Universität Bayreuth Rechts- und ... · der Kunde aufgrund der noch relativ losen Bindung ab.11 3. Die konative Loyalität schließt die Absicht des Kunden zum Wiederkauf ein. Diese

Universität Bayreuth Rechts- und wirtschaftswissenschaftliche Fakultät

Juniorprofessur für Medienmanagement

MULTIPLE KUNDENBINDUNG BEI

MICRO BUSINESS MODELS AUS SICHT VON

MEDIENMANAGEMENT UND MEDIENWISSENSCHAFT Analyse praxisrelevanter Phänomene und strategische Implikationen

für das Management

Masterarbeit zur Erlangung des akademischen Grades „Master of Arts (M.A.)“

Vorgelegt von: Abgabetermin: Eva Gaudlitz 14. Mai 2013 ___ ___ ___ ___ Medienkultur u. Medienwirtschaft M.A.

Erstgutachter: Prof. Dr. Reinhard Kunz Zweitgutachter: Dr. Stefan Werning

II

INHALT

Abbildungsverzeichnis ................................................................................................. IV

Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................. V

I Einleitung..........................................................................................................................1

II Theoretische Konzepte zur Kundenbindung .......................................................3

2.1 Grundlagen der Kundenbindung .................................................................................................... 3

2.2 Multiple Kundenbindung bei Medienunternehmen ............................................................... 6

2.2.1 Veränderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen .......................................................... 6

2.2.2 Multiple Kundenbindung bei vernetzten Medienunternehmen ............................... 7

2.2.3 Anwendbarkeit auf Micro Business Models .................................................................... 10

2.2.4 Zusammenfassung ..................................................................................................................... 12

2.3 Multiple Kundenbindung bei Micro Business Models .......................................................... 13

2.3.1 Integration des Nutzers in die Wertschöpfung .............................................................. 13

2.3.1.1 Service-dominant logic und Value in context........................................................... 13

2.3.1.2 Prosumer, Participatory culture und User-generated content ......................... 15

2.3.1.3 Der Prosumer als gleichberechtigter Geschäftspartner ...................................... 17

2.3.1.4 Motivation, User-generated content zu produzieren ............................................ 19

2.3.1.5 Ökonomie der Aufmerksamkeit .................................................................................... 21

2.3.1.6 Zusammenfassung .............................................................................................................. 22

2.3.2 Integration des Nutzers in ein Anwendungsuniversum ............................................. 23

2.3.2.1 Konvergenz ............................................................................................................................ 23

2.3.2.2 Lock-in-Effekte ..................................................................................................................... 24

2.3.2.3 Economic ecosystem .......................................................................................................... 26

2.3.2.4 Transmedia storytelling und Immersion ................................................................... 27


2.3.3 Integration des Nutzers in eine Community ................................................................... 29

2.3.3.1 Brand Communities ........................................................................................................... 29

2.3.3.2 Consumer Tribes ................................................................................................................. 31


III Fallstudienanalysen .................................................................................................................. 34

3.1 Geschäftsmodelle im E-Business .................................................................................................. 34

3.2 Fallstudienanalyse Foursquare ..................................................................................................... 37

3.2.1 Entwicklung ................................................................................................................................. 37

3.2.2 Geschäftsmodell ......................................................................................................................... 40

3.2.2.1 Beschaffungsmodell ........................................................................................................... 40

3.2.2.2 Finanzmodell ........................................................................................................................ 41

3.2.2.3 Leistungserstellungsmodell ............................................................................................ 41

3.2.2.4 Marktangebotsmodell ....................................................................................................... 42

III

3.2.2.5 Erlösmodell ........................................................................................................................... 44

3.2.3 Marktstruktur und Wettbewerb .......................................................................................... 45

3.2.4 Kundenbindung .......................................................................................................................... 47

3.2.4.1 Integration des Nutzers in die Wertschöpfung ....................................................... 47

3.2.4.2 Integration des Nutzers in ein Anwendungsuniversum ...................................... 48

3.2.4.3 Integration des Nutzers in eine Community ............................................................ 50

3.2.4.4 Bewertung der Kundenbindungsstrategie ................................................................ 51

3.3 Fallstudienanalyse Spotify .............................................................................................................. 51

3.3.1 Entwicklung ................................................................................................................................. 51



3.3.2.2 Finanzmodell ........................................................................................................................ 54



3.3.2.5 Erlösmodell ........................................................................................................................... 59


3.3.4 Kundenbindung .......................................................................................................................... 60





3.4 Fallstudienanalyse Twitter ............................................................................................................. 63

3.4.1 Entwicklung ................................................................................................................................. 63



3.4.2.2 Finanzmodell ........................................................................................................................ 66



3.4.2.5 Erlösmodell ........................................................................................................................... 69


3.4.4 Kundenbindung .......................................................................................................................... 71





IV Fazit und Ausblick auf zukünftige Forschung .................................................................. 76

V Literatur ........................................................................................................................................... VI

IV

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Multiple, dreidimensionale Kundenbindung. ........................................... 13

Abbildung 2: Foursquare Check-In-Button. ......................................................................... 37

Abbildung 3: Pepsi-Foursquare-Badge. ................................................................................. 39

Abbildung 4: Foursquare-App.. ................................................................................................. 44

Abbildung 5: Tip in der Foursquare-App. ............................................................................. 47

Abbildung 6: Spotify-Logo. .......................................................................................................... 52

Abbildung 7: Spotify Desktop-App / App Finder.. ............................................................. 53

Abbildung 8: Twitter-Logo. ......................................................................................................... 63

Abbildung 9: Twitter Card. .......................................................................................................... 67

Abbildung 10: Verbreitung von Social logins. ..................................................................... 73

V

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

API Application programming interface

App Application

B2B Business-to-business

B2C Business-to-Consumer

CEO Chief Executive Officer

CRM Customer Relationship Management

E-CRM Electronic Customer Relationship Management

GEMA Gesellschaft für musikalische Aufführungs- und mechanische Vervielfältigungsrechte

GPS Global Positioning System

LBS Location-based Service

ROI Return on Investment

SDL Service-dominant logic

TIME Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien, elektronischer Handel/Entertainment

UGC User-generated content

1

I EINLEITUNG

Konvergenz ist aktuell einer der großen Trends im Medienbereich. Vormals

getrennte Branchen und Geschäftsfelder verschmelzen zusehends. In einer

Befragung von Unternehmenschefs aus dem Unterhaltungs- und Mediensektor

durch PricewaterhouseCoopers im Jahr 2011 gaben 47 Prozent an,

grenzüberschreitende und 34 Prozent branchenübergreifende Fusionen oder

Übernahmen zu planen. 1 Vor allem bei Onlinemedien sind Allianzen und

Übernahmen an der Tagesordnung. Viele Internet-Firmen, die vor wenigen

Jahren als Startups gegründet wurden, haben sich mittlerweile zu bedeutenden

Unternehmen entwickelt. Ihren Erfolg und ihr schnelles Wachstum verdanken

diese Micro Business Models (MBMs) unter anderem innovativen

Wertschöpfungsstrukturen, die für sie typisch sind: Sie arbeiten in Netzwerken,

übernehmen andere MBMs oder kooperieren mit ihnen und binden die Kunden

in die Wertschöpfung ein. Die Rolle der Kunden hat sich indessen stark

verändert: Sie werden zunehmend selbst produzierend aktiv und sind aus

verschiedenen Gründen, die im Folgenden genannt werden, immer schwerer an

ein Unternehmen zu binden.

Kundenbindung ist als Teil des strategischen Managements in der

Betriebswirtschaftslehre ein etabliertes Forschungsgebiet. Aus der zunehmenden

Verbreitung des Internets und veränderten wirtschaftlichen

Rahmenbedingungen ergeben sich neue Chancen und Risiken dafür. Bernd W.

Wirtz entwarf eine Theorie der multiplen Kundenbindung für integrierte

Medienunternehmen. Diese soll in der vorliegenden Arbeit als Grundlage für ein

dreidimensionales Konzept der multiplen Kundenbindung für MBMs dienen. Um

auf die speziellen Charakteristika von MBMs einzugehen, wurde es erweitert und

angepasst. Im Umfeld dieser Unternehmen ist der Wettbewerbsdruck besonders

hoch und die Wechselbarrieren sind sehr niedrig. Die veränderten Formen der

Mediennutzung generieren zugleich Chancen und Gefahren für die

Kundenbindung. Hieraus ergibt sich die Forschungsfrage:

Wie gestaltet sich die Mediennutzung bei den Micro Business Models Foursquare,

Spotify und Twitter? Welche Strategien und Maßnahmen der Kundenbindung

eignen sich für zunehmend vernetzte Medienunternehmen?

1 Vgl. PricewaterhouseCoopers (http://www.pwc.de/de/technologie-medien-und-telekommunikation/medien-und-unterhaltungsbranche-setzt-auf-fusionen-und-uebernahmen.jhtml, Zugriff v. 26.04.2012).

2

Da es sich bei den thematisierten MBMs um Medienunternehmen handelt und die

Mediennutzung eine zentrale Rolle spielt, wurde die Arbeit interdisziplinär

angelegt. Theorien sowohl aus dem Medienmanagement als auch aus der

Medienwissenschaft werden eingebunden. Die Berücksichtigung von

psychologischen Motiven bei der Mediennutzung soll einen neuen Beitrag zur

aktuellen Forschung in den Bereichen Wertschöpfung von MBMs und

Kundenbindung bei vernetzten Medienunternehmen leisten.

In einem ersten Teil werden verschiedene Theorien zur Kundenbindung aus den

Perspektiven des Medienmanagements und der Medienwissenschaft vorgestellt.

Anschließend wird das Konzept der multiplen Kundenbindung von Bernd W.

Wirtz aufgegriffen und an die Spezifika von MBMs angepasst. Danach folgen

theoretische Fallstudienanalysen. Mit Foursquare, Spotify und Twitter werden

drei junge Unternehmen vorgestellt, die sich derzeit sehr schnell entwickeln und

die trotz vieler Gemeinsamkeiten sehr unterschiedliche Geschäftsmodelle

verfolgen. Die Analysen sollen jeweils zeigen, ob die Kundenbindungsstrategien

dem vorgeschlagenen dreidimensionalen Konzept entsprechen und inwieweit

Optimierungspotential besteht. In einer Vergleichstabelle werden die Ergebnisse

zusammengefasst. Das Fazit schließlich beantwortet die Forschungsfrage und

versucht, die Erkenntnisse auf Medienunternehmen im Allgemeinen zu

übertragen.

Die verwendete Literatur konzentriert sich einerseits auf Material aus der

Betriebswirtschaftslehre, dem Marketingmanagement und dem

Medienmanagement. Besonders ergiebig ist aktuell das Thema der Brand

Communities und wie Unternehmen mit den Möglichkeiten des Web 2.0

Kundenloyalität herstellen können. Andererseits wurde Literatur aus der

Medienwissenschaft und Nachbardisziplinen wie Soziologie und Psychologie

verwendet. Für die Fallstudienanalysen wurden wegen der Aktualität

hauptsächlich Branchenblogs konsultiert. Einzelne gekennzeichnete Abschnitte

sind in einer früheren Version bereits in einer Seminararbeit der Verfasserin

erschienen.

3

II THEORETISCHE KONZEPTE ZUR KUNDENBINDUNG

2.1 GRUNDLAGEN DER KUNDENBINDUNG2

Das Kundenbindungsmanagement wird allgemein im Relationship Management

verortet, das die Strategien eines Unternehmens zur Beziehungspflege mit allen

Stakeholdern, also nicht nur den Kunden, umfasst. Im Unterbereich des Customer

Relationship Management (CRM) stehen ausschließlich Kundenbeziehungen im

Fokus. 3 Teil des CRM, also „Aufbau und die Intensivierung langfristiger

Kundenbeziehungen“ 4 , ist neben den Bereichen Kundenzufriedenheit und

Kundenorientierung auch die Kundenbindung. Der Begriff findet jedoch keine

einheitliche Verwendung.

Kundenbindung gewinnt seit Beginn der neunziger Jahre immer mehr an

Bedeutung. Gründe dafür sind laut Marketing-Professor Christian Brock

„[s]tagnierende Märkte, zunehmender Wettbewerbsdruck und heterogenes

Konsumentenverhalten“5. In Wissenschaft und Praxis wurde erkannt, dass

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung entscheidend zum

Unternehmenserfolg beitragen. Dagegen können unzufriedene Kunden durch

negative Mund-zu-Mund-Kommunikation dem Unternehmen erheblich schaden.

Diese wird im Internetzeitalter in ihrer Wirkung vielfach multipliziert. Wichtiges

Ziel des strategischen Managements ist es deshalb geworden, positive

Kundenbeziehungen aufzubauen und zu pflegen oder gegebenenfalls

wiederherzustellen.6

Viele Definitionen der Kundenbindung fokussieren ausschließlich auf einen

Akteur – den Kunden, den Anbieter oder deren Geschäftsbeziehung. Ariane

Bagusat, die sich innerhalb der Betriebswirtschaftslehre speziell mit

Kundenbindungsstrategien beschäftigt, legt hingegen eine Definition vor, die alle

drei Perspektiven umfasst:

2 Der folgende Abschnitt ist in einer früheren Version im Sommersemester 2012 bereits in einer Hauptseminararbeit der Verfasserin erschienen. 3 Vgl. Bagusat (2006), S. 22f. 4 Brock (2009), S. 1. 5 Brock (2009), S. 1. 6 Vgl. Brock (2009), S. 1f.

4

Kundenbindung umfasst aus Anbietersicht den zielgerichteten Einsatz von

Strategien und Instrumenten, um die Geschäftsbeziehung zu einem Kunden

langfristig zu stabilisieren, aufrechtzuerhalten und auszubauen. Dabei

sollen Präferenzen und Wechselbarrieren auf Seiten des Kunden

geschaffen werden, die sich sowohl in dessen gegenwärtigen

Verhaltensweisen als auch in seinen zukünftigen Verhaltensabsichten

gegenüber dem Anbieter oder dessen Leistungen manifestieren.7

Bagusat stellt zudem fest, dass Kundenbindung in der Literatur oft

fälschlicherweise mit Kundentreue und Kundenloyalität gleichgesetzt wird.8

Später in diesem Kapitel wird noch genauer darauf eingegangen, ob gebundene

Kunden mit loyalen oder treuen Kunden gleichzusetzen sind.

Marketingprofessor Richard L. Oliver betrachtet Loyalität als eine Dimension der

Kundenbindung. Er steht in einer Reihe angloamerikanischer Autoren, die das

Konzept der einstellungs- und verhaltensbasierten Kundenbindung

weiterentwickelten.9

Er entwirft aus kundenbezogener Perspektive ein vierstufiges Bindungsmodell.

1. Auf der ersten Stufe, der kognitiven Loyalität, beurteilt der Kunde die

Vorteile eines Produkts/einer Dienstleistung ausschließlich auf Basis

rationaler Überlegungen, in die Informationen über Preis, Qualität,

Angebot, Ausstattung etc. einbezogen werden. Hier spielen kognitive

Elemente wie Wissen, Erwartung und Erfahrung eine Rolle. Der Kunde

wägt so seinen Nutzen ab und entscheidet sich dementsprechend. Die

Bindung ist schwach.10

2. Die zweite Stufe, die affektive Loyalität, wird durch die Zufriedenheit

und die allgemeine Einstellung des Kunden bestimmt. Kehrt sich die

Einstellung durch nicht erfüllte Erwartungen ins Negative, wendet sich

der Kunde aufgrund der noch relativ losen Bindung ab.11

3. Die konative Loyalität schließt die Absicht des Kunden zum Wiederkauf

ein. Diese Verhaltensabsicht beruht auf großer Verbundenheit mit einem

Anbieter oder einer Marke. Dieses ‚Commitment‘ entsteht auf Basis

bereits gemachter positiver Erfahrungen. Die Bindung ist so stark, dass

der Kunde zum Fan und Anhänger wird und unter Umständen negative

Erfahrungen verzeiht.12

7 Bagusat (2006), S. 20. 8 Vgl. Bagusat (2006), S. 15. 9 Vgl. Brock (2009), S. 11. 10 Vgl. Oliver (1996), S. 392. 11 Vgl. Oliver (1996), S. 392f. 12 Vgl. Oliver (1996), S. 393f.

5

4. Die vierte und höchste Stufe ist die aktionale Loyalität. Der Kunde setzt

seine Kaufabsicht in die Tat um.13

Anke Hoffmann forscht im Bereich Loyalitätsmanagement und unterscheidet

echte/freiwillige (Verbundenheit) und erzwungene (Gebundenheit)

Kundenbindung:

Die Verbundenheit stellt eine auf emotionalen Ursachen beruhende,

freiwillige Bindung des Kunden an das Unternehmen dar, die auf eine

durch den Kunden wahrgenommene Vorteilhaftigkeit der

Geschäftsbeziehung zurückzuführen ist.14

Diese Kunden kaufen wiederholt, sind dazu auch in der Zukunft bereit und

empfehlen das Unternehmen weiter. Für die Autorin ist diese echte

Kundenbindung „identisch mit der Treue eines Kunden gegenüber dem Anbieter

und wird als nachfragebezogener Teilaspekt des Gesamtkonstrukts der

Kundenbindung als Kundenloyalität bezeichnet.“15 Gebundene Kunden hingegen

bleiben nur bei einem Anbieter, weil ihnen nach rationalen Abwägungen die

Wechselbarrieren zu hoch erscheinen. Sie empfinden diesen Zustand der

Gebundenheit als negativ.16 Als Beispiel ließe sich ein Mobilfunk-Kunde anführen,

der mit den Konditionen seines jetzigen Anbieters zwar nicht zufrieden ist, aber

den Aufwand und die Kosten eines Wechsels scheut.

Eine Art der Kundenbindung, die bei großen integrierten Medienkonzernen oft

zu beobachten war und ist, stellt die ‚multiple Kundenbindung‘ dar.

Medienmanagement-Professor Bernd W. Wirtz befasst sich im Rahmen seiner

Studien zu integrierten Medienunternehmen mit diesem Konzept, das im

Folgenden erläutert werden soll. Veränderte wirtschaftliche

Rahmenbedingungen sind Voraussetzung dafür.

13 Vgl. Oliver (1996), S. 397. 14 Hoffmann (2008), S. 12. 15 Hoffmann (2008), S. 13. Hervorhebung im Original. 16 Vgl. Hoffmann (2008), S. 12f.

6

2.2 MULTIPLE KUNDENBINDUNG BEI MEDIENUNTERNEHMEN

2.2.1 VERÄNDERTE WIRTSCHAFTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN

Voraussetzung für das Entstehen multipler Kundenbindung sind die

gegenwärtigen Rekonfigurationsstrategien in den Informations-, Medien- und

Kommunikationsmärkten. Diese Strategien hängen eng mit dem Aufbau

integrierter Unternehmensstrukturen zusammen und sind trotz des hohen

Aufwandes, den sie mit sich bringen, für die Unternehmen lohnenswert.17

Unter Rekonfigurationsstrategien versteht Wirtz die

Entbündelung und Neuanordnung von Wertschöpfungsaktivitäten (…), um

bisherige und neue Märkte mit integrierten, vernetzten

Leistungsangeboten zu versorgen. Hierbei brechen Unternehmen ihre alten

Wertschöpfungsketten auf, um diese in zumeist neuer Anordnung durch

Kooperation beziehungsweise Fusion mit Wertschöpfungsaktivitäten

anderer Unternehmen in multimedial geprägten Informations- und

Kommunikationsmärkten wieder zusammenzuführen.18

Den Hintergrund für diese Entwicklung bilden zentrale Trends im Informations-

und Kommunikationssektor:

1. Innovative Informations- und Kommunikationstechnologien

durchdringen zunehmend Wirtschaft und Gesellschaft, die

Popularisierung des Internets seit Mitte der Neunziger Jahre verändert

Unternehmensstrategien und Wertschöpfungsstrukturen.

2. In der Branche werden zahlreiche innovative

Pionierunternehmen/Startups gegründet.

3. Die Wertschöpfungsstrukturen verändern sich aufgrund hoher

Innovationsdynamik und großer Wettbewerbsintensität.

4. Die Branchenkonvergenz („die Verbindung beziehungsweise die

Zusammenführung einzelner Wertschöpfungsbereiche aus der

Telekommunikations-, der Medien-, und der

Informationstechnologiebranche“19) und in ihrer Folge eine seit 1998 zu

beobachtende Fusions- und Allianzintensität nehmen zu.

Die zentralen Treiber der Fusions- und Allianzintensität sind

- Technologische Innovationen (Digitalisierung, Netzwerkstrukturen

und Interaktionsmöglichkeiten)

17 Vgl. Wirtz (2000), S. 299. 18 Wirtz (2000), S. 295. 19 Wirtz (2000), S. 291.

7

- Deregulierung und Liberalisierung der Märkte

- Individualisierung von Kundenbeziehungen und Veränderung der

Nutzerpräferenzen hin zu systemischen Lösungen und vernetzten

Leistungsbündeln20

Erst die Branchenkonvergenz und in ihrer Folge die zunehmenden

Kooperationen und Übernahmen in der Medienbranche konnten große

Medienkonzerne wie z.B. AOL Time Warner entstehen lassen, die ihren Kunden

verschiedenste Produkte und Services aus einer Hand anbieten.

Aus Sicht der Medienwissenschaft ist die veränderte Mediennutzung

Voraussetzung für multiple Kundenbindung. Insbesondere die zunehmende

Beteiligung der vormals passiven Konsumenten an der Wertschöpfung spielt hier

eine Rolle.

Vernetzten Medienunternehmen bieten sich besonders gute Chancen, multiple

Kundenbindung für sich zu nutzen. Es ist aber zu beachten, dass verschiedene

Faktoren bei den Kunden auch zu sinkenden Wechselbarrieren führen.

2.2.2 MULTIPLE KUNDENBINDUNG BEI VERNETZTEN MEDIENUNTERNEHMEN

Das Customer Relationship Management (CRM) steht unter anderem durch die

zunehmende Popularisierung des Internets vor großen Herausforderungen. Die

Nutzungsdauer des Internets lag in Deutschland 1995 noch bei ca. 13 Minuten

täglich, 2010 waren es ca. 100. Für 2015 werden ca. 150 Minuten

prognostiziert.21 Wirtz sieht diese Veränderung in der Mediennutzung zunächst

als Gefahr für die Kundenbindung. Eine höhere Markttransparenz und sinkende

Informationskosten ermöglichen den Kunden bequemere und umfassende

Preisvergleiche, senken Wechselbarrieren und zwingen die Anbieter zu größerer

Preiselastizität.22

Auf der anderen Seite lassen sich daraus auch Vorteile generieren:

Netzeffekte, die besonderen Kostenstrukturen von Informationsprodukten

und der Trend zur Individualisierung lassen sich im Rahmen eines

Electronic Customer Relationship Management (E-CRM) gezielt einsetzen,

um für Kunden neue Wechselbarrieren entstehen zu lassen und die

Kundenbindung zu erhöhen.23

20 Vgl. Wirtz (2000), S. 290–294. 21 Wirtz (2011), S. 41. 22 Vgl. Wirtz (2010), S. 531. 23 Wirtz (2010), S. 532.

8

Die zunehmende Branchenkonvergenz und die sich in der Folge verändernden

Nutzerpräferenzen ermöglichen eine neue Form der Kundenbindung. Die Kunden

bevorzugen in vielen Fällen Leistungsbündel, die die Unternehmen aus dem

TIME-Sektor (Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien,

elektronischer Handel 24 oder Entertainment) erst durch ihre vermehrten

Integrationsaktivitäten anbieten können (Netzeffekte). Zusammen mit

Individualisierung und Interaktivität der Kundenbeziehung entsteht eine

besonders stabile, weil multiple Bindung des Kunden an den Anbieter. Der Kunde

kann entweder mehrere voneinander unabhängige Geschäftsbeziehungen zu

einem Anbieter unterhalten oder mehrere bestehende Beziehungen vernetzen

und so von Verbund- und Convenience-Vorteilen profitieren. Der Nutzen aus

Anbietersicht ist im ersten Fall, dass weiterhin Geschäftsbeziehungen bestehen,

auch wenn der Kunde eine der Beziehungen aufkündigt. Vernetzte

Geschäftsbeziehungen wiederum führen zu erhöhten Austrittsbarrieren und

einem (multiplen) ‚Lock In-Effekt‘, denn der Kunde verliert bei einem

Anbieterwechsel die Bequemlichkeit, nur eine Geschäftsbeziehung mit vielen

gebündelten Leistungen zu unterhalten. Der so an das Unternehmen gebundene

Kunde tätigt seine Transaktionen idealerweise vollständig in einem integrierten

Unternehmensumfeld.25

Für Wirtz bedeutet multiple Kundenbindung dementsprechend:

Daß der Kunde nicht nur über eine Geschäfts- beziehungsweise

Kundenbeziehung an das Unternehmen gebunden wird, sondern eine

größere Anzahl an Geschäfts- beziehungsweise Kundenbeziehungen

aufgebaut werden.26

Ein Beispiel hierfür, das deutlich macht, wie stark ein Kunde an den integrierten

Medienkonzern Bertelsmann gebunden ist, wenn er mehrere Produkte und

Services über diesen bezieht, nennt der ehemalige Vorstandsvorsitzende der

Bertelsmann AG (heute Bertelsmann SE & Co. KGaA), Thomas Middelhoff: Der

Kunde sei „gefangen in der Bertelsmann-Welt.“27 Der integrierte Medienkonzern

bot seinen Kunden zeitweise Produkte und Dienstleistungen aus den Bereichen

Zeitschriften, Buchclub, Internet, TV und Musik aus einer Hand an. So

unterhielten die Kunden mehrere Geschäftsbeziehungen zu dem Unternehmen

und waren entsprechend daran gebunden.

24 Vgl. Wirtz (2000), S. 300. 25 Vgl. Wirtz (2000), S. 299–301. 26 Wirtz (2000), S. 300. 27 Wirtz (2010), S. 301.

9

Diesen Effekt stellt auch eine Studie des US-Telekommunikationsunternehmens

Verizon fest:

Kunden, die sämtliche Dienste wie Orts- und Ferngespräche,

Mobiltelefonie, Internet und TV bei einem Telekommunikationsanbieter

beziehen, [sind] zwölfmal so schwer zum Wechseln ihres

Kommunikationsanbieters zu bewegen wie Kunden, die diese Dienste von

einer Vielzahl von Anbietern beziehen.28

Solche sogenannten ‚Mega-Merger‘ stehen im Fokus von Wirtz‘ Betrachtungen.

Ein weiteres bekanntes Beispiel ist die Fusion von AOL und Time Warner im Jahr

2000. Durch die Integration verschiedener Geschäftsbereiche erwarten sich diese

großen Verbundunternehmen unternehmensstrategische Vorteile. 29 Zu den

angestrebten marketingstrategischen Vorteilen gehört unter anderem die

multiple Kundenbindung.30

Zusammenfassend ergibt sich das Absatzsteigerungspotential durch multiple

Kundenbindung bei vernetzten Medienunternehmen aus einer starken

Gebundenheit der Kunden: Sie schätzen die Bequemlichkeit, durch

Inanspruchnahme eines integrierten und cross-medialen (mehrere

Medienformen umfassenden) Leistungsangebotes nur noch eine

Geschäftsbeziehung zu einem Medienverbundunternehmen unterhalten zu

müssen. Dieser Convenience-Vorteil erhöht in Kombination mit

Verbundvorteilen wie Preisbündeln und mit vertraglichen Bindungen die

Austrittsbarrieren. Die Kunden sind regelrecht gefangen im Leistungsangebot

eines großen Medienkonzerns (Lock-in-Effekt).

Wirtz geht in seinen Untersuchungen von den großen integrierten

Medienkonzernen wie AOL Time Warner oder Bertelsmann aus. In rein

internetbasierten Unternehmen entwickeln sich jedoch ganz andere

Geschäftsmodelle. Zwar berücksichtigt er dauerhafte Kundenbindung, gesteigerte

Nutzungshäufigkeit und Nutzungsdauer (‚Stickiness‘) in E-Businesses als

erstrebenswerte Ziele.31 Die Qualität und Interaktivität der Nutzung, die zum

Beispiel bei Plattformen entscheidend ist, bei denen das Geschäftsmodell ganz

oder teilweise auf User-generated content beruht, lässt er jedoch außer Acht.

Zudem fokussiert Wirtz stark auf eine Erhöhung der Gebundenheit des Kunden.

Diese beruht nicht auf freiwilliger, emotionaler Verbindung, sondern auf Zwang

und ist damit gerade in Zeiten hoher Markttransparenz nicht dauerhaft.

28 Wirtz (2011), S. 792. 29 Vgl. Wirtz (2011), S. 793–795. 30 Vgl. Wirtz (2011), S. 791. 31 Vgl. Wirtz (2010), S. 534f.

10

Gebundene Kunden sind im Gegensatz zu Kunden, die dem Unternehmen

emotional positiv verbundenen sind, nicht loyal und wechseln laut Olivers 4-

Stufen-Modell den Anbieter, sobald die Zufriedenheit sinkt. Im Folgenden soll

untersucht werden, inwieweit sich ein angepasstes und erweitertes Modell der

multiplen Kundenbindung für Micro Business Models eignen könnte.

2.2.3 ANWENDBARKEIT AUF MICRO BUSINESS MODELS

Prof. Dr. Reinhard Kunz und Stefan Werning nennen folgende Eigenschaften als

Charakteristika für Micro Business Models (MBMs): Es handelt sich dabei um

Startups, die sich auf eine zentrale Online-Plattform oder eine internetbasierte

Anwendung konzentrieren. Diese Firmen sind zu Beginn sehr klein und

dementsprechend flexibel. Hohe Modularität und Modifizierbarkeit aller

Unternehmensbereiche zeichnen sie aus. Sie wachsen dann meist schnell und

kooperieren oft mit Mitbewerbern, um in kurzer Zeit auf dem Markt Fuß zu

fassen und die Nutzerzahl zu erhöhen. Das Ausbilden von

Unternehmensnetzwerken und Kooperation im Wettbewerb (Coopetition)

ermöglichen den Austausch von Wissen, Technologie, Daten, Nutzern, Content

usw. und ist typisch für MBMs. Obwohl sie oft Nischenmärkte besetzen, werden

aus solchen Geschäftsmodellen nicht selten in wenigen Jahren Firmen mit

zahlreichen Angestellten und hohen Gewinnen. Im Folgenden sollen auch Firmen,

die bereits einen hohen Unternehmenswert, viele User und Mitarbeiter

aufweisen können, als Micro Business Models bezeichnet werden, wenn sie als

solche gegründet wurden.32

Bernd W. Wirtz untersucht in einer aktuellen Fallstudie das Geschäftsmodell des

derzeit führenden sozialen Netzwerkes Facebook, das als Micro Business Model

begann. In diesem Zusammenhang betrachtet er auch die

Kundenbindungsstrategie. Er identifiziert Lock-in-Effekte und in der Folge

erhöhte Austrittsbarrieren als Mittel zur Kundenbindung bei Facebook. Diese

Lock-in-Effekte werden unter anderem durch ein umfangreiches

Kooperationsnetzwerk ermöglicht.33

Dieses Kooperationsnetzwerk besteht im Fall von Facebook aus

Servicepartnerschaften wie zum Beispiel mit dem Musikstreamingdienst Spotify,

dem Anbieter von Browserspielen Zynga oder dem Mobiltelefonhersteller HTC.

Diese Firmen stellen Content und/oder Technologien bereit, die die Attraktivität

32 Dieser Absatz ist in einer früheren Version im Sommersemester 2012 bereits in einer Hauptseminararbeit der Verfasserin erschienen. 33 Vgl. Wirtz (2012), S. 283.

11

des Netzwerkes für die User erhöhen. „Der Ausbau des Kooperationsnetzwerkes

führt dazu, dass Facebook ein zentraler Knotenpunkt der Onlineaktivitäten der

Nutzer wird.“34 Auch auf den ‚Social login‘, also die Möglichkeit, dass User sich mit

ihrem Facebook-Benutzernamen und -Passwort auf anderen Plattformen

registrieren können, geht Wirtz kurz ein.35 Er kommt zu dem Schluss, dass:

das Marktangebotsmodell (…) der wesentliche Bestandteil des

Geschäftsmodells von Facebook [ist], um Kunden zu binden und ihre

Nutzungsintensität der Plattform zu steigern. Darüber hinaus bestehen

enge Beziehungen zwischen dem Serviceangebot von Facebook sowie dem

sozialen und kooperativen Netzwerk.36

Das Marktangebotsmodell besteht bei Wirtz aus dem Serviceangebot und seinen

Elementen Commerce, Content, Context und Connection. Es steht in

Zusammenhang mit dem kooperativen Netzwerk, das die Unternehmen bilden

und dem sozialen Netzwerk, den Nutzern.37

Facebook ist ebenso wie die oben vorgestellten Medienunternehmen ein

integriertes Medienverbund-Unternehmen, das den marketingstrategischen

Vorteil multipler Kundenbindung intensiv nutzt. Obwohl Wirtz verwandte

Begriffe anführt, wendet er das Prinzip der multiplen Kundenbindung in der

aktuellen Fallstudie nicht konsequent auf das soziale Netzwerk an. Facebook ist

wie die meisten Micro Business Models ein hochgradig vernetztes Unternehmen

und integriert verschiedenste Dienste und Firmen in sein Serviceangebot. Die

User sind durch die Nutzung unterschiedlichster Anwendungen im Facebook-

Universum eindeutig multipel gebunden. Der Lock-in-Effekt ergibt sich zusätzlich

aus dem Social login. Der User unterhält statt mehrerer Geschäftsbeziehungen zu

verschiedenen Anbietern mithilfe seines Facebook-Accounts nur noch eine. Der

Austritt würde einen zumindest zeitweiligen Verlust aller Dienste bedeuten und

der Convenience-Vorteil einer gebündelten Geschäftsbeziehung würde verloren

gehen. Zudem kann der User verschiedenste Dienste unterschiedlicher Firmen

innerhalb der Plattform nutzen. Er befindet sich in einem Netzwerk aus

Geschäftsbeziehungen, was einen Wechsel zu anderen Anbietern

unwahrscheinlicher macht, ist er doch mit erneutem Aufwand verbunden.

Moderne integrierte Medienunternehmen aus dem Internetbereich sind

durchaus vergleichbar mit den Mega-Mergern der 90er/2000er-Jahre. Sie

verfolgen, wie am Beispiel Facebook gezeigt, ähnliche Integrations-Strategien.

34 Wirtz (2012), S. 283. 35 Vgl. Wirtz (2012), S. 285. 36 Wirtz (2012), S. 285. 37 Vgl. Wirtz (2012), S. 286.

12

Das Konzept der multiplen Kundenbindung könnte deshalb in einer erweiterten

und modifizierten Form erkenntnisbringend auf Micro Business Models

übertragen werden. Da es sich bei diesen um Medienunternehmen handelt, für

die die (veränderte) Mediennutzung eine entscheidende Rolle spielt, sollen im

Folgenden Theorien und Konzepte nicht nur aus dem Medienmanagement,

sondern auch aus der Medienwissenschaft aufgegriffen werden. MBMs können

durch ihre Charakteristika und die Nutzungsgewohnheiten ihrer User drei

Dimensionen der Kundenbindung nutzen: Die Einbindung der Nutzer in die

Wertschöpfung, in die Community und in ein Universum aus Diensten und

Anwendungen.

2.2.4 ZUSAMMENFASSUNG

Die Pflege von Kundenbeziehungen ist durch verschiedene Entwicklungen in den

letzten 20 Jahren für Unternehmen immer wichtiger geworden. Maßnahmen zur

Kundenbindung können auf eine echte, freiwillige Verbundenheit oder auf eine

erzwungene Gebundenheit abzielen. Stellt sich beim Kunden eine emotionale

Verbundenheit zum Anbieter ein, ist er ihm gegenüber möglicherweise loyal und

die Wahrscheinlichkeit eines Wechsels besonders niedrig.

Multiple Kundenbindung ist eine Art der Kundenbindung, die vor allem die

großen integrierten Medienkonzerne, wie beispielsweise die Deutsche Telekom

AG, seit den 90er/2000er-Jahren anstreben. Sie können ihren Kunden durch ihr

breites Leistungsspektrum, das sich oft über den gesamten TIME-Sektor

erstreckt, verschiedene Dienstleistungen und Produkte aus einer Hand anbieten.

Bequemlichkeit und vertragliche Gebundenheit erhöhen dabei die

Wechselbarrieren und führen so zu einem Lock-in-Effekt. Bernd W. Wirtz‘ Modell

der multiplen Kundenbindung könnte sich, erweitert und angepasst an die neuen

Geschäftsmodelle und veränderten Nutzungspraktiken, auch für Micro Business

Models eignen. Denn diese arbeiten ebenso wie die erwähnten Medienkonzerne

in einem konvergenten Geschäftsfeld und mit vernetzten

Wertschöpfungsstrukturen.

13

2.3 MULTIPLE KUNDENBINDUNG BEI MICRO BUSINESS MODELS

Für die Nutzer von Micro Business Models bieten sich drei Bindungsdimensionen

an. Durch die Integration in die Wertschöpfung, in ein Universum aus Diensten

und Anwendungen und in die Community kommt nicht nur eine Gebundenheit

zustande. Durch das Ausnutzen psychologischer Faktoren, die mit der

Mediennutzung zusammenhängen, entstehen emotionale Verbindungen, die

unter Umständen noch wirkungsvoller sind und zu einer vom Kunden als positiv

wahrgenommenen Bindung führen.

Abbildung 1: Multiple, dreidimensionale Kundenbindung. Quelle: eigene Darstellung

2.3.1 INTEGRATION DES NUTZERS IN DIE WERTSCHÖPFUNG

2.3.1.1 SERVICE-DOMINANT LOGIC UND VALUE IN CONTEXT

Das Modell der ‚Service-dominant logic‘ (SDL) der Marketing-Professoren

Stephen L. Vargo und Robert F. Lusch basiert auf der Annahme, dass

Wirtschaftsprozesse heutzutage nicht mehr auf dem Austausch von Gütern

sondern vielmehr von Dienstleistungen beruhen.38 Nicht das materielle Gut steht

im Vordergrund, sondern Wissen, Fähigkeiten und Dienstleistungen, die mit

diesem verbunden sind. Der Kunde wird so zum Co-Produzenten, der aktiv den

Wert von Produkten und Dienstleistungen mitbestimmt – je nach Nutzwert, den

er diesen beimisst. 39 Damit sehen Vargo/Lusch den Kunden als einen Akteur mit

großer Macht und hohem Partizipationswillen.

38 Vgl. Vargo/Lusch (2004), S. 1. 39 Vgl. Vargo/Lusch (2004), S. 7.

Kunde

Community

Anwendungsuniversum

Wert-schöpfung

14

Auf den Annahmen der SDL aufbauend, entwickelten Jennifer D. Chandler und

Stephen L. Vargo das Konzept des ‚Value in context‘. Für sie sind die Akteure, also

alle an der Wertschöpfung (Co-Kreation) und Co-Produktion beteiligten Parteien

wie das Unternehmen selbst, der Kunde und kooperierende Firmen, Ressourcen

innerhalb eines bestimmten Kontextes. Kontext ist in diesem Zusammenhang „a

unique set of actors and the unique reciprocal links among them.”40 Sie agieren in

einem Netzwerk und können zwischen den anderen Akteuren nützliche

Verbindungen herstellen. Dabei definieren diese durch die speziellen

Fähigkeiten, die sie einbringen, den Kontext. Dieser sorgt einerseits dafür, dass

wir den Markt wahrnehmen und verstehen können, andererseits macht er ihn

sehr dynamisch und wandlungsfähig. Ein Markt entsteht bereits dann, wenn zwei

Menschen etwas austauschen. Der Kontext einer Ressource bestimmt

zusammenfassend ganz erheblich ihren Wert.41

Austausch kann zwischen zwei Einzelakteuren (micro-context/dyads) oder

mehreren Dyaden (meso-context/triads) stattfinden. In letzterem Fall profitieren

die Akteure gegebenenfalls indirekt voneinander. Wenn Einzelakteure, Dyaden

und Triaden miteinander in Austausch stehen, können Synergien und Co-

Kreation in einem komplexen Netzwerk entstehen (macro-context). Wenn diese

komplexen Netzwerke wiederum miteinander in Austausch treten, entwickeln

sich komplexe Service-Ökosysteme (meta-context).42 Deren Funktion ist „to (1)

co-produce service offerings; (2) exchange service offerings; and (3) co-create

value’.”43 Solche Service-Ökosysteme sind in den Wertschöpfungsstrukturen von

Micro Business Models häufig anzutreffen.

In der Praxis könnte sich Value in context so auswirken: Die großen Mengen an

User-generated content, die soziale Netzwerke hervorbringen, werden erst dann

für die Nutzer und damit für die Unternehmen wertvoll, wenn sie sinnvoll nach

Interessensgebieten geordnet sind. Diese Aufgabe übernehmen zum Teil die User

durch das Erstellen von Listen oder durch ‚folksonomy‘, die sinnvolle

Verschlagwortung von Inhalten durch eine Gruppe. Kleine Anwendungen und

Programme können ebenfalls dazu beitragen.

40 Chandler/Vargo (2011), S. 41. 41 Vgl. Chandler/Vargo (2011), S. 38f. 42 Vgl. Chandler/Vargo (2011), S. 41–44. 43 Chandler/Vargo (2011), S. 44.

15

2.3.1.2 PROSUMER, PARTICIPATORY CULTURE UND USER-GENERATED CONTENT

Wie bereits angedeutet, gewinnt die Partizipation des Kunden an der

Wertschöpfung in vielen Bereichen an Bedeutung. Das stark gewachsene

Interesse der letzten Jahre und die steigende Bedeutung des Prosumers führen

der Soziologe George Ritzer et al. auf mehrere gesellschaftliche und

technologische Entwicklungen zurück:

1. Das Konsumieren ist in seiner Bedeutung gegenüber dem Produzieren

gestiegen oder dominiert es in seiner wirtschaftlichen Bedeutung sogar.

2. Produktionsprozesse werden zunehmend immateriell. Produktion findet

nicht mehr zwingend in Fabriken, sondern vielmehr in der Gesellschaft

statt. Das „Herstellen“ von Ideen und Konzepten hat gegenüber der

materiellen Handarbeit, zum Beispiel am Fließband in der Automobil-

Fertigung, an Bedeutung gewonnen.

3. In der Dienstleistungs-Industrie wird die Arbeit von Angestellten seit

längerer Zeit von den Konsumenten vermehrt selbst durchgeführt, zum

Beispiel indem sie in Fastfood-Restaurants ihr Essen selbst holen und das

Geschirr abräumen.

4. Konsumenten verlangen von der ‚experience industry‘ immaterielle

Erfahrungen, die sie immer öfter selbst aktiv mit erstellen oder

beeinflussen. Beispiele könnten interaktive Augmented-Reality-

Anwendungen (AR), Games und Apps sein, die ein Produkt ergänzen.

5. Neue Technologien unterstützen den Prosumer bei seiner Tätigkeit.

6. Computer und Internet sind entscheidende Katalysatoren für die

Entwicklung des Prosumers. Da sich das Konsumieren mehr und mehr ins

Internet verlagert, wo Verkaufspersonal nicht direkt greifbar ist,

übernehmen die Kunden die Beratung, das Bewerten und Auswählen von

Produkten, sowie das Bestellen und Bezahlen selbst. Damit verbundene

Phänomene sind die Anwendungen des Web 2.0 und User-generated-

content. Die Grenze zwischen Konsumenten und Produzenten wird

immer fließender.

7. Am deutlichsten zeigt sich der Wandel im Bereich der Medien. War das

Verhalten der Mediennutzer lange Zeit passiv und rezipierend, so tragen

die heutigen Prosumer entscheidend zur Content-Erstellung bei und

fordern diese Möglichkeit auch ein.44

44 Vgl. Ritzer et al. (2012), S. 381–386.

16

Die Begriffe ‚prosumer‘ und ‚prosumption‘, die beide aus der Kombination von

‚producer‘ und ‚consumer‘/‚consumption‘ hervorgingen, wurden 1980 von Alvin

Toffler geprägt. Hierbei ist wichtig zu betonen, dass Toffler kein

Wirtschaftswissenschaftler ist, sondern sich selbst als „Zukunftsforscher“

bezeichnet. Dennoch haben seine Überlegungen Eingang in die Wirtschafts- und

Medienwissenschaft gefunden. Tofflers These ist, dass während der Industriellen

Revolution Produktion und Konsum voneinander getrennt wurden. Die

Menschen stellten in Folge dessen nur noch sehr wenige Waren für den

Eigenverbrauch her. Am Ende des 20. Jahrhunderts kehrte sich dieser Trend um.

Viele Menschen haben das Bedürfnis, in ihrer, im Vergleich zur Zeit der

Industriellen Revolution, mehr gewordenen Freizeit selbstbestimmt kreativ tätig

zu werden – und das zumeist unbezahlt. Dafür benötigen die Prosumer die

richtigen Werkzeuge und Plattformen, die Firmen ihnen zur Verfügung stellen

können.45 Das kann zum Beispiel eine Internetplattform sein, auf der User-

generated content eingestellt werden kann.

Der Medienwissenschaftler Axel Bruns kritisiert Tofflers Prosumer-Theorie. Er

hält sie für eine Idee, die zur güterorientierten Industrie der 80er und 90er Jahre

mit ihrer unidirektionalen, stark kontrollierten Kommunikation passt. Das

Internetzeitalter mit seiner servicedominierten Wirtschaft und seinen

interaktiven Kommunikationsstrukturen erfordert neue Ansätze. Als Alternative

schlägt er den ‚Produser‘ vor. Dieser trägt kollektiv, selbstbestimmt, interkreativ

und vernetzt Wissen und Content zu einer Community bei. Das geschieht selten

im direkten Auftrag einer Firma.46 Bruns beschreibt diesen Wandel als „move

from industrial content production towards community-based intercreativity.”47

Firmen aus der Informations- und Softwareindustrie traut der Autor am ehesten

zu, die Produser in ihre Arbeit einzubinden und ihnen das Gefühl zu geben, Teil

einer Community zu sein.48 Trotz der Kritik hat sich der Begriff ‚Prosumer‘ in der

Literatur durchgesetzt. Im Folgenden wird der Konsument, der sich in

irgendeiner Weise an Co-Produktion oder Co-Kreation beteiligt, deshalb

weiterhin Prosumer genannt.

Der Medienwissenschaftler Henry Jenkins beobachtet ähnliche Entwicklungen. Er

stellt fest, dass wir in einer ‚Participatory culture‘ leben.

45 Vgl. Toffler (1983), S. 273–281. 46 Vgl. Bruns (2008), S. 13. 47 Bruns (2008), S. 17. 48 Vgl. Bruns (2008), S. 289.

17

A participatory culture is a culture with relatively low barriers to artistic

expression and civic engagement [and] strong support for creating and

sharing one’s creations (…). A participatory culture is also one in which

members believe their contributions matter, and feel some degree of social

connection with one another (…).49

Typische Erscheinungsformen und Verhaltensweisen sind die Mitgliedschaft in

sozialen Netzwerken („affiliations“), das kreative Produzieren von z.B.

Samples/Mashups, Videos, Fan Fiction oder Fanzines („expressions“), das

Zusammenfinden in Teams, um Aufgaben zu lösen oder Wissen auszutauschen

(„collaborative problem-solving“) und das Bereitstellen eigener Medieninhalte in

Form von Blogs oder Podcasts („circulations“).50

Jenkins‘ Beobachtungen stehen in engem Zusammenhang mit Ideen wie Value co-

creation, Prosumer und User-generated content. Die medienwissenschaftliche

Sichtweise kann die wirtschaftliche um eine psychologische Komponente

ergänzen, die die Motivation der Prosumer erklärt. Jenkins‘ Theorie besagt, dass

Konsumenten im derzeitigen gesellschaftlichen Klima von Firmen die Möglichkeit

bekommen möchten, sich an der Content-Produktion mit User-generated content

zu beteiligen um Anerkennung und sozialen Zusammenhalt zu erhalten.

Unternehmen können diesen Trend unterstützen und selbst davon profitieren.

Konsumenten treten zusammenfassend vermehrt als Produzenten auf, sie

produzieren nicht (vorrangig) aus monetären Gründen, und sie produzieren für

die Öffentlichkeit. Möglich wurde diese Entwicklung durch kostengünstigeren

Zugang zu Internet und Mobilfunk, erschwingliche Endgeräte, die

Popularisierung des Internets und die Vereinfachung der Partizipation51. Folge

dieser Entwicklungen ist auch die veränderte Rolle des früheren Konsumenten in

der Geschäftsbeziehung.

2.3.1.3 DER PROSUMER ALS GLEICHBERECHTIGTER GESCHÄFTSPARTNER

Die Betriebswirtschafts-/Marketingprofessoren C.K. Prahalad und Venkat

Ramaswamy vergleichen den Wandel, der seit 2000 bezüglich der Rolle des

Kunden in der Wirtschaft stattfindet, mit dem Theater. Früher hätten die

Zuschauer, also ‚die Kunden‘, passiv das Stück rezipiert. Neuere Entwicklungen

brächten eine Veränderung der Rollen mit sich; wie im experimentellen Theater

49 Jenkins (2006), S. 3. 50 Vgl. Jenkins (2006), S. 3. 51 Vgl. Hess (2010), S. 33f.

18

der 60er und 70er Jahre sei nun auch der Zuschauer aktiver Teilnehmer.52 „The

market has become a forum in which consumers play an active role in creating

and competing for value.”53 Der Kunde ist zum Akteur geworden, der an der

Wertschöpfung des Unternehmens als Mitentwickler, Mitarbeiter und

Mitbewerber beteiligt ist (Value co-creation). Er ist Teil eines sozialen und

kulturellen Netzwerkes und kann die Erwartung gegenüber einem Produkt und

dessen Marktakzeptanz beeinflussen. Um diese neuen Aktionsfelder des Kunden

zu lenken und zu nutzen, muss das Unternehmen über verschiedene Kanäle mit

ihm in aktiven Dialog treten.54 Eine Studie von eMarketer vernschlagte für das

Jahr 2011 4,3 Milliarden Dollar an Werbeerlösen für Internetseiten mit User-

generated content.55 Wie oben bereits erwähnt, ist der Prosumer für die

Wirtschaft und die Wirtschaftswissenschaft sehr interessant. Die Unternehmen

können zum Beispiel eigenes Personal einsparen und viele Angebote im Web 2.0

würden ohne die Beteiligung der Prosumer an der Wertschöpfung nicht

funktionieren.

George Ritzer et al. vermuten, dass die Prosumer mit ihrer Rolle zufrieden seien:

Prosumption could be seen as combining the best of production (the power

associated with being a producer) and consumption (the joys of being a

consumer) and as being free of external control and not being subject to

alienation and exploitation.56

Prosumer würden nicht nur emotional, sondern auch materiell gewinnen,

beispielsweise durch Werbeanzeigen auf dem eigenen Blog oder durch die

kostenlose Nutzung von Diensten, die sie indirekt mit ihren Daten oder ihrer

Aufmerksamkeit bezahlen. Der Soziologe P.J. Rey sieht zwar Parallelen zwischen

dem ausgebeuteten Fabrik-Arbeiter der Industriellen Revolution, den Marx zum

Gegenstand seiner Überlegungen machte, und dem Prosumer, der – allerdings

freiwillig und meist unentgeltlich – an der Wertschöpfung von Social-Media-

Plattformen wie Facebook mitarbeitet. Im Gegensatz zum bezahlten Fabrik-

Arbeiter ist der Prosumer, Produzent immaterieller Güter, seiner Arbeit aber

nicht entfremdet. Er ist aus sich heraus motiviert und nimmt gern die

bereitgestellte Plattform an, um seinem Bedürfnis nachzugehen, sich

52 Vgl. Prahalad/Ramaswamy (2000), S. 79. 53 Prahalad/Ramaswamy (2000), S. 80. 54 Vgl. Prahalad/Ramaswamy (2000), S. 80. 55 Vgl. Chia (2012), S. 424. 56 Ritzer et al. (2012), S. 388.

19

auszudrücken. Solange er dort nicht in seinem Tun eingeschränkt wird, ist er

willens, durch sein Handeln zum Profit der Firma beizutragen.57

Der Trend des ‚personal branding‘ ist eine direkte Folge aus diesen

gesellschaftlichen Veränderungen und bezeichnet die Tendenz von Individuen,

sich selbst als Marke zu positionieren. Insbesondere die Technologien des Web

2.0 ermöglichen es, auf sehr einfache Weise das eigene Expertenwissen zu

verbreiten und Aufmerksamkeit, Prestige und eventuell sogar Werbeerlöse zu

erhalten.58 Kommunikationswissenschaftlerin Aleena Chia erkennt im Prosumer

gar einen „Cyber-Enterpreneur“, der selbstbewusst auf dem Markt der digitalen

Ökosysteme auftritt und dort seine immateriellen Leistungen verkauft. 59

Prosumer können sich gegenüber den Firmen, mit denen sie kooperieren oder

deren Plattform sie nutzen, als wichtige Geschäftspartner betrachten, da viele

Firmen ohne ihre Beiträge weder genügend Content noch Werbeerlöse hätten.

Alternative, nicht-monetäre Anreize sind für die Prosumer Feedback, Lob,

Aufmerksamkeit und Kommentare von anderen Nutzern oder von der

Firma/Marke:60 Wenn Unternehmen genau wissen, was ihre Kunden dazu

motiviert, UGC zu produzieren, können sie gezielt Strategien dahingehend

entwickeln. Gleichzeitig kann das Engagement zur Kundenbindung genutzt

werden: Wer in eine Plattform viel Zeit und Mühe investiert und dafür

respektiert und belohnt wird, bleibt ihr wahrscheinlich loyal und emotional

verbunden.

2.3.1.4 MOTIVATION, USER-GENERATED CONTENT ZU PRODUZIEREN

Eine Studie aus dem Jahr 2007/200861 ergab, dass Mediennutzer vor allem aus

zwei Gründen UGC produzieren:

1. Der erste Grund ist die sogenannte „ego-defensive function“. Indem User

selbst Content ins Netz stellen, mindern sie ihre Selbstzweifel sowie

interne und externe Unsicherheiten und fühlen sich stärker einer

Community zugehörig.

2. Der zweite Grund lässt sich in der „social function“ finden. Durch ihre

Netzaktivitäten versuchen User, von „wichtigen Leuten“ Anerkennung zu

57 Vgl. Rey (2012), S. 415f. 58 Vgl. Schwabel (http://mashable.com/2009/02/05/personal-branding-101/, Zugriff v. 14.12.2012). 59 Vgl. Chia (2012), S. 425. 60 Vgl. Chia (2012), S. 421. 61 Daugherty et al. (2008).

20

bekommen. Sie verbinden sich mit Freunden und fühlen sich dadurch

bedeutsam.

Zusammengefasst sind Selbstdarstellung, die Möglichkeit, die eigenen Meinungen

und Gedanken einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich zu machen und die

daraus resultierende Anerkennung und soziale Zugehörigkeit die Hauptmotive

für die Produktion von UGC.62 Die Autoren der Studie schließen daraus, dass das

Marketingmanagement diese Motive verstehen muss und den Usern bessere

Möglichkeiten bieten sollte, Content zu schaffen und zu veröffentlichen. Die

Kunden in eine „active media experience“ einzubinden, könne den Wert einer

Marke erhöhen.63

Pamela McKenzie et al. führen verschiedene intrinsische (Motivation aus sich

selbst heraus, z.B. weil die Tätigkeit Spaß macht) und extrinsische (Motivation

durch Belohnung oder Ansporn von außerhalb) Faktoren an. Bezahlung kann

zwar für manche Produzenten von UGC durchaus motivierend sein. Von größerer

Bedeutung ist jedoch die Verbesserung des eigenen Ansehens bzw. die

Aufmerksamkeit für die eigene Leistung, vor allem bei der Beteiligung an Open-

Source-Projekten, Blogs, Bürgerjournalismus und User-communities, die von

Firmen betrieben werden. In letzterem Fall ist die Anerkennung durch die Firma

wichtiger als die durch die anderen User der Community. Eine soziale Motivation

besteht in der tiefen Befriedigung, wenn der User sein Wissen und seine

Erfahrung mit einer größeren Gemeinschaft teilen kann. Die Verbindung mit

einer gleichgesinnten Gruppe und die Stärkung des Egos sind weitere

Motivationsfaktoren. Da viele der Prozesse beim Produzieren oder Beitragen von

UGC spezielle Kompetenzen in den jeweiligen Bereichen erfordern, schätzen

manche Beteiligte auch den mit der Tätigkeit verbundenen Lerneffekt.64

Zusammenfassend empfehlen McKenzie et al. Firmen, die UGC fördern wollen

1) tools and environments that promote the fun and creativity of user–

generated production; and,

2) extrinsic motivators such as reputational enhancement and financial

rewards that allow users to maintain a sense of autonomy with respect to

the task.65

62 Vgl. Daugherty et al. (2008), S. 16f. 63 Vgl. Daugherty et al. (2008), S. 19f. 64 Vgl. McKenzie et al. (http://firstmonday.org/htbin/cgiwrap/bin/ojs/index.php/fm/article/viewArticle/3912/3266#p4, Zugriff v. 29.11.2012). 65 McKenzie et al. (http://firstmonday.org/htbin/cgiwrap/bin/ojs/index.php/fm/article/viewArticle/3912/3266#p4, Zugriff v. 29.11.2012).

21

Die Studie zeigt, wie sehr Aufmerksamkeit User motiviert, UGC zu produzieren.

Georg Franck, ursprünglich Architekt, entwarf 1998 eine Theorie der

Aufmerksamkeit66, die auf ökonomischen Prinzipien basiert und unter anderem

von der Werbewirkungsforschung und der Medienwissenschaft aufgegriffen

wurde. Im Folgenden soll die Ökonomie der Aufmerksamkeit erläutert werden.

2.3.1.5 ÖKONOMIE DER AUFMERKSAMKEIT

Georg Franck geht davon aus, dass die Gesellschaft von fortschreitender

Ökonomisierung und die wirtschaftliche Wertschöpfung von Entmaterialisierung

geprägt ist. Diese Prozesse ermöglichen den Wandel von der Industrie- zur

Informationsgesellschaft. Durch das Überangebot an Informationen wird

Aufmerksamkeit zum knappen Gut und zur Währung. Die Selektion der

relevanten Informationen wird zunehmend wichtiger.67 Sobald die physischen

Grundbedürfnisse von Menschen befriedigt sind, gewinnt die Wertschätzung, die

wir von anderen erhalten, an Bedeutung gegenüber dem materiellen Einkommen.

Franck stellt eine ökonomische Durchrationalisierung von Individuen fest (siehe

auch personal branding): „Immer mehr Menschen werden initiativ, ja direkt

unternehmerisch tätig, um ihr Einkommen an Beachtung zu maximieren.“68

Francks Theorie wurde vielfach in verschiedenen Zusammenhängen zitiert, unter

anderem in der Medienwissenschaft. Er bezieht seine Thesen auf moderne

Massenmedien wie Fernsehen und Internet: „Im Internet wird […] nur noch in

Aufmerksamkeit bezahlt.“ 69 Er lässt jedoch dabei außer Acht, dass alle

Internetangebote die ihnen entgegengebrachte Aufmerksamkeit auch

monetarisieren müssen. Zudem wird der Unterschied zwischen Aufmerksamkeit,

die Individuen Firmen entgegenbringen und Aufmerksamkeit, die Individuen

einander entgegenbringen nicht klar. Hierbei gelten wie oben erwähnt

unterschiedliche Regeln. Außerdem geht er auch in seinen aktuelleren Texten

nicht auf die neuen Kommunikationsstrukturen im Web 2.0 ein. Trotz der

Kritikpunkte ist die sehr bekannte und in verschiedenen Disziplinen verbreitete

Theorie Francks geeignet, um die veränderte Bedeutung der Aufmerksamkeit zu

erklären.

66 Franck (1998). 67 Vgl. Franck (2007), S. 159. 68 Franck (2007), S. 163. 69 Franck (2007), S. 162.

22

Das ebenfalls ältere Konzept der „Attention Economy“ des Sozialwissenschaftlers

Herbert A. Simon von 1971 wurde in letzter Zeit häufig verwendet und

weiterentwickelt, um ökonomische Zusammenhänge im Internet-Business zu

erklären: Die Aufmerksamkeit der Konsumenten ist aufgrund der rasant

gestiegenen Menge an Content zum knappen Gut und limitierenden Faktor

geworden. Werbetreibende Firmen haben zunehmend Probleme, die Kunden mit

ihren Werbebotschaften zu erreichen. 70 Viele kostenlose Dienste wie z.B.

Suchmaschinen, soziale Netzwerke oder Newsfeeds, finanzieren sich durch

Anzeigen. Der User bezahlt somit den Dienst mit seiner Aufmerksamkeit. Die

Dienste stehen jetzt vor der Herausforderung, dem User relevante Informationen

zu liefern, da er sonst schnell zum nächsten Angebot wechselt. Der Trend geht

hin zu personalisierten Angeboten, die ihre Informationen aus den persönlichen

Daten ziehen, die der User im Web hinterlässt. Dass persönliche Daten als

wertvoll erachtet werden, macht den User zu einem wichtigen Akteur. Er erhält

dadurch Macht und Mitspracherecht. Jedoch fehlen bis jetzt Standards und

Regeln, wie mit den Daten umzugehen ist.71 Der Kontext, den User wie bereits

angedeutet gut selbst erstellen können, gewinnt weiterhin an Bedeutung (Value

in context). Im Zeitalter des mobilen Internets könnte außerdem die Information,

an welchem Ort sich der User gerade befindet, ein wichtiger Teil des Kontexts

und damit Selektionskriterium werden: „If the ‚social‘ revolution that brought us

Web 2.0 was all about Attention, then the new mobile revolution will be all about

Location.“72

2.3.1.6 ZUSAMMENFASSUNG

Aus der Sicht des Medienmanagements ergeben sich große Chancen aus der

Integration der Kunden in die Wertschöpfung. Sie haben in ihrer neuen Rolle als

Prosumer/Produser das Bedürfnis, sich an Wertschöpfung und Produktion zu

beteiligen und gleichberechtigte Akteure mit Mitspracherecht zu sein. Hierfür

suchen sie sich Plattformen, die die geeignete technische Basis bereitstellen. Die

Wertschätzung der eigenen Arbeit durch Firmen und andere User bindet sie

emotional an das jeweilige Unternehmen. Der Kontext eines Produktes/einer

Dienstleistung ist vor allem in Zeiten knapper Aufmerksamkeit von

entscheidender Bedeutung für dessen/deren Wert und kann am besten durch die

70 Vgl. Basulto (http://bigthink.com/endless-innovation/the-attention-economy-is-now-the-location-economy?page=all, Zugriff v. 12.12.2012). 71 Vgl. Iskold (http://readwrite.com/2007/03/01/attention_economy_overview, Zugriff v. 12.12.2012). 72 Basulto (http://bigthink.com/endless-innovation/the-attention-economy-is-now-the-location-economy?page=all, Zugriff v. 12.12.2012).

23

Prosumer selbst hergestellt werden. Der Wandel von der Industrie- zur

Informationsgesellschaft, der sich in einer service-dominierten Sichtweise der

Wirtschaftsprozesse niederschlägt, macht Phänomene wie Value co-creation, den

Prosumer, Participatory culture, User-generated content und Value in context

erst möglich. Unternehmen sollten den Prosumer in ihre

Wertschöpfungsstrukturen einbinden und ihn dabei so wenig wie möglich

einschränken, ihn ernst nehmen und seine Leistungen honorieren. So erhalten sie

nicht nur Content und dessen zuverlässige Kontextualisierung, sondern auch

emotional an die Firma gebundene Kunden. Konzepte und Studien aus

Medienwissenschaft und Soziologie können dabei helfen, die Motivation der

Mediennutzer zu verstehen, die sich oft aus dem spezifischen

Mediennutzungsverhalten ergibt.

Im nächsten Kapitel soll erläutert werden, inwieweit es zur Kundenbindung

beiträgt, wenn Nutzer über eine Plattform mehrere Dienste verwenden können

und was die Voraussetzungen dafür sind.

2.3.2 INTEGRATION DES NUTZERS IN EIN ANWENDUNGSUNIVERSUM

2.3.2.1 KONVERGENZ

Einer der aktuellen Trends auf den Medienmärkten ist die Entwicklung hin zur

Konvergenz. Wird der Konvergenzbegriff – wie in diesem Abschnitt – aus Sicht

des Medienmanagements betrachtet, so ist Konvergenz

[im] Informations- und Kommunikationsbereich die Annäherung der zu

Grunde liegenden Technologien, die Zusammenführung einzelner

Wertschöpfungsbereiche aus der Telekommunikations-, der Medien- und

der Informationstechnologiebranche und letztendlich ein

Zusammenwachsen der Märkte insgesamt.73

Die Determinanten für diese Entwicklung sind:

technologische Innovation (Digitalisierung, höhere

Übertragungskapazität, intelligente Netzwerkstrukturen)

Deregulierung der Märkte (neue Wettbewerber, cross-sektoraler

Wettbewerb, fortschreitende Deregulierung)

Veränderung der Nutzungspräferenzen (Individualisierung von

Kundenbeziehungen, systemische Lösungen)74

73 Wirtz (2011), S. 47. 74 Vgl. Wirtz (2011), S. 48.

24

Die Unternehmen reagieren darauf, indem sie personalisierte und

individualisierte Medienprodukte anbieten, einzelne Produkte zu systemischen

Lösungen vernetzen und durch Funktionsintegration und Leistungsbündelung

integrierte Informations- und Kommunikationsangebote erstellen.75

Steht die Konvergenz auf Produkt- und Serviceebene im Vordergrund, so sind die

die Verbreitung des Internets und die Digitalisierung Voraussetzungen für die

Vereinigung verschiedener Funktionen in einem Produkt oder einem Service.

Typische Erscheinungsformen sind zum Beispiel Mobiltelefone, mit denen der

Besitzer telefonieren, das Internet nutzen und Musik hören kann (Smartphone)

oder ein gebündeltes Paket an Dienstleistungen von einem Anbieter, das

Internetanschluss, Festnetz- und Mobiltelefonie sowie Kabelfernsehen umfasst.

Für den Kunden verringert sich die Komplexität des Auswahlvorganges: Er

unterhält nur noch eine Geschäftsbeziehung statt einer unübersichtlichen Anzahl

an Verträgen und profitiert gegebenenfalls von Preisvorteilen gegenüber dem

Kauf von Einzelprodukten. Um Kunden solche attraktiven Leistungsbündel

anbieten zu können, müssen Unternehmen interne oder externe Kooperationen

eingehen. So nutzen sie Skaleneffekte und schaffen innovative Angebote. Folge

dieses Trends ist eine Vielzahl von Unternehmensintegrationen (Mergers &

Acquisitions) und Kooperationen. 76 Konvergenz ist somit eine

Grundvoraussetzung für die vernetzten Wertschöpfungsstrukturen bei Micro

Business Models.

2.3.2.2 LOCK-IN-EFFEKTE

Wenn Unternehmen die Wechselbarrieren ihrer Kunden erhöhen möchten, um

sie an sich zu binden, versuchen sie häufig, einen Lock-in-Effekt herzustellen:

„Entscheidend für die Entstehung von Wechselkosten und Lock-in Effekten ist

(…) die Festlegung auf ein Produkt oder eine Technologie, wobei die damit

verbundene Investition außerhalb dieser Verwendung nutzlos ist.“77

Für den Kunden entstehen hohe Wechselkosten durch:

- Suchkosten: Kosten durch die Suche nach einem neuen Produkt.

- Investitionskosten: Kosten für den Ersatz von Investitionsgütern für die

Nutzung des neuen Produktes

75 Vgl. Wirtz (2011), S. 48. 76 Vgl. Wirtz (2011), S. 50f. 77 Sjurts (2011), S. 354.

25

- Lernkosten: Kosten für das Erlernen von Funktion und Charakter des

neuen Produktes

- Künstliche Wechselkosten: Kosten, die dem Wechsel durch die

Unternehmen beigelegt werden, z.B. Kosten durch Vertragsbindung

- Psychologische Wechselkosten: Kosten, die aus einer Bindung an das alte

Produkt entstehen, z.B. durch Gewohnheit78

Im Zuge der Konvergenzentwicklung, der Digitalisierung und einer weniger

güterorientierten Sichtweise (Service-dominant logic) ist diese Art der Bindung

jedoch weniger leicht möglich. Mediengüter werden immer seltener auf

physischen Trägermedien wie DVDs verkauft, die ein kompatibles Abspielgerät

benötigen. Suchkosten, psychologische und künstliche Wechselkosten sowie

Lernkosten bleiben zwar unter Umständen erhalten, verringern sich aber

aufgrund der intuitiven Bedienbarkeit vieler moderner Geräte und Softwares.

Die „Switching Costs“ durch den Wechsel der Geräte fallen im Bereich der

sozialen Netzwerke und Web-Dienste weitgehend weg, denn sie sind nicht an

bestimmte Produkte gebunden. Hier hat sich ein anderes Modell herausgebildet,

das ebenfalls die Wechselbarrieren erhöht: der ‚Social login‘ Nutzer können

hierbei einen bestehenden Account dazu verwenden, sich bei anderen Diensten

zu registrieren. Das ist für User sehr bequem, denn bei kooperierenden

Partnerwebseiten muss dann kein neues Formular mit eigenem Passwort

ausgefüllt werden.79 Insbesondere bei Anwendungen auf mobilen Endgeräten ist

diese Funktion nützlich und beliebt. Manche Seiten erlauben sogar das

Kommentieren und Teilen von Inhalten mit der jeweiligen digitalen Identität

(„frictionless sharing“). Facebook und mit einigem Abstand Google+ und Twitter

sind dabei die beliebtesten Anbieter von Social logins. Der Lock-in-Effekt auf

Seiten des Nutzers kommt dabei so zustande: Für ihn ist es bequem, sich für viele

verschiedene Webseiten nur ein Passwort merken zu müssen. In der Folge kann

er seine Dienste nur nutzen, solange er einen Account bei dem Anbieter des

Social login besitzt. Außerdem verbreitet er zum Beispiel beim Kommentieren

auf Blogs den jeweiligen Markennamen und bringt seine Zugehörigkeit zu diesem

Anbieter zum Ausdruck.

Ein ähnliches Prinzip liegt der Kooperation zwischen Micro Business Models

(MBMs) in der Wertschöpfung zugrunde.

78 Sjurts (2011), S. 354. 79 Wirtz (2012), S. 285.

26

2.3.2.3 ECONOMIC ECOSYSTEM

Werning/Kunz sehen es als grundlegendes Charakteristikum von MBMs an, mit

anderen Unternehmen zu kooperieren, sich als Plattform bereitzustellen oder

sich selbst an solche Plattformen anzuschließen. Typisch für ihre

Wertschöpfungsstruktur ist eine Verlagerung aus dem einzelnen Unternehmen

heraus hin zur Wertschöpfung in dynamischen Unternehmensnetzwerken.

Solche Konglomerate bilden ein „Netzwerk aus Netzwerken“:80

In times of digitization, convergence and social networks media companies

and services become increasingly dependent on strategic co-operations in

networks and alliances regarding production and marketing.81

Zu dieser netzwerkbasierten Wertschöpfung kommt außerdem der Konsument

(Prosumer) als Akteur hinzu. 82 Wertschöpfung bezeichnet „die von einer

Wirtschaftseinheit geschaffenen Werte abzüglich der von ihr verzehrten

Werte.“83

Ein Unternehmensnetzwerk

stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende

Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-

reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile

Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch

zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet. 84

Die Wertschöpfungslogik, die MBMs zu Grunde liegt, ist oftmals das

Wertnetzwerk. Der Begriff wurde von Stabell/Fjeldstad 1998 geprägt.85 Das

Konzept eignet sich insbesondere für Unternehmen, die eine

Vermittlungsfunktion ausüben. Typische Firmen, deren Hauptaufgabe es ist,

Kontakte zwischen den Netzwerkteilnehmern herzustellen, sind

Telekommunikationsunternehmen, Banken, Versicherer, Transportunternehmen

oder E-Commerce-Anbieter. Das Konzept wurde bislang noch sehr zurückhaltend

auf die Medienbranche angewendet, eignet sich aber gerade für MBMs, weil es

weniger statisch ist und alle Akteure, auch die Kunden in ihrer Rolle als co-

kreierende Prosumer, berücksichtigen kann.

80 Vgl. Werning/Kunz (2011), S. 7. 81 Kunz/Werning (2012), S. 2. 82 Vgl. Kunz/Werning (2012), S. 2. 83 Gläser (2008), S. 393. 84 Sydow (1992), S. 79. 85 Vgl. Stabell/Fjeldstad (1998).

27

Charakteristisch für solche Netzwerke aus Netzwerken sind symbioseartige

Nutzungspraktiken und Kooperationen verschiedener Dienste untereinander.

Durch das Offenlegen der API (application programming interface,

Programmierschnittstelle) können sich Anwendungen miteinander vernetzen

und externe Entwickler neue Dienste zu einer Plattform hinzufügen oder sie in

einen bestehenden Dienst einbinden.86 Das wohl bekannteste Beispiel dafür ist

Facebook. Externe Entwickler sorgen mit ihren für das soziale Netzwerk

entwickelten Apps für einen wichtigen Teil des Contents. Zudem ist Facebook

bestrebt, mit Diensten, die dem User einen Zusatznutzen bringen, zu kooperieren

oder sie zu übernehmen. So entsteht ein App-Universum um die Plattform, das

stark zur multiplen Kundenbindung beiträgt, denn mit seinem Austritt aus dem

Netzwerk würde der User alle Dienste auf einmal verlieren.

Die Technologie-Journalistin Rachel Rosmarin verwendete 2006 erstmals den

Begriff „Economic ecosystem“ für dieses Phänomen, das sie am Beispiel MySpace

aufzeigte.87 Neben den Usern hatten an dem zeitweise sehr populären sozialen

Netzwerk viele kleine Firmen teil, die beispielsweise Anwendungen zur

grafischen Gestaltung der Profile oder zum zielgruppenorientierten Einsatz von

Werbeanzeigen anboten.88

2.3.2.4 TRANSMEDIA STORYTELLING UND IMMERSION

Nachdem Konvergenz aus der Perspektive des Medienmanagements betrachtet

wurde, soll jetzt die Sichtweise der Medienwissenschaft eingenommen werden.

Henry Jenkins beispielsweise stellt weniger das Zusammenwachsen der Märkte,

sondern vielmehr Content, Kooperation und Mediennutzungsverhalten ins

Zentrum:

By convergence, I mean the flow of content across multiple media

platforms, the cooperation between multiple media industries, and the

migratory behavior of media audiences who will go almost anywhere in

search of the kinds of entertainment experiences they want.89

Konvergenz bringt laut Jenkins technologische, industrielle, kulturelle und

soziale Veränderungen mit sich, wobei der technische Aspekt für ihn zugunsten

der Partizipation der Konsumenten in den Hintergrund rückt: „This circulation of

86 Vgl. Kunz/Werning (2012), S. 24. 87 Vgl. Rosmarin (http://www.forbes.com/2006/04/07/myspace-google-murdoch-cx_rr_0410myspace.html, Zugriff v. 04.12.2012). 88 Vgl. Werning (http://web.mit.edu/comm-forum/mit7/papers/MIT7_article_Werning.pdf, Zugriff v. 01.03.2012). 89 Jenkins (2010), S. 2.

28

media content—across different media systems, competing media economies,

and national borders—depends heavily on consumers’ active participation.”90

Eng damit im Zusammenhang steht die Idee des ‚transmedia storytelling‘.

Transmedia storytelling refers to a new aesthetic that has emerged in

response to media convergence […]. Transmedia storytelling is the art of

world making. To fully experience any fictional world, consumers must

assume the role of hunters and gatherers, chasing down bits of the story

across media channels, comparing notes with each other via online

discussion groups, and collaborating to ensure that everyone who invests

time and effort will come away with a richer entertainment experience.91

Bekannte Beispiele für transmedia storytelling sind die Marketingmaßnahmen zu

Hollywoodfilmen wie „The Matrix“ und „The Dark Knight“ oder Fernsehserien

wie „Sherlock“. Die Produktionsfirmen animieren die Zuschauer dazu, auf

verschiedenen Medien-Kanälen und in der Realität (‚Location based storytelling‘)

an Spielen teilzunehmen, fingierte Blogs der Protagonisten zu lesen und auf

ihnen zu kommentieren, Videos und Fotos zu betrachten, zu erstellen und zu

teilen und sich interaktiv mit verschiedensten Arten von eigenem UGC an den

Kampagnen zu beteiligen. Dabei verschwimmt die Grenze zwischen Realität und

Fiktion und die Fans werden in die künstlich geschaffene Welt hineingezogen.92

Durch ein einheitliches, in sich geschlossenes System aus Sprache, Design und

einer zusammenhängenden Geschichte stellt sich zudem der Effekt der

Immersion (Bolter/Grusin 200293) ein: Der Zuschauer nimmt das vermittelnde

Medium weniger stark wahr und identifiziert sich mit seinem virtuellen Ich,

durch das er mit der Marke und den anderen Fans interagiert.

Da einzelne Dienste immer mehr zusammenwachsen, können MBMs transmedia

storytelling nutzen, indem sie eine Geschichte über mehrere Kanäle hinweg

erzählen. Das Unternehmen könnte die Handlung so über die dem MBM

angegliederten Dienste streuen, dass der User in ein Universum von Diensten

und Anwendungen eingebunden ist. Um die Geschichte weiterverfolgen zu

können, müssen die Nutzer dem MBM und seinen Partnern treu bleiben.

90 Jenkins (2010), S. 3. 91 Jenkins (2010), S. 20f. 92 Kokoska (http://www.frisch-gebloggt.de/spezial/transmedia-storytelling-republica-2012/, Zugriff v. 05.12.2012). 93 Bolter/Grusin (2002).

29


Grundlage für die Integration der User in ein Anwendungsuniversum ist die

Konvergenz der Medienmärkte und der Mediennutzung. Übernahmen und

Kooperationen sowie vernetzte Wertschöpfungsstrukturen sind für Micro

Business Models typisch. Der User findet sich in einem Netzwerk aus Diensten

und Anwendungen wieder, die nur zusammen sinnvoll nutzbar sind. So ist es

möglich, den Nutzer besonders fest an ein komplettes ‚Economic ecosystem‘ zu

binden. Durch transmedia storytelling kann auf dieser Grundlage aus Sicht der

Medienwissenschaft zudem Immersion und damit eine besonders starke,

emotionale Bindung erreicht werden.

2.3.3 INTEGRATION DES NUTZERS IN EINE COMMUNITY

2.3.3.1 BRAND COMMUNITIES94

Eine weitere Möglichkeit der Kundenbindung ist das Erhöhen der

Konsumentenidentifikation durch eine Community. Spezielle Brand Communities

sind laut Bastian Popp, der sich in seiner Dissertation am Lehrstuhl für

Dienstleistungsmanagement an der Universität Bayreuth mit diesem Thema

beschäftigte, „Gemeinschaften, die durch die soziale Interaktion von Markenfans

und Markeninteressierten entstehen.“95

Im Gegensatz zu Offline-Communities (z.B. Nachbarschaft/Dorfgemeinschaft) ist

für eine Online-Community kein gemeinsamer geografischer Rahmen notwendig:

An on-line community is defined as a group of individuals engaging in

predominantly on-line interaction in virtual spaces created through the

integration of communication with content developed by community

members.96

Da im Online-Bereich die Wechselbarrieren besonders niedrig sind, spielt

Kundenbindung eine große Rolle. „Customers increasingly rely on the Internet

for information and purchases (…) and can easily switch to the other alternative

web sites by just clicks.”97

Das Internet und die zunehmende Teilhabe der Konsumenten an der

Wertschöpfung (Stichworte Prosumer, Co-Kreation) sind Voraussetzungen für

94 Der folgende Abschnitt ist in einer früheren Version im Sommersemester 2012 bereits in einer Hauptseminararbeit der Verfasserin erschienen. 95 Popp (2011), S. VII. 96 Heehyoung Jang et al. (2008), S. 60. 97 Jae Wook Kim et al. (2008), S. 425.

30

dieses Phänomen, das im engen Zusammenhang mit dem Gebiet der

Kundenbindung steht:

Das verbindende Element einer Brand Community ist stets eine bestimmte

Marke. Für den dauerhaften Erfolg einer Markengemeinschaft ist daher

insbesondere die Identifikation der Konsumenten mit dieser Marke

verantwortlich. Gleichzeitig wird die Bindung eines Individuums an die

Brand Community durch dessen Identifikation mit der Gruppe gesichert.98

Unternehmerische Zielgrößen, die dadurch verbessert werden können, sind die

Loyalität des Kunden zur Marke/zum Unternehmen und zur

Community/anderen Kunden sowie die Weiterempfehlungsrate der Marke und

der Community durch den Kunden. 99 Nach Olivers Vierstufen-Modell der

Kundenbindung steht ein loyaler Kunde auf der dritten Stufe, der konativen

Loyalität, einer Vorstufe der Kundenbindung. Der Kunde hat vor, bei diesem

Anbieter wieder zu kaufen, da er sich mit ihm aufgrund vorausgegangener

positiver Erfahrungen verbunden fühlt (Commitment) und verzeiht

Preiserhöhungen oder kleinere Fehler des Unternehmens, zum Beispiel eine

lange Wartezeit, eher.

Ob von Konsumenten selbst geschaffen und verwaltet oder von

Unternehmensseite aus initiiert – Brand Communities haben durch das Internet

einen großen Aufschwung erfahren; Popp sieht „das Internet als Katalysator von

Brand Communities“100. Viele (Brand-)Communities verwenden als Plattform

soziale Netzwerke, von denen die meisten Micro Business Models sind oder

waren.

Henry Jenkins stellt bei Mitgliedern von Brand Communities zwei

Bindungsdimensionen fest: „Some groups of consumers form intense bonds with

the product and, through the product, with fellow consumers.“101

Marketing-Professor Albert M. Muniz spricht sogar von einem gewissen Druck,

sich an Marke und Community zu binden:

[Brand communities] provide social structure to the relationship between

marketer and consumer. Communities exert pressure on members to

remain loyal to the collective and to the brand.102

98 Popp (2011), S. VII. 99 Vgl. Popp (2011), S. 52–62. 100 Popp (2011), S. 29. 101 Jenkins (2010), S. 79. 102 O'Guinn (2001), S. 427.

31

Dabei müssen Marketing-Verantwortliche beachten, dass Konsumenten sehr

schnell erkennen, dass von Firmen betriebene Communities der

Profitmaximierung dienen. Werden Communities von den Konsumenten selbst

gegründet und betrieben, sind soziale Identifikation, altruistische Motive und

intrinsische Motivation der Kunden signifikant höher. Firmen könnten dieses

Phänomen für sich nutzen, indem sie den Aufbau von Konsumenten-

Communities z.B. durch Sponsoring oder Bereitstellung der technischen

Infrastruktur fördern.103

Muniz et al. sehen Brand Communities aus Marketingperspektive als Weg zu

loyalen Kunden: „A strong brand community can lead to a socially embedded and

entrenched loyalty, brand commitment (…) and even hyper-loyalty.“104 Drengner

et al. ziehen aus ihrer Untersuchung gar den Schluss, dass das

Zusammengehörigkeitsgefühl innerhalb einer Community öfter zu Loyalität

gegenüber einer Marke führt als Zufriedenheit mit deren Leistungen.

Plattformen, die die User zur Interaktion und Co-Kreation ermuntern, können

auch erfolgreich den Wunsch der Kunden nach positiver emotionaler Erfahrung

und Kontextualisierung erfüllen und so Loyalität erzeugen.105

Für Communities im Allgemeinen, nicht nur im ökonomischen Kontext,

identifiziert Muniz drei Charakteristika:

Die Mitglieder sind intrinsisch miteinander verbunden und fühlen eine

Andersartigkeit gegenüber Nicht-Mitgliedern.

In der Community existieren gemeinsame Rituale und Traditionen.

Die einzelnen Mitglieder sind den anderen Individuen und der gesamten

Community moralisch verpflichtet.106

2.3.3.2 CONSUMER TRIBES

Ein für Marketingverantwortliche in Bezug auf Kundenbindung ebenfalls

interessantes Konzept, das sich mit dem der Brand Communities teilweise

überschneidet, sind Consumer Tribes. „A brand community constitutes a form of

postmodern tribe that connects consumers on the basis of a trademark.“107 Die

103 Vgl. Doohwang Lee et al. (2011), S. 61f. 104 O'Guinn (2001), S. 427. 105 Vgl. Drengner et al. (2012), S. 71. 106 Vgl. O'Guinn (2001), S. 413. 107 Luedicke/Giesler (2007), S. 275.

32

Mitglieder dieser „Konsumenten-Stämme” sind keinesfalls passive Verbraucher.

Marketing-Professor Bernard Cova et al. formulieren es so:

Participatory Culture is everywhere. (…) Active and enthusiastic in their

consumption, sometimes in the extreme, tribes produce a range of

identities, practices, rituals, meanings, and even material culture itself.108

Die gemeinsame Kaufentscheidung oder das Faible für ein Produkt/einen damit

verbundenen Lebensstil und gemeinsame Zeichen und Bedeutungen verbinden

den Einzelnen emotional mit einer gleichgesinnten Gemeinschaft. Daher liegt der

Fokus nicht auf den Beziehungen zwischen Marke und Konsument, sondern auf

den sozialen Beziehungen zwischen Markenfans.109 Cova et al. definieren vier

Typen von Tribes.

„Activators“ (den Marketingideen folgende Fans)

„Double Agents“ (interpretieren Marken in unerwarteter Weise neu)

„Plunderers“ (entwickeln eine Marke eigenmächtig und unkontrolliert

weiter)

„Enterpreneurs“ (werden selbst unternehmerisch tätig).110

Marketingverantwortliche stehen vor der Herausforderung, die Consumer Tribes

zu unterstützen, beispielsweise indem sie eine technische Plattform,

Informationen über die Marke oder Events bereitstellen. Gleichzeitig müssen sie

die Aktivitäten in für die Marke positive Bahnen lenken, sodass das gewünschte

Image nicht beschädigt wird.

Die Motivation, aktiver Teil einer Community zu sein, rührt bei den meisten

Mitgliedern von der Aufmerksamkeit her, die sie von der Community und/oder

der Marke erhalten.


Online-Communities, die eine Marke als zentralen Bezugspunkt haben, geben

Markenfans die Möglichkeit, ihre Begeisterung mit einer Gruppe Gleichgesinnter

zu teilen. Die Communities werden Teil der Identitätskonstruktion ihrer

Mitglieder und erlauben ihnen, ihr Commitment zu äußern. Dafür erhalten sie

von der Marke und den anderen Markenfans Aufmerksamkeit in Form von

Kommentaren, Zuspruch oder monetären Anreizen. Die emotionale Bindung an

108 Cova et al. (2007), S. 4. 109 Vgl. Cova et al. (2007), S. 6. 110 Vgl. Cova et al. (2007), S. 7.

33

die Community trägt stark zur Verbundenheit mit dem damit assoziierten

Unternehmen bei.

Im folgenden Teil der Arbeit sollen die aus der Darstellung der Theorien

gewonnenen Erkenntnisse auf drei Micro Business Models angewendet und die

Forschungsfrage beantwortet werden. Die Unternehmen stehen für

unterschiedliche Geschäftsmodelle im E-Business.

34

III FALLSTUDIENANALYSEN

3.1 GESCHÄFTSMODELLE IM E-BUSINESS

Die Marketingprofessoren Raphael Amit und Christoph Zott beschäftigten sich

erstmals 2001 in einem grundlegenden Artikel mit Geschäftsmodellen von E-

Businesses. Zu dieser Zeit waren Transaktionen, die über das Internet

stattfanden, ein neuer Geschäftszweig, dem rasantes Wachstum und viel

Potential zugetraut wurden. Jedoch beschäftigte sich die Wissenschaft noch kaum

mit den neuen virtuellen Märkten. Als Werttreiber, also alle Faktoren, die den

Erfolg eines solchen Unternehmens ausmachen, identifizieren Amit/Zott

„novelty, lock-in, complementarity, and efficiency.“ 111 Vorhandene einzelne

Modelle wie die Wertkette Porters oder das Ausbilden von

Unternehmensnetzwerken (Dyer/Singh 1998), die schon erfolgreich auf

traditionelle Unternehmen angewendet wurden, bilden diese neuen, innovativen

Firmen laut Amit/Zott nur unzureichend ab. Vielmehr müssten Elemente aus

mehreren Theorien des strategischen Managements passend kombiniert

werden.112 Die Definition von „Geschäftsmodell“ konzentriert sich in dem hier

zugrunde liegenden Artikel von Amit/Zott aus dem Jahr 2001 stark auf das

Schaffen von Wert: „A business model depicts the design of transaction content,

structure, and governance so as to create value through the exploitation of

business opportunities.“113 Ein aktueller Artikel von Amitt, Zott und Massa gibt

einen Literaturüberblick zum Thema Geschäftsmodelle und stellt fest, dass das

Interesse daran in der letzten Zeit stark gewachsen ist. Die Herangehensweisen

und die Begriffsvielfalt differieren jedoch stark und sind vor allem vom

jeweiligen Untersuchungsgegenstand/der Branche geprägt.114

Constanze Siglers Definition ist im Medienmanagement angesiedelt. Das

Geschäftsmodell ist für sie eine konkrete Arbeitsanweisung für alle

Geschäftsbereiche:

Geschäftsmodelle zeigen auf, welche Ressourcen eine Unternehmung

benötigt, um erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen anzubieten, in

welchen Märkten sie diese platziert, wie sie dadurch Erlöse generiert und

welcher Kundennutzen dadurch entsteht. Geschäftsmodelle bilden die

Schnittstelle zwischen der Geschäftsbereichsstrategie und dem operativen

111 Amit/Zott (2001), S. 494. 112 Vgl. Amit/Zott (2001), S. 494. 113 Amit/Zott (2001), S. 493. 114 Vgl. Zott et al. (2011), S. 16.

35

Bereich. Sie zeigen konkrete umsetzbare ‚Hands-on‘-Möglichkeiten auf, wie

die Geschäftsbereichsstrategie umgesetzt werden kann.115

Die Autorin bietet als Teil des Geschäftsmodells ein Modell von

Erlösgegenständen an, das sich gut für das moderne Online-Medienmanagement

eignet, weil es den Bereich „Communities“ berücksichtigt. Der Erlösgegenstand

ist besonders interessant, weil sich hier zeigt, wo konkret Umsätze generiert

werden. Andere Autoren, zum Beispiel Bernd W. Wirtz, messen den

Erlösgegenständen noch mehr Bedeutung bei. Siglers ‚5-C-Modell‘ besteht aus

den Elementen Content, Commerce, Context, Connection und Communities.116

Diese Begriffe sind wie folgt definiert:

(1) Content

Aus der Sammlung, Zusammenstellung, Systematisierung und Bereitstellung

digitaler Inhalte aus verschiedenen Bereichen (Information, Entertainment,

Education) werden Erlöse generiert. Diese Inhalte können im Fall von

interaktiven Web 2.0-Anwendungen auch von den Usern selbst bereitgestellt

oder ausgetauscht werden (UGC). Das Unternehmen fungiert dabei als Plattform.

Der Erlös entsteht durch direkten Verkauf der Inhalte (zum Beispiel

Abonnement-Gebühren) oder durch indirekte Erlöse (Werbung, die den Nutzern

gezeigt wird).

(2) Commerce

Hierunter fallen E-Attraction (Bannerwerbung, inhaltsbezogene Werbung), E-

Bargaining und E-Negotiating (das Vermitteln von Geschäftsbeziehungen, z.B. in

Form von Auktionen, Mengenrabatt-Modellen und Preissuchmaschinen, bei

denen das Geschäft über Online-Bezahlsysteme abgewickelt wird). Online-

Versandhäuser wie Amazon betreiben E-Tailing. Auf die Medienbranche bezogen

fällt hierunter zum Beispiel ein großer Medienkonzern wie Disney, der

verschiedenartige Produkte aus seinem Portfolio online vertreibt. Gehört das

Bewerten von Produkten oder Dienstleistungen zum Geschäftsmodell, spricht

man von Rating. Plattformen, auf denen Privatpersonen Kleinanzeigen schalten

können, verdienen an den Kosten für die Anzeige oder verlangen Provision. Für

viele Shopping-Seiten ist inzwischen Social Commerce wichtig geworden; Käufer

und Privatverkäufer teilen ihren Freunden zum Beispiel über soziale Netzwerke

mit, welche Produkte sie bei welchem Anbieter erworben haben oder verkaufen

wollen.

115 Sigler (2010), S. 91. 116 Vgl. Sigler (2010), S. 93–97.

36

(3) Context

Um die Masse an Informationen für den User nutzbar und wertvoll zu machen,

muss sie systematisiert, klassifiziert und zusammengeführt werden. Sigler nennt

Suchmaschinen, Metasuchmaschinen und Web-Kataloge, die sich durch Gebühren

oder Online-Werbung finanzieren. Zu ergänzen sind die Leistungen der User, die

Content durch Empfehlung, Bewertung und Verschlagwortung für andere

kontextualisieren.

(4) Connection

Unternehmen bieten ihren Kunden mobilen oder stationären Zugang zum

Internet an und kombinieren oftmals verschiedene

Telekommunikationsangebote wie Kabelfernsehen, Telefonanschluss,

Internetzugang und Mobilfunk. Kunden bezahlen direkt für die Leistung oder

bekommen zusätzlich Werbung angezeigt.

(5) Communities

Online-Communities der verschiedensten Ausprägungen vernetzen Nutzer

untereinander. Communities erzielen Erlöse durch verschiedene Formen der

Werbung, durch den Verkauf von Nutzerdaten und selten durch Gebühren.117

Speziell auf Geschäftsmodelle von Web 2.0-Anwendungen geht schließlich Bernd

W. Wirtz ein. Charakteristisch für diese Firmen sei der Mitmachcharakter, durch

den die User ein hohes Maß an Involvement sowie Vernetzung und in der Folge

starke Identifikation und Kundenbindung erreichen. Die User wissen meist

besser als die Unternehmen um die Bedürfnisse der anderen User und tragen so

erheblich zum Unternehmenserfolg bei. Zur Untersuchung von

Geschäftsmodellen im Web 2.0 schlägt Wirtz vor, etablierte Modelle aufzugreifen

und nur spezielle Aspekte anzupassen. Beispielsweise unterscheide sich das

Beschaffungsmodell bei Web 2.0-Anwendungen von traditionellen

Geschäftsmodellen, bei denen der User in diesem Zusammenhang keine Rolle

spielt.118

Die folgenden Fallstudienanalysen orientieren sich an dem Muster, nach dem

Bernd W. Wirtz in einer Studie das soziale Netzwerk Facebook untersucht. Im

Bereich des Marktangebotsmodells wird das 4-C-Modell um das von Constanze

Sigler eingeführte fünfte C, Communities, ergänzt. Um dem

117 Vgl. Sigler (2010), S. 93–97. 118 Vgl. Wirtz (2011), S. 601–602.

37

Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit, der Kundenbindung, gerecht zu werden,

schließt sich nach den Punkten „Entwicklung“, „Geschäftsmodell“ und

„Marktstruktur und Wettbewerb“ ein eigener Punkt dazu an. Hierbei soll

insbesondere auf die Ergebnisse aus dem vorangegangenen Kapitel eingegangen

werden, das die Kundenbindung nicht nur aus ökonomischer Sicht betrachtet,

sondern auch die Medialität der Dienste und die psychologischen Faktoren

berücksichtigt, die bei der Kundenbindung eine Rolle spielen.

3.2 FALLSTUDIENANALYSE FOURSQUARE

3.2.1 ENTWICKLUNG

„Foursquare is a geographical location based social network that incorporates

gaming elements.”119

Bei Location-based Services (LBS) handelt es sich um standortabhängige Dienste.

Hauptsächlich sind es Smartphone-Apps, die mittels GPS-Empfänger den genauen

Standort des Users erkennen. Der Vorteil für den Nutzer ist, dass er auf den

Aufenthaltsort abgestimmte, genau zu diesem Zeitpunkt relevante Informationen

erhält. Manche LBS verfügen über eine soziale Komponente (Location-based

Social Media bzw. -Networking) und lassen relevante Informationen aus dem

persönlichen Umfeld einfließen. Als Marketing–Instrument für Unternehmen

bieten LBS die Chance, den potentiellen Kunden genau zum richtigen Zeitpunkt

und in der richtigen Situation anzusprechen: Wenn er beispielsweise in einer

fremden Stadt auf der Suche nach einem italienischen Restaurant in seiner Nähe

ist.120

Die Benutzung von Foursquare erfolgt fast

ausschließlich mobil über Apps für die

bekanntesten Smartphones und Betriebssysteme.

Die User können an dem Ort, an dem sie sich

gerade befinden „einchecken“ und das je nach

Privatsphäre-Einstellungen ihren Freunden in

Foursquare und anderen sozialen Netzwerken

mitteilen. Für jeden „Check-In“ erhält der User

Punkte und virtuelle Abzeichen ohne monetären

119 CrunchBase (http://www.crunchbase.com/company/foursquare, Zugriff v. 02.03.2013). 120 Vgl. Faber/Prestin (2012), S. 123.

Abbildung 2: Foursquare Check-In-Button. Quelle: www.spinsucks.com

38

Wert („badges“). Die Person, die an einem Ort am häufigsten eingecheckt hat,

wird als deren Bürgermeister („Mayor“) ausgezeichnet. Manche Geschäfte bieten

im Gegenzug für einen Check-In Vergünstigungen an.121

Foursquare ging ein Projekt zweier Studienkollegen voraus: Dodgeball war ein

früher Location-based Service, mit dem User ihren Freunden per SMS den

eigenen Standort mitteilen konnten. Der Dienst wurde 2000 gegründet, 2005 von

Google übernommen und 2009 eingestellt. Dodgeball implementierte schon

spielerische Elemente und gab Konsumenten die Möglichkeit, mit Geschäften und

mit der Community zu interagieren.122

Dodgeball-Mitbegründer Dennis Crowley und Software-Entwickler Naveen

Selvadurai veröffentlichten im März 2009 in New York Foursquare. Crowley fasst

die Weiterentwicklung des Dienstes so zusammen:

The inspiration behind Dodgeball was based on the idea of carrying a map

in your pocket that shows everything about where your friends are and

where they're going. (…) With Foursquare, the question now was 'If you

have this map, how can you crowdsource everything a city has to offer—

taking the experiences of your friends in an offline world and bring them

online so other people can discover them?'123

Die Entwicklung ging also in die Richtung eines sozialen Reiseführers,

Bewertungsportals und einer lokalen und sozialen Suche auf Basis von

Nutzerdaten. Im ersten Jahr des Bestehens konnte Foursquare eine Million User

gewinnen, nach eineinhalb Jahren waren es bereits vier Millionen.124 Im Januar

2013 bestand die Community nach Firmenangaben weltweit aus 30 Millionen

Nutzern, die über drei Milliarden Check-Ins durchgeführt haben. Mehr als 100

Mitarbeiter sind in den Büros in New York, San Francisco und London

beschäftigt.125 Anfänglich hatte das Unternehmen nur in den USA großen Erfolg.

Mit einem Büro in London und Mitarbeitern, die Geschäftsleute über die Vorteile

von Foursquare als Marketinginstrument aufklären, konnte die Bekanntheit auch

in Europa etwas erhöht werden.126

121 Vgl. CrunchBase (http://www.crunchbase.com/company/foursquare, Zugriff v. 02.03.2013). 122 Vgl. Solis (2010), S. 30. 123 Solis (2010), S. 30. 124 Vgl. Solis (2010), S. 30. 125 Vgl. Foursquare (https://foursquare.com/about/, Zugriff v. 02.03.2013). 126 Vgl. Zettel (http://futurezone.at/digitallife/12468-foursquare-ein-spiel-wird-zur-suchmaschine.php, Zugriff v. 16.03.2013).

39

Foursquare hatte zu Beginn keinen klaren Business-Plan für B2B-Geschäfte. In

der Anfangszeit wurde durch Kooperationen, z.B. mit

dem Coupon-Anbieter Groupon, Inhalt generiert.127

Foursquare-Nutzer bekamen sogenannte Groupon-

„deals“, also Rabattaktionen von Geschäften und

Marken, angezeigt, die sie sofort in ihrer Nähe

einlösen konnten.128 Nach nur zehn Monaten wurde

die Zusammenarbeit beendet. Foursquare hatte zu

diesem Zeitpunkt seine eigene Business-Plattform

weiterentwickelt und plante, bezahlte Anzeigen für Geschäfte einzuführen.129 Die

neuen Funktionen ermöglichen es Firmen, ihre Specials und Angebote für

Foursquare-User in der Suche hervorzuheben und für Preise ab 75.000 Dollar

individualisierte Badges zu erstellen. 130 Auf www.business.foursquare.com

können Besitzer von Geschäften, aber auch Marken, Künstler und Organisationen,

auf verschiedene, größtenteils kostenlose, Marketing-Instrumente und eine

eigene App für Business-Kunden zugreifen.

Größere Firmen gehen mit Foursquare Kooperationen ein; Beispiele sind die

Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft mit ihrer Foursquare-App „Blue Legends“,

die eng mit der Facebook-App von Lufthansa verbunden ist, und die Deutsche

Bahn AG, die 40 Bahnhöfe als Check-In-Locations anbietet. Im Bereich Tourismus

arbeitet beispielsweise das österreichische Skigebiet Saalbach-Hinterglemm mit

Foursquare zusammen und schenkt seinen Gästen für Check-Ins kleine

Aufmerksamkeiten. Für Businesskunden gibt es seit Anfang 2013 auch eine

eigene App, die sich vor allem an Inhaber kleinerer Geschäfte wie Cafés richtet.

Diese sind häufig innovationsfreudiger, flexibler und somit aktiver auf

Foursquare als große Ketten.131

127 Vgl. Mulvihill (2012), S. 36. 128 Vgl. Schonfeld (http://techcrunch.com/2011/07/29/groupon-foursquare/, Zugriff v. 15.03.2013). 129 Vgl. Heine (http://www.clickz.com/clickz/news/2169137/foursquare-monetization-search, Zugriff v. 15.03.2013). 130 Vgl. Heine (http://www.clickz.com/clickz/news/2182146/groupon-foursquare-distribution-deal, Zugriff v. 15.03.2013). 131 Vgl. onlinepc.ch (http://www.onlinepc.ch/index.cfm?page=104029&artikel_id=36852, Zugriff v. 16.03.2013).

Abbildung 3: Pepsi-Foursquare-Badge. Quelle: www.badgeunlock.com

40

3.2.2 GESCHÄFTSMODELL

3.2.2.1 BESCHAFFUNGSMODELL

Als Unternehmen, das in New York gegründet wurde, konzentrierte sich

Foursquare zu Beginn ausschließlich auf den US-Markt, auf dem das Startup von

Anfang an sehr erfolgreich war. Mittlerweile versucht das Management gezielt,

auch die Märkte in Europa zu durchdringen. Hierzulande ist die App nur einer

interessierten Minderheit bekannt, und die kooperierenden Geschäfte befinden

sich fast ausschließlich in größeren Städten.132 Die Steigerung der Nutzerzahlen

auf allen Kontinenten ist für das Unternehmen auch deshalb zentral, weil mit der

Größe des Netzwerkes dessen Datenbasis und damit Attraktivität wächst. Aus

dem User-generated content, also den Bewertungen, Check-Ins, Empfehlungen

und Fotos der Nutzer, erzeugt die Plattform eine wertvolle Datenbank, die dem

Netzwerk zur Verfügung gestellt wird. So können zum Beispiel die von anderen

am besten bewerteten Orte in einer Stadt angezeigt werden, was dem einzelnen

Nutzer einen großen Mehrwert bringt. Für die Qualität der Informationen

engagieren sich sogenannte ‚Superuser‘ –passionierte Foursquare-Nutzer, die

sich bei der Firma um diesen Status bewerben können, um dann, mit besonderen

Rechten ausgestattet, Doubletten zu entfernen oder Schreibfehler zu korrigieren.

Diese Tätigkeit erfolgt unbezahlt. 133

Für weiteren Content sorgen im Rahmen des Netzwerkmodells die

kooperierenden Unternehmen, die selbst Venues oder Angebote erstellen oder

eigene Apps entwickeln. Diese „connected Apps“, wie zum Beispiel die bereits

erwähnte „Blue Legends“, kann der User mit seinem Foursquare-Konto verbinden

und so von Inhalten und Mehrwert profitieren. Die Liste der verknüpften

Anwendungen ist derzeit noch auf etwa 20 begrenzt.134 Jedoch steht den ca.

10.000 registrierten externen Entwicklern die API (application programming

interface, Schnittstelle zur Anwendungsprogrammierung) offen. Sie können also

kleine Programme erstellen, die die Daten von Foursquare nutzen. Andere Micro

Business Models wie die Foto-Apps Instagram oder Foodspotting verbinden sich

auf diese Weise mit Foursquare.135

132 Vgl. Zettel (http://futurezone.at/digitallife/12468-foursquare-ein-spiel-wird-zur-suchmaschine.php, Zugriff v. 16.03.2013). 133 Vgl. Foursquare (http://blog.foursquare.com/2011/05/19/growing-our-superuser-community/, Zugriff v. 13.04.2013). 134 Vgl. Foursquare (https://foursquare.com/apps/, Zugriff v. 24.03.2013). 135 Vgl. Foursquare (https://developer.foursquare.com/, Zugriff v. 24.03.2013).

41

Foursquare erhält durch diese Servicepartnerschaften kostenlos innovative

Technologien, die den Dienst wiederum für seine privaten Nutzer attraktiver

machen. Janrain, ein Anbieter von Social login und Social Sharing, hat Foursquare

2011 in sein Portfolio aufgenommen. Webseitenbetreiber können es Foursquare-

Nutzern nun ermöglichen, sich mit ihrem Foursquare-Konto anzumelden. Der

Webseitenbetreiber hat dann Zugriff auf Account-Informationen des Nutzers.

Dieser wiederum kann sich bequem einloggen, ohne ein neues Konto anlegen zu

müssen.136 Der Social login mit Foursquare ist allerdings längst nicht so

verbreitet wie zum Beispiel mit Facebook, Twitter oder Google+. Auf Foursquare

selbst können Facebook-Nutzer sich mit ihrem bestehenden Konto anmelden. Das

senkt die Hemmschwelle, sich für Foursquare zu registrieren.

3.2.2.2 FINANZMODELL

Zahlreiche Investoren sorgen für die Finanzierung des Dienstes, der selbst bisher

keine Gewinne erzielen kann. Für die Geldgeber ist das Risiko des Investments

zwar hoch, zahlt sich aber in vielen Fällen aus, denn viele MBMs hatten in der

Vergangenheit schnell großen Erfolg. Wenn Foursquare die Expansion gelingt

und durch ein passendes Geschäftsmodell Gewinne erzielt werden, können in

kurzer Zeit hohe Zinszahlungen und Gewinnausschüttungen an die Investoren

erfolgen.

Derzeit wird Foursquare von Union Square Ventures, O'Reilly AlphaTech

Ventures, Andreessen Horowitz, Spark Capital und mehreren sogenannte

Business Angels (Berater und Investoren) finanziert. 137 Bekanntester

Unterstützer ist der Schauspieler Ashton Kutcher.

Der Wert der Firma wurde 2011 auf 600 Millionen Dollar geschätzt. Im April

2013 kamen weitere 41 Millionen Dollar in Form von Krediten und

Wandelanleihen hinzu.138

3.2.2.3 LEISTUNGSERSTELLUNGSMODELL

User-generated content ist das zentrale Gut für Foursquare. Einerseits werden die

Check-Ins, Bewertungen, Listen, Fotos und Tipps der Nutzer gesammelt,

gespeichert und ausgewertet. Diese Daten liefern eine wertvolle Basis, die den

136 Vgl. Keenan (http://janrain.com/blog/janrain-engage-adds-foursquare-social-login-provider/, Zugriff v. 29.03.2013). 137 Vgl. Foursquare (https://foursquare.com/about/, Zugriff v. 02.03.2013). 138 Vgl. Kafka (http://blogs.wallstreetjournal.de/wsj-tech/2013/04/11/foursquare-checkt-bei-der-bank-ein/, Zugriff v. 13.04.2013).

42

Dienst zur personalisierten Empfehlungsplattform macht. Somit steigt die

Attraktivität für die Nutzer, und das MBM kann sich von Konkurrenten absetzen.

Außerdem erhalten Unternehmen Informationen über ihre Kunden. Ein Café

kann beispielsweise eine eigene Foursquare-Präsenz anlegen und hat danach

Zugriff auf die eigene Statistik: Um welche Uhrzeit kommen die meisten Gäste,

wie bewerten sie das Café, welche Kritikpunkte gibt es? Zusätzlich können

besondere Angebote und Neuigkeiten gegen Bezahlung bei Usern, die in der Nähe

sind, hervorgehoben werden („Promoted Updates“ und „Promoted Specials“)139.

Eine Änderung der Datenschutzerklärung Anfang 2013 informierte die User

darüber, dass in Zukunft mehr Informationen an Unternehmen weitergegeben

würden. Um negative Reaktionen zu vermeiden, wurde die Änderung im Vorfeld

angekündigt und eine Möglichkeit zum Widerspruch gegeben. Foursquare ging

mit dem sensiblen Thema wesentlich umsichtiger und kundenfreundlicher um

als beispielsweise kurz zuvor das MBM Instagram, das durch die unangekündigte

Änderung der Nutzungsbedingungen einen großen Imageschaden und

Mitgliederschwund erlitt.140

3.2.2.4 MARKTANGEBOTSMODELL

Das zentrale Serviceangebot im Rahmen des Marktangebotsmodells von

Foursquare ist der Bereich Content. Relevanz gewinnt dieser Content zum einen

durch die Vernetzung mit der Community und persönliche Informationen, zum

anderen durch räumliche Nähe. Im Bereich Commerce verfügt Foursquare zwar

über interessante Ansätze, steht aber noch ganz am Anfang.

(1) Content

Foursquare ist als personalisierte Empfehlungsplattform auf die Inhalte

angewiesen, die die User (in Form von UGC) und die Geschäftsinhaber, die selbst

Venues (Geschäftsprofile) betreiben, einstellen. Die Bewertungen, Fotos, Tipps,

Likes und Check-Ins liefern zusammen mit den Geo-Daten die einmalige

Datenbasis für Foursquare. Hieraus können zum Beispiel Listen mit den

beliebtesten Orten in einer Stadt erstellt werden. Die sogenannte ‚Explore‘-

Funktion ist für die Nutzer eine glaubwürdige und praktische Informationsquelle.

Durch die offene Programmierschnittstelle (API) ist zudem ein Universum aus

Diensten und Anwendungen von externen Entwicklern und kooperierenden

139 Vgl. Behr (http://onlinemarketing.de/news/foursquare-stellt-promoted-updates-vor, Zugriff v. 29.03.2013). 140 Vgl. futurezone.at (http://futurezone.at/digitallife/13222-foursquare-aendert-datenschutzerklaerung.php, Zugriff v. 29.03.2013).

43

Firmen entstanden. Diese Apps können für die Benutzer sehr unterhaltsam oder

nützlich sein. Foursquare ist jedoch im Gegensatz zum Beispiel im Gegensatz zu

Facebook kein ausgeprägt multimedialer Dienst. Das LBS unterstützt nur Fotos

und Text als Inhalt. Foursquare verfügt auch über einen Newsstream, in dem der

User kürzlich erfolgte Aktivitäten seiner Freunde oder von Unternehmen, die er

„geliked“ hat, angezeigt bekommt.

(2) Commerce

‚E-Bargaining‘ und ‚E-Negotiating‘ werden von Preissuchmaschinen und

Vermittlungsplattformen wie eBay angeboten. Auch Foursquare ist hier tätig,

denn es vermittelt seinen Geschäftskunden interessierte Käufer und diesen

wiederum spezielle Angebote und Rabatte in ihrer Nähe. In den Bereich ‚E-

Transaction‘ ist Foursquare durch die Kooperation mit dem Kreditkartenanbieter

American Express zwar bereits vorgestoßen: Foursquare-User können ihre

Kreditkarte mit ihrem Mitgliedskonto verbinden und bei ausgewählten

Geschäften Rabatte bekommen, wenn sie mit American Express bezahlen.141

Allerdings ist ein direkter Kauf über ein Online-Bezahlsystem noch nicht möglich.

(3) Context

Seinen Nutzern Context zu bieten, also Orientierung in einer Fülle von

Angeboten, ist eine der wichtigsten Aufgaben von Foursquare geworden. Ähnlich

wie eine Suchmaschine zeigt die App den Usern möglichst relevante Ergebnisse

an. Räumliche Nähe, persönliche Präferenzen sowie das Verhalten von Freunden

sind Faktoren, die die Suchergebnisse personalisieren. Die Stärke von Foursquare

liegt in der guten Datenbasis, die durch UGC entsteht. Engagierte User, die Tipps

schreiben oder Orte bewerten, tragen in erheblichem Maß zur

Kontextualisierung der Suchergebnisse bei, was Foursquare attraktiv macht und

dem Dienst einen Wettbewerbsvorteil verschafft. Je beliebter und glaubwürdiger

die App ist, desto wertvoller werden Werbeplätze in dieser Umgebung.

(4) Connection

Foursquare bietet nicht in erster Linie Connection-Funktionen an. Anders als bei

vielen sozialen Netzwerken können keine Direktnachtrichten versendet werden.

Jedoch gibt es eine Art Newsfeed, der die Aktivitäten der eigenen Freunde und

favorisierten Unternehmen anzeigt. Hier können auch Kommentare und Likes

141 Vgl. American Express (https://sync.americanexpress.com/foursquare/Index?AspxAutoDetectCookieSupport=1, Zugriff v. 01.04.2013).

44

abgegeben werden. Der Nutzer kann je nach Interesse Listen erstellen und

Unternehmensseiten folgen. Interessensgruppen gibt es innerhalb von

Foursquare ebenso wenig wie eine aufwändige Fotoverwaltung. Jedoch ist die

ortsbasierte Check-In-Funktion ausgereifter als bei anderen sozialen

Netzwerken.

(5) Communities

Foursquare ist auch ein soziales Netzwerk. Die

Vernetzung mit anderen Diensten ist zum Beispiel

durch die Integration von Sharing-Buttons für

Facebook und Twitter gegeben. Wenn ein Nutzer auf

Foursquare eincheckt, kann er seine

Freunde/Follower auf Facebook und Twitter

automatisch davon wissen lassen. Das macht

Foursquare auch bei Nutzern anderer sozialer

Netzwerke bekannt. Zudem gibt es eine „Freunde-

Finden“-Funktion, die bei entsprechender

Verknüpfung der Konten Freunde aus anderen

Netzwerken anzeigt, die Mitglied bei Foursquare sind.

Foursquare-Nutzer sind größtenteils sehr leidenschaftliche User und das

Unternehmen versucht durch verschiedene Aktivitäten eine Brand Community

entstehen zu lassen.

3.2.2.5 ERLÖSMODELL

Die Erlösgenerierung steht bei Foursquare noch am Anfang. Dennis Crowley,

Gründer und CEO des Unternehmens, muss sich im vierten Jahr des Bestehens

vor allem mit diesem Problem auseinandersetzen.

Die privaten Nutzer „bezahlen“ den kostenlosen Dienst durch Aufmerksamkeit

und wertvolle persönliche Informationen sowie den User-generated content, den

sie bereitstellen. Im Bereich ‚E-Attraction‘ sind die relativ neuen

Anzeigenformate von Foursquare angesiedelt. Anders als klassische

Bannerwerbung werden sie vom User als weniger störend empfunden und haben

für das Individuum meist hohe Relevanz. Das macht sie für Werbekunden zwar

attraktiv, jedoch ist die Produktpalette im Vergleich zu Konkurrenzunternehmen

noch sehr eingeschränkt. Individuell gestaltete Badges für große Firmen wie

Pepsi sind eine weitere Einnahmequelle.

Abbildung 4: Foursquare-App. Quelle: Screenshot.

45

71 Millionen Dollar haben Geldgeber bis heute in das Unternehmen investiert.

Dem stehen nur zwei Millionen Dollar Umsatz im Jahr 2012 gegenüber. Pro

Mitarbeiter wurden durchschnittlich nur 20.000 Dollar erwirtschaftet, bei

Facebook ist es eine Million. Bis Ende 2012 gab es kaum Möglichkeiten zur

Erlösgenerierung. Obwohl die Nutzerzahlen steigen, stagniert die Zahl der Check-

Ins bei fünf Millionen täglich.142 Nachdem der Wandel des Geschäftsmodells von

der spielerischen aber nutzlosen App hin zur personalisierten Suchmaschine und

Empfehlungsplattform vollzogen wurde, liegt der Fokus des Managements nun

auf der Erlösgenerierung.

Foursquares neuer chief revenue officer Steven Rosenblatt, der zuvor für Apples

Anzeigenabteilung iAd gearbeitet hatte, führte im Sommer 2012 die kostenlose

Möglichkeit für Geschäfte ein, ihre Specials hervorzuheben. Die Taktik dahinter

beschreibt er so: „A special (offer) is one tactic that could be used by a merchant,

but there’s lots of other ways to drive loyalty between merchants and consumers,

and that’s what our goal is.”143 Dieses Format bereitete den Weg für die

kostenpflichtigen ‚promoted updates’, die laut CEO Crowley gut angenommen

wurden: „When someone (…) types in a keyword or asks what’s interesting and

we put a promotion in front of them, we see a high percentage of users that went

to check out this place. (…) A lot of people don’t see it as paid advertising, that’s

the best thing.”144

Foursquare steht noch ganz am Anfang der Entwicklung von erlösgenerierenden

Produkten. Jedoch kann das Unternehmen von den Fehlern und Erfolgen seiner

Konkurrenten lernen und hat mit seinem ersten Anzeigenformat einen guten

Kompromiss zwischen Relevanz für den User und Profitabilität für den

Werbekunden gefunden.

3.2.3 MARKTSTRUKTUR UND WETTBEWERB

28 % der US-Bürger nutzten im Jahr 2011 LBS. Über 8 Millionen Geschäfte waren

auf Google Places mit einem Profil vertreten. Der Boom von LBS hängt mit dem

veränderten Mediennutzungsverhalten zusammen. Smartphones werden immer

beliebter und eignen sich sehr gut dazu, von unterwegs standortbezogene

142 Vgl. Schmidt (http://www.focus.de/digital/internet/netzoekonomie-blog/tid-30235/analyse-von-foursquare-die-beliebtesten-cafes-restaurants-und-orte-in-deutschland_aid_945834.html, Zugriff v. 24.03.2013). 143 Vgl. Kim (http://gigaom.com/2012/05/18/foursquare-gears-up-to-make-money-with-new-revenue-chief/, Zugriff v. 01.04.2013). 144 Vgl. Kim (http://gigaom.com/2012/10/01/how-foursquare-is-building-a-revenue-strategy-around-local-search/, Zugriff v. 01.04.2013).

46

Informationen einzuholen und mit Freunden zu teilen. 58 % der US-Smartphone-

Besitzer nutzen auch LBS. Gaming, social networking und Navigation sind

weitere große Trends im mobilen Internet, die viele LBS in Kombination

anbieten. Der Spaß an Wettbewerb, Spiel und Belohnung sowie die hohe

Relevanz ortsbezogener Informationen machen LBS für die User attraktiv.145

Konkurrenten von Foursquare sind andere LBS, die Check-In-Funktionen

allgemeiner sozialer Netzwerke und Bewertungsplattformen. Google Latitude

(aus Dodgeball hervorgegangen), Plyce, Tellmewhere, Mobnotes, Blockboard, Yelp,

Qype, Limbo/Brightkite, Grindr, Shoutitout, Friendticker, Dailyplaces, Geodruid,

Whrrl, hummba.com, Gowalla (von Facebook aufgekauft), Where, Facebook Places,

Loopt, Hotlist, tymr, AlterGeo, SCVNGR und Google Places stehen in Konkurrenz zu

Foursquare.146

Foursquare entwickelte sich durch Funktionserweiterungen in Richtung eines

Bewertungsportales und zielte damit auf die Konkurrenten Yelp, Google Places

und Qype ab.147 Vor allem die 2012 eingeführte „Explore-Funktion“ macht

deutlich, dass der Fokus sich von der spielerischen Eincheck-App zum

personalisierten Bewertungsportal und Reiseführer verschiebt. Die

Empfehlungen sind sehr passgenau auf den einzelnen User zugeschnitten, weil

sowohl seine eigenen als auch die Daten anderer Benutzer einfließen. So

bestimmen zum Beispiel Uhrzeit, Aufenthaltsort, vorangegangene Check-Ins und

die allgemeine Beliebtheit bestimmter Orte das Suchergebnis. 148

Facebooks Anfang 2013 vorgestellte netzwerkinterne soziale Suche „Graph

Search“ soll unter anderem die Möglichkeit bieten, nach Orten zu suchen, die

eigene Facebook-Freunde bereits besucht oder geliked haben.149 Außerdem

deutet die Tatsache, dass Facebook im Jahr 2011 den direkten Foursquare-

Konkurrenten Gowalla übernahm, darauf hin, dass Facebook im Kerngeschäft von

Foursquare vermehrt tätig werden will.150

145 Vgl. Mulvihill (2012), S. 34f. 146 Vgl. CrunchBase (http://www.crunchbase.com/company/foursquare, Zugriff v. 02.03.2013). 147 Vgl. Budde (http://t3n.de/news/foursquare-macht-neuer-424753/, Zugriff v. 22.03.2013). 148 Vgl. Ortmann (http://t3n.de/news/haben-keine-angst-facebooks-graph-440078/, Zugriff v. 22.03.2013). 149 Vgl. Ortmann (http://t3n.de/news/graph-search-facebook-437241/, Zugriff v. 22.03.2013). 150 Vgl. Wasserman (http://mashable.com/2011/12/05/facebooks-acquires-gowalla/, Zugriff v. 16.03.2013).

47

Google Places ist im Gegensatz dazu darauf spezialisiert, ortsbasierte

Suchanfragen, die bei Google gestellt werden, aufzufangen. Über 20 Prozent der

Suchanfragen über Suchmaschinen haben einen lokalen Zusammenhang. Noch

tauchen in der Google-Suche kaum Ergebnisse aus den Daten von Foursquare auf.

Im Gegensatz zu Diensten wie Google Places oder Facebook Places, die eher

informativen Charakter haben, enthält Foursquare spielerische Elemente. Der

Prestigefaktor, also Anerkennung und Aufmerksamkeit, die die User von ihren

Freunden für Check-Ins an besonders interessanten Orten wie Szene-Bars oder

Flughäfen erhalten, ist jedoch allen LBS gemein. 151

Wie sich das Geschäftsmodell von Foursquare auf die Kundenbindung auswirkt,

wird im Folgenden analysiert.

3.2.4 KUNDENBINDUNG

3.2.4.1 INTEGRATION DES NUTZERS IN DIE WERTSCHÖPFUNG

Foursquare lebt von den Beiträgen der Nutzer und diese

bestimmen als Co-Produzenten der Theorie der

‚Service-dominant-logic‘ (SDL) von Vargo/Lusch folgend

auch den Nutzwert der Anwendung. Dieser richtet sich

nach dem jeweiligen Kontext (‚Value in context‘). Hier

liegt eine große Stärke von Foursquare. Durch die

Einbeziehung des Standortes und vieler persönlicher

Informationen eines Nutzers und seiner Freunde kann

die App sehr genau bestimmen, welche Information für

den User im Moment relevant ist. Ein Beispiel: Ein

Foursquare-User checkt zusammen mit Kollegen

wochentags oft zur Mittagszeit bei einem italienischen

Restaurant ein. Wenn er auf Geschäftsreise in einer fremden Stadt ist, würde

Foursquare mittags zum Beispiel eine Pizzeria in dieser Stadt vorschlagen, die

idealerweise schon von einer der Kollegen besucht hat oder das von anderen

Nutzern gut bewertet wurde. Ein Foto aus der verknüpften App Foodspotting

weist den Besucher darauf hin, welches Gericht besonders zu empfehlen ist.

151 Vgl. Mulvihill (2012), S. 33f.

Abbildung 5: Tip in der Foursquare-App. Quelle: Screenshot

48

Foursquare bietet den Prosumern, die in einer Participatory culture verwurzelt

sind, viele Möglichkeiten, ihren User-generated content zu veröffentlichen, sich

kreativ selbst zu verwirklichen und dafür Anerkennung von der Firma und

anderen Nutzern zu erhalten. Besonders deutlich wird dieser Zusammenhang bei

der ‚Superuser community‘, die das Unternehmen um sich versammelt hat. In

Foren vernetzen sich die (potentiellen) Superuser und tauschen sich zum

Beispiel über den Status ihrer Bewerbung oder darüber aus, welche

Anforderungen Foursquare an die Bewerber stellt. Da die Tätigkeit der Superuser

oder auch das einfache Hinterlassen von Bewertungen und Tipps nicht bezahlt

wird, sind wohl Aufmerksamkeit, Lob, Wertschätzung, virtuelle Abzeichen,

moralische Verpflichtung gegenüber der Community, besondere Berechtigungen

und Zugehörigkeitsgefühl die zur Teilhabe motivierenden Faktoren.

Foursquare kann eine emotionale Bindung seiner User an das Unternehmen

erreichen, indem es die Nutzer ernst nimmt und ihnen die technischen Mittel zur

Teilhabe bereit stellt. Obwohl der Dienst außerhalb der USA noch kein

Massenphänomen ist, sind viele User extrem engagiert und legen ein hohes Maß

an Commitment an den Tag. Sie sollten nicht enttäuscht werden, sondern auch

weiterhin das Gefühl haben, dass Foursquare sie als ebenbürtige

Geschäftspartner schätzt. Passive Nutzer könnten dazu aufgefordert werden, UGC

beizutragen. So wird der User emotional noch mehr an Foursquare gebunden,

Datenqualität und Nutzwert bleiben erhalten, und die Wechselbarrieren steigen.

3.2.4.2 INTEGRATION DES NUTZERS IN EIN ANWENDUNGSUNIVERSUM

Zwar gibt es auch für Foursquare eine Social login-Funktion, mit der sich die

Mitglieder mit ihren Zugangsdaten auf anderen Seiten registrieren können,

jedoch wird diese Möglichkeit noch kaum genutzt. Sie wird sich nur durchsetzen,

wenn die Mitgliederzahl steigt. Umgekehrt ist der Social login auf Foursquare via

Facebook sehr beliebt. Das senkt zwar die Hürde bei der Anmeldung, erhöht aber

nicht die Wechselbarrieren.

Wie die meisten MBMs ist auch Foursquare ein konvergentes

Medienunternehmen, das zahlreiche Kooperationen eingeht, verschiedene

Funktionen vereint und symbioseartig Wertschöpfung im Netzwerk betreibt.

Hier wiederum nutzt das Unternehmen viele Möglichkeiten zur Kundenbindung.

Die verknüpften Apps sind dabei ein starkes Instrument. Foursquare agiert als

Plattform, um die sich ein Service-Ökosystem gebildet hat. User, die viele dieser

Programme verwenden, haben höhere Wechselbarrieren, denn sie würden mit

49

ihrem Austritt aus dem Foursquare-Netzwerk alle angedockten Programme

verlieren. Die Kundenbindung wird mehrdimensional. Die über die API

angeschlossenen Apps generieren mit Foursquare-Daten interessanten

Zusatznutzen. Beispielsweise sieht ein User, der sein Konto mit dem Fotodienst

Instagram verbunden hat, Fotos von Instagram-Nutzern, die am aktuellen Ort

eingecheckt haben. Gleiches gilt für die App Foodspotting: Wer im Restaurant

eincheckt, kann über die Verknüpfung Fotos von Gerichten sehen, bevor er

bestellt.152 Die Integration unterschiedlicher Programme macht Foursquare zum

konvergenten Dienst, der verschiedene Funktionen in einem Produkt vereint. Das

Management fördert das Entwerfen neuer Anwendungen durch externe

Programmierer. Das Unternehmen stellt seine Daten zur Verfügung, gibt auf

einem Entwickler-Blog Tipps und veranstaltet regelmäßig einen Wettbewerb für

Programmierer (‚Hackathon‘). Der Gewinner 2013 war die App Gym Shamer, die

den User dazu ermuntert, öfter ins Fitnessstudio zu gehen. Die Entwickler

erhielten viel Aufmerksamkeit in Form eines Videogespräches mit CEO Dennis

Crowley und eines Abzeichens. Foursquare unterstützt durch die wertschätzende

Behandlung der externen Entwickler diese wichtigen Content-Provider und

erzeugt gleichzeitig Lock-in-Effekte bei den Usern.153

Das Unternehmen betreibt Public Relations auch über andere soziale Netzwerke

wie Facebook und Twitter, was eine hohe Reichweite garantiert. Die CEOs

berichten mit ihren privaten Accounts über das Geschehen in der Firma und über

neue Produkte und reagieren auf Fragen und Kommentare von Nutzern. Durch

Schnittstellen zu sozialen Netzwerken wie Facebook und Twitter werden, falls

vom Nutzer gewünscht, dessen Aktivitäten auf Foursquare auch dort verbreitet

und Freunde in diesen Netzwerken können in Foursquare-Beiträgen markiert

werden. Außerdem fließen Likes und Check Ins von Facebook-Freunden, die auch

Foursquare nutzen, in die personalisierten Empfehlungen für Nutzer ein. Von der

Kooperenz der Dienste profitieren beide Unternehmen und die User.

Das „Foursquare-Universum“ lebt auch von einem einheitlichen Design mit

hohem Wiedererkennungswert und von einer gemeinsamen Sprache (spezielle

Ausdrücke wie ‚Check In‘, ‚Mayor‘, ‚Venue‘ etc.). So entsteht im Ansatz Immersion.

Diese könnte durch gezieltes transmedia storytelling noch erhöht werden.

152 Vgl. Weigert (http://netzwertig.com/2012/07/02/drei-jahre-nach-dem-start-foursquare-haucht-dem-check-in-neues-leben-ein/, Zugriff v. 19.04.2013). 153 Vgl. Foursquare (http://blog.foursquare.com/2013/01/08/if-you-build-it-they-will-come-check-out-all-the-cool-new-things-you-can-do-with-foursquare-hackathon/, Zugriff v. 19.04.2013).

50

3.2.4.3 INTEGRATION DES NUTZERS IN EINE COMMUNITY

Foursquare hat zwar eine kleinere Nutzergemeinde als viele andere Netzwerke,

jedoch zeichnen sich die Mitglieder durch besonders hohes Engagement und eine

positive Einstellung zum Unternehmen aus. Durch den eigenen Blog und soziale

Netzwerke (zum Beispiel Support über Twitter) verbindet sich das Unternehmen

mit seinen Usern und diese sich untereinander. Besonders engagierte Nutzer

gründen inoffizielle Foursquare-Blogs (zum Beispiel www.aboutfoursquare.com

oder die deutschsprachigen Seiten www.4sq-blog.de und

www.allesfoursquare.de), um Tipps zu geben, Fragen zu beantworten und sich zu

vernetzen. Das Unternehmen selbst veranstaltet jährlich einen Foursquare-Day

mit vielen Aktionen, hilft externen Entwicklern bei ihrer Arbeit und unterstützt

Treffen von Foursquare-Fans in verschiedenen Städten zum Beispiel mit

Giveaways und bei der Organisation (www.meetup.com/foursquare/). Das

Unternehmen ermuntert auf https://de.foursquare.com/about/community seine

Mitglieder, Foursquare an Universitäten bekannter zu machen, Treffen zu

organisieren, die Datenqualität zu verbessern und Übersetzungen anzufertigen.

Mitglieder, die besonders großes Commitment an den Tag legen, können sich als

Superuser bewerben.

All diese Aktivitäten stärken nicht nur die Loyalität der User gegenüber dem

Unternehmen. Sie bilden auch eine exklusive Gemeinschaft und co-kreieren

zudem wertvolle Inhalte. Betrachtet man die Markengemeinschaft als Consumer

tribe, wird deutlich, dass vor allem die Beziehungen zwischen den

Markenanhängern wichtig sind. Durch gemeinsame Erkennungsmerkmale

(Merchandise, Sprache, Design), Regeln (Code of Conduct, Bewerbungskriterien

für Superuser) und Rituale (regelmäßige Treffen und der Foursquare-Day) wird

eine fast elitäre Gruppe gebildet. Viele Foursquare-Fans verfügen über große

technische Expertise und interpretieren als „Double Agents“ die Marke in

unerwarteter Weise neu, zum Beispiel in Form von Mashups; das sind Apps, die

verschiedene Dienste vermischen (zum Beispiel Foursquare und Instagram).

Diese Form der emergenten Mediennutzung kann dem Unternehmen wertvolle

Hinweise auf die Bedürfnisse seiner Nutzer geben.

Das Unternehmen geht sehr wertschätzend mit den Eigeninitiativen seiner

Mitglieder um und fördert sie an vielen Stellen. Das macht sie durch die ihnen

entgegengebrachte Aufmerksamkeit noch loyaler, steigert die

Weiterempfehlungsrate, und der Dienst kann sicher sein, eine starke Brand

Community hinter sich zu haben. Wo allerdings das Engagement den Bedarf

51

übersteigt, droht die Gefahr der Enttäuschung, zum Beispiel bei nicht

beantworteten Superuser-Bewerbungen. Ein weiteres Risiko liegt in der geringen

Verbreitung der App außerhalb der USA und großer Städte. Hier finden User nur

wenige Gleichgesinnten im eigenen lokalen Umfeld, sodass die Vorteile einer

Community für die Kundenbindung nicht zum Tragen kommen.

3.2.4.4 BEWERTUNG DER KUNDENBINDUNGSSTRATEGIE

Foursquare-Nutzer sind in eine starke Community eingebunden, tragen erheblich

und mit Freude zur Wertschöpfung bei und nutzen praktische Anwendungen

rund um den Dienst. Die multiple Bindung an verschiedene Unternehmen, auch

außerhalb der Branche, könnte noch verbessert werden. Außerdem sollte das

Management darüber nachdenken, wie der Nutzwert der angeschlossenen Apps

erhöht werden kann. Eine weitere Herausforderung liegt darin, flächendeckend,

nicht nur in den USA, genügend Präsenz zu zeigen. Auch User außerhalb großer

Städte sollten von Unternehmens-Specials profitieren und sich einer Community

anschließen können. Foursquare-Nutzer befinden sich auf Stufe 3 von R. L.

Olivers vierstufigem Bindungsmodell: der konativen Loyalität.

3.3 FALLSTUDIENANALYSE SPOTIFY

3.3.1 ENTWICKLUNG

Spotify ist einer der derzeit erfolgreichsten Musik-Streaming-Dienste. Die

Anwendung ist als Desktop-Programm und als App für mobile Geräte erhältlich.

Als Musik-Streaming wird die Wiedergabe von Audio-Dateien über das

Internet bezeichnet, bei denen die Musik in Echtzeit oder auf Abruf in

einem Browser bzw. einem speziellen Client wiedergegeben wird. Anders

als beim Download von Musikdateien benötigt der Nutzer beim Musik-

Streaming keine Kopie des Musikstücks auf der eigenen Festplatte, sondern

greift lediglich auf die entsprechende Datei auf dem Server der jeweiligen

Plattform zu.154

Spotify ermöglicht das Wiedergeben eines großen Musikangebotes auf Computer,

Handy, Tablet und Home-Entertainment-Systemen über das Internet. Das

Erstellen von Playlisten, verschiedene integrierte Apps, die Musikempfehlungen

geben und die Funktion, Freunden und Künstlern zu folgen, ermöglichen eine

154 t3n.de (http://t3n.de/tag/musik-streaming, Zugriff v. 27.04.2013).

52

personalisierte Musikauswahl und das Entdecken neuer Musik. Es gibt eine

kostenlose Version des Dienstes und zwei verschiedene Bezahl-Modelle.155

Der Schwede Daniel Ek, Musiker und IT-

Spezialist, gründete das Unternehmen

2006 und ist bis heute CEO. µTorrent,

eines seiner früheren Unternehmen,

ermöglichte den Austausch legaler und

illegaler Daten über das Internet. Schweden gilt als Vorreiter in Sachen

Musikpiraterie, ist aber auch Heimat vieler technologischer Innovationen und

legaler Softwarelösungen in diesem Bereich. Die Gründung von Spotify und die

Verhandlungen mit Rechteinhabern, zum Beispiel Musiklabels, fielen in eine Zeit,

als die Musikindustrie unter extremen Umsatzeinbrüchen durch illegale

Downloads litt. Die Manager der großen Labels waren zunächst skeptisch, weil

Spotify auch als Gratis-Programm angeboten wird, schlossen sich aber nach und

nach alle an. Neben dem Hauptsitz in Stockholm hat das Unternehmen Büros in

London und New York mit insgesamt 700 Mitarbeitern. Anfang 2013 wurde der

Unternehmenswert auf 3 Milliarden Dollar geschätzt.156

Spotify ist in 28 Ländern verfügbar (Stand: April 2013). Die Stammmärkte liegen

in den USA, Australien, Neuseeland und Europa. Im April 2013 ging Spotify auch

in Mexiko, Island, Estland, Litauen, Lettland, Hong Kong, Malaysia und Singapur

online. Der Dienst hat 24 Millionen aktive Nutzer (Stand: April 2013), sechs

Millionen von ihnen nutzen kostenpflichtige Abo-Modelle. Inhaber von

Musikrechten, also Labels, Musiker und Komponisten, erhielten bisher 500

Millionen Dollar für das Abspielen ihrer Titel.157 Relativ spät, im März 2012, war

Spotify auch in Deutschland, dem drittgrößten Musikmarkt der Welt verfügbar.

Verhandlungen mit der GEMA über die Höhe der Lizenzgebühren hatten den

Start hinausgezögert.158

Von Anfang an bestand eine enge Kooperation mit dem sozialen Netzwerk

Facebook. Zu Beginn war ein Facebook-Account Pflicht, um sich für Spotify über

einen Social-Login zu registrieren. Nach Kritik durch die Nutzer wurde es

möglich, sich direkt mit einem eigenen Konto anzumelden. Die

155 Vgl. Spotify (https://www.spotify.com/de/, Zugriff v. 27.04.2013). 156 Vgl. Maier (http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828,880098-3,00.html, Zugriff v. 26.04.2013). 157 Vgl. Räth (http://www.gruenderszene.de/news/spotify-expansion-mexiko, Zugriff v. 26.04.2013). 158 Vgl. dpa (http://www.manager-magazin.de/unternehmen/it/0,2828,820814,00.html, Zugriff v. 26.04.2013).

Abbildung 6: Spotify-Logo. Quelle: www.zdnet.de

53

Vernetzungsmöglichkeiten mit den eigenen Facebook-Freunden wurden immer

weiter ausgebaut und Spotify entwickelt sich nun stärker in Richtung eines

sozialen Netzwerks.159



Die wichtigsten Partner im Rahmen des Beschaffungsmodells sind für Spotify die

Musikrechte-Inhaber und Verwertungsgesellschaften. Musiker kritisieren, dass

sie zu wenig Geld für das Abspielen ihrer Titel bekommen. Um einen Dollar für

den Musiker zu erwirtschaften, muss ein Song 200 Mal gestreamt werden.

Bekannte Musiker wie Adele, The Black Keys, Tom Waits, Metallica, The Beatles

und Coldplay weigerten sich deshalb, ihre Musik auf Spotify zur Verfügung zu

stellen. Die meisten von ihnen sind mittlerweile auf der Plattform vertreten.160

Abbildung 7: Spotify Desktop-App / App Finder. Quelle: Screenshot.

Weitere wichtige Stakeholder sind die Entwickler von externen Apps. Auf einer

eigenen Internetseite unterstützt Spotify sie beim Programmieren von

Anwendungen. Über eine API können sie Spotify-Daten nutzen und ihre Apps so

gut in das digitale Ökosystem um den Dienst integrieren. Sie erhöhen den

159 Vgl. Haupt (http://t3n.de/news/spotify-blick-nachsten-features-434002/, Zugriff v. 27.04.2013). 160 Vgl. Graff (http://www.sueddeutsche.de/kultur/musiker-einkuenfte-im-internet-zeitalter-fuer-eine-handvoll-dollar-1.1504245, Zugriff v. 27.04.2013).

54

Nutzwert für die User enorm.161 Im November 2011 verbesserte Spotify seine API

und die Präsentation der Apps in der Desktop-Anwendung. Eine sehr beliebte

App ist TuneWiki. Sie zeigt Songtexte an, während ein Lied läuft, sodass der User

mitsingen kann.162

Spotify kooperiert mit einer Vielzahl an Partnern. Mit dem digitalen

Medienunternehmen Yahoo! etwa besteht eine Partnerschaft, in deren Rahmen

Spotify-Inhalte über einen Play-Button auf Yahoo!-Webseiten eingebunden und

im Gegenzug den Spotify-Nutzern Yahoo!-Inhalte zur Verfügung gestellt werden.

Ziel beider Unternehmen ist eine bessere Kundenbindung.163 Eine ganz ähnliche

Partnerschaft besteht mit RTL interactive. Auf den Webseiten der RTL- und VOX-

Musikformate „Die Ultimative Chart Show“ und „X-Factor“ werden der Spotify-

Play-Button und Bannerwerbung eingebunden. 164 Weitere Kooperationen

bestehen mit der Deutschen Telekom AG und verschiedenen Automobil- und

Home-Entertainment-Anbietern.

Die Möglichkeit, User-generated content bereitzustellen, beschränkt sich bei

Spotify auf das Erstellen von Playlists und das Empfehlen von Musikstücken. Die

Nutzer sind vielmehr insofern wichtig, als sie Abonnement-Gebühren bezahlen

oder ihre Aufmerksamkeit den Werbeeinblendungen (visuell und akustisch)

schenken. Da das Unternehmen derzeit noch Verluste einfährt, ist es auf

Geldgeber angewiesen.


Investoren sind unter anderem der Facebook-Finanzier DST Global, der

Wagnisfonds Kleiner Perkins Caulfied & Byers, der schon Google unterstützte.

Popstar Justin Bieber gehört zusammen mit Napster-Gründer Sean Parker zu den

prominenten Geldgebern. Außerdem haben sich die Musiklabels Sony, Universal

und Warner Music eingekauft. Dieses Engagement ist nicht exklusiv,

Konkurrenten wie der französische Dienst Deezer werden von ihnen ebenfalls

unterstützt.

161 Vgl. Spotify (https://developer.spotify.com/technologies/apps/, Zugriff v. 27.04.2013). 162 Vgl. Kim (http://gigaom.com/2011/11/30/spotify-turns-up-the-volume-with-new-app-platform/, Zugriff v. 27.04.2013). 163 Vgl. radiowoche.de (http://www.radiowoche.de/meldungen/1/11973/yahoound-spotify-kuendigen-weltweite-partnerschaft-an/, Zugriff v. 27.04.2013). 164 Vgl. radiowoche.de (http://www.radiowoche.de/meldungen/1/12422/spotify-wird-in-websites-von-rtl-interactive-eingebunden/, Zugriff v. 27.04.2013).

55

Labels und Verwertungsgesellschaften wie die GEMA erhalten pro abfgespielten

Song einen Geldbetrag von rund 0,003 Cent. Ca. 360 Millionen Dollar waren das

2012 insgesamt. 2011 machte Spotify 250 Millionen Dollar Umsatz und 60

Millionen Verlust.165

Im November 2012 wurde das Unternehmen mit 3 Milliarden Dollar bewertet

und bekam in seiner zweiten Finanzierungsrunde 100 Millionen Dollar von

verschiedenen Investoren. Die Hälfte stammte von der US-Großbank Goldman

Sachs, außerdem engagierten sich Coca Cola und das Beratungs- und Asset-

Management-Unternehmen Fidelity Investments. 2011 gaben Investoren schon

einmal die gleiche Summe. Spotifys Hauptziel muss es jetzt sein, die Nuterzahlen

weiter zu steigern und möglichst viele von ihnen von den Bezahl-Modellen zu

überzeugen. Die kostenlose Version wird durch häufige Werbeeinblendungen,

ein zeitliches Limit und fehlende Funktionen zunehmend unattraktiv gemacht.


Die wichtigsten Güter für Spotify sind die von den Rechteinhabern bereitgestellte

Musik und die zahlreichen Apps, die die Musik für die User gut nutzbar machen.

Zwar sammelt Spotify auf seiner Webseite Daten über das Surfverhalten der

Besucher, die für Unternehmen wie Google bereitgestellt werden (‚AdChoices‘).

Jedoch dies kein explizit wichtiges Geschäftsfeld. Bedeutender sind die

verschiedenen Anzeigenformate und Kooperationen, die es Firmen ermöglichen,

auf Zielgruppen aabgestimmte Werbung zu schalten. Ein Social login auf anderen

Webseiten mit Spotify-Konto ist derzeit nicht möglich.


(1) Content

Spotify ist für seinen großen Musikkatalog bekannt. Nahezu jedes Genre ist

vertreten; von den aktuellen Charts über seltene Raritäten bis hin zu Hörspielen

und Sprachkursen deckt das Angebot die allermeisten Interessensgebiete ab. CEO

Daniel Ek konnte alle großen Labels von der Kooperation überzeugen und viele

Künstler, die zunächst die Herausgabe ihrer Musik verweigerten, sind

mittlerweile auf Spotify abrufbar. Manche haben sogar eigene Profile, denen

Privatnutzer folgen können. User-generated content ist für Spotify hauptsächlich

relevant, wenn es um das Erstellen von Playlists geht. Solche Aktivitäten werden

165 Vgl. Maier (http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828,880098-3,00.html, Zugriff v. 26.04.2013).

56

unter anderem durch Gewinnspiele gefördert. Beispielsweise wurden in einer

Aktion mit dem bekannten DJ David Guetta Spotify-User aus 15 europäischen

Ländern aufgefordert, Playlisten mit dessen Titeln zu erstellen und von den

eigenen Freunden bewerten zu lassen.166 Selbst Titel hochladen können die User

nicht.

Die zahlreichen Apps, die sich um das Ökosystem Spotify gebildet haben, sind

zentral für den Nutzwert des Angebotes. Sie helfen nicht nur beim Finden der

richtigen Musik, sie tragen zum Teil auch selbst Content bei, beispielsweise in

Form von Songtexten (MusicXmatch, TuneWiki) oder Reviews (Rolling Stone

Recommends).

(2) Commerce

Spotify bietet selbst kein eigenes Bezahlsystem an. Gebühren können per

Kreditkarte oder Rechnung beglichen werden. Die Möglichkeit, Songs –

vergleichbar mit dem iTunes-Store von Apple – zu kaufen, wurde Anfang 2013

abgeschaltet.167 Alle Apps sind kostenlos. Wer über die Kooperation mit der

Deutschen Telekom AG einen Vertrag abschließt, wickelt die Bezahlung über

seinen Mobilfunk-Tarif ab.168

(3) Context

Bei einer Auswahl von über 20 Millionen Musikstücken ist es für Spotify enorm

wichtig, den Usern eine gute Kontextualisierung zu bieten. Verschiedene

Funktionen und Apps erleichtern es dem Nutzer, immer wieder die passende

Musik für sich zu entdecken.

Das große App-Universum bietet vielfältige Möglichkeiten, aus dem

unübersichtlichen Musikangebot die dem eigenen Geschmack und der Situation

entsprechenden Titel auszuwählen oder neue Künstler zu entdecken. Der App-

Finder in der Spotify-Software hilft hier wiederum bei der Auswahl der App.

Spotify empfiehlt seinen Kunden immer wieder besondere Apps, erstellt

Ranglisten oder führt Aktionen mit den Anbietern durch.

Die Anwendung schlägt zudem in einem ‚Follow-Tab‘ (Facebook-)Freunde,

Musiker, Prominente, Musikjournalisten, Radiosender, DJs und Musikmagazine

166 Vgl. Spotify (https://www.spotify.com/de/blog/archives/2012/07/27/david-guetta-and-spotify-take-you-to-ibiza/, Zugriff v. 28.04.2013). 167 Vgl. chip.de (http://www.chip.de/news/Spotify-Musik-Streamer-schaltet-Downloads-ab_59721911.html, Zugriff v. 29.04.2013). 168 Vgl. T-Mobile Deutschland GmbH (http://www.t-mobile.de/spotify/0,23991,27435-_,00.html, Zugriff v. 29.04.2013).

57

vor, denen man folgen kann. Veröffentlicht einer dieser ‚Influencer‘ eine neue

Playlist oder fügt Titel hinzu, wird der User darüber in einer Art Newsstream

informiert. Auf dem ‚Spotify Social profile’ von Mitgliedern kann man sehen,

welche Songs diese gehört haben. Ist das Mitglied zum Beispiel ein prominenter

Musiker, erhält man einen sehr persönlichen Einblick in dessen private

Hörgewohnheiten. Unklar ist, nach welchen Kriterien die Influencer einem

bestimmten Hörer vorgeschlagen werden; Die eigenen Facebook-Freunde haben

nicht unbedingt einen ähnlichen Musikgeschmack und Fans von klassischer

Musik werden keinen Nutzen daraus ziehen, wenn ihnen vorgeschlagen wird,

einem Popstar zu folgen. Der Mitbewerber Rdio spricht passendere

Empfehlungen aus.169

Ein besonders beliebter Musik-Empfehlungsdienst ist Last.fm. Eine Funktion, die

Spotify auf die Anregung von Usern hin programmiert hat, ermöglicht das

‚Scrobbeln‘ zum eigenen Last.fm-Konto. Das bedeutet, dass die beiden

Nutzerkonten über einen Login verbunden werden und Spotify personalisierte

Musikempfehlungen auf Basis der Hörgewohnheiten bei Last.fm geben kann.

Diese Funktion wurde von Spotify- und Last.fm-Fans bereits selbst programmiert,

bevor Spotify auf den Wunsch einging. Solche Eigeninitiativen sind unter den

Spotify-Usern aber nicht die Regel.170 Weitere Kontextualisierungsmöglichkeiten

sind das „Liken“ und Empfehlen von Titeln.

(4) Connection

Spotify bietet keine Möglichkeit, Direktnachrichten zu schreiben. User können

ihren Freunden innerhalb des Systems nur Musiktitel senden, sie also

bestimmten Personen empfehlen, und daran eine Nachricht anfügen. Das Bilden

von Interessensgruppen ist nicht möglich, sieht man davon ab, dass Fans eines

Künstlers diesem für die Öffentlichkeit sichtbar folgen können. Es gibt keinen

Social login mit dem Spotify-Konto, jedoch können sich Facebook-Nutzer mit

ihren Daten bei Spotify anmelden. Die angeschlossenen Apps dienen in erster

Linie dem Auswählen von Musik, nicht der Kommunikation.

(5) Communities

Seit der Gründung bestand zwischen Spotify und dem sozialen Netzwerk

Facebook eine enge Partnerschaft. Welche Titel ein Nutzer hört, kann er auf

Facebook mit seinen Freunden teilen. Im Newsstream der Facebook-Freunde

169 Vgl. Constine (http://techcrunch.com/2013/03/20/ears-on-with-spotify-social-the-new-follow-feature-now-available-to-everyone/, Zugriff v. 29.04.2013). 170 Vgl. Last.fm (http://www.lastfm.de/hardware/spotify, Zugriff v. 29.04.2013).

58

erscheint dann das Spotify-Logo mit dem jeweiligen Titel. So wird der

Markenname einer großen Anzahl an potentiellen Neukunden bekannt. 171

Allerdings lässt sich beobachten, dass viele Nutzer ihren Musikgeschmack nicht

teilen möchten und das Veröffentlichen über Facebook deaktivieren.

Autor Jürgen Vielmeier kritisiert, dass Spotify selbst nach dem letzten Update, das

unter anderem den ‚Follow-Tab‘ einführte, eine Funktion, die ursprünglich von

Twitter bekannt ist, noch zu wenig soziale Funktionen habe. Das Empfehlen von

Titeln sei nicht benutzerfreundlich, eine Messenger-Funktion gäbe es nicht und

das Musikhören sei nicht auf ein gemeinsames soziales Erleben ausgerichtet.

Zum Beispiel fehle die Möglichkeit, innerhalb der App über Musik zu diskutieren

oder gleichzeitig mit Freunden dasselbe Stück zu hören.172 Diese Diskussion muss

zwangsläufig auf anderen Plattformen geführt werden. Spotify ist nicht der Ort

der Interaktion innerhalb einer Community und vergibt damit viel Potential.

Spotify-Deutschland-Geschäftsführer Stefan Zilch bringt in einem Interview eine

Dating-App ins Gespräch, die Nutzer aufgrund ähnlicher Hörgewohnheiten

zusammen führt. Er weist aber darauf hin, dass eine solche Anwendung von

Drittanbietern erstellt werden müsste.173 Da Spotify hierauf keinen Einfluss

nimmt, kann die Entwicklung nicht in eine bestimmte Richtung gelenkt werden.

Auf www.community.spotify.com können User Support-Anfragen stellen oder

Anregungen geben. Auch auf Social-Media-Plattformen wie Facebook und Twitter

ist das Unternehmen präsent. Hier läuft die Kommunikation aber meist

unidirektional ab, auf die vielen kritischen Kommentare der Benutzer, die

insbesondere mit der Preisgestaltung und der Beschränkung der kostenlosen

Nutzung in Zusammenhang stehen, wird kaum eingegangen. Analog zu

Foursquare gibt es die Superuser-Community, in der besonders engagierte

Mitglieder an der Weiterentwicklung des Produktes mitarbeiten und dafür mit

Aufmerksamkeit und Werbegeschenken belohnt werden. Die Bekanntheit dieser

Community ist gering.174 Eine starke Marken-Identifikation, die Förderung einer

Brand Community oder die Vernetzung von Mitgliedern offline oder online finden

kaum statt.

171 Vgl. Maier (http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828,880098-3,00.html, Zugriff v. 26.04.2013). 172 Vgl. Vielmeier (http://netzwertig.com/2013/04/23/social-music-twitter-music-und-spotify-machen-zu-wenig-aus-ihren-moeglichkeiten/, Zugriff v. 01.05.2013). 173 Vgl. Axel Springer Akademie (http://www.youtube.com/watch?v=ECyFYtGKxz4, Zugriff v. 01.05.2013). 174 Vgl. Spotify (http://community.spotify.com/t5/Newcomers-and-Contribution/Super-Users-join-the-Wolfpack/td-p/253906, Zugriff v. 01.05.2013).

59


Spotify ist in drei Versionen für Privatnutzer erhältlich. „Free“ beinhaltet die

kostenlose Nutzung auf PC und Laptop mit visuellen und akustischen

Werbeanzeigen. Die Nutzung ist zeitlich begrenzt. „Unlimited“ beinhaltet für 4,99

€/Monat die werbefreie, unbeschränkte Nutzung dieser Features. Mit „Premium“

kann der Kunde für 9,99 €/Monat auf PC, Laptop, Smartphone und Tablet PC

werbefrei unbegrenzt online und offline Musik hören.175

Eine weitere Erlösquelle sind Anzeigen. Es werden verschiedene Formate

angeboten. Neben klassischer Bannerwerbung und Audiospots gibt es zum

Beispiel „Branded Playlists“. Das sind von Usern erstellte Playlists, die Firmen mit

dem eigenen Logo und einem Link ausstatten können.176

Spotify arbeitet auch mit Partnern aus anderen Branchen zusammen. Das

bekannteste Beispiel ist die erfolgreiche Kooperation mit der Deutschen Telekom

AG, die Spotify Premium in ein günstiges Vertragspaket aufgenommen hat.

Weitere Partner sind die Automobilhersteller Volvo und Ford, die die

mittlerweile zunehmend ans Internet angeschlossenen Autoradios ihrer

Neuwagen mit Spotify verknüpfen. Außerdem arbeiten Hersteller von Home-

Entertainment-Systemen und Unterhaltungselektronik wie Logitech, LG, Sonos,

Samsung und Philips mit dem Unternehmen zusammen. 177


Der digitale Musikmarkt ist stark umkämpft. Nicht nur Streaming-Services (z.B.

simfy, Deezer, Rdio, Xbox Music, Pandora, GrooveShark, Rhapsody, Wimp, Juke,

Music Unlimited, Napster, last.fm) sondern auch Videoplattformen wie YouTube,

PayTV-Angebote, z.B. Telekom Entertain und Online-Shops für Medien wie iTunes

und Amazon MP3, außerdem Web-Radios und Musik-Communities, auf die Bands

selbst Titel hochladen können (z.B. SoundCloud), konkurrieren um die

Aufmerksamkeit der User. Doch das Marktumfeld zeigt sich äußerst positiv:

Die Musikindustrie befindet sich seit 1999 erstmals wieder im Aufschwung und

sogenannte „subscription music services“ sind das am schnellsten wachsende

Segment in der Branche. Die Anzahl der Internetnutzer, die für Musik bezahlen,

175 Vgl. Spotify (https://www.spotify.com/de/, Zugriff v. 27.04.2013). 176 Vgl. Spotify (https://www.spotify.com/de/about-us/advertisers/ad-specs/spotify-ad-formats/, Zugriff v. 01.05.2013). 177 Vgl. Spotify (https://www.spotify.com/de/about-us/partners/, Zugriff v. 01.05.2013).

60

stieg 2012 um 44 Prozent auf 20 Millionen. 6 der 24 Millionen User von Spotify

nutzen derzeit eines der kostenpflichtigen Abos.178 Viele digitale Medienkonzerne

erkennen den Trend und wagen derzeit den Schritt in das Streaming-Geschäft.

Der Softwarekonzern Microsoft hat einen Streaming-Service gestartet, auch Apple

arbeitet angeblich an einem Produkt neben iTunes.179 Ampya heißt der Dienst der

ProSiebenSat.1-Gruppe, der dank der Partnerfirma MyVideo auch Videos im

Portfolio haben wird. 180 Gute Chancen aufgrund bereits vorhandener

Infrastruktur werden dem von Amazon geplanten Streaming-Dienst

vorausgesagt.181 Google hat bereits Google Play Music im Angebot, möchte aber

noch im Lauf des Jahres 2013 über YouTube einen eigenen Musik-Streaming-

Dienst veröffentlichen.182 Aktuell startet Twitter eine eigene Musik-App und

kaufte zuvor mit dem Musik-Empfehlungsdienst We Are Hunted Know How und

Personal ein. Die Anwendung wird in Kooperation mit iTunes, SoundCloud, Spotify

und dem Video-Dienst Vevo funktionieren.183

Spotify-CEO Daniel Ek sieht die Stärke seines Unternehmens in der alleinigen

Konzentration auf das Musik-Geschäft: „What we do (…) is wake up every

morning and think about how we get more music out to people, how do we get

better music? We breathe, eat, and sleep music. These bigger companies don't.”

184 In Zeiten konvergenter Medienunternehmen, die crossmedial verschiedene

Bereiche abdecken, ist ein solches Geschäftsmodell riskant und entwickelt sich

entgegen der allgemeinen Trends.

3.3.4 KUNDENBINDUNG


Für Spotify spielt der Kunde eine wichtige Rolle, weil er den Nutzwertes der

Anwendung mitbestimmt. Um die unübersichtlich große Musiksammlung für den

178 Vgl. Sloan (http://news.cnet.com/8301-14013_3-57573893/spotifys-daniel-ek-i-dont-worry-about-apple-google/, Zugriff v. 01.05.2013). 179 Vgl. Maier (http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828,880098-3,00.html, Zugriff v. 26.04.2013). 180 Vgl. Drees (http://www.mobilegeeks.de/ampya-neuer-musikstreaming-dienst-von-prosiebensat-1/, Zugriff v. 01.05.2013). 181 Vgl. Vossen (http://www.basicthinking.de/blog/2013/03/21/uuuund-wieder-ein-neuer-dienst-amazon-arbeitet-am-musik-streaming/, Zugriff v. 01.05.2013). 182 Vgl. Tißler (http://t3n.de/news/musikstreaming-youtube-plant-448111/, Zugriff v. 01.05.2013). 183 Vgl. Isaac/Kafka (http://allthingsd.com/20130411/twitters-new-music-app-launches-friday/?mod=atdtweet, Zugriff v. 01.05.2013). 184 Sloan (http://news.cnet.com/8301-14013_3-57573893/spotifys-daniel-ek-i-dont-worry-about-apple-google/, Zugriff v. 01.05.2013).

61

Nutzer in den richtigen Kontext zu rücken, fördert Spotify die Integration von

Drittanbietern (‚Third party apps‘), die diese Aufgabe erfüllen. Da es Daniel Eks

Ziel ist, möglichst viele Menschen mit seinem Dienst zu erreichen und sie dazu zu

bewegen, für das Abonnement zu bezahlen, ist der empfundene Nutzwert enorm

bedeutend. Der starke Wettbewerb in der Branche macht es noch einmal

wichtiger, dass die Kunden die Einzigartigkeit des Angebotes schätzen. Noch

bleibt der Prosumer bei dieser Aufgabe meistens außen vor. Die Möglichkeiten,

sich mit User-generated content an Spotify zu beteiligen, sind sehr begrenzt. Eine

Ausnahme bildet die Superuser-Community, die allerdings kaum bekannt ist und

scheinbar nur wenige Mitglieder einbezieht. Um die emotionale Bindung der User

zu verstärken, sollte Spotify die technische Infrastruktur für User-generated

content bereitstellen und seine Privatkunden selbst – nicht wie momentan über

Gewinnspiele etc. von Drittanbietern – darin bestärken, sich an der Plattform zu

beteiligen. Dies könnte beispielsweise in Form eines besser personalisierten

Empfehlungs- und Bewertungssystems geschehen. Besonders aktive Prosumer

könnten mit Aufmerksamkeit, kleinen Geschenken oder virtuellen Abzeichen

belohnt werden.


Spotify ist ein explizit als Plattform für ‚Third party apps‘ angelegtes

Unternehmen. Die zahlreichen Anwendungen von externen Entwicklern bilden

ein Economic ecosystem und sind bei den Nutzern sehr beliebt. Sie können

entstehen, weil Spotify die Entwickler über eine API mit den nötigen Daten

versorgt und ihnen Unterstützung anbietet. Selten erstellt Spotify auch selbst

Schnittstellen oder Anwendungen, beispielsweise die Verbindung zu last.fm. Das

Unternehmen profitiert auf zwei Arten: Es verfügt immer über die neuesten

technologischen Innovationen, ohne sie selbst bezahlen zu müssen und die

Nutzer werden durch die vielen praktischen Apps multipel gebunden. So entsteht

ein Lock-in-Effekt. Sie können auch Dienste, die sie bereits nutzen, in Spotify

integrieren (z.B. last.fm) und verbringen dadurch mehr Zeit auf der Plattform.

Ein Defizit des Ökosystems ist derzeit noch die Beschränkung auf Musik-Services.

Um zu kommunizieren, Bilder auszutauschen, Videos zu betrachten oder

Nachrichten zu lesen, muss der User zu einem anderen Dienst wechseln, der

mehr Funktionen eines sozialen Netzwerkes hat. Dem Trend der Konvergenz

folgend, tendieren soziale Netzwerke dazu, immer mehr multimediale Angebote

zu integrieren. Ein Schritt in die richtige Richtung könnte für Spotify die

Erweiterung um ein Video-Angebot sein. Damit würde das Unternehmen auch auf

62

Entwicklungen in Konkurrenzunternehmen wie Twitter und iTunes reagieren.

Gerüchte besagten im März 2013, dass Spotify auf der Suche nach Geldgebern für

eine Erweiterung des Dienstes um ein Videoangebot sei.185

Charakteristisch für Spotify sind seine zahlreichen Kooperationen mit Firmen aus

den verschiedensten Branchen. Die Zusammenarbeit mit der Deutschen Telekom

AG beispielsweise bringt allen beteiligten Parteien Vorteile. Der Smartphone-

Tarif wird für die Kunden attraktiver, weil er Spotify Premium enthält und das

durch das Musik-Streaming verbrauchte Datenvolumen kostenlos ist. Die

Deutsche Telekom AG wird also mehr Verträge abschließen. Spotify kann durch

die Bekanntheit des großen Partners neue Abonnenten für seinen Bezahl-Tarif

gewinnen. Die Wechselbarrieren steigen, weil Kunden die Bequemlichkeit des

Vertrags-Bundles schätzen. Marketing-Kampagnen mit anderen Marken (z.B.

Coca-Cola, Sprite, Chevrolet, Motorola, Reebok) sichern Spotify die

Aufmerksamkeit der Fans dieser Unternehmen.

Immersion als psychologischer Faktor bei der Kundenbindung kann sich bei

Spotify insofern begrenzt einstellen, als es auf allen Endgeräten in einem

einheitlichen Design und auch mobil verwendet werden kann. Gemeinsames

Vokabular existiert nicht. Begriffe wie „App“, „Follower“ und „Teilen“ sind aus

anderen sozialen Netzwerken entlehnt und somit austauschbar. Beispiele für

transmedia storytelling sind nicht erkennbar.


Es existieren zwar inoffizielle Blogs zum Thema Spotify (z.B.

www.pansentient.com, www.spotinews.wordpress.com,

www.spotifyclassical.com, www.spotidj.com) und eine offizielle Community

(www.community.spotify.com), jedoch können die Spotify-Nutzer im Moment

nicht als eine Brand Community bezeichnet werden. Es gibt zu wenige

Plattformen zur Interaktion gibt, und weder von Seiten des Unternehmens noch

der Fans werden offline-Aktivitäten wie zum Beispiel Meetups organisiert. Es

existieren keine gemeinsamen Rituale und Traditionen. Die Online-Community

gleicht einem Beschwerde-Forum. Auf den Social-Media-Präsenzen von Spotify

häufen sich ebenfalls Klagen über falsche Abbuchungen und die Einschränkung

der Gratis-Nutzung. Dort gibt es allerdings auch Nutzer, die die Firmenpolitik

verteidigen. Es ist zu vermuten, dass die meisten Spotify-Nutzer kein starkes

185 Vgl. Böhm (http://www.spiegel.de/netzwelt/web/spotify-erwaegt-angeblich-videoangebot-a-890941.html, Zugriff v. 27.04.2013).

63

Commitment zeigen, sondern nur wegen der großen Titelauswahl und der

benutzerfreundlichen Software bei dem Streaming-Dienst bleiben. Die meisten

Nutzern sind nicht emotional gebunden. Wenn es ein besseres (größeres,

günstigeres) Angebot gibt, werden die Wechselbarrieren vermutlich nicht hoch

sein.


Die großen Stärken von Spotify sind der qualitativ hochwertige Musikkatalog, die

nützlichen Apps zur Kontextualisierung und die zahlreichen Kooperationen mit

branchenfremden Firmen. Vor allem letzteres bindet Kunden an das

Unternehmen, denn die Wechselbarrieren bei Vertrags-Bundles sind besonders

hoch. Allerdings könnte die emotionale Verbundenheit der Nutzer noch verstärkt

werden. Wenn die Zufriedenheit in Begeisterung verwandelt werden kann,

werden die Kunden zu loyalen Fans und Markenbotschaftern. Dies könnte durch

eine Stärkung der Community und durch Wertschätzung und Förderung von UGC

durch das Unternehmen erfolgen. Spotify-Nutzer stehen somit auf Stufe 2 des

Bindungsmodells, der affektiven Loyalität.

3.4 FALLSTUDIENANALYSE TWITTER

3.4.1 ENTWICKLUNG

Twitter ist ein Microblogging-und Social-Media-Dienst aus den USA, der

von Jack Dorsey, Biz Stone und Evan Williams im März 2006 gegründet

wurde. Twitter ermöglicht es registrierten Usern, Textnachrichten mit

maximal 140 Zeichen einzugeben. Diese sogenannten Tweets werden allen

Benutzern angezeigt, die diesem Benutzer folgen, also dessen Updates

abonniert haben.186

Das MBM entstand als Nebenprodukt eines Mitarbeiters

einer Podcast-Firma in San Francisco. Um Arbeitskollegen

zu vernetzen, entwickelte Jack Dorsey einen SMS-Dienst,

zunächst unter dem Namen „Twttr“. Das Projekt hatte

überraschend großen Erfolg, wurde für andere Nutzer

geöffnet und als „Twitter Inc.“ selbstständig weitergeführt.

Die Begrenzung auf 140 Zeichen resultiert aus den

186 t3n.de (http://t3n.de/tag/twitter, Zugriff v. 03.05.2013).

Abbildung 8: Twitter-Logo. Quelle: www.twitter.com

64

Wurzeln als SMS-Service. Die verbleibenden 20 Zeichen sollten ursprünglich als

Werbefläche genutzt werden.

Dem Trend zur Konvergenz folgend, ist Twitter ist heute nicht mehr auf

Textnachrichten beschränkt. Über zusätzliche Anwendungen und Links können

Fotos, kurze Videos (über die App Vine) und Verweise auf Webseiten an Tweets

angefügt werden. Im April 2013 wurde Twitter #music veröffentlicht; ein Dienst,

der in Kooperation mit iTunes, Spotify und Rdio beim Entdecken neuer Musik

helfen soll.187

Seine schlichte Benutzeroberfläche, extreme Schnelligkeit und Viralität machen

Twitter zu einem Medium, das sich von der Konkurrenz abhebt und gegenüber

der traditionellen Presse wegen dieser Eigenschaften viele Vorteile hat. Diese

Qualitäten wurden immer wieder vor allem bei politischen Krisen,

unvorhersehbaren Ereignissen und Naturkatastrophen deutlich. Aber auch

Unterhaltung macht einen großen Teil des Contents aus, zum Beispiel in Form

von Tweets von Prominenten.188

Twitter ist das soziale Netzwerk, das derzeit am schnellsten wächst. Die Zahl der

Accounts lag bei 485 Millionen. Das Wachstum im Jahr 2012 betrug 19 Prozent.

Im vierten Quartal 2012 nutzten 288 Millionen Mitglieder weltweit den Dienst

aktiv, was einer Steigerung um 40 Prozent entspricht. Die aktivsten Nutzer

kommen aus arabischen Ländern, der Türkei, Indonesien und Mexiko. In den USA

twittern 20 Prozent der Internetnutzer, in Deutschland nur sechs. Der

Altersdurchschnitt liegt bei 25 bis 34 Jahren. Über die Hälfte der Nutzung erfolgt

mobil.189

Das Unternehmen steht unter dem Druck, aus seinen Mitgliedern Profit zu

machen. Durch Expansion außerhalb der USA und ein stärkeres Anzeigengeschäft

strebt das Unternehmen einen Gewinn von einer Milliarde Dollar im Jahr 2014

an. Die Konkurrenten Google und Facebook hatten dieses Ziel schneller

187 Vgl. Twitter Blog (https://blog.twitter.com/2013/now-playing-twitter-music, Zugriff v. 04.05.2013). 188 Vgl. Spiegel Online (2011) (http://www.spiegel.de/netzwelt/web/fuenf-jahre-twitter-geschichte-meilensteine-des-weitererzaehl-webs-a-751859.html, Zugriff v. 03.05.2013). 189 Vgl. globalwebindex (http://www.globalwebindex.net/twitter-the-fastest-growing-social-platform-infographic/, Zugriff v. 03.05.2013).

65

erreicht.190 Der Wert der Firma wird auf neun bis elf Milliarden Dollar geschätzt.

191 Ein Börsengang ist derzeit laut Unternehmensaussagen nicht geplant.192

Twitter ist bestrebt, auf Wachstumsmärkten stärker präsent zu werden. Es

existieren Kooperationen mit 250 Mobilfunkanbietern in mehr als 100 Ländern,

zum Beispiel in Osteuropa, Asien, Südamerika und dem Nahen Osten. Dort nutzen

die Kunden vor allem sogenannte „Feature Phones“; das sind Mobiltelefone, die

günstiger sind und weniger Funktionen haben als Smartphones, jedoch meist

über Internetzugang verfügen. Twitter ermöglicht auf diesen Geräten, die nicht

mit den verbreiteten Betriebssystemen ausgestattet sind, über eigene

proprietäre Software die kostenlose oder kostengünstige Nutzung des Dienstes.

Somit sichert sich das Unternehmen schon jetzt in Ländern einen Marktanteil, die

in der Zukunft vermutlich hohe Wachstumsraten aufweisen werden.193


Vorrangiges Ziel des Unternehmens ist es, die Nutzungsintensität zu steigern, um

seinen Anzeigenkunden mehr Werbewirkung bieten zu können. Zudem kämpft es

mit den anderen großen sozialen Netzwerken um eine marktbeherrschende

Stellung. Kernsegmente sind der Content- und Connection-Bereich.


Im Rahmen des Beschaffungsmodells spielen Nutzerzahlen und

Nutzungsintensität für Twitter die entscheidende Rolle. Je mehr Mitglieder die

Plattform nutzen, desto höher ist die Reichweite der Anzeigen. In Folge dieser

Strategieausrichtung verschließt sich Twitter derzeit immer stärker

Drittanbietern, die Alternativen zur offiziellen App bieten.194 Externe App- und

Softwarehersteller haben im Gegensatz zu den Anfängen, als das MBM von einem

vielfältigen Ökosystem profitierte, für das Unternehmen an Bedeutung verloren.

Twitter ist dazu übergegangen, ergänzende Software, zum Beispiel zum

Einbinden von Bildern und Videos in Tweets, selbst zu entwickeln oder

entsprechende Anbieter aufzukaufen. CrunchBase listet 23 MBMs im Gesamtwert

190 Vgl. Cheng (http://news.cnet.com/8301-1023_3-57445755-93/twitter-sees-$1b-in-sales-by-2014-report-says/, Zugriff v. 03.05.2013). 191 Vgl. Terdiman (http://news.cnet.com/8301-1023_3-57567178-93/twitters-valuation-said-to-hit-$9.9-billion/, Zugriff v. 03.05.2013). 192 Vgl. Kalenda (http://www.zdnet.de/88153408/twitter-in-absehbarer-zeit-kein-borsengang/, Zugriff v. 03.05.2013). 193 Vgl. Greif (http://www.zdnet.de/88139595/twitter-treibt-internationale-expansion-mit-service-auf-feature-phones-voran/, Zugriff v. 03.05.2013). 194 Vgl. Meusers (http://www.spiegel.de/netzwelt/web/twitter-schraenkt-zugang-fuer-externe-entwickler-ein-a-863316.html, Zugriff v. 04.05.2013).

66

von 290 Millionen Dollar auf, die Twitter seit 2008 übernommen hat.195 Obwohl

Twitter mittlerweile Gewinne macht, sind Investitionen nötig, um die

kostspieligen Übernahmen und Entwicklungstätigkeiten zu finanzieren.


Twitter macht zwar anders als viele (ehemalige) MBMs bereits Gewinne,

trotzdem ist das Unternehmen auf Geldgeber angewiesen. Im Dezember 2010

investierte eine Gruppe um die Wagniskapitalgesellschaft Kleiner Perkins

Caufield & Byers 200 Millionen Dollar. Im Juli 2011 folgten „Hunderte Millionen

Dollar“ von ungenannten Investoren.196 Im Dezember 2011 kamen weitere 300

Millionen von einem Saudischen Prinzen hinzu. 197 CrunchBase schätzt die

Gesamt-Investitionssumme auf derzeit 1,16 Milliarden Dollar. 198 Das

Unternehmen selbst veröffentlicht keine konkreten Zahlen.


Twitter bietet interessensbasierte Werbeformate an. Persönliche Informationen,

die die Nutzer angeben, können zum Targeting für zielgruppenorientierte

Werbung genutzt werden. Ein Online-Shop konnte auf diese Weise einen

eindrucksvollen Return on Investment (ROI) von 1200 Prozent verbuchen.199 Die

Nutzerdaten sind somit ein wertvolles Gut für Twitter. Der Social login mit dem

eigenen Twitter-Konto führt zu höheren Wechselbarrieren.

195 Vgl. CrunchBase (http://www.crunchbase.com/company/twitter, Zugriff v. 03.05.2013). 196 Vgl. welt.de (http://www.welt.de/wirtschaft/webwelt/article13470815/Investoren-stecken-Hunderte-Millionen-in-Twitter.html, Zugriff v. 03.05.2013). 197 Vgl. Spiegel Online (http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/investor-aus-nahost-saudischer-prinz-pumpt-millionen-in-twitter-a-804600.html, Zugriff v. 03.05.2013). 198 Vgl. CrunchBase (http://www.crunchbase.com/company/twitter, Zugriff v. 03.05.2013). 199 Vgl. Budde (http://t3n.de/news/twitter-fuhrt-interessensbasierte-411852/, Zugriff v. 04.05.2013).

67


(1) Content

Etwa 500 Millionen Tweets werden täglich weltweit geschrieben.200 Diese setzen

sich zusammen aus Tweets von privaten Accounts und solchen von Firmen und

Marken.

Mit der App Vine, die Anfang des

Jahres in Twitter integriert

wurde, ist auch das Versenden

kurzer Videos möglich. 201 Die

sogenannten „Twitter Cards“

können auch Apps, Produkte,

Fotos, Text-Zusammenfassungen

und einen Player in Tweets

einbinden, was vor allem für

Werbekunden interessant ist.202

Der Hauptteil des Contents wird von Privatnutzern erstellt (UGC). Die Vielfalt des

Contents ist im Vergleich zu den Anfängen deutlich breiter geworden. Einerseits

trägt das dem Trend der Konvergenz Rechnung. Andererseits waren die

puristische Oberfläche und die Kürze der Nachrichten ein

Alleinstellungsmerkmal Twitters, das jetzt dadurch aufgelöst werden könnte.

(2) Commerce

Twitter-Nutzer, die ihr Mitgliedskonto mit dem Kreditkarten-Anbieter American

Express verbunden haben, können durch Tweets zum Beispiel vergünstigte

Gutscheine, Gadgets und Konzertkarten ausgewählter Anbieter, unter anderem

von Amazon, Sony und Microsoft, kaufen. Der Kauf wird automatisch den

Followern des Käufers mitgeteilt, was einen Werbeeffekt für das Produkt mit sich

bringt. Für Twitter ergibt sich durch die Kooperation ein weiterer Erlöskanal,

wenn beim Kauf Provisionen fließen.

200 Vgl. Terdiman (http://news.cnet.com/8301-1023_3-57541566-93/report-twitter-hits-half-a-billion-tweets-a-day/, Zugriff v. 04.05.2013). 201 Vgl. Spiegel Online (http://www.spiegel.de/netzwelt/web/vine-twitter-startet-video-app-a-879602.html, Zugriff v. 04.05.2013). 202 Vgl. Schuba (http://t3n.de/news/twitter-cards-ermoglichen-454619/, Zugriff v. 04.05.2013).

Abbildung 9: Twitter Card. Quelle: www.developer.twitter.com

68

Der Micro-Payment-Dienst flattr musste auf Anweisung von Twitter im April

2013 seine Verknüpfung mit Twitter beenden. Bis dahin konnte einzelnen

Tweets, bzw. deren Urhebern, eine kleine Spende gegeben werden, indem man

sie favorisierte. Wie bei vielen anderen Diensten, versucht Twitter auch hier zu

unterbinden, dass Fremdanwendungen dem eigenen Kerngeschäft zu nahe

kommen.203

(3) Context

Mit ca. 500 Millionen täglichen Tweets, die verstärkt auch multimedialen Content

enthalten, ist eine gute Kontextualisierung für den Nutzwert der Anwendung von

zentraler Bedeutung. Twitter selbst stellt neben der Suchfunktion

(www.twitter.com/search-advanced) kaum solche Möglichkeiten zur Verfügung

und boykottiert viele Fremdanwendungen, die diesen Zweck erfüllen.

Beispielsweise stellte Twitter im März 2013 die Unterstützung für den beliebten

Client Tweetdeck ein. Diese Anwendung wurde vor allem von Intensiv-Usern

verwendet, die durch frei konfigurierbare Filter, Suchfunktionen und eine

Facebook-Schnittstelle die großen Mengen an Content besser sortieren und

nutzen konnten.204

Aus der anfangs sehr einfachen Funktionalität des Kurznachrichtendienstes

entwickelten die User selbst emergente Nutzungsformen zur Kontextualisierung.

‚Hashtags‘ (zum einfacheren Suchen nach Stichwörtern, z.B. #FußballBundesliga),

‚Retweets‘ (Wiederholung eines Tweets, RT) und ‚Mentions‘ (direktes öffentliches

Anschreiben eines Accounts, @Username) haben sich mittlerweile allgemein

durchgesetzt und wurden von Twitter fest ins System implementiert.205

(4) Connection

Der Informationsaustausch in Netzwerken ist zentrales Element des

Marktangebotsmodells von Twitter. Indem Nutzer Tweets absetzen, einander

folgen, interagieren und sich gegenseitig Privatnachrichten schreiben, lassen sie

ein Informationsnetzwerk entstehen, dessen Attraktivität mit seiner Größe

wächst.

203 Vgl. Vielmeier (http://netzwertig.com/2013/04/16/twitter-schliest-flattr-aus/, Zugriff v. 04.05.2013). 204 Vgl. welt.de (http://www.welt.de/wirtschaft/webwelt/article114142400/Twitter-zieht-den-Stecker-bei-Tweetdeck.html, Zugriff v. 04.05.2013). 205 Vgl. Caracciolo (http://t3n.de/news/twitter-verleugnet-neuer-api-413077/, Zugriff v. 04.05.2013).

69

(5) Communities

Die Motivation, Content auf Twitter zu veröffentlichen, entsteht meist aus der

Aufmerksamkeit, die die Urheber aus ihrer Tätigkeit beziehen. Die Anzahl der

Follower ist ein Statussymbol und definiert ihren sozialen Status mit. Bei aktiven

Twitter-Nutzern ist es üblich, strategisch zu planen, welche Inhalte das „Imagined

audience“, also die Follower, von denen der Urheber denkt, dass sie seine Tweets

lesen, schätzt. Oft werden private und berufliche Inhalte gemischt. Wenn die

Inhalte originell und beliebt sind, entwickeln sich ihre Urheber oftmals zur

„Micro-celebrity“ und treten wie eine Marke auf (Personal branding).206 Zwar

unternimmt Twitter selbst keine Anstrengungen, die Community von Fans des

Dienstes zu stärken oder zusammenzuführen. Doch die intensiven Vernetzung,

das Favorisieren und Retweeten innerhalb der Twitter-Gemeinschaft sind sehr

wichtig für den Micro-Blogging-Dienst.

Besonders starker Zusammenhalt entsteht zwischen Twitter-Nutzern, die sich

mit ähnlichen Themen beschäftigen. Eine Studie belegte, dass sie anhand ihres

ähnlichen Sprachgebrauchs in „Tribes“ eingeteilt werden können. Innerhalb

dieser Tribes ist die Kommunikation besonders intensiv. So verwendeten

Follower des Popstars Justin Bieber (@justinbieber) auffällig häufig den

Ausdruck ‚pleasee‘ und das Herz-Zeichen (<3). Sie konnten auf diese Weise der

gleichen Interessensgemeinschaft zugeordnet werden.207


Lange Zeit fehlte Twitter ein funktionierendes Geschäftsmodell. Die Nutzung ist

kostenfrei, auch die App für Smartphones ist gratis. Kürzlich wurden viele

strategische Änderungen vorgenommen, sodass Anzeigen und Marktforschung

heute die beiden Geschäftsbereiche sind, mit denen Twitter Gewinne macht.

Zusammen mit Nielsen, einem Unternehmen, das die Reichweite von

Fernsehsendungen und Werbesports misst, entwickelte Twitter das „Nielsen

Twitter TV-Rating“. Erwähnungen von Fernsehsendungen auf Twitter werden in

das Ergebnis einbezogen. Mit der Übernahme von Bluefin Labs, einem Social-TV-

206 Vgl. Marwick/boyd (2011), S. 128. 207 Vgl. Schwerdt (http://schwerdtblog.absatzwirtschaft.de/2013/03/19/neue-studie-ermittelt-twitter-tribes/, Zugriff v. 04.05.2013).

70

Analytik-Unternehmen, bekräftigte Twitter Anfang 2013 seine Ambitionen in

diesem Bereich.208

Twitter konnte seine Werbeerlöse seit 2011 deutlich steigern. Vor allem

Anzeigen auf mobilen Endgeräten haben an Bedeutung gewonnen. 2013 sind das

ca. 53 Prozent der Anzeigen. 2013 wird Twitter geschätzte 582,8 Millionen Dollar

durch Anzeigen einnehmen, zwischen 2014 und 2015 werden die Erlöse laut

Prognose die 1-Milliarde-Marke übersteigen.

Die Attraktivität für Werbekunden wuchs aus verschiedenen Gründen. Zum einen

liegt mobile Werbung allgemein im Trend und Unternehmen wie Facebook

demonstrieren seit längerem deren erfolgreiche Implementierung. Twitter selbst

hat seinen Anzeigenkunden mit der Funktionserweiterung um Videos und Fotos

bessere Möglichkeiten zur Verbreitung ihrer Botschaft gegeben. Zum anderen

wurde Anfang 2013 die Twitter Ads API eingeführt und das Unternehmen konnte

die Kontrolle über Anwendungen von Drittanbietern verbessern.209

Um Twitter herum hat sich – wie in der Branche üblich – ein dichtes Ökosystem

von Third party apps gebildet, die über die API auf Twitters Daten zugreifen

können. Darunter sind sogenannte Clients, die es dem Nutzer erlauben, Twitter

zu individualisieren und außerhalb der offiziellen App zu nutzen. Twitter verfolgt

mit seinem neuen CEO Dick Costolo die Strategie, die Nutzer möglichst lange in

der offiziellen App, bzw. auf der eigenen Webseite zu halten, damit die

Werbereichweite steigt. Twitter-Clients sind für das Unternehmen in dieser

Hinsicht ungünstig, denn sie zeigen keine Werbung an.210 Durch die Ads API

haben Anzeigenkunden besseren Zugriff auf Twitter-Daten und

Anzeigenkampagnen können automatisch auf angeschlossenen Partner-

Anwendungen veröffentlicht werden. Auch das funktioniert nur, wenn die

offiziellen Anwendungen genutzt werden.211

Unter externen Entwicklern und anderen MBMs hat diese Strategie Kritik

hervorgerufen. Im Gegensatz zum allgemeinen Trend in der Branche und anders

als zu Beginn des MBMs verfolgt Twitter heute eine restriktive API-Politik und

208 Vgl. gulli.com (http://www.gulli.com/news/20782-twitter-bestaetigt-kauf-von-bluefin-labs-2013-02-06, Zugriff v. 03.05.2013). 209 Vgl. Kalenda (http://www.silicon.de/41581982/goldgrube-twitter/, Zugriff v. 03.05.2013). 210 Vgl. Paukner (http://www.sueddeutsche.de/digital/-zeichen-netzwerk-twitters-gefaehrlicher-strategiewechsel-1.1399088, Zugriff v. 03.05.2013). 211 Vgl. internetworld.de (http://www.internetworld.de/Nachrichten/Marketing/Displaymarketing/Twitter-launcht-Advertising-Schnittstelle-Werbung-ueber-Partner-74036.html, Zugriff v. 03.05.2013).

71

schließt andere soziale Netzwerke aus, statt mit ihnen zu kooperieren. Jüngste

Beispiele sind LinkedIn, Facebook und Instagram. Twitter geht dazu über, vormals

von Fremdanbietern zur Verfügung gestellte Technologien zunehmend selbst

anzubieten.212

Der Fall des beliebten Clients Falcon Pro steht stellvertretend für eine ganze

Reihe von externen Apps, die von Twitter in der letzten Zeit abgelehnt wurden.

Als Falcon Pro die von Twitter vorgegebene maximale Nutzerzahl von 100.000

überschritten hatte musste der Entwickler den Preis im App-Store auf 100 Euro

erhöhen. Nur so konnte er vorerst weitere Downloads verhindern und seine

Anwendung im App-Store belassen.213


Twitter sieht sich extrem starkem Wettbewerb ausgesetzt. Zwar bietet kein MBM

den gleichen Service wie der 140-Zeichen-Dienst an, jedoch replizieren immer

noch verschiedene Clients die Grundfunktion und sind dabei zum Teil

benutzerfreundlicher und beliebter. Zudem nähern sich die großen sozialen

Netzwerke in ihrer Funktionalität immer mehr aneinander an. Im Zuge dieser

Konvergenzentwicklung verlieren die einzelnen Dienste ihre Einzigartigkeit und

begeben sich in ein größeres Wettbewerbsumfeld. Mit Facebook und Google+

bildet Twitter die Speerspitze der international mitgliederstärksten Netzwerke.

Der Blog-Anbieter Tumblr steht in direkter Konkurrenz zu Twitter und weist

hohe Wachstumsraten auf.214

Inwieweit das Geschäftsmodell von Twitter geeignet ist, Kunden multipel zu

binden, soll im Folgenden erläutert werden.

3.4.4 KUNDENBINDUNG


Für Twitter ist der Content, der von den Usern kommt, sehr wichtig für die

Wertschöpfung, denn Anwendungen von externen Dritten tragen – anders als bei

212 Vgl. Schwan (http://www.taz.de/Twitter-gegen-Facebook/!107305/, Zugriff v. 03.05.2013). 213 Vgl. Funk (http://www.androidnext.de/news/falcon-pro-twitter-100-euro/, Zugriff v. 03.05.2013). 214 Vgl. Mediabistro (http://www.mediabistro.com/alltwitter/top-social-networks_b31597, Zugriff v. 04.05.2013).

72

Spotify und Foursquare – kaum noch zum Content bei. Die aktiven Nutzer

beziehen ihre Motivation, UGC zu produzieren, aus der Aufmerksamkeit, die sie

von anderen Nutzern erhalten. Insbesondere Mitglieder, die bewusst oder

unbewusst dem gleichen Tribe angehören, ermutigen und belohnen einander für

gute Inhalte. Sie sorgen innerhalb ihrer Interessensgruppe auch für die

Kontextualisierung, indem sie relevante Inhalte retweeten und sie so im

Netzwerk verbreiten. Zwar stellt Twitter für diese Aktivitäten die technische

Infrastruktur bereit, jedoch schenkt das Unternehmen selbst seinen Usern wenig

Aufmerksamkeit. Es existiert zum Beispiel kein Superuser Programm, in dem

engagierte Nutzer in direkten Kontakt mit den Mitarbeitern treten und

Produktverbesserungen anregen könnten.

Die kürzlich vorgenommenen Strategieänderungen in Bezug auf die API-Politik

haben bei den Usern viel Kritik und Misstrauen hervorgerufen. Um die Twitter-

Nutzer noch mehr an das Unternehmen zu binden, sollten der UGC und die

Anregungen der User bei der Produktentwicklung mehr geschätzt und gewürdigt

werden, sonst droht eine Abwanderung zum Beispiel zum Konkurrenten Tumblr.

Ein gutes Beispiel, wie dies gelingen kann, ist die Webseite

www.stories.twitter.com/. Mit den Daten von Twitter lassen sich interessante

Visualisierungen und überraschende Projekte umsetzen. Die Nutzergemeinschaft

von Twitter scheint tendenziell technikaffin und kreativ zu sein. Die von Twitter

betriebene Sammlung solcher Aktionen unter www.stories.twitter.com/

präsentiert diese einer größeren Öffentlichkeit und lässt den Schöpfern so

Aufmerksamkeit zukommen.


Third party apps spielen eine immer geringere Rolle für Twitter. Ein Economic

ecosystem wie bei anderen MBMs existiert kaum noch. Positiv könnte sich auf

den Lock-in-Effekt auswirken, dass Twitter zunehmend Zusatzfunktionen selbst

programmiert oder durch Übernahmen integriert. Allerdings ist dies mit

erheblichen Kosten verbunden. Zudem ist fraglich, ob zum Beispiel ein User, der

Twitter und Instagram nutzt, mit dem Twitter-eigenen Fotofilter zufrieden ist.

Vermutlich hatte die direkte Verknüpfung der beiden Dienste aufgrund

ausgereifterer Funktionen mehr Nutzwert für ihn.

73

Eine große Chance für Twitter ist sein

Social login. Da Twitter zusammen mit

Facebook und Google+ eines der

mitgliedsstärksten sozialen Netzwerke

ist, könnte sich die Verbreitung des

Social login mit einem Twitter-Konto

noch deutlich erhöhen.

Positiv auf die multiple Kundenbindung könnte sich der mittlerweile sehr breite

Funktionsumfang von Twitter auswirken. User können private Nachrichten

verschicken, Inhalte öffentlich in ihrem Netzwerk teilen und im Newsstream

lesen, Fotos, Videos, Musik und Links veröffentlichen und sogar Produkte kaufen.

All diese Funktionen halten den Nutzer länger auf der Plattform und binden ihn

multipel.


Der Blog, auf dem das Unternehmen wichtige Änderungen bekannt gibt, ist nicht

interaktiv angelegt. Eine Diskussion mit den Nutzern kommt nicht zustande. Eine

von der Firma selbst betriebene Community fehlt ebenfalls. Trotzdem fühlen sich

gerade die aktiven Mitglieder teilweise einer elitären Gruppe zugehörig, die nicht

nur das Twitter-typische Vokabular (Tweet, Retweet, etc.), sondern auch typische

Ausdrücke für den jeweiligen Tribe gebraucht.215 Diese Gemeinsamkeiten einen

die Mitglieder und grenzen sie von Nicht-Mitgliedern ab. Wie man „richtig

twittert“, welche Rituale und Gepflogenheiten es gibt, ist für Außenstehende oder

neu Hinzugekommene schwierig zu durchschauen. Wer einmal in das Netzwerk

hineingefunden und sich mit der Mediennutzung vertraut gemacht hat, fühlt sich

auch der Community zugehörig.


Das Zusammengehörigkeitsgefühl innerhalb der Gruppe der aktiven Twitter-

Nutzer beruht auf gemeinsamen Interessen und komplizierten

Nutzungspraktiken, die für Außenstehende schwer zu durchschauen sind. Die

Community erhält sich selbst. Sie lebt von der Aufmerksamkeit, die die Mitglieder

einander schenken. Das Unternehmen zeigt kaum Interesse an

215 Vgl. Schwerdt (http://schwerdtblog.absatzwirtschaft.de/2013/03/19/neue-studie-ermittelt-twitter-tribes/, Zugriff v. 04.05.2013).

Abbildung 10: Verbreitung von Social logins. Quelle: www.janrain.com

74

Verbesserungsvorschlägen seiner Nutzer. Es ist zu vermuten, dass diese Form

der Mediennutzung auch auf einer beliebigen anderen Plattform stattfinden

könnte. Zudem bietet das Anwendungsuniversum um Twitter immer weniger

Mehrwert. Ein Anbieterwechsel hätte für den Nutzer in dieser Hinsicht kaum

negative Konsequenzen, zumal der Social login noch wenig verbreitet ist. Der

durchschnittliche Twitter-User ist somit auf Stufe 2 (affektive Loyalität) des

Bindungsmodells R. L. Olivers zu verorten.

Die folgende Tabelle fasst die Ergebnisse der Fallstudien zusammen.

Strategie/

Mission

Kompetenzen/

Ressourcen

Netzwerk

Four-

square

“helps you and your

friends make the most

of where you are”

Nutzerzahlen außer-

halb der USA steigern

Revenue-Strategie

Personalisierter

Reiseführer

Gute Datenbasis

durch UGC

Third party apps

Integration anderer

sozialer Netzwerke

Spotify “bringing music to as

many people as

possible”216

Mehr zahlende Nutzer

Größter Musik-

katalog unter den

Streamingdiensten

Gute Kontextu-

alisierung

Kooperationen über

die Branche hinaus

Third party apps

Kontakte zu anderen

sozialen Netzwerken

Twitter “Instantly connect to

what's most important

to you”

Einnahmen aus

Anzeigen erhöhen

Hohe Mitgliederzahl

Einzigartige Inhalte

Funktionierendes

Erlösmodell

Abschottung nach

außen

Ausgewählte

Partnerschaften

Quelle: eigene Darstellung

216 Sloan (http://news.cnet.com/8301-14013_3-57573893/spotifys-daniel-ek-i-dont-worry-about-apple-google/, Zugriff v. 01.05.2013).

75

Die folgende Tabelle bewertet anhand eines Punktesystems die

Kundenbindungsstrategien der vorgestellten MBMs. Die Bewertung erfolgt in

drei Stufen. Je höher der Wert, desto besser.

Integr. in

Wert-

schöpfung

Integration in

Anwendungs-

universum

Integration

in Comm-

unity

Loyalitäts-

stufe

(nach Oliver)

Fazit

Four-

square

3 2 3 3 (konative

Loyalität)

11

Spotify 1 3 1 2 (affektive

Loyalität)

7

Twitter 2 1 2 2 (affektive

Loyalität)

7

Quelle: eigene Darstellung auf Basis eigener Überlegungen und Abschätzungen

76

IV FAZIT UND AUSBLICK AUF ZUKÜNFTIGE FORSCHUNG

Die vorliegende Arbeit hat gezeigt, dass in die Betrachtung von

Kundenbindungsstrategien moderner Unternehmen nicht nur rein

wirtschaftliche Überlegungen einzubeziehen sind. Auch „weiche“ Faktoren wie

Gefühle und Stimmungen der Kunden gegenüber dem Unternehmen und anderen

Kunden sind wichtig. Sie können im Gegensatz zu rationalen Argumenten, wie

zum Beispiel einem günstigen Preis, nicht nur Zufriedenheit, sondern

Begeisterung sowie echte Loyalität und Verbundenheit herstellen.

Verantwortliche in Medienunternehmen müssen das Mediennutzungsverhalten

und die Motivation ihrer Kunden kennen und sie als gleichberechtigte

Geschäftspartner begreifen, um dieses Ziel zu erreichen. Speziell für die

hochgradig vernetzte Branche der Micro Business Models bieten sich mehrere

Dimensionen der Kundenbindung an. Sie können ihre Kunden durch die

Integration in die Wertschöpfung, in ein Anwendungsuniversum und in die

Community multipel an sich binden. Diese Maßnahmen kommen außerdem dem

Geschäftsmodell zugute. Die Fallstudien haben gezeigt, dass Foursquare die beste

Kundenbindungsstrategie der drei vorgestellten Unternehmen hat. Obwohl der

Dienst noch kein ausgereiftes Erlösmodell vorweisen kann, hat er gute

Zukunftschancen.

In abgewandelter Form sind diese Erkenntnisse auf Unternehmen jeder Branche

im B2C-Sektor, besonders jedoch auf Medienunternehmen, übertragbar. Viele

Firmen haben den Wunsch der Kunden erkannt, als Prosumer an der

Produktentwicklung mitzuwirken und rufen Crowdsourcing-Plattformen ins

Leben. Viele von ihnen sind als Communities konzipiert, auf denen sich die

Kunden vernetzen können und für guten Content belohnt werden. Ein

erfolgreiches Beispiel dafür ist ‚Tchibo Ideas‘, eine Internetplattform, auf der

Kunden von Tchibo eigene Ideen einbringen können. Um die dritte

Bindungsdimension, die Einbindung in ein Anwendungsuniversum, zu nutzen,

könnten Firmen branchenübergreifende Kooperationen eingehen und ein

Produkt im vergünstigten Paket mit einer Dienstleistung anbieten. Dabei muss

darauf geachtet werden, dass der Kunde sich nicht in Verträgen gefangen fühlt

und die Kombination einen realen Mehrwert für ihn hat.

Für Micro Business Models wird es in der Zukunft aufgrund der hohen

Marktdichte noch wichtiger werden, möglichst früh ein funktionierendes

Erlösmodell aufzuweisen und strategisch wichtige Kooperationen einzugehen.

77

Diese können wie bereits erläutert auch bei der Kundenbindung hilfreich sein.

Zudem müssen die Unternehmen die Community fördern und dafür sorgen, dass

ihre Nutzer ihnen gegenüber eine positive Einstellung haben. Dies kann zum

Beispiel durch einen respektvollen Umgang mit der Privatsphäre und durch

transparente Kommunikationsstrukturen erfolgen. Nur so können emotionale

Verbundenheit und Loyalität von Seiten der Nutzer entstehen.

In zukünftigen Forschungsprojekten könnte anhand einer größeren Zahl von

Fallstudien untersucht werden, welche Geschäftsmodelle und

Kundenbindungsstrategien sich bei Micro Business Models als erfolgreich

erweisen haben. Die Entwicklungen in der Branche können nun schon über einen

längeren Zeitraum beobachtet werden Viele der Unternehmen haben

mittlerweile eine beachtliche Größe erreicht, manche erzielen trotzdem noch

keine Gewinne, andere sind vom Markt verschwunden. Außerdem sind unter

MBMs starke Tendenzen zur Konvergenz und zu Übernahmen und

Kooperationen erkennbar. Eine interessante Forschungsfrage ist, ob es dadurch

zur Monopolbildung kommen könnte.

VI

V LITERATUR American Express: Foursquare + AMEX (https://sync.americanexpress.com/foursquare/Index?AspxAutoDetectCookieSupport=1, Zugriff v. 01.04.2013).

Amit, R./Zott, C. (2001): Value creation in E-business, in: Strategic Management Journal, Vol. 22 (6-7), pp. 493–520.

Axel Springer Akademie: Journalismus nach Algorithmen? Spotify-Geschäftsführer Stefan Zilch im Interview (3) (http://www.youtube.com/watch?v=ECyFYtGKxz4, Zugriff v. 01.05.2013).

Bagusat, A. (2006): Kundenbindungsstrategien für Business-to-Customer-Märkte. Theoretische Entwicklung und empirische Überprüfung eines methodischen Ansatzes, Wiesbaden.

Basulto, D.: The Attention Economy is Now the Location Economy. (http://bigthink.com/endless-innovation/the-attention-economy-is-now-the-location-economy?page=all, Zugriff v. 12.12.2012).

Behr, A.: Foursquare stellt "Promoted Updates" vor (http://onlinemarketing.de/news/foursquare-stellt-promoted-updates-vor, Zugriff v. 29.03.2013).

Böhm, M.: Spotify erwägt angeblich Videoangebot (http://www.spiegel.de/netzwelt/web/spotify-erwaegt-angeblich-videoangebot-a-890941.html, Zugriff v. 27.04.2013).

Bolter, J. D./Grusin, R. (2002): Remediation, Cambridge, Mass. [u.a.].

Brock, C. (2009): Beschwerdeverhalten und Kundenbindung. Erfolgswirkungen und Management der Kundenbeschwerde, Wiesbaden.

Bruns, A. (2008): Blogs, Wikipedia, Second Life, and Beyond: From Production to Produsage.

Budde, L.: Foursquare macht mit neuer Bewertungs-Funktion Qype Konkurrenz (http://t3n.de/news/foursquare-macht-neuer-424753/, Zugriff v. 22.03.2013).

Budde, L.: Twitter führt interessensbasierte Werbung ein (http://t3n.de/news/twitter-fuhrt-interessensbasierte-411852/, Zugriff v. 04.05.2013).

Caracciolo, L.: Twitter verleugnet mit neuer API seine Wurzeln (http://t3n.de/news/twitter-verleugnet-neuer-api-413077/, Zugriff v. 04.05.2013).

Chandler, J. D./Vargo, S. L. (2011): Contextualization and value-in-context: How context frames exchange, in: Marketing Theory, Vol. 11 (1), pp. 35–49.

Cheng, R.: Twitter sees $1B in sales by 2014, report says (http://news.cnet.com/8301-1023_3-57445755-93/twitter-sees-$1b-in-sales-by-2014-report-says/, Zugriff v. 03.05.2013).

Chia, A. (2012): Welcome to Me-Mart: The Politics of User-Generated Content in Personal Blogs, in: American Behavioral Scientist, Vol. 56 (4), pp. 421–438.

chip.de: Spotify: Musik-Streamer schaltet Downloads ab (http://www.chip.de/news/Spotify-Musik-Streamer-schaltet-Downloads-ab_59721911.html, Zugriff v. 29.04.2013).

VII

Constine, J.: Ears-On With Spotify Social, The New “Follow” Feature Now Available To Everyone (http://techcrunch.com/2013/03/20/ears-on-with-spotify-social-the-new-follow-feature-now-available-to-everyone/, Zugriff v. 29.04.2013).

Cova, B. et al. (2007): Tribes, Inc.: the new world of tribalism, in: Cova, B./Kozinets, R./Shankar, A. (Hrsg.): Consumer Tribes, Amsterdam [u.a.], S. 3–26.

CrunchBase: Foursquare | CrunchBase Profile (http://www.crunchbase.com/company/foursquare, Zugriff v. 02.03.2013).

CrunchBase: Twitter | CrunchBase Profile (http://www.crunchbase.com/company/twitter, Zugriff v. 03.05.2013).

Daugherty, T. et al. (2008): Exploring Consumer Motivations for Creating User-Generated Content, in: Journal of Interactive Advertising, Vol. 8 (2), pp. 1–24.

Doohwang Lee et al. (2011): The Impact of Online Brand Community Type on Consumer's Community Engagement Behaviors: Consumer-Created vs. Marketer-Created Online Brand Community in Online Social-Networking Web Sites, in: CyberPsychology, Behavior & Social Networking, Vol. 14 (1/2), pp. 59–63.

dpa: Musik-Streaming-Dienst: Spotify startet in Deutschland (http://www.manager-magazin.de/unternehmen/it/0,2828,820814,00.html, Zugriff v. 26.04.2013).

Drees, C.: Ampya: Neuer Musikstreaming-Dienst von ProSiebenSat. (http://www.mobilegeeks.de/ampya-neuer-musikstreaming-dienst-von-prosiebensat-1/, Zugriff v. 01.05.2013).

Drengner, J. et al. (2012): Creating loyalty in collective hedonic services, in: Schmalenbach Business Review (SBR), Vol. 64 (1), pp. 59–76.

Faber, R./Prestin, S. (2012): Social Media und Location-based Marketing, München.

Foursquare: About Foursquare (https://foursquare.com/about/, Zugriff v. 02.03.2013).

Foursquare: Foursquare Connected Apps (https://foursquare.com/apps/, Zugriff v. 24.03.2013).

Foursquare: Foursquare for Developers (https://developer.foursquare.com/, Zugriff v. 24.03.2013).

Foursquare: Growing our Superuser community | Foursquare Blog (http://blog.foursquare.com/2011/05/19/growing-our-superuser-community/, Zugriff v. 13.04.2013).

Foursquare: If you build it, they will come. Check out all the cool new things you can do with Foursquare! #hackathon | Foursquare Blog (http://blog.foursquare.com/2013/01/08/if-you-build-it-they-will-come-check-out-all-the-cool-new-things-you-can-do-with-foursquare-hackathon/, Zugriff v. 19.04.2013).

Franck, G. (1998): Ökonomie der Aufmerksamkeit, München [u.a.].

Franck, G. (2007): Jenseits von Geld und Information – Zur Ökonomie der Aufmerksamkeit, in: Piwinger, M./Zerfaß, A. (Hrsg.): Handbuch Unternehmenskommunikation, S. 159-168.

Funk, L.: Falcon Pro: Preis des Twitter-Clients auf 100 Euro angehoben (http://www.androidnext.de/news/falcon-pro-twitter-100-euro/, Zugriff v. 03.05.2013).

VIII

futurezone.at: Foursquare ändert Datenschutzerklärung (http://futurezone.at/digitallife/13222-foursquare-aendert-datenschutzerklaerung.php, Zugriff v. 29.03.2013).

Gläser, M. (2008): Medienmanagement, München.

globalwebindex: Infographic: Twitter The Fastest Growing Social Platform (http://www.globalwebindex.net/twitter-the-fastest-growing-social-platform-infographic/, Zugriff v. 03.05.2013).

Graff, B.: Musiker-Einkünfte im Internet-Zeitalter - Für eine Handvoll Dollar (http://www.sueddeutsche.de/kultur/musiker-einkuenfte-im-internet-zeitalter-fuer-eine-handvoll-dollar-1.1504245, Zugriff v. 27.04.2013).

Greif, B.: Twitter treibt internationale Expansion mit Service auf Feature Phones voran (http://www.zdnet.de/88139595/twitter-treibt-internationale-expansion-mit-service-auf-feature-phones-voran/, Zugriff v. 03.05.2013).

gulli.com: Twitter bestätigt Kauf von Bluefin Labs (http://www.gulli.com/news/20782-twitter-bestaetigt-kauf-von-bluefin-labs-2013-02-06, Zugriff v. 03.05.2013).

Haupt, J.: Spotify: Ein Blick auf die nächsten Features (http://t3n.de/news/spotify-blick-nachsten-features-434002/, Zugriff v. 27.04.2013).

Heehyoung Jang et al. (2008): The Influence of On-Line Brand Community Characteristics on Community Commitment and Brand Loyalty, in: International Journal of Electronic Commerce, Vol. 12 (3), pp. 57–80.

Heine, C.: Can Foursquare Cash In on Search? (http://www.clickz.com/clickz/news/2169137/foursquare-monetization-search, Zugriff v. 15.03.2013).

Heine, C.: Groupon and Foursquare End Distribution Deal (http://www.clickz.com/clickz/news/2182146/groupon-foursquare-distribution-deal, Zugriff v. 15.03.2013).

Hess, T. (2010): Neue Kanäle, neue Inhalte: User Generated Content oder wie man sich die Energie der Kunden zunutze machen kann, in: Picot, A./Freyberg, A. (Hrsg.): Media Reloaded, Mediennutzung im digitalen Zeitalter, Berlin, Heidelberg, S. 33–41.

Hoffmann, A. (2008): Die Akzeptanz kartenbasierter Kundenbindungsprogramme aus Konsumentensicht. Determinanten und Erfolgswirkungen, Wiesbaden.

internetworld.de: Twitter launcht Advertising-Schnittstelle: Werbung über Partner (http://www.internetworld.de/Nachrichten/Marketing/Displaymarketing/Twitter-launcht-Advertising-Schnittstelle-Werbung-ueber-Partner-74036.html, Zugriff v. 03.05.2013).

Isaac, M./Kafka, P.: Twitter's New Music App Launches (http://allthingsd.com/20130411/twitters-new-music-app-launches-friday/?mod=atdtweet, Zugriff v. 01.05.2013).

Iskold, A.: The Attention Economy: An Overview (http://readwrite.com/2007/03/01/attention_economy_overview, Zugriff v. 12.12.2012).

Jae Wook Kim et al. (2008): It takes a marketplace community to raise brand commitment: the role of online communities, in: Journal of Marketing Management, Vol. 24 (3/4), pp. 409–431.

IX

Jenkins, H.: Confronting the Challenges of Participatory Culture: Media Education for the 21st Century (http://digitallearning.macfound.org/atf/cf/%7B7E45C7E0-A3E0-4B89-AC9C-E807E1B0AE4E%7D/JENKINS_WHITE_PAPER.PDF, Zugriff v. 21.11.2012).

Jenkins, H. (2010): Convergence culture. Where old and new media collide, New York.

Kafka, P.: Foursquare checkt bei der Bank ein (http://blogs.wallstreetjournal.de/wsj-tech/2013/04/11/foursquare-checkt-bei-der-bank-ein/, Zugriff v. 13.04.2013).

Kalenda, F.: Goldgrube Twitter (http://www.silicon.de/41581982/goldgrube-twitter/, Zugriff v. 03.05.2013).

Kalenda, F.: Twitter: in absehbarer Zeit kein Börsengang (http://www.zdnet.de/88153408/twitter-in-absehbarer-zeit-kein-borsengang/, Zugriff v. 03.05.2013).

Keenan, K.: Janrain Engage Adds foursquare as a Social Login (http://janrain.com/blog/janrain-engage-adds-foursquare-social-login-provider/, Zugriff v. 29.03.2013).

Kim, R.: Foursquare gears up to make money with new revenue chief (http://gigaom.com/2012/05/18/foursquare-gears-up-to-make-money-with-new-revenue-chief/, Zugriff v. 01.04.2013).

Kim, R.: How Foursquare is building a revenue strategy around local search (http://gigaom.com/2012/10/01/how-foursquare-is-building-a-revenue-strategy-around-local-search/, Zugriff v. 01.04.2013).

Kim, R.: Spotify turns up the volume with new app platform (http://gigaom.com/2011/11/30/spotify-turns-up-the-volume-with-new-app-platform/, Zugriff v. 27.04.2013).

Kokoska, K.: Transmedia Storytelling – Republica 2012 (http://www.frisch-gebloggt.de/spezial/transmedia-storytelling-republica-2012/, Zugriff v. 05.12.2012).

Kunz, R./Werning, S. (2012): Media management and social media business. New forms of value creation in the context of increasingly interconnected media applications, in: Friedrichsen, M./Mühl-Benninghaus, W. (Hrsg.): Handbook of Social Media Management, Value Chain and Business Models in Changing Media Markets.

Last.fm: Hardware (http://www.lastfm.de/hardware/spotify, Zugriff v. 29.04.2013).

Luedicke, M. K./Giesler, M. (2007): Brand communities and their social antagonists: insights from the Hummer case, in: Cova, B./Kozinets, R./Shankar, A. (Hrsg.): Consumer Tribes, Amsterdam [u.a.], S. 275–288.

Maier, A.: Spotify: Music Man (http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828,880098-3,00.html, Zugriff v. 26.04.2013).

Marwick, A. E./boyd, d. (2011): I tweet honestly, I tweet passionately: Twitter users, context collapse, and the imagined audience, in: New Media & Society, Vol. 13 (1), pp. 114–133.

McKenzie, P. et al.: User-generated online content 1: Overview, current state and context (6-4) (http://firstmonday.org/htbin/cgiwrap/bin/ojs/index.php/fm/article/viewArticle/3912/3266#p4, Zugriff v. 29.11.2012).

X

Mediabistro: From GetGlue And Path To Twitter And Facebook – The Top 20 Social Networks (http://www.mediabistro.com/alltwitter/top-social-networks_b31597, Zugriff v. 04.05.2013).

Meusers, R.: Twitter schränkt Zugang für externe Entwickler ein (http://www.spiegel.de/netzwelt/web/twitter-schraenkt-zugang-fuer-externe-entwickler-ein-a-863316.html, Zugriff v. 04.05.2013).

Mulvihill, A. (2012): 10 Things to Know About Location-Based Services, in: Information Today, Vol. 29 (2), pp. 1–36.

O'Guinn, T. C. (2001): Brand Community, in: Journal of Consumer Research, Vol. 27 (4), pp. 412–432.

Oliver, R. L. (1996): Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer, Boston.

onlinepc.ch: Neue Foursquare App für Geschäftskunden (http://www.onlinepc.ch/index.cfm?page=104029&artikel_id=36852, Zugriff v. 16.03.2013).

Ortmann, Y.: “Graph Search”: Facebook präsentiert soziale Suchmaschine (http://t3n.de/news/graph-search-facebook-437241/, Zugriff v. 22.03.2013).

Ortmann, Y.: „Wir haben keine Angst vor Facebooks Graph Search“ (http://t3n.de/news/haben-keine-angst-facebooks-graph-440078/, Zugriff v. 22.03.2013).

Paukner, P.: 140-Zeichen-Netzwerk - Twitters gefährlicher Strategiewechsel - (http://www.sueddeutsche.de/digital/-zeichen-netzwerk-twitters-gefaehrlicher-strategiewechsel-1.1399088, Zugriff v. 03.05.2013).

Popp, B.: Markenerfolg durch Brand Communities. Eine Analyse der Wirkung psychologischer Variablen auf ökonomische Erfolgsindikatoren, Wiesbaden, Diss., Bayreuth.

Prahalad, C. K./Ramaswamy, V. (2000): Co-opting Customer Competence - Technology-enabled consumers are becoming cocreators of business value. Here's how new-economy companies can incorporate that customer competence into their business models, in: Harvard Business Review, Vol. 78, pp. 79–90.

PricewaterhouseCoopers: PwC-Studie: Medien- und Unterhaltungsbranche setzt auf Fusionen und Übernahmen (http://www.pwc.de/de/technologie-medien-und-telekommunikation/medien-und-unterhaltungsbranche-setzt-auf-fusionen-und-uebernahmen.jhtml, Zugriff v. 26.04.2012).

radiowoche.de: Spotify wird in Websites von RTL interactive eingebunden (http://www.radiowoche.de/meldungen/1/12422/spotify-wird-in-websites-von-rtl-interactive-eingebunden/, Zugriff v. 27.04.2013).

radiowoche.de: Yahoo! und Spotify kündigen weltweite Partnerschaft an (http://www.radiowoche.de/meldungen/1/11973/yahoound-spotify-kuendigen-weltweite-partnerschaft-an/, Zugriff v. 27.04.2013).

Räth, G.: Spotify expandiert weiter (http://www.gruenderszene.de/news/spotify-expansion-mexiko, Zugriff v. 26.04.2013).

Rey, P. J. (2012): Alienation, Exploitation, and Social Media, in: American Behavioral Scientist, Vol. 56 (4), pp. 399–420.

Ritzer, G. et al. (2012): The Coming of Age of the Prosumer, in: American Behavioral Scientist, Vol. 56 (4), pp. 379–398.

XI

Rosmarin, R.: The MySpace Economy (http://www.forbes.com/2006/04/07/myspace-google-murdoch-cx_rr_0410myspace.html, Zugriff v. 04.12.2012).

Schmidt, H.: Analyse von Foursquare: Die beliebtesten Cafés, Restaurants und Orte in Deutschland (http://www.focus.de/digital/internet/netzoekonomie-blog/tid-30235/analyse-von-foursquare-die-beliebtesten-cafes-restaurants-und-orte-in-deutschland_aid_945834.html, Zugriff v. 24.03.2013).

Schonfeld, E.: Groupon Now In Your Foursquare, Two Great Tastes That Taste Great Together (http://techcrunch.com/2011/07/29/groupon-foursquare/, Zugriff v. 15.03.2013).

Schuba, J.: Twitter Cards ermöglichen Einbindung von Apps, Produkten und Galerien (http://t3n.de/news/twitter-cards-ermoglichen-454619/, Zugriff v. 04.05.2013).

Schwabel, D.: Personal Branding 101: How to Discover and Create Your Brand. (http://mashable.com/2009/02/05/personal-branding-101/, Zugriff v. 14.12.2012).

Schwan, B.: Twitter gegen Facebook: Krieg der Filter (http://www.taz.de/Twitter-gegen-Facebook/!107305/, Zugriff v. 03.05.2013).

Schwerdt, Y.: Neue Studie ermittelt Twitter-Tribes (http://schwerdtblog.absatzwirtschaft.de/2013/03/19/neue-studie-ermittelt-twitter-tribes/, Zugriff v. 04.05.2013).

Sigler, C. (2010): Online-Medienmanagement, Wiesbaden.

Sjurts, I. (Hrsg.) (2011): Gabler-Lexikon Medienwirtschaft, Wiesbaden.

Sloan, P.: Spotify's Daniel Ek: I don't worry about Apple, Google (http://news.cnet.com/8301-14013_3-57573893/spotifys-daniel-ek-i-dont-worry-about-apple-google/, Zugriff v. 01.05.2013).

Solis, B. (2010): Change, in: Entrepreneur, Vol. 38 (12), pp. 28–36.

Spiegel Online: Investor aus Nahost: Saudischer Prinz pumpt Millionen in Twitter (http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/investor-aus-nahost-saudischer-prinz-pumpt-millionen-in-twitter-a-804600.html, Zugriff v. 03.05.2013).

Spiegel Online: Vine: Twitter startet Video-App (http://www.spiegel.de/netzwelt/web/vine-twitter-startet-video-app-a-879602.html, Zugriff v. 04.05.2013).

Spiegel Online (2011): Fünf Jahre Twitter-Geschichte: Meilensteine des Weitererzähl-Webs (http://www.spiegel.de/netzwelt/web/fuenf-jahre-twitter-geschichte-meilensteine-des-weitererzaehl-webs-a-751859.html, Zugriff v. 03.05.2013).

Spotify: David Guetta und Spotify bringen Euch nach Ibiza (https://www.spotify.com/de/blog/archives/2012/07/27/david-guetta-and-spotify-take-you-to-ibiza/, Zugriff v. 28.04.2013).

Spotify: Musik für jeden Moment (https://www.spotify.com/de/, Zugriff v. 27.04.2013).

Spotify: Partner (https://www.spotify.com/de/about-us/partners/, Zugriff v. 01.05.2013).

XII

Spotify: Spotify Ad Specs (https://www.spotify.com/de/about-us/advertisers/ad-specs/spotify-ad-formats/, Zugriff v. 01.05.2013).

Spotify: Spotify Apps API - Spotify Developer (https://developer.spotify.com/technologies/apps/, Zugriff v. 27.04.2013).

Spotify: Super Users join the Wolfpack! - The Spotify Community (http://community.spotify.com/t5/Newcomers-and-Contribution/Super-Users-join-the-Wolfpack/td-p/253906, Zugriff v. 01.05.2013).

Stabell, C. B./Fjeldstad, Ø. D. (1998): Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops and Networks, in: Strategic Management Journal, Vol. 19 (5), pp. 413–437.

Sydow, J. (1992): Strategische Netzwerke, Wiesbaden.

t3n.de: Musik-Streaming-Special: News, Tipps & Infos zu Musik-Streaming (http://t3n.de/tag/musik-streaming, Zugriff v. 27.04.2013).

t3n.de: Twitter-Special: News, Tipps & Infos zu Twitter (http://t3n.de/tag/twitter, Zugriff v. 03.05.2013).

Terdiman, D.: Report: Twitter hits half a billion tweets a day (http://news.cnet.com/8301-1023_3-57541566-93/report-twitter-hits-half-a-billion-tweets-a-day/, Zugriff v. 04.05.2013).

Terdiman, D.: Twitter's valuation said to hit $9.9 billion (http://news.cnet.com/8301-1023_3-57567178-93/twitters-valuation-said-to-hit-$9.9-billion/, Zugriff v. 03.05.2013).

Tißler, J.: Musikstreaming: YouTube plant kostenlosen Spotify-Konkurrenten (http://t3n.de/news/musikstreaming-youtube-plant-448111/, Zugriff v. 01.05.2013).

T-Mobile Deutschland GmbH: Music Streaming mit Telekom Music-Flat und Spotify (http://www.t-mobile.de/spotify/0,23991,27435-_,00.html, Zugriff v. 29.04.2013).

Toffler, A. (1983): Die dritte Welle, Zukunftschance, München.

Twitter Blog: Now playing: Twitter #music | Twitter Blog (https://blog.twitter.com/2013/now-playing-twitter-music, Zugriff v. 04.05.2013).

Vargo, S. L./Lusch, R. L. (2004): Evolving to a New Dominant Logic for Marketing, in: Journal of Marketing (68), pp. 1–17.

Vielmeier, J.: Killerfunktion verboten: Twitter untersagt Flattr Spenden für einzelne Tweets (http://netzwertig.com/2013/04/16/twitter-schliest-flattr-aus/, Zugriff v. 04.05.2013).

Vielmeier, J.: Social Music: Twitter Music und Spotify machen zu wenig aus ihren Möglichkeiten (http://netzwertig.com/2013/04/23/social-music-twitter-music-und-spotify-machen-zu-wenig-aus-ihren-moeglichkeiten/, Zugriff v. 01.05.2013).

Vossen, R.: Uuuund wieder ein neuer Dienst: Amazon arbeitet am Musik-Streaming (http://www.basicthinking.de/blog/2013/03/21/uuuund-wieder-ein-neuer-dienst-amazon-arbeitet-am-musik-streaming/, Zugriff v. 01.05.2013).

XIII

Wasserman, T.: Facebook Confirms Gowalla Acquisition. (http://mashable.com/2011/12/05/facebooks-acquires-gowalla/, Zugriff v. 16.03.2013).

Weigert, M.: Drei Jahre nach dem Start: foursquare haucht dem Check-In neues Leben ein (http://netzwertig.com/2012/07/02/drei-jahre-nach-dem-start-foursquare-haucht-dem-check-in-neues-leben-ein/, Zugriff v. 19.04.2013).

welt.de: Social Media : Twitter zieht den Stecker bei Tweetdeck (http://www.welt.de/wirtschaft/webwelt/article114142400/Twitter-zieht-den-Stecker-bei-Tweetdeck.html, Zugriff v. 04.05.2013).

welt.de: Soziales Netzwerk: Investoren stecken Hunderte Millionen in Twitter - (http://www.welt.de/wirtschaft/webwelt/article13470815/Investoren-stecken-Hunderte-Millionen-in-Twitter.html, Zugriff v. 03.05.2013).

Werning, S.: Studying Media Usage by Studying Micro Business Models (http://web.mit.edu/comm-forum/mit7/papers/MIT7_article_Werning.pdf, Zugriff v. 01.03.2012).

Werning, S./Kunz, R. (2011): Wertschöpfung in vernetzten Medienunternehmen. Praxisrelevante Phänomene und strategische Implikationen für Geschäftsmodelle der neuen Medien, in: DGPuK (Hrsg.): Jahrestagung der FG Medienökonomie. Macromedia HS München.

Wirtz, B. W. (2000): Rekonfigurationsstrategien und multiple Kundenbindung in multimedialen Informations- und Kommunikationsmärkten, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Vol. 52 (5), pp. 290–306.

Wirtz, B. W. (2010): Electronic Business, 3. Aufl., Wiesbaden.

Wirtz, B. W. (2011): Medien- und Internetmanagement, 7. Aufl., Wiesbaden.

Wirtz, B. W. (2012): Übungsbuch Medien- und Internetmanagement. Fallstudien - Aufgaben - Lösungen.

Zettel, C.: Foursquare: Ein Spiel wird zur Suchmaschine (http://futurezone.at/digitallife/12468-foursquare-ein-spiel-wird-zur-suchmaschine.php, Zugriff v. 16.03.2013).

Zott, C. et al. (2011): The Business Model: Recent Developments and Future Research, in: Journal of Management, Vol. 37 (4), pp. 1019–1042.

XIV

Documents

Universität Bayreuth Rechts- und ... · der Kunde aufgrund der noch relativ losen Bindung ab.11 3. Die konative Loyalität schließt die Absicht des Kunden zum Wiederkauf ein. Diese