MINISTERUL EDUCAŢIEI NAȚIONALE ȘI CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAŞOV

BRAŞOV, EROILOR NR. 29, 500036, TEL. 0040-268-413000, FAX 0040-268-410525

Universitatea Transilvania din Brașov Școala Doctorală Interdisciplinară

Facultatea de Alimentație și Turism

Ec. Carmen Cristina ALBU

OPTIMIZAREA ACTIVITĂȚII UNITĂȚILOR DE CAZARE, ALIMENTAȚIE ȘI TRATAMENT DIN TURISMUL BALNEAR, PRIN

EFICIENTIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE, ÎN RAPORT CU DINAMICA DEZVOLTĂRII

OPTIMIZATION OF THE BUSINESS OF THE UNITS OF

ACCOMMODATION, FOOD AND TREATMENT IN BALNEARY TOURISM, THROUGH THE STREAMLINING OF HUMAN RESOURCES

MANAGEMENT, IN RELATION TO THE DYNAMICS OF DEVELOPMENT

Conducător ştiinţific

Prof.univ.dr.ing. GRUIA Romulus

BRAȘOV, 2016

2

MINISTERUL EDUCAŢIEI NAȚIONALE ȘI CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE UNIVERSITATEA „TRANSILVANIA” DIN BRAŞOV

BRAŞOV, B-DUL EROILOR NR. 29, 500036, TEL. 0040-268-413000, FAX 0040-268-410525 RECTORAT

D-lui (D-nei) ..............................................................................................................

COMPONENŢA Comisiei de doctorat

Numită prin ordinul Rectorului Universităţii „Transilvania” din Braşov Nr. ........ din ....................

PREŞEDINTE:

Prof.univ.dr.ing. CSATLOS Carol Decan- Facultatea de Alimentație și Turism Universitatea Transilvania din Brașov

CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC: Prof.univ.dr.ing. GRUIA Romulus Facultatea de Alimentație și Turism Universitatea Transilvania din Brașov

REFERENŢI: Prof.univ.dr.ing. ABRUDAN Ioan Dep. Management și Inginerie Economică Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca

Prof.univ.dr. ec. VĂRZARU Mihai Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor Universitatea din Craiova

Prof.univ.dr.ing. ȚANE Nicolae Facultatea de Alimentație și Turism Universitatea Transilvania din Brașov

Data, ora şi locul susţinerii publice a tezei de doctorat: vineri, 25 noiembrie 2016, ora 1100, sala R P 6. Eventualele aprecieri sau observaţii asupra conţinutului lucrării vă rugăm să le transmiteţi în timp util, pe adresa carmencristinabv@yahoo.com . Totodată vă invităm să luaţi parte la şedinţa publică de susţinere a tezei de doctorat. Vă mulţumim!

3

CUPRINS

Pag. teză

Pag. rezumat

CUVÂNT ÎNAINTE 7 - INTRODUCERE 8 11

Partea I Cadrul general al turismului balnear - fundamentare teoretică

Cap.1 STADIUL ACTUAL AL INDUSTRIEI TURISMULUI ȘI TENDINȚELE

SALE LA ÎNCEPUTUL NOULUI MILENIU 25 19

1.1. Turismul și identitatea sa științifică 25 19 1.1.1. Problemele identității turismului 25 19 1.1.2. Dezvoltarea științifică a turismului 27 19 1.1.3. Epistemologia turismului 29 19

1.1.3.1. Statutul turismului 29 19 1.1.3.2. Epistemologia internă a turismului și științele de gestiune 30 19

1.2. Turismul și evoluția teoriei sale 35 20 1.2.1. Dimensiunile definiției turismului 35 20 1.2.2. Abordarea multidisciplinară a industriei turismului 37 20 1.2.3. Teoriile și paradigmele turismului 40 21 1.2.4. Piața și metapiața industriei turismului 42 -

1.3. Industria turismului și rețelele de întreprinderi 44 22 1.3.1. Industria turistică și elementele sale de coordonare 45 22 1.3.2. Turismul și teoria rețelelor 48 22 1.3.3. Dinamica integrării și avantajele concentrării în rețele 56 23

1.4. Evoluția industriei turismului și a cererii la nivel individual 63 23 1.4.1. Apariția turismului 63 - 1.4.2. Evoluția tehnică a turismului 65 23 1.4.3. Serviciul turistic, oferta și cererea 71 - 1.4.4. Comportamentul individual în turism 73 -

1.5. Concluzii 77 24 Cap.2 STUDIU PRIVIND MANAGEMENTUL DINAMICII ORGANIZAȚIONALE

ÎN SOCIETĂȚILE DE TURISM 79 25

2.1. Funcția de organizare și evoluțiile sale 79 25 2.1.1. Școala clasică 80 - 2.1.2. Mișcarea relațiilor umane 83 - 2.1.3. Concepțiile moderne 86 -

2.1.3.1.Școala relațiilor umane 86 - 2.1.3.2.Școala contingenței 91 -

2.2. Teoriile manageriale privind organizarea 92 25 2.2.1. Evoluția către noi școli sau teorii în organizare 93 -

2.3. Dinamica întreprinderilor într-o perspectivă a combinării forțelor structurante 96 25 2.4. Management și statistici privind sectorul de turism din România 97 25

2.4.1. Locul și organizarea turismului în România 98 - 2.4.2. Politicile și programele legate de turism 102 26 2.4.3. Statistici și evaluare economică 103 26

2.5. Concluzii

109 27

4

Cap.3 STUDIU PRIVIND DIMENSIUNEA STRATEGICĂ A FUNCȚIUNII „RESURSE UMANE” ȘI CREȘTEREA PERFORMANȚEI ÎN INDUSTRIA TURISMULUI

112 28

3.1. Managementul strategic și competențele resursei umane în turism 113 28 3.1.1. Definiţii ale managementului strategic al resurselor umane 116 28 3.1.2. Teorii aplicabile managementului strategic al resurselor umane 118 28

3.1.2.1. Teoria agenției 119 - 3.1.2.2. Teoria sistemelor cibernetice 120 - 3.1.2.3. Perspectiva comportamentală 122 - 3.1.2.4. Teoria bazată pe resurse 124 - 3.1.2.5. Teoria contingenței 126 -

3.1.3. Provocări actuale în managementul resurselor umane 129 - 3.2. Dezvoltarea sustenabilă în turism și noile responsabilități pentru resursa umană 132 29

3.2.1. Dezvoltarea sustenabilă în turism 132 29 3.2.2. Turism sustenabil, responsabilitate socială și resurse umane 135 30

3.3. Competențe și formare privind resursa umană în industria turismului 137 30 3.3.1. Specificul locurilor de muncă și al competențelor în industria turismului 139 30

3.3.1.1. Productivitatea muncii în industria turismului 141 - 3.3.2. Analiza factorilor și a tendințelor care influențează penuria de competențe din

industria turismului 144 30

3.3.3. Politici de atenuare a deficitului de competențe și de salariați din industria turismului

147 30

3.4. Concluzii 151 31 Partea II

Cercetări proprii - rezultate obținute și discuții

Cap.4 CERCETĂRI PRIVIND DINAMICA ORGANIZAȚIONALĂ PRIN ANALIZA PROFILULUI PROFESIONAL ÎN TURISMUL BALNEAR ROMÂNESC

154 32

4.1. Metodologia cercetării 155 32 4.2. Optimizarea organizării prin diagnosticul structural 158 33 4.3. Optimizarea organizațională prin diagnosticul cultural 162 34 4.4. Optimizarea organizațională prin diagnosticul pozițiilor de viață în cadrul echipei de

muncă 169 35

4.5. Structurarea profilului profesional prin analiza resurselor umane din turismul balnear din România

172 38

4.5.1. Structura profesională pe domenii de activitate 172 38 4.5.2. Analiza structurii resurselor umane din domeniul medical 176 39 4.5.3. Structura profesională a resurselor umane din domeniul activităților de prestări

servicii turistice (producție și servicii în cazare, alimentație, agrement) 186 40

4.5.4. Resursele umane din activitatea de management din turismul balnear 195 40 4.6. Elaborarea modelului integrat de diagnoză a profilului profesional în turismul balnear 202 41 4.7. Concluzii 203 42

4.7.1. Concluzii generale din studiul tematicii 203 - 4.7.2. Concluzii ale cercetărilor aplicative 207 42

Cap.5 CERCETARE PRIVIND DIAGNOZA PATRIMONIULUI MATERIAL DIN TURISMUL BALNEAR ROMÂNESC

211 45

5.1. Analiza capitalului fix (tehnic) în turismul balnear românesc 211 45 5.1.1. Analiza structurilor de primire turistică cu funcțiuni de cazare 211 45

5.1.1.1. Analiza capacității de cazare și circulației turistice în hoteluri 211 45 5.1.1.2. Analiza capacității de cazare și circulației turistice în vile 218 46 5.1.1.3. Analiza capacității de cazare și circulației turistice în moteluri 218 -

5

5.1.1.4. Analiza capacității de cazare și circulației turistice în camping-uri 219 - 5.1.2. Structurile de primire turistică cu funcțiuni de alimentație și inginerie

gastronomică 222 46

5.1.3. Structurile de tratament balnear 228 47 5.1.3.1. Apariția și dezvoltarea stațiunilor balneare - factori naturali 229 - 5.1.3.2. Analiza bazelor medicale specializate din structurile de tratament

balnear 230 -

5.1.3.3. Analiza tehnică a procedurilor medicale specifice structurilor de tratament balnear

238 47

5.1.4. Analiza structurilor cu funcțiuni de sport, agrement și refacere în turismul balnear

241 47

5.2. Administrarea capitalului fix (tehnic) și activitatea economico-financiară din stațiunile balneare românești

247 -

5.3. Concluzii 253 50 Cap.6 STUDII PRIVIND CREȘTEREA COMPETENȚELOR PROFESIONALE ÎN

DOMENIUL ALIMENTAȚIEI SANOGENE DIN UNITĂȚILE BALNEARE ROMÂNEȘTI

257 53

6.1. Aplicarea principiilor alimentației sanogene și dietoterapiei în unitățile din stațiunile balneare

257 53

6.1.1. Terapia bolilor cronice prin dietă. Dietoterapia 257 53 6.1.1.1. Principii aplicate în alimentația din turismul balnear românesc 262 -

6.1.2. Utilizarea plantelor terapeutice și condimentare în programele sanogene din turismul balnear

263 53

6.1.2.1. Tehnici fitoterapeutice utilizate în unitățile balneare 264 53 6.2. Cercetare privind dobândirea de competențe profesionale în gastronomia sanogenă și

realizarea unui program de alimentație profilactică 268 54

6.2.1. Introducere 268 54 6.2.1.1. Elemente de flux tehnologic ale preparatelor culinare cu aplicații în

programul sanogen 269 -

6.2.2. Material și metodă 271 54 6.2.2.1. Metode de analiză utilizate în determinarea nutrienților 272 54

6.2.3. Rezultate și discuții 272 55 6.2.3.1. Observații privind transformările alimentelor în timpul tratamentelor

termice convenționale 274 -

6.2.3.2. Calculul potențialului nutrițional prin evaluarea pierderilor tehnologice, în funcție de tipul produsului și al tratamentului termic utilizat

274 55

6.2.3.3. Determinarea cantitativă a nutrienților majori și valoarea energetică 276 56 6.2.3.4. Influența utilizării diferitelor tipuri de tratament termic asupra

digestibilității proteinelor 279 -

6.2.4. Concluzii 280 58 6.3. Consolidarea competențelor profesionale în vederea realizării analizelor microbiologice

ale preparatelor culinare din turismul balnear 282 59

6.3.1. Introducere 282 59 6.3.2. Material și metodă 283 59 6.3.3. Rezultate și discuții 284 60 6.3.4. Concluzii 286 61

Cap.7 EFICIENȚA SOCIETĂȚILOR DIN TURISMUL BALNEAR ROMÂNESC PRIN OPTIMIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

287 62

7.1. Studiu privind definirea și evaluarea parametrilor principali de optimizare a managementului resurselor umane

287 62

7.1.1. Conceptul de performanță organizațională 287 - 7.1.2. Măsurarea factorilor specifici legați de funcțiunea resurselor umane 288 62

6

7.1.2.1. Conceptul de personal-mix 289 62 7.1.2.2. Elaborarea unui model de program managerial pentru optimizarea

competențelor resurselor umane în turismul balnear românesc 293 64

7.1.3. Concluzii 295 65 7.2. Cercetări privind contribuția resurselor umane la performanța organizațională în

unitățile din turismul balnear românesc 295 66

7.2.1. Introducere 295 66 7.2.2. Metoda de lucru 296 66 7.2.3. Rezultate și analiză 296 66 7.2.4. Concluzii 306 71

CONCLUZII FINALE. CONTRIBUŢII ORIGINALE. DISEMINAREA REZULTATELOR. DIRECȚII VIITOARE DE CERCETARE

308 72

A. Concluzii generale 308 72 B. Concluzii originale 311 75 C. Diseminarea rezultatelor 316 80 D. Direcții viitoare de cercetare 316 80

BIBLIOGRAFIE 318 82 Lista tabelelor 354 - Lista figurilor 356 - Lista anexelor 357 - ANEXE 361 -

Scurt rezumat (română/engleză) 475 90 CV Albu Carmen Cristina (limba română) 476 91 CV Albu Carmen Cristina (limba engleză) 477 92

7

TABLE OF CONTENTS

Pag. thesis

Pag. summary

FOREWORD 7 - INTRODUCTION 8 11

Part I General framework of balneary tourism-theoretical justification

Chapter 1 THE CURRENT STATE OF TOURISM INDUSTRY AND ITS TRENDS

AT THE BEGINNING OF THE NEW MILLENNIUM 25 19

1.1. Tourism and its scientific identity 25 19 1.1.1. Identity of tourism issues 25 19 1.1.2. Scientific development of tourism 27 19 1.1.3. The epistemology of tourism 29 19

1.1.3.1 Tourism status 29 19 1.1.3.2.Internal epistemology of tourism and management sciences 30 19

1.2. Tourism and the development of its theory 35 20 1.2.1. The dimensions of the definition of tourism 35 20 1.2.2. Multidisciplinary approach to tourism industry 37 20 1.2.3. Theories and paradigms of tourism 40 21 1.2.4. The market and meta-market of tourism industry 42 -

1.3. Tourism industry and enterprise networks 44 22 1.3.1. Tourism industry and its coordination elements 45 22 1.3.2. Tourism and the theory of networks 48 22 1.3.3. The dynamics of integration and the benefits of concentration in networks 56 23

1.4. The evolution of the tourism industry and of the demand at individual level 63 23 1.4.1. The rise of tourism 63 - 1.4.2. Technical developments of tourism 65 23 1.4.3. Tourist service, supply and demand 71 - 1.4.4. Individual behavior in tourism 73 -

1.5. Conclusions 77 24 Chapter 2 STUDY ON THE DYNAMICS OF ORGANIZATIONAL

MANAGEMENT IN TOURISM ENTERPRISES 79 25

2.1. Organizational function and its developments 79 25 2.1.1. Classical school 80 - 2.1.2. Human Relations movement 83 - 2.1.3. Modern concepts 86 -

2.1.3.1. The human relations school 86 - 2.1.3.2. The contingency school 91 -

2.2. Management theories on organization 92 25 2.2.1. The evolution to new schools or theories in organization 93 -

2.3. Dynamics of enterprises in a perspective of combining structural forces 96 25 2.4. Management and statistics on the tourism sector in Romania 97 25

2.4.1. The place and organization of tourism in Romania 98 - 2.4.2. The policies and programs related to tourism 102 26 2.4.3. Statistics and economic evaluation 103 26

2.5. Conclusions 109 27 Chapter 3 STUDY ON THE STRATEGIC DIMENSION OF THE "HUMAN

RESOURCES" FUNCTION AND THE INCREASING PERFORMANCE IN TOURISM INDUSTRY

112 28

3.1. Strategic management and human resource skills in tourism 113 28

8

3.1.1. Definitions of strategic management of human resources 116 28 3.1.2. Theories applicable in the strategic management of human resources 118 28

3.1.2.1. The agency theory 119 - 3.1.2.2. The cyber systems theory 120 - 3.1.2.3. The behavioral perspective 122 - 3.1.2.4. The resource-based theory 124 - 3.1.2.5. The contingency theory 126 -

3.1.3. Current challenges in human resource management 129 - 3.2. Sustainable development in tourism and new responsibilities for human resources 132 29

3.2.1. Sustainable development in tourism 132 29 3.2.2. Sustainable tourism, social responsibility and human resources 135 30

3.3. Skills and training on human resources in the tourism industry 137 30 3.3.1. The specificity of workplaces and of competences in tourism industry 139 30

3.3.1.1. Labor productivity in the tourism industry 141 - 3.3.2. Analysis of factors and trends affecting the competence shortage from the

tourism industry 144 30

3.3.3. Policies to mitigate the scarcity of competences and employees in the industry of tourism

147 30

3.4. Conclusions 151 31 Part II

Own research-obtained results and discussions

Chapter 4 RESEARCH ON ORGANIZATIONAL DYNAMICS THROUGH THE ANALYSIS OF THE PROFESSIONAL PROFILE IN ROMANIAN SPA TOURISM

154 32

4.1. Research methodology 155 32 4.2. Organizational optimization through structural diagnosis 158 33 4.3. Organizational optimization through cultural diagnosis 162 34 4.4. Organizational optimization through the diagnosis of positions of life within the

work team 169 35

4.5. Professional profile structuring by analyzing human resources in the balneary tourism from Romania

172 38

4.5.1. The professional structure throughout vocational fields 172 38 4.5.2. Analysis of the structure of human resources in the medical field 176 39 4.5.3. The structure of human resources in the field of service activities (production

and services in accommodation, food, leisure) 186 40

4.5.4. Human resources in management work in balneary tourism 195 40 4.6. The elaboration of the integrated diagnostic model of professional profiles in balneary tourism

202 41

4.7. Conclusions 203 42 4.7.1. General conclusions from the study of the topic 203 - 4.7.2. Conclusions on applied research findings 207 42

Chapter 5 RESEARCH ON THE DIAGNOSIS OF THE PHYSICAL HERITAGE IN THE ROMANIAN SPA TOURISM

211 45

5.1. Analysis of fixed capital (technical) in Romanian spa tourism 211 45 5.1.1. The analysis of structures with functions of accommodation 211 45

5.1.1.1. Analysis of the capacity of the accommodation and movement of tourists in hotels

211 45

5.1.1.2. Analysis of the capacity of the accommodation and movement of tourists in villas

218 46

5.1.1.3. Analysis of the capacity of the accommodation and movement of 218 -

9

tourists in motels 5.1.1.4. Analysis of the capacity of the accommodation and movement of

tourists in camping 219 -

5.1.2. Touristic structures with functions of food and gourmet engineering 222 46 5.1.3. Spa treatment structures 228 47

5.1.3.1. The emergence and development of spa resorts-natural environment factors

229 -

5.1.3.2. The analysis of specialized medical databases from spa treatment structures

230 -

5.1.3.3. Technical analysis of specific medical procedures of spa treatment 238 47 5.1.4. Analysis of structures with sports, leisure and recovery functions in balneary

tourism 241 47

5.2. Management of fixed capital (technical) and financial and economic activity from Romanian balneary resorts

247 -

5.3. Conclusions 253 50 Chapter 6 STUDIES ON INCREASING THE PROFESSIONAL COMPETENCES

IN THE SANOGENETIC FOOD DEPARTMENT FROM ROMANIAN BALNEARY UNITS

257 53

6.1. Application of the principles of sanogenic food and diet therapy in spa resorts 257 53 6.1.1. Therapy of chronic diseases through diet. Diet therapy 257 53

6.1.1.1. Principles applied in food services from Romanian spa tourism 262 - 6.1.2. The use of therapeutic plants and seasonings in sanogenic programs in spa

tourism 263 53

6.1.2.1. Phyto-therapeutic techniques used in balneary resorts 264 53 6.2. Research on the acquisition of professional expertise in the development of

sanogenic cuisine and the development of a prophylactic food program 268 54

6.2.1. Introduction 268 54 6.2.1.1. Elements of technological flow of culinary products with application

in the sanogenic program 269 -

6.2.2. Material and method 271 54 6.2.2.1. The analytical methods used in the determination of nutrients 272 54

6.2.3. Results and discussions 272 55 6.2.3.1. Observations on the transformation of food during conventional heat

treatments 274 -

6.2.3.2. The calculation of the nutritional potential through the evaluation of technological losses, according to the type of product used and the heat treatment used

274 55

6.2.3.3. Quantitative determination of the energy value and principal nutrients 276 56 6.2.3.4. The influence of the use of various types of heat treatment on the

digestibility of proteins 279 -

6.2.4. Conclusions 280 58 6.3. Strengthening of professional competences in the microbiological analysis of

culinary products in balneary tourism 282 59

6.3.1. Introduction 282 59 6.3.2. Material and method 283 59 6.3.3. Results and discussion 284 60 6.3.4. Conclusions 286 61

Chapter 7 THE EFFICIENCY OF COMPANIES FROM ROMANIAN BALNEARY TOURISM THROUGH OPTIMIZING HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

287 62

7.1. Study on the definition and evaluation of main parameters of optimization of human resources management

287 62

10

7.1.1. The concept of organizational performance 287 - 7.1.2. Measurement of specific factors linked to human resources service 288 62

7.1.2.1. The concept of personal-mix 289 62 7.1.2.2. Developing a model management program for optimizing the competences of the human resources in Romanian spa tourism

293 64

7.1.3. Conclusions 295 65 7.2. Research on the contribution of human resources to organizational performance in

units from Romanian spa tourism 295 66

7.2.1. Introduction 295 66 7.2.2. Work method 296 66 7.2.3. Results and analysis 296 66 7.2.4. Conclusions 306 71

GENERAL CONCLUSIONS. PERSONAL CONTRIBUTIONS. ANALYSIS OF THE OBTAINED RESULTS. FUTURES DEVELOPMENT POSSIBILITIES

308 72

A. General conclusion 308 72 B. Personal contributions 311 75 C. Analysis of the obtained result 316 80 D. Future development possibilities 316 80

BIBLIOGRAPHY 318 82 List of tables 354 - List of figures 356 - List of annexes 357 - ANNEXES 361 - Summary of the doctoral thesis (romanian/english) 475 90 CV Albu Carmen Cristina (romanian) 476 91 CV Albu Carmen Cristina (english) 477 92

11

INTRODUCERE Generând mai multe sute de milioane de deplasări anuale la scară mondială, turismul

constituie astăzi una din activitățile economice majore atât în termeni de valoare adăugată, de capitaluri investite, cât și în ceea ce privește crearea de noi locuri de muncă. O cuantificare a acestui fenomen ar fi destul de hazardată, deoarece definirea operațională a sectorului rămâne neclară (generată de confuzia dintre deplasările pentru motive de afaceri și cele de agrement, luarea în calcul a valorii produse în ansamblul sectorului de călătorii etc.), iar statisticile sunt de cele mai multe ori incompatibile.

Turismul balnear a fost asociat de cele mai multe ori cu farmecul locurilor, cu clima și cu calitatea cazării pe litoral. La început elitist, produsul turistic balnear a evoluat considerabil în timp. Democratizarea fluxurilor a determinat apariția de noi locații pe litoral şi diversificarea unei oferte secundare (manifestări culturale, sportive și recreative) care deține astăzi un loc important între criteriile de selecţie ale clienților. Zonele de litoral mai puţin avantajate de cadrul climatic contează pe aceste elemente și pe o saturaţie mai redusă pentru a atrage clientela.

Cu incidențe destul de importante cu zona balneară, turismul de sănătate a cunoscut și el dezvoltări majore. Termalismul, promovat deja de către romani, a prosperat mult în secolul al XIX-lea în multe ţări europene. De aproximativ douăzeci de ani, stațiunile implicate au dus o campanie viguroasă de renovare a instalațiilor termale și de SPA și a hotelurilor şi au creat noi formule, cum ar fi curele de întinerire sau sejururile dietetice, antitutun sau antistres. Talasoterapia a devenit un element important de susținere a turismului de litoral.

Cu toate acestea, frecventarea stațiunilor termale a scăzut în ultimii 5 ani în mod semnificativ (-15%), ca urmare a politicii de economii promovate de securitatea socială şi de concurenţa stațiunilor termale străine. De aceea, mediul termal a fost determinat să se repoziţioneze în zona de păstrare a formei (fitness). Talasoterapia a devenit campioana turismul de sănătate nonmedical. Înainte de 1990, clientela a fost preponderent feminină, cu dare de mână şi relativ în vârstă. În ultimii ani, clientela este este considerabil mai tânără şi este compusă din orășeni cu putere de cumpărare bună, doritori să-și păstreze sănătatea în condițiile unui mediu de viaţă şi muncă stresant. Durata medie de şedere este de 6 zile sau de 12-18 zile.

O privire de ansamblu asupra activității turistice din anul 2013 relevă aspecte interesante la nivel mondial, aspecte care pot constitui semnale interesante pentru specialiștii și pentru actorii care evoluează în acest sector, cum ar fi:

- frecvența turistică a continuat să crească cu mai mult de 5%; - turismul a reprezentat 12% din PIB-ul global și 8% din forţa de muncă ocupată; - 1,087 miliarde de turiști s-au înregistrat la nivel mondial în 2013 ( creștere de 5,0%); - 1,5 milioane turiști au vizitat zona arctică în 2008; - o mare parte a turiștilor din întreaga lume declară că sunt interesați de ecoturism; - criza economică i-a determinat și îi determină și mai mult pe europeni să nu mai meargă

în vacanţă. Pe baza statisticilor proprii, a anchetelor şi a analizelor pentru fiecare țară, Organizația

Mondială a Turismului (OMT) a estimat că numărul de turişti internaţionali va ajunge la aproximativ 1,561 miliarde anual până în 2020, bazându-se pe o creştere medie anuală de 4%. Pentru a oferi și un alt argument pentru prognoza OMT privind numărul de turişti internaționali, se poate preciza că în anul 2000 au existat 11,5 deplasări internaţionale la 100 de locuitori, în timp ce în 2020 acest raport se va ridica la 21.

12

Palmaresul primelor zece țări din lume în ceea ce privește primirea de turiști în anul 2020 situează pe primul loc China, cu 130 milioane de turiști, urmată de Franța, cu 114 milioane și SUA cu 102 milioane. În ceea ce privește principalele țări emițătoare, acestea rămân, în ordine, Germania, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, Marea Britanie, Franța, Țările de Jos, Italia, Canada și Rusia. Aceste fluxuri sunt ele însele stimulate de creșterea economică mondială și în special de dezvoltarea unor țări cu o populație ridicată, cum ar fi Brazilia, Rusia, India și China (BRIC), prin densificarea mijloacelor de transport și prin globalizarea unui stil de viață care facilitează practici de vacanță similare de la o țară la alta.

Scopul și obiectivele cercetării Într-un astfel de context, dezvoltarea turismului solicită eforturi multiple de ordin material,

dar mai ales uman. Resursele umane conduc întreaga afacere, iar studierea aprofundată a acestora reprezintă în esență scopul cercetărilor noastre. Prin calitatea lor, ele inovează, concep oferte noi, care pot să răspundă celor mai intime cerințe ale consumatorilor și să ofere întreprinderii avantaje concurențiale decisive. Motivarea lor într-un cadru strategic adecvat constituie una din principalele căi spre realizarea obiectivelor întreprinderii și spre performanța dorită.

Obiectivul general al cercetărilor întreprinse vizează optimizarea managementului resurselor umane în turismul balnear ca factor decisiv pentru obținerea preformanței organizaționale.

Abordarea unui asemenea obiectiv de importanță majoră pentru turismul balnear românesc, pornește de la conștientizarea realității că turismul balnear, în special, traversează o lungă criză, caracterizată prin lipsa performanței autentice generate de: managementul defectuos al resurselor umane angrenate în sistem, resurse umane insuficiente într-o structură necorespunzătoare, absența unui sistem de formare și perfecționare profesională corespunzător scopului propus, gestionarea neeficientă a resurselor umane, neadaptate la condițiile unei piețe cu un accent concurențial tot mai accentuat etc.

Profilul realizat accentuează locul turismului în economia națională, organizarea, bugetul, politicile şi programele care coordonează dezvoltarea acestui important sector de activitate. El indică interesul pe care guvernul şi alte organisme publice şi private îl manifestă (sau ar trebui să-l manifeste) faţă de turism în contextul mai larg al evoluţiei sale mondiale şi europene. Profilul statistic realizat pune accentul pe turismul internaţional (tot ca problemă de cercetare) din cele două perspective, de receptor şi de emiţător, adăugând informaţii despre întreprinderi, locul şi contribuţia acestui sector în PIB.

Concentrarea interesului nostru în direcția turismului balnear este susținută cu mai multe argumente. Unul dintre cele mai importante dintre acestea se referă la faptul că în România turismul balnear are un potențial natural, uman și economic deosebit de bogat, care îl poate transforma într-unul din principalii vectori ai dezvoltării turismului în general. La fel de important este, după părerea noastră, și faptul că acest sector a înregistrat, până în anii 1990, o creștere continuă, situându-se în prim planul atragerii de turiști străini în România, demonstrând astfel că este posibilă recuperarea, consolidarea și depășirea celor mai înalte niveluri economice înregistrate până în prezent și intrarea deplină într-o competiție europeană și mondială în turism. Urmare ale acestor premise, rezultă obiectivele speciale ale lucrării referitoare la dezvoltarea turismului balnear ca fenomen complex, care presupune existența organizarea și optimizarea unor baze materiale importante valoric, dar și investiții pe măsură în atragerea și dezvoltarea capitalului uman, singurul factor care poate constitui o sursă continuă de avantaje concurențiale

13

și care asigură creșterea performanței organizaționale. De aceea lucrarea noastră se concentrează asupra celor mai noi modalități prin care managementul stațiunii balneare își poate pune în practică viziunea sa prin strategii organizaționale care să vizeze performanța, care să canalizeze energiile capitalului său uman spre realizarea în cele mai bune condiții a obiectivelor sale fundamentale.

În „Ghidul staţiunilor balneare”, elaborat de către Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului și în „România balneară” (Teleki, Munteanu, 2012 ) sunt descrise staţiunile balneare de interes naţional din România sunt prezentate elemente precum poziţionarea geografică, istoricul staţiunilor, factorii climatici, indicaţii şi contraindicaţii terapeutice, instalaţii de tratament, analize sumare ale unităţilor de cazare turistică şi atracţiile turistice din zone.

Pornind de la această realitate, un alt obiectiv principal al lucrării noastre este acela că își propune să contribuie la relansarea și dinamizarea activității turistice balneare românești, urmărind cu precădere schimbările care trebuie să se producă în managementul și în gestionarea capitalului uman la nivel microeconomic și mezoeconomic, conform schemei bloc de mai jos (fig. i.1).

În acest fel se identifică noi căi de optimizare, eficientizare și susținere a acestui important vector al dezvoltării turismului din țara noastră.

Pentru îndeplinirea acestui obiectiv principal demersul nostru s-a concentrat asupra unor probleme de cercetat, care contribuie la mai buna înțelegere a fenomenului turistic și care ordonează și clarifică eventuale dificultăți inerente procesului de schimbare:

a) un prim pas l-a constituit identificarea principalelor atuuri care favorizează activitatea din turismul balnear din țara noastră și a principalelor slăbiciuni care îi frânează parcursul, dar și a cuplului oportunități-amenințări care îi sunt momentan specifice;

b) în al doilea rând, și în concordanță cu tematica lucrării, s-au analizat specificul managementului și a resurselor umane în turism și în interiorul segmentului reprezentat de turismul balnear, tendințele care se manifestă în acest domeniu, pentru a identifica posibile căi de urmat pentru societățile de resort din România;

c) cercetările au vizat, de asemenea, identificarea la nivel strategic a principalelor probleme cu care se confruntă societățile din turismul balnear românesc și a măsurilor care trebuie întreprinse pentru a le crește performanța la nivel individual și organizațional;

d) un alt element de interes l-a constituit prezentarea și exemplificarea utilizării unor instrumente manageriale moderne de diagnostic și de planificare a schimbării și a performanței;

e) prezentarea unor măsuri ce rezultă din diagnosticul activității, cum ar fi îmbunătățirea cunoștințelor și a competențelor resurselor umane în domeniul alimentației sanogene și în procesarea gastronomică prosănătate, pentru a pune în valoare renumele alimentelor și preparatelor românești și pentru a crește atractivitatea turismului balnear din țara noastră.

Pentru a oferi mai multe coordonate ale acestui proces de relansare am considerat necesară soluționarea altei probleme de cercetare pentru studiul nostru, și anume o analiză a profilului şi a statisticilor activităţii de turism din România şi o poziţionare a sa într-un ansamblu de 51 de ţări afiliate la OCDE şi/sau care fac parte din Uniunea Europeană şi a unor economii turistice emergente, cum este cazul Africii de Sud, Albaniei, Egiptului, Indiei, Indoneziei, Muntenegrului şi Serbiei.

14

Fig. i.1. Schema bloc a tezei de doctorat

P.I - Cercetări de fundamentare teoretică a informației actuale în t. b. RO

Managementul R.U. în t.b. RO

P.II - Cercetări privind dobândirea de competențe ale R.U. în t.b. RO

C.1 -Stadiul actual al industriei turismului

C.2 - Managementul organizațional în turism

C.3 - Rolul factorului uman în turism

C.7 - Tehnici de optimizare și eficientizare a manag. R.U.

C.6 - Cunoașterea ingineriei alimentare în t.b.

C.5 - Studiu privind diagnoza patrimoniului material din t.b.

C.4 - Analiza profilului profesional în turismul balnear

Grup BAZĂ

Consolidarea competențelor de bază în t.b.

RO

Optimizarea t.b. prin eficientizarea managementului R.U:

BAZĂ + Gr.A + Gr.B + Gr.C + Gr.D

Legendă R.U. = Resurse Umane t.b.= turism balnear RO = România C = Capitol/Cercetare Gr.=Grup competențe

Grup A Îmbunăt. competențelor profilului

profesional

Grup B Fundamentarea competențelor

privind administrarea patrimoniului

Grup C Dobândirea de competențe de

inginerie alimentară Grup D

Competențele pt. creșterea calitățiiîn manag. R.U. și eficiența econ.

15

Metodologia de investigaţie include abordări generale şi specifice conceptelor și instrumentelor turismului și segmentului său balnear, managementului strategic și resurselor sale umane. Pentru partea practică accentul a fost pus pe metoda de cercetare-acţiune, analiza economico-financiară, sondajul statistic pe bază de chestionar, studiul de caz, analize de laborator pentru controlul procesării gastronomice prosănătate etc.

Suportul metodologic şi teoretico-ştiinţific al cercetării utilizează conceptele, principiile fundamentale şi lucrările unor autori marcanţi, precum Boyer, Urbain, Goeldner, Ritchie, McIntosh, Trib, Janor, Ernst, Martin, Frost, Messadié, Knafou, Stock, Duhamel, Jafari, Kadri, Bédard, Stafford, Echtner, Tazim, Hoemer, Martinet, David, Le Moine, Barethje, Tribe, Leiper, David, Hatchuel, Laufer, Kuhn, Dewaily, Langevin, Wiliams, Lewellyn, Kopachevscky etc.

Suportul informaţional al tezei îl constituie, pe lângă bibliografia studiată, reglementările OMT și a altor organisme internaționale, actele legislative şi normative în domeniul turismului balnear din România şi din Uniunea Europeană, alte date prezentate de Institutul Naţional de Statistică (INS) și date specifice de la cincisprezece societăți comerciale de referință din turismul balnear din România, conform tabelului 4.1. din teză.

Noutatea ştiinţifică a tezei constă, în primul rând, în cercetarea aprofundată a aportului pe care managementul și capitalul uman pot să-l aibă în creșterea performanței din societățile de turism balnear din România și soluționarea dezechilibrelor manageriale actuale prin scoaterea în evidență a modului în care acest aport poate optimiza și eficientiza activitatea, concomitent cu elaborarea metodelor și tehnicilor care pot fi puse în practică la nivel micro și mezoeconomic, astfel:

- analiza și prezentarea specificităților resurselor umane din societățile de turism balnear, în contextul provocărilor economice, sociale și de mediu actuale, cu accent pe situația existentă în România;

- realizarea unui diagnostic multiplu, care să evidențeze logic problemele de ordin structural, cultural și de climat social cu care se confruntă societățile de turism balnear din România și să prezinte principalele direcții de schimbare la aceste niveluri, oferind practic cele mai bune variante decizionale procesului de concepere de noi strategii;

- abordarea factorului uman ca pe cea mai importantă resursă a întreprinderii, având în vedere că omul este, în poziţia sa, deţinător de competenţe, purtător de informaţii, executant care influenţează direct rezultatele și generator de avantaje concurenţiale;

- prezentarea unor informații concludente referitoare la evoluția celor mai reprezentative societăți din turismul balnear românesc din perspectiva indicatorilor lor economici și sociali, a diferențelor care există în privința dotării lor cu capital fix, a eforturilor lor pe linie investițională și a legăturilor lor specifice cu productivitatea și cu alți indicatori ai performanței;

- includerea în lucrare a unui studiu de caz care relevă necesitatea asimilării de către resursele umane a unor cunoștințe și acumularea unor competențe specifice alimentației sanogene în societățile de turism balnear din România; acest demers poate reprezenta un avantaj concurențial important în competiția internațională, prin susținerea imaginii ecologice foarte bune a produselor agricole și a gastonomiei românești;

- identificarea celor mai noi cunoștințe legate de conceptul de rețea în turismul balnear și prezentarea lor într-o formă care să faciliteze preluarea și utilizarea lor de către managementul societăților românești pentru creșterea performanței organizaționale;

- îmbunătățirea comportamentului organizațional în societățile implicate în studiu, prin prezentarea specificului procesului și a elementelor operaționale care facilitează preluarea și

16

utilizarea inovației în turism, cu precădere în turismul balnear; - introducerea celor mai noi idei legate de identitatea științifică a turismului, de

dezvoltarea sa științifică, a problemelor de abordare disciplinară sau multidisciplinară, a teoriilor și a paradigmelor care au marcat și influențează în prezent evoluția teoriei sale;

- prezentarea demersului de schimbare în strânsă legătură cu conceptul de dinamică organizațională, care implică o abordare complexă (structurală, culturală, de climat social) la nivelul sistemului reprezentat de societățile de turism balnear. În acest fel apare garanția unui demers complet, care evidențiază toate elementele de care trebuie să țină cont procesul de schimbare și ordinea în care el trebuie susținut.

Structura tezei respectă rigorile elaborării unei astfel de lucrări şi conţine o introducere, șapte capitole, concluzii, anexe şi bibliografie. Conţinutul celor șapte capitole şi ordinea lor au fost alese astfel încât să se respecte atât principiile rigurozității ştiinţifice, de coerenţă, de consistenţă şi de conţinut a lucrării, de sistematizare, cât şi pe cele psihopedagogice, legate de accesibilitatea informaţiei, de coerenţa dintre idei şi de complexitatea crescândă a acestora.

În încercarea de a oferi un instrumentar util în acest domeniu de referinţă am abordat aspecte teoretice din literatura de specialitate, diverse opinii ale specialiştilor, dar şi aspecte practice observate în cadrul cercetării efectuate, care au permis extragerea unor observaţii şi opinii proprii. Cu toate acestea considerăm că o serie de aspecte nu au fost incluse în teză, fie datorită accesului limitat la o serie de lucrări şi cercetări ştiinţifice, fie datorită potențialului personal de a sesiza problemele. Aceasta rămâne deci perfectibilă şi suntem recunoscători oricăror sugestii şi recomandări, în acest fel deschizându-se noi căi de cercetare, pe bazele elaborate de prezenta lucrare.

Primul capitol al lucrării propune observarea diferitelor elemente care susțin definirea identității ştiinţifice a turismului. Absenţa unei definiţii recunoscute de către comunitatea de cercetători probează dificultatea de a obţine un consens şi reprezintă un alt handicap major în formarea identităţii ştiinţifice a turismului. De mai mult de patru decenii există o varietate de propuneri, în care fiecare disciplină interesată în studierea turismului (antropologia şi psihologia, printre altele) a elaborat o definiție proprie, dar reductivă în ceea ce privește aspectele studiate, producând un anumit „deficit semiologic” (Boyer, 1999). Capitolul I are o extensie de 54 de pagini (pag. 25- 78) și include o figură.

Al doilea capitol, „Studiu privind managementul dinamicii organizaționale în societățile de turism”, propune examinarea unor lucrări reprezentative în domeniul managementului dinamicii organizaționale, sunt trecute în revistă teoria privind funcția de organizare și evoluția sa (școala clasică, mișcarea relațiilor umane) precum și concepțiile moderne (școala contingenței, școala relațiilor umane, evoluția spre noi teorii în organizare etc.).

Conținutul capitolului se articulează în jurul a trei obiective principale: să contribuie din punct de vedere teoretic la restructurarea şi avansarea cunoştinţelor în materie de gestiune strategică a resurselor umane, să contribuie din punct de vedere empiric la testarea legăturii dintre managementul resurselor umane şi performanţă, utilizând o metodologie care ia în calcul elaborarea unei scale pentru a măsura performanţa socială a salariaţilor, să ofere elemente de răspuns în ceea ce priveşte conceperea unui model de diagnostic şi de acţiune pentru susţinerea unei dinamici organizaţionale capabile să influenţeze pozitiv performanţa socială a întreprinderii din sectorul turismului balnear. Capitolul al II-lea are 33 de pagini (pag. 79-111), incluzând 4 tabele și 9 figuri.

17

Prima parte a capitolului trei, are ca obiectiv realizarea unei analize a cunoştinţelor actuale despre noţiunile referitoare la managementul strategic al resurselor umane. În primul rând sunt repertoriate diferitele faze ale evoluţiei managementului strategic al resurselor umane. O astfel de secţiune este mai mult decât necesară, deoarece permite sesizarea reală a rolului actual al managementului resurselor umane în cadrul organizaţiilor. În al doilea rând sunt prezentate diferitele definiţii ale managementului strategic al resurselor umane. Definirea acestui tip de management este complexă şi necesită o bună poziţionare a sensului său pentru această cercetare, în condiţiile existenţei a numeroase variante oferite de către autori. În final sunt analizate metodele de lucru aplicate pe baza modelelor teoretice şi principalele studii empirice considerate cele mai adecvate obiectivelor tezei în ansamblul său. Capitolul al III-lea conține 42 de pagini (pag. 112-153), incluzând 5 tabele și 7 figuri.

Analiza relației dintre resursele umane și management nu poate fi completă în afara deținerii unor informații minimale referitoare la situația actuală și la perspectivele dezvoltării bazei materiale a turismului balnear românesc, iar această condiție face obiectul capitolelor patru și cinci ale lucrării. Partea empirică a studiului întreprins în acest sens este de sorginte cantitativă şi a fost realizată pe baza unui sondaj știinţific în rândul a 15 societăți importante din turismul balnear românesc. Datele culese au permis caracterizarea amănunțită a bazei materiale a fiecăreia din aceste stațiuni și a evoluției planului lor de investiții pe următorii 5 ani. Un alt obiectiv urmărit în cadrul acestui capitol a avut în vedere caracterizarea economico-socială a societăților din eșantion, care oferă, prin dimensiunile sale, informații pertinente la nivelul întregului sector al turismului balnear. Capitolul al IV-lea are 57 de pagini (pag. 154-210) și include 19 tabele și 5 figuri. Capitolul al V-lea are 46 de pagini (pag. 211-256), incluzând 20 tabele.

Studiul propune testarea funcţionalităţii structurii, a culturii organizaţionale şi a poziţiilor de viaţă în care se regăsesc salariaţii în interiorul organizaţiilor din sistemul de turism balnear românesc şi sesizarea disfuncţionalităţilor asupra cărora trebuie să se focalizeze acţiunile de schimbare organizaţională. Pe această cale se observă dacă mecanismele de coordonare sunt cele care corespund forţelor structurante, dacă elementele culturale sunt compatibile cu acţiunile conducerii şi dacă managementul oferă cel mai bun climat de muncă salariaţilor săi.

Diagnosticele realizate au utilizat metoda sondajului statistic pe bază de chestionare pentru culegerea datelor, metoda mediilor statistice pentru prelucrarea lor, grile de interpretare și grafice specifice pentru prezentarea și analiza informațiilor obținute. Atât chestionarele cât şi grilele de interpretare au fost validate prin verificări şi utilizări multiple în literatura de specialitate şi în practica managerială (de Person, 2000).

Cel de-al șaselea capitol al lucrării exemplifică una din modalitățile principale de formare de noi cunoștinte și de dezvoltare de noi competențe ale salariaților care își desfășoară activitatea în turismul balnear românesc. Prima sa parte sintetizează cele mai noi cunoștințe în domeniul alimentației sanogene, respectiv a principiilor care au fost acumulate până în prezent în dietoterapie, în utilizarea plantelor terapeutice, în gemoterapie, în aromoterapie și în homeopatie. Cea de-a doua parte a studiului de caz oferă un exemplu practic de acumulare de noi competențe tehnice în procesarea gastronomică sanogenă, competențe care pot constitui un avantaj concurențial demn de luat în seamă în cadrul măsurilor de revigorare a pieței turismului balnear românesc, de creștere a cererii interne și mai ales externe. Tehnologiile gastronomice prezentate, calitatea produselor românești și rigurozitatea controlului calității preparatelor

18

culinare în ceea ce privește determinarea cantitativă a nutrienților majori și valoarea lor energetică constituie principalele teme ale formării salariaților și dezvoltății de noi competențe distictive în lupta cu concurența. Capitolul al VI-lea conține 30 de pagini (pag. 257-286), incluzând 7 tabele și 5 figuri.

Capitolul șapte, „Eficiența societăților din turismul balnear românesc prin optimizarea managementului resurselor umane” are ca scop analiza conceptului de performanță organizațională ca element benefic pentru înțelegerea managementului resurselor umane și pentru evaluarea și eficientizarea parametrilor de bază. Este vorba despre un concept multidimensional și complex, care nu se limitează numai la rezultatele financiare și a cărui evaluare nu se poate face decât prin măsurarea mai multor rezultate organizaționale interne și externe. Capitolul al VII-lea are o extensie de 21 de pagini (pag. 287-307), incluzând 5 tabele și o figură.

În ceea ce privește rezultatele studiului, ele sunt legate de evidențierea contribuției funcțiunii de resurse umane (R.U.) la ameliorarea performanței întreprinderii. În acests sens se pot face două constatări:

Din acest punct de vedere demersul se situează într-o abordare pozitivistă a performanței, respectiv ca rezultatul unei acțiuni, ceea ce se poate desprinde din concluziile tezei.

Lucrarea conține, de asemenea, Bibliografia (pag. 318-353); Bibliografia conține un total de 767 referințe bibliografice; am fost consultat lucrări și cărți de specialitate, articole publicate în reviste de prestigiu, prezentări la conferințe, citări din web-bibliografie; Lista tabelelor (pag. 354-355), Lista figurilor (pag. 356), Lista anexelor (pag. 357-360) și Anexe (pag. 361-474). În seria de anexe sunt prezentate instrumentele utilizate pentru realizarea cercetării (patru chestionare), detaliile unor calcule, figuri, proceduri, poze cu probele de laborator etc.; Rezumatul tezei – Anexa 7; CV-ul autorului (în lb.română și în lb. engleză) – Anexa 8 și Anexa 9.

19

Partea I Cadrul general al turismului balnear- fundamentare teoretică

CAPITOLUL 1. STADIUL ACTUAL AL INDUSTRIEI TURISMULUI

ȘI TENDINȚELE SALE LA ÎNCEPUTUL NOULUI MILENIU 1.1.Turismul și identitatea sa științifică Prezenta parte a lucrării propune observarea diferitelor elemente care susțin identificarea

identității ştiinţifice a turismului. 1.1.1. Problemele identității turismului Dificultatea stabilirii unei definiții comune este legată și de diversitatea disciplinelor care

sunt implicate în studiul turismului. Astfel, Jafari (2001) identifică 21 de departamente sau discipline universitare implicate în domeniul turismului. La Universitatea Québec din Montreal apar 15 discipline asociate cu producţia de cunoştinţe în turism (Kadri şi Bédard, 2006). Această bogăţie disciplinară determină apariția unei dificultăți în apariția unei coerențe în ceea ce privește definiţia, paradigmele şi metodele de abordare.

1.1.2. Dezvoltarea științifică a turismului În ceea ce privește demersul științific, considerăm însă că începuturile sale la nivelul

turismului au avut loc înainte de anii 1990. Se pot astfel identifica trei stadii de analiză şi de recunoaştere a turismului în abordarea sa ştiinţifică.

1. Faza recunoaşterii ideologice a turismului (1950-1970); 2. Stadiul recunoaşterii simbolice a turismului (sfârșitul anilor 1970-1990); 3. Stadiul de recunoaştere a complexităţii fenomenului (sfârșitul anilor 1990-prezent). 1.1.3. Epistemologia turismului 1.1.3.1. Statutul turismului Controversele asupra statutului turismului în comunitatea de cercetători alimentează cu

precădere eforturile de căutare a identității științifice și demonstrează o lipsă de consens din acest punct de vedere. Pozițiile privind percepția turismului ca disciplină și știință rămân împărțite. Propunerile pentru înființarea unei noi științe, cea a turismului, numit și identificat ca atare, au fost avansate începând cu anii 1980. Astfel, în 1981, Leiper propune ca această disciplină, susținută de o teorie generală, să se numească „tourology” (turologie), pentru a susține formarea și învățământul pluridisciplinar în turism. În Quebec, Stafford (1988, 1992) propune denumirea de teorologie, pornind de la grecescul „teoros”, care înseamnă „călătorie”, ca fiind sfera de studiu și de construcție a cunoștințelor științifice ale turismului. El susține că „teorologia se va defini prin capacitatea de a integra elemente disparate, legate de spațiu și de timp, de economie și de politică, de psihologie și de management, și în cele din urmă de cultură și de patrimoniu” (Stafford, 1992).

1.1.3.2. Epistemologia internă a turismului și științele de gestiune Turismul împrumută concepte ale altor discipline și nu deține o teorie proprie, care să

poată satisface „canoanele validării pozitiviste” şi principiile deducției ipotetice, inclusiv a

20

Mediul larg: fizic, cultural, social, economic, politic, tehnologic

Turişti care pleacă

Turişti care revin

Turişti care

sosesc şi rămân

Regiuni

de destinaţie turistică

Regiuni

care generează

turişti

Industria turistică

cunoscutei teorii a contingenței organizaționale a lui Lawrence şi Lorsh, a căror valabilitate a fost testată pe şase companii americane (Le Moigne, 2001). Această lipsă de congruenţă epistemologică este legată de același autor de faptul că validarea teoriei este legitimată prin reputaţia externă a cercetătorului unei alte discipline sau a unei metode produse în altă parte.

1.2. Turismul și evoluția teoriei sale Teoria științifică oferă o multitudine de definiții și de abordări ale turismului și ale

fenomenului turistic, dar ipostaza definirii lor ca o piață rămâne încă un domeniu mai puțin descifrat în gestiune. Această stare de fapt a fost subliniată inițial de către Leiper încă din anul 1979, care a evidențiat trei abordări importante, respectiv „economică”,„tehnică” și „holistică”, ce pot fi utilizate în analiza definițiilor existente.

1.2.1. Dimensiunile definiției turismului Ultima definiție adoptată de către Organizația Mondială a Turismului și de către

Comisia de statistică a Națiunilor Unite (2000) are un caracter de recomandare pentru ansamblul țărilor membre. Conținutul său se referă la „activitățile desfășurate de către indivizi pe parcursul călătoriilor și al sejururilor lor în locuri situate în afara mediului lor obișnuit, pentru o perioadă consecutivă care nu depășește un an, cu scopul de a-și petrece concediul, vacanța, pentru afaceri și pentru alte motive”.

1.2.2. Abordarea multidisciplinară a industriei turismului Mai multe publicații consideră că există o industrie turistică. Pentru Leiper (1979), gradul

de industrializare este o dimensiune foarte importantă începând cu anii 1950. Leiper vorbeşte despre o tendinţă pe termen lung, deoarece gradul de industrializare creşte şi determină mari schimbări economice, sociale, culturale, tehnologice, care antrenează noi forme de transformare industrială. În același timp, autorul a recunoscut că turismul are factori specifici care limitează gradul său de industrializare (figura 1.1).

Fig. 1.1. Sistemul de turism [Sursa: Leiper, N., 1979] Cazes (1992) a conceput o schemă pentru a evidenţia două variabile esenţiale, deplasarea

şi durata (figura 1.2).

21

Fig. 1.2. Schema simplificată a timpilor și categoriilor principale de activități agrement-turism [Sursa : Cazes,G., 1992]

1.2.3. Teoriile și paradigmele turismului Mai mulţi cercetători au studiat turismul folosind diverse teorii derivate din mai multe

domenii. Cazes (1992) sugerează abordarea turismului ca un „parametru”care cuprinde o juxtapunere de opt elemente: activităţile, funcţiile terapeutice de recreere ale turismului, funcţiile sale sociale, rolul său social, identificarea turismului prin migrare, identificarea prin statutul social sau tipul de societate, identificarea prin distanţa parcursă, echipamentele turistice. Această abordare a complexității şi a diversității turismului este similară cu cea a lui Williams (2004), care pledează pentru luarea în considerare a tuturor elementelor de planificare a călătoriei până la partea postcălătorie (fotografii, filme etc.), inclusiv experienţa.

Mai mulți cercetători preferă interpretarea cu ajutorul paradigmelor. O paradigmă are patru funcții (Boyer, 2003):

- definirea conceptelor, - identificarea problemelor importante, - identificarea celei mai bune metodologii, - definirea cadrului de interpretare a rezultatelor obţinute.

22

1.3. Industria turismului și rețelele de întreprinderi 1.3.1. Industria turistică și elementele sale de coordonare Produsul turistic este un compus foarte variat care include mai multe activităţi sub forma

unor pachete diverse (figura 1.4). El este alcătuit dintr-un element atractiv (De La Rochefoucauld, 2007), constituit din resurse naturale, socioculturale, tehnologice şi infrastructură, care facilitează sejurul turiștilor prin accesul la case de locuit, la mijloace de transport, la restaurante etc.

Aceste elemente îi conferă un caracter eterogen şi face serviciile sale foarte delicate, ceea ce impune multe cunoștințe de specialitate și mult profesionalism din partea partenerilor din turism. Într-adevăr, atunci când turistul se deplasează într-o locaţie specifică (destinaţie) prin cumpărarea unui sejur, el va consuma un anumit număr de bunuri şi servicii publice și private. Bunurile şi serviciile private se referă la mese, transport, locuinţe, ghid, în timp ce bunurile şi serviciile publice sunt gratuite și se referă la natură, la liniște, la peisaj, la climat etc.

În ciuda eterogenității lor, produsele turistice sunt complementare. Accesul la o destinaţie necesită un mijloc de transport, o locație de primire, mese și informaţii despre destinaţie. Pentru a rămâne competitivi şi pentru a înregistra profit, profesioniştii din domeniul turismului, fie ei privați sau publici, trebuie să satisfacă clienţii şi să le asigure liniștea şi securitatea. Ei nu trebuie să greșească, pentru că orice lipsă în realizarea activităților lor va constitui un eveniment cu repercusiuni negative asupra sectorului, a destinaţiei şi a imaginii lor de marcă.

Fig. 1.4. Elementele componente ale produsului turistic [Sursa : Caccomo, J.L., Solonandrasana, B., 2006]

1.3.2. Turismul și teoria rețelelor Companiile care formează rețelele de turism se bazează în relațiile lor reciproce pe forma

tacită şi, uneori, pe cea informală. Aceste practici contribuie la creșterea activității turistice a reţelei, la întărirea climatului de încredere și la dezvoltarea învățării, a cunoştinţelor și a competențelor în cadrul structurii.

23

Competențele rezultă „din învățarea colectivă în cadrul organizației, în special din modul în care sunt coordonate diferite abilități de producție și sunt integrate multiplele curente tehnologice”. Există trei dimensiuni cheie ale învățării individuale, și anume cunoașterea (cunoștințele), practica (experiența) și atitudinile (comportamentul), pe care membrii rețelei de turism trebuie să le împărtășească pentru a câștiga în competitivitate.

1.3.3. Dinamica integrării și avantajele concentrării în rețele Concentrarea în rețele a devenit o condiție obligatorie pentru supraviețuirea organizațiilor,

ținând cont de conjunctura economică, politică, de securitate și socială observate actualmente la nivel internațional. Această concentrare poate determina întreprinderile, îndeosebi cele din turism, să beneficieze de mai multe avantaje, care privesc efectele de sinergie, de tehnologie și de gestiune. Aceste avantaje pot permite actorilor turismului din cadrul rețelelor să câștige o poziție avantajoasă față de de concurenții lor și, în consecință, să consolideze locul rețelei la nivel internațional.Aceste efecte de sinergie se referă, în mod esențial, la cazare,alimentație, transport etc.

Fiecare partener joacă un rol important în această pânză de păianjen, care apare de la crearea produsului turistic și până la consumarea sa. Pentru a rezista concurenței internaţionale este necesară concentrarea a partenerilor într-o singură rețea, care are modalități de funcționare specifice. Relaţia dintre ei poate fi simplificată şi reprezentată conform schemei din figura 1.6..

Fig. 1.6. Relațiile dintre principalii actori din turism [Sursa : Cazes,G.,1992]

1.4. Evoluția industriei turismului și a cererii la nivel individual 1.4.2. Evoluția tehnică a turismului Turismul în accepțiunea sa modernă, marchează o dinamică ascendentă accentuată,

evoluând de la simple structuri care asigurau condiții precare de cazare și masă, ilustrate prin clasicele hanuri și taverne, la hoteluri și restaurante moderne. Necesitatea valorificării cât mai eficiente a factorilor de cură balneară subordonată interesului major al recuperării sănătății și tratării cât mai eficace a afecțiunilor oamenilor, au condus la dezvoltarea și modernizarea activității de tratament balnear. Zonele și izvoarele factorilor de cură balneară sunt vechi, aceleași din antichitate, de când omul a observat acțiunea benefică a acestora, tehnologiile de

24

exploatare, echipamentele bazelor de tratament, dotările, aparatura medicală s-au schimbat permanent, au evoluat potențând acțiunea factorilor curativi, în folosul celor cu afecțiuni medicale, ameliorând simptomele acestora, îmbunătățind starea generală de sănătate a populației, reflectată în evoluția gradului de morbiditate. Astfel, vechile băi (de unde și denumirile stațiunilor: Băile Govora, Băile Tușnad, Băile Herculane) au fost modernizate, au apărut capacități de tratament noi, echipament și aparatură moderne, înglobând cele mai recente progrese din electrotehnică, electronică, mecanică fină și medicină. În acest fel, acțiunea factorilor naturali de cură balneară capătă noi valențe cu rezultate spectaculoase în tratarea afecțiunilor și recuperarea sănătății.

1.5. Concluzii

1. Problemele de ordin identitar generează dificultăți în stabilirea unei definiții unanim acceptate dat fiind numărul mare și diversitatea disciplinelor implicate în studiul turismului.

2. Demersul în abordarea științifică a turismului are trei stadii: - al recunoașterii ideologice a turismului (1950-1970); - al recunoașterii simbolice a turismului (1970-1990); - al recunoașterii complexității fenomenului turistic (1990-prezent). 3. Lucrările de specialitate acceptă că dezvoltarea fenomenului turistic din ultima perioadă

capătă valențe industriale prin volumul și valoarea prestațiilor oferite pe piață, complexitatea activității, dimensiunea și valorile capitalurilor investite, numărul și diversitatea locurilor de muncă oferite.

4. Realitățile economico-sociale, politice, de securitate internaționale contemporane au generat o concentrare a întreprinderilor de turism ca și condiție obligatorie a supraviețuirii pe piață în contextul unei concurențe tot mai accentuate.

5. Concentrarea în rețele a întreprinderilor de turism conferă multiple avantaje privind efectul de sinergie, de gestiune, de tehnologie.

25

CAPITOLUL 2. STADIUL ACTUAL ȘI MANAGEMENTUL DINAMICII ORGANIZAȚIONALE ÎN SOCIETĂȚILE DIN TURISMUL

BALNEAR Acest studiu de caz își propune, pe de o parte, să deplaseze această dezbatere teoretică în

favoarea unui concepții polimorfe a organizării, combinând permanent modele diferite de coordonare și de pilotaj percepute de o manieră alternativă în literatura de specialitate, iar pe de altă parte, să evidențieze combinația structurală, culturală și climatul social în cadrul societăților de turism balnear din România pentru a pregăti procesul decizional pentru un nou orizont strategic și pentru schimbarea pe care acesta o reclamă.

2.1. Funcția de organizare și evoluțiile sale Conceptul de dinamică organizațională pare destul de cunoscut în teoria și practica

managerială, dar simplele căutări în literatura de specialitate nu oferă răspunsuri satisfăcătoare în ceea ce privește conținutul și sfera sa de cuprindere. În afara unor încercări de abordare la nivelul grupurilor de muncă, acest concept nu face obiectul unor clarificări consensuale ale celor două dimensiuni amintite mai sus. Astfel, am studiat despre mișcarea relațiilor umane, concepțiile moderne, școala relațiilor umane și școala contingenței.

2.2. Teoriile manageriale privind organizarea În teoriile manageriale privind organizarea, ai căror adepți propun combinarea factorilor

de producție pentru maximizarea profitului, acordând un interes aparte procesului decizional și al momentului luării deciziei, am studiat teoria deciziei, teoria comportamentului și noile teorii în organizare (teoria z).

2.3. Dinamica întreprinderilor într-o perspectivă a combinării forțelor structurante În literatura de specialitate, dinamica întreprinderii relevă fie sistemul închis, animat de

principiile autosuficienței şi autodeterminării, fie sistemul deschis față de mediu, care suportă astfel influenţa unor variabile pe care le poate nici controla, nici prezice (Thompson, 1967).

Acest model s-a dezvoltat în tezele managementului ştiinţific, ale managementului administrativ (Simon, 1947) şi al birocraţiei (Crozier, 1963), plecând de la ipoteza că ele nu mai sunt de actualitate. Într-adevăr, organizarea este astăzi mult mai complex după Daft şi Lewin (1983), deoarece ea are frontiere care scapă criteriilor uzuale de autoritate comună sau perimetrului de alocare a drepturilor de proprietate.

2.4. Management și statistici privind sectorul de turism din România Considerăm necesară pentru acest studiu o analiză a profilului şi a statisticilor activităţii

de turism din România şi o poziţionare a sa într-un ansamblu de 51 de ţări afiliate la OCDE şi/sau care fac parte din Uniunea Europeană şi a unor economii turistice emergente, cum este cazul Africii de Sud, Albaniei, Egiptului, Indiei, Indoneziei, Muntenegrului şi Serbiei. Profilul realizat accentuează locul turismului în economie, organizarea, bugetul, politicile şi programele care coordonează dezvoltarea acestui important sector de activitate.

26

2.4.2. Politicile şi programele legate de turism Principalul document de orientare pentru acest sector este Planul-Cadru Naţional de

Dezvoltare a Turismului pentru anii 2007-2026. Planul strategic a fost descompus în mai multe componente, cum ar fi Strategia Naţională pentru Ecoturism şi Strategia Naţională pentru Turismul Termal (2009). În 2011, Planul strategic şi operaţional de comercializare 2011-2015 a fost finalizat în cadrul Programului operaţional regional 2007-2013.

2.4.3. Statistici şi evaluare economică Sub directiva Eurostat, Institutul Naţional de Statistică a pus în aplicare, în 2011, cu

ajutorul Ministerului Dezvoltării Regionale şi Turismului şi a Băncii Centrale a României, un cont satelit al turismului în România.

Procesul de dezvoltare a turismului românesc continuă la un nivel care se situează cu mult sub potențialul țării noastre în acest domeniu. O astfel de evoluție este remarcată prin analiza dezvoltării capacităților și a activităților de cazare turistică pe destinații în anii 2012-2013, care relevă faptul că se înregistrază indicatori ceva mai mari la toate capitolele. Evoluția este identică și în ceea ce privește dezvoltarea capacităților de cazare pe forme de proprietate.

În același interval de timp, 2008-2013, numărul înnoptărilor înregistrare a evoluat între maximum 20.726 mii înnoptări în 2008 și 16.051 mii înnoptări în 2010, minimum, marcând un reviriment însemnat în 2011, cu 17.979 mii înnoptări și apoi peste 19.000 înnoptări în 2012, 2013.

Peste 80% dintre acestea s-au înregistrat în hoteluri, turiștii străini înregistrând între 13,5-16% față de o pondere cuprinsă între 15,5-18% din totalul înnoptărilor. Acest număr de înnoptări s-a atins în condițiile în care durata medie a sejurului a avut o tendință de scădere permanentă de la 2,9 zile/turist în 2008, la 2,4 zile/turist în 2013. Turismul balnear a marcat o durată medie a sejurului superioară, dar insuficientă, în anii 2012-2013 durata medie a sejurului atingând 6,1 zile/turist față de 2,4 zile/turist pe total activitate turistică.

Din analiza tabelelor CST rezultă faptul că în anul 2012 turiştii au cheltuit în România 25018,2 mil. lei, din care 20618,7 mil lei au fost efectuate de turiştii rezidenţi, iar 4399,5 mil lei de către turiştii nerezidenţi. Restul de 319,5 mil lei reprezintă alte componente ale consumului turistic. Ponderea turismului în Produsul Intern al României în perioada 2008-2012 a fost relativ constantă, aşa cum se evidenţiază în graficul următor.

Fig. 2.2. Ponderea turismului în Produsul Intern Brut al României, în perioada 2008 -2012 [Sursa: Institutul Național de Statistică, 2015]

27

2.5. Concluzii 1. Ponderea turismului în PIB în perioada 2008-2012 a marcat o evoluție descendentă de la

valoarea maximă 1,901%, atinsă în anul 2008, la un nivel minim de 1,819% în anul 2010, urmată de un ușor reviriment în 2011, 1,825% și ceva mai semnificativ în anul 2012, când se atinge o pondere de 1,847%, inferior nivelului atins în anul 2008. 2. Indicator sintetic reprezentativ, privind volumul și eficiența activității turistice în

contextul economiei naționale, nivelul atins de ponderea turismului în PIB constituie un obiectiv strategic al politicii guvernamentale și al autorităților centrale pe termen mediu și lung, în vederea dezvoltării unui turism competitiv. 3. Analiza nivelului și a evoluției acestui indicator de relevanță economico-socială

evidențiază încă o dată nivelul relativ modest al turismului românesc și al eficienței acestuia în competiția internațională și gradul scăzut de valorificare a potențialului turistic românesc. 4. Ocuparea populației în activitatea de turism a avut o tendință crescătoare, astfel: în 2010-

133,1 mii salariați; în 2013- 155,7 mii salariați, reprezentând o creștere de 117%. 5. Continuarea cercetării cu un astfel de subiect permite, în concepția noastră, crearea unui

cadru mai adecvat de analiză și de diagnostic a dimensiunii strategice a funcțiunii de resurse umane în turism/turismul balnear, cunoașterea mai exactă a stadiului său actual în mediul românesc și identificarea, după comparații cu evoluții din țări dezvoltate în acest domeniu, unor direcții de acțiune mai transparente și mai eficace. 6. Analiza noastră s-a extins și asupra provocărilor pe care subiecte noi, precum dezvoltarea

sustenabilă și creșterea responsabilității sociale, le exercită asupra conceptului de performanță organizațională. Ea a oferit ocazia realizării unor cercetări complexe, ale căror rezultate să nu rămână doar la stadiul de constatări și să fie aplicabile la nivelul tuturor societăților de turism balnear din România. 7. Un element notabil îl constituie penuria de forţă de muncă şi de competenţe, iminentă în

cea mai mare parte a ţărilor dezvoltate. Ea va incita angajatorii să caute salariaţi mai puţin calificaţi pe piaţa naţională şi în străinătate, în detrimentul calităţii prestaţiilor oferite. 8. Diferenţele dintre cerinţele sectorului de turism şi conţinutul învăţământului profesional,

tehnic şi universitar constituie o problemă în multe ţări și mai ales în România. Remedierea situaţiei necesită regândirea programelor, îmbunătăţirea competenţelor profesorilor, crearea unor programe de practică în ceea ce priveşte calitatea, de preferinţă în întreprinderi, şi stabilirea celor mai adecvate punţi de legătură între învăţământul profesional şi cel superior pentru a deschide elevilor oportunităţi de parcurs clare şi deschise. 9. Mobilizarea resurselor financiare este esenţială pentru a sprijini unităţile de învăţământ

în această direcţie. Din păcate, ţările în care angajatorii au obligaţia legală să contribuie din punct de vedere financiar la formarea profesională continuă a propriului personal sunt puţine, iar contribuţiile voluntare sunt şi ele reduse.

28

CAPITOLUL 3. STUDIU PRIVIND DIMENSIUNEA STRATEGICĂ A FUNCȚIUNII „RESURSE UMANE” ȘI CREȘTEREA PERFORMANȚEI

ÎN INDUSTRIA TURISMULUI

Prima parte a capitolului are ca obiectiv realizarea unei analize a cunoştinţelor actuale despre noţiunile care privesc managementul strategic al resurselor umane. În primul rând sunt repertoriate diferitele faze ale evoluţiei managementului strategic al resurselor umane. În al doilea rând sunt prezentate diferitele definiţii ale managementului strategic al resurselor umane. Definirea acestui tip de management este complexă şi necesită o bună poziţionare a sensului său pentru această cercetare, în condiţiile existenţei a numeroase variante oferite de către autori. În final sunt analizate metodele de lucru aplicate pe baza modelor teoretice şi principalele studii empirice considerate cele mai adecvate obiectivelor tezei în ansamblul său.

3.1. Managementul strategic și competențele resursei umane în turism 3.1.1. Definiţii ale managementului strategic al resurselor umane Managementul strategic al resurselor umane reprezintă un ansamblu de activităţi care

afectează comportamentul indivizilor în eforturile lor de a formula şi de a implementa cerinţele strategice ale afacerilor. Cu convingerea că managementul strategic al resurselor umane exercită un rol cheie în capacitatea organizaţiilor de a supravieţui şi a prospera, se poate afirma că el reprezintă o forţă în cadrul organizaţiilor (Arcand, 2001).

3.1.2. Teorii aplicabile managementului strategic al resurselor umane Din definiţiile prezentate de către autori cunoscuţi în domeniu, managementul strategic al

resurselor umane constă în conceperea unui asortiment coerent de practici de resurse umane care determină angajaţii să lucreze în sensul priorităţilor strategice de afaceri ale întreprinderii.

O analiză pertinentă a literaturii demonstrează într-o manieră certă existenţa unui mare număr de modele teoretice ale managementul strategic al resurselor umane.

Wright şi McMahan (1992) au identificat şase mari modele în funcţie de două tipologii ale strategiilor de resurse umane: teoriile strategice şi cele nestrategice. Prin divizarea în cele două categorii, autorii au dorit să regrupeze, pe de o parte, diferitele modele aplicabile practicilor de gestiune a resurselor umane şi a impactului lor asupra strategiei organizaţiei. Modelul conceptual al cadrului de muncă, dezvoltat de Wright şi McMahan (1992) este reluat în figura 3.2. iar clasificarea lor în figura 3.3.

Teoria agenţiei, a sistemelor cibernetice, perspectiva comportamentală şi teoria bazată pe resurse fac parte din teoriile strategice. Fără a minimiza aportul primelor trei modele, considerăm că, pentru obiectivele acestei teze, cercetarea trebuie să se bazeze pe teoria bazată pe resurse, care a permis stabilirea unei legături strânse între performanţa organizaţională şi gestiunea resurselor umane după o abordare contingentă.

29

Fig. 3.2. Modelul conceptual al lui Wright şi McMahan [Sursa : WrighT, P.M., Mcmahan, G.C., 1992]

3.2. Dezvoltarea sustenabilă în turism și noile responsabilități pentru resursa umană 3.2.1. Dezvoltarea sustenabilă în turism

Dezvoltarea sustenabilă (Raportul Brutland, Our Common Future, 1987) reprezintă „o dezvoltare care răspunde cerinţelor prezentului fără a compromite capacitatea generaţiilor viitoare de a răspunde celor specifice lor”.

Lumea turismului nu face excepţie în ceea ce priveşte dezvoltarea sustenabilă. Turismul a evoluat la un astfel de nivel, încât creşterea fluxurilor turistice nu a rămas fără consecinţe asupra mediului social şi fizic al destinaţiilor vizitate. De acum înainte este deci necesar să se coordoneze mai bine dezvoltarea şi expansiunea turistică, pentru a aplica conceptele dezvoltării sustenabile (durabile).

Turismul reprezintă adesea o soluţie salvatoare pentru regiuni şi ţări în curs de dezvoltare şi perspectiva pe care o oferă turismul durabil şi diferitele sale componente se doreşte o bază solidă şi salutară pentru reducerea efectelor sale nefaste.

Fig. 3.3. Tipologiile teoriilor în gestiunea strategică a resurselor umane, conform lui Wright şi McMahan [Sursa: WrighT, P.M., Mcmahan, G.C., 1992]

30

3.2.2. Turism sustenabil, responsabilitate socială şi resurse umane Dezvoltarea sustenabilă este un concept inseparabil de cel de responabilitate socială, cu

dimensiunile sale internă şi externă. Din ce în ce mai mult, salariaţii impun o astfel de atitudine. Ei doresc să fie consultaţi şi să ştie că opinia lor contează, iar un astfel de comportament reconfortează sentimentul lor de mândrie.

3.3 Competențe și formare privind resursa umană în industria turismului

Mai mult decât calitatea produsului, contează experienţa de consum şi îndeosebi relaţia dintre turist şi salariatul specialist. Omul reprezintă principalul vector al calităţii în turism (Merasli, 2012). Introducerea noilor tehnici ale informaţiilor şi ale comunicării, foarte importantă astăzi în industria turistică la nivelul producţiei, al distribuţiei, dar şi al promovării, a antrenat o bulversare în materie de competenţe ce trebuie deţinute de resursele umane.

3.3.1. Specificul locurilor de muncă şi al competenţelor în industria turismului Precaritatea locurilor de muncă din turism rămâne problematică datorită existenţei unor

orare atipice de desfăşurare a activităţilor, a utilizării contractelor cu timp parţial, a caracterului sezonier şi a remunerării slabe faţă de alte sectoare de activitate.

De asemenea, nu trebuie omis faptul că locurile de muncă din sectorul turistic sunt adesea considerate de către salariaţi activităţi temporare, de tranziţie către un alt loc de muncă. Această mobilitate externă ridicată a salariaţilor afectează mult competitivitatea sectorului.

3.3.2. Analiza factorilor şi a tendinţelor care influenţează penuria de competenţe din

industria turismului Numeroase ţări ale OCDE au încercat să efectueze proiecţii cantitative privind penuria

de competenţe, dar numai Canada şi Coreea le-au realizat. Coreea a identificat diferenţe numerice pe nivel de competenţe (ridicat, intermediar şi slab), iar Canada a fost preocupată de determinarea diferenţelor numerice pe profesie. Alte ţări au procedat de o manieră mai generală, identificând lipsurile pe profesie şi penuriile de competenţe generice. Aceste competenţe generice, cum ar fi aptitudinea de a munci într-un mediu multicultural, sunt din ce în ce mai căutate. Ele necesită o formare în diversitatea culturală şi cunoaşterea limbilor străine.

În general, cererea de resurse umane calificate este în creştere, reclamând competenţe specifice sectorului şi competenţe generice. Numeroase ţări cunosc o penurie structurală a competenţelor în profesiile din alimentație, îndeosebi pentru posturile de bucătar şi bucătar şef, dar şi de ospătari. În unele cazuri, cum ar fi Franţa, dar şi în alte ţări, posturile rămân vacante, chiar dacă există personal disponibil. Această situaţie se poate explica prin competenţele care sunt considerate insuficiente sau printr-o reticenţă a personalului de a-şi schimba domiciliul pentru a fi mai aproape de locul de muncă.

3.3.3. Politici de atenuare a deficitului de competenţe şi de salariaţi din industria

turismului O etapă importantă în ameliorarea calităţii forţei de muncă o constituie instituirea de

norme profesionale naţionale şi validarea fomării şi a experienţei dobândite la locul de muncă. Organismele publice centrale şi locale, în parteneriat cu sectorul privat, pot să joace un rol

important în ameliorarea informaţiei privind turismul şi asupra posibilităţilor de carieră. Ţările

31

care au depus eforturile necesare în acest sens (Canada, Austria, Cehia, Portugalia, Australia) au înregistrat o evoluţie pozitivă a imaginii şi a atracţiei profesionale a acestui sector.

Puterile publice şi universităţile sunt din ce în ce mai preocupate de diferenţele care există între locurile de muncă oferite de sectorul turismului şi calificările existente şi se străduiesc să dezvolte ofertele de formare şi de educaţie.

3.4. Concluzii

1. Metodele de lucru cu aplicabilitate în formarea resurselor umane, inclusiv din turismul balnear arată că s-au identificat şase mari modele în funcţie de două tipologii ale strategiilor de resurse umane: teoriile strategice şi cele nestrategice. Dintre teoriile strategice se pot aminti: teoria agenţiei, sistemele cibernetice, perspectiva comportamentală, teoria bazata pe resurse, iar dintre teoriile nestrategice: instituţionalismul și resursele dependente.

2. În concurența acerbă din industria turismului aprofundarea studiilor privind calitatea resursei umane reprezintă o poziție strategică în management. De aici se impune perfecționarea organizțională, bazată pe relația dintre resursa umană (R.U.) și competitivitate. Devine necesară adaptarea problematicii la nivel de IMM-uri, adică tipologia majoritară a întreprinderilor din turism.

3. Analiza noastră s-a extins și asupra provocărilor pe care subiecte noi, precum dezvoltarea durabilă și creșterea responsabilității sociale. Ea a oferit ocazia realizării unor cercetări complexe, ale căror rezultate să nu rămână doar la stadiul de constatări și să fie aplicabile la nivelul tuturor societăților de turism balnear din România.

4. În primul rând se cuvine menționat faptul că sectorul turismului este dominat de întrepriderile mici şi de microîntreprinderi, care se caracterizează, în cea mai mare parte a lor, prin exigenţe reduse la intrare atât în termeni de capital, cât şi de competenţe.

5. Un al doilea element notabil îl constituie penuria de forţă de muncă şi de competenţe, iminentă în cea mai mare parte a ţărilor dezvoltate, care ar trebui să înrăutățească această situaţie. Ea va incita angajatorii să caute salariaţi mai puţin calificaţi pe piaţa naţională şi în străinătate, în detrimentul calităţii prestaţiilor oferite.

6. Diferenţele dintre cerinţele sectorului de turism şi conţinutul învăţământului profesional, tehnic şi universitar constituie o problemă în multe ţări și mai ales în România. Remedierea situaţiei necesită regândirea programelor, îmbunătăţirea competenţelor profesorilor, crearea unor programe de practică în ceea ce priveşte calitatea, de preferinţă în întreprinderi, şi stabilirea celor mai adecvate punţi de legătură între învăţământul profesional şi cel superior pentru a deschide elevilor oportunităţi de parcurs clare şi deschise.

7. Parteneriatele între puterile publice, sectorul turismului şi sectorul educativ trebuie să fie instaurate pentru a urmări trei obiective importante: o nouă concepţie a programelor de formare;utilizarea unor metode pedagogice mai reactive; propunerea de noi modele, mai flexibile, în special pentru învăţarea pe parcursul întregii vieţi active şi pentru îmbunătăţirea calificărilor. Este oportună repoziționarea turismului românesc prin dezvoltarea calitativă a turismului balnear și, mai ales, prin creșterea competențelor resurselor umane din acest domeniu

8. Mobilizarea resurselor financiare este esenţială pentru a sprijini unităţile de învăţământ în această direcţie. Din păcate, ţările în care angajatorii au obligaţia legală să contribuie din punct de vedere financiar la formarea profesională continuă a propriului personal sunt puţine, iar contribuţiile voluntare sunt şi ele reduse.

32

Partea II Cercetări proprii - rezultate obținute și discuții

CAPITOLUL 4. CERCETĂRI PRIVIND DINAMICA ORGANIZAȚIONALĂ PRIN

ANALIZA PROFILULUI PROFESIONAL ÎN TURISMUL BALNEAR ROMÂNESC Scopul cercetării efectuate este de a scoate în evidență dinamica organizațională din

domeniul turismului balnear, în ideea de a conștientiza mediul de informare, formare și acțiune al resursei umane și de înțelegere de către personalul integrat în acest domeniu a cadrului managerial de operativitate.

Cercetarea noastră are ca obiectiv general creșterea competenței profesionale pe latura care vizează în mod direct căile de creștere a eficienței și a eficacității resurselor umane din turismul balnear românesc, factor decisiv în atenuarea decalajului de productivitate și în creșterea atractivității societăților românești în competiția lor pentru cucerirea unei cote mai mari din clientela națională și mondială.

Studiul pornește de la elemente empirice, dar care se dezvoltă pe parcurs în conotații științifice, având ca obiectiv special să aplice grila de lectură a combinării în sectorul turismului balnear românesc și de elabora un model de diagnoză pentru structurarea profilului profesional în turismul balnear românesc.

4.1. Metodologia cercetării Metodologia a fost orientată în funcție de două preocupări majore, prima urmărind să se

mențină fidelitatea „realității de pe teren”, plecând de la faptele observate și coroborându-le cu alte fapte, iar cea de-a doua să limiteze riscurile de deviere în observare, validând interpretarea datelor printr-un retur pe teren pe lângă actorii intervievați (Assens, 1998), utilizând metoda „Feedback Survey”, dezvoltată de Crozier (1963) cu peste treizeci de ani în urmă.

Diagnosticele realizate au utilizat metoda sondajului statistic pe bază de chestionare pentru culegerea datelor, metoda mediilor statistice pentru prelucrarea lor, grile de interpretare și grafice specifice pentru prezentarea și analiza informațiilor obținute. Atât chestionarele cât şi grilele de interpretare au fost validate prin verificări şi utilizări multiple în literatura de specialitate şi în practica managerială (De Person, 2000).

Colectivitatea generală a cuprins resurse umane din toate structurile celor 15 societăți din turismul balnear, care au fost analizate din multiple perspective în cadrul lucrării. Pentru a oferi credibilitate cercetării s-a ales sondajul tipic (stratificat) proporțional, optim și nerepetat, care se caracterizează prin faptul că din fiecare grupă în care a fost împărţită populaţia generală se extrag atâtea unităţi încât raportul dintre numărul lor şi volumul grupei din care s-au extras să fie egal cu raportul dintre volumul general al eşantionului şi volumul populaţiei.

Metodologia de cercetare a utilizat sondajul cu chestionare şi grile de interpretare a rezultatelor (De Person), schema poziţiilor de viaţă în organizaţie (Ernst), grafice de reprezentare a echilibrului structural şi a normelor culturale (De Person) şi mediile statistice. Volumul eşantionului, de 354 de salariaţi, a fost stabilit pe baze ştiinţifice, în condiţiile unei populaţii de bază de 2.671 de salariaţi, o probabilitate de garantare a rezultatelor de peste 94%, şi o eroare limită acceptabilă care să se situeze la limita a ±5%. Pentru a asigura o mai mare acurateţe rezultatelor studiului a fost aleasă varianta sondajului tipic (stratificat), care a avut drept principală caracteristică categoriile de salariaţi ai unităţilor de turism. Alături de salariaţii

33

muncitori au fost avute în vedere grupele de tehnicieni/maiştri/asistenţi medicali, specialişti cu studii superioare (economişti, ingineri, medici, alţi specialişti) şi manageri. Structura eşantionului la nivelul fiecărei unităţi de turism a fost similară structurii personalului acesteia.

Pentru culegerea şi interpretarea datelor s-au utilizat trei tipuri de chestionare, fiecare cu grilele lor de evaluare: diagnosticul forţelor structurante în organizaţie (anexa IV.1.); diagnosticul cultural în organizaţie (anexa IV.2.); identificarea poziţiilor de viaţa în organizaţie (anexa IV.3.).

Prelucrarea datelor s-a realizat într-o primă fază la nivelul fiecărei societăţi din turism, după care s-a trecut la consolidarea analizei la nivel de ansamblu, prin cumularea tuturor răspunsurilor. Din rezultatele obţinute s-a constatat un nivel redus al variaţiei la toate variabilele studiate, ceea ce a determinat renunțarea la o analiză mai detaliată şi prin metode mai sofisticate ale acestui aspect. Prezenta cercetare prezintă rezultatele la nivelul ansamblului societăţilor din eşantion.

4.2. Optimizarea organizării prin diagnosticul structural Obiectul studiului îl constituie sectorul turistic balnear din România, mai precis un număr

de 15 societăți reprezentative în ceea ce privește nivelul veniturilor și numărul de personal. Pentru realizarea diagnosticului forţelor structurante s-a utilizat un chestionar format

din 48 de întrebări, repartizate pe 6 capitole importante (anexa IV.1.), respectiv: caracteristicile dominante în cadrul societăţii de turism; tipul de leadership practicat; animarea colaboratorilor; forţele de coeziune în cadrul societăţii; strategia aleasă; criteriile de succes.

La fiecare capitol sunt prevăzute 8 întrebări, câte 2 pentru fiecare tip de structură definit conform teoriei lui Mintzberg. Întrebările vizează situaţia existentă şi situaţia dorită, iar punctajele sunt 1, atunci când afirmaţia este adevărată, şi 0 când ea este falsă. Grila de interpretare calculează scorul la fiecare din cele 6 capitole şi face diferenţa finală între situaţia existentă şi situaţia dorită. Aceste situaţii sunt reprezentate pe graficul mediului şi evidenţiază decalajele structurale sesizate de către salariaţi.

Dificultatea administrării chestionarului și a conținutului său au impus încă de la începutul demersului cercetării o instruire cu reprezentanții tuturor societăților comerciale care au făcut obiectul cercetării, urmând ca aceștia, la rândul lor, să transmită respondenților toate aspectele dificile care apar la înțelegerea întrebărilor și la completarea chestionarului. Tabelul include rezultatele obținute de la cele 15 societăți și rezultatul final este reprezentat prin graficul de tip radar. Diagnosticul structural s-a bazat pe datele oferite în tabelul 4.2. şi redate în graficul din figura 4.1.

Tabelul 4.2. Rezultatele generale ale prelucrării diagnosticului structural Nr. Crt.

Număr salariaţi

Număr de respondenţi din eșantion

Tip structură AT M P AD

E D E D E D E D 1. 2671 354 987 938 1217 1044 825 867 832 1005 2. Scor unitar 2,79 2,65 3,44 2,95 2,33 2,45 2,35 3,55 3. DIFERENŢE * * -0,14 -0,49 +0,12 +1,20

Unde: AT = structură antreprenorială; M = structură mecanistă; P = structură profesională; AD = structură adocratică; E = situația existentă ( ); D = situația de dorit ( ).

34

Fig. 4.1. Configuraţia structurală existentă şi dorită în eşantionul analizat Analiza şi interpretarea datelor referitoare la situaţia existentă relevă că pe ansamblu forţa

antreprenorială şi cea mecanistă sunt în avantaj faţă de tandemul profesional-adocratic. Realitatea acestor organizaţii reclamă o structură cu tendinţe mecanist-antreprenoriale.

Forţa antreprenorială se fondează pe o logică a supervizării directe, supervizare realizată de către managerul care dirijează toată echipa.

Forţa mecanistă se inspiră din logica tayloristă, iar mecanismul de coordonare predominant este standardizarea procedeelor de muncă.

Forţa profesională se caracterizează prin prezenţa unor operatori de înaltă calificare în cadrul echipei, cum este cazul spitalelor, universităţilor, liceelor, ai căror operatori au trecut concursuri deosebit de selective.

Forţa adocratică este adesea cea mai dificilă de înţeles cu schemele mentale tradiţionale. Persoanele neiniţiate percep aceste entităţi ca pe nişte echipe dezorganizate deoarece sunt lipsite de structură. Cuvintele cheie în adocraţie sunt inovarea, calitatea, expertiza, iar în ceea ce priveşte puterea, aceasta se află în interiorul echipei-proiect şi este în mod necesar împărţită între manager şi membri acesteia, ale căror competenţe sunt, prin construcţie, complementare.

4.3. Optimizarea organizațională prin diagnosticul cultural Metodologic, în scopul elucidării problemelor complexe legate de influenţa culturii

organizaţionale asupra resurselor umane și a motivației și implicării acestora în realizarea obiectivelor organizaționale am abordat cercetarea şi din perspectiva culturală. Atât colectivitatea de bază, cât și eșantionul asupra căruia s-a realizat efectiv cercetarea au fost identice cu cele utilizate la diagnosticul structural. Complexitatea întrebărilor din chestionar și posibilitatea de a înțelege greșit conținutul lor au impus realizarea, și de această dată, a unui instructaj de o zi cu managerii sau cu reprezentanții conducerii la o întâlnire programată cu două săptămâni înainte de lansarea cercetării și completarea chestionarelor, în luna iunie 2013, la Tușnad. Acest instructaj a continuat la sediul întreprinderilor cu persoanele care au fost alese să facă parte din eșantion. Studiul întreprins la nivelul eşantionului ales s-a bazat pe metodologia cantitativă. De această dată comparaţia s-a realizat faţă de un referenţial cultural considerat reprezentativ pentru acest sistem şi a permis relevarea poziţiilor în care se situează aceste societăţi la fiecare din criteriile luate în considerare (tabelul 4.4. şi figura 4.2.).

35

În cadrul chestionarului (anexa IV.2.), fiecare normă are 5 întrebări (din total 50 de întrebări), iar grila a cuprins 4 niveluri de notare: A - în acord total; B - mai curând de acord; C - mai curând în dezacord; D - în dezacord total.

Fiecare din aceste niveluri a fost cuantificat cu + 2, + 1, - 1, - 2 sau – 2, -1, + 1, + 2, în funcţie de sensul întrebării. Pentru fiecare normă s-a înregistrat suma de la cele 5 întrebări, iar rezultatul s-a înmulţit cu 10 şi a fost exprimat în procente. Rezultatele finale obţinute reprezintă media notelor oferite de persoanele incluse în eşantion.

Din tabelul 4.4. rezultă că, în general, situaţia culturală din sistem poate fi apreciată ca fiind îngrijorătoare la criterii precum „interesul pentru formare” (-35%), „inovare” (-25%), „grija pentru excelenţă” (-10%) şi puţin satisfăcătoare la altele, cum ar fi „încrederea în atmosfera din organizaţie” (+11%), „încrederea în ierarhie” (+12%) şi „grija faţă de colegi” (+13%), valori reprezentate în graficul din figura 4.2.. Este, de asemenea, de remarcat faptul că, în general, cultura organizaţională nu reprezintă un capitol suficient de exersat în managementul organizaţiilor din turismul balnear românesc. Această situaţie este relevată de rezultatele obţinute, dar ea a reieşit şi din discuţiile informale realizate cu ocazia culegerii datelor de la repondenţi, care nu erau la curent cu vreun demers de acest tip în cadrul organizaţiilor lor.

Norme ale eşantionului Nivel

(%) -100% -50% 0% 50% +100%

Mândria de a aparţine organizaţiei

+14

Grija pentru excelenţă

-10

Spiritul de echipă

+25

Încrederea în ierarhie

+12

Grija pentru o bună gestiune

+25

Grija faţă de colegi

+13

Grija faţă de clienţi

+18

Inovaţie

-25

Interesul pentru formare

-35

Încrederea în atmosfera din organizaţie

+11

Fig. 4.2. Profilul cultural dignosticat la eşantionul societăţilor din turismul balnear românesc 4.4. Diagnosticul pozițiilor de viață în cadrul echipei de muncă Graficul „poziţiilor de viaţă” propus de Ernst, de la Şcoala de la Palo Alto, vizualizează

modalităţile de funcţionare a elementelor umane în cadrul echipei de muncă şi oferă o imagine reală, în funcţie de care această resursă se încoroprează mai bine în cadrul organizaţiei (De Person, 2000). El este realizat prin intermediul aplicării unui chestionar care cuprinde 7 teme ale vieţii profesionale, fiecare cu câte 4 variante de răspuns, respectiv a, b, c, d. Punctele înregistrate la varianta „a” corespund cadranului „+ -”, cele de la „b” corespund cadranului „- -”, cele de la

36

„c” cadranului „- +”, iar cele de la „d” cadranului „+ +”. Situaţia prezentată reprezintă media înregistrată la nivelul întregului eşantion. Valorile medii au fost reprezentate în cele 4 cadrane prin suprafeţe sub formă de dreptunghiuri, a căror bază este constantă (tabelul 4.5.).

Tabelul 4.5. Poziţionarea societăţilor din eşantion în cadrul graficului poziţiilor de viaţă

Nr. crt.

Indicatori, date grafice

Variante de răspuns

a b c d 1. Situaţia existentă-total 4123 3155 7468 5378 2. Situaţia dorită-total 3289 2871 7188 6345 3. Număr repondenţi 354 354 354 354 4. Situaţia existentă-medie 11,65 8,91 21,10 15,19 5. Situaţia dorită-medie 9,29 8,11 20,30 17,92 6. Reprezentare S dreptunghi existent, lățime = 2cm 3,41 2,98 4,59 3,90 7. Reprezentare S dreptunghi de dorit, lățime = 2cm 3,05 2,85 4,61 4,23

Poziţiile de viaţă apar pe un sistem de axe, în care pe ordonată se situează judecata pe care

o persoană o face asupra sine-însăşi, de la „O.K.” (în partea de sus), la „non-O.K.” (în partea de jos), comparativ cu mediul în care se situează. Percepţia „O.K.” se simbolizează cu semnul +, iar percepţia „non-O.K.”, cu semnul - . Pe abscisă se postează judecata pe care o persoană o are asupra celorlalţi membri ai echipei: ceilalţi sunt „O.K.”, adică demni de stimă, respectabili, bine pregătiţi (+), sau, dimpotrivă, nu se situează la înălţimea situaţiei (-).

Aceste aprecieri nu constituie decât tendinţe generale, în sensul că nu se pot face evaluări identice pentru toţi partenerii echipei, nu pot oferi informaţii despre evoluţia propriului sistem de reprezentare personală în timp şi, de asemenea, mediul relaţional se poate schimba el însuşi. Intersecţia celor două axe decupează spaţiul relaţional în patru zone:

în zona 1 (+ -), persoana se simte mai curând superioară (+) şi plasează pe ceilalţi pe o poziţie inferioară (-). O astfel de persoană se simte foarte încrezătoare (+) şi nu are o mare stimă pentru anturajul său (-), pe care-l consideră mediocru şi principala cauză a insuccesului echipei;

în zona 2 (- -), persoana nu are o stimă faţă de sine şi nici faţă de ceilalţi, iar ambele părţi nu valorează mare lucru, ceea ce induce o atmosferă de neîncredere şi de lipsă de speranţă;

în zona 3 (- +), individul nu are o mare stimă faţă de sine şi nu se simte la înălţimea echipei din care face parte, având tendinţa de a se face acceptat printr-o umilinţă excesivă, prin justificări multiple; în această poziţie individul se simte în permanenţă judecat;

în zona 4 (+ +), situaţia este mai dinamică, deoarece individul se simte încrezător în el însuşi şi în echipa din care face parte. Sunt astfel asigurate condiţiile unui respect reciproc, chiar dacă apar diferenţe de competenţe. O persoană situată în această poziţie gândeşte că poate stabili cu ceilalţi relaţii pozitive, la care primeşte un răspuns asemănător.

Sfera relaţională în cadrul echipelor şi la nivel organizaţional a fost studiată prin intermediul acestei scheme a poziţiilor de viaţă. Pe ansamblu (fig. 4.3. și 4.4.) se observă că indivizii chestionaţi au tendinţa de a se situa ei înşişi, cât şi echipele lor, în cadranul III (- +), ceea ce înseamnă o atmosferă de supunere, de obedienţă şi de lipsă de iniţiativă, caracteristică organizaţiilor de tip birocraţie mecanistă. De altfel, cel mai mare scor este înregistrat în cadranul III, caracteristic configuraţiei de tip birocraţie mecanistă, urmată de cadranul II (- -). Rezultatul semnificativ pentru situaţia (- -), cadranul II, relevă faptul că atmosfera în cadrul echipelor de muncă nu este cea normală, atât pentru individ, cât şi pentru anturajul său. În cel mai bun caz, o astfel de echipă sau organizaţie, se va ascunde în spatele procedurilor, al regulamentelor, în care

37

de fapt, nu crede. Ea reprezintă, de altfel, o echipă sau o organizaţie în care birocraţia sugrumă performanţa. Scorul înregistrat în cadranul IV (+ +), vine să susţină rezultatele pe care forţa adocratică le-a înregistrat în urma diagnosticului structural prezentat anterior.

Fig.4.3. Distribuţia generală a poziţiilor de viaţă- situaţia existentă (la nivel eşantion)

Fig. 4.4. Distribuţia generală a poziţiilor de viaţă- situaţia dorită (la nivel eşantion) Din rezultatele obţinute în urma prelucrării datelor şi din reprezentările grafice se observă

că salariaţii din turism se regăsesc îndeosebi în cadranele „- +” (c = 7468) şi „+ +” (d= 5378), specifice situaţiei de dependenţă, dar şi de autonomie, în această ordine. Această situaţie, aparent contradictorie, poate fi interpretată prin existenţa unui management care pune accentul pe proceduri, dar care lasă şi o suficientă marjă de libertate de acţiune salariaţilor din subordine. Situaţia „de dorit” relevă o şi mai mare tendinţă a salariaţilor spre un management bazat pe proceduri (c=7188), dar şi spre o creştere a autonomiei sale în îndeplinirea obiectivelor individuale (d=5378).

Cu toate că sunt de acord cu promovarea procedurilor şi a regulilor acolo unde activitatea înregistrează un grad ridicat de repetabilitate, salariaţii resimt şi interpretează negativ tendinţele de formalizare excesivă a structurilor organizatorice din sistemul de turism balnear românesc.

+ +

- +

+ -

- -

+ +

- +

+ -

- -

38

Tendinţele mecanice excesive sunt receptate ca având o influenţă negativă în ceea ce priveşte crearea unui climat de muncă mai destins, în care creativitatea şi inovarea să se poată manifesta cu curaj.

Analiza fenomenului cultural relevă, de asemenea, că sistemul de turism nu manifestă o preocupare adecvată şi nu gestionează în mod corespunzător cultura organizaţională. Valorile scăzute înregistrate la norme precum „inovaţie”, „interesul pentru formare” şi „grija pentru excelenţă”, relevă faptul că salariaţii acuză o cultură şi un climat ce nu susţin în totalitate performanţa. Demersul de mai sus permite identificarea direcţiilor de acţiune pe care managementul din sistemul de turism balnear trebuie să-l accentueze în procesul de schimbare, pentru crearea climatului necesar realizării obiectivelor strategice.

Acest proces trebuie să vizeze îmbunătăţirea funcţionalităţii structurii, accentuarea valorilor cultural favorabile creşterii performanţei şi crearea unui climat de muncă mai permisiv în ceea ce priveşte autonomia salariaţilor.

4.5. Structurarea profilului profesional prin analiza resurselor umane din turismul balnear din România 4.5.1. Structura profesională pe domenii de activitate Cercetarea s-a realizat pe același grup de 15 societăţi din turismul balenar şi a avut ca scop

stabilirea corelaţiei dintre calitatea managementului resurselor umane şi performanţa economică obţinută. Pentru a detalia informațiile prezentate în text, am utilizat anexe care conțin tabele (Anexa IV.Tn) și reprezentări grafice (Anexa IV.Fn). Obiectul său de studiu a inclus un număr de 2.671 salariaţi, angajaţi ai societăţilor comerciale analizate (figurile din F IV.1. și F IV.2.), din care 487 din domeniul medical (18,3%), 2.080 din servicii turistice de bază (cazare, alimentaţie, sport-agrement), adică 77,8% și 104 care asigură managementul ansamblului activităţilor de turism balnear (3,9% din total personal salariat). În activitatea medicală, ca şi în celelalte două tipuri de activităţi, ponderea personalului variază de la o societate la alta.

Diferențele uneori semnificative între valorile înregistrate, pot conduce la concluzia unei proporţii corespunzătoare sau necorespunzătoare a personalului medical. A indica nişte niveluri optime poate însemna o abordare simplistă, superficială. Numărul personalului medical poate varia de la o societate la alta, în funcţie de ponderea activităţii de prestări servicii turistice, de mărimea societăţii şi a bazei de tratament, de numărul procedurilor şi tratamentelor medicale şi structura acestora, de gradul de dotare cu instalaţii, echipamente, aparatură de specialitate şi de nivelul tehnologic al acestora, de nivelul de calificare şi de experienţa personalului din activitatea medicală.

Activitatea de prestări servicii turistice deţine cea mai mare greutate specifică, dat fiind numărul mare de salariaţi, 2.080, respectiv 77,8% din totalul personalului angajat.

Un management corespunzător al resurselor umane înseamnă stabilirea unei structuri organizatorice optime și o dimensionare corectă a numărului de personal după mai multe criterii (profesie, vechime, vârstă, competențe deținute etc.), în funcție de volumul fiecărei activități, de capacităţile de cazare, de alimentaţie și de tratament balnear. Corelaţia optimă permanentă este cea care permite încasări maxime cu cheltuieli minime, cu forţa de muncă.

De o importanţă majoră, activitatea de management şi calitatea acesteia, pot fi decisive în obţinerea unor rezultate economico-financiare favorabile. Personalul din activitate de conducere reprezintă 3,9% din total. Şi aici ponderea este variabilă, în funcţie de structura organizatorică a

39

societăţii. În cazul alegerii unor strategii noi apar frecvente modificări organizatorice, care influențează toate activitățile, deci și dimensiunea şi structura echipei de management.

În condiţiile acestor variabile, este dificil de stabilit o reţetă structurală optimă, deoarece contextul are un rol hotărâtor. Varianta „one best way” a organizării, oferită de curentul organizării științifice, a fost deja părăsită în favoarea unor abordări contingentale care se dovedesc mai potrivite. În acest sens răspunsul este dat deseori și de activitatea practică. Dacă S.C. Turism Felix S.A., cu un număr de 42 de manageri (manageri de unităţi şi management general), care înseamnă o pondere de 6,2% din total personal, are o eficienţă economică superioară, creând un brand pe piaţă, S.C. Transilvania Tour S.A. Sânmartin, în vecinătate, cu doar 4 manageri (16% din același total), are rezultate modeste.

4.5.2. Analiza structurii resurselor umane din domeniul medical Personalul din domeniul medical reprezintă 18,3% din totalul personalului existent la

societățile analizate. Ponderi mai mari deţin societățile din Buziaş (24,2%), Covasna (32,6%), Sânmartin (24%) și S.C. Tuşnad S.A (22,9%). La polul opus se situează societățile din Sângeorgiu de Mureş (5,5%), Felix (14,8%), Herculane (14,4%), Vatra Dornei (15,8%).

Analiza personalului din domeniul medical după nivelul studiilor evidenţiază următoarea situație în cadrul societăților din eșantion:

- 55 de salariaţi au studii superioare, ceea ce reprezintă 11,3% din total personalului ce evoluează în domeniu;

- 398 de salariaţi au studii medii (81,7%); - 34 salariaţi sunt muncitori (7,0%), din care 4 sunt calificaţi (0,9%) iar 30 sunt

necalificaţi, adică 6,3% (tabelul din anexa T IV.1. și figurile din anexele F IV.3. și F IV.4.). Structura profesională pe ocupații a personalului din activitatea medicală pune în evidenţă

ponderea fiecărei categorii de personal, după cum reiese din tabelul 4.9. şi din tabelul din anexa T IV.2.:

- medicii specialişti, în număr de 47, reprezintă 9,9%; - inginerii tehnologi în alimentaţie, 4, în proporţie de 0,9%; - fizioterapeuţii, 75 salariaţi, reprezintă 16,5%; - asistentele medicale reprezintă grupul profesional cel mai numeros, 197 salariaţi, cu o

pondere de 43,1%; - infirmierele, cu 46 salariaţi dețin 10,2%; - tehnicienii, 5, reprezintă 1,2%; - alte specialităţi, 83 salariaţi, dețin 18,2%, o pondere relativ mare. O sinteză a analizei personalului din domeniul medical pe grupe de vechime este

prezentată în situaţiile din tabelul 4.11. şi în tabelul din anexa T IV.4. şi evidenţiază următoarele aspecte:

- repartizarea personalului pe grupe de vechime este relativ echilibrată și se situează în intervalul 20-25% la toate tranșele existente, excepție făcând grupa 0- 5 ani, cu 13,5%;

- grupa de vechime de la 5 la 10 ani cuprinde 104 salariaţi, respectiv 21,3% din totalul personalului din domeniul medical;

- grupa de vechime cuprinsă între 10-15 ani numără 124 salariaţi (25,5% din total), în timp ce grupa de la 15 la 20 ani, cu 96 salariaţi, reprezintă 19,7%, pe când grupa peste 20 ani, cu 97 angajaţi, atinge nivelul de 20%;

40

- singura grupă de vechime care face notă discordantă este grupa de vechime de până la 5 ani, care are 66 salariaţi, ceea ce înseamnă 13,5%.

4.5.3.Structura profesională a resurselor umane din domeniul activităților de

prestații turistice (producție și servicii în cazare, alimentație, agrement) Analizând structura personalului după nivelul studiilor se constată că în activitatea de

prestări servicii turistice îşi desfăşoară activitatea un număr de 2.080 salariaţi, distribuiți astfel: - 216 salariați cu studii superioare (10,3%); - 623 salariați cu studii medii (30%); - 862 muncitori calificați (41,5%); - 379 muncitori necalificați (18,2%). Analiza categoriei de personal pune în evidență un raport mediu între personalul cu studii

superioare, 25,8% și cel cu studii medii 74,2%. În cadrul societăților vizate, acest raport variază în funcție de condițiile concrete din fiecare societate comercială și politica adoptată de managementul resurselor umane.

Analiza personalului cu studii superioare pe grupe de vechime înregistrează următoarele niveluri: grupa 0-5 ani-12,5%; grupa 5-10 ani- 24,5%; grupa 10-15 ani-24,5%; grupa 15-20 ani-28,3%; grupa >20 ani- 10,2%. De remarcat buna reprezentare a grupelor centrale 2,3,4, cu ponderi consistente, fiind un aspect pozitiv.

Personalul cu studii medii (74,2%) este majoritar. Grupul de vechime de la extremele intervalului sunt aproximativ simetrice, cu o ușoară tendință de îmbătrânire a forței de muncă: grupa 0-5 ani-11,1%, cu 69 salariați; grupa >20 ani-13,5%, cu 85 salariați. Grupele centrale 2,3,4 se situează într-un interval de 23-27%. În general o situație destul de echilibrată, cu o ușoară tendință de întinerire a forței de muncă.

Analiza repartizării pe grupe de vechime a muncitorilor reliefează faptul că grupele extreme 0-5 ani și peste 20 ani au valori absolute și relative mai reduse, cu o ușoară dezechilibrare a curbei spre stânga, unde apar 152 muncitori, cu o pondere de 12,2%, față de 200 de muncitori (16,1%) în grupa 0-5 ani. Un astfel de profil al structurii după vechime este relativ echilibrat, având în vedere că grupele care se situează în intervalul 5-20 de ani au ponderi sensibil mai mari decât cele care se situează la extremități. Un oarecare dezechilibru este legat de proporția relativ mare a muncitorilor din ultima grupă, ceea ce denotă un fenomen de îmbătrânire.

4.5.4. Resursele umane din activitatea de management a activității de turism balnear La S.C. Turism Felix S.A. cei 42 de manageri reprezintă 40,3% din totalul managerilor din

grupul analizat, în timp ce restul societăților se situează într-un interval a cărui limită inferioară este cca. 1%, iar cea superioară de 8,6%. Se realizează astfel o grupare destul de strânsă, pe un interval de cca. 8%, unde sunt situate celelalte societăți comerciale. Exceptând extremele intervalului, sunt patru situații cu o bună reprezentare a echipei de management, de cca. 7-8%, respectiv Buziaș, Călimănești Căciulata, Sângeorgiu de Mureș și Băile Olănești, celelalte fiind poziționate în limitele cca. 3-4%. Tabelul 4.17., tabelul din anexa T IV.9. și figura din anexa F IV.21. cuprind datele prelucrate despre echipele de management ale societăților analizate în cadrul studiului.

Structura profesională a personalului din activitatea de management a societăților din turismul balnear, are o configurație specifică, diferită de cea a altor forme de turism. Analiza

41

situației echipei de management pe niveluri ierarhice reliefează structura acesteia, la nivel de unitate (hotelieră, alimentație, bază de tratament, bază sportivă) și reprezintă 82 manageri, adică 78,9% din total și 22 manageri (21,1%) care realizează actul managerial la nivel de societate (director general și directorii adjuncți - director economic, vânzări și marketing, tehnic, de producție).

Raportul dintre cele două nivele de management, de 1 la 4, se menține doar la Buziaș, evoluând de la 1 la 1, la 1 la 10. Acest lucru reflectă caracterul specific al fiecărei societăți din turismul balnear, în plan organizatoric și managerial. Cel mai mic raport, de 1 la 1, se întâlnește la Ocna Sibiului, iar cel mai mare, de la 1 la 10, la Felix, ceea ce demonstrează că procesul de concepere a structurii organizatorice este deosebit de complex și lasă loc unei doze accentuate de libertate și de subiectivism, fiind totuși departe de ultimele cunoștințe și practici în domeniu.

Analiza personalului managerial din perspectiva vechimii în specialitate pune în evidență anumite aspecte care cad sub incidența managementului resurselor umane (tabelul 4.18. și tabelul din anexa T IV.10. și figurile din anexele F IV.22. și F IV.23.). Astfel, în grupa de vechime 0-5 ani nu se regăsește nici un manager, ceea ce constituie, după opinia noastră, un fapt pozitiv, deoarece managementul presupune o bună pregătire teoretică, dar și o experiență bogată. Cea mai mare pondere (42,3%) este deținută de managerii din grupa de vechime 10-15 ani, care îmbină pregătirea cu experiența și puterea de muncă și care au un potențial înalt de dezvoltare. Grupa 5-10 ani vechime numără 26 manageri (25% din total), o proporție rezonabilă, deoarece în această perioadă a vieții profesionale se acumulează experiență, rezultatele încep să marcheze o curbă ascendentă, există mult elan şi entuziasm în muncă. O treime din manageri se regăsesc în grupa de vechime de la 15 la 20 ani, în care potențialul de dezvoltare atinge niveluri maxime. La grupa de peste 20 ani experiența este maximă, dar apar şi semne ale atingerii maximului de competenţă și pot să apară rutina, oboseala psihică și fizică, anumite afecțiuni care se reflectă în randamentul de muncă. Managementul este mai îmbătrânit în stațiunile din Moneasa, Sovata și Pucioasa.

Structuri favorabile ale managementului pe grupe de vechime, cu o distribuție semnificativă în intervalul 10-20 ani vechime au majoritatea societăților analizate, cu o remarcă specială pentru S.C. Restaurant Balcolux S.R.L. Băile Herculane (100%), S.C. Stațiunea Ocna S.A., Ocna Sibiului (100%), S.C. Turism Covasna S.A. (75%); S.C. Transilvania Tur S.A., Sânmartin (75%) și S.C. Tratament Balnear Buziaș S.A. , cu 71%. La polul opus se situează S.C. Turism S.A. Pucioasa (0%), în timp ce celelalte societăți înregistrează valori de peste 60%.

Managementul general, cu un număr mai mic și cu o pondere scăzută, prezintă variații mari, neuniforme și inconstante de la o grupă de vechime la alta. Ca urmare, gradul de omogenitate al echipei manageriale este variabil, în funcție de situație. O echipă managerială omogenă, pe nivele organizatorice, pe grupe de vechime, ca pregătire profesională, este mai performantă decât una cu un grad cu omogenitate redus, unde apar disfuncționalități în comunicare și coordonare, acţiune etc.

4.6. Elaborarea modelului integrat de diagnoză a profilului profesional în turismul

balnear În urma analizei realizate încercăm să proiectăm un model de diagnoză pentru structurarea

profilului profesional în dinamica organizațională, conform modelului din figura 4.5..

42

Fig. 4.5. Schema bloc a modelului propus de diagnoză a profilului profesional în turismul balnear românesc [Sursa: Gruia, R, 2015]

Unde: T.B. - turism balnear; R.U.- resurse umane 4.7. Concluzii 4.7.2. Concluzii ale cercetărilor aplicative 1. Conform modelului propus de diagnoză al profilului profesional în turismul balnear se

poate afirma că acest profil este cel mai complex din întreaga industrie a turismului, ca urmare a cumulării de competențe integrate într-un singur sistem, dar care se regăsesc (singulare sau grupate parțial) în toate celelate tipuri și forme de turism.

2. Resursele umane din domeniul activităților de prestații turistice (producție și servicii în cazare, alimentație, agrement) reprezintă 77,8 % din totalul personalului angajat, 18,3% cele din domeniul medical și 3,9% din cel de management.

3. Referitor la optimizarea organizării prin diagnosticul structural, analiza cerinţelor relaţionale ale personalului relevă tendinţa spre o configuraţie cu mai mari accente adocratic-mecaniste. Deşi o astfel de situaţie nu presupune, din punct de vedere teoretic, o inteligenţă colectivă de înalt nivel şi solicită o structură de tip mecanist, diagnosticul relevă un comportament şi o structură preponderent adocratic-mecaniste. Criza rezultată impune, în primul rând, existenţa şi respectarea unor proceduri clare, dar şi posibilitatea salariaţilor de a avea mai multă autonomie, de a se implica mai mult, de a lucra în echipă şi de a rezolva probleme cu un înalt grad mai înalt de dificultate

4. Analiza organizațională prin diagnosticul cultural indică situaţia culturală din sistem poate fi apreciată ca fiind îngrijorătoare la criterii precum „interesul pentru formare” (-35%), „inovare” (-25%), „grija pentru excelenţă” (-10%) şi puţin satisfăcătoare la altele, cum ar fi „încrederea în atmosfera din organizaţie” (+11%), „încrederea în ierarhie” (+12%) şi „grija faţă de colegi” (+13%) (valori reprezentate în graficul din figura 4.2). Deci, cultura organizaţională nu reprezintă un capitol suficient de exersat în managementul organizaţiilor din turismul balnear românesc. De asemenea, analiza fenomenului cultural relevă că sistemul de turism nu manifestă

43

o preocupare adecvată şi nu gestionează în mod corespunzător cultura organizaţională și de aceea acest proces trebuie să vizeze îmbunătăţirea funcţionalităţii structurii, accentuarea valorilor cultural favorabile creşterii performanţei şi crearea unui climat de muncă mai permisiv în ceea ce priveşte autonomia salariaţilor.

5. Evoluţia cantitativă a unor indicatori, preponderent financiari, este completată cu aspecte de ordin calitativ, specifice strategiei de resurse umane şi cu comparaţii situate la nivelul aceluiaşi areal. Considerăm că este necesară o analiză a comportamentului managerial faţă de resursa umană, şi identificarea modului cum sunt utilizate mai multe instrumente importante pentru motivarea şi implicarea personalului şi creşterea performanţei organizaţionale.

6. Diagnosticul structural relevă compatibilitatea răspunsului organizaţiilor incluse în eşantion cu factorii de contingenţă şi cu celelalte două elemente pe care Mintzberg le-a completat ulterior în cunoscutul său model, respectiv cultura organizaţională şi manifestarea puterii. Diferenţele de poziţionare faţă de realitatea acestor factori şi faţă de subiectivitatea resurselor umane implicate în studiu relevă o deplasare spre polul mecanist-antreprenorial, în care managerii tind să aibe un comportament specific IMM-urilor.

7. Cultura organizaţională a devenit o condiţie şi un instrument al performanţei, deoarece include valorile individuale, adică elementele care influenţează în mod decisiv motivaţia şi implicarea personalului. Situaţia poziţiilor de viaţă din cadrul grupurilor şi la nivel organizaţional completează rezultatele diagnosticate. Adoptarea unei configuraţii structurale care înregistrează anumite diferenţe faţă de cerinţele reale, neutilizarea elementului cultural la adevăratul său potenţial, dar şi modalităţile de manifestare ale crizei financiare şi economice actuale au determinat apariţia unui fenomen de depresie şi de dezinteres, care nu sunt favorabile performanţei.

8. Studiul întreprins constituie punctul de plecare pentru continuarea îmbunătăţirii performanţei prin prisma conceptului de dezvoltare durabilă, în afara căruia aceasta va rămâne fără conţinut în viitorul foarte apropiat. Modelul echilibrat al performanţei, propus, constituie o urmare firească a demersului privind situaţiile organizaţionale, culturale şi umane existente, prin care s-au identificat punctele sale vulnerabile şi modalităţile de schimbare cele mai indicate.

9. În condițiile actuale ale mediului, managementul are ca principală responsabilitate păstrarea continuă a viabilității entității economice din care face parte. Mediul extern, dar și mediul intern evoluează permanent, iar managerul trebuie să facă adaptări organizaționale care să ia în considerare noile transformări.

10. În cercetările lor despre schimbare, Robbins și Judge menționează transformarea cadrului de muncă actual ca urmare a dezvolării de noi tehnologii, necesitatea stimulării inovației pentru a face față concurenței mondiale. Pentru Charron și Sépari (2004) problema evoluției structurilor trebuie abordată prin prisma analizei contingente și prin modelul de dinamică structurală propus de Mintzberg, care oferă o cale reală de pilotaj structural la nivel organizațional. Complexitatea demersului și bogăția de cunoștințe care sunt specifice conceptului de structură ne determină să includem în dinamica organizațională și alte capitole la fel de importante pentru managementul întreprinderii, unele dintre ele subînțelese în definiția de mai sus. Este vorba despre cultura și climatul organizațional, despre stilul de leadership, despre motivație, pentru a nu aminti decât câteva dintre cele mai importante.

44

11. Dinamica organizațională poate fi considerată, un proces de adaptare continuă a acelor elemente care implică în mod direct factorul uman și care contribuie în mod decisiv, alături de procesul investițional, la creșterea performanței organizaționale.

12. Prin cercetarea noastră am vizat în mod direct căile de creștere a eficienței și a eficacității resurselor umane din turismul balnear românesc, factor decisiv, după părerea noastră, în atenuarea decalajului de productivitate și în creșterea atractivității societăților românești în competiția lor pentru cucerirea unei cote mai mari din clientela națională și mondială. Un astfel de demers este necesar și în procesul strategic, deoarece oferă informații importante și pertinente cu privire la echilibrul structural, la realitatea fenomenului cultural și la modul în care managementul cultivă un climat social corespunzător creșterii performanței organizaționale.

13. Studiul exploratoriu întreprins la toate societățile de turism balnear din același eșantion a relevat faptul că nu se acordă suficientă atenţie resurselor umane din domeniul turismul balnear, în sensul că nu se cunoaște și nu se ia în considerare potențialul lor real la conceperea și realizarea unor strategii de dezvoltare care să situeze România la nivelul resurselor balneare pe care le deține.

14. Creșterea performanței organizaționale este strâns legată de calitatea resurselor umane deținute și de mobilizarea lor pentru îndeplinirea obiectivelor generale ale unităților economico-sociale. Un astfel de proces presupune conceperea și realizarea unui ansamblu de schimbări organizaționale dificil și continuu. Lipsa unor studii adecvate de acest gen la nivelul societăților din turismul balnear românesc a constituit elementul de bază în realizarea prezentei lucrări. Cercetarea întreprinsă în cel de-al patrulea capitol oferă un demers practic de schimbare organizațională, pornind de la un diagnostic multiplu la nivelurile structural, cultural și al climatului social și evidențiază mecanismul de identificare al principalelor direcții de acțiune ale managementului pentru a realiza acest demers.

45

CAPITOLUL 5. CERCETARE PRIVIND DIAGNOZA PATRIMONIULUI MATERIAL DIN TURISMUL BALNEAR ROMÂNESC

5.1. Analiza capitalului fix (tehnic) în turismului balnear românesc 5.1.1. Analiza structurilor de primire turistică cu funcțiuni de cazare Obiectivul cercetării este creșterea competențelor R.U. prin informarea temeinică și

formare, precum și realizarea unei diagnoze prin analize ale capitalului tehnic, fix, care include clădiri, construcții și instalații speciale, care să permită efectuarea de către personalul unităților din turismul balnear a tuturor activităților de producție și servicii turistice, de tratament și de întreținere balneare, ori de agrement și petrecerea timpului liber.

Capitalul tehnic, mai precis partea sa fixă, a fost analizat în cadrul unui eșantion de 43 de unităţi de cazare, 78 unități alimentare și 15 baze de tratament balnear, dintr-un grup de 15 societăţi comerciale importante din România, care au ca principal obiect de activitate turismul balnear.

5.1.1.1. Analiza capacității de cazare și circulația turistică în hoteluri Capacitatea la acest tip de cazare este concentată într-un număr de 34 de hoteluri,

clasificate conform normelor în vigoare la categorii de confort de 2, 3 şi 4 stele și care reprezintă 79,1% din numărul total de unităţi de cazare. Capacitatea nominală a acestor hoteluri este de 8.902 locuri, ceea ce reprezintă 97,1% din total. Capacitatea anuală este de 3.139.338 locuri-zile, adică aproximativ 97,7% din total structurilor de cazare, conform situaţiei generale a structurilor de primire turistică cu funcţiuni de cazare (tabelul 5.1.), situaţiei structurilor de primire turistică cu funcţiuni de cazare- hotel (tabelul 5.2.), redate în figura din anexa F V.1..

În anul 2013, circulaţia turistică pe întregul eșantion de societăţi a atins nivelul de 248.554 turişti, din care 224.441 români (90,3%) şi 24.113 străini (9,7%), înregistrându-se un număr de 1.555.059 înnoptări și un coeficient de utilizare al capacităţilor de cazare de 48,5% .

Se poate observa ușor că sosirile turistice la hoteluri (239.681 turişti) au cea mai mare pondere în numărul total turişti. Dintre acestea, sosirile românilor (216.324 turişti) reprezintă 96,3% din totalul turişti români cazaţi iar străinii (23.357 persoane) 96,8% din total turiştilor străini cazaţi în structurile de primire turistică cu funcţiuni de cazare (figurile din anexele F V.9. -F V.14.).

Tabelul 5.1. Situația generală a structurilor de primire turistică cu funcțiuni de cazare – hotel, vilă, motel, camping

Nr. crt.

Tipul unității de cazare

Unități de cazare Capacitate nominală

Capacitate anuală

Număr % Număr locuri

% Număr locuri/zi

%

1. Hotel 34 79,1 8902 97,1 3139338 97,7 2. Vilă 6 14,0 158 1,7 57670 1,7 3. Motel 2 4,7 32 0,3 10250 0,4 4. Camping 1 2,4 82 0,9 3650 0,2

T o t a l 43 100,0 9174 100,0 3210908 100,0 [Sursa: Evidențele operative ale societăților]

46

Durata medie a sejurului pe ansamblul structurilor de cazare, calculată ca raport între numărul de înnoptări înregistrate şi numărul fizic al turiştilor cazaţi în perioada raportată, a fost de 6,25 zile. În hoteluri s-au realizat 1.504.475 înnoptări, ceea ce reprezintă 96,8% din totalul înnoptărilor la toate tipurile de unităţi de cazare și un indice de ocupare de 48%. Durata medie a sejurului a fost de 6,27 zile (tabelul 5.4.).

Din perspectiva ponderii circulaţiei turistice pe tipuri de structuri de primire cu funcţiuni de cazare, hotelul este prioritar, deţinând 96,4% din sosiri, cu cei 239.681 turişti intraţi. Urmează sosirile în vile, cu 3,2%, respectiv 7.987 turişti sosiți, valori neînsemnate având motelul, cu 0,3% (552 turişti sosiţi) şi campingul cu 0,2% (334 turişti sosiţi).

Analiza clientelei în funcție de preferințele sale privind tipul structurii de cazare și după țara de proveniență relevă faptul că 96,3% dintre români preferă hotelul, 3,2% vilele, 0,3% motelul şi doar 0,2% camping-ul. Situația este sensibil egală și la turiștii străini, care în proporție de 96,8% au solicitat servicii de cazare în hotel, 3,1% la vilă și doar 0,1% la motel. Nu s-a înregistrat nici o solicitare din partea acestora de utilizare a campingului.

Problema de maximă importanţă pentru creșterea eficienței economice o constituie ocuparea capacităţilor de cazare, unul dintre principalii factori care definesc volumul de activitate şi valoarea încasărilor (figura din anexa F V.19.).

Din acest punct de vedere, hotelurile în ansamblul lor au înregistrat un coeficient de ocupare al capacităţii de 48%.

Durata medie a sejurului, un alt indicator utilizat în exploatarea hotelieră, calculat ca raport între numărul de înnoptări înregistrate şi numărul de turişti sosiţi și exprimat în zile, este determinant în vederea optimizării cheltuielilor de exploatare. Pe ansamblu, durata medie calculată a sejurului a fost de 6,27 zile.

5.1.1.2. Analiza capacității de cazare și circulația turistică în vile Cele 6 vile specifice ca tip de cazare au o capacitate nominală de 158 locuri şi o capacitate

anuală de 57.670 locuri-zile. Ca număr ele înseamnă aproximativ 14,0% din totalul unităților şi doar 1,7% din capacitatea nominală şi cea anuală totală. Astfel, S.C. Călimăneşti Căciulata S.A. deţine patru vile, adică 66,7% din total şi cca. 75,0% din capacitatea nominală şi anuală. Celelalte două vile se regăsesc la S.C. Turism S.A. Pucioasa, și ele reprezintă cca. 25,0% din capacitatea nominală (40 locuri şi o capacitate anuală de 14.600 locuri-zile (tabelul 5.7.).

În anul 2013 s-au înregistrat 7.987 sosiri, din care 7.241 români (90,7%) şi 746 străini (9,3%), ceea ce a însemnat un număr de 45.587 înnoptări și un grad de ocupare a capacităţii de cazare de 79,1%. Turiştii sosiţi şi cazaţi au avut un sejur mediu de 5,7 zile (tabelul din anexa T V.1.). Din totalul sosirilor, 99,0% s-au înregistrat la S.C. Călimăneşti Căciulata S.A., adică 7154 turiști români (98,8% din totalul acestora) şi 746 turişti străini (100% din aceștia). S-au înregistrat astfel 45.132 înnoptări, ceea ce a însemnat o depășire a capacităților nominale a unităţilor de cazare, rezultând un grad de ocupare de 104,8%. Motelurile și campingurile prezintă valori modeste ca și capacitate, precum ca și număr de sosiri în aceste stucturi de primire turistică, după cum reiese și din tabelul 5.1..

5.1.2. Structurile de primire turistică cu funcţiuni de alimentaţie și inginerie gastronomică

Cercetarea a avut în vedere un număr de 78 de unităţi de alimentaţie publică din eșantionul de stațiuni care a făcut obiectul cercetării. Dintre acestea 30 de unităţi sunt restaurante clasice (38,5%), un restaurant este dietetic (1,3%), 3 restaurante sunt cu specific (3,8%). Pe lângă

47

restaurante mai există 28 de baruri (35,8%), 5 bufete (6,5%) şi 11 alte unităţi de alimentaţie (14,1%).

Analiza structurii capacităţii unităţilor de alimentaţie publice la nivelul ansamblului stațiunilor balneare din eșantion, în funcție de tipologia lor, evidenţiază următoarea situaţie (tabelul 5.11): restaurantele clasice deţin 73,2% din această capacitate, cu un număr de 8.818 locuri, dintr-un total de 12.051 locuri; restaurantele dietetice, 3,3%, cu 400 locuri; restaurantele cu specific 2,2%, cu 268 locuri; barurile 13,1%, cu 1.582 locuri; bufetele 3,0%, cu 355 locuri; alte unităţi 5,2%, cu 628 locuri.

Serviciile sunt prestate în unități clasificate, conform normelor în vigoare, respectând criteriile legale. Gradul de confort și de tehnicitate ridicat al clădirilor, al echipamentelor şi al celorlalte dotări aferente, realizate prin programe investiţionale judicios gândite, au generat mutaţii semnificative în structura profesională a resurselor umane, și au solicitat o pregătire superioară de specialitate.

Principiile managementului strategic au impus corelarea pregătirii resurselor umane cu provocările determinate de schimbările intervenite ca urmare a procesului investițional din cadrul unităților de alimentație publică din sectorul balnear. Printr-o formare continuă strategică, resursa umană, potenţată de nivelul tehnologic avansat al echipamentelor, realizează o productivitate a muncii superioară, o calitate a produselor, a preparatelor şi a serviciilor semnificativ mai ridicată, ceea ce are ca rezultat final creșterea satisfacţiei clienţilor, a numărului acestora și a cifrei de afaceri.

5.1.3. Structuri de tratament balnear 5.1.3.3. Analiza tehnică a procedurilor medicale specifice structurilor de tratament

balnear Cele mai multe baze de tratament din staţiunile cercetate au investit sume de ordinul

milioanelor sau zecilor de milioane de euro, aliniindu-se la standardele de calitate internaţionale. Baze de tratament performante, cu dotări moderne, se găsesc la S.C. Turism Felix S.A., Băile Tuşnad, Buziaş, Călimăneşti Căciulata, Covasna, Sovata. Efortul investiţional a avut ca rezultate crearea unor unităţi de cazare şi alimentaţie cu un confort superior, modernizarea şi dezvoltarea bazei de tratament. Electroterapia care se efectuează în bazele analizate se realizează cu ajutorul echipamentelor moderne, care fac posibilă utilizarea ca factor terapeutic a energiei electrice sub forme precum curentul galvanic (prin galvanoterapie şi ionogalvanizare, curenţii de joasă, medie şi înaltă frecvenţă), ultrasunetele, câmpul magnetic de joasă frecvenţă, radiaţiile infraroşii şi ultraviolete, lumina vizibilă, laserul. Aparatura este strict specializată şi de un nivel tehnologic ridicat.

5.1.4. Analiza structurilor de sport, agrement și refacere în turismul balnear din România Bazele sportive şi de agrement. La nivelul grupului de societăţi studiat există un număr de

81 de obiective pentru derularea activităţilor sportive şi de agrement, dintre care 23 terenuri de sport (28,4%), 16 săli de sport (19,8%), un teren de golf (1,2%), un centru de echitaţie (1,2%), 32 de trasee pentru drumeţie (39,5%) și 8 piscine (9,9%). Exceptând S.C. Alfa Hotel S.R.L. Băile Olănești şi S.C. Turism S.A. Pucioasa, toate societăţile comerciale deţin unul sau mai multe terenuri de sport Pasionaţii de golf îşi pot satisface plăcerea la Băile Felix, unde clienţii au

48

la dispoziţie un teren specializat, iar iubitorii de cai sunt invitaţi la Tuşnad, la centrul de echitaţie. Traseele pentru plimbări şi drumeţie, o altă atracţie pentru turişti, se pot accesa în aproape toate staţiunile balneare, menţinerea lor într-o bună stare revenind staţiunilor şi administraţiilor locale. Ne referim la amenajare, extindere, marcaje, curăţenie, iluminat etc. Cu excepția stațunii Băile Sărate S.R.L., Sângeorgiu de Mureș, care nu oferă posibilitatea accesului la un traseu pentru drumeție, toate celelalte stațiuni oferă cel puțin două trasee, excepție făcând Băile Felix și Sânmartin care au la dispoziție doar un traseu pentru plimbare și drumeție. Posibilitatea relaxării la piscină este oferită la Buziaș, Călimănești Căciuata, Băile Felix, Băile Herculane, Ocna Sibiului și Sovata.

Wellness și SPA. În activitatea societăţilor, serviciile de tip „wellness and spa” au o greutate specifică diferită şi în funcţie de specificul staţiunii balneare, de tipul procedurilor şi afecţiunilor tratate, cu care acestea pot fi complementare şi care îmbunătăţesc rezultatele tratamentului urmat. Astfel, fizioterapia are pondere mare la Băile Herculane (69%), Buziaş (69%), Sânmartin (53,8%), Moneasa (53,1%), Covasna (48%). Ultimele poziţii sunt ocupate de către Sângeorgiu de Mureş (10%), S.C. Tuşnad S.A. (7,1%), Ocna Sibiului (7,1%). Hidromasajul, cu 18,8% din totalul acestui serviciu, se regăseşte la Băile Felix în proporţie de 30,8%, (din total servicii acordate), Călimăneşti Căciulata şi Covasna ( câte 16%), Sângeorgiu de Mureş şi Sovata (10%).

5.2. Administrarea capitalului fix (tehnic) și activitatea economico-financiară din stațiunile balneare românești

În perioada analizată veniturile la nivelul întregului eșantion au avut o evoluţie sinusoidală, nivelul minim fiind 165.751 mii lei în 2010, valoarea maximă atingând 205.570 mii lei în 2012. Curba cheltuielilor urmează acelaşi tip de evoluţie, dar la un nivel inferior, minimul înregistrându-se în 2010, de153.147 mii lei, iar maximul în 2012, de 203.397 mii lei (figura din anexa F V.28.). Tabelul 5.16. prezintă dinamica veniturilor, a cheltuielilor, a profitului, a numărului de salariați și a productivității muncii în perioda 2009-2013.

Se observă că profitul are un trend descendent începând cu anul 2009, când atinge un nivel de 16.867 mii lei, descreşterea maximă fiind atinsă în anul 2012, când profitul are valoare minimă de 2.173 mii lei. Rata profitului are aceeaşi evoluţie descendentă începând cu anul 2009, când nivelul maxim este de 9,1%, scăzând la 1,1% în 2012, reabilitându-se într-o oarecare măsură în 2013, când atinge 3,7% (figura din anexa F V.29.).

Productivitatea muncii are o evoluție relativ diferită, cu valori maxime în anul 2011, de 88 mii lei/salariat și valori care descresc spre extreme, 79 mii lei/ salariat în 2009 şi 72,6 mii lei/ salariat, în 2013 (figura din anexa F V.30.). Această evoluție a fost posibilă ca urmare a variației numărului de salariați, care a scăzut cel mai mult în anul 2011 (figura din anexa F V.31.).

Un alt indicator important în fundamentarea BVC, cheltuiala totală la 1.000 lei venituri, înregistrează o evoluţie opusă celei a profitului, în sensul că la valori mai mici, nivelul profitului creşte, evoluţia fiind aproape liniară. Astfel, în 2009, la o cheltuială de 913 lei la 1.000 lei venituri, profitul a înregistrat un nivel maxim 16.867 mii lei, după care a scăzut în aceeaşi măsură cu creşterea cheltuielilor, care în 2012, la valoarea maximă de 989 lei, au determinat scăderea profitului la un minim de 2.173 mii lei, la o rată de 1,1%, de la 9,1% în 2009 (figura din anexa F V.32.).

Investiţiile, capitol important al activităţii staţiunilor balneare, au marcat un trend ascendent, deşi cu o evoluţie inegală. Astfel, de la un volum de 35.602 mii lei, în anul 2009, s-a

49

ajuns la un nivel de 70.695 mii lei, în anul 2013, cu creşteri şi scăderi pe parcurs, atingându-se în perioada raportată o valoare totală de 218.195 mii lei.

Cel mai mare volum de investiţii, respectiv 124.075 mii lei, a fost realizat în domeniul unităţilor de cazare (hoteluri, moteluri, vile etc.), ceea ce reprezintă 56,8% din totalul programului investiţional. Urmează investiţiile în baza de agrement, în valoare de 52.596 mii lei (24,1%), parcursul fiind marcat de variaţii ale volumului de la un an la altul.

Modernizarea şi dezvoltarea unităţilor de alimentaţie publică şi a bazelor de tratament, cu ponderi aproximativ egale, de peste 9%, cu o valoare absolută mult mai mică, s-au executat inconstant de la un an la altul (tabelul 5.17 și figura din anexa F V.33.).

Tabelul 5.17. Dinamica programului investițional pe activități în perioada 2009-2013

(mii lei) Nr. crt.

Activitatea

Anii

2009 % 2010 % 2011 % 2012 % 2013 % Total %

1. Cazare 10651 8,5 16154 13,1 27322 22,1 27480 22,1 42468 34,2 124075 100,0 2. Alimentaţie 1873 9,0 2427 11,6 4742 22,6 2224 10,6 9717 46,2 21013 100,0 3. Agrement 21447 40,8 4463 8,5 12837 24,4 3940 7,5 9909 18,8 52596 100,0 4. Tratament 1631 8,0 3768 18,3 3236 15,7 3275 16,0 8601 42,0 20511 100,0

T o t a l 35602 16,4 26812 12,2 48167 22,1 36919 17,0 70695 32,3 218195 100,0 [Sursa: Evidențele operative ale societăților] La unităţile de cazare, activitatea investiţională s-a dezvoltat de la an la an, pornind de la

10.651 mii lei în anul 2009 și atingând 42.468 mii lei în anul 2013, nivelul maxim. Valoarea maximă a cheltuielilor invetiţionale pentru dezvoltarea şi modernizarea unităţilor de alimentaţie publică s-a înregistrat tot în 2013, și anume 9.717 mii lei, cu o pondere de 46,2%, având o creştere între anii 2009-2011, o diminuare în 2012, urmată de o creşterea bruscă amintită mai sus, de la 10,6%, la 46,2%.

În bazele de tratament sumele investite au înregistrat valori reduse și s-au dovedit insuficiente pentru atingerea standardelor internaţionale în domeniu, în unele unităţi balneare. Într-o primă etapă a avut loc o creştere de la 1.631 mii lei, în 2009, la 3.768 mii lei, în 2010, o menținere apoi la un un palier de peste 3.200 mii lei, pentru ca în anul 2013 să se atingă valoarea maximă de 8.601 mii lei (adică 12,2% din volumul total de investiţii în anul 2013), evoluție prezentată în tabelul din anexa T V.7..

În ceea ce priveşte investiţiile planificate a se executa în perioada 2014-2018 (tabelul 5.18. și tabelele din anexele T V.8. și T V.9.), se remarcă următoarele:

- asistăm la o scădere drastică a investiţiilor planificate faţă de perioada anterioară, la 61.249 mii lei, faţă de 218.195 mii lei, adică 28,1%;

- prăbuşirea programului investiţional, în general, este reflectată şi de structura acestuia; - în structura pe destinaţii (figura din anexa F V.34.), programul investiţional planificat

pentru perioada 2014- 2018 cunoaşte, ca volum, o reducere majoră la unităţile de cazare 27.671 mii lei, în procent de 22,3%, la unităţile de alimentaţie publică 11.434 mii lei, în procent de 54,4%, iar cea mai mică reducere apare la bazele de tratament 12.974 mii lei (24,7%), la bazele de agrement 9.170 mii lei (44,7%).

Valorile planificate sunt reduse, în raport cu cele realizate, creând mari dificultăţi în dezvoltarea şi modernizarea staţiunilor balneare, cu consecinţe directe asupra volumului, complexităţii şi calităţii serviciilor prestate.

50

Tabelul 5.18. Programul investițional pe ani şi pe categorii de activități, în perioada 2014-2018 (mii lei)

Nr. crt.

Activitatea

Anii

2014 % 2015 % 2016 % 2017 % 2018 % Total %

1. Cazare 14201 63,8 6250 45,2 5220 32,2 500 10,7 1500 35,8 27671 45,2 2. Alimentaţie 2620 11,8 3410 24,7 2904 17,9 1500 32,0 1000 23,8 11434 18,7 3. Tratament 2158 9,7 1740 12,6 5076 31,3 2500 53,2 1500 35,8 12974 21,9 4. Agrement 3270 14,7 2450 17,7 3050 18,8 200 4,3 200 4,8 9170 15,0

T o t a l 22249 100,0 13850 100,0 16250 100,0 4700 100,0 4200 100,0 61249 100,0 [Sursa: Evidențele operative ale societăților] Programul investiţional preconizat pentru anii 2014-2018 reflectă capacitatea

investiţională redusă a unităţilor de turism balnear, penuria de resurse financiare proprii, dificultatea atragerii de surse de investiţii şi mai ales posibilităţile reduse de rambursare a creditelor. Toate sunt generate de situația economico-socială dificilă, de lipsa de performanţă la nivel macroeconomic.

5.3. Concluzii

1. Cercetarea are ca sferă de cuprindere un număr de 43 de structuri cu funcțiuni de cazare turistică dintre care 34 unități sunt hoteluri, 6 vile, 2 moteluri, 1 camping.

În cifre relative, hotelurile reprezintă 79,1% din total unități și peste 97% din capacitatea nominală și anuală. Vilele dețin 14% din numărul unităților studiate și 1,7% din capacitatea nominală anuală. Motelul și campingul, ca și unități de cazare au o pondere mică ca și număr de unități și nesemnificativă ca și capacitate nominală și anuală.

2. Circulația turistică înregistrată în cursul anului 2013 se caracterizează printr-un număr total de 248.554 turiști din care 224.441 români (90,3%) și 24.113 străini (9,7%). Dintre aceștia, un număr de 239.681 turiști (96,3%) au optat pentru hotel, proporția fiind de 96,3% la români și 96,8% la străini. Pentru vile a optat un număr de 7.987 turiști din care 7.241 români (3,2%) și 746 străini (3,1%). La motel și camping s-au cazat sub 1.000 turiști, reprezentând câteva zecimi de procente (0,35%).

3. Ocuparea capacității de cazare s-a concretizat în 1.555.059 înnoptări, realizate de cei 248.554 turiști cazați. Hotelul deține supremația cu un număr de 1.504.475 înnoptări (96,8%). Vilele înregistrează 45.587 înnoptări (3%), motelul 4.334 înnoptări (0,3%) iar campingul 663 înnoptări (0,2%).

4. Corespunzător numărului de înnoptări evidențiate, s-a calculat un indice de ocupare a capacității (I.U.C.) de doar 48,5%. Pe tipuri de structuri de cazare acesta variază: hotelul 48%, vilele 79,1%, motelul 42,3%, campingul 18,2%.

Constatăm că nivelul ocupării capacităților de cazare este redus, existând rezerve pentru o îmbunătățire substanțială a exploatării capacităților de cazare, problema care trebuie să fie prioritară pentru personalul hotelier dar mai ales pentru managementul activității de producție hotelieră.

5. Durata medie a sejurului s-a situat la 6,23 zile, cu valori variabie pe tipurile de unități de cazare: hotel 6,27 zile, vile 5,7 zile, motel 7,85 zile, camping 2 zile.

6. Cerințele unei alimentații științifice, sanogene, practicarea unei dietoterapii eficiente se realizează într-o rețea de structuri de primire turistică cu funcțiuni de alimentație publică, cu un

51

număr de 78 unități specializate, dispersate în arealul celor 15 societăți cu activități de turism balnear care fac obiectul cercetării.

În structură distingem 30 de restaurante clasice (38,5%), 1 restaurant dietetic (1,3%), 3 restaurante cu specific (3,8%), 28 baruri (35,9%), 5 unități tip bufet (6,5%), 11 alte unități (14,1%).

7. Capacitatea (număr de locuri la mese) este structurată pe tipuri de unități: restaurante clasice, 8.818 locuri (73,2%); restaurante dietetice, 400 locuri (3,3%); restaurante cu specific, 268 locuri (2,2%); baruri, 1.582 locuri (13,1%); unități tip bufet, 355 locuri (3%); alte unități, 628 locuri (5,2%). Valorile relative (%) prezentate au ca bază de calcul capacitatea totală de 12.051 locuri.

8. Din punct de vedere al tipologiei unităților de alimentație publică, remarcăm o aparentă omogenitate estompată de caracterul dietoterapeutic al producției culinare realizate.

9. Factorii de cură balneară în exploatare, dotările în instituțiile specifice terapeuticii balneare, personalul specializat creează posibilitatea tratării unor afecțiuni ale stării de sănătate, având o plajă largă, care cuprinde zeci de grupe de afecțiuni tratabile: cardiovasculare, reumatismale, neurologice, posttraumatice, respiratorii, ginecologice, metabolice, de nutriție, nevroze, boli profesionale. Aceste grupe de afecțiuni cuprind la rândul lor numeroase specificități, astfel încât întreaga gamă cuprinde numeroase terapii și proceduri, fiind o structură foarte complexă.

10. Activitatea sportivă și de agrement este deservită de un număr de 81 obiective: terenuri de sport, 23 (28,4%); săli de sport, 16 (19,8%); teren de golf, 1 (1,2%); centru de echitație, 1 (1,2%); trasee de drumeție, 32 (39,5%), piscine, 8 (9,9%). Numărul obiectivelor deținute de către stațiuni este de minim 3 la Băile Olănești și maxim 19, la Ocna Sibiului.

11. Activitatea de wellness and spa, pune la dispoziția clienților o gamă largă de servicii: jacuzzi, 20 (2,6%); saună, 28 (3,7%); fitness, 75 (10,2%); cardio, 12 (1,6%); aerobic, 8 (1,1%); masaj, 87 (11,7%); fizioterapie, 293 (39,6%); hidromasaj, 140 (18,8%); alte servicii, 78 (10,5%), în total 741 servicii.

12. În plan teritorial, S.C. Felix Turism S.A. are eca mai complexă activitate cu 340 servicii (46%) într-o bază modernă, dotată cu echipamente și aparatură modernă, personal specializat; S.C. Tratament Buziaș S.A., 29 servicii (3,9%); S.C. Covasna S.A., 25 servicii (3,4%); Băile Herculane 29 servicii (3,9%); Moneasa 49 servicii (6,6%); Băile Olănești 49 servicii (6,6%); Sovata 39 servicii (5,3%); Vatra Dornei 31 servicii (4,1%).

13. Activitatea economico-financiară în perioada 2009-2013, este caracterizată de dinamica principalilor indicatori economico-financiari care stau la baza fundamentării bugetului de venituri și cheltuieli.

Veniturile au avut o evoluție sinusoidală, nivelul minim fiind de 165.751 mii lei în 2010, valoarea maximă atingând 205.570 mii lei în 2012.

Cheltuielile evoluează pe același tip de curbă, dar la un nivel inferior, minimul înregistrându-se în 2010, fiind 153.147 mii lei, iar maximul în 2012, 203.397 mii lei.

Profitul în valori absolute și în cifre relative, are o tendință descendentă începând cu anul 2009, -16.867 mii lei (Rp=3,7%).

14. Productivitatea muncii înregistrează valori maxime în anul 2011, de 88 mii lei/salariat și valori care descresc spre extreme, 72,6 mii lei/salariat în 2009 și 78,4 mii lei/ salariat, în 2013.

15. Programul investițional în perioada 2009-2013, în valoare de 218.195 mii lei derulat eșalonat astfel: 16,4% în 2009; 2,2% în 2010; 22,1% în 2011; 17% în 2012; 32% în 2013.

52

Priogramul investițional planificat pentru perioada 2014-2018 cunoaște o reducere a volumului, față de perioada 2009-2013, de la o valoare de 218.195 mii lei, la doar 61.249 mii lei, reprezentând 28,1%.

Aceeași tendință de reducere drastică a cheltuielilor pentru investiții în perioada 2014-2018 se constată și în structură: la unități de cazare, s-au planificat 27.671 mii lei față de 124.075 mii lei, 22,3%; la unități pentru alimentație publică s-au planificat, 11.434 mii lei, față de 21.013 mii lei, 54,5%; la baze de tratament, 12.974 mii lei planificat față de 20.511 mii lei, 63,3%; la baza de agrement, 9.170 mii lei planificat, față de 52.596 mii lei, 17,5%.

16. Programul investițional preconizat reflectă capacitatea investițională redusă a unităților din turismul balnear, penuria de resurse financiare proprii, dificultatea atragerii de surse de investiții și mai ales posibilitățile reduse de rambursare a creditelor. Toate sunt generaate de situația economico-socială dificilă, de lipsa de performanță la nivel macroeconomic.

53

CAPITOLUL 6. STUDII PRIVIND CREȘTEREA COMPETENȚELOR PROFESIONALE ÎN DOMENIUL ALIMENTAȚIEI SANOGENE DIN

UNITĂȚILE BALNEARE ROMÂNEȘTI Diagnosticul cultural evidențiază, de asemenea, că unele valori referențiale, specifice

organizației, nu se situează la nivelul pe care îl dorește conducerea, cum este cazul interesului pentru formare. O astfel de situație exprimă dezaprobarea salariaților privind modul în care conducerea acționează pentru îmbogățirea reală a cunoștințelor și a competențelor lor. O formare strategică este o soluție favorabilă atât pentru creșterea nivelului de pregătire al resurselor umane, dar și pentru sporirea interesului pentru formare, pentru asigurarea unui avantaj concurențial important în lupta cu concurența internă, dar mai ales cu cea externă.

6.1. Aplicarea principiilor alimentației sanogene și dietoterapiei în unitățile din stațiunile balneare 6.1.1. Terapia bolilor cronice prin dietă. Dietoterapia Modernismul vieții contemporane este acompaniat de o serie de afecțiuni și boli cronice,

care periclitează sănătatea și chiar viața: cancerul de diverse tipuri, bolile cardiovasculare, diabetul, obezitatea, osteoporoza. După unii specialiști, Banu C. (2009), bolile cronice vor fi cauza a 75% din decese, din care bolile cardiovasculare dețin 3/4 , la finele acestui deceniu.

Pe lângă tratamentul medicamentos al acestor boli, un rol important îl joacă alimentația, care poate influența pozitiv eficiența terapiei, sau dimpotrivă. Dietoterapia completează efectul terapeutic al chimioterapiei și se elaborează de către medicii specialiști pentru fiecare pacient, în funcție de caracteristicile biologice ale acestuia.

6.1.2. Utilizarea plantelor terapeutice și condimentare în programele sanogene din

turismul balnear Din observațiile noastre, în rețeaua balneară a turismului românesc sunt abordate elemente

de fitoterapie, care se aplică cu efecte pozitive în cazurile următoare: alergii, astm bronșic, reumatism, boli dermatologice; nevroze, insomnii, boli psihosomatice; parazitoze, infecții cronice, afecțiuni virale; Intoxicații cronice, hipercolesterolemiei; ulcerului gastro-duodenal, enterocolită, dischinezie biliară; carențe de vitamine și minerale; stări de epuizare și stres.

6.1.2.1. Tehnici fitoterapeutice utilizate în unitățile balneare Aromoterapia- Folosește esențele și uleiurile extrase din plante, prin distilare (opiacee,

laminacee). Aplicarea lor pe piele trebuie făcută cu atenție, conform prescripției medicale Gemoterapia- Are ca materie primă de bază mugurii și rădăcinile anumitor plante pentru

obținerea extractelor alcoolice și glicerinate. Fiecare produs este destinat tratării unui organ sau funcții. Gemoterapia este un tratament fitoterapeutic care folosește doar anumite părți ale plantelor, mai exact țesuturile embrionare: mugurii, mlădițele, scoarța, semințele, numite și țesuturi meristematice (meristeme).

Herboristeria- Prin metode simple precum decoctul, infuzia, macerarea a diferitelor tipuri de scoarță, fructe, flori, rădăcini ale plantelor verzi, se obțin tratamentele necesare. Preparatele obținute se administrează sub diverse forme: băute, inhalate, adăugate în apa de baie, aplicate pe piele. Tratamentul se administrează pentru o perioadă de maxim 3 luni.

54

Homeopatia- Are ca surse de materie primă o combinație de vegetale, cca. 3/4 , celelalte fiind de origine animală sau minerală. Tincturile se obțin prin macerație alcoolică din plante proaspete. Preparatul de bază, tinctura mamă, se utilizează în diverse diluții.

6.2. Cercetare privind prin dobândirea de competențe profesionale în gastronomia

sanogenă și realizarea unui program de alimentație profilactică 6.2.1. Introducere Scopul studiului: pentru atingerea unui anume grad de acoperire se va avea în vedere tipul

de tratament termic necesar procesării tehnologice a materiilor prime alimentare, pierderile înregistrate de principalii nutrienți și vitamine, digestibilitatea proteinelor, retenția vitaminelor B1 și B2, raportul dintre acizii grași saturați și nesaturați etc.

Pentru selecția preparatelor culinare am ținut cont de aspecte de ordin microbiologic cât și conținutul de nutrienți. Am selectat materiile prime alimentare ținând cont de sursa de aprovizionare, facilitatea și ritmicitatea aprovizionării, calitatea, prețul de achiziție, posibilitatea prelucrării termice.

Pentru realizarea unor preparate culinare cu calități organoleptice superioare și cu un conținut de nutrienți, vitamine și minerale, corespunzător am avut în vedere procesarea termică prin variantele: fierbere, fierbere la abur și apoi gratinare, coacere convectivă. Produsele propuse a se realiza au ca materie primă de bază: pește (păstrăv și somon), antricot de vită, piept de curcan, precum și legume (roșii, ceapă, morcov, pătrunjel, usturoi), ulei de floarea soarelui, unt, condimente (sare, boia de ardei dulce, piper).

Obiectivul studiului este de a urmări procesul tehnologic și modificările suportate de către cele trei preparate pe timpul procesării termice, având în vedere că materiile prime utilizate sunt de calitate corespunzătoare, confirmată de certificatele de conformitate, buletinelor de analize microbiologice și fizico-chimice, respectă normele igienico-sanitare reglementate de ordinul Ministerului Sănătății Nr. 975/1998.

6.2.2. Material și metodă În studiile efectuate, s-a cercetat comportamentul unor produse care se îmbunătățesc din

punct de vedere nutrițional prin adaosul de uleiuri vegetale bogate în acizi grași polinesaturați, de fructe și plante condimentare bogate în principii active care au fost procesate diferit sub aspectul aplicării unor tratamente termice presupuse ca făcând parte din soluțiile prosănătate. S-au ales 3 categorii de produse: preparatele din pește ( simbolizate PC, PF,PCA,PCC) , preparatele din carne de vită (VC, VF,VCA,VCC), respectiv preparate din carne de curcan (CC, CF,CCA,CCC).

6.2.2.1. Metode de analiză utilizate în determinarea nutrienților Conform protocolului de analiză, se procedează la omogenizarea unor eșantioane din

preparatele analizate, pentru determinarea conținutului de proteine, glucide, lipide și substanță uscată, într-o primă etapă, urmând ca în situația în care este necesară extinderea analizei să se determine și conținutul de vitamină B1 și B2, acizii grași, azotul total și neproteic, proteina brută etc. Metoda de lucru pentru determinarea conținutului de nutrienți majori presupune determinarea conținutului pentru: proteine- prin metoda Kjeldhal; glucide- prin metoda SR EN ISO 1737/2001; lipide- prin metoda SR ISO 1443/2008; substanță uscată- conform SR 9036/3-73.

55

6.2.3. Rezultate și discuții Tehnic, materia primă alimentară întrunind condițiile de calitate reglementate, este

depozitată după aprovizionare și după efectuarea recepției cantitative și calitative. După efectuarea operațiunilor de pregătire primară, urmează procesarea propriu-zisă prin fierbere, fierbere în abur, coacere convectivă a fiecărui preparat culinar în parte. La finalizarea timpului tehnologic de procesare, se procedează la o răcire treptată, apoi depozitarea sau servirea preparatului conform fluxului.

Observații privind transformările alimentelor în timpul tratamentelor termice convenționale:

Probele în stare crudă, ca bază de raportare, se mențin la temperatură de refrigerare între 0-60 C. Produsul finit va fi răcit, în etape succesive până la 40 C, pentru menținerea și stabilizarea nutrienților. Procesul tehnologic de prelucrare a materiei prime alimentare se desfășoară în anumite condiții de temperatură și timp (tabelul 6.2), conform specificațiilor tehnice din anexele VI.1-VI.3.

Tabelul 6.2. Parametrii procesului tehnologic de prelucrare termică a materiei prime

Operații tehnologice Preparatele procesate

PC PF PCA PCC VC VF VCA VCC CC CF CCA CCC

Prelucrare primară

Timpul de lucru/șarje de 20kg/operator (ore)

3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2

Temperatura mediului de lucru (°C)

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Procesare termică

Temperatura (°C) - 102 140 180 - 102 160 220 - 102 150 210 Timpul (min) - 45 40 45 - 75 50 50 - 60 50 50 Tipul tratamenului termic - F A CC F A CC F A CC

Gratinare Temperatura - - 220 - - - 250 - - - 240 -

Timpul (min) - - 5 - - - 5 - - - 5 -

Răcire la 4°C

Timpul (min) - 100 120 120 - 120 120 120 - 120 120 120

Prelevări probe pentru analize fizico-chimice și microbiologice

6.2.3.2. Calculul potențialului nutrițional prin evaluarea pierderilor tehnologice, în funcție

de tipul produsului și a tratamentului termic utilizat Preparatele culinare obținute cu respectarea riguroasă a procesului tehnologic sunt supuse

unor analize fizico-chimice și microbiologice care confirmă posibilitatea utilizării acestora în cadrul programului de alimentație al bolnavilor cu afecțiuni cardiovasculare, din stațiunile balneare. Metodele de analiză folosite în determinarea parametrilor fizico-chimici și microbiologici ale preparatelor realizate, în vederea stabilirii potențialului terapeutic pentru introducerea în programele de alimentație ale bolnavilor cu afecțiuni cardiovasculare, urmăresc determinarea celui mai eficient tratament termic pentru prelucrarea preparatelor culinare care să asigure o bună protecție a celor mai importanți factori nutritivi.

În timpul prelucrării termice au loc pierderi de substanță, de substanță hidrosolubilă sau liposolubilă. Importante cantități de apă se evaporă, iar altele se pierd. Apa pierdută, precum și substanțele hidrosolubile și liposolubile se regăsesc în tăvile utilizate în prelucrarea termică.

56

Tabelul 6.3. Pierderile tehnologice în procesul de prelucrare termică Etape ale procesului

tehnologic Produsele analizate

PC PF PCA PCC VC VF VCA VCC CC CF CCA CCC

Operaţii preliminare

Cantitate iniţială (g)

260 260 260 260 229 229 229 229 240 240 240 240

Pierdere (g) 57 57 57 57 18 18 18 18 22 22 22 22

Pierdere (%) 21,92 21,92 21,92 21,92 7,86 7,86 7,86 7,86 9,17 9,17 9,17 9,17 Cantitate finală (g)

203 203 203 203 211 211 211 211 218 218 218 218

Tratament termic

Cantitate iniţială (g)

- 203 203 203 - 211 211 211 - 218 218 218

Pierdere (g) - 28 25 36 - 28 20 32 - 18 20 28 Pierdere (%) - 13,79 12,31 17,73 - 13,27 9,48 15,17 - 8,26 9,17 12,84 Cantitate finală (g)

- 175 178 167 - 183 191 178 - 200 198 190

Gratinare Cantitate iniţială (g)

- - 178 167 - - 191 - - - 198 -

Pierdere (g) - - 16 - - - 21 - - - 14 - Pierdere (%) - - 8,99 - - - 10,99 - - 7,07 - Cantitate finală (g)

- - 162 - - 170 - - - 184 -

Răcire (de la 63°C la 20°C

Cantitate iniţială (g)

- 175 162 167 - 183 170 178 - 200 184 190

Pierdere (g) - 21 11 15 - 12 15 20 - 20 14 15 Pierdere (%) - 12,0 6,79 8,98 - 6,56 8,82 11,23 - 10,0 7,60 7,89 Cantitate finală (g)

- 154 151 152 - 171 155 158 - 180 170 175

Răcire de la 20°C la 4°C

Cantitate iniţială (g)

- 154 151 152 - 171 155 158 - 170 170 175

Pierdere (g) - 9 10 13 - 11 5 12 - 8 14 15 Pierdere (%) - 5,84 6,62 8,55 - 6,43 3,22 7,59 - 4,70 8,23 8,57 Cantitate finală (g)

- 145 141 138 - 160 150 146 - 162 156 160

Pierderi totale

(g) 57 115 119 121 18 69 79 82 22 68 84 80 % 21,92 44,23 45,77 46,54 7,86 30,13 34,49 35,81 9,17 28,33 35,00 33,33

Fierberea, ca modalitate de prelucrare tehnologică, are ca rezultat o importantă pierdere

cantitativă din masa preparatului prelucrat. Valorile înregistrate sunt diferite, în funcție de natura materiei prime prelucrate, durata procedurii, presiunea la care are loc procesul. Astfel, la o fierbere normală, pierderile se situează la nivel de 44,23% la PF, 30,13% la VF și 28,33% la CF. Fierberea în abur sub presiune, ca procedură de tratament termic a materiei prime alimentare, marchează pierderi de apă prin evaporare la valori superioare, dar diferite, astfel: la PCA 45,77%, VCA 34,49% și CCA 35%.

La coacerea convectivă se remarcă cele mai mari pierderi la preparatele din pește, PCC 46,54% și la vită VCC 35,8%, carnea de curcan CCC, situându-se la un nivel mediu, 33,33%, tabelul 6.3. Pierderi tehnologice în procesul de prelucrare termică.

57

6.2.3.3. Determinarea cantitativă a nutrienților majori și valoarea energetică Determinarea cantitativă a nutrienților majori și a substanței uscate se efectuează la

100g/preparat culinar, creându-se posibilitatea calculelor acestora la gramajul porției de preparat, vizând gradul de acoperire a necesarului zilnic, conform planului de alimentație și a meniurilor aferente (anexele VI.4 și VI.5).

Substanța uscată este într-un raport invers proporțional cu cantitatea de apă pierdută la prelucrarea primară și la evaporarea produsă în timpul procesării termice. Cantitatea de apă evaporată este determinată de durata și temperatura de fierbere, PH-ul lichidului etc. Cantitatea de substanță uscată variază și în funcție de modalitatea de procesare termică aplicată. Aplicând metodele prevăzute în protocolul de analiză, s-au determinat cantitățile de nutrienți majori și valoarea energetică la 100g de preparat culinar (tabelul 6.5.).

Tabelul 6.5. Determinarea cantităților de nutrienți majori și valoarea energetică în preparatele

culinare analizate Preparatul

culinar Conţinutul de nutrienţi majori

și substanța uscată (g/100g preparat)

Valoarea energetică Cantitatea de nutrienţi majori/S.U.

(%)

P L G s.u. kcal/100g kcal/porţie P L G PC 12,31 13,25 1,71 28,49 180,71 366,84 43,21 46,51 6,00 PF 17,20 15,26 1,05 34,96 216,74 303,44 49,20 43,65 3,00

PCA 18,92 16,26 1,23 36,41 233,83 327,37 51,96 44,66 3,38 PCC 19,43 16,23 1,46 38,89 236,59 331,22 49,96 41,73 3,75 VC 13,88 15,33 1,13 32,00 204,11 430,67 43,38 47,91 3,53 VF 19,00 19,22 1,22 41,10 261,65 392,47 46,23 46,76 2,97

VCA 18,50 18,46 1,14 39,76 252,20 378,30 46,53 46,43 2,87 VCC 19,78 21,20 2,07 44,71 286,75 430,12 44,24 47,42 4,63 CC 15,66 14,50 2,88 34,70 210,86 459,68 45,13 41,79 8,30 CF 18,00 19,22 3,18 41,60 265,58 398,38 43,27 46,20 7,64

CCA 19,22 18,46 3,22 42,10 263,68 395,52 45,65 43,85 7,65 CCC 21,30 17,42 4,08 44,00 266,06 399,10 48,41 39,59 9,27

Pentru preparatul din pește, în urma procesării termice prin cele trei modalități, valorile

înregistrate de nutrienți majori diferă astfel: În toate cazurile, valorile nutrienților cresc comparativ cu valorile de bază, caracteristice

preparatului crud, neprelucrat termic; Doar glucidele fac excepție, acestea scăzând de la 1,71g/100g produs crud, neprelucrat

termic, la 1,05g/100g produs în cazul fierberii (PF), adică la 61,4%; Substanța uscată cu 38,89g/100g produs are cea mai mare pondere în greutatea totală,

crescând de la 28,49g/100g produs, deci cu 36,5%, pe seama reducerii umidității prin evaporare în timpul prelucrării termice.

În general, valorile de bază ale preparatelor din pește în stare crudă cât și în variantele de prelucrare termică avute în vedere, sunt inferioare datelor corespunzătoare pentru preparatele din carne de vită și curcan.

Preparatul din carne de vită, în timpul procesului tehnologic de producție, suferă modificări fizico-chimice și microbiologice care se reflectă diferit în bilanțul material al

58

preparatului, conținutul de nutrienți majori având valori diferențiate, pe ansamblu, deși au loc și pierderi tehnologice, totuși valorile constatate sunt mai mari decât cele de bază.

Proteinele cresc cu 42,5%, atingând maximul pentru coacerea convectivă, de la 13,88 la 19,78g/100g preparat;

Glucidele marchează o creștere cu 83,1%, atingând 2,07g/100g produs, tot la coacerea convectivă;

Subsanța uscată atinge valoarea maximă de 44,71g/100g produs, în raport cu toate preparatele și toate procedurile de tratament termic aplicate, evaporarea eliminând cea mai mare cantitate de apă din preparat.

Preparatul din carne de curcan se remarcă prin buna retenție a proteinelor, glucidelor, precum și a substanței uscate.

Proteinele cu 21,3g/100g produs ating cea mai mare valoare la prepararea prin coacere convectivă, depășind valorile înregistrate la preparatele din pește și vită;

Lipidele, prin fierbere, marchează cea mai semnificativă majorare cantitativă, atingând 19,22g/100g produs, cu 4,72g peste nivelul de bază, pentru preparatul crud;

Substanța uscată ajunge la 44,00g/100g produs, un nivel ridicat, înregistrând o creștere de aproape 10g/100g produs.

Valoarea energetică a preparatelor realizate este variabilă, în funcție de materia primă de bază, de calitatea ei și de tipul de tratament termic aplicat. La o primă analiză se constată că produsele în stare crudă au valori energetice diferite, cele mai mari fiind la carnea de curcan (210,86 Kcal/100g), de vită (204,11 Kcal/100g) și abia apoi la pește (180,71 Kcal/100g).

La prelucrarea termică, valabil pentru toate preparatele și tipurile de prelucrare termică, valoarea energetică crește. Carnea de vită oscilează între 252,2 Kcal/100g la fierbere în abur, până la 286,75 Kcal/100g la coacerea convectivă. Carnea de curcan are valoare energetică în limite mai restrânse, 263,68 Kcal/100g la prelucrarea prin fierbere în abur și 266,06 Kcal/100g la coacere convectivă. Peștele înregistrează valoare energetică mai mică, dar într-un interval mai larg, între 216,74Kcal/100g în varianta fierberii și 236,59 Kcal/100g, la coacere convectivă.

Analiza conținutului de nutrienți și a valorii energetice din produsele analizate, este absolut necesară în stabilirea gramajului porțiilor de hrană pentru pacienții cu afecțiuni cardiovasculare, în vederea satisfacerii necesarului zilnic de nutrienți precum și a celui energetic.

Din perspectiva economică, cunoașterea și analiza conținutului de nutrienți și a valorii energetice a preparatelor culinare este strict necesară pentru analiza costurilor de producție, a randamentelor proceselor tehnologice de fabricație, știut fiind că transformările fizico-chimice și microbiologice au loc cu pierderi tehnologice de substanță și energetice, care trebuie luate în considerare la calculul costurilor de producție.

6.2.4. Concluzii.

1. Rezultatele studiului încadrează cele trei tipuri de tratament termic în tehnicile culinare sanogene, diferențele constatate fiind influențate de natura materiei prime și parametrii tehnologici utilizați care au fost stabiliți ținând cont și de caracteristicile de palatabilitate ce trebuie dobândite de preparate astfel încât să fie acceptate de consumatori din punct de vedere senzorial.

2. Toate tratamentele termice au minimizat pierderile de umiditate din produs dar și a pierderilor de macronutrienți și micronutrienți; se înregistrează o importantă pierdere cantitativă din masa preparatului prelucrat: la o fierbere normală, pierderile se situează la nivel de 44,23%

59

la PF, 30,13% la VF și 28,33% la CF; la fierberea în abur sub presiune se marchează pierderi de apă prin evaporare la valori superioare, astfel: la PCA 45,77%, VCA 34,49% și CCA 35%; la coacerea convectivă se remarcă cele mai mari pierderi la preparatele din pește, PCC 46,54% și la vită VCC 35,8%, carnea de curcan CCC, situându-se la un nivel de 33,33%.

3. Valoarea energetică a produselor este influențată nesemnificativ de pierderile de macronutrienți; s-au înregistrat următoarele valori: - în stare crudă au valori energetice diferite, cele mai mari fiind la carnea de curcan (210,86 Kcal/100g), de vită (204,11 Kcal/100g) și abia apoi la pește (180,71 Kcal/100g); - după prelucrare termică, valoarea energetică crește.

4. Prin aplicarea tratamentelor termice digestibilitatea proteinelor poate fi îmbunătățită în mod diferit. Coacerea convectivă a îmbunătățit digestibilitatea produselor din toate cele trei categorii de produs îmbunătățind acest indicator cu valori compuse între 82,61% (VCC), 83,66% (CCC respectiv 86,82% (PCC) comparativ cu valorile determinate prin valorile netratate termic (28,82-Vc, 53,9% - Cc și 56,38- Pc).

5. În ceea ce privește digestibilitatea, în cazul preparatului din pește, ea prezintă un interval larg de la 56,38% pentru preparatul crud la 86,82% ; pentru preparatul din carne de vită, de la niveul de bază de 28,82%, digestibilitatea crește la cel mult 82,61%. O bună digestibilitate prezintă și proteinele din carnea de curcan, care de la 53,9%, valoare de referință, crește până la 83,66%. Ca remarcă, digestibilitatea proteinelor din preparatele de pește are valoarea cea mai mare, indiferent de tipul de tratament termic, acesta se situează la valori cuprinse între 83,35% și 86,82%.

6.3. Consolidarea competențelor profesionale în vederea realizării analizelor

microbiologice ale preparatelor culinare din turismul balnear 6.3.1. Introducere Personalul angajat în organizațiile din turismul balnear, mai ales cei care au atribuții

directe în departamentul de alimentație, au obligația consolidării competențelor pe direcția securității alimentare, a siguranţei și calității alimentației consumatorilor prezenți în unitățile respective.

Scopul cercetării este îndreptat către înțelegerea de către personalul din domeniu a procesului microbiologic și, implicit, creșterea responsabilității pentru calitatea serviciului de tratament balnear.

Ca obiectiv, în cadrul cercetărilor efectuate, am consideart util a ne raporta la analiza încărcăturii bacteriene, mai concret de a consolida o tehnică de laborator cu aplicații la nivel de unitate balneo, pentru determinarea Enterobacteriaceaelor, care trebuie să fie un reper în cunoștințele resursei umane angrenate în turismul balnear.

6.3.2. Material și metodă Enterobacteriaceaele sunt microorganisme care la 37oC formează colonii tipice, atunci

când analiza este efectuată conform metodei specificate în standard SR ISO 21528-2/2007. Procedura de lucru pentru determinarea Enetrobacteriaceaelor (anexa VI.6) stabileşte prezenţa sau absenţa unei încărcături bacteriene cu Enterobacteriaceae în produsele cercetate în vederea luării măsurilor care se impun în domeniul siguranței alimentelor.

Cercetările au fost efectuate și rezultatele pe care le-am obținut au fost consemnate în secţia de microbiologie a produselor alimentare şi hranei pentru animale din cadrul laboratorului

60

„Dr. Mihai Dumitru” al Direcţiei Sanitare Veterinare şi pentru Siguranţa Alimentelor, Braşov, în perioada decembrie 2015- ianuarie 2016.

Pentru matricea analizată am derulat o serie de experimente, în conformitate cu Ordinul 2073/2005, analiza microbiologică și determinarea numărului Enterobacteriaceaelor. Am efectuat determinări din matricea de analizat pe câte 5 eșantioane, aparținând a 3 probe. La toate probele, în urma analizelor efectuate, nu au fost identificate Enterobacteriaceae. În conformitate cu Ordinul, probele analizate aparținând categoriei „mâncăruri gătite” se încadrează ca fiind conforme, fiecare probă având la cele 5 eșantioane ale ei, mai puțin de 1,0 UFC/g produs Enterobacteriaceae. Luând în considerare Ordinul 2073/2005 al Consiliului Uniunii Europene (CUE), pentru categoria „mâncăruri gătite” se admit 1-5 UFC/g produs.

Față de cele prezentate anterior și care au constat în detecția și enumerarea Enterobacteriaceaelor pentru tehnica de lucru efectuată am surprins imaginile din anexa VI.8.

6.3.3. Rezultate și discuții Probele analizate de noi pentru parametrul „Enterobacteriaceae” sunt considerate salubre

și bune pentru a fi destinate consumului uman, îndeplinind criteriile de igienă și siguranță alimentară (UFC<1,0), conform buletinelor de analize și a fișelor de laborator (anexa VI.8).

În analiza pe care noi am efectuat-o, pentru a avea acuratețea examenelor efectuate, am utilizat culturi de referință reprezentate de tulpini ATCC (tulpina americană testată și controlată) ca să avem posibilitatea de a compara caracterele morfologice ale eventualelor colonii care ar putea apărea în proba de analizat, testând totodată controlul selectivității mediilor de cultură și proprietățile biochimice ale Enterobacteriaceaelor martorilor.

Din analiza martorilor pozitivi (tulpini ATCC- figurile 6.2.-6.4.) pe mediu VRGB (Violet Red Bile Glucoze), coloniile apar de formă netedă, convexă de culoare rozacee sau roșie, bine circumscrise. Ca proprietăți biochimie, aceste colonii fermentează eterul glucozat cu eliberare de gaz, iar reacția oxidazei este negativă. În probele analizate de noi (fig. 6.5.) nu apar colonii de Enterobacteriaceae.

Fig. 6.2. Enterobacteriaceae cultură ATCC- pe mediu VRBG

61

6.3.4. Concluzii

1. Probele analizate, provenite de la alimentele compozite utilizate în turismul balnear (papiota, rulada, ruloul), pentru parametrul „Enterobacteriaceae” sunt considerate salubre și bune pentru a fi destinate consumului uman, îndeplinind criteriile de igienă și siguranță alimentară (UFC<1,0).

2. Dacă cele două cutii corespunzătoare eşantionului de analizat (produse lichide) sau diluţiei iniţiale (alte produse) nu conţin nici o colonie rezultatul se dă sub forma: - mai puţin de 1 microorganism/ ml (produse lichide); - mai puţin de 1 x d-1microorganisme/gram (alte produse) unde d este factorul de diluţie al diluţiei iniţiale.

3. Determinarea Enterobacteriaceaelor poate fi realizată într-un spațiu special amenajat tip controlul tehnic de calitate (CTC), în cadul unităților balneo, cu obligativitatea existenței unui personal cu competențe profesionale inclusiv pe această direcție, capabil să aplice metodologia elaborată în cercetarea descrisă.

Fig. 6.5. Aspect negativ la reacția oxidazei, pe o tulpină ATCC de enterobacteriaceae

62

CAPITOLUL 7. EFICIENȚA SOCIETĂȚILOR DIN TURISMUL BALNEAR ROMÂNESC PRIN OPTIMIZAREA MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

7.1. Studiu privind definirea și evaluarea parametrilor principali de optimizare a managementului resurselor umane

Scopul studiului este de analiza conceptul de performanță organizațională ca element benefic pentru înțelegerea managementului resurselor umane și pentru evaluarea și eficientizarea parametrilor de bază. Este vorba despre un concept multidimensional și complex, care nu se limitează numai la rezultatele financiare și a cărui evaluare nu se poate face decât prin măsurarea mai multor rezultate organizaționale interne și externe.

În ceea ce privește obiectivul studiului, el este legat de evidențierea contribuției funcțiunii de resurse umane la ameliorarea performanței întreprinderii. În acest sens se pot face două constatări: performanța este o formă de reușită, de succes a întreprinderii, fiind vorba despre un rezultat pozitiv al unei acțiuni și finalitatea prezentei cercetări este aceea de a evalua efectele activității salariaților asupra performanței organizaționale, deci de a măsura și nu de a construi sau de a reprezenta performanța.

7.1.2. Măsurarea factorilor specifici legați de funcțiunea resurselor umane Ideea de a măsura capitalul uman face obiectul a numeroase studii, începând cu anii 1960.

În 1977, Edvinsson și Malone, bazându-se pe ideea că decalajul dintre valoarea contabilă a întreprinderii și valoarea sa de piață provine de la capitalul intelectual, tind să măsoare acest capital. Aportul lor principal este acela de a asocia resursele umane ale unei întreprinderi cu valoarea lor economică, afirmând că în procesul de creare de valoare din interiorul întreprinderii capitalul uman joacă un rol important. D’Arcimoles și Trebucq (2002) au modelat relația dintre resursele umane și crearea de valoare, descompunând diferitele sale etape și evidențiind factorii intermediari care o mediatizează. După cei doi autori calitatea resurselor umane, coerența internă a practicilor de resurse umane, coerența externă între aceste practici și strategia întreprinderii și adaptarea lor la mediu fac din resursele umane un avantaj concurențial pentru întreprindere.

7.1.2.1. Conceptul de personal-mix Strategia gestiunii resurselor umane poate să se inspire din conceptul de marketing-mix,

adaptând și folosind asemănător acestuia un instrument adecvat, personalul-mix, care va asigura un arbitraj permanent între diferitele componente ale politicii sociale. Acest instrument permite funcţiunii de personal să întreprindă o abordare dinamică, în acelaşi timp sintetică, a gestiunii resurselor umane. Prin analize care să evidenţieze punctele forte şi punctele slabe comparativ cu mediul extern, se vor decide acţiuni în vederea menţinerii competitivităţii sociale într-un ansamblu coerent, care constituie planul social al întreprinderii. Acesta din urmă constituie un demers ce integrează într-o concepţie coerentă diferite modalităţi de gestiune a resurselor umane care să susțină strategia întreprinderii.

Elementele constitutive ale personalului-mix diferă atât în funcţie de perioada de timp în care se realizează analiza, cât şi de nivelul de dezvoltare economico-socială. Numărul lor diferă de la peste 10 la 5, cât sunt recunoscute în perioada actuală de majoritatea specialiştilor în domeniu.

63

Tabelul 7.1. prezintă cele 5 componente ale personalului-mix împreună cu factorii principali care le sunt specifici, dar şi o listă de elemente care permit cuantificarea lor.

Tabelul 7.1. Componentele personalului-mix

COMPONENTE DE BAZĂ

FACTORI SPECIFICI ELEMENTE DE CUANTIFICARE

I. Politica salarială şi socială

I.1. Nivelul salariilor I.2.Avantaje sociale I.3. Alte avantaje I.4. Evoluţia masei salariale I.5. Creşterea salariilor - salariul de bază - salariul de merit

Anchetele de salarii şi poziţionare a întreprinderii Anchete de poziţionare % din cifra de afaceri % din costurile întreprinderii % faţă de anul precedent Procent mediu de creştere pe categorii Număr de beneficiari Procent mediu

II. Dezvoltarea socială a salariaţilor

II.1. Efective Nivel pe categorii II.2. Gestiunea carierelor

Vechime pe categorii Vârstă medie pe categorii Număr de promovări interne % din posturi prevăzute din interior Număr de plecări „regretate” % din posturi cu un succesor pregătit

II.3. Recrutarea Satisfacţia noilor intraţi Satisfacţia superiorilor ierarhici Nr. de plecări în perioada de încercare Costul mediu al unei recrutări

II.4. Formarea Buget (% din cifra de afaceri) Creşterea productivităţii Aprecierea salariaţilor

II.5. Condiţii de muncă Organizarea timpului de muncă Bugete consacrate ameliorărilor (% din cifra de afaceri) Investiţii în echipamente sociale

II.6. Licenţieri Număr III. Climat şi comportament social

III.1. Climat social

Numări de cereri în mutare Dezvoltarea în funcţie de rezultatele anchetelor periodice

III.2. Conflicte sociale Număr de zile nelucrate III.3. Absenteism Nivel III.4 Participarea salariaţilor

Nivel de participare la şedinţe Număr de dorinţe şi păreri emise

III.5. Alte disponibilităţi Alţi indicatori specifici IV.Relaţii de reprezentare

IV. 1. Reprezentativitatea sindicală

Nivelul estimat al sindicalizării Nivelul de participare a personalului la alegeri

IV. 2. Instanţe paritare Buget Număr de posturi prevăzute

IV.3. Calitatea negocierilor

Număr de negocieri reuşite

64

IV.4. Nivelul global al dialogului social

Costul dialogului social

V.Imaginea socială a întreprinderii (internă şi externă)

V.1. Imaginea internă Valorificare urmând unei anchete specifice V.2. Imaginea externă Idem V.3. Dificultăţi de recrutare

Număr de candidaturi pentru un post Număr de candidaturi spontane Număr de anunţuri necesare pentru un post

V4. Plecări la concurenţă Numă de plecări la concurenţă [Sursa: D’Arcimoles, Trebucq, 2002] Lista factorilor principali nu este exhaustivă, putând fi adaptată în funcţie de

caracteristicile fiecărei întreprinderi şi de elementele disponibile în tabloul de bord social pe care îl are la dispoziţie.

7.1.2.2. Elaborarea unui model de program managerial pentru optimizarea

competențelor resurselor umane în turismul balnear românesc Pentru elaborarea unui program program managerial de optimizare a competențelor

profesionale ale resurselor umane am selectat din cei peste 50 indicatori ai mix-ului de personal, un număr de 24 indicatori, constituiți în 5 grupe de mix de personal, conform tabelului 7.2., care sunt prioritari într-o primă etapă de abordare.

Pentru a optimiza indicatorii special legați de dobândirea de competențe ale resursei umane din turismul balnear prin diverse scenarii, imaginăm schema bloc a Programului managerial special (fig.7.1.).

Fig. 7.1. Schema bloc a Programului managerial special pentru optimizarea indicatorilor mix-ului

de personal în vederea creșterii eficienței unităților din turismul balnear [Sursa: Gruia, R., 2015]

65

Tabelul 7.2. Elementele de optimizare prin combinarea indicatorilor mix-ului de personal, stimulator al competențelor dobândite și cu consolidare periodică

Nr. Crt.

Grupa din mix-ul de personal

Indicatorii mix-ului de personal luați în considerare la creșterea și optimizarea competențelor resursei umane

1. (b) Structura personalului după multiple criterii

calificare, studii, vârstă, vechime, sex etc.;

2. (j) Formarea continuă și dezvoltarea personalului

Numărul acțiunilor de formare profesională; Numărul persoanelor formate pe categorii socio-

profesionale; Numărul de ore/zile de formare profesională pe categorii

socio-profesionale; Durata medie a stagiului de formare; Cheltuiala totală cu formarea profesională a personalului pe

categorii socio-profesionale; Bugetul activității de formare profesională continuă;

3. (k) Condițiile de la locul de muncă:

Dotarea cu echipamente, aparatură, instrumente, instalații;

Gradul de dotare cu birotică, calculatoare, echipamente; Dotări și măsuri privind siguranța și securitatea muncii (vizita

medicală la angajare, periodică, analize medicale periodice, tratamente);

Condițiile de ambianță la locul de muncă, prin asigurarea: spațiului corespunzător (igienic), lumină, căldură, gradul de periculozitate (a lucrărilor, a mediului), gradul de toxicitate (în mediul toxic), noxe degajate.

4. (l) Climatul de muncă:

Relațiile interumane de serviciu (colaborare, subordonare, coordonare);

Relații personale (natura lor); Echitatea în salarizare, facilități etc.; Evaluarea corectă a personalului; Recompensarea echitabilă a membrilor formației de lucru; Eliminarea favoritismelor, a discriminării pe diverse criterii:

vârstă, sex, religie, naționalitate. 5. (m)

Cultura organizațională:

Gradul de aderență la cultura organizațională; Gradul de adaptabilitate la modificările de cultură

organizațională, a structurilor organizatorice; Receptivitatea la nou, conservatorismul.

Aplicațiile schemei bloc se pot materializa în algoritmi și, respectiv, în programe software,

așa încât Programul managerial al resurselor umane să realizeze scenarii de optimizare parametrizate și obiectivizate.

7.1.3. Concluzii 1. Personalul-mix, desemnează alegerea şi dozajul pe care specialiştii îl efectuează din

ansamblul variabilelor gestiunii resurselor umane, care va asigura un arbitraj permanent între diferitele componente ale politicii sociale. Acest instrument, materializat prin Programe manageriale speciale, permite funcţiunii de personal să întreprindă o abordare dinamică, în acelaşi timp sintetică, a gestiunii resurselor umane.

2. Mixul de personal permite și o cuantificare valorică a tuturor componentelor sale, oferind cele mai bune informații despre bugetul social atât partea de eforturi financiare, dar și a rezultatelor obținute prin exercitarea managementului și a gestiunii funcțiunii de resurse umane.

66

7.2. Cercetări privind contribuția resurselor umane la performanța organizațională în

unitățile din turismul balnear românesc 7.2.1. Introducere Scopul cercetării vizează estimarea nivelului de profitabilitate considerat satisfăcător de la

un nivel minim de ocupare a capacității sale de cazare de 60%, atins prin optimizarea resursei umane și a câștigării de competențe.

Obiectivul lucrării este de a observa performanța economico-socială prin analiza evoluției (în perioada 2009-2013) a mediei anuale a indicatorilor venituri din exploatare, cheltuieli totale aferente, numărul mediu de salariați, profitul și ratei profitului, productivitatea muncii în condițiile în care managementul general al societăților comerciale fundamentează și planifică creșterea rezultatelor pentru perioada 2014-2018 printr-o îmbunătățire a exploatării capacității de cazare și o menținere relativă a numărului de salariați.

7.2.2. Metoda de lucru Analiza efectuată a inclus cea mai mare parte a indicatorilor importanți pentru o societate,

dar nu am intrat în detaliu datorită lipsurilor existente în sistemele informaționale, îndeosebi în ceea ce privește aspectele de ordin social. Niciuna dintre societățile analizate nu deține un sistem informațional al resurselor umane la nivelul companiilor din țările dezvoltate, situație care a îngreunat și mai mult eforturile și rezultatele studiului și a evidențiat dificultățile reale de concepere și de pilotaj al unei politici sociale coerente și care să fie compatibilă cu strategia organizațională. Prin formulele de tradiție economică și aspectele de statistică ne asumăm metodologia de lucru aplicată.

7.2.3. Rezultate și analiză Evoluția veniturilor din exploatare, după cum este cunoscut, a fost afectată de criza

financiară declanșată în anul 2008 la nivel mondial, economia românească resimțind aceste efecte cu o oarecare întârziere. Din aceste considerente, majoritatea societăților din eșantion au înregistrat scăderi ale veniturilor din exploatare începând cu anul 2010, după care a urmat un proces lent de stabilizare a ritmului de creștere a veniturilor.

Astfel, ritmul modificării relative ale veniturilor din exploatare (cu bază fixă) pe întregul eșantion, a înregistrat următoarele valori: ΔVe1/0 %= -2,83%; ΔVe2/0 %= +18,01; ΔVe3/0 %= +12,05%; ΔVe4/0 %= +20,51%; ΔVe5/0 %= +13,62%.

Pe întreaga perioadă ritmul mediu de creștere înregistrat a fost calculat, rezultând un indice mediu al veniturilor din exploatare

= 1,03241 și un ritm mediu de creștere anual de 3,24%.

Datele disponibile au permis și analiza factorială a evoluției veniturilor din exploatare (Ve) pe baza celor doi factori care o determină, respectiv numărul de personal (Ns), și productivitatea muncii pe salariat exprimată valoric .

Evoluția celor trei indicatori implicați în analiză relevă, la nivelul ansamblului eșantionului, o anumită continuitate în ceea ce privește nivelul productivității muncii și al capitalului uman. Astfel, în timp ce productivitatea muncii înregistrează valori cuprinse în intervalul 72,0-88,0 mii lei/salariat, numărul de personal a crescut continuu, cu mici variații, de la 2.094 în 2009, la 2.671, în 2013. O astfel de situație indică începutul unei politici sociale pozitive, caracterizată prin păstrarea și creșterea experienței personalului, pe consolidarea

67

culturii organizaționale și pe valorificarea avantajelor concurențiale pe care acesta este capabil să le dezvolte.

La nivel general al grupului de societăți, analiza factorială a influenței numărului de salariați și a productivității muncii evidențiază următoarele:

a) pentru anul 2010 ΔVe Ns =2.301 x 81,4 – 2.094 x 81,4; ΔVe Ns =+ 16.785 mii lei; ΔVe W= 2.301 x 72 – 2.301 x 81,4; ΔVe W= - 21.629 mii lei; b) pentru anul 2011 ΔVe Ns = 2.284 x 72 – 2.301 x 72; ΔVe Ns =-1.224 mii lei; ΔVe W= 2.284 x 88 – 2.284 x 72; ΔVe W= + 36.544 mii lei; c) pentru anul 2012 ΔVe Ns = 2.566 x 88 – 2.284 x 88; ΔVe Ns =+ 24.816 mii lei; ΔVe W= 2.566 x 80 – 2.566 x 88; ΔVe W= - 20.528 mii lei; d) pentru anul 2013 ΔVe Ns =2.671 x 80 – 2.566 x 80; ΔVe Ns =+ 8.400 mii lei; ΔVe W= 2.671 x 73 – 2.566 x 80; ΔVe W= - 10.297 mii lei; După cum se observă, influența evoluției numărului de salariați asupra veniturilor din

exploatare este mai mare decât cea a productivității muncii, ceea ce confirmă slăbiciunile managementului și a demersului strategic în cadrul societăților din eșantion. Din dialogurile cu conducerile acestor societăți a reieșit faptul că influența relativ mare a creșterii productivității muncii este de natură conjuncturală și nu a făcut obiectul unor programe fundamentate de creștere a eficienței activității pe seama acestui factor. Anii mai buni din punctul de vedere al cererii au determinat această situație relativ paradoxală.

Printr-un management eficace, care să mobilizeze și să dezvolte resursele umane, se urmărește o mai bună exploatare a bazei materiale, concretizată în planificarea unor venituri din exploatare de 231.495 mii lei, față de 190.308 mii lei, realizate în perioada anterioară, ceea ce înseamnă o creștere de 121,7% (tabelul 7.3.). Creșteri peste medie s-au planificat la societățile din Buziaș (137,8%), Băile Herculane (127,6%), Ocna Sibiului (141,4%), Băile Olănești (150,5%), Pucioasa (142,5%), Sângeorgiu de Mureș (128,1%), S.C. Tușnad S.A. (150,4%), valoarea minimă fiind propusă la societatea din Moneasa (108,3%).

Printr-un management eficace, care să mobilizeze și să dezvolte resursele umane, se urmărește o mai bună exploatare a bazei materiale, concretizată în planificarea unor venituri din exploatare de 231.495 mii lei, față de 190.308 mii lei, realizate în perioada anterioară, ceea ce înseamnă o creștere de 121,7% (tabelul 7.4.), unde:

Ve 0 - venituri din exploatare realizate (lei); Q0 - capacitatea de cazare exploatată (loc x zile);

68

Ve 0/Q0 – încasări realizate pe loc de cazare (lei/loc); Qpl – capacitatea de cazare totală, planificată (loc x zile); IUCpl - indicele de utilizare a capacității, planificat (%); Ve pl - venituri din exploatare planificate (lei); Ve pl/Ve0- indicator de creștere a veniturilor planificate (%); Ns -număr mediu de salariați; Wpl - productivitatea muncii planificată (lei/salariat); W0 -productivitatea muncii realizată (lei/salariat); Wpl/W0 – indicator de creștere a productivității muncii (%).

Această strategie pune accent pe creșterea productivității muncii, 121,7%, considerând că resursa umană este capabilă, prin pregătirea și implicarea sa, pentru care s-au stabilit politici active de creștere a motivației, să îmbunătățească atractivitatea societăților și să crească numărul clienților. În această ipoteză profitul crește de la 9.803 mii lei, la 11.806 mii lei, în valori relative la 120,5% (tabelul 7.5.), unde:

Ve0 - venituri din exploatare realizate (lei); Ch0 - cheltuieli efectuate (lei); Ch0/Ve0 X 1.000 - cheltuieli la 1.000 lei venituri realizate; P0 -profit realizat (lei); Rp0 - rata profitului realizat (%); Vepl - venituri din exploatare, planificate (lei); Ch pl - cheltuieli planificate (lei); Ppl - profit planificat (lei); Rpl -rata profitului planificat (%) ; Ppl/P0 – indicator de creștere a profitului (%).

Din punct de vedere cantitativ se va menține sau chiar reduce efectivul actual de personal, a cărui productivitate va crește de la 79,4 mii lei/salariat, media anuală din perioada 2009-2013, la 96,6 mii lei, media anuală pentru perioada 2015-2018.

Indicatorii economici luați în calcul au la bază valorile medii înregistrate, ulterior utilizate în dimensionarea nivelelor planificate ale acestora.

Valorile prezentate și analizate au rezultat dintr-o abordare globală a grupului de societăți, pentru a demonstra posibilitățile reale de îmbunătățire a performanțelor economico-sociale, printr-o activitate managerială adecvată și eficientă.

69

Tabelul 7.4. Planificarea utilizării capacităților de producție, a veniturilor și a productivității muncii Nr. crt.

Stațiunea/ Societatea comercială

Ve0 (mii lei)

Q0 (loc x zi)

Ve 0 /Q0 (lei/ZT)

Qpl (loc x zi)

IUCpl (%)

Qu pl (loc x zi)

Ve pl (mii lei)

Ve pl / Ve 0 (%)

Ns (nr.)

Wpl (mii lei)

W0 (mii lei)

Wpl/ W0 (%)

1. BUZIAŞ S.C. Tratament Balnear Buziaş S.A.

9270 69176 134 190530 50,0 95265 12766 137,9 138 92,5 67,1 137,9

2. CĂLIMĂNEŞTI CĂCIULATA S.C. Călimăneşti Căciulata S.A.

37453 379032 99 706640 60,0 423984 41974 112,1 286 146,7 131,0 112,0

3. COVASNA S.C. Turism Covasna S.A.

10380 110803 94 194910 65,0 126691 11909 114,8 96 124,0 108,1 114,7

4. BĂILE FELIX S.C. Turism Felix S.A.

51614 316316 164 578568 65,0 376069 61675 119,5 735 83,9 70,2 119,6

5. SÎNMARTIN S.C. Transilvania Tur S.A.

2972 37916 79 71540 60,0 42924 3391 114,1 110 30,8 27,0 114,1

6. BĂILE HERCULANE S.C. Restaurant Balcolux S.R.L.

10066 134680 75 342400 50,0 171200 12840 127,6 134 95,8 75,1 127,6

7. MONEASA S.C. Gastrotur Hotel Parc S.A.

3178 30255 105 50400 65,0 32760 3440 108,3 36 95,5 88,2 108,3

8. OCNA SIBIULUI S.C. Staţiunea Ocna S.A.

2395 19152 125 54168 50,0 27084 3386 141,3 41 82,5 58,4 141,3

9. BĂILE OLĂNEŞTI S.C. Alfa Hotel S.A.

14071 89152 158 267912 50,0 133956 21165 150,6 242 87,5 58,1 150,6

10. PUCIOASA S.C. Turism S.A.

2689 26050 104 56690 65,0 36848 3832 142,5 37 103,6 72,7 142,5

11. SÂNGEORGIU DE MUREŞ S.C. Băile Sărate S.R.L.

6617 20839 318 53290 50,0 26645 8473 128,0 79 107,2 83,8 128,0

12. SOVATA S.C. Balneoclimaterica S.A.

25416 170825 149 292365 68,0 198808 29622 116,6 247 119,9 102,8 116,7

13. VATRA DORNEI S.C. Intus S.R.L.

4758 48984 98 102200 55,0 56210 5508 115,8 103 53,5 46,2 115,8

14. BĂILE TUŞNAD S.C. HB Hotels S.A.

4387 52716 84 85775 70,0 60042 5043 115,0 73 69,0 60,0 115,0

15. BĂILE TUŞNAD S.C. Tuşnad S.A.

5040 48893 103 163520 45,0 73584 7579 150,4 93 81,5 54,2 150,4

T o t a l 190308 1555059 123 3139338 60 1882070 231495 121,7 2396 96,6 79,4 121,7 [Sursa: Evidențele operative ale societăţilor]

70

Tabelul 7.5. Situația profitului planificat, pe societăți comerciale

Nr. crt.

Stațiunea/ Societatea comercială

Ve0 (mii lei)

Ch0 (mii lei)

Ch0/ Ve0 X 1.000 (lei)

P0 (mii lei)

Rpo (%)

Ve0Pl (mii lei)

Chpl (mii lei)

Ppl (mii lei)

Rpl %

Ppl/P0 (%)

1. BUZIAŞ S.C. Tratament Balnear Buziaş S.A.

9270 9115 984 155 1,7 12766 12562 204 1,6 131,7

2. CĂLIMĂNEŞTI CĂCIULATA S.C. Călimăneşti Căciulata S.A.

37453 36540 976 913 2,5 41974 40967 1007 2,4 110,3

3. COVASNA S.C. Turism Covasna S.A.

10380 10305 993 75 0,8 11909 11826 83 0,7 110,7

4. BĂILE FELIX S.C. Turism Felix S.A.

51614 44987 872 6627 12,9 61675 53781 7894 12,8 119,2

5. SÎNMARTIN S.C. Transilvania Tur S.A.

2972 4069 1370 -1097 -37,0 3391 2996 395 11,7 0

6. BĂILE HERCULANE S.C. Restaurant Balcolux S.R.L.

10066 8963 891 1103 11,0 12840 11440 1400 10,9 127,0

7. MONEASA S.C. Gastrotur Hotel Parc S.A.

3178 3098 975 80 2,6 3440 3354 86 2,5 107,5

8. OCNA SIBIULUI S.C. Staţiunea Ocna S.A.

2395 3451 1441 -1056 44,1 3386 2980 406 12,0 0

9. BĂILE OLĂNEŞTI S.C. Alfa Hotel S.A.

14071 13273 944 798 5,7 21165 19980 1185 5,6 148,5

10. PUCIOASA S.C. Turism S.A.

2689 2530 941 159 6,0 3832 3606 226 5,9 142,2

11. SÂNGEORGIU DE MUREŞ S.C. Băile Sărate S.R.L.

6617 8817 1333 -2200 -33,3 8473 8095 378 4,5 0

12. SOVATA S.C. Balneoclimaterica S.A.

25416 20440 805 4976 19,6 29622 23846 5776 19,5 116,1

13. VATRA DORNEI S.C. Intus S.R.L.

4758 4595 967 161 3,4 5508 5326 182 3,3 113,1

14. BĂILE TUŞNAD S.C. HB Hotels S.A.

4387 4246 968 141 3,3 5043 4882 161 3,2 114,2

15. BĂILE TUŞNAD S.C. Tuşnad S.A.

5040 6074 1206 -1034 -20,6 7579 6790 789 10,5 0

T o t a l 190308 180505 949 9803 5,2 231495 219689 11806 5,1 120,5 [Sursa: Evidențele operative ale societăţilor]

71

7.2.4. Concluzii 1. Deoarece s-a constatat că influența evoluției numărului de salariați asupra cifrei de

afaceri este mai mare decât cea a productivității muncii, se confirmă slăbiciunile managementului și a demersului strategic în cadrul societăților din eșantion. Influența relativ mare a creșterii productivității muncii este de natură conjuncturală și nu a făcut obiectul unor programe fundamentate de creștere a eficienței activității pe seama acestui factor.

2. Veniturile din exploatare, au fost afectate, diminuându-se în prima parte a intervalului analizat, după care se înregistrează un ușor proces de stabilizare, la un nivel valoric care prezintă importante rezerve de creștere, indicele de ocupare a capacității de cazare înregistrat, fiind insuficient pentru atingerea unei eficiențe semnificative. Rata profitului a avut un trend descendent, de la 9,4% în 2009, la un minim de 1% atins în 2012, urmat de o ușoară creștere în 2013, la 3,7%, situație departe de posibilitățile reale și de obiectivele propuse de către managementul societăților.

3. Etapa se mai caracterizează prin începutul unei politici sociale pozitive, caracterizat prin creșterea moderată a numărului de salariați, prin acumularea experienței personalului, pe consolidarea culturii organizaționale. Numărul personalului a crescut de la 2.094 în 2009, la 2.671 în 2013, productivitatea muncii variind între 72 mii lei și 88 mii lei/ salariat.

72

CONCLUZII FINALE. CONTRIBUŢII ORIGINALE. DISEMINAREA REZULTATELOR. DIRECȚII VIITOARE DE CERCETARE

A. Concluzii generale

1. În ciuda unui efort de afirmare în mediul universitar (dezvoltarea de programe de

masterat şi de doctorat), în plan asociativ (existenţa unor organizaţii şi asociaţii internaţionale) şi mediatic (difuzarea cunoştinţelor prin reviste, ziare şi reuniuni ştiinţifice), realitatea relevă o fragmentare şi o dispersie în procesul de cercetare din turism (diversitate de discipline şi de actori), ceea ce pune în evidență o lipsă de consens în ceea ce privește statutul științific al acestui important sector economico-social. O analiză a acestei evoluții nu poate face abstracție de cauzele care se situează la originea lipsei unui consens științific asupra conceptului, de identificarea unei eventuale voințe privind emergența unei științe și a unei discipline autonome a turismului și de epistemologia utilizată în studierea sa. O concepție unitară este benefică atât pentru o înțelegere completă a fenomenului turistic de către societățile care acționează direct sau colaborează cu acest sector, cât mai ales de cei care sunt implicați în procesele strategice care vizează dezvoltarea sa de ansamblu.

2. Absenţa unei definiţii recunoscute de către comunitatea de cercetători probează dificultatea de a obţine un consens şi reprezintă un alt handicap major în formarea identităţii ştiinţifice a turismului. De mai mult de patru decenii există o varietate de propuneri, în care fiecare disciplină interesată în studierea turismului (antropologia şi psihologia, printre altele) a elaborat o definiție proprie, dar reductivă în ceea ce privește aspecte studiate, producând un anumit „deficit semiologic”.

Turismul este perceput ca fiind inutil şi distructiv, dar, cu toate acestea, el atrage interesul mai multor discipline. Pe de altă parte, această bogăţie disciplinară determină apariția unei dificultăți în apariția unei coerențe în ceea ce privește definiţia, paradigmele şi metodele de abordare. În ciuda acestor dificultăţi, se observă că gândirea în turism s-a dezvoltat într-un mod sensibil începând cu anul 1960.

3. Dezvoltarea cunoştinţelor în domeniul turismului cunoaște o evoluție importantă odată cu perioada 1950-1960, când se remarcă patru etape disticte: - (a) prima etapă „Advocacy Platform-The Good” (1960), în care turismul este considerat benefic pentru societate şi pentru economie, reprezintă o analiză în termeni de impact a turismului, realizat de către instituții și întreprinderi; - (b) cea de-a doua etapă, „Cautionary Platform-The Bad” (1970), prezintă turismul ca pe o amenințare (pentru natură, cultură și economie), iar analiza este efectuată, de asemenea, și în termeni de impact; - (c) „Adaptancy Platform-The How” (1980) constituie cea de-a treia etapă a cunoașterii, în care viziunea este centrată pe resursele locale şi pe conservarea lor, pe stimularea unei analize a turismului în termeni de dezvoltare a unor forme ale sale mai adaptate la societate şi la individ; - (d) „Knowledge-based-Platform-The Why”(1990), este ultima etapă care subliniază importanța dezvoltării unei viziuni globale asupra turismului, care să privilegieze un context multidisciplinar.

4. Din perspectiva „recunoaşterii” importanței fenomenului și considerând experiența turistică drept rezultatul unui sistem, se pot identifica trei stadii de analiză şi de recunoaştere a turismului în abordarea sa ştiinţifică: - (a) faza recunoaşterii ideologice a turismului (1950-1970) care se caracterizează prin judecăţi şi critici ale turismului şi ale turistului; - (b) turismul este considerat un fenomen important, un sistem de reprezentare complexă (mituri), care trebuie

73

să incite prin lucruri ascunse, prin simbolistică. Stadiul recunoaşterii simbolice a turismului (sfârșitul anilor 1970-1990) corespunde unei perioade caracterizate prin înţelegerea turismului şi a turistului, iar analiza antropologică și semiotică iniţiază o reconciliere între turist şi călător, în situația în care viziunea turistului este una multidimensională, opusă aspectului exigent al călătorului; - (c) stadiul de recunoaştere a complexităţii fenomenului (sfârșitul anilor 1990-prezent) coincide cu recunoaşterea faptului că fenomenul turistic nu poate fi redus la câteva aspecte analizate de ştiinţele sociale prin abordările lor (turistul şi motivaţia sa, turismul şi oferta de echipamente şi de servicii, turismul fluxurilor etc.), iar această viziune a complexității se consolidează îndeosebi prin aportul altor ştiinţe deschise, cum ar fi ecologia, astfel încât este necesar să se înţeleagă turismul ca un întreg, ca un sistem în interacţiune.

5. Paralela dintre turism și științele de gestiune arată că turismul prezintă anumite caracteristici similare celorlalte științe de gestiune, cum ar fi prezența numeroaselor programe de ciclurile doi și trei, reviste științifice, colocvii, organizații științifice internaționale. Relizarea unei epistemologii a turismului indică patru mari paradigme care structurează cercetarea în turism: - (a) paradigma nominalistă, centrată pe culegerea de date, la un nivel descriptiv; - (b) paradigma economico-spațială, bazată pe analiza cererii, cu un caracter explicativ; - (c) paradigma culturalistă care este preocupată cu precădere de studiul relațiilor sociale complexe plecând de la metodele sociologiei, ale semiologiei și ale antropologiei; - (d) paradigma normativă, orientată spre ceea ce trebuie să fie turismul, cu un aspect ideologic.

6. Noul mediu creat de mondializare, de apariţia unor curente sociale noi şi de dezvoltarea tehnicilor informaţionale şi comunicaţionale a modificat substanţial funcţionarea organizaţiilor, iar intensitatea schimbărilor s-a accelerat în ultimii ani. Factorii principali care determină performanța în organizațiile economico-sociale au devenit capitalul uman și modalitățile prin care managementul concentrază energiile sale pentru realizarea misiunii și a strategiilor alese. Într-un astfel de context, factorul uman a devenit principala sursă de avantaje concurențiale, iar calitatea sa condiționează alegerile de ordin strategic mai mult decât orice altă resursă de care dispune o organizație;

Perspectiva strategică se rezumă la alinierea mediului extern cu cel intern şi cu strategia întreprinderii, formând astfel modelul de bază al gestiunii strategice a resurselor umane.

7. Caracterul complex al managementului strategic al resurselor umane se traduce prin diferitele modele teoretice care i-au marcat evoluţia şi dezvoltarea și în mod deosebit teoria bazată pe resurse care a atras atenţia cercetătorilor din acest domeniu. Foarte cunoscută şi utilizată în gestiune, teoria bazată pe resurse este considerată ca o veritabilă cheie a performanţei organizaţionale. Preocupările noastre s-au direcţionat şi spre explicarea importanţei abordării contingentale, care reliefează coerenţa între practicile resurselor umane şi caracteristicile organizaţionale şi contextuale.

8. Concentrarea atenției asupra teoriilor care au marcat evoluția managementului strategic al resurselor umane oferă un cadru corespunzător și o perspectivă completă demersului de cercetare asupra rolului factorului uman în creșterea performanței din societățile de turism balnear din România; extinderea atenției asupra provocărilor noi, precum dezvoltarea sustenabilă și creșterea responsabilității sociale, pe care le exercită asupra conceptului de performanță organizațională, a oferit ocazia realizării unor cercetări complexe, ale căror rezultate să nu rămână doar la stadiul de constatări și să fie aplicabile la nivelul tuturor societăților de turism balnear din România.

74

9. În majoritatea ţărilor, sectorul turismului este dominat de întreprinderile mici şi mijlocii, care se caracterizează, în cea mai mare parte a lor, prin exigenţe reduse la intrare atât în termeni de capital, cât şi de competenţe, iar în ciuda unor încetiniri periodice, turismul a afişat o creştere mai rapidă decât economia în ansamblul său; creşterea numărului de sosiri ale turiştilor internaţionali la scară mondială a avut loc într-un ritm superior cu 1% comparativ cu ritmul produsului brut mondial, exprimat în termeni reali.

10. Penuria de forţă de muncă şi de competenţe, în cea mai mare parte a ţărilor dezvoltate, este în continuă accentuare, ceea ce va stimula angajatorii să caute salariaţi mai puţin calificaţi pe piaţa interna sau externă, în detrimentul calităţii prestaţiilor oferite; mai mult, Organizaţia Internaţională a Muncii (2010) a evidenţiat faptul că „acest sector depăşeşte frontierele care separă economia formală de cea informală, un anumit număr de organizaţii formale oferind locuri de muncă la negru”.

11. Analiza locurilor de muncă şi a mediului social în sectorul turismului este dificilă, ca urmare a insuficienţei cronice a lucrărilor de cercetare şi a informaţiilor specifice; sectorul turistic continuă să funcţioneze într-un fel de spaţiu insuficient definit, ceea ce împiedică funcţionarea sa normală în domenii precum: echilibrul şi rolurile bărbaţilor şi femeilor în diferite ţări şi diferite regiuni, rolul investiţiilor străine directe în turism şi impactul lor asupra ameliorării locurilor de muncă şi a responsabilităţii sociale şi, efectul probabil pe termen lung al evoluţiilor demografice şi al schimbării de atitudine şi de comportament al consumatorilor asupra locurilor de muncă şi a responsabilităţii sociale;

12. Țările în care posturile din turism rămân fără salariaţi care să deţină competenţele necesare sunt destul de numeroase, printre acestea numărându-se Germania, Austria, Finlanda, Franţa, Cehia şi Slovenia iar în alte ţări, cum ar fi Irlanda şi Portugalia, organismul naţional responsabil cu promovarea turismului are responsabilităţi şi în ceea ce priveşte învăţământul şi formarea personalului, plecând de la dreptul de a urmări conţinutul acestora. Ca urmare, în aceste ţări complementaritatea între dezvoltarea sectorului de turism, ameliorarea calităţii produselor şi serviciilor şi cunoştinţele, calificările şi competenţele necesare pentru a atinge aceste obiective, pare să se realizeze mult mai bine. Prin însăşi natura lor, aceste organisme au vocaţia de a coordona ansamblul elementelor unei strategii naţionale a turismului şi de a garanta o alocare suficientă a salariaţilor cu competenţele necesare pentru a asigura dezvoltarea şi evoluţia sectorului.

13. Diferenţele dintre cerinţele sectorului de turism şi conţinutul învăţământului profesional, tehnic şi universitar constituie o problemă în multe ţări și mai ales în România. Remedierea situaţiei necesită regândirea programelor, îmbunătăţirea competenţelor profesorilor, crearea unor programe de practică în ceea ce priveşte calitatea, de preferinţă în întreprinderi şi stabilirea celor mai adecvate punţi de legătură între învăţământul profesional şi cel superior pentru a deschide elevilor oportunităţi de parcurs clare şi deschise.

14. Parteneriatele între puterile publice, sectorul turismului şi sectorul educativ trebuie să fie instaurate pentru a urmări trei obiective importante: (a) o nouă concepţie a programelor de formare; (b) utilizarea unor metode pedagogice mai reactive; (c) propunerea de noi modele, mai flexibile, în special pentru învăţarea pe parcursul întregii vieţi active şi pentru îmbunătăţirea calificărilor.

75

B. Concluzii originale 1. Turismul balnear reprezintă una dintre cele mai importante şi complexe forme de

turism, cu o mare utilitate socială şi economică, prin aceea că generează și efecte pozitive asupra sănătății umane prin tratamentele balneare profilactice, recuperare şi curative pe care le oferă. Particularitatea sa în România constă în faptul că este realizat, în cea mai mare parte, în societăți comerciale de dimensiuni mai mari, înființate în perioada 1950-1989. Specificul activităților și a serviciilor sale își pune amprenta asupra structurii resurselor umane, care are o componentă solidă și importantă ce provine mai ales din lumea medicală și care trebuie să dețină competențe speciale în acest sens.

2. Turismul balnear contribuie la menţinerea, refacerea şi îmbunătăţirea stării de sănătate a populaţiei, la creşterea speranţei medii de viaţă. Efectele curelor balneare se concretizează şi în reducerea gradului de morbiditate al populaţiei, la reducerea numărului de zile de spitalizare, diminuarea duratei concediilor medicale, cu efecte economice semnificative. La nivel macroeconomic, efectele se concretizează în reducerea efortului bugetar afectat asigurărilor de sănătate, creşterea productivităţii muncii în toate ramurile economiei naţionale, creşterea volumului producţiei realizate şi a PIB, pe fondul îmbunătăţirii stării de sănătate a populaţiei, element de importanţă majoră în realizarea unui standard de calitate a vieţii similar cu cel european. Pe de altă parte, turismul balnear asigură valorificarea eficientă a resurselor naturale cu proprietăţi fizico-terapeutice, prin exploatarea acestora.

3. Studiul exploratoriu întreprins la toate societățile de turism balnear din eșantionul ales a relevat faptul că nu se acordă suficientă atenţie resurselor umane din domeniul turismul balnear, în sensul că nu se cunoaște și nu se ia în considerare potențialul lor real la conceperea și realizarea unor strategii de dezvoltare care să situeze România la nivelul resurselor balneare pe care le deține. Creșterea performanței organizaționale este strâns legată de calitatea resurselor umane deținute și de mobilizarea lor pentru îndeplinirea obiectivelor generale ale unităților economico-sociale. Un astfel de proces presupune conceperea și realizarea unui ansamblu de schimbări organizaționale dificil și continuu.

4. Managementul performanţei are un scop dual: de a construi un mediu în care salariaţii pot crea cel mai bine şi de a dezvolta salariaţii prin educaţie, apreciere etc. Scopul este obţinerea unor rezultate specifice şi bine definite de la oameni, astfel încât organizaţia să-şi poată atinge scopurile şi obiectivele planificate. Acest lucru presupune schimbarea relaţiilor de subordonare, lărgirea sferei de activitate în cadrul fişei postului, îmbunătăţirea unui proces sau deschiderea de linii de comunicare.

Performanţa umană depinde de modul în care managementul gestionează tensiunile care sunt inerente incidenţei celor trei logici implicate în acest proces, respectiv economică, organizaţională şi umană. În acest loc de intersecţie şi de disonanţe multiple, managerul este atât actor, cât şi autor. Acestei logici i se adaugă cerinţele unei dezvoltări durabile, cărora li se circumscriu problemele mediului şi ale responsabilităţii sociale şi care îi condiţionează existenţa.

5. Maturizarea managementului strategic al resurselor umane şi apariţia unor modele de măsurare a performanţei de tipul Balanced Scorecard, OVAR, Tabloul de bord prospectiv şi altele, care s-au concentrat asupra performanţei pe termen lung, durabile, au oferit soluţii care s-au dovedit viabile. Evoluţia cantitativă a unor indicatori, preponderent financiari, este completată cu aspecte de ordin calitativ, specifice strategiei de resurse umane şi cu comparaţii

76

situate la nivelul aceluiaşi areal. Prioritatea este concentrată pe unele activităţi de bază, respectiv recrutarea, retribuirea, evaluarea performanţelor şi managementului carierei.

6. Cercetările au permis identificarea modului în care managementul organizaţiilor din turismul balnear reuşeşte să concilieze logica activității şi să evidenţieze căile care trebuie luate în considerare pentru îmbunătăţirea echilibrului, a mobilizării personalului şi pentru creşterea performanţei, realizând trei diagnostice pentru eșantionul ales: (a) Diagnosticul structural pune în evidență compatibilitatea răspunsului organizaţiilor incluse în eşantion cu factorii de contingenţă şi cu celelalte două elemente pe care Mintzberg le-a completat ulterior în cunoscutul său model, respectiv cultura organizaţională şi manifestarea puterii. Diferenţele de poziţionare faţă de realitatea acestor factori şi faţă de subiectivitatea resurselor umane implicate în studiu relevă o deplasare spre polul mecanist-antreprenorial, în care managerii tind să aibe un comportament specific IMM-urilor. O astfel de structură este specifică întrepriderilor mici, relativ nou înființate, în care conducătorul își asumă totala responsabilitate în procesul de luare a deciziilor, iar salariații devin niște executanți fideli ai ordinelor sale; de cele mai multe ori, întreprindeile din eșantion nu se încadrează în această tipologie, care este specifică unui mediu dinamic și simplu, dacă se ține cont de faptul că fiecare turist/pacient reprezintă un caz specific și trebuie tratat ca atare. Este deci foarte posibil ca mediul unor astfel de societăți turistice să fie unul complex și stabil, ceea ce poate releva o birocrație profesională (descentralizată) sau o structură adocratică. Tendințele de tip adocratic vin să releve, după părerea noastră, schimbările unui mediu care devine tot mai complex şi mai dinamic şi care impune colaborarea mai strânsă pentru a face faţă noilor provocări. (b) Cultura organizaţională a devenit o condiţie şi un instrument al performanţei, deoarece include valorile individuale, adică elementele care influenţează în mod decisiv motivaţia şi implicarea personalului. Analiza datelor oferite de personalul inclus în eşantion au permis evidenţierea unei situaţii mai puţin favorabile, în sensul că managementul nu utilizează la întregul său potenţial acest important levier al implicării şi al performanţei. Valorile invocate rămân încă în stadiul declarativ, din moment ce scorurile înregistrate se situează mult sub nivelul afirmaţiilor. Indiferent de conștientizarea sa la nivelul managementului societăților din turism, cultura organizațională există, iar caracterul său informal o face incompatibilă cu performanța, dar conștientizarea acestui concept trebuie legată de misiunea societății turistice și trebuie să aibă ca rezultat alegerea unor valori reprezentative și compatibile cu valorile individuale ale salariaților. Cercetarea noastră a relevat faptul că managementul nu utilizează decât în mică măsură potențialul acestui concept, ceea ce explică, alături de alți factori, performanțele și atractivitatea redusă a turismului balnear românesc. (c) Situaţia poziţiilor de viaţă din cadrul grupurilor la nivel organizaţional completează rezultatele diagnosticate, iar adoptarea unei configuraţii structurale înregistrează anumite diferenţe faţă de cerinţele reale, ceea ce a determinat apariţia unui fenomen de depresie şi de dezinteres, care nu este favorabil performanţei.

Cercetarea care a urmărit diagnosticarea structurii și a culturii organizaționale, a climatului social din societățile comerciale din turismul balnear românesc a evidențiat mai multe puncte slabe la fiecare din aceste componente care fac obiectul managementului, cu precădere a managementului resurselor umane.

7. Principiile alimentației sanogene, ale dietoterapiei, gemoterapiei, aromoterapiei, homeopatiei în unitățile de turism balnear din România, trebuie urmate de un model de formare pentru creșterea competențelor profesionale ale personalului în procesarea gastronomică sanogenă, care va urmări transformările alimentelor în timpul tratamentelor termice

77

convenționale, prin calcularea potențialului nutrițional pe baza evaluării pierderilor tehnologice, prin determinarea în laborator a nutrienților majori și a valorii lor energetice, prin exemplificări legate de securitatea alimentară, siguranţa și calitatea alimentației umane în turismul balnear.

8. Indicii relevante privind calitatea resurselor umane din turismul balnear românesc sunt date de analizata eșantionului de unități, care reprezintă peste 40% din personalul angajat în total în turismul balnear românesc, prin rezultatele obținute privind structura socio-profesională ce cuprinde un spectru larg: ca nivel de pregătire, ca specializare, grupe de vechime în muncă, nivel profesional, performanțe profesionale realizate; personalul analizat își desfășoară activitatea în domeniul producției de bunuri și produse turistice și al prestării serviciilor: personalul din structura funcțională (ingineri, tehnicieni, economiști, juriști, funcționari, etc.), apoi personalul de specialitate din structura operativă din diverse unități precum în hoteluri (director, recepționeri, cameriste, personal tehnic etc.); restaurante (bucătari, ospătari, șefi de sală, șef de restaurant etc.); bază de tratament (director medical, medici specialiști în reumatologie, endocrinologie, cardiologie, gastroenterologie, nutriționiști, fizioterapeuți, kinetoterapeuți, electroterapeuți etc.).

9. Diversitatea tipurilor de unități de cazare analizate în eșantionul reprezentativ luat în considerare (hotel, vilă, motel, camping) însumează 43 unități, din care 34 sunt hoteluri (79,1%), care dețin o capacitate nominală de 9.174 locuri fizice, echivalentul unei capacități anuale de 3.210.908 locuri-zi, dispersate în proporții diferite în cele 15 societăți de turism analizate. Circulația turistică înregistrată (în perioada 2009 - 2013) a atins un nivel de 248.558 turiști, din care 224.441 români (90,3%) și 24.113 străini (9,7%), care au totalizat un număr de 1.555.059 înnoptări, realizând o ocupare medie a unităților de cazare de doar 48,5%, nivel nesatisfăcător, în condițiile unui sejur mediu de 6,25 zile per turist cazat, în condițiile în care recomandările medicale prevăd o durată de 12-18 zile pentru aplicarea unor proceduri medicale vizând tratarea unor afecțiuni. Exploatarea bazei materiale și utilizarea factorilor de cură balneară se face la un nivel insuficient, existând reale rezerve pentru creșterea eficienței economice, care actualmente se situează la un nivel modest, departe de posibilitățile reale: indicele de utilizare al capacității de cazare este de 18,2% pentru campinguri, de 79,1% în cazul vilelor, de 48 % pentru hoteluri. Indicele de ocupare a capacității de cazare are valori variabile de la o societate la alta, peste 60% atingându-se la S.C. HB Hotels- Băile Tușnad, S.C. Gastrotur Hotel Parc S.A. Moneasa și S.C. Turism S.A. Pucioasa.

10. Unitățile de alimentație publică analizate cuprind o întreagă gamă de diverse profile și specializări, de la bufeturi la restaurante specializate, având clasificări de la nivel mediu până la superior. Gama producției culinare este diversificată, adaptată specificului unității de tratament balnear. Producția culinară se realizează într-un număr de 78 unități specializate de tip restaurant: clasic -30 unități, dietetic – 1 unitate, cu specific- 3 unități, bar- 28 unități, bufet- 5 unități, alte tipuri- 11 unități, totalizând 12.051 locuri la mese. Se constată insuficienta diversificare a tipurilor de unități de alimentație publică, numărul extrem de redus al restaurantelor dietetice, compensat doar prin oferta celorlalte tipuri de unități de alimentație care oferă posibilitatea unor diete terapeutice la prescripția medicilor specialiști sau nutriționiștilor din stațiune. Resursele umane din departamentul de alimentație aferent unităților din turismul balnear românesc au calificări specifice, însă prezintă o tendință de îmbătrânire într-un ritm superior celui de formare a generației tinere de salariați calificați. Având în vedere calitatea subiectivă a formelor de pregătire și calificare, organizațiile sunt preocupate pentru formarea la

78

locul de muncă, pentru specializarea resurselor umane în producția alimentației, însă situația nu este generalizată, ci specifică anumitor societăți analizate.

11. Bazele de tratament analizate sunt diversificate ca și specializare, dotare tehnică și resurse umane, în funcție de afecțiunile tratate și de factorii de cură balneară, de echipamentele și instalațiile medicale utilizate. În perioada cercetărilor s-a constatat un progres evident în valorificarea factorilor de cură balneară, potențat decisiv de dotările, echipamentele și instalațiile de nivel tehnologic superior, cu rezultate observabile la pacienți, aceștia recăpătându-și capacitatea fizică și psihică.

12. Gama afecțiunilor tratate în stațiunile balneare din eșantionul reprezentativ analizat este diversificată, numărând zeci de afecțiuni, boli cronice și proceduri medicale pentru combaterea acestora (afecțiuni reumatice, endocrinologice, ale aparatului digestiv, ale sistemului nervos etc.), dar, structura personalului angajat este dezechilibrată; structura, personalului cu studii superioare, reprezintă doar 11,3% din total, ponderea majoritară fiind reprezentată de cei cu studii medii, adică 81,7%, categoria „muncitori calificați” deține o pondere de 0,9%, insuficient pentru derularea optimă a activității, iar 6,2% sunt necalificați. Corpul medicilor este restrâns, doar 10,0%, în timp ce inginerii tehnologi în alimentație reprezintă doar 0,9%; asistentele medicale dețin o pondere de 43,1%, iar fizioterapeuții 16,5%. Pe grupe de vechime, situația este mai echilibrată, grupa 10-15 ani vechime fiind majoritară cu 25,4%.

13. Resursa umană din structura corpului medical este redusă ca număr de specializări și de personal, situația redând că 72,3 % sunt balneologi (34 persoane) 12,8% sunt reumatologi (6 persoane), și 8,5 % sunt cardiologi (4 persoane ceea ce arată că o diversificare a specialiștilor precum și o creștere numerică a medicilor este extrem de necesară pentru a acoperi problematica diversă a afecțiunilor tratate și volumului mare al solicitărilor, la un nivel calitativ corespunzător).

14. Resursele umane cu cea mai mare pondere își derulează activitatea în domeniul producției și prestării serviciilor turistice, cazare, alimentație, agrement, transport turistic, cu un număr de 2.080 angajați dintr-un total de 2.671, adică o pondere de 77,8%. Activitatea de tratament balnear și de producție culinară aferentă este corelată cu cea de prestări servicii turistice ele interferându-se, fiind părți integrante ale sistemului organizațional. În domeniul prestării serviciilor, după nivelul de pregătire, salariații cu studii superioare, în număr de 216, reprezintă 10,3%; 623 salariați cu studii medii, 30%; 862 muncitori calificați, 41,5%; 379 muncitori necalificați, 18,2%. Se poate constata că ponderea salariaților cu studii superioare este redusă, iar cea a personalului necalificat este prea mare, 18,2%. De aici decurg căile de acțiune pentru o structură echilibrată, cu tendințe de optimizare și eficientizare a activității. Pe grupe de vechime, situația personalului cu studii superioare este echilibrată și simetrică, grupele extreme cu intervalele 0-5 ani și peste 20 ani având valori apropiate, cu ușoară tendință de întinerire a forței de muncă, ponderea grupei 0-5 ani devansând ușor grupa peste 20 ani. Categoria personalului cu studii medii este similară.

15. Resursa umană reprezentată de muncitorii calificați este cea mai numeroasă categorie de personal din activitatea de prestări servicii turistice, deține 862 de angajați; ca distribuție pe grupe de vechime în muncă, se constată o similitudine între ponderile grupelor 0-5 ani și peste 20 ani, cu ușoară tendință de întinerire a resursei umane. Celelalte grupe sunt în echilibru, la un nivel relativ constant. Mulțimea muncitorilor necalificați, cu pondere mare în total, în structura pe grupe de vechime prezintă un trend descrescător spre grupa peste 20 ani, situație dezechilibrată și cu tendința de întinerire a resurselor umane: diferența dintre grupa 0-5 ani

79

vechime (cu o pondere de 22,4 % și 85 angajați) și grupa peste 20 ani vechime (cu o pondere de 5 % și 19 angajați), fiind evidentă.

16. Echipa de management cu cei 104 salariați, deține o pondere de 3,8% din total salariați, din care 82 manageri în activitatea direct productivă (restaurant, hotel, bază de tratament), adică 78,8%, precum și 22 manageri generali și adjuncți, adică 21,2%. Raportul dintre cele două niveluri de management fiind de 1 la 4, este corect în opinia noastră. Nu aceeași proporție se păstrează și în societățile din cercetarea noastră, unde raportul este variabil, în funcție de specificul activității, mărimea și complexitatea activității, formula organizatorică adoptată, situația cea mai nefavorabilă fiind cea în care valoarea raportului tinde spre 1. Ca distribuție pe grupe de vechime, este semnificativ faptul că în grupa 0-5 ani vechime nu există nici un manager , iar în grupa peste 20 ani vechime există doar 3 manageri, adică 2,9%. Cei mai mulți manageri, 44 salariați, se găsesc în grupa 10-15 ani, când se consideră că puterea de muncă și nivelul profesional sunt la nivel maxim, iar efectele sunt favorabile.

17. Deoarece s-a constatat că influența evoluției numărului de salariați asupra veniturilor din exploatare este mai mare decât cea a productivității muncii, se confirmă slăbiciunile managementului și ale demersului strategic în cadrul societăților din eșantion, de fapt influența relativ mare a creșterii productivității muncii este de natură conjuncturală și nu a făcut obiectul unor programe fundamentate de creștere a eficienței activității pe seama acestui factor. În perioada analizată (2009 - 2013) veniturile realizate au înregistrat o evoluție sinusoidală cu minimum de 165.751 mii lei în 2010 și maxim 205.570 mii lei în 2012. Veniturile din exploatare au fost afectate, diminuându-se în prima parte a intervalului analizat, după care se înregistrează un ușor proces de stabilizare, la un nivel valoric care prezintă importante rezerve de creștere, indicele de ocupare a capacității de cazare înregistrat fiind insuficient pentru atingerea unei eficiențe semnificative. Profitabilitatea s-a redus anual de la un maxim de 16.867 mii lei în 2009, la 2.173 mii lei în 2012, marcând un reviriment în 2013, aspect sintetizat și în rata profitului care a cunoscut, un trend descendent de la 9,1% în 2009, la 1,1% în 2012, atingând 3,7% în 2013.

18. Activitatea investițională a cunoscut finanțări care au atins valori minime de 26.812 mii lei în anul 2010 și valori maxime de 70.695 mii lei în 2013, cea mai importantă alocare de fonduri fiind în activitatea de cazare, 124.075 mii lei, adică 56,8%, urmate de activitatea de agrement, 52.596 mii lei, reprezentând 24,1%. Pentru perioada 2014-2018, volumul investițiilor planificate a scăzut la nivelul de 61.249 mii lei, reprezentând 28% din nivelul realizat anterior, care oricum era insuficient. Activitatea investițională în unitățile de cazare deține 45,2% din volumul planificat, urmată de bazele de tratament, 21,9% și alimentație 18,7%.

Pe societăți, volumul de investiții planificate variază ca mărime, cu ponderi diferite pe activități. Cea mai alarmantă constatare este aceea că unele societăți au alocat fonduri minime sau nu au alocat fonduri pentru activitatea investițională.

19. Optimizarea managementului prin factorul resursa umană induce ideea că etapa analizată se caracterizează prin începutul unei politici sociale pozitive, caracterizată prin creșterea moderată a numărului de salariați, prin acumularea experienței personalului, prin consolidarea culturii organizaționale, prin creșterea interesului pentru formare și conținutul acesteia. Astfel, prin păstrarea numărului mediu de salariați din perioada analizată, 2009-2013, veniturile vor marca o creștere la 121,7%, cu o creștere corespunzătoare a productivității muncii. În aceste condiții, profitul va marca o dinamică ascendentă de la 9.803 mii lei, la 11.806 mii lei, ceea ce reprezintă 120,5%, la nivelul grupului de societăți analizate.

80

C. DISEMINAREA REZULTATELOR

Pe parcursul pregătirii doctorale eforturile întreprinse s-au materializat în mai multe participări la conferințe și simpozioane științifice din țară și din străinătate, în publicarea unor articole în volumele acestora, în reviste naționale și internaționale de specialitate, printre care se pot enumera:

Knowledge Management and Organizational Structure: Mutual Influences, coautor, „Proceedings of the 13th European Conference on Knowledge Management”, Cartagena 2012 – ISBN 978-1-908272-64-5, pp.148; Valences of diagnosis and identification methods of the cultural phenomenon of

touristic societies in Romania, coautor, Analele Universităţii din Craiova, vol. I/2012, Editura Universitaria Craiova, Craiova, ISSN 1223-365X;

The process of change in romanian banking system: the diagnosis phase, coautor, „Revista Economică” supliment 2/2012, Sibiu, ISBN 1582-6260, pp. 449-455;

Q Label -the quality in tourism, autor International Symposium „Contributions to the romanian model of management”, Braşov, 27/28 sept. 2012;

E-managementul turistic între etică şi responsabilitate, coautor, „Rolul Euroregiunilor în dezvoltarea durabilă în contextul crizei modiale: exemplu euroregiunea Siret-Prut-Nistru“, Editura Tehnopress, Iași, 2012;

Contributions of Social Information System to Added Growth and Organizational Performance, coautor, Annals of University of Craiova, 2014;

Theoretical Research on Specific Human Resources in Tourism. Features in Romania, coautor, Annals of University of Craiova, 2014;

The International Nature of Human Resources Management. Case study at Ford Romania S.A and Lafarge Romania S.A., coautor, Ovidius University Annals, 2014.

D. DIRECȚII VIITOARE DE CERCETARE

Considerăm că modelul de diagnoză utilizat în cadrul cercetării noastre poate constitui un excelent instrument de schimbare pentru creșterea performanței cu aplicabilitate în fiecare unitate din turismul balnear, care poate face acest lucru cu forțe proprii (dacă este mai mare și dispune de specialiști în resurse umane) sau prin apel la firme de consultanță. După introducerea sa, gestionarea poate fi menținută de către unitatea de turism.

Se pot aprofunda în perspectivă cercetări privind aplicarea unui mix de personal specific situației evolutive pentru o performanță organizațională reală, precum și cercetări punctuale pe direcția de optimizare economico-socială, reflectată în dinamica celor mai importanți indicatori economico-financiari ai activității desfășurate în societățile comerciale din turismul balnear.

Modelul de diagnoză poate fi utilizat și la nivelul ministerului de resort, pentru a pregăti noi strategii și noi politici refritoare la resursele umane care evoluează în turism.

Conștienți de limitele acestui model în ceea ce privește urmărirea performanței resurselor umane și a aportului lor la creșterea performanței organizaționale, avem în vedere o posibilă continuare a studiilor proprii sau o propunere de continuare a lor către alți cerectători sau

81

organe și organisme implicate în coordonarea turismului balnear din România prin cuplarea sa cu modelul echilibrat al performanței (Balanced Scorecard).

Avantajele implementării modelului echilibrat constau în faptul că oferă un mijloc de a identifica, în termeni cantitativi, discrepanţele dintre arhitectura actuală şi cea ideală, realizează distincţia între activităţile considerate strategice şi cele curente, permite măsurarea indicatorilor-cheie, controlul costurilor şi crearea valorii, oferă posibilitatea evaluării contribuţiei strategice a resurselor umane, permite managerilor de resurse umane să-şi administreze responsabilităţile strategice şi încurajează flexibilitatea şi schimbarea.

În cercetările viitoare se au în vedere noile provocări din turismul balnear din secolul XXI legate de creșterea incidenței „bolilor civilizației”, de stres și sedentarism, de poluare și schimbările climatice, de creșterea demografică etc., ceea ce lărgește culoarul cercetărilor privind dezvoltarea și adaptarea turismului balnear la noile cerințe.

82

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. AHMAD, S., SCHROEDER, R.G. (2003): The impact of human resource management

practives on operational performance:recongnizing country and industry differences, Journal of Operations Management, vol. 21, no.1.

2. AKHTAR,S., DING, D.Z., GE, G.L. (2008): Strategic HRM practices and their impact on company performance in chinese enterprises, Human Resources Management. DOI:10/1002/hrm.

3. ALBU, N. (2001): Turism şi eficienţă.Turismul Braşovean, Editura Lux Libris, Braşov. 4. ANDERSON, S.E.(1996): Top-level management: The real corporate raiders, Midwest

Review of Finance and Insurance, vol. 10, no.1, pp.1-7. 5. ARCAND, M., BAYAD, M., FABI, B. (2006): L'effet des pratiques de gestion des

ressources humaines sur l'efficacité organisationnelle des coopératives financières canadiennes, Annals of Public and Cooperative Economics, vol. 73, no. 2, pp. 215- 240.

6. ARMSTRONG, M. (2006): Personnel Management Practice, Kogan Page, London. 7. BANU, C. et al. (2005): Manualul inginerului de industrie alimentară, vol.I şi II, Editura

Tehnică, Bucureşti. 8. BANU, C., STOICA, A., NOUR, V., BĂRĂSCU, E. (2009): Alimentaţie pentru

sănătate, Editura ASAB, Bucureşti. 9. BARNEY, J.B., WRIGHT, P.M. (1998): On becoming a strategic partner: The role of

human resources in gaining competitive advantage, Human Resource Management, vol. 37 no. 1, pp. 31-46.

10. BARONCELLI, A., FROEHLICHER, T. (1997): L’enchevêtrement des formes organisationnelles: marchés, hiérarchies et réseaux, Actes de la VII-ème Conférence Internationale de Management Stratégique, AIMS, Louvain.

11. BARON-YELLES, N. (2001): Fédérer les formations universitaires en tourisme et loisirs, Revue Espaces, no. 187, pp. 46-53.

12. BAYAD, M., DE BOISLANDELLE M. (1995): Paradoxe et specificites des problematiques de grh en petites et moyens entreprises, Edition Gestion, 2000, Paris.

13. BECKER, B.E., HUSELID, M.A. (2006): Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?, Journal of Management , vol. 32, no. 6, pp. 898-925. Accesat aprilie 2010 pe DOI: 10.1177/0149206306293668.

14. BÉDARD, F., KADRI, B. (2000): La recherche en tourisme en Amérique du Nord francophone et anglo-saxonne à travers quelques revues. État des lieux , Actes du colloque de Foix, 2-3 mai, La recherche en tourisme, Paris, Éditions Jacques Lanore, pp. 67-78.

15. BEER, M., SPECTOR, B., LAWRENCE, P., MILLS, D.Q., WALTON, R. (1984): Human Resource Management: a General Manager’s Perspective, Free Press, New York.

16. BESSEYRE DES HORTS, C.-H. (2004): La fonction RH, une fonction stratégique: discours ou réalité?, în Bournois F. et Leclair P., Editions Economica, Gestion des resources humaines: regards croisés en l'honneur de Bernard Galambaud.

17. BOYER, R., DURAND, J.P. (1993): L'Après-Fordisme, Syros, Paris , pp.174. 18. BOZEMAN, D.P., KACMAR, K.M. (1997): A cybernetic model of impression

management processes in organizations, Organizational behaviour and Human decision processes, vol. 69, no. 1, martie, pp.9-30.

83

19. BURGELIN, O. (1967): Le tourisme jugé, Communications, Dossier Vacances et tourisme, vol. 10, no. 10, pp. 65-96.

20. BUTNARU, V., COJOCARU, S., TOFAN, T. (2013): Leadership-ul modern și impactul acestuia asupra bunei guvernări, Management Intercultural, vol. XV, no. 3(29).

21. CACCOMO, J.L., SOLONANDRASANA, B. (2006): L’innovation dans l’industrie touristique:Enjeux et stratégie, L’Harmattan, 2Ème édition, Paris.

22. CAZES, G. (2006): Tourisme et tiers monde, un bilan controversé, L’Harmattan, Paris. 23. CHARRON, J.L., SÉPARI, S. (2006): Organisation et gestion de l'entreprise DECF 3,

Annales 2006 corrigés commentés, Organisation et gestion de l’enterprise Annals. 24. CROZIER, M. (1963): Le phénomène bureaucratique, Seuil, Paris. 25. D’ARCIMOLES, C.H. (2005): Ressource humaine et valeurs actionnariale :

déterminants et dynamique, L’entreprise exposée à des responsabilités élargies, Éditions EMS, cap. 3, pp.63-89.

26. DE PERSON, J. (2001): Organon, l'outil systémique du manager Broché, 6 mars 2001, Edition Celse, Paris .

27. DELERY, J.E., DOTY, D.H. (1996): Modes of theorizing in strategic human resource management : Tests of universalistic, contingency and configurational performance predictions, Academy of Management Journal, vol.39, no.4, pp.802-835.

28. DEMING, W.E. (1991): Quality, productivity, and competitive position, seminar presentation, Quality Enhancement Seminars, Seattle, WA.

29. DEWAILLY, J.-M., FLAMENT, E. (2006): Géographie et tourisme. Pérégrinité ou chaos?, L’Harmattan, Paris.

30. DRUCKER, P. (1950): The New Society: the anatomy of industrial order , Harper & Brothers, New York.

31. DUHAMEL, PH. (2007): Les mondes urbains du tourisme, Edition Belin, Paris. 32. ERIKSON, E.H. (2005): Acrylamide in food products: Identification, formation and

analytical methodology, Doctoral thesis, Stockholm University, pp.9-19. 33. FAYOL, H. (1917): Administration industrielle et générale prévoyance, organisation,

commandement, coordination, controle, H. Dunod et E. Pinat, Paris. 34. FORLANI, D., PARTHASARATHY, M. (2003): Dynamic market definition: an

international marketing perspective, International Marketing review, vol.20, no.2, pp. 142-160. 35. FROST, R. (2003): A Pile of Rocks and a Hole in the Ground: Heritage Tourism and the

Interpretation of the Gold Rushes at the Mount Alexander Diggings, in R. Black and B. Weiler (eds.) Interpreting the Land Down Under: Australian Heritage Interpretation and Tour Guiding, Edition Golden USA, Fulcrum, pp. 204-218.

36. GOELDNER, C.R., RITCHIE, J.R.B. (2006): Tourism: Principles, Practices, Philosophies, John Wiley & Sons, Hoboken (N.J.).

37. GOMEZ-MEJIA, L.R., WISEMAN, R.M., JOHSON DYKES, B. (2005): Agency Problems in diverse Contexts: A Global Perspective, Journal of Management Studies, vol. 42, no. 7, pp. 1507-1517.

38. GRUIA, R. (2008): Definition and place of ecotourism within the framework of sustainable tourism, BIOATLAS 2008-International Conference on new research in food and tourism, Transilvania University of Brașov, Romania, 4-7 June 2008, in Journal of EcoAgriTourism, Vol.4, nr.3-4, pp. 553-563.

84

39. GRUIA, R., BOGDAN, A.T., ȚULUCA, E., TOBĂ, G.F. (2015): Food biodiversity and action directions in health generating gastronomy research, 3 rd North and East European NEEFood Congress on Food „Global and local Challenges in Food Science and Technology, Brașov, Romania, 20 to 23 May 2015, pp. 102.

40. GUÉRIN, F., WILS, T. (2006): L'alignement stratégique de la GRH, dans Encyclopédie de gestion des ressources humaines, 2e édition, Vuibert, Paris, pp. 16-25.

41. GUERRERO, S., BARRAU-DIDIER, V. (2004): High-Involvment Practices and Performance of French Firm, International Journal of Human Resource Management, vol. 15, no.8.

42. GUEST, D.E. (1999): Human resource management – the workers verdict, Human Resource Management Journal, vol. 9, no.3, pp.5-26.

43. HOFSTEDE, G. (2005): Cultures and organizations: software of the mind (Revised and expanded 2nd ed.), McGraw-Hill Edition, New York.

44. HUSELID, M.A., JACKSON, S.E., SCHULER, R.S., (1997): Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance, Academy of Management Journal, vol.40, no.1, pp.171-188.

45. JACKSON, S.E., SCHULER R.S., RIVERO J.C (1989): Organizational Characteristics as Predictors of Personnel Practices, Personnel Psychology, vol. 42, no. 4, pp. 727-786.

46. JAFARI, J. (2001): The Scientification of Tourism, dans Valene L. Smith et Maryann Brent (dir.), Hosts and Guests Revisited: Tourism Issues of the 21st Century, Cognizant Communication Corporation, New York, pp. 29-41.

47. KADRI, B., BÉDARD, F. (2006): Vers les “sciences du tourisme”? Complexité et Transdisciplinarité,Téoros, vol. 25, no. 1, pp. 62-64.

48. KALFIOTIS, S. (1976): La théorie de 1'évolution historique de 1'économie du tourisme, Editions „Interbooks”, Athènes, pp. 15.

49. KEPES, S., DELERY, J. E. (2007): HRM systems and the problem of internal fit, In P. Boxall, J. Purcell & P. Wright (Eds.),The Oxford University Press Handbook of Human Resource Management, Oxford University, Oxford, pp. 385-404. Accesat octombrie 2012 la DOI:10.1093/oxfordhb/ 9780199547029.003.0019.

50. MĂZĂREL, A. (2010): Cercetări privind optimizarea calității produselor de catering, teză de doctorat, Universitatea „Dunarea de Jos” din Galati, Facultatea de Stiința și Ingineria Alimentelor.

51. MINTZBERG, H., QUINN, J.B. (1996): The Strategy Process, Prentice Hall Inc., New Jersey.

52. MOORE, K., CUSHMAN, G., SIMMONS, D. (1995): Behavioral conceptualization of tourism and leisure, Annals of Tourism Research, vol. 22, no. 1, pp. 67-85.

53. OLARU, M. et al. (2000): Studiul calităţii produselor şi serviciilor, Editura Economică Preuniversitaria, Bucureşti.

54. ORGOGOZO, I. (1991): Les paradoxes du management : des châteaux forts aux cloisons mobiles, Edition d’organisation, Paris.

55. ORLEAN, A. (2004): L’économie des conventions : définitions et résultats. Analyse économique des convention, PUF, 2ème édition, Février 2004, Paris, pp. 09-48.

56. OUCHI, W. G. (1980): Market, Bureucraties and clans, Administrative Science Quarterly, vol. 25, pp. 129-141.

85

57. PAPADOPOLIS, S. (1986): The tourism phenomenon: an eximation of important theories and concepts, Revue de tourisme,vol. 3, pp. 2-11.

58. PAQUOT, T. (2001): Tourisme contre voyage. La tyrannie douce de l’air conditionné, Le Monde diplomatique. Accesat ianuarie 2008 la http://www.monde-diploma tique.fr/2001/07/PAQUOT/15344

59. PARAPONARIS, C. (1995): Les dilemmes de la planification dans l’industrie, Revue Française de Gestion Industrielle, vol. 14, no. 3 – 4, pp. 63-79.

60. PEARCE, A.G. (1989): Tourist Development, Longmans, Harlow. 61. PEARCE, D. (1993): Géographie du tourisme, Nathan Paris. 62. PERETTI, J.-M. (2006): Ressources Humaines, Tout ce que vous souhaitez savoir sur

les RH, Dunod, Paris. 63. PERRIN, J.-C., MAILLAT, D. (1992): Dynamique industrielle et développement local :

un bilan en termes de milieux. Entreprises innovatrices et développement territorial, Neuchâtel, GREMI, pp. 225-258.

64. PETIT, A., BÉLANGER, L., BENABOU, C., FOUCHER, R., BERGERON, J.-L. (1993): Gestion stratégique et opérationnelle des ressources humaines, Gaëtan Morin Éditeur, Montreal.

65. PETRESCU, I. (1991): Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, pp. 78. 66. PIAGET, J. (1967): Logique et connaissance scientifique, Gallimard, Paris. 67. PICHAULT, F. (1993): Ressources humaines et changement stratégique. Vers un

management politique, De Boeck, Bruxelles, Belgique. Accesat ianuarie 2012 la http://hdl.handle.net/2268/76360.

68. PORTER, M. E. (1980): Competitive Strategy, The Free Press, New York. 69. QUÉLIN, B., DUHAMEL, F. (2003): Bringing Together Strategic Outsourcing and

Corporate Strategy:Outsourcing Motives and Risks, European Management Journal, Elsevier, vol. 21, no. 5, October 2003, pp.647-661.

70. RABOTEUR, J. (2000): Introduction à l’économie du tourism, L’Harmattan, Paris, pp.151.

71. RAIMBOURG, P. (1997): Asymetrie de l’information, theorie de l’agence et gestion d’entreprise, Encyclopédie de gestion, Economica, Paris.

72. RASMUSEN, E. (2003): Jeux et information : Introduction à la théorie des jeux, De Boeck, 3ème édition, Bruxelles, pp. 583.

73. REICH, R.B. (1991): The work of nations: Preparing ourselves for 21st Century Capitalism, Human Resource Development Quarterly, Vintage Books, Volume 6, Issue 2, pages 231–235, Summer 1995, New York, pp. 339. Article first published online: 8 NOV 2006. Accesat februarie 2013 la DOI: 10.1002/hrdq.3920060211.

74. RENNER-BACH, J. (2004): La statistique de l’hébergement, principal baromètre du tourisme, est sauvé, Fédération suisse du tourisme.

75. REYNOLDS, P. C., BRAITHWAITE, D. (2001): Towards a conceptual framework for wildlife tourism, Tourism Management, vol. 22, no. 1, pp. 31-42.

76. RICHARDSON, B.G. (1972): The Organization of Industry, Economic Journal, Septembre 1972, pp. 883-896.

77. RIGAL, V., WEIL, T. (1986): Les pannes dans l'industrie. Premier épisode : un scandale invisible, Gérer et Comprendre, no.2, pp. 05-09.

78. RIOUX, J.-P. (1971): La révolution industrielle, Seuil, Paris, pp. 1780-1880.

86

79. RITZER, G. (1996): The McDonalization of Society, Pine Forge, Thousand Oaks. 80. RIVARD, S., TALBOT, J. (2005): Le développement de systèmes d’information : une

méthode intégrée à la transformation des processus, PUQ, Québec. 81. ROBBINS, S.P., JUDGE, T.A. (2007): Organizational Behavior Hardcover,

Pearson/Prentice, Business & Economics Hall, 19 May 2006, pp.759. 82. RODRIGUE, J.P. (2000): L’espace économique mondial. Les économies avancées et la

mondialisation, Sainte-Foy PUQ, Québec. 83. ROJEK, A. (1998): Cybertourism and the phantasmagoria of place, Routledge, London,

pp. 33-48. 84. ROKEACH, M. (1974): Reviewed Work: The Nature of Human Values, Review by:

Robin M. Williams, Jr., Political Science Quarterly, vol. 89, no. 2 (Jun., 1974), pp. 399-401. 85. ROLLAND, L. (1938): Précis de droit constitutionnel, Dalloz, Paris, pp.652. 86. RONDELLI, V., COJOCARU, S. (2004): Managementul calităţii serviciilor din turism

şi industria ospitalităţii, Editura THR-CG, Bucureşti. 87. RORIVE, B. (2005): Restructurations stratégiques et vulnérabilités au travail, La Revue

de l’IRES, no. 47, pp. 117-134. 88. RORIVE, B. L. (2005): Organisation des entreprises en réseau, La Revue de la CFDT,

vol. 73, Septembre-Octobre 2005, pp. 27-31. 89. ROŞCA, C., VĂRZARU, M., ROŞCA, I.G. (2005): Resurse umane. Management şi

gestiune, Editura Economică, Bucureşti. 90. ROUSSET, M., GARAGNON, J. (2003): Le droit administratif marocain, La porte,

6ème édition, Rabat, pp. 800. 91. ROUX, D. (1988) : Analyse économique et gestion de l' entreprise, vol.2, Edition Dunod,

Paris, pp.236. 92. RUGG, D. (1973): The Choice of Journey Destination: a Theoretical and Empirical

Analysis, Review of Economics and Statistics, vol. 55, pp. 64-72. 93. RUMELT, R. (1984): Towards a strategic theory of the firm, in Lamb, R., (Ed.),

Competitive Strategic Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs (NJ). 94. SABOURIN, V. (2000): L’industrie touristique : Stratégie concurrentielle des

entreprises, Presse de L’Université de Québec, Québec, pp. 142. 95. SACAREAU, I., STOCK, M. (2003): Qu’est-ce que le tourisme?, Le tourisme: Acteurs,

lieux et enjeux, edited by: Stock, M., Dehoorne, O., Duhamel, P., Gay, J. C., Knafou, R., Lazzarotti, O., Sacareau, I. and Violier, P., Belin, Paris, pp. 7–32.

96. SALVADOR, J. (2001): La société inhumaine, L’Harmattan, Paris, pp. 256. 97. SANDEEP, K.P. (2006): Thermal processing of foods, Blackwell Publishing, pp. 120-

204, 225-240. 98. SCHEIN, E. H. (1985): Organizational Culture and Leadership , University of Illinois at

Urbana-Champaign's Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship. Accesat martie 2013 la SSRN:http://ssrn.com/abstract=1496184.

99. SCHEIN, E.H. (2010): Organizational Culture and Leadership, 4th ed., Wiley Imprint, San Francisco, CA.

100. SCHERMERHORN, J.R., HUNT, J.G., OSBORN, R.N., BILLY, C. (2006): Comportement humaine et organisation, 3e édition, Édition du renouveau pédagogique inc., Montréal.

87

101. SCHMEDER, G., VERCELLONE, C. (2002): Ruptures et discontinuités dans la dynamique de la division du travail. Sommes-nous sortis du capitalisme industriel?, La dispute, Paris, pp. 77-89.

102. SCHNEIDER B., (1985): Organizational behavior, Annual review of psychology, vol. 36, pp. 568-611.

103. SCHNEIDER, L.A. (1985): Organizational structure, enviromental niches and public relations: The Hage-Hull typology of organizations as predictor of communication behavior, Univeristy of Maryland, College Park.

104. SCHOTTER, A. (1981): The Economic Theory of Social Institutions, Cambridge University Press, Cambridge, pp.192.

105. SCHULER, R.S. (1992): Strategic Human Resources Management : Linking the People with the Strategic Needs of the Business, Organizational Dynamics, vol. 21, no.1, pp.18-32.

106. SCHULER, R.S., JACKSON, S.E. (1987): Linking competitive strategy and human resources management practices, Academy of Management Executive, vol. 3, pp. 207-219.

107. SCHULER, R.S., JACKSON, S.E. (2005): A Quarter-Century Review of human resource management in the US: the growth in importance of the international perspective, Management Revue, vol. 16, no. 1, pp. 11-36.

108. SCHUMPETER, J.A. (1990): Capitalisme, Socialisme et Démocratie, Payot, Paris, pp. 451.

109. SEKIOU, A. (2001): Gestion des ressources humaines, De Boeck Université, Bruxelles. 110. SEYDOUX, J. (1983): De l’hospitalité à l’accueil, Edition Delta et Spes, Denges. 111. SHAPTON, D.A., LOVELOCK, D.W., LONGO, R.L. (2008): The Evaluation of

Sterilization and Pasteurization Processes from Temperature Measurements in Degrees Celsius (°C), Journal of Applied Microbiology, vol. 34, no. 2, 11 March 2008, pp.490-500. Accesat aprilie 2011 la DOI: 10.1111/j.1365-2672.1971.tb02309.x.

112. SHAW, G., WILLIAMS, A. (1994): Critical Issues in Tourism. A geographical perspective, Blackwell Publishers, Oxford.

113. SHAW, J. D., GUPTA, N., DELERY, J. E. (2005): Alternative conceptualizations of the relationship between voluntary turnover and organizational performance, Academy of Management Journal, vol. 48, pp. 50–68.

114. SIMON, H.A. (1997): Administrative Behavior, Free Press,4th Sub edition (March 1, 1997), pp. 384. ISBN-10: 0684835827. ISBN-13: 978-0684835822.

115. SNOW, C.C., SNELL, S.A. (1993): Staffing as strategy, In N. Schmitt, W.C. Borman, and Associates (Eds.), Personnel selection in organizations, Jossey-Bass, San Francisco.

116. STAFFORD, J. (1985): Les paradigmes de la recherche en téorologie: étude, analyse et critique, Loisir et Tourisme, vol. 8, no. 2, pp 549-560.

117. STAFFORD, J., BELANGER, C.-E., SARRASIN, B. (1996): Le développement et tourisme au Maroc, L’Harmattan, Paris, pp.174.

118. STOCK, M., KNAFOU, R. (2003): Dictionnaire de la géographie et de l'espace des sociétés, Tourisme in LEVYJ. et LUSSAULT M., Belin, Paris, pp. 931-934.

119. ST-ONGE, S., AUDET, M., HAINES, V., PETIT, A. (2004): Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur Montréal, Montreal.

120. SUN, L. Y., ARYEE, S., LAW, K. S. (2007): High-performance human resource practices, citizenship behavior, and organizational performance: A relational perspective, The Academy of Management Journal ARCHIVE, vol.50, no.3, pp. 558-577.

88

121. TALPAS, J. (2006): Strategia turismului balnear – faza I, Bucureşti. 122. TALPAS, J. (2006): Strategia turismului balnear – faza II, Bucureşti. 123. TAURON-JAMELIN, V. (2002): Marketig du tourisme, Breal Editions, Paris. 124. TAYLOR, F.W. (1911): Principes d'organisation scientifique des usines, Dunod, Paris,

pp. 149. 125. TELEKI, N., MUNTEANU, L. (2012): România balneo-turistică, Editura Royal Compa,

Bucureşti. 126. THOMPSON, J.D., ZALD, M.N, SCOTT, W.R. (2003): Organizations in Action: Social

Science Bases of Administrative Theory (Classics in Organization and Management Series), Paperback– Transaction Publishers; Revised ed. edition (April 18, 2003), pp. 192. ISBN-10: 0765809915 ISBN-13: 978-0765809919

127. THORELLI, H.B. (1986): Network: between market and hierarchies, Strategic management Journal, vol. 7, pp 37-51.

128. TOURISME QUEBEC (2003): Écotourisme et tourisme de nature, orientations et plan d’action 2003-2008 , Direction du développement des produits touristiques, pp.73.

129. TRÉBUCQ, S., D’ARCIMOLES, C.H. (2002): Étude de l’influence de la performance sociétale sur la performance financière et le risque des sociétés françaises cotées (1995-2002) , Semaine Sociale Lamy, pp. 108.

130. TREMBLAY, M., CHENEVERT, D., SIRE, B. (2001): Déterminants et efficacité des stratégies de rémunération : une étude internationale des entreprises à forte intensité technologie, Université du Québec à Montréal, Montreal.

131. TREMBLAY, P. (1998): The economic organization of Tourism, Annals of Tourism Research, vol. 25, no. 4, pp. 837-859.

132. TRIBE, J. (1997): The Indiscipline of Tourism, Annals of Tourism Research, vol. 24, no 3, pp. 638-657.

133. TRIBE, J. (2000): Indisciplined and Unsubstantiated , Annals of Tourism Research, vol. 27, no. 3, pp. 809-813. Accesat martie 2013 la DOI : 10.1016/S0160-7383(99)00122-X.

134. URBAIN, J.-D. (1993): L'Idiot du voyage. Histoires de touristes, Payot, Coll. Petite Bibliothèque / Documents, Paris.

135. WILLIAMSON, O.E. (1991): Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives, Sage Publications, Inc. on behalf of the Johnson Graduate School of Management, Cornell University, Administrative Science Quarterly, vol. 36, no. 2 (Jun., 1991), pp. 269-296. Accesat aprilie 2012 la DOI: 10.2307/2393356, http://www.jstor.org/stable/2393356.

136. WOO, I.S. et al. (2000): Differential damage in Bacterial Cells by microwave radiation on the basis of cell wall structure. Appl. Environ. Microbiol., vol. 66. no.5, pp. 2243 – 2247. Accesat aprilie 2012 la http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC101483/.

137. WRIGHT, P.M., SMART, D., MCMAHAN, G.C. (1995): Matches between human resources and strategy among NCAA basketball teams, Academy of Management Journal, vol. 23, no. 4, pp. 756-772.

138. *** ANSVSA, Ghid de bune practici în laborator , 2006,pp.15 – 65. 139. *** Banca Centrală. 140. *** Consiliul mondial al turismului şi cătătoriilor. 141. *** Contul satelit al turismului. 142. *** Ghidul stațiunilor balneare, 2011.

89

143. *** H.G. 1154/23.07.2004 privind aprobarea Normelor tehnice unitare pentru realizarea documentațiilor complexe de atestare a funcționării stațiunilor balneare, climatice și balneoclimatice și de organizare a întregii activități de utilizare a factorilor naturali.

144. *** Legea turismului, 2013. 145. *** Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului. 146. *** Normele igienico-sanitare reglementate de ordinul Ministerului Sănătății

Nr.975/1998. 147. *** OCDE,2011. 148. *** Oficiul statistic al României. 149. *** OIT, 2010. 150. *** Organisation mondiale du tourisme, (www.world-tourism.org), 2003. 151. *** SR EN ISO 11290-1/2: 2005. 152. *** SR EN ISO 21527:2009. 153. *** SR EN ISO 22000:2005. 154. *** SR EN ISO 4831:1992. 155. *** SR EN ISO 7954: 2001. 156. *** SR EN ISO 9001:2008. 157. http://spas.ro/. 158. http://terapiinaturiste.com/terapii_naturiste/alte_terapii/dietoterapia/dietoterapie.php. 159. http://terapiinaturiste.com/terapii_naturiste/alte_terapii/gemoterapia/gemoterapie.php 160. http://turism.gov.ro/wp-content/uploads/2013/05/Organigrama-ANT.pdf. 161. http://www.bioplant.ro/article/34581/Ce-este-fitoterapia. 162. http://www.espa-ehv.eu. 163. http://www.mdrap.ro/userfiles/MDRAP_organigrama_2015_02_RO.jpg.

90

REZUMAT Teza de doctorat cu titlul „Optimizarea activității unităților de cazare, alimentație și

tratament din turismul balnear, prin eficientizarea managementului resurselor umane, în raport cu dinamica dezvoltării”, elaborată de drd. ec. Carmen Cristina ALBU are ca temă principală evidențierea contribuției funcțiunii de resurse umane la ameliorarea performanței organizaționale. Lucrarea este structurată pe șapte capitole. Primul capitol al lucrării propune observarea diferitelor elemente care susțin definirea identității ştiinţifice a turismului. Capitolul al doilea își propune să deplaseze dezbaterea teoretică în favoarea unui concepții polimorfe a organizării și să evidențieze combinația structurală, culturală și climatul social în cadrul societăților de turism balnear din România. Cel de-al treilea capitol al lucrării propune o examinare a unor lucrări reprezentative ale literaturii din domeniul managementului strategic al resurselor umane, o restructurare şi o anumită îmbunătăţire a cunoştinţelor teoretice. În cel de-al patrulea capitol realizăm analiza profilului profesional în turismul balnear românesc privind dinamica organizațională. Capitolul al cincilea realizează analiza informațiilor referitoare la situația actuală și la perspectivele dezvoltării bazei materiale din turismului balnear românesc Cel de-al șaselea capitol al lucrării exemplifică una dintre modalitățile principale de formare de noi cunoștinte și dezvoltare de noi competențe ale personalului care își desfășoară activitatea în turismul balnear românesc. Capitolul final, are ca scop analiza conceptului de performanță organizațională ca element benefic pentru înțelegerea managementului resurselor umane și pentru evaluarea și eficientizarea parametrilor de bază.

SUMMARY The doctoral thesis entitled “Optimization of the business of the units of accommodation,

food and treatment in balneary tourism, through the streamlining of human resources management, in relation to the dynamics of development” elaborated by drd. ec. Carmen Cristina ALBU has as main theme the outlining of the contribution of human resources at improving organizational performance. The work is structured in seven chapters. The first chapter of this paper proposes various supporting items which sustain the definition of the scientific identity of tourism. The second chapter aims to move the theoretical debate in favor of a polymorphic organization approaches and should clearly show the combination of structural, cultural and social climate within tourism companies from Romania. The third chapter of this paper proposes an examination of representative works of literature in the field of strategic management of human resources,a restructuring and a certain improvement of theoretical knowledge. In the fourth chapter the analysis of the professional profile of the Romanian spa tourism regarding organizational dynamics is achieved. The fifth chapter analyses the information concerning the current situation and the development prospects of the base materials of Romanian tourism. The sixth chapter of the paper exemplifies one of the main modalities of training for new skills and new competences of the staff employed in tourism. The final chapter aims to analyze the concept of organisational performance as a beneficial element for the understanding of human resources management for assessment and optimisation of basic parameters.

91

INFORMAŢII PERSONALE Albu Carmen Cristina

Str. Brânduşelor Nr.88 Bl.1 Sc.B Ap. 6, 500392, Braşov, România

0737/599.995 carmencristinabv@yahoo.com

Sexul Feminin | Data naşterii 27/07/1987 | Naţionalitatea română

EXPERIENŢA PROFESIONALĂ

EDUCAŢIE ŞI FORMARE

ianuarie 2016 – prezent

Administrator S.C. Inacom S.R.L., Str. Brânduşelor nr. 66, Braşov

mai 2015 – decembrie 2015

Expert Grup Țintă S.C. Abeona S.R.L., str.Hărmanului nr.25A, Brașov

mai 2014 – decembrie 2015

Expert Coordonare Cursuri S.C. Abeona S.R.L., str.Hărmanului nr.25A, Brașov

octombrie 2012 – mai 2014

Economist S.C. Transilvania Travel S.A., str.Maria Rosetti nr.35, Sector 2, Bucureşti - p.l. în Brașov

octombrie 2013 – iunie 2015

Cadru universitar asociat Universitatea Transilvania, Facultatea de Alimentație și Turism, Str. Castelului nr.148, Braşov

august 2011 – iunie 2013

Coordonator Formare Profesională Continuă S.C. Inacom S.R.L., Str. Brânduşelor nr. 66, Braşov

iunie 2010 – octombrie 2012

Economist S.C. Aro Palace S.A., str.Mureşenilor nr.12, Braşov

noiembrie 2010 – iunie 2011

Agent de turism S.C. Wens Tour S.R.L., Piaţa Centrală nr. 34, Bistriţa - p.l. în Brașov

aprile 2010 – ianuarie 2013

Agent de asigurǎri

S.C. LMC Asig S.R. L., Str. Politehnicii Nr. 3, Brașov

2011- 2016

Doctorand- domeniul de cercetare: Inginerie și Management Universitatea „Transilvania”, Facultatea Alimentaţie şi Turism, Brașov

2009 - 2011

Master în comunicare managerială şi resurse umane Școala Națională de Studii Politice și Administrative (SNSPA) - Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice, Specializarea „Comunicare Managerială şi Resurse Umane”, București- filiala Brașov

2006 - 2009

Economist Universitatea „Transilvania”, Braşov, Facultatea de Ştiinţe Economice, Specializarea „Management”

2002- 2006

Tehnician economic Colegiul Naţional Economic „Andrei Bârseanu”, Braşov

92

PERSONAL INFORMATION Albu Carmen Cristina

88 Brânduşelor Street, Braşov 500392, România

0737/599.995 carmencristinabv@yahoo.com

Gender Feminin | Date of birth 27/07/1987 | Nationality romanian

WORK EXPERIENCE

EDUCATION AND TRAINING

January 2016 – Present day

Administrator S.C. Inacom S.R.L., 66 Brânduşelor, Braşov

May 2015 – December 2015

Target Group Expert S.C. Abeona S.R.L., 25A Hărmanului, Brașov

May 2014 – December 2015

Training Coordinator Expert S.C. Abeona S.R.L., 25A Hărmanului, Brașov

October 2012 – May 2014

Economist S.C. Transilvania Travel S.A., 35 Maria Rosetti, Sector 2, Bucureşti – w.s. în Brașov

October 2013 – June 2015

Teaching associate professional Transilvania University, Faculty of Food and Tourism, 148 Castelului Street, Braşov

August 2011 – June 2013

Continuous Professional Training Coordinator S.C. Inacom S.R.L., 66 Brânduşelor Street, Braşov

June 2010 – October 2012

Economist S.C. Aro Palace S.A., 12 Mureşenilor Street, Braşov

November 2010 – June 2011

Tourism Agent S.C. Wens Tour S.R.L., 34 Central Square, Bistriţa – w.s. in Brașov

April 2010 – January 2013

Insurance Agent S.C. LMC Asig S.R. L., 3 Politehnicii Street, Brașov

2011- 2016

Ph.d. Candidate in Engineering and Management Transilvania University, Faculty of Food and Tourism, Brașov

2009 - 2011

Master Faculty of Communication and Public Relations, Management Communication and Human Resources , Bucharest- Brașov subsidiary

2006 - 2009

Economist Transilvania University of Brașov, Faculty of Economic Sciences and Business Administration, Management field

2002- 2006

Economic technician National Economic College "Andrei Barseanu", Braşov