Upload
others
View
1
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT GENEESKUNDE EN
GEZONDHEIDSWETENSCHAPPEN ACADEMIEJAAR 2016-2017
Cause-related marketing in professioneel
basketbal; een altruïstisch of
commercieel engagement?
Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in de Lichamelijke
Opvoeding en de Bewegingswetenschappen
Door: Jaron Baert
Promotor: Prof. dr. Annick Willem
Begeleider: Cleo Schyvinck
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD ................................................................................................................................................
ABSTRACT .................................................................................................................................................... 1
LITERATUURSTUDIE .................................................................................................................................. 3
1. Cause-related marketing .............................................................................................................. 3
1.1 Definitie ............................................................................................................................... 3
1.2 Cause-related marketing en corporate social responsibility ................................................ 5
1.3 Soort hulp en voorbeelden ................................................................................................... 5
1.4 Voordelen voor belanghebbenden ....................................................................................... 6
1.5 Risico’s voor belanghebbenden ........................................................................................... 7
2. Cause-related marketing in de sportcontext .................................................................................... 8
2.1 CRM evolueert ook in de sport ........................................................................................... 8
2.2 Sportteams zijn ideale kanalen om aan CRM te doen ......................................................... 9
2.3 Betrokken groepen en hun voordelen bij CRSM campagnes ............................................ 11
3. Waarom en hoe doen professionele sportteams aan CRM? .......................................................... 13
3.1 Cause-related marketing perspectieven en types ............................................................... 13
3.2 Determinanten van een succesvolle CRSM campagne ..................................................... 16
3.3 Teamfactoren die CRM beïnvloeden ................................................................................. 19
4. Doel en onderzoeksvragen van deze studie ............................................................................... 19
METHODE ................................................................................................................................................... 20
1. Steekproef .................................................................................................................................. 20
2. Onderzoeksdesign ..................................................................................................................... 20
3. Dataverzameling ........................................................................................................................ 21
4. Dataverwerking ......................................................................................................................... 21
RESULTATEN ............................................................................................................................................. 25
1. Indeling types CRM .................................................................................................................. 25
2. Gelijkenissen in het uitvoeren van CRM ................................................................................... 26
2.1 Geografie ........................................................................................................................... 26
2.2 Duur ................................................................................................................................... 26
2.3 Communicatie ................................................................................................................... 27
3. Verschillen in het uitvoeren van CRM ...................................................................................... 27
3.1 Verschillen tussen types CRM .......................................................................................... 28
3.2 Verschillen tussen landen .................................................................................................. 31
4 Teamfactoren die CRM beïnvloeden ......................................................................................... 34
4.1 Foundation ......................................................................................................................... 34
4.2 Rangschikking ................................................................................................................... 34
4.3 Financiële situatie .............................................................................................................. 35
4.4 Maatschappelijke visie ...................................................................................................... 35
DISCUSSIE ................................................................................................................................................... 36
1. CRM bij onderzochte Europese basketbalclubs en vergelijking in de sport- en bedrijfswereld 36
1.1 Initiatieven ......................................................................................................................... 36
1.2 Determinanten ................................................................................................................... 37
2. Bepalende factoren per type CRM ............................................................................................ 41
3. Globale bedenkingen CRSM ..................................................................................................... 43
CONCLUSIE ................................................................................................................................................ 44
1. Praktische implicatie ................................................................................................................. 44
2. Beperkingen ............................................................................................................................... 44
3. Suggesties voor verder onderzoek ............................................................................................. 45
4. Besluit ........................................................................................................................................ 46
REFERENTIES ............................................................................................................................................. 47
BIJLAGEN .................................................................................................................................................... 51
VOORWOORD
Allereerst bedank ik mijn promotor Annick Willem en begeleider Cleo Schyvinck voor het
aanleveren van dit interessant en uitdagend onderwerp. Dankzij de professionele begeleiding
van Cleo Schyvinck ben ik de voorbije twee academiejaren heel wat meer te weten gekomen
over cause-related marketing in de sport- en bedrijfswereld. Ook leerde ik mezelf beter kennen
en kan ik hieruit lessen trekken die ik zal meenemen in mij verdere professionele carrière.
Ik wil ook de personen bedanken die me geregeld een luisterend oor boden. Bij hen kon ik altijd
terecht met elke zorg, frustratie of opluchting. Bedankt aan mijn papa, mama, vrienden van
DrumSpirit en Calypso. Ook bedankt aan mijn vriendin voor de mentale steun en het nalezen
van deze thesis.
1
ABSTRACT
Cause-related marketing (CRM), of goede doelen marketing wordt getypeerd door een
samenwerking tussen een bedrijf en een goed doel (Varadarajan en Menon, 1988). Deze
marketingactiviteit wordt ondernomen met als doel voordelen te verschaffen voor beide
organisaties (Grahn et al., 1987). Ook in de sport werden er, wegens de stijgende populariteit
in de bedrijfswereld, kansen gezien om aan cause-related marketing te doen. Er werden
duidelijke voordelen aangetoond voor zowel de sportorganisatie, de sportconsument en het
goede doel. Toch is de manier waarop professionele sportteams aan CRM doen heel divers. De
ene wenst zonder beoogd resultaat louter goed te doen in de lokale omgeving, terwijl de andere
meer ticketverkoop verwacht. De ene sportorganisatie engageert zich wellicht vanuit een
altruïstische benadering, terwijl de andere eerder commerciële verwachtingen heeft met
betrekking tot CRM acties.
Daarom werd er aan de hand van het model van Liu (2013) en de in de literatuur bevonden
determinanten in de sport in kaart gebracht hoe sportteams aan CRM doen. Omdat er reeds
uitvoerig onderzoek gedaan werd bij de vier grote Amerikaanse sportleagues en in Europees
voetbal focuste deze studie zich op professionele basketbalteams in België, Frankrijk,
Nederland en het Verenigd Koninkrijk. Kwalitatief onderzoek via interviews en
websiterapportering werd gevoerd om inzichten te verwerven in het CRM beleid van elke club.
Per club werd een type CRM toegekend. Alle types CRM werden gedekt waarbij telkens vier
clubs elk type vertegenwoordigden. Vervolgens werden de gelijkenissen en verschillen in CRM
aanpak tussen de types, de clubs en de landen onderzocht. Verschillen tussen clubs en hun
bijhorende types werden op alle vlakken buiten geografische scoop en duur bevonden. Ook
duidelijke verschillen tussen landen werden aangetoond op vlak van type CRM,
overeenstemming met het goed doel en de externe financiële middelen die ze verkrijgen.
Hoewel er in de literatuur aangegeven werd dat per type CRM elke determinant verschillend is,
werd bevonden dat dit in de praktijk niet altijd zo is. Om af te sluiten werd een aangepast
determinantenschema opgesteld en werd er bediscussieerd in hoeverre de bevindingen van deze
studie overdraagbaar zijn naar de professionele sport- en bedrijfswereld.
2
3
LITERATUURSTUDIE
1. Cause-related marketing
In het eerste deel van deze literatuurstudie wordt cause-related marketing (CRM) als algemeen
begrip besproken. Aan de hand van een opsomming van verschillende definities wordt de
evolutie van CRM aangetoond. Vervolgens wordt er onderscheid gemaakt met corporate social
responsibility, of maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Verder worden de
verschillende soorten samenwerkingsverbanden tussen ondernemingen en non-profit
organisaties (NPO) met betrekking tot CRM aangehaald. Ten slotte worden de voordelen en de
risico’s voor de belanghebbenden van een CRM campagne besproken.
1.1 Definitie
Sinds de jaren 80 werd CRM reeds uitvoerig besproken in de bedrijfsliteratuur. Algemeen wordt
CRM gezien als een samenwerking tussen een profit organisatie en een goed doel zodat beide
partijen er voordeel aan verschaffen. Academici gaven reeds verschillende definities aan dit
begrip, afhankelijk van hoe strikt of breed ze dit interpreteerden. Hieronder worden CRM
definities uiteengezet in de tijd om het begrip te kaderen en een duiding te geven aan de evolutie
van een eerder transactionele naar een ruimere vorm van CRM.
De eerste beschrijving van cause-related marketing, bedacht door Varadarajan, dateert uit 1986.
Hij beschreef CRM als een soort promotie om de verkoop van een bedrijf te doen stijgen. Een
bedrijf biedt steun aan een goed doel en voert promotie met zijn campagne om financiële
inkomsten te genereren. Een jaar later beschreef Grahn et al. (1987) CRM als een combinatie
van liefdadigheid en promotie van een bedrijf. Om maatschappelijk verantwoord te zijn
financiert of sponsort een bedrijf een goed doel, maar tracht het met zijn campagne financiële
voordelen te creëren. Bijvoorbeeld The Coca-Cola Company die programma’s voor het
bestrijden van honger en dakloosheid in de Verenigde Staten sponsort (Williams & Monci,
1986). Samen met Menon hervormde Varadarajan (1988) zijn definitie en beschreef het als
marketingactiviteiten waarbij bedrijven steun bieden aan specifieke goede doelen. Ze betrekken
hierbij hun klanten en trachten inkomsten te genereren. Dit zodat zowel de bedrijfsdoelen als
de doelen van het goede doel en de klant vervuld kunnen worden. Samenvattend definieerde
4
men CRM als een programma waarbij bedrijven samenwerken met een goed doel en geld
verzamelen aan de hand van eigen productverkoop om hierbij een deel van deze opbrengsten
te doneren aan het goede doel (Adkins, 2004).
Een typisch voorbeeld van deze transactionele vorm van CRM is de American Express
Company die meehielp aan de renovatie van het Vrijheidsbeeld in New York City (Varadarajan
& Menon, 1988). Hierbij doneerden ze geld aan de Statue of Liberty-Ellis Island Foundation,
het goede doel waarmee ze samenwerkten. American Express beloofde een cent te doneren aan
de stichting per transactie die elk van hun klanten deed met één van hun kredietkaarten. Ook
doneerden zij een dollar per nieuw gebruikte kredietkaart in de Verenigde Staten. De zes
miljoen dollar die ze investeerden in hun promotie rond deze CRM campagne resulteerde in
een 1,7 miljoen dollar bijdrage aan deze stichting. American Express merkte een stijging van
28% in het gebruik van hun kredietkaarten en zagen ook het aantal nieuw gebruikte kaarten
aanzienlijk toenemen (Wall & Wendy, 1984).
Recenter in de marketingliteratuur (Liu, 2013) wordt CRM ook beschreven als sociale
marketing (Drumwright, 1996; Hoeffler & Keller, 2002) of inkomst genererende marketing
(Pracejus & Olsen, 2004; Varadarajan & Menon, 1988) dat de sociale betrokkenheid van een
bedrijf promoot met de bedoeling de merkbekendheid, de reputatie van het bedrijf, de
voldoening van de klant of de verkoop van producten of diensten te verbeteren (Barone et al.,
2000; Lua & Bhattacharya, 2006; Polonsky & Speed, 2001; Sen & Bhattacharya, 2001). Een
voorbeeld van deze ruimere benadering van CRM is de samenwerking tussen Kellogg’s en
‘Action for Healthy Kids’. Kellogg’s had als doel een miljoen ontbijtpakketten te schenken aan
kinderen in nood via het ‘National School Breakfast Program’. Om dit doel te bereiken maakten
ze gebruik van sociale media zoals Facebook, Instagram en Pinterest. Elke Kellogg’s Facebook
post die gedeeld werd, elke hashtag #sharebreakfast die gebruikt werd op Instagram en elke pin
op Pinterest leverde één ontbijtpakket op. Kellogg’s had dus niet onmiddellijk als doel
financiële inkomsten te genereren uit hun campagne maar trachtte door maatschappelijk
verantwoord samen te werken met een goed doel een positieve impact te creëren op kinderen
en gezinnen die nood hebben aan volwaardige en evenwichtige voeding en op hun eigen imago.
5
In deze studie zal er gebruik gemaakt worden van de meest recente definitie. Dit is de meest
ruime benadering zodat CRM in zijn breedste zin kan onderzocht worden. Er wordt rekening
gehouden met de financiële, maatschappelijke en relationele doelstellingen die een bedrijf
tracht na te streven bij het implementeren van CRM.
1.2 Cause-related marketing en corporate social responsibility
In dit onderzoek wordt er gefocust op cause-related marketing. Kotler en Lee (2005) en Walker
en Kent (2009) maken een onderscheid tussen cause-related marketing en sociale marketing.
Samen vormen ze maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het is belangrijk dat er
duidelijkheid geschept wordt over welke soort campagnes van bedrijven nu exact gedefinieerd
worden als CRM en welke voor sociale marketing staan.
Een eerste onderscheidend aspect is dat een onderneming een bepaalde bijdrage moet leveren
aan een NPO of een publieke instantie. Wanneer een voedingsbedrijf voedsel uitdeelt aan
daklozen wordt dit gezien als een sociale marketingcampagne. Mocht het bedrijf datzelfde
voedsel of geld doneren aan een non-profit organisatie of een gemeenschap die zich inzet voor
daklozen, dan wordt dit wel als cause-related marketing gezien. Een tweede onderscheidend
aspect is de win-win situatie die beide organisaties voor elkaar kunnen opbrengen. Zowel de
onderneming als de non-profit organisatie creëren door het opzetten van een CRM campagne
extra voordelen (Smith & Higgins, 2000).
1.3 Soort hulp en voorbeelden
Hierboven werd reeds aangehaald dat niet alleen financiële middelen, maar ook relationele
aspecten belangrijk kunnen zijn bij de samenwerking tussen een onderneming en een NPO.
Bedrijven hebben de keuze in welke mate en op welk niveau ze zich willen associëren met
goede doelen. Ze kunnen bijgevolg op verschillende manieren hulp bieden aan een goed doel
(Wymer & Samu, 2003).
Een eerste soort is het geven van donaties. Bedrijven leveren monetaire of niet-monetaire (met
producten en diensten) bijdragen aan een non-profit organisatie. Een voorbeeld van een
financiële donatie is het bedrijf Apple dat een bedrag van 50 miljoen dollar verzamelde om te
6
doneren aan goede doelen verspreid over de hele wereld. De helft van dit bedrag werd
verzameld door donaties of vrijwilligerswerk van hun eigen werknemers. Een voorbeeld van
een niet-monetaire donatie is het bedrijf PepsiCo dat met zijn programma ‘food for good’ reeds
1,6 miljoen maaltijden doneerde aan kansarme stadskinderen in de Verenigde Staten.
Bedrijven kunnen als tweede vorm licentieakkoorden sluiten met goede doelen. In ruil voor de
donatie, monetair of niet-monetair, mag het bedrijf de naam en het logo van het goede doel
gebruiken op verschillende manieren. Subway, een Amerikaans fastfood restaurant sloot een
licentie af met de American Heart Association (AHA), een nationaal erkende non-profit
organisatie die zich bezighoudt met de gezondheidszorg van het hart van de mens. In ruil voor
financiële middelen krijgt Subway de toestemming de naam en het logo van de AHA te
verbinden met hun ‘heart healthy meals’.
Een derde vorm is het sponsoren van de non-profit organisatie. De sponsor mag zich hierdoor
verbinden aan het goede doel en advertenties en reclame maken geassocieerd met het goede
doel. Tegelijk zal ook het gesponsorde goed doel naar zijn doelpubliek communiceren dat ze
geholpen worden door het bedrijf. Bijvoorbeeld is het multi-brand-bedrijf Proctor & Gamble
een lange termijn sponsor van de Special Olympics.
Als vierde en laatste soort is er de commerciële transactie. Hierbij opereert het bedrijf vanuit
een ‘transaction-based promotion’. De onderneming zal een specifiek deel van de opbrengst
van de verkoop van bepaalde producten of diensten doneren aan het goede doel. Cause-related
marketing werd door Varadarajan en Menon (1988) initieel gezien als een vorm van
transaction-based promotion. Specifiek is dat de bijdrage van het bedrijf aan het goede doel
afhangt van hoeveel er precies verkocht wordt. De reeds besproken renovatie van het
Vrijheidsbeeld in New York is hier een voorbeeld van.
1.4 Voordelen voor belanghebbenden
Deze verschillende soorten samenwerkingen waarbij CRM campagnes opgezet worden,
bewezen meerdere malen hun effectiviteit (Berglind & Nakata, 2005). Bedrijven, maar ook
non-profit organisaties zien elk hun eigen voordelen van CRM campagnes. Er zijn dus
verschillende motiverende factoren die een rol spelen in het aangaan van een CRM campagne.
7
Hieronder wordt er kort ingegaan op het nut van CRM voor zowel de onderneming als de non-
profit organisatie of het goede doel. CRM als marketinginstrument leidt volgens Varadarajan
en Menon (1988) tot verschillende voordelen:
- creëren van nationale bekendheid
- verbeteren van bedrijfsimago
- stijgende productverkoop genereren of herhalingsaankoop promoten bij bestaande klanten
- merkbekendheid of merkherkenning verhogen
- klantenaandeel vergroten
- nieuwe marktsegmenten bereiken
Inzetten op CRM kan bovendien ook de percepties, attitudes en koopgedrag van klanten
veranderen. In deze veronderstelling zullen consumenten de neiging hebben producten aan te
kopen van een merk dat aan CRM doet (Liu, 2013). Tegelijk differentieert het bedrijf zich ook
van zijn concurrenten door zijn betrokkenheid in de omgeving en zijn steun aan sociale goede
doelen (Lichtenstein et al., 2004).
De belangrijkste voordelen die non-profit organisaties verkrijgen zijn financiële middelen of
donaties in natura (Berglind & Nakata, 2005). Een ander voordeel is het verwerven van
bekendheid en transparantie in de regio of het land waarin de campagne wordt verspreid. Ook
andere hulpmiddelen zoals professionele vaardigheden, technische kennis en toegang tot het
netwerk van de onderneming zijn voordelen die een NPO kan verkrijgen door deze
samenwerkingen (Cone, 2002).
1.5 Risico’s voor belanghebbenden
Hoewel deze voordelen meerdere malen werden aangetoond, moeten beide partijen bewust
omgaan met de risico’s die CRM campagnes met zich kunnen meebrengen. Het risico voor de
onderneming is dat CRM campagnes soms, ondanks de goede bedoelingen, worden
geconfronteerd met scepticisme en kritiek van de consument. Daarom zullen ze verschillende
factoren die een gewenste reactie van de consument uitlokt moeten identificeren. Een goede
merkgeloofwaardigheid, correcte advertising van het merk gerelateerd aan het goede doel,
merkbeleving en overeenstemming met het goede doel zijn variabelen die positief gerelateerd
worden aan het gedrag van de consument en bijgevolg ook aan het succes van CRM campagnes
8
(Barone et al., 2000). Het risico voor de non-profit organisatie is dat zijn partner de verbintenis
met te commerciële bedoelingen aangaat bij het opzetten van een CRM campagne. Dit kan de
balans of de machtsverhoudingen tussen beide verstoren. Met als gevolg een imagoschade voor
de NPO of het vroegtijdig terugtrekken van fondsen, doordat de samenwerking niet snel genoeg
resultaat gaf voor de onderneming (Andreasen, 1994). Samen wordt een balans gezocht zodat
elk van beide organisaties toegevoegde waarde creëert en een win-win strategie kan nastreven.
2. Cause-related marketing in de sportcontext
2.1 CRM evolueert ook in de sport
1. Van CRM naar CRSM
Ondernemingen ondervonden dat er verschillende voordelen, naargelang het beoogde doel,
verkregen konden worden. De resultaten die CRM in de bedrijfswereld met zich meebracht
(Berglind & Nakata 2005; Liu & Ko 2011) waaiden over naar verschillende domeinen. De
professionele sportindustrie, die structureel verder ontwikkelde, zag ook kansen om aan de hand
van samenwerkingen met goede doelen een impact te creëren op hun financiële opbrengsten,
hun eigen imago en het gedrag van hun supporters. CRM, en nu ook cause-related sport
marketing (CRSM), zullen blijven groeien. Verschillende factoren zoals een stijgende
bewustwording, het beter leren opzetten van dergelijke programma’s, positieve
consumentenreacties en de behulpzaamheid van de onderneming aan het goede doel liggen
hiervan aan de basis (Ahluwalia & Bedi, 2015). Om de vertaalslag naar de CRSM te
verduidelijken definieerden Lachowetz en Gladden (2002) CRSM als ‘strategische sport
marketing waarbij aan de hand van sportprogramma’s een gezamenlijke link gecreëerd wordt
tussen de sportorganisatie, de sportconsument en het goede doel’.
2.CRSM initiatieven die het meest gesteund worden in de sport
Volgens verschillende auteurs (Irwin et al., 2003; Lachowetz & Gladden, 2002; Lachowetz &
Irwin, 2002; Roy & Graeff, 2003) moeten de maatschappelijk verantwoorde activiteiten
bijdragen aan de kerntaak van het bedrijf, teneinde CRM duurzaam te houden. Ook
sportorganisaties zullen initiatieven steunen die op een bepaalde manier aanleunen bij de eigen
kerntaak. Inzetten op jeugdsport in scholen is een eerste initiatief dat hieruit volgt. Een tweede
initiatief is het inzetten op programma’s voor jongerenorganisaties. Bij beide initiatieven
worden kinderen en jongeren begeleid of ondersteund door de sportorganisatie. Een derde soort
9
initiatieven zijn acties die opgezet worden rond de gezondheidszorg. Als laatste werken
sportentiteiten soms ook samen met de lokale gemeenschap waarin ze zijn gevestigd (Yuksel
et al., 2016). In het algemeen stellen Irwin et al. (2008) vast dat Noord-Amerikaanse
sportentiteiten die aan CRM doen, zich voornamelijk inzetten voor opleidingen in scholen en
recreatie en gezondheid van jongeren. Deze zijn dan ook de meest voor de hand liggende
initiatieven om als sportorganisatie een duurzame CRSM campagne te bereiken (Yuksel et al.,
2016).
3.CRSM campagnes door league, teams en individuen
In veel grote sporten in de Verenigde Staten wordt er zowel door de leagues, de teams en de
spelers aan CRM gedaan. Zoals hierboven vermeld zetten ze zich in voor initiatieven op
verschillende vlakken.
Als eerste zijn er de professionele sportleagues. Zo zette de National Hockey League (NHL) de
‘Hockey Fights Cancer’ campagne op om onderzoek naar kanker te bevorderen. The National
Football League (NFL) lanceerde in samenwerking met de American Heart Association de
‘Play 60’ campagne. Dit hield een nationaal gespreide campagne in om in te zetten op de fysieke
fitheid van Amerikanen (Irwin, Lachowetz & Clark, 2010). Ook professionele teams zetten heel
wat acties op met goede doelen en hun lokale gemeenschap. Basketbalclubs zoals Oklahoma
City Thunder en Los Angeles Lakers ontwikkelen programma’s voor hun gemeenschap waarbij
ze zich focussen op scholen en jeugdorganisaties, met de nadruk op lezen, gezondheid, fitheid
en jeugdbasketbal. Als derde zijn er ook veel individuele spelers die zich, vaak met hun eigen
‘foundation’, engageren voor goede doelen. Livestrong, opgericht door Lance Armstrong, is
nog steeds operationeel en zet zich in voor de fysieke, praktische en mentale begeleiding van
mensen die gediagnosticeerd werden met kanker.
2.2 Sportteams zijn ideale kanalen om aan CRM te doen
CRM campagnes gevoerd door sportteams komen overal in de Verenigde Staten voor. Ook in
Europa doen sportteams in verschillende sporttakken al vaak aan CRM. Sportteams zijn niet
zozeer verschillend van andere bedrijven wanneer ze de bedoeling hebben extra winst of betere
relaties te creëren aan de hand van CRM programma’s (Sheth & Babiak, 2009). Echter behelst
de sportcontext een aantal unieke kenmerken (Yuksel et al., 2016).
10
Een eerste kenmerk is de hoge identificatie en betrokkenheid die fans vertonen met het
sportteam. Dit maakt de marketingstrategie van CRSM campagnes verschillend. De
sportconsument leeft mee met zijn team en heeft een hogere vorm van emotionele
betrokkenheid. Sportteams kunnen deze unieke middelen inzetten en creëren hierdoor meer
mogelijkheden voor de consument en het goede doel in vergelijking met ondernemingen in
andere industrietakken (Yuksel et al., 2016). Teams zetten bijvoorbeeld in op het doneren van
tickets, het beschikbaar stellen van faciliteiten (stadia), events voor het goede doel met
topsporters, media-aandacht en het betrekken van sponsors en personeel van het team (Sheth &
Babiak, 2009). De trend waarbij professionele Europese sportorganisaties de CRM
ontwikkelingen op het Noord-Amerikaanse continent volgen is merkbaar.
De media-aandacht en communicatiekracht in de sport is een tweede kenmerk. Zowel met eigen
media als met verworven media bereiken sportteams meer aandacht in alle stappen die zij
ondernemen. Ook hun maatschappelijk verantwoorde programma’s hebben een sterke
verspreidingskracht (Westerbeek & Smith, 2003). Samen met de gestegen media-aandacht in
sport op internationaal niveau krijgen sportteams kansen om de communicatiekracht van hun
campagnes te versterken (Wenner, 1998).
Een derde kenmerk omvat de hoge betrokkenheid met hun stakeholders. Fans (zowel ter plaatse
als op tv), sponsors, de media, de lokale gemeenschap, goede doelen, vrijwilligers en andere
medewerkers zijn hier voorbeelden van (Wallace, 2004). Om alle stakeholders te betrekken en
een goede relatie op te bouwen kan het voor heel wat sportteams belangrijk zijn aan
maatschappelijk verantwoord ondernemen te doen (Sheth & Babiak, 2009).
Een laatste kenmerk is de voorbeeldfunctie die teams vertegenwoordigen. Door de
bovenvermelde media-aandacht en de betrokkenheid bij stakeholders, dragen ze een grote
verantwoordelijkheid om op een correcte manier in beeld te komen op sportief, maar ook op
sociaal, ethisch en gezondheidsvlak (Davies, 2014).
11
Deze factoren zorgen er mogelijks voor dat er verschillen zijn tussen de algemene business
context en de sportcontext. Een laatste verschil is dat bedrijven een grotere bereikbaarheid op
nationale of internationale schaal hebben. Sportteams hebben een beperkter en meer lokale
bereikbaarheid zoals de stad of een specifieke regio. Sportteams creëren een lokale
economische impact (Lee & Chun, 2002). De mensen in deze betrokken regio’s kennen
hoogstwaarschijnlijk het sportteam en zijn in dat geval dan ook mogelijke stakeholders tot het
genereren van extra inkomsten voor het sportteam dat zich inzet voor CRM campagnes. Door
de media, digitale televisie en streaming, kan een sportteam uiteraard meer fans bereiken op
nationaal en internationaal niveau. Echter speelt het team in de eerste plaats een rolmodel in
eigen regio, waar ze lokaal een grotere economische impact kunnen creëren.
2.3 Betrokken groepen en hun voordelen bij CRSM campagnes
1. Sportteams
Volgens Babiak en Wolf (2009) heeft zowat 90% van alle professionele sportteams in de VS
hun eigen ‘foundation’. Deze houden zich enkel bezig met de maatschappelijke ontwikkeling
en verantwoording van het sportteam ten opzichte van gemeenschappen en goede doelen. Extejt
(2004) gaf aan dat wanneer een team ook financieel wil slagen, ze het meest afhankelijk zijn
van hun lokale gemeenschap, die de grootste groep vertegenwoordigers zijn bij het aankopen
van tickets, merchandising en andere teamproducten. Teams kunnen dus de grootste impact
creëren in hun eigen lokale regio’s. In de meeste gevallen gaat dit over acties opzetten voor
scholen en ziekenhuizen. Verder geven sportteams ook donaties en niet-cash donaties zoals
tickets of uitrustingen aan hulporganisaties. Sportteams hebben hierbij elk hun eigen motivering
waarom ze nu precies aan CRM doen. Voordelen die sportteams aan de hand van CRM
projecten verkrijgen zijn: imago verbeteren, stijgende merchandising verkoop genereren,
herhalingsaankoop stimuleren bij bestaande fans, bekendheid of herkenning verhogen, fan base
vergroten of nieuwe potentiële fans bereiken (Varadarajan & Menon, 1988). De CRM doelen
van sportteams kunnen daarom verschillen van elkaar.
2. Fans
Sportteams hangen sterk af van hun fans. Om financieel te kunnen overleven doen zij er alles
aan om hun fans te behouden. Bijgevolg willen sportclubs een sterke sociale band met hun fans
creëren en onderhouden (Pons, Mourali, & Nyeck, 2006). Inzetten op CRM verandert de
percepties, attitudes en koopgedrag van klanten, en dus ook van fans. Het Cone Survey Report
12
(2010) beschreef dat 92% van de consumenten vindt dat een bedrijf dat zich inzet voor CRM
een beter imago creëert, wat ook geldt voor een sportteam. Aangezien 80% van de Amerikaanse
consumenten vinden dat sportorganisaties zich moeten inzetten in sociale goede doelen en
samenwerkingen met de gemeenschap (Cone, 2010), is CRSM een belangrijke tool om de
sociale banden met de fans te onderhouden en zelfs te verbeteren.
Fans die betrokken geraken in CRM campagnes, online of in en rond het stadion zijn
geïnteresseerd in alles wat met hun team te maken heeft. Aan de hand van merchandise
artikelen, promoties, kortingen en te winnen prijzen worden fans persoonlijk in contact gebracht
met het goede doel waarmee het team samenwerkt. Zij worden cognitief en affectief betrokken
bij de campagne (Yuksel et al. 2016). Bovendien ervaren fans een bevredigend gevoel wanneer
ze kiezen om deze goede doelen te steunen. Dit in combinatie met de hoge identificatie van hun
sportteam en de voordelen die ze hiermee kunnen behalen (kortingen, prijzen) overtuigen teams
de sportconsument te investeren in het goede doel, en dus als gevolg ook in hun eigen sportteam
(Kim et al., 2010).
3. Goed doel/lokale gemeenschap
Voordelen voor de goede doelen verschillen op het eerste zicht niet zozeer tussen CRM en
CRSM. Ze krijgen financiële steun of donaties in natura en verwerven meer bekendheid en
transparantie in de regio. Toch kan aan de hand van de populariteit van de sport zelf meer
geboden worden aan het goede doel door CRSM campagnes (Yuksel et al., 2016). Sportteams,
vaak gelegen in grote steden, verspreid in het land en sterk verbonden met hun lokale omgeving
zijn bovendien ideale organisaties om zich in te zetten voor hun lokale gemeenschap (Extejt,
2004).
Bevindingen wijzen op een toename van CRM in de sportsector. Toch wordt er opgemerkt dat
in de realiteit niet alle sportorganisaties aan CRM doen. Of ze doen het wel, maar spelen dit
niet uit in hun externe communicatie. Daarom wordt er met deze studie onderzocht hoe
sportorganisaties al dan niet aan CRM doen en of er unieke factoren zijn die de CRM werking
van sportteams gaan bepalen.
13
3. Waarom en hoe doen professionele sportteams aan CRM?
3.1 Cause-related marketing perspectieven en types
1. CRM perspectieven
Om te onderzoeken waarom sportorganisaties aan CRM doen, bouwt deze studie verder op het
model van Liu (2013) uit de algemene CRM literatuur. Volgens Liu (2013) zijn er twee
mogelijkse perspectieven met betrekking tot CRM engagement, een instrumenteel en een
relationeel.
Het instrumenteel perspectief focust zich op de aandacht trekken van klanten om op deze manier
de eigen verkoop te doen stijgen. Het wordt gezien als een commerciële marketingstrategie
waarbij het bedrijf zich richt naar de psychologische reacties van hun stakeholders (Sen &
Morwitz, 1996). Volgens een instrumenteel perspectief zoekt men het best naar een perfecte
geschiktheid of ‘fit’ tussen het bedrijf en het goede doel waarbij de best mogelijke reactie van
de klant wordt uitgelokt (Liu, 2013).
Het tweede perspectief is het relationeel perspectief. Organisaties zetten zich in op het bouwen
van relaties met doelgerichte stakeholders. Deze vorm wordt gezien als stakeholder
communicatie management (Liu, 2013). Het bedrijf legt zich toe op de voldoening van de
verwachtingen van de stakeholders. Opgezette acties worden vervolgens naar hen
gecommuniceerd. Op deze manier proberen bedrijven een optimaal vertrouwen met hun
stakeholders op te bouwen en in stand te houden.
Hoewel de twee perspectieven een verschillende kijk hebben op de strategie van een CRM
programma, sluit de één de ander niet uit. Slechts een paar campagnes zijn uitsluitend
instrumenteel of relationeel. Heel vaak zijn er eigenschappen van beide perspectieven terug te
vinden in een CRM programma, maar het ene perspectief zal wellicht meer overwegen ten
opzichte van het andere.
14
2. Types CRM
Door deze twee besproken perspectieven te combineren komt Liu (2013) uit op vier
verschillende types van cause-related marketing: altruïstisch, commercieel, sociaal en
integratief. Gegeven in schema 1 is de beschrijving en de gewenste uitkomst van elk van de
CRM types. Elk type kan onderscheiden worden aan de hand van een aantal kenmerken.
Hieronder wordt elk type CRM beschreven en worden vervolgens de kenmerken besproken
die relevant zijn voor dit onderzoek, dat nagaat hoe professionele sportteams bepaalde keuzes
maken met betrekking tot CRM, dit op vlak van de duur, de geografische scoop, het selecteren
van het goed doel en de communicatie van een CRM campagne.
Schema 1: Beschrijving en gewenste uitkomsten verschillende CRM types (“naar Liu, 2013”)
Een lage instrumentele en een lage relationele benadering vormt een altruïstische CRM.
Typisch hieraan is dat het bedrijf of zelf een werknemer het voorstel doet te investeren in iets
goeds voor de gemeenschap zonder nagedacht te hebben over eventuele voordelen van zo een
campagne. Stakeholders verspreiden het woord en de media ontdekt de actie van het bedrijf.
Instrumenteel perspectief
Laag
Hoog
Hoog
Relationeel
perspectief
Sociaal
Beschrijving: Geplande marketing
activiteiten die gecommuniceerd worden met
alle stakeholders
Beoogd resultaat: Versterken van de relatie
met de stakeholders
Integratief
Beschrijving: Geplande marketing
activiteiten die zich richten op klanten en
stakeholders
Beoogd resultaat: Zowel extra inkomsten
genereren als relaties onderhouden en
versterken
Laag Altruïstisch
Beschrijving: Ongeplande sociale goede
doelen campagnes die marketing voordelen
opleveren
Beoogd resultaat: Geen verwacht resultaat
Commercieel
Beschrijving: Commerciële marketing
activiteiten gericht om het sociaal imago
ten opzichte van klanten te verbeteren
Beoogd resultaat: (her)aankoopintentie van
klanten stimuleren
15
Onbedoeld behaalt het bedrijf gunstige resultaten alsof het de bedoeling was geweest deze
resultaten te behalen. Daarom beslissen ze verder te investeren in soortgelijke acties omdat het
hen deze gunstige resultaten opbrengt. Initieel is er nog geen sprake van een bepaalde duur voor
het CRM programma van het bedrijf. De manier waarop ze een goed doel selecteren ligt
bovendien niet echt vast. Geregeld weegt het louter goed doen voor een non-profit organisatie
hier meer door dan een specifiek goed doel te kiezen waarmee het bedrijf een bepaalde
overeenstemming vertoont.
Een hoge instrumentele en een lage relationele benadering vormt een commercieel CRM type.
Het bedrijf heeft hoge marketing verwachtingen of wenst op korte termijn zijn reputatie te
verbeteren om aan de hand van een CRM campagne de aankoop intentie van klanten te
verhogen (Kropp et al., 1999). Het bedrijf merkt op dat de strategie op korte termijn werkt en
ze hun klanten sterk kunnen betrekken in de moeite die ze doen voor het goede doel. Bedrijven
richten zich vaak op korte termijn campagnes en veranderen regelmatig van goed doel. Een
goede overeenstemming tussen het bedrijf en de non-profit organisatie is bij een commercieel
type van groot belang aangezien deze ‘fit’ een sterke invloed kan hebben op wat de klanten van
het bedrijf denken. De geografische scoop van dit soort type is eerder grootschalig.
Samenwerken met goede doelen die herkent worden door het grote publiek zullen het bedrijf
helpen een betere zichtbaarheid en een betere naam te creëren op nationaal niveau.
Een lage instrumentele en een hoge relationele benadering vormt een sociale CRM. Een bedrijf
zet zich sterk in om een lange termijn relatie te onderhouden met de gemeenschap en niet zo
zeer op het consumptiegedrag van zijn consumenten. Positieve uitkomsten van de verkoop kan
zich voor doen maar is voor het bedrijf niet het hoofddoel van de CRM campagne. Lange
termijn samenwerkingen, vaak met een specifiek goed doel zijn typerend voor sociale CRM
campagnes. Voornamelijk wordt er gewerkt met goede doelen vanuit de regio om een positieve
attitude en een sterke band te ontwikkelen met de lokale inwoners en stakeholders van het
bedrijf (Ross et al., 1992).
Een hoog instrumentele en een hoog relationele benadering vormt een integratieve CRM. De
campagne focust op het koopgedrag van de consumenten maar ook op het behouden van een
lange termijn relatie met de klanten en stakeholders van een bedrijf (Mish & Scammon, 2010).
16
Het creëren van een win-win situatie zowel voor het bedrijf, het goed doel als de stakeholders
van het bedrijf staan hierbij centraal. (Wu & Hung, 2007). Een integratief type bundelt alle
eigenschappen samen om beter vertrouwen met de stakeholders te ontwikkelen. Bijvoorbeeld
kan het bedrijf geografisch gezien zowel regionaal als nationaal bekendheid ontwikkelen. Het
selecteren van een goed doel vergt hierbij de nodige aandacht.
3.2 Determinanten van een succesvolle CRSM campagne
Sportteams hebben hun eigen motiverende redenen om aan CRM te doen. Toch zijn er een
aantal algemene determinanten die volgens bovenstaande indeling bijdragen tot de
verschillende types van CRM. Lachowetz en Gladden (2003) introduceerden vier
determinanten voor een succesvolle CRSM campagne: level van overeenkomst tussen de
organisatie en het goede doel (1), toewijding van de organisatie aan de CRSM campagne (2),
verstandhouding tussen de organisatie en het goede doel (3) en de promotie van de CRSM
campagne (4). Aan de hand van verschillende studies en reviews in de CRM en de CRSM
literatuur worden de vijf meest relevante determinanten besproken.
Een eerste determinant is de ‘fit’ of de overeenstemming van een organisatie met het goed doel
waarmee het samenwerkt. Het goede doel wordt voornamelijk gekozen in lijn met de goederen,
diensten, de markt en/ of de geografische locatie waarin het zich bevindt (Ahluwalia en Bedi,
2015). Een voorbeeld van een goeie ‘fit’ is voetbalclub AA Gent dat met zijn
gemeenschapswerking ‘voetbal in de stad’ samenwerkt met lokale scholen. Aan de hand van
voetbalspelen brengen ze kinderen humanitaire lessen zoals respect, samenwerking en fair play
bij. Natuurlijk hebben AA Gent en de scholen een verschillend doel, maar alle twee focussen
ze zich op het respecteren van humanitaire waarden en normen, zowel in de sport als in de
samenleving. AA Gent zou minder baat hebben wanneer het inzet in een campagne voor
daklozen in Gent. Een hogere overeenstemming tussen een organisatie en zijn goed doel kan
dus positief gerelateerd worden aan bepaalde resultaten van de organisatie (Pracejus en Olsen,
2004). Toch wordt er vastgesteld dat deze positieve overeenstemming niet altijd resulteert in
betere uitkomsten. Bloom et al. (2006) gaf aan dat onder bepaalde omstandigheden de klanten
een lage ‘fit’ campagne meer positief ervaren dan een hoge ‘fit’ campagne. Grote merken
zoeken vaak de perfecte overeenstemming om meer commerciële winst te verkrijgen. Deze
overeenstemming is dus duidelijk niet de enige factor die bepaalt of een CRM campagne
succesvol wordt.
17
Welke duur van CRM campagnes het beste resultaat oplevert werd reeds meerdere malen
bediscussieerd in de CRM literatuur (Mohr et al. 2001; Tangari et al. 2010). Een korte termijn
samenwerking met een goed doel zou volgens Strahilevitz (1999) een onmiddellijke stijging in
verkoop kunnen betekenen. Door tijdelijk samen te werken met een goed doel laat dit het bedrijf
toe heel flexibel om te gaan met de marketing tactieken van het bedrijf (Hans & Gupta, 2013).
Een lange termijn relatie bouwt het vertrouwen met het goede doel en de klanten beter op (Till
en Nowak, 2000). Proctor & Gamble, al meer dan 30 jaar promotionele partner van de Special
Olympics zet met zijn ‘brandSAVER’ promotie sterk in op goede-doelen marketing. Het bedrijf
vertegenwoordigt heel wat grote merken, dekt een grote markt en creëert aan de hand van deze
strategie een positieve naam aan zijn merken. Een lange termijn samenwerking creëert zowel
voor een bedrijf als het goed doel meer mogelijkheden. Tot op heden werd er in de CRSM nog
geen onderzoek gevoerd over de duur van de samenwerkingen van sportorganisaties met goede
doelen. Toch worden heel wat lange termijn campagnes waargenomen zoals de NFL die
samenwerkt met de American Cancer Society, de NBA met Nothing But Nets en FC Barcelona
met UNICEF.
Een derde determinant is de geografische scoop. Wordt het programma nationaal of eerder
lokaal verspreid en wordt er samengewerkt met een nationaal of eerder een regionaal goed doel?
Dit hangt af van de bekendheid van de organisatie, het goed doel en de doelstelling van de
campagne. Volgens Cone’s rapport (2010) gaven 46% van Amerikaanse consumenten aan dat
CRM campagnes lokale goede doelen zouden moeten steunen, 37% gavan aan dat bedrijven
beter nationale goede doelen steunen en 17% gavan aan dat ze wereldwijde goede doelen
zouden moeten steunen. Maar andere bronnen vonden geen significante verschillen tussen de
groottes van goede doelen (Cui et al., 2003; Ross et al., 1992). In de sportcontext zijn er heel
wat voorbeelden van samenwerkingen met verschillende groottes van goede doelen. Grote
namen zoals de formule 1, de NHL, FC Barcelona en David Beckham springen in het oog
(Yuksel et al, 2016). Deze zijn het meest bekend maar daarom niet het meest vertegenwoordigd.
Tot nu toe zijn Inoue et al. (2013) de enige die onderzoek deden naar de samenwerking tussen
sportclubs en hun goede doelen. Zij vonden geen verschil in het gedrag van de fans wanneer
een sportclub samenwerkte met een lokaal goed doel of en nationaal bekend goed doel.
Sportteams in Europa hebben de vrije keuze of ze inzetten in lokale, regionale, nationale of
18
globale goede doelen. Verder onderzoek is nodig om deze verschillende keuzes van
professionele sportteams te vergelijken.
De vierde determinant is de soort hulp die sportteams aanbieden. Zoals in het begin van deze
literatuurstudie aangegeven hebben organisaties de keuze in welke mate en op welk niveau ze
zich willen associëren met goede doelen. Ze kunnen bijgevolg op verschillende manieren hulp
bieden aan een goed doel (Wymer & Samu, 2003). In de sportcontext wordt er vastgesteld dat
niet alleen financiële middelen maar ook relationele aspecten belangrijk kunnen zijn bij de
samenwerking tussen een sportteam en een goed doel. Non-monetaire donaties zoals het
aanleveren van goederen, het ter beschikking stellen van spelers of promotie voeren in naam
van het goed doel zijn ook soorten hulp die in de professionele sportcontext gehanteerd worden
(Lachowets & Gladden, 2003). Welk soort type hulp aangeboden wordt zal bijgevolg ook een
invloed hebben op het succes van een CRSM campagne.
De manier waarop organisaties communiceren naar hun belanghebbenden is voor het uitvoeren
van CRM een laatste belangrijke factor. Naast het verkrijgen van verworven media, zoals
persbelangstelling, kan er ingezet worden op eigen media. Websiterapportering is hierbij een
belangrijk communicatiemiddel (Chapple en Moon, 2005). Echter gaan consumenten en andere
belanghebbenden niet actief op zoek naar informatie over sociale initiatieven (Dawkins, 2004).
Het gebruik van sociale media speelt hierin een merkbare rol. Communicatie over
maatschappelijk verantwoorde initiatieven kan via Facebook, Instagram en Twitter een grotere
belangstelling opleveren (Morsing en Schultz, 2006). Maar ook offline informatiekanalen
mogen niet vergeten worden. Volgens Esrock en Leichty (2000) communiceren sommige
organisaties soms bewust niet rond hun goede doelen campagnes. Tot op heden werd bij
professionele sportclubs ook hier nog geen onderzoek over gedaan.
In deze studie wordt volgens bovenstaande opsomming onderzocht met welk type goede doelen
professionele sportteams voornamelijk samenwerken, hoe lang zij relaties aangaan met een
specifiek goed doel, of zij samenwerken met grote of eerder kleine lokale goede doelen, op
welke manier de teams de NPO ondersteunen en hoe ze vervolgens communiceren over hun
acties.
19
3.3 Teamfactoren die CRM beïnvloeden
Ten slotte zijn er ook verschillende teamfactoren die het gedrag van sportclubs kunnen
beïnvloeden. Voorbeelden zoals de financiële situatie en de grootte van de club, het succes van
het team in de competitie, de teamwaarde en maatschappelijke visie van de club, zijn factoren
die meebepalen of teams CRM projecten willen doorvoeren of niet. Deze factoren kunnen
gerelateerd worden aan de visie die team managers en marketingverantwoordelijken hebben bij
het beslissen van CRM initiatieven. Sheth en Babiak (2009) onderzochten het maatschappelijk
verantwoord ondernemen bij professionele sportteams in de Verenigde Staten (NFL, NBA,
NHL, MLB) aan de hand van een kwantitatieve studie. Hoewel ze hun onderzoek richtten op
maatschappelijk verantwoord ondernemen bij professionele sportteams kunnen een aantal
factoren en relaties meegenomen worden. Via kwalitatief onderzoek, uitgevoerd in Europa,
wordt er getracht deze factoren verder uit te diepen, rekening houdend met de eventuele
contextuele verschillen tussen sportteams in de Verenigde Staten en in Europa.
4. Doel en onderzoeksvragen van deze studie
In deze studie wordt onderzocht hoe professionele basketbalteams in West-Europa aan CRM
doen. Volgende onderzoeksvragen werden geformuleerd:
- Hoe ziet de implementatie van CRM bij deze basketclubs er uit? Welk type van CRM
kan er worden afgeleid uit de CRM campagnes die de clubs doen?
- Zijn er verschillen tussen de types, de clubs en de landen in CRM beleid?
- Zijn 'fit', duur, geografische bepalingen, de geboden hulp en externe communicatie
bepalende factoren voor het type CRM dat de bevraagde basketclubs hanteren?
20
METHODE
Deze studie besprak algemene principes, kenmerken en de verschillende types van cause-
related marketing waarbij de vertaalslag gemaakt werd naar de cause-related sport marketing.
Unieke aspecten in de sport, betrokken groepen, determinanten en teamfactoren zijn bepalende
aspecten bij het opzetten van CRSM campagnes. In dit onderzoek werd onderzocht naar het
hanteren van verschillende types CRM en naar de keuzes die organisaties maken bij het
opzetten van CRM campagnes in de professionele sportcontext. Hierdoor wordt inzicht
verkregen in hoe professionele sportorganisaties op een welbepaalde manier aan CRM doen.
1. Steekproef
CRM heeft aan populariteit gewonnen. Ook professionele sportteams zagen kansen om aan
CRM te doen. Europese sportclubs volgen de grote voorbeelden van clubs uit de professionele
Amerikaanse clubcompetities (NFL, NBA, NHL, MLB, MLS). In tegenstelling tot voetbal, dat
in de ruimere context van maatschappelijk verantwoord ondernemen reeds uitvoerig bestudeerd
werd, focust deze studie zich enkel op de basketwereld, meer specifiek in België, Frankrijk,
Nederland en het Verenigd Koninkrijk. Dit zijn West-Europese landen waarin maatschappelijke
verantwoording niet meer onbekend is. ‘Purposive sampling’ werd gebruikt om gerichte
gegevens te verzamelen van verschillende geselecteerde clubs. De opzet van deze sampling is
het benadrukken van teamkarakteristieken die het beste aansluiten bij het doel van deze studie.
Telkens werden de eerste drie en de laatste gerangschikte clubs van het seizoen 2014-2015 uit
de competitie gekozen. Er werd dus specifiek gefocust op deze cases omdat er verwacht werd
dat CRSM programma’s bij deze landen en clubs alle verschillende types van CRM, zoals
beschreven in het model van Liu (2013), zouden dekken.
2. Onderzoeksdesign
Een kwalitatieve studie werd uitgevoerd om de verschillende CRM programma’s van de
basketbalteams te analyseren. Hierbij werd dieper ingegaan op hoe ze CRM campagnes
concreet aanpakken. Enerzijds werd het onderzoek uitgevoerd aan de hand van interviews met
team managers en marketeers van deze professionele basketbalclubs. Open onderzoeksvragen
werden opgesteld om inzichten te verkrijgen in de individuele werking van de verschillende
Europese clubs. Ze laten toe een brede kijk te vormen en gaan bovendien dieper in op CRM
21
engagementen van elk team afznderlijk. Anderzijds werd per club de websiterapportering over
hun CRM programma’s onderzocht. Dit om naast de interviews een duidelijk en volledig beeld
te scheppen over hoe elke club aan goede doelen werking doet.
3. Dataverzameling
De sleutelpersonen van elke club werden op dezelfde manier bevraagd, namelijk aan de hand
van semigestructureerde interviews. Daarbij werd er gerichte informatie van de persoon
verkregen door correcte vragen te stellen. Ook was er ruimte voor uitweiding, zodat extra
relevante informatie over het CRM engagement van een club niet uitgesloten werd (Clifford et
al., 2010). De vragen van het interview werden opgesteld onder vier verschillende onderdelen.
Allereerst werd het profiel van het team vastgesteld. Vervolgens werd er gevraagd naar de
motivatie en verwachtte resultaten met betrekking tot hun CRM engagement. Als derde
onderdeel van het interview werd naar het uitvoeren en managen van hun eigen CRM
programma’s gevraagd en als laatste werd naar de relaties met de goede doelen waarmee ze
samenwerken gevraagd. Bevragingen van managers of marketing verantwoordelijken van de
basketbalclubs werden telefonisch of face-to-face afgenomen. Het nadeel van een telefonisch
gesprek is dat er geen persoonlijk contact is waardoor de inhoud van het interview mogelijks
aan kwaliteit inboette ten opzichte van face-to-face interviews. Omdat deze masterproef deel
uitmaakte van een grotere studie die peilde naar de motieven, de manieren van CRM
engagement en samenwerkingen in de professionele sportwereld, werd gebruik gemaakt van de
reeds uitgevoerde interviews bij deze onderzochte basketbalclubs. Additief werd alle
websiterapportering met betrekking tot CRM verzameld om voldoende data voor handen te
hebben. De websites werden dus als tool gebruikt om te onderzoeken hoe de geselecteerde clubs
aan CRM doen en of deze clubs hun acties daadwerkelijk communiceren.
4. Dataverwerking
Alle interviews en alle bruikbare gegevens die te vinden waren op hun websites werden aan de
hand van een kwalitatieve inhoudsanalyse, dit met behulp van het software programma NVIVO
(Welsch 2002), verwerkt. De software helpt ongestructureerde data zoals opgenomen
gesprekken organiseren. Eerst en vooral werden in deze studie twee van de zestien interviews,
ter controle van de overkoepelende studie, met behulp van het programma ‘express scribe
transcription’ getranscribeerd in tekstformaat. Omdat de zestien interviews peilden naar
22
verschillende aspecten van het CRM beleid van de clubs werden vervolgens enkel de voor deze
studie relevante data geselecteerd, namelijk hoe de clubs aan CRM doen. Na de selectie van de
data van de interviews werden deze bestanden apart van de bevonden websiterapportering
opgeladen in NVIVO. Vervolgens werd in deze studie per case alle relevante data gecodeerd
volgens verschillende nodes. Hierbij werd een deductieve aanpak gehanteerd waarbij er als
startbasis vertrokken werd vanuit het theoretisch model van Liu (2013). Ondanks dit software
programma een goede tool is voor het verwerken van kwalitatieve data interpreteert het zelf
geen ingevoerde data: alle bewerkingen moeten worden uitgevoerd door de onderzoeker.
Als eerste werd gecodeerd of teams eerder samenwerken met een non-profit organisatie of de
neiging hebben meer samen te werken met publieke instanties in de lokale gemeenschap (Irwin
et al., 2008). Sociale goede doelen met betrekking tot minder bedeelde kinderen en gezinnen,
wijken en armoede, gezondheidsgerelateerde goede doelen met betrekking tot ziekenhuizen,
gezondsheidsprogramma’s en sportkampen, educatieve goede doelen in scholen, en goede
doelen met betrekking tot het milieu waren de vier soorten initiatieven die werden
onderscheiden van elkaar.
Ten tweede werden de verschillende determinanten van alle CRM campagnes overlopen om
een overzichtelijk beeld te krijgen hoe alle bevraagde clubs aan CRM doen. Als eerste
determinant werd volgens de geografische scoop, of verspreiding van de CRM campagne
ingedeeld. De drie mogelijke geografische speelvelden van hun campagnes waren de
stadsomgeving, regionale verspreiding over een hele provincie of nationale verspreiding. Als
tweede was er de duur van de samenwerking die lange termijn (meer dan één jaar) van korte
termijn (minder dan één jaar) samenwerkingen onderscheidde. Binnen de lange termijn werd
er onderscheid gemaakt tussen wekelijkse sessies, meermalige sessies of één enkele actie per
jaar. Als derde was er de soort hulp die clubs aanboden. Verkoopacties of gelddonaties, non-
monetaire donaties, het louter promoten of licenties afsluiten waren de verschillende opties om
goede doelen te steunen. Als vierde werd de mate van externe communicatie van alle clubs
gecodeerd. Eigen websiterapportering, sociale media, communicatie tijdens wedstrijden en
verworven media werden onderscheidden van elkaar. Als laatste werd de overeenstemming met
de NPO’s bekeken. Deze kon hoog (puur basket) gemiddeld (sport, beweging, opvoeding met
jongeren) of laag (ziekenhuizen, ouderen, delinquente jongeren, armoede) zijn.
23
Als derde werden per club verschillende classificaties toegekend. Het land van de club, de
rangschikking ingedeeld volgens top 3 en laagste gerangschikte, het hebben van een eigen
foundation en of ze financiële middelen verkrijgen voor het uitvoeren van hun projecten zijn
achterliggende factoren die verklaringen kunnen bieden aan verschillen in de uitvoering van
CRM activiteiten van de bevraagde clubs.
Initiatieven
Non-profit organisatie
Publieke instelling
Sociaal
Gezondheid
Educatief
Milieu
Determinanten
Geografie
Duur
Soort hulp
Fit
Communicatie
- Stad
- Regionaal
- Nationaal
- Korte termijn
- Lange termijn
- Non-monetair
- Verkoop/donatie
- Promotie
- Licentie
- Hoog
- Gemiddeld
- Laag
- Website
- Sociale media
- Tijdens wedstrijd
- Verworven media
Classificaties
Land
Rangschikking
Foundation
Financiële middelen
Schema 2: indeling soort initiatieven, determinanten en classificaties van deze studie
Volgens de hierboven vermelde determinanten en het in de literatuur besproken schema van
Liu (2013) werd een schema opgesteld die de studie in staat moet stellen alle bevraagde clubs
te verdelen volgens de vier types van CRM. Schema 3 toont het overzicht die gebruikt werd als
basis voor de indeling van alle bevraagde clubs. Om per club een type CRM toe te kennen
werden alle gecodeerde data uit de interviews en websiterapportering geanalyseerd. Een matrix
query werd uitgevoerd waarbij per club elke determinant afzonderlijk werd getoetst. Volgens
onderstaand schema werden vervolgens alle gecodeerde determinanten en verschillende
initiatieven per club afgewogen om een type CRM toe te kennen. Naast de literatuur en het puur
24
analytische werd als laatste factor ook het algemeen beeld gehanteerd om een definitief type
CRM per club toe te wijzen.
Schema 3: Types CRM bepaald aan de hand van besproken determinanten (“naar Liu, 2013”)
De totale analyse geeft inzichten in welke mate professionele Europese basketbalclubs aan
CRM doen, welke keuzes ze maken bij het opzetten van CRM campagnes, welk type van CRM
ze gebruiken en de verschillen in CRM beleid tussen de types, de clubs en de landen onderling.
Instrumenteel perspectief
Laag
Hoog
Hoog
Relationeel
perspectief
Sociaal Aantal: Meerdere sociale initiatieven
Duur: Lange termijn campagnes
Geografie: Maximaal territoriaal effect en
regionale herkenning
Overeenstemming: Hoog
Soort hulp: Niet-monetaire donaties (goederen,
spelers, infrastructuur ter beschikking stellen)
Communicatie: Met specifieke groepen
belanghebbenden
Integratief Aantal: Verschillende initiatieven onder de
vorm van een universele campagne
Duur: Meerdere gerelateerde projecten met
verschillende lengtes elk volgens een
strategische doelstelling
Geografie: Meerdere territoriale campagnes
Overeenstemming: Hoog en laag
Soort hulp: Promotie, verkoop, niet-monetaire
donaties
Communicatie: Fans, partners, andere
belanghebbenden
Laag Altruïstisch Aantal: Beperkt aantal initiatieven
Duur: Meeste campagnes starten met één enkel
project en groeien op lange termijn verder door
Geografie: Regionaal gebaseerd
Overeenstemming: Laag
Soort hulp: Niet-monetaire donaties (goederen,
spelers, infrastructuur ter beschikking stellen)
Communicatie: Minder uitgesproken aanwezig
Commercieel Aantal: Steun bieden aan verschillende goede
doelen
Duur: Kortere termijn campagnes
Geografie: Nationale goede doelen, brede
verspreiding
Overeenstemming: Laag
Soort hulp: Verkoop en promotie van goed doel
en eigen club
Communicatie: Fans en partners
25
RESULTATEN
Het doel van dit hoofdstuk is een eerste antwoord bieden op de onderzoeksvragen van deze
studie. Hierbij worden de resultaten van de CRM activiteiten die de ondervraagde
basketbalclubs ondernemen weergegeven. Als eerste wordt de indeling per type CRM
weergegeven. De duur, de geografische bereikbaarheid, of er extern gecommuniceerd wordt,
de soort hulp en de overeenstemming met het initiatief zijn de determinanten die de CRM
aanpak van elke club kunnen onderscheiden. Als gevolg hiervan wordt aansluitend besproken
hoe de determinanten per type al dan niet verschillen. Ten slotte worden verschillen tussen
landen aangegeven.
1. Indeling types CRM
Na het verkrijgen van een algemeen inzicht in welke initiatieven ondersteund worden, kon er
dieper ingegaan worden op de manier waarop de bevraagde clubs hun CRM activiteiten
uitvoeren. Het type CRM per club werd toegekend aan de hand van verschillende determinanten
en het globaal beeld dat werd verkregen bij het uitvoeren van deze studie. Zowel de in de
literatuur besproken determinanten als enkele andere bepalende factoren droegen hiertoe bij.
De indeling volgens de vier besproken types CRM van Liu (2013) wordt in onderstaand schema
weergegeven. (schema 4).
.
Schema 4: Indeling clubs per type CRM
Instrumenteel perspectief
Laag
Hoog
Hoog
Relationeel
perspectief
Sociaal Club C
Club E
Club H
Club L
Integratief
Club F
Club G
Club J
Club P
Laag Altruïstisch
Club A
Club B
Club D
Club I
Commercieel
Club K
Club M
Club N
Club O
26
2. Gelijkenissen in het uitvoeren van CRM
Hoewel schema 4 in de methode aangaf dat elk type verschillende beschrijvingen van
determinanten bevatte, werd er vastgesteld dat bij het uitvoeren van CRM er globale
gelijkenissen op vlak van geografische scoop, duur, soort hulp en communicatie terug te vinden
zijn bij alle onderzochte clubs. Selecties uit antwoorden van verschillende geïnterviewden
werden gebruikt om dit te staven.
2.1 Geografie
Op vlak van geografische bereikbaarheid werd bevonden dat wegens een lokale verankering
van basketbalclubs er ook altijd een lokale bereikbaarheid terugkomt van de sociale initiatieven
die ondernomen worden. Of er nu samengewerkt wordt met een nationale NPO of een lokale
school, blijft de verspreiding van hun acties in het algemeen lokaal verankerd.
Club D (altruïstisch): Daar nemen lokale bedrijven aan deel, sportdiensten van
gemeentes en de stad. Ook de mensen van de club nemen deel; de veteranen, de
stewards, de supportersclub, clubs uit de regio.
Club C (sociaal): Als we de shootout bekijken, dan kijken we vooral naar de
stadsomgeving en bij de scholen is dat ook de stadsomgeving. Als je kijkt naar de
scholen die dan komen, zijn die van hier in de buurt. Dat is dus wel lokaal, ja.
Club O (commercieel): In de meeste gevallen zijn de lokale acties de meest
interessante en effectieve. Daarom zetten we vooral hierop in.
Club F (integratief): Het is een samenwerking dat zij reeds doen bij andere clubs
in elke sport. Ze doen dit in voetbal, zwemmen, volleybal, en wij in basketbal.
Ondanks het een internationaal erkend merk is zijn we erop ingegaan omdat ze
sterk inzetten op de schoolbegeleiding van kinderen in onze stad.
2.2 Duur
De duur van de initiatieven die clubs ondernemen neigt bij alle bevraagde clubs naar een lange
termijn ontwikkeling, onafhankelijk met welke instantie ze samenwerken. Een club in
Nederland geeft bijvoorbeeld een 100-tal basketbalclinics per seizoen in verschillende scholen.
Deze club zet zich in op lange termijn en heeft als doel de club en basketbal te gebruiken om
een gezonde en actieve levensstijl van jongs af aan te stimuleren.
Club I (altruïstisch): Het ziekenhuis en de dingen die op de website staan zijn dingen
die al jaren lopen en die elk jaar hetzelfde krijgen.
27
Club H (sociaal): De samenwerking met het ziekenhuis, dat is het vijfde jaar. Het
gehandicaptenprogramma doen we al negen jaar en de ondersteuning met lokale
scholen doen we tien jaar.
Club M (commercieel): We proberen altijd meerdere lange termijn projecten te
hebben zodat we als club een duurzame positie kunnen behouden. Door hierop in
te zetten hebben we op korte termijn altijd een project lopen. De ene loopt al vijf
jaar, een andere vier jaar en de laatste twee jaar.
Club J (integratief): We spelen nu twaalf jaar in de hoogste klasse, en we doen dat
dus twaalf jaar.
2.3 Communicatie
Omdat zowat alle clubs hun boodschap verder wensen te verspreiden dan hun basketzaal,
rapporteert zo goed als elk van hen via hun website en sociale media.
Tabel 1: Communicatie per club
Club A B C D E F G H I J K L M N O P
Website Ja Ja Nee Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Nee Ja Ja Ja Ja
Sociale media Ja Ja Nee Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Nee Ja Ja Ja Ja
Er werd ook geen merkbaar verschil gevonden in de hoeveelheid communicatie er op elk van
de clubs hun website gerapporteerd werden. Enkel twee clubs rapporteerden beduidend meer
dan de andere. De clubs behoorden tot een sociaal en integratief type, en hadden dus beiden een
hoog relationeel perspectief.
Uit de bovenstaande determinanten werd er vastgesteld dat de geografische scoop, de duur van
de campagnes en de communicatie bij elke club gelijkenissen vertoonden met elkaar. Daarom
moest er verder gezocht worden naar de voornaamste verschillen binnen elke determinant.
3. Verschillen in het uitvoeren van CRM
Na het bespreken van de algemene gelijkenissen met betrekking tot het uitvoeren van CRM
campagnes van deze clubs, werd er diepgaander onderzocht hoe elke club kon worden
ingedeeld volgens één type. Alle determinanten die wel verschillen aantoonden werden
vervolgens in kaart gebracht. Hieronder worden als eerste de verschillen tussen de types CRM
gerapporteerd. Ook werden er verschillen in aanpak tussen de landen vastgesteld. Daarom
28
wordt als tweede weergegeven hoe deze landen per determinant verschillen. Andere bevonden
determinanten zoals het aantal initiatieven, de intensiteit van samenwerking en het verkrijgen
van financiële middelen konden na analyse hieraan gekoppeld worden.
3.1 Verschillen tussen types CRM
3.1.1 Soorten gesteunde initiatieven
Zowel non-profit organisaties (67 van de 165 initiatieven) als publieke instanties binnen de
lokale gemeenschap (98 van de 165 initiatieven) werden gesteund. In tabel 2 worden per type
CRM de soorten initiatieven die de clubs ondersteunen weergegeven. Educatieve goede doelen
zijn hoofdzakelijk schoolprogramma’s, dit gaat van kleuterprogramma’s tot middelbare
schoolsessies. Voorbeelden van goede doelen in de gezondheidssector zijn ziekenhuizen, Kom
op tegen Kanker, Hart voor West-Vlaanderen, Jeugd Sportfonds en Parantee. Sociale goede
doelen zijn bijvoorbeeld Music for Life, Damiaanactie, de Voedselbank en stichting Bijzonder
Gewoon.
Clubs uit het altruïstische type ondersteunen procentueel meer sociale goede doelen dan de
andere types, maar zijn beperkter in aantal initiatieven. Sociale types ondersteunen het meeste
initiatieven in de gezondheidssector, maar zetten zich ook sterk in voor initiatieven binnen het
onderwijs. Commerciële types ondersteunen hoofdzakelijk educatieve programma’s op
scholen. Als laatste is de verdeling van de ondersteuning binnen het integratieve type
gelijkmatiger ten opzichte van de andere types.
Tabel 2: Soorten initiatieven per type CRM
Type CRM Altruïstisch Sociaal Commercieel Integratief
Initiatieven
Educatie 5 (20%) 17 (40%) 20 (57%) 11 (30%)
Gezondheid 11 (44%) 18 (42%) 11 (31%) 15 (40%)
Sociaal 9 (36%) 8 (18%) 4 (12%) 11 (30%)
Totaal 25 (100%) 43 (100%) 35 (100%) 37 (100%)
Club A (altruïstisch): Onze maatschappelijke pijler ondersteunt twee sociale initiatieven
in onze regio. De ene zet zich in voor de begeleiding van kansarme kinderen en gezinnen
terwijl de andere zich inzet voor de opvang van mentaal zwaar zieke kinderen.
Club L (sociaal): De stad heeft een enorm groot sportstimuleringsprogramma en in dat
programma is basketbal een onderdeel. Wij ondersteunen hen regelmatig door clinics te
geven in verschillende buurten.
29
Club M (commercieel): Oorspronkelijk leveren we basketbalsessies in scholen en
hogescholen in de dichte omgeving. Ook werken we hiervoor samen met een aantal
externe partners en de nationale liga. Door deze steun kunnen wij samen met een
gezondheidsorganisatie werken aan een project dat via basketbal en onderwijs streeft naar
de ontwikkeling van een gezonde leefstijl voor jongeren.
3.1.2 Soort hulp
De meest frequente soort hulp die basketbalclubs aanbieden zijn non-monetaire donaties.
Spelers, coaches en vrijwilligers inzetten, infrastructuur ter beschikking stellen, uitnodigingen
voor wedstrijden en goederendonatie zijn alle voorkomende non-monetaire donaties. De meest
gebruikte vorm die ze aanbieden is het inzetten van spelers (63 van de 165). Clubs binnen de
sociale en integratieve types vertonen hierbij de meeste vertegenwoordiging. Een andere
opmerkelijke vorm is dat bepaalde clubs, onder andere behorend tot het commercieel type,
kortingen op tickets of gratis tickets geven aan de betrokken personen van de goede doelen of
publieke instanties.
Club E (sociaal): Onze spelers nemen met plezier deel aan deze acties. Ze houden ervan
hun maatschappelijke verantwoordelijkheid op te nemen.
Club N (commercieel): Na de schoolclinics geven we dan alle deelnemers kortingsbonnen
op toegangstickets voor onze thuiswedstrijden. Ze komen dan samen met hun klas of
ouders naar onze zaal.
Naast non-monetaire donaties wordt er gedurende het seizoen tijdens de wedstrijden ook
promotie gevoerd. Enerzijds is dit louter om hun sociale initiatieven in de kijker te zetten,
anderzijds worden de aanwezige fans aangespoord tot het mee helpen financieren van de sociale
acties, wat ook ‘transaction-based promotion’ genoemd wordt. Alle types CRM vertonen
verschillende vormen van deze promotionele en commerciële transacties.
Club B (altruïstisch): We geven hen visibiliteit op onze LED-boarding en onze
schermen en ze worden vermeld door onze speaker. Dit is dus echt een
gemeenschappelijke interesse.
Club A (altruïstisch): Ja, dus de mensen betaalden eigenlijk. De kaart kost 15 euro,
de mens betaalde 16 euro en voor elke euro die zij inbrachten legde de club een
euro bij. We verkochten eens 3 soorten bieren voor 20 euro. Daar ging telkens 10
euro naar onze sociale goede doelen. We hebben nog zo dingen geprobeerd, met
een kerstmarkt en daar ging de opbrengst ook naar een sociaal goed doel.
Club H (sociaal): Bij elke driepunter die wordt gemaakt wordt er 20 euro
overgebracht aan het kinderziekenhuis. Het doel hiervan is hen de mogelijkheid
30
bieden een meer aangename jeugd te ervaren door materiaal en versiering te
voorzien en activiteiten te organiseren. In drie jaar verzamelden we reeds 5260 euro.
Club K (commercieel): Wij zijn ambassadeur van het jongerenfonds. Als er
campagnes gevoerd worden, dan promoten wij deze in onze basketzaal via sociale
media en doen we acties waarbij onze spelers betrokken worden.
Club F (integratief): Ze verzamelen geld voor educatieve programma's. En dus
ondersteunen wij dit aan de hand van de verkoop van merchandising en promoten
we hun activiteiten. Naast het voeren van promotie gaat het hier eerder over de
financiering van hun programma.
3.1.3 Intensiteit
Ondanks de gelijklopende lange termijn sociale initiatieven die werden bevonden, zijn er toch
duidelijke verschillen in intensiteit en continuïteit van de CRM acties. In de meeste gevallen
worden er minder frequent voorkomende lange termijn initiatieven geregistreerd. Clubs met
een altruïstisch kenmerk zetten vaker in op een of enkele acties per jaar, terwijl clubs met een
ander type geregeld acties doen die regelmatiger terugkomen gedurende het seizoen.
Club B (altruïstisch): We krijgen vaak aanvragen om acties te steunen. Uiteraard
kunnen we niet altijd ingaan op alle aanvragen. Daarom selecteren we drie
verschillende acties per jaar.
Club G (integratief): De sessies duren vijf uur. We spelen educatieve spelletjes, eten
met hen en geven taallessen in het Frans en het Engels. Per stad spenderen we
ongeveer vijftien dagen om leerlingen van verschillende jaren en scholen te
ondersteunen in dit educatieve programma.
Alle type clubs, behalve clubs van het altruïstische type, vertonen dus meer intensieve
programma’s van CRM activiteiten. Deze herhaaldelijke wekelijkse sessies worden vaak
getypeerd door educatieve en sportieve initiaties door spelers en vrijwilligers op scholen.
Club E (sociaal): Deze acties doen we in verschillende cycli doorheen het jaar. Ook
in onze arena maken we hier continu promotie voor.
Club K (commercieel): Wij verplichten ook onze spelers om daaraan mee te
werken. Het staat in hun contract dat ze twee keer per week een clinic moeten geven
en dat komt dan in het spelersschema.
Club P (integratief): Het team wordt betrokken in bepaalde activiteiten. Voor een
schoolprogramma gebruiken we hen als rolmodel tijdens presentaties.
31
3.1.4 Communicatie
Zoals aangegeven beslissen zo goed als alle clubs om extern te communiceren over hun CRM
activiteiten. Er werden hierbij twee uitzonderingen gevonden. De ene club, met een sociaal
type, wil extern communiceren maar heeft de investering nog niet gedaan. De andere club, met
een altruïstisch type, geeft naast het af en toe communiceren via sociale media de voorkeur aan
het sportieve gebeuren van de club.
Club B (altruïstisch): De andere acties zijn meer passief, dat is een keuze. We zullen
Facebook niet bombarderen met dergelijke acties omdat het basketbal op zich al
heel vaak besproken wordt. We communiceren reeds over de Europese beker, de
nationale beker en competitie. Daarom geven we de voorkeur aan de sportieve
activiteiten van de club.
Club L (sociaal): Nee. Dat gaat volgend jaar starten. Daar gaan we zeker over
communiceren. Nu is het nog wat te veel ad hoc maar als we kunnen zou ik het
altijd willen doen.
Hoewel alle andere clubs communiceren over hun engagementen kan de gevoeligheid van het
maatschappelijk project bepalen of clubs al dan niet extern communiceren.
Club D (altruïstisch): We hebben daar een contactpersoon en ze gaan dan de
kinderen op die afdeling bezoeken. Dat is over het algemeen een zeer emotioneel
gebeuren. Confronterend voor de spelers. Dat wordt dan uit respect ook niet te breed
uitgesmeerd in de pers. Daar moeten we een beetje voorzichtig mee zijn, met zulke
dingen.
Hoeveel de clubs communiceerden via hun website gaf ook een verschil aan, niet per type maar
wel volgens het relationeel perspectief. Hadden clubs een hoog relationeel perspectief (sociaal
en integratief), dan werd een hogere websiterapportering met betrekking tot CRM vastgesteld
dan de clubs met een laag relationeel perspectief (altruïstisch en sociaal). Bijgevolg bepaalde
dit het type CRM mee dat elke club toegewezen kreeg.
Tabel 3: Hoeveelheid CRM websiterapportering per type CRM
Type CRM Altruïstisch Sociaal Commercieel Integratief
Websiterapportering 14 25 10 24
3.2 Verschillen tussen landen
3.2.1 Verschillen in types CRM
Worden de clubs per land uitgezet volgens het type dat ze vertegenwoordigen, dan kunnen
volgende resultaten worden weergegeven. Drie van de vier Belgische clubs behoren tot het
32
altruïstisch type, drie van de vier Engelse clubs behoren tot het commercieel type, alle vier de
Franse clubs vertonen een hoog relationeel perspectief en als laatste dekken de vier Nederlandse
clubs alle types CRM.
Instrumenteel perspectief
Laag
Hoog
Hoog
Relationeel
perspectief
Sociaal 1 x België
2 x Frankrijk
1 x Nederland
0 x Verenigd Koninkrijk
Integratief
0 x België
2 x Frankrijk
1 x Nederland
1 x Verenigd Koninkrijk
Laag Altruïstisch
3 x België
0 x Frankrijk
1 x Nederland
0 x Verenigd Koninkrijk
Commercieel
0 x België
0 x Frankrijk
1 x Nederland
3 x Verenigd Koninkrijk
Schema 5: Clubs vertegenwoordigd door land verdeeld per type CRM
3.2.2 Aantal initiatieven
Het aantal gesteunde projecten varieert en toont een klein verschil aan tussen de verschillende
landen. Gecumuleerd ondersteunden de Franse clubs de meeste initiatieven, gevolgd door
respectievelijk België, Nederland en het Verenigd Koninkrijk.
Tabel 4: Totaal aantal gesteunde sociale initiatieven per land (website + interviews)
België Frankrijk Nederland VK
Educatie 10 13 12 18
Gezondheid 13 21 12 9
Sociaal 8 13 8 3
Totaal 31 47 32 30
Eigen
werking
2 1 1 13
Opmerkelijk is dat clubs in het Verenigd Koninkrijk naast de vele basketbal- en
opvoedingssessies in scholen ook sterk inzetten op de uitbouw van de eigen basketbalclub. Via
satellietclubs trachten Engelse basketbalclubs zo veel mogelijk kinderen tot sporten te brengen.
Club M (commercieel): We hebben heel wat basketclubs die worden gerund onder
onze supervisie. Zo helpen we, in een brede omgeving, bijdragen tot het aantrekken
van nieuwe, jonge basketbalspelers die wekelijks de kans krijgen lokaal te trainen.
Hierdoor stimuleren we kinderen om buiten hun schooltijden zich te engageren in
sportieve vrijetijdsbesteding.
33
3.2.3 Fit
De soort initiatieven die gesteund worden gecombineerd met de soort hulp die clubs bieden
leiden tot de overeenstemming of ‘fit’ tussen de clubs en de NPO of publieke instelling. Zoals
in tabel 3 aangegeven steunen Engelse clubs voornamelijk scholen (educatie) en hun eigen
werking aan de hand van basketbalsessies en satellietclubs. Dit leidt tot een algemeen hogere
overeenstemming. In Frankrijk daarentegen wordt er vaker samengewerkt met
gezondheidsgerelateerde doelen, zoals met ziekenhuizen en ‘Make-A-Wish’, en sociale goede
doelen zoals ‘Play for International’ of ‘Secours Populair Français’. Dit leidt tot een algemeen
lagere overeenstemming. In België en Nederland is er telkens één uitzondering. In tegenstelling
tot de andere Belgische clubs zet de ene Belgische club wel vaak in op initiatieven puur basket-
, sport- en educatiegerelateerd. In vergelijking met andere Nederlandse clubs zet een club zich
meer in voor sociale goede doelen zoals ziekenhuisbezoeken, schoolondersteuning bij kinderen
met een leerachterstand en een organisatie die kinderen met een beperking begeleidt. Over het
algemeen is de overeenstemming bij Belgische en Nederlandse clubs dus verspreid.
Tabel 5: Overeenstemming van initiatieven per land België Frankrijk Nederland VK
Hoog 5 6 12 16
Gemiddeld 11 14 8 11
Laag 11 21 10 3
3.2.4 Verkrijgen van financiële middelen
Na het analyseren van de interviews bleek de manier waarop clubs financiële middelen
verkrijgen een relevante determinant te zijn. De clubs genereren op verschillende manieren
financiële middelen om hun CRM campagnes te realiseren. Hierin werden ook algemene
verschillen per land bevonden.
Opvallend is dat alle vier de bevraagde clubs in het Verenigd Koninkrijk naast de algemene
werking een door de overheid gesteunde foundation hebben. Een eerste manier is bijgevolg het
verkrijgen van subsidies van de overheid.
Club O (commercieel): De overheid voorziet heel wat geld voor verschillende
sociale projecten. Of we onze projecten kunnen doorvoeren hangt dus heel sterk af
van de fondsen die we al dan niet krijgen.
34
Echter ook in Frankrijk worden maatschappelijke projecten soms ondersteund aan de hand van
subsidies verkregen via het departement waarin ze gelegen zijn.
Club G (integratief): In Frankrijk worden de clubs sterk geholpen door de
departementen. Ons departement omvat een tiental steden die kunnen rekenen op
financiële hulp na een goedkeuring van een ingediend dossier. Als rechtvaardiging
van deze investering doen we vele verschillende acties in en rond de stad.
Anderzijds beslissen clubs om hun sponsors op verschillende manieren te segmenteren. Zo zijn
er twee Nederlandse clubs die sponsors aantrekken die willen bijdragen aan de
maatschappelijke verantwoording van de club.
Club K (commercieel): Zo proberen we eigenlijk voor onszelf iets commercieel
aantrekkelijks te maken. Dus je kan als sponsor zeggen van “ja, ik wil echt een
zakelijk netwerk”. Als je meer op maatschappelijke sponsoring wil inzetten dan
hebben wij daarvoor een apart luik. Wil je naamsbekendheid, dan krijg je boarding
of shirts.
Als laatste kunnen de sessies die de clubs geven door de scholen of organisaties zelf betaald
worden. In bepaalde Britse gevallen betalen de scholen zelf voor de vrijwilligers die de
baskettornooien organiseren en ondersteunen.
Club M (commercieel): Wij organiseren veel school- en buurtsportsessies die
worden betaald door de scholen zelf. Dit geld dient als dekking van alle kosten die
gemaakt worden door onze vrijwilligers en coaches bij het leveren van
verschillende basketbalsessies.
4. Teamfactoren die CRM beïnvloeden
4.1 Foundation
Enkel de vier onderzochte Engelse clubs hebben een foundation. Dit resulteert niet in een hoger
aantal initiatieven, maar vooral in intensiteit van de activiteiten. Omdat deze instanties een
dagelijks ondersteunde werking hebben, komen dagelijkse en wekelijkse sessies veel vaker
voor.
4.2 Rangschikking
Ondanks de reeds besproken verschillen per land, beïnvloedt de rangschikking van de clubs in
eigen land het aantal initiatieven en het type CRM niet. De laagst gerangschikte club van elke
35
competitie vertoont geen merkbaar verschil in aantal initiatieven met de drie hoogst
gerangschikte clubs. Ook werden er geen relaties gevonden tussen de rangschikking en het type
CRM dat elke club uitvoert.
Tabel 6:Aantal initiatieven bij laagst gerangschikte club en de top drie.
4.3 Financiële situatie
Per type CRM werd ook de financiële situatie geanalyseerd. De omzet per club werd ingedeeld
in hoog, gemiddeld en laag, dit relatief ten opzichte van elkaar. Volgens onderstaande indeling
kon het budget van de club niet rechtstreeks gerelateerd worden aan een specifiek type CRM.
Een klein verschil in het commercieel type is weliswaar te bemerken. Geen enkele club met een
hoog budget, maar wel twee clubs met een laag budget werden hieraan gelinkt.
Tabel 7: Inkomen per type CRM (€: Laag, €€: Gemiddeld, €€€: Hoog)
4.4 Maatschappelijke visie
De maatschappelijke visie van team managers werd voor de indeling van types CRM niet in
rekening gebracht omdat deze studie zich focust op wat de clubs doen op vlak van cause-related
marketing.
Laagste 1e 2e 3e
België 5 (Altruïstisch) 3 (Altruïstisch) 9 (Altruïstisch) 4 (Sociaal)
Frankrijk 4 (Sociaal) 10 (Sociaal) 8 (Integratief) 4 (Integratief)
Nederland 4 (Sociaal) 3 (Altruïstisch) 5 (Integratief) 6 (Commercieel)
Verenigd Koninkrijk 6 (Integratief) 6 (Commercieel) 4 (Commercieel) 4 (Commercieel)
Type Altruïstisch Sociaal Commercieel Integratief
Club A B D I C E H L K M N O F G J P
Budget €€€ €€ €€ € €€ €€€ €€€ € € €€ €€ € €€€ €€€ €€ €
36
DISCUSSIE
Het doel van deze discussie is verklaringen vinden in hoe professionele Europese
basketbalclubs aan CRM doen zodat een antwoord op de onderzoeksvragen kan worden
geformuleerd. Dit hoofdstuk bouwt verder op de bevindingen van de resultaten en koppelt terug
naar de CRM literatuur. Hierbij worden gelijkenissen, verschillen en eigenaardigheden van
CRSM verder besproken in twee verschillende delen: CRM bij bevraagde West-Europese
basketbalclubs en vergelijking in de sport- en bedrijfswereld en de verdeling van types CRM
volgens Liu (2013). In een laatste deel worden algemene bedenkingen met betrekking tot
CRSM geformuleerd.
1. CRM bij onderzochte Europese basketbalclubs en
vergelijking in de sport- en bedrijfswereld
1.1 Initiatieven
Liu (2013) besprak het beoogd resultaat van de verschillende types CRM. Dit werd
weergegeven in het eerste schema van de literatuurstudie. Toegepast op de soort initiatieven
die deze clubs steunen leidt dit tot volgende bevindingen. De clubs die werden toegekend aan
een altruïstisch type ondersteunen eerder ziekenhuizen en sociale goede doelen. Drie van de
vier Belgische clubs werden aan dit type gelinkt (schema 5). Zonder intensief en regelmatig in
te zetten op CRM acties doen ze, zonder een echte strategie of er iets aan over te houden, toch
goed voor de maatschappij. Sociale types opereren in dienst van hun lokale belanghebbenden
en daarom zetten deze clubs vooral in op initiatieven binnen het onderwijs en de
gezondheidssector die zich in de dichte omgeving bevinden. Clubs van het commerciële type
zetten zich vooral in op het onderwijs. Drie van de vier Engelse clubs werden aan dit type
gelinkt (schema 5). Door deze kinderen en gezinnen kortingen en uitnodigingen aan te bieden
zien ze in dit segment potentiële toeschouwers voor de wedstrijden. Clubs uit het integratieve
type combineren zowel commerciële als sociale acties om zowel hun eigen belangen als de
belangen van hun stakeholders tegemoet te komen. Het beoogd resultaat per type CRM kon in
deze studie dus ook worden vastgesteld, al wil dit niet zeggen dat dit altijd zo is. Een altruïstisch
type kan volgens deze studie ook een beoogd resultaat hebben, namelijk het gewoon goed
willen doen voor de maatschappij. Dit is in contrast tot wat Liu (2013) aangaf in de literatuur.
37
CRM werd oorspronkelijk gedefinieerd als een samenwerking tussen een non-profit organisatie
en een onderneming (Walker en Kent 2008). In professioneel basketbal in Europa worden zowel
non-profit organisaties als publieke instanties gesteund. Zoals Yuksel et al. (2016) de soorten
initiatieven van teams bestudeerden in de VS zijn CRM initiatieven ook in West-Europa vooral
gericht naar jeugdsport in scholen, jongerenorganisaties en in de gezondheidszorg.
De aangetoonde gelijkenis in de sport verschilt echter wel van de bedrijfswereld. Ondanks er
geen onderzoek gedaan werd naar welk soort initiatieven (gezondheid, sociaal, educatie en
mileu) bedrijven het meest ondersteunen wegen de voordelen die voor bedrijven kunnen
worden bekomen wellicht meer door dan de keuze met welk soort initiatief ze wensen samen
te werken. Ook hebben deze profit-organisaties er baat bij hun klanten emotioneel te betrekken
in de lopende campagne. De relatie met de klant kan hierdoor versterkt worden waardoor ze
hun naamsbekendheid, imago, klantenaandeel of verkoop kunnen versterken (Varadarajan en
Menon, 1988).
1.2 Determinanten
1. Geografie
Per type gaf Liu (2013) de geografische scoop aan. Deze studie vond echter geen verschillen in
de geografische werking van de basketbalclubs. Of er nu samengewerkt wordt met een nationale
NPO of een lokale school blijft de verspreiding van alle acties van de clubs lokaal verankerd.
Tot nu toe zijn Inoue et al. (2013) de enige die onderzoek deden naar de samenwerking tussen
sportclubs en hun goede doelen. Zij vonden geen verschil in het gedrag van de fans wanneer
een sportclub samenwerkte met een lokaal goed doel of en nationaal bekend goed doel. Ook de
bevraagde basketclubs hebben de vrije keuze of ze inzetten in lokale, regionale, nationale of
globale goede doelen. Toch zullen deze lokale verankerde sportclubs vooral een lokale impact
hebben op hun belanghebbenden.
Waar er in de sport een groot effect gecreëerd wordt op lokaal niveau gebeurt dit in de
bedrijfswereld eerder op grotere schaal. Beide soorten organisaties bereiken volgens hun eigen
doelstellingen hun belanghebbenden, echter is de geografische scoop hierin dus verschillend.
38
2. Duur
Tot op heden werd er in de CRSM nog geen onderzoek gevoerd over de duur van de
samenwerkingen van sportclubs met goede doelen. In de sport worden heel wat lange termijn
campagnes waargenomen zoals de NFL die samenwerkt met de American Cancer Society, de
NBA met Nothing But Nets en FC Barcelona met UNICEF. Hoewel het vertaalde schema van
Liu (2013) de duur als determinant ziet bij de vier types van CRM, valt het op dat deze minder
relevant blijkt te zijn in de sport. Zoals in de resultaten weergegeven en in de literatuur
besproken zetten de bevraagde sportclubs hoofdzakelijk in op lange termijn projecten. Een
alternatieve determinant ‘intensiteit’, waarbij gekeken wordt hoe actief een CRM actie op korte
termijn wordt gevoerd, kan vervolgens bijdragen aan een type CRM.
3. Soort hulp
In de literatuurstudie werd aangegeven dat CRM niet enkel in de meest strikte, transactionele
vorm bestaat. Daarom werd de meest brede zin van CRM in de professionele sportwereld
onderzocht. De bevraagde clubs geven heel vaak non-monetaire donaties en gaan slechts in
beperkte gevallen het goed doel louter promoten of financieel ondersteunen. De vaststelling dat
een aantal Engelse clubs vooral inzetten op het geven van kortingen aan grote groepen droeg
bij tot het overwegend commercieel karakter van deze clubs (schema 5).
Omdat alle bevraagde clubs non-profit organisaties zijn en het inzetten op maatschappelijk
verantwoorde projecten niet tot hun kerntaken behoren werd bevonden dat zij ook financiële
hulp ontvangen van externe partners. Zoals in de resultaten weergegeven is het al dan niet
verkrijgen van financiële middelen een bepalende factor voor het effectief kunnen uitvoeren
van CRM acties. Deze factor is verschillend van land tot land en van club tot club.
De British Basketball League heeft een eigen foundation werking. Dit programma wordt
nationaal verzorgd via de lokale verankerde clubs van de British Basketball League. Hiervoor
krijgen deelnemende clubs een groot subsidiebedrag tot £95.000 om te helpen bijdragen tot een
grootse basketbalgemeenschap. De Franse clubs worden financieel voornamelijk ondersteund
vanuit de stad, gemeenschap of departement waarin ze gelegen zijn. Landen zoals België en
Nederland kunnen maar weinig rekenen op subsidies van overheidsinstanties. Daarom zoeken
ze naar andere bronnen van inkomsten. Bijvoorbeeld worden fans betrokken in commerciële
39
transactiecampagnes van de club. Deze benadering komt het best overeen met de klassieke
definitie van CRM beschreven door Varadarajan en Menon (1988) en Adkins (2004).
Naast het verkrijgen van subsidies of de eigen fans mee te laten financieren werd een derde
financieringsbron geïdentificeerd. Zo beslisten twee Nederlandse clubs een luik sponsoring te
voorzien voor bedrijven die zich wensten te associëren met de maatschappelijk verantwoorde
activiteiten van de club. Het lijkt erop dat ook op dit vlak bedrijven en professionele sportclubs
elkaar kunnen versterken. Bedrijven beschikken over financiële middelen, maar niet de
praktische middelen. Bij professionele sportclubs is dit, buiten de grote voetbalclubs, net
omgekeerd. Daarom beslissen ze samen te werken zodat ze elkaars tekortkomingen kunnen
opheffen.
De soort hulp die bedrijven aanbieden valt moeilijk te vergelijken met de sportwereld. Spelers
van sportteams hebben een voorbeeldrol in de maatschappij terwijl in het bedrijfsleven de
organisatie zelf het voorbeeld moet geven, en niet de werknemers. De bevraagde clubs zijn
bovendien vaak zelf non-profit organisaties. Zij kunnen zich niet permitteren om een goed doel
te sponsoren. Daarom schakelen ze vooral hun eigen stakeholders in bij het financieren van
CRM projecten.
4. Fit
Bij het bespreken van de resultaten werden verschillende benaderingen bevonden inzake
overeenstemming tussen de sportclubs en de organisaties waarmee ze samenwerken. Volgens
verschillende auteurs (Irwin et al., 2003; Lachowetz & Gladden, 2002; Lachowetz & Irwin,
2002; Roy & Graeff, 2003) moeten, om CRM duurzaam te houden, de maatschappelijk
verantwoorde activiteiten bijdragen aan de kerntaak van de organisatie, in dit geval basketbal.
Clubs uit het Verenigd Koninkrijk vertonen vooral een hoge fit en volgen deze uitspraak. De
British Basketball League heeft een eigen foundation werking. Ze wordt gesubsidieerd door de
overheid en werkt samen met de clubs uit de Engelse eerste klasse. Ze voeren bijvoorbeeld een
nationaal basketbalprogramma ‘Project Hub’ uit. Het is een stimuleringsprogramma om het
aantal tieners regelmatiger te doen sporten aan de hand van basketbal. De nationale
ondersteuning voor de clubs vanuit de BBL en de overheid heeft als gevolg dat de grotere clubs
in het Verenigd Koninkrijk allemaal een aparte foundation werking hebben, dit gericht volgens
een hoge fit die het spelen van basketbal helpt te stimuleren in een ruime omgeving.
40
Basketbalclubs uit Frankrijk vertonen voornamelijk een lage fit. La Ligue Nationale de Basket
(LNB) stimuleert de CRM werking van Franse eerste klasse clubs niet. Bijgevolg komt de
ondersteuning niet vanuit een overkoepelende sportinstantie maar wel vanuit de stad,
gemeenschap of departement waarin de clubs gelegen zijn. Hun doelstellingen liggen duidelijk
anders en zijn meer gericht naar de sociale en lokale inclusie waartoe elke partner kan bijdragen.
Professionele basketbalclubs in deze steden zijn vanwege hun voorbeeldfunctie en hoge
betrokkenheid met hun stakeholders ook het ideale kanaal om sociaal maatschappelijke
projecten mee te ondersteunen (Yuksel et al., 2016). Dit verklaart waarom alle vier de Franse
clubs een hoog relationeel perspectief vertonen (schema 5).
In tegenstelling tot de besproken landen hangen basketbalclubs in België en Nederland minder
af van bovenliggende instanties. Ze bepalen dus volledig zelf welke sociale goede doelen ze
steunen en op welke manier ze deze trachten te bereiken. Daarom is er bij deze twee landen een
grotere verspreiding van overeenstemming te zien.
In de bedrijfswereld zoeken grote merken vaak de perfecte overeenstemming om meer
commerciële winst te verkrijgen (Bloom et al., 2006), terwijl deze studie aangeeft dat er in de
sport andere teamfactoren een grotere rol spelen. Niet het jaarlijks inkomen van de club of het
succes van het team in de competitie maar vooral de eigen visie van de club en de bovenliggende
instanties zoals nationale of lokale overheden of de nationale league zijn teamfactoren die
invloeden hebben op het CRM beleid van professionele basketbalclubs in West-Europa.
5. Communicatie
Buiten één club die voorkeur geeft aan het sportieve gebeuren en één club die nog niet
investeerde om te communiceren over hun maatschappelijke projecten rapporteren alle andere
bevraagde clubs zelf over hun CRM activiteiten. Fans en andere stakeholders van sportclubs
gaan vaak niet actief op zoek naar de sociale engagementen van hun team (Dawkins, 2004) en
door een lagere persbelangstelling is het voor basketbalclubs ook moeilijker om via verworven
media hun publiek te bereiken. Daarom rapporteren de clubs niet alleen op hun website maar
zetten ze zich in op hun eigen sociale media kanalen. Facebook wordt tot op de dag van vandaag
nog steeds het meest gebruikt. Het populair eigen sociaal media kanaal is voor alle clubs een
middel om fans up-to-date te houden over alle sportieve en extra sportieve activiteiten van de
41
club. Toch werd een verschil in hoeveelheid websiterapportering bevonden waarbij clubs met
een hoog relationeel perspectief meer CRM activiteiten communiceerden dan clubs met een
laag relationeel perspectief. Een verklaring hiervoor is dat clubs met een hoog relationeel
perspectief meer belang hechten aan relatieonderhoud met alle stakeholders en daarom meer
rapporteren op hun website. Determinant ‘communicatie’ wordt door Liu (2013) niet gezien als
een bepalende factor voor het bepalen van een type CRM. Toch is de mate waarin organisaties
communiceren over hun CRM campagnes beïnvloedend voor het bepalen van een type CRM.
2. Bepalende factoren per type CRM
Het determinantenschema van Liu (2013) werd samen met de in de sportliteratuur bevonden
determinanten gebruikt om een indeling volgens type te maken. Ook werd er naast het
analytische rekening gehouden met het globaal beeld om een definitief type CRM per club toe
te kennen. Om een definitief antwoord te bieden op de vierde onderzoeksvraag wordt er
besproken of enkel deze vijf determinanten bepalend zijn voor het type CRM van elke
onderzochte club.
Het aantal initiatieven, de soort hulp, overeenstemming en communicatie zijn bepalende
determinanten bij het uitvoeren van CRM activiteiten en dus ook bij de indeling van de
verschillende types. De duur en geografische scoop zijn minder bepalend aangezien er in het
algemeen lange termijn samenwerkingen en lokale uitvoeringen vastgesteld worden. De
intensiteit, ingedeeld volgens wekelijkse activiteiten, meerdere sessies of een enkele actie per
jaar, waarmee de campagnes werden uitgevoerd bepaalde mee het type CRM. Ook zijn er een
aantal teamfactoren die een invloed hebben. De rangschikking in de competitie en de omzet
van de club hadden geen effect op de CRM indeling, het hebben van een eigen foundation en
gestimuleerd worden door bovenliggende instanties zoals de nationale liga, en lokale en
nationale overheden wel. Een niet gemeten factor, maar wel vastgestelde factor, is dat ook de
visie van de club een invloed heeft op hoe er aan CRM wordt gedaan. Zeker in België en
Nederland zijn de verschillen in uitvoering heel divers omdat ze zonder bovenliggende
instanties zelf bepalen hoe maatschappelijk verantwoord ze willen zijn.
Aan de hand van alle determinantbevindingen uit de resultaten en discussie werd een aangepast
schema opgesteld om de vier verschillende types van CRM bij de onderzochte basketbalclubs
42
eenvoudiger in kaart te brengen. Wordt onderstaand schema gebruikt in andere professionele
sporten dan kan aangeraden worden ook rekening te houden met de hier niet bepalende factoren
duur en geografie. Het volledige model kan op deze manier getransfereerd worden naar
verschillende professionele sporttakken.
Schema 6: Determinanten types CRM “naar Liu, 2013” en eigen onderzoek
Instrumenteel perspectief
Laag
Hoog
Hoog
Relationeel
perspectief
Sociaal
Beschrijving: Sociale goede doelen activiteiten
gericht volgens specifieke stakeholders
Determinanten:
Aantal: Meerdere sociale initiatieven
(Duur: Lange termijn campagnes)
(Geografie: Maximaal territoriaal effect en
regionale herkenning)
Overeenstemming: Hoog
Soort hulp: Niet-monetaire donaties (goederen,
spelers, infrastructuur ter beschikking stellen)
Communicatie: Met specifieke groepen
belanghebbenden
Intensiteit: Continiue activiteiten
Financiële ondersteuning: Matig – liga, overheid
Maatschappelijke visie: sociaal
Beoogd resultaat: Versterken van de relatie met
alle stakeholders
Integratief
Beschrijving: Sociale goede doelen activiteiten die zich
richten op de fans en andere stakeholders
Determinanten:
Aantal: Verschillende initiatieven onder de vorm van
één campagne
(Duur: Meerdere gerelateerde projecten met
verschillende lengtes elk volgens een strategische
doelstelling)
(Geografie: Meerdere territoriale campagnes)
Overeenstemming: Hoog, middel en laag
Soort hulp: Promotie, verkoop, niet-monetaire donaties
Communicatie: Fans, partners, andere belanghebbenden
Intensiteit: Combinatie
Financiële ondersteuning: Hoog – liga, overheid,
bedrijven
Maatschappelijke visie: sterk uitgewerkt
Beoogd resultaat: Zowel interesse in financiële als
relationele voordelen met alle stakeholders
Laag Altruïstisch
Beschrijving: Sociale goede doelen campagnes
zonder strategische doelstellingen en beoogde
uitkomsten
Determinanten:
Aantal: Beperkt aantal initiatieven
(Duur: Meeste campagnes starten met één enkel
project en groeien op lange termijn verder door)
(Geografie: Stad en omgeving)
Overeenstemming: Laag
Soort hulp: Niet-monetaire donaties (goederen,
spelers, infrastructuur ter beschikking stellen)
Communicatie: Minder uitgesproken aanwezig
Intensiteit: Enkele actie per jaar
Financiële ondersteuning: Geen
Maatschappelijke visie: louter goed doen
Beoogd resultaat: Geen verwacht resultaat, louter
goed doen
Commercieel
Beschrijving: Commerciële marketing activiteiten
gericht om het sociaal imago ten opzichte van
stakeholders te verbeteren
Determinanten
Aantal: Steun bieden aan verschillende goede doelen
(Duur: Kortere termijn campagnes)
(Geografie: Nationale goede doelen of bredere
verspreiding)
Overeenstemming: Laag
Soort hulp: Verkoop en promotie van goed doel en
eigen club
Communicatie: Fans en partners
Intensiteit: Meerdere sessies per jaar
Financiële ondersteuning: Matig – bedrijven
Maatschappelijke visie: Commercieel
Beoogd resultaat: aankoopintentie van nieuwe,
specifieke doelgroepen stimuleren
43
3. Globale bedenkingen CRSM
Een eerste bedenking heeft betrekking op de implementatie van het model van Liu (2013). Het
bestaande model focust op het indelen van CRM in vier types. Ook binnen eenzelfde type
werden er verschillen in implementatie vastgesteld. Een club die overwegend altruïstisch is,
maar toch kenmerken van het commerciële type vertoont, zoals het opzetten van verkoop- en
promotie-acties, leidt tot een verschillende aanpak binnen eenzelfde type. Werd enkel zijn
bedrijfsmodel toegepast bij de bevraagde basketbalclubs, dan was het niet mogelijk de
bekomen indeling in deze studie te realiseren.
Een tweede bedenking is de aanwezigheid van andere factoren die het uitvoeren van CRSM
mee bepalen. De visie en de strategie die clubmanagers hebben op vlak van maatschappelijke
verantwoording vormt, naast de externe ondersteuning, een belangrijke factor. Omdat in dit
onderzoek gefocust werd op de uitvoerende determinanten van CRM, droeg deze factor
bijgevolg ook niet bij aan het type CRM van de clubs.
Als derde werd opgemerkt dat er in de sport anders omgegaan wordt met CRM campagnes dan
in de bedrijfswereld. Er werd vastgesteld dat andere overwegingen een rol spelen in het opzetten
van deze campagnes. Het vertegenwoordigen van een voorbeeldfunctie (Davies, 2014) of de
sterke relaties die de clubs hebben met hun stakeholders (Wallace 2004) kunnen hiervoor
verklaringen zijn. Toch kan een goede strategievorming in CRM meer en beter bijdragen aan
de werking van zowel sportteams als de goede doelen waarmee ze samenwerken. Hierdoor kan
bovenstaand model als tool gebruikt worden om de visie en de doelstellingen van elke sportclub
beter te ondersteunen.
Een laatste bedenking draagt bij tot de nood en het nut van CRM campagnes. De voordelen die
sportteams kunnen verkrijgen werden uitvoerig besproken, maar de voordelen die goede doelen
en publieke instanties verkrijgen niet. De maatschappelijke bijdrage, groot of klein, monetair
of non-monetair, van individuen, sportteams of liga’s vormen voor deze organisaties een steun
van onschatbare waarde. Een goede strategie en een goede structurele samenwerking tussen de
clubs en de goede doelen zijn belangrijk en vormen de basis voor een duurzamer
maatschappelijk verantwoord beleid in de sport- en bedrijfswereld.
44
CONCLUSIE
1. Praktische implicatie
Deze studie draagt bij tot het verkrijgen van een ruimer beeld in CRM in de professionele
sportwereld. Naast de bestaande literatuur over CRM bij grotere sportclubs in Europa en de
bekende sportleagues in de Verenigde Staten werd er inzicht verkregen in hoe dit uitgevoerd
wordt in basketbal in West-Europa. Door het hanteren van het theoretisch model van Liu (2013)
werden determinanten van CRM vertaald naar CRSM waardoor de basketbalclubs op vlak van
CRM konden onderscheiden worden van elkaar. Niet enkel in basketbal, maar ook buiten deze
context kan het opgesteld determinantenschema van deze studie bijdragen aan het verkrijgen
van CRM inzichten op individueel-, team- en leagueniveau, maar ook op bedrijfsniveau.
2. Beperkingen
Bij de interpretatie van deze studie moeten enkele beperkingen van het onderzoek in rekening
gebracht worden. Als eerste worden de bevindingen beperkt door de gegevensverzameling van
specifiek geselecteerde cases. Per competitie werden vier teams geselecteerd om een duidelijk
beeld te krijgen over CRM implementatie. Andere clubs uit eenzelfde competitie hadden een
andere uitkomst kunnen betekenen. Er moet dus rekening gehouden worden met eventuele
contextuele verschillen. Om een totaalbeeld te verkrijgen van alle CRM activiteiten van de
clubs werden interviews en websiterapportering gecombineerd. Wat de teammanagers zeiden
kwam soms niet overeen met wat er op de website werd gerapporteerd. Dit is bijgevolg een
tweede beperking. In beperkte gevallen bespraken de managers de huidige of toekomstige
projecten die nog niet op de website werden weergegeven. In een aantal andere gevallen werd
de website minder frequent up-to-date gehouden. Een derde beperking is het feit dat de
interviews en de website gegevens vorig jaar verzameld werden. Sindsdien kunnen er zich
nieuwe acties ontwikkeld hebben of kunnen er andere acties reeds afgelopen zijn. Een vierde
beperking houdt rekening met het profiel van de geïnterviewde die werd bevraagd bij elke club.
Omdat deze persoon niet altijd op de hoogte was van alle lopende projecten, werd er soms
bepaalde informatie niet meegedeeld. Door het analyseren van de website van elke club werd
deze beperking echter geminimaliseerd. Een vijfde beperking wijst op het uitvoeren van de
kwalitatieve analyse. Er werd een opgestelde systematiek gebruikt bij het coderen en analyseren
van alle data. Het biedt echter geen garantie dat alle cases strikt op dezelfde manier werden
45
gehanteerd. Als laatste beperking moet er ook rekening gehouden worden met de
vertaalbaarheid van deze CRM bevindingen naar de bedrijfswereld toe. Doordat deze
organisaties andere motieven hebben, kunnen hier andere factoren bepalend zijn voor het
implementeren van CRM.
3. Suggesties voor verder onderzoek
Dit onderzoek focuste zich op professionele sportclubs. Wat de goede doelen en publieke
instanties wensen te bereiken en welk effect CRM heeft op de fans werd niet onderzocht. Verder
onderzoek naar de gedeelde waarden van sportteams, hun fans en de goede doelen kan worden
aanbevolen om een completer inzicht te verwerven over CRM in de professionele sportwereld.
Vervolgens kan een vergelijkende studie tussen teams in de verschillende sportsectoren zinvol
zijn om meer inzichten te verkrijgen in het globaal Europees CRSM beleid.
In dit onderzoek werden verschillende vormen van externe ondersteuning geïdentificeerd.
Lokale overheden die subsidies geven in Frankrijk, een nationale foundation die ondersteuning
biedt aan basketbalclubs in het Verenigd Koninkrijk en segmentatiesponsoring in Nederland
gaven inzichten in de aanpak van CRM implementatie. Een casestudie naar de externe
ondersteuning op vlak van CRM tussen verschillende sportsectoren en tussen verschillende
landen kan extra inzichten verwerven in CRSM in West-Europa.
Aanvullend aan deze studie kan een kwantitatief vergelijkende studie tussen verschillende
sporten en landen een bredere inkijk geven in hoe er aan CRSM gedaan wordt.
Representativiteit van huidige bevonden determinanten en eventueel nieuwe teamfactoren kan
hiermee worden verklaard.
In de toekomst zal de bewustwording van maatschappelijke verantwoordelijkheid in de sport
verder stijgen. Een laatste suggestie is een onderzoek naar de toekomstvisie en strategische
doelstellingen van goede doelen, publieke instanties en clubmanagers zodat er in de toekomst
succesvolle CRM campagnes kunnen blijven gecreëerd worden.
46
4. Besluit
Als eerste werd de implementatie van de bevraagde West-Europese basketbalclubs onderzocht.
Alle types CRM werden gedekt waarbij telkens vier clubs elk type vertegenwoordigden. Ten
tweede werd er gekeken of er verschillen waren tussen de clubs en hun bijhorende types CRM.
Verschillen tussen clubs en hun bijhorende types werden op alle vlakken, behalve geografische
scoop en duur bevonden. Ook duidelijke verschillen tussen landen werden aangetoond op vlak
van type CRM, overeenstemming met het goed doel en de externe financiële middelen die ze
verkrijgen. Als laatste werd onderzocht of de in de literatuur besproken determinanten
(Lachowetz en Gladden, 2003; Liu, 2013; Yuksel et al., 2016) bepalende factoren waren voor
het type CRM. Hoewel Liu (2013) aangaf dat per type CRM elke determinant verschillend is,
werd bevonden dat dit in de praktijk niet altijd het geval is. Aan de hand van een aangepast
determinantenschema werden vervolgens alle bepalende factoren voor het uitvoeren van CRM
campagnes geïdentificeerd. Algemeen gezien geeft deze studie praktische inzichten in het CRM
beleid van professionele basketbalclubs in West-Europa weer, waarbij alle besproken
determinanten kunnen worden gehanteerd bij het opzetten van een succesvolle CRM campagne,
zowel in de sportwereld als in de bedrijfswereld.
47
REFERENTIES
Adkins S. (2004). Cause Related Marketing: Who cares wins, Oxford: Elsevier Butterworth-
Heinemann.
Ahluwalia, A. K., & Bedi, S. (2015). Cause Related Marketing: A Win-Win Approach. Asia
Pacific Journal of Research, 2-7, 177-185.
Andreasen, A. R., (1994). Social Marketing: Its Definition and Domain. Journal of Public
Policy and Marketing, 13, 108-114.
Babiak, K., & Wolfe, R. (2009). Determinants of corporate social responsibility in
professional sport: Internal and external factors. Journal of Sport Management, 23, 717–742.
Barone, M. J., Miyazaki, A. D., & Taylor, K. A. (2000). The influence of cause-related
marketing on consumer choice: Does one good turn deserve another? Journal of the Academy
of Marketing Science, 28(2), 248–262.
Berglind, M., & Nakata, C. (2005). Cause-related marketing: more buck than bang? Business
Horizons, 48(5), 443–453.
Bloom, P. N., Hoeffler, S., Keller, K. L., & Meza, C. E. B. (2006). How social-cause
marketing affects consumer perceptions. MIT Sloan Management Review, 47(2), 49–55.
Chapple, W., & Moon, J. (2005). Corporate Social Responsibility (CSR) in Asia: A Seven-
Country Study of CSR Web Site Reporting. Business and Society, 44, 4; ProQuest pg. 41.
Cone, R. (2002). Cone corporate citizenship study: The role of cause-related marketing.
Executive Summary, Available from the Cone Web site:
http://www.coneinc.com/Pages/pr_13.html.
Cone, R. (2010). 2010 Cone cause evaluation study. Cone LLC. Retrieved from
www.coneinc.com
Cui, Y., Trent, E. S., Sullivan, P. M., & Matiru, G. N. (2003). Cause-related marketing: How
generation Y responds. International Journal of Retail & Distribution Management, 31(6),
310–320.
Davies, P. (2014). Breaking down the barriers to sports participation. 1st October 2014.
Retrieved from www.mintel.com.
Dawkins, J. (2004). Journal of Communication Management Vol. 9, 2 108–119.
Drumwright, M. E. (1996). Company advertising with a social dimension: The role of non-
economic criteria. Journal of Marketing, 60(4), 71–87.
Esrock, L., & Leichty, G. (2000). Organization of Corporate Web Pages: Publics and
Functions. Public Relations Review, 26(3): 327-344.
Extejt, M. M. (2004). Philanthropy and Professional Sport Teams. International Journal of
Sport Management, 5(3), 215–228.
Grahn, Joyce L., William J, Hannaford, & Kevin J. Laverty. (1987). Corporate philanthropy
and marketing strategy: A review and directions for research. In AMA educators’
48
proceedings, series 53. M. R. Solomon et al., eds. Chicago: American Marketing Association,
67-9.
Hans, A., & Gupta A. (2013). Cause Related Marketing CRM: a win-win arrangement (for
both non profit making organizations and profit making organizations). International Journal
of New Innovations in Engineering and Technology (IJNIET), Vol. 1, Issue 4, pp. 51-54.
Hoeffler, S., & Keller, K. L. (2002). Building brand equity through corporate societal
marketing. Journal of Public Policy & Marketing, 21(1), 78–89.
Inoue, Y., Kent, A., & Lee, S. (2011). CSR and the Bottom Line: Analyzing the Link
Between CSR and Financial Performance for Professional Team. Journal of Sport
Management, 25, 531-549.
Inoue, Y., Mahan, J. E. III, & Kent, A. (2013). Enhancing the benefits of professional sport
philanthropy: The roles of corporate ability and communication strategies. Sport Management
Review, 16, 314–325.
Irwin, R. L., T. Lachowetz, T. B. Cornwell, & Clark, J. S. (2003). Cause-Related Sport
Sponsorship: An assessment of spectator beliefs, attitudes, and behavioral intentions. Sport
Marketing Quarterly 12(3), 131–139.
Irwin, R., Sutton, W., & McCarthy, L. (2008). Sport promotion and sales management.
Champaign, IL: Human Kinetics.
Irwin, L., Lachowetz, T., & Clark, J. (2010). Cause-related sport marketing: Can this
marketing strategy affect company decision-makers? Journal of Management &
Organization, 16, 550-556.
Kim, K. T., Kwak, D. H., & Kim, Y. K. (2010). The impact of cause-related marketing
(CRM) in spectator sport. Journal of Management & Organization, 16(4), 515–527.
Kotler, P., & Lee, N. (2005). Corporate social responsibility: Doing the most good for your
company and your case. Hoboken, NY: Wiley.
Kropp, F., Holden, S. J. S., & Lavack, A. M. (1999). Cause related marketing and values in
Australia. International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, 4(1), 69–80.
Lachowetz, T., & Gladden, J. M. (2002). A framework for understanding cause-related sport
marketing programs. International Journal of Sports Marketing and Sponsorship, 4(4), 205–
225.
Lachowetz, T., & Irwin, R. (2002). FedEx and the St. Jude Classic: An Application of a
Cause-Related Marketing Program (CRMP). Sport Marketing Quarterly 11(2), 114–116.
Lafferty, B. A., & Edmondson, D. R. (2009). Portraying the cause instead of the brand in
causerelated marketing ads: does it really matter? The Journal of Marketing Theory and
Practice, 17 (2), 129–144.
Lichtenstein, D. R., Drumwright, M. E., & Braig, B. M. (2004). The effect of corporate social
responsibility on customer donations to corporate-supported nonprofits. Journal of Marketing,
68(4), 16–32.
49
Liu, G., & Ko, W. W. (2011). An analysis of cause-related marketing implementation
strategies through social alliance: partnership conditions and strategic objectives. Journal of
Business Ethics, 100(2), 253–281.
Liu, G. (2013). Impacts of instrumental versus relational centered logic on Cause-Related
Marketing decision making. Journal of Business Ethics, 243–263.
Liu, G., & Ko, W.W. (2014). An integrated model of cause-related marketing strategy
development. Journal of the Academy of Marketing Science, Vol 4, Issue 3, pp 78-95.
Longhurst, R. (2010). Semi-structured interviews and focus groups. N. Clifford, S. French, G.
Valentine (Eds.). Key methods in Geography. Sage, London; pp. 103.
Lua, X., & Bhattacharya, C. B. (2006). Corporate social responsibility customer satisfaction,
and market value. Journal of Marketing, 70(4), 1–18.
Mish, J., & Scammon, D. L. (2010). Principle-based stakeholder marketing: Insights from
private triple-bottom-line firms. Journal of Public Policy & Marketing, 29(1), 12–26.
Mohr, L. A., Webb, D. J., & Harris, K. E. (2001). Do consumers expect companies to be
socially responsible? The impact of corporate social responsibility on buying behavior.
Journal of Consumer Affairs, 35(1), 45–72.
Morsing, M., & Schultz, M. (2006). Corporate social responsibility communication:
Stakeholder information, response and involvement strategies. Business Ethics: A European
Review, 15(4), 323–338.
Polonsky, M. J., & Speed, R. (2001). Linking sponsorship and cause related marketing:
Complementarities and conflicts. European Journal of Marketing, 35(12), 1361–1389.
Pons, F., Mourali, M., & Nyeck, S. (2006). Consumer orientation toward sporting events:
Scale development and validation. Journal of Service Research, 8(3), 276–287.
Pracejus, J. W., & Olsen, G. D. (2004). The role of brand/cause fit in the effectiveness of
cause-related marketing campaigns. Journal of Business Research, 57(6), 635–640.
Ross, J. K., Patterson, L. T., & Stutts, M. A. (1992). Consumer perceptions of organizations
that use cause-related marketing. Journal of the Academy of Marketing Science, 20(1), 93–97.
Roy, D. P., & Graeff , T. R. (2003). Consumer Attitudes Toward Cause-Related Marketing
Activities in Professional Sports. Sports Marketing Quarterly, 12(3), 163– 172.
Sen, S., & Morwitz, V. G. (1996). Consumer reactions to a provider’s position on social
issues: The effect of varying frames of reference. Journal of Consumer Psychology, 5(1), 27–
48.
Sen, S., & Bhattacharya, C. B. (2001). Does doing good always lead to doing better?
Consumer reactions to corporate social responsibility. Journal of Marketing Research, 38(2),
225–243.
Sheth, H., & Babiak, K. M. (2009). Beyond the Game: Perceptions and practices of Corporate
Social Responsibility in the professional sport industry. Journal of Business Ethics, 91, 433-
450.
50
Smith, W., & M. Higgins: (2000). Cause-Related Marketing: Ethics and the Ecstatic. Business
and Society, 39(3), 304–322.
Strahilevitz, M. (1999). The effects of product type and donation magnitude on willingness to
pay more for a charity-linked brand. Journal of Consumer Psychology, 8(3), 215–241.
Tangari, A. H.,Folse, J.A. G., Burton, S., & Kees, J.(2010). The moderating influence of
consumers’ temporal orientation on the framing of societal needs and corporate responses in
cause-related marketing campaigns. Journal of Advertising, 39(2), 35–50.
Till,B. D., & Nowak,L. I.(2000). Towards effective use of cause-related marketing alliances.
Journal of Product & Brand Management, 9(7), 472–484.
Varadarajan, P. (1986). Horizontal cooperative sales promotion: A framework for
classification and additional perspectives. Journal of Marketing, 50 (April), 61-73.
Varadarajan, P. R., & Menon, A. (1988). Cause-related marketing: A coalignment of
marketing strategy and corporate philanthropy. Journal of Marketing, 58–74.
Walker, M., & Kent, A. (2009). Do Fans Care? Assessing the Influence of Corporate Social
Responsibility on Consumer Attitudes in the Sport Industry. Journal of Sport Management,
43(6), 743–769.
Wall, & Wendy, L. (1984). Companies change the ways they make charitable donations. Wall
Street Journal (June 21), 1, 19.
Wallace, S. (2003). Value Maximization and Stakeholder Theory: Compatible or Not?.
Journal of Applied Corporate Finance, 15(3), 120–127.
Welsh, J. (1999). Good cause, good business. Harvard Business Review,
21(September/October), 24.
Wenner, L. (1998). MediaSport (New York: Routledge).
Westerbeek, H., & Smith, A. (2003). Sport Business in the Global Marketplace (London:
Palgrave MacMillan).
Williams, & Monci, J. (1986). How to cash in on do-Good pitches. Fortune, 114 (June 9), 71-
80.
Wu, S. I., & Hung, J. M. (2007). The performance measurement of cause-related marketing
by balance scorecard. Total Quality Management, 18(7), 771–791.
Wymer, W., & Samu, S. (2003). Nonprofit and business sector collaboration: social
enterprise, cause-related marketing, sponsorships, and other corporate-nonprofit dealings.
Journal of Nonprofit & Public Sector Marketing, Volume 11.
Yuksel, M., Mark, A., McDonald, & Joo, S. (2016) Cause-related sport marketing: an
organizing framework and knowledge development opportunities. European Sport
Management Quarterly, 16:1, 58-85
51
BIJLAGEN
I. Overzichtstabel bevraagde clubs
Club Land Rangschikking Aparte
foundation
CRM op
website
CRM via
sociale media
Financieel
ondersteund
Omzet
A België Top 3 Nee Ja Ja Nee Hoog
B België Top 3 Nee Ja Ja Nee Gemiddeld
C België Top 3 Nee Nee Nee Nee Gemiddeld
D België Laagste Nee Ja Ja Nee Gemiddeld
E Frankrijk Top 3 Nee Ja Ja Ja Hoog
F Frankrijk Top 3 Nee Ja Ja Ja Hoog
G Frankrijk Top 3 Nee Ja Ja Ja Hoog
H Frankrijk Laagste Nee Ja Ja Ja Hoog
I Nederland Top 3 Nee Ja Ja Ja Laag
J Nederland Top 3 Nee Ja Ja Nee Gemiddeld
K Nederland Top 3 Nee Ja Ja Nee Laag
L Nederland Laagste Nee Nee Nee Ja Laag
M Verenigd Koninkrijk Top 3 Ja Ja Ja Ja Gemiddeld
N Verenigd Koninkrijk Top 3 Ja Ja Ja Ja Gemiddeld
O Verenigd Koninkrijk Top 3 Ja Ja Ja Ja Laag
P Verenigd Koninkrijk Laagste Ja Ja Ja Ja Laag
52
II. Vragen interviews met betrekking tot organisatie en het hoe de clubs aan
CRM doen
Profiel van de club
1. Wat is uw functie in het team?
2. Hoeveel mensen werken er in het management team?
3. Hoeveel mensen zijn er professioneel tewerkgesteld in het team?
4. Hoeveel personen genoten een hogere opleiding?
5. Waar bevond het team zich in de rangschikking de laatste vijf seizoenen?
6. Hoeveelste staat het team momenteel?
7. Wat is het gemiddelde aantal bezoekers in jullie arena?
8. Wat is het budget van het team?
9. In welke mater wordt er structureel gewerkt binnen jullie team (vergaderingen,
website, sociale media)?
Uitvoering van CRM activiteiten
1. Welke initiatieven ondernemen jullie binnen het kader van CRM?
2. Hoe kozen jullie de partners? Stapten jullie er zelf naar toe of kwamen zij naar jullie?
3. Hoe ziet het beslissingsproces er uit?
a. Bekende goede doelen?
b. Overeenstemming of geen overeenstemming?
c. Er wordt gekeken naar wat de andere clubs doen
5. Welke soort hulp bieden jullie aan deze goede doelen?
6. Welke duur hebben jullie samenwerkingen?
7. Wat is de geografische scoop van de goede doelen? Hoe ver worden jullie actie
verspreid?
8. In hoeverre wordt er gecommuniceerd over jullie campagnes?
a. Welke kanalen worden hiervoor gebruikt?
b. Worden andere partners hierbij betrokken?
c. Worden de spelers hierin betrokken?
9. Hoe worden jullie campagnes gemanaged?
a. Volgens een plan?
b. Is het een strategisch of tactisch doel?
10. Hoe evolueerde CRM over de laatste vijf jaar binnen jullie organisatie?
53
III. Codeboek NVIVO
54
55
56
57
58
59