nivelul minim al preţului. Preţurile practicate de
concurenţă şi preţurile produselor înlocuitoare reprezintă puncte de orientare de
care firma trebuie să ţină seama, atunci când îşi stabileşte preţul. Evaluarea pe
care cumpărătorii o fac vizavi de caracteristicile unice ale produsului stabileşte
nivelul maxim al preţului.
Printre meetodele de calcul al preturilor se numara:
Metoda adaosului
Metoda venitului
Metoda valorii percepute
Metoda valorii.
Metoda licitaţiei închise
Întrebări de autoevaluare :
I. Menţionaţi dacă enunţul formulat este adevărat (A) sau fals(F)
1. Planul de actiune al unei firme cuprinde: mãsurile luate; termenul alocat
fiecãrei mãsuri; responsabilii mãsurilor luate.
2. Planul operational de 1 an se fundamenteazã, numai dupã ce planul
strategic de 3-5 ani a fost aprobat.
II. Alegeţi varianta corectă
1. Fundamentarea planului strategic acoperã circa:
a. 1-3 ani;
b. 3-5 ani;
c. 5-7 ani;
d. nici una dintre variante nu este corectã.
Capitolul 7. CONTROLUL ACTIVITĂTII DE MARKETING
Cuvinte cheie :
control pe baza planului anual
controlul profitabilităţii
controlul eficienţei
controlul strategiei
Sarcina principală a compartimentului de marketing este să planifice şi
să controleze activitatea de marketing. În ciuda acestei necesităti, multe firme
utilizează proceduri de control neadecvate. Această concluzie a fost obtinută în
urma unui studiu efectuat asupra a 75 de firme de diferite mărimi şI aparţinând
unor industrii diverse. Principalele constatări au fost :11
Firmele mici dispun de metode de control mai slabe decât marile
firme ;
Mai puţin de jumătate dintre firme cunosc nivelul profitabilităţii
produselor lor, luate individual ;
11
Charles H. Sevin - Marketing Productivity Analysis, New York, Mc Graw-Hill, 1985, p.12-15
35
Aproape jumătate dintre firmele studiate nu reuşesc să-şI analizeze
costurile de depozitare şI de distribuţie, să analizeze cazurile
returnărilor de marfă, să execute evaluări formale ale eficienţei
activităţii de reclamă ;
Multora dintre firme le sunt necesare între patru şI opt săptămâni
pentru a elabora rapoarte de control, iar aceste rapoarte sunt, din când
în când inexacte.
În activitatea de control se pot deosebi patru tipuri de metode şi anume:
a) Controlul pe baza planului anual;
b) Controlul profitabilităţii;
c) Controlul eficienţei;
d) Controlul strategiei.
7.1. Controlul pe baza planului anual
Scopul controlului efectuat pe baza planului anual este de a asigura
atingerea obiectivelor legate de desfacere, profituri etc. care au fost stabilite în
cadrul planului anual al firmei. Acest tip de control se poate realiza în condiţii
optime, dacă echipa de conducere a ales managementul activităţii sale prin
obiective.
Acest tip de control presupune parcurgerea a patru etape. În prima etapă,
conducerea stabileşte obiective lunare sau trimestriale. În a doua etapă,
conducerea urmăreşte performanţele firmei pe piaţă. În a treia etapă, conducerea
determină cauzele care au dus la deviaţii serioase de la performanţele dorite. În
cea de-a patra etapă, conducerea adoptă măsuri corective, menite să elimine
discrepanţele dintre obiectivele propuse şi performanţele realizate efectiv. Acest
lucru poate necesita fie schimbarea programelor de acţiune, fie chiar schimbarea
obiectivelor propuse.
Acest tip de control se aplică la toate nivelurile unei organizaţii.
Conducerea superioară stabileşte obiectivele legate de desfacere, profit pentru
perioada întregului an. Aceste obiective globale sunt apoi traduse în obiective
specifice pentru fiecare dintre nivelurile ierarhice inferioare. Periodic,
conducerea superioară a firmei trece în revistă rezultatele activităţii, le
interpretează şi stabileşte dacă este necesară vreo acţiune corectivă.
Tipuri de control de marketing
Tipul de
control
Responsabili Scopul
controlului
Abordări
1. Controlul
pe baza
planului anual
Conducerea
superioară
Conducerea la
nivel mediu
De a examina
dacă au fost
atinse
rezultatele
planificate
Analiza desfacerilor
Analiza cotei de piaţă
Raportul dintre vânzări
şi cheltuieli
Analiza financiară
Urmărirea nivelului de
satisfacere a clientului
2. Controlul
profitabilităţii
Inspectorul
de marketing
De a examina
unde câştigă
Stabileşte
profitabilitatea pe:
36
firma bani şi
unde pierde
bani
- produs
- teritoriu
- client
- segment al pieţei
- canal de distribuţie
- mărimea comenzii
lansate
3. Controlul
eficienţei
Conducerea
tehnică şi de
personal
Inspectorul de
marketing
De a evalua şi
îmbunătăţi efi-
cienţa utilizării
şi impactul
fondu-rilor
destinate
activităţii de
mar-keting
Studiază eficienţa:
- forţei de vânzare;
- reclamei comerciale
- promovării vânzărilor;
- activităţii de distri-
buţie
4. Controlul
strategic
Conducerea
superioară
Analistul de
marketing
De a examina
dacă firma dă
curs celor mai
bu-ne ocazii ale
sale legate de
pieţe, de
produse şi de
canale de
distri-buţie
Evaluarea eficienţei
activităţii de marketing
Analiza de marketing
Analiza performan-
ţelor de marketing
Analiza responsabili-
tăţilor etice şi sociale
ale firmei
Pentru a verifica realizarea performanţelor planificate, managerii
utilizează cinci instrumente specifice:
a) analiza vânzărilor;
b) analiza cotei de piaţă;
c) analiza raportului dintre cheltuielile de marketing şi vânzări, analiza
financiară;
d) urmărirea nivelului de satisfacere a clientului
7.2. Controlul profitabilităţii
Fiecare firmă trebuie să măsoare rentabilitatea diferitelor produse, teritorii,
grupe de clienţi, canale de distribuţie şi comenzi. Realizarea analizei
profitabilităţii activităţii de marketing presupune existenţa unei metodologii
bine determinate, care constă în parcurgerea următoarelor etape:
1. Identificarea cheltuielilor funcţionale - se măsoară, de fapt, proporţia
în care fiecare element de cost este implicat în fiecare activitate de marketing.
2. Repartizarea cheltuielilor funcţionale pe entităţi de marketing – constă
în a măsura cât anume din fiecare cheltuială revine, de exemplu, activităţii de
desfacere pentru fiecare canal de distribuţie în parte.
3. Elaborarea unui cont de profit şi pierdere pentru fiecare entitate de
marketing.
37
7.3. Controlul eficienţei
Efectuarea acestui tip de control presupune evaluarea eficienţei forţei de
vânzare, eficienţei publicităţii, eficienţei promovării vânză-rilor, eficienţei
distribuţiei.
Eficienţa forţei de vânzare poate fi determinată cu condiţia ca directorii
comerciali să urmărească anumiţi indicatoricheie ai eficienţei forţei de vânzare, în
cadrul teritoriilor pe care îşi desfăşoară activitatea:
- numărul mediu de vizite comerciale pe agent de vânzări, pe zi;
- durata medie a vizitelor comerciale afectate contactării unui client;
- venitul mediu obţinut pe vizită comercială;
- costul mediu pe vizită comercială;
- costul protocolului pe vizită de vânzări etc.
Eficienţa publicităţii
Mulţi manageri au sentimentul că este aproape imposibil să măsoare ce
anume primesc în schimbul banilor cheltuiţi cu reclama. Însă ei trebuie să
urmărească cel puţin următorii indicatori:
- costul reclamei pe mia de cumpărători vizaţi de fiecare mijloc de
publicitate;
- procentul din auditoriu care a observat, văzut, citit cea mai mare parte a
fiecărei reclame tipărite;
- opiniile consumatorilor cu privire la conţinutul şi eficienţa reclamei;
- numărul solicitărilor de informaţii care au fost stimulate de reclamă;
- costul unei solicitări de informaţii.
Eficienţa promovării vânzărilor
Activitatea de promovare a vânzărilor include zeci de instrumente de
stimulare a interesului şi a dorinţei cumpărătorului de a încerca produ-sul
respectiv. Pentru a creşte eficienţa activităţii de promovare a vânzărilor,
conducerea trebuie să înregistreze costurile şi impactul asupra vânzărilor pentru
fiecare dintre acţiunile de promovare a vânzărilor. Conducerea trebuie să
urmărească evoluţia următorilor indicatori:
- procentul de vânzări realizat cu ocazia acţiunilor de promovare a
vânzărilor;
- costurile de expunere a produselor raportate la încasările rezultate din
vânzări;
- numărul de solicitări de informaţii ce rezultă în urma unei demonstraţii.
Eficienţa distribuţiei
Conducerea unei firme trebuie să studieze căile de reducere a
cheltuielilor de distribuţie: un control mai bun asupra stocurilor, amplasarea
eficientă a depozitelor şi perfecţionarea modalităţilor de transport.
7.4. Controlul strategiei
Din când în când, firmele trebuie să întreprindă o analiză critică referitoare
la obiectivele şi la eficienţa activităţii lor de marketing. Marketingul este un
domeniu în care obiectivele, politicile, strategiile şi programele se demodează
rapid. Fiecare firmă trebuie să-şi reconsidere periodic strategia de piaţă. În
38
acest scop, sunt disponibile două instrumente, care sunt: evaluarea
retrospectivă a eficienţei activităţii de marketing şi analiza de marketing.
Evaluarea retrospectivă a eficienţei activităţii de marketing
Eficienţa activităţii de marketing nu este, în mod necesar, pusă în evidenţă
de volumul curent al vânzărilor sau de performanţele în materie de profit.
Eficienţa în materie de marketing a unei firme sau a unui compartiment din
cadrul unei firme este reflectată de gradul în care funcţionarea firmei respective
prezintă cinci caracteristici majore ale orientării către marketing: filosofia
orientării către client, organizarea bazată pe marketingul integrat, informarea
adecvată în domeniul mar-ketingului, orientarea strategică şi eficienţa
operaţională.
Fiecare dintre aceste caracteristici poate fi măsurată, folosind meto-dele de
scalare cunoscute, iniţiind o anchetă pe bază de chestionar în rân-dul tuturor
factorilor responsabili cu activitatea de marketing din firmă.
Analiza de marketing
Analiza de marketing reprezintă o examinare cuprinzătoare, sistematică,
independentă şi periodică a mediului de marketing, obiectivelor, strategiilor şi
activităţilor unei firme sau a unei unităţi a acesteia - examinare făcută cu
scopul de a determina problemele şi ocaziile favorabile şi de a recomanda un
plan de acţiune menit să îmbunătăţească performanţele firmei în materie de
marketing.
Această acţiune poate fi descrisă, cunoscând mai întâi principalele sale
trăsături caracteristice:
• analiza este cuprinzătoare - acoperă toate activităţile de mar-keting
esenţiale ale firmei, nu doar puncte în care apar necazuri;
• este sistematică – analiza de marketing comportă o secvenţă ordonată de
etape de diagnosticare, care acoperă macro şi microme-diul de marketing al
organizaţiei, precum şi strategiile de marketing, sistemele de marketing şi
activităţile specifice ale acesteia;
• este independentă –o analiză de marketing se poate realiza în şase
moduri diferite: autoanaliză, analiză realizată de un alt compar-timent aflat pe
aceeaşi treaptă ierarhică, analiză realizată de un com-partiment ierarhic
superior, analiză realizată de biroul specializat al firmei, analiză realizată de un
grup operativ din cadrul firmei şi ana-liză realizată de persoane din exteriorul
firmei;
• este periodică – analizele de marketing sunt iniţiate numai după ce
vânzările au început să scadă, moralul forţei de vânzare a scăzut şi au apărut şi
alte probleme în activitatea firmei.
Procedura analizei de marketing
O analiză de marketing începe prin elaborarea unui plan detaliat referitor
la persoanele care vor fi intervievate, la întrebările care vor fi puse, la ora şi
locul întrevederilor şi aşa mai departe, astfel încât costul analizei şi timpul
afectat să fie reduse la minimum.
Componentele analizei de marketing sunt următoarele:
1. Analiza mediului de marketing:
1.1. analiza macromediului: demografic, economic, ecologic, tehnologic,
politic, cultural;
39
1.2. analiza micromediului: pieţele, clienţii, concurenţii, distri-buitorii,
furnizorii, ofertanţii de facilităţi, organisme publice.
2. Analiza strategiei de marketing:
2.1. misiunea firmei;
2.2. obiective de marketing;
2.3. strategia.
3. Analiza organizării activităţii de marketing:
3.1. structura formală;
3.2. eficienţa funcţională;
3.3. eficienţa raporturilor de colaborare interdepartamentală.
4. Analiza sistemelor de marketing:
4.1. sistemul informaţional de marketing;
4.2. sisteme de planificare de marketing;
4.3. sistemul de control de marketing;
4.4. sistemul de creare de noi produse.
5. Analiza productivităţii de marketing:
5.1. analiza rentabilităţii;
5.2. analiza eficienţei economice.
6. Analizele funcţiei de marketing:
6.1. produsele;
6.2. preţul;
6.3. distribuţia;
6.4. reclama, promovarea vânzărilor şi publicitatea;
6.5. forţa de vânzare.
Toate aceste elemente ar trebui să fie cuprinse într-o analiză de marketing
completă asupra întregii activităţi specifice a firmei.
Controlul strategic are sarcina de a garanta că obiectivele, strategiile şi
sistemele de marketing ale firmei sunt adaptate, în mod optim, la mediul de
marketing curent şi de perspectivă. Analiza de marketing caută să identifice
domeniile în care apar probleme de marketing şi recomandă acţiuni pe termen
scurt şi pe termen lung, destinate să îmbunătăţească eficienţa globală a activităţii
de marketing a organizaţiei.
Controlul activităţii de marketing este o continuare firească
a planificării, organizării şi implementării măsurilor care vizează marketingul.
Întrebări de autoevaluare :
I. Menţionaţi dacă enunţul formulat este adevărat (A) sau fals(F)
1. Eficienţa activităţii de marketing nu este, în mod necesar, pusă în evidenţă
de volumul curent al vânzărilor sau de performanţele în materie de profit.
II. Alegeţi varianta corectă
1. Pe baza costului mediu pe vizită poate fi determinată:
a. eficienţa distribuţiei
b. eficienţa promovării
c. eficienţa forţei de vînzare
d. eficienţa publicităţii
40
