UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

PROJEKT IZGRADNJE ZABAVIŠČNO-TEMATSKEGA PARKA

Kandidat: Jože Hočevar Študent rednega študija Številka indeksa: 81569683 Program: univerzitetni Študijska smer: podjetništvo Mentor: redni profesor, dr. Anton Hauc Somentor: izredni profesor, dr. Anton Ogorelc

Maribor, oktober 2005

2

PREDGOVOR Sposobnost vodstva gospodarske družbe se odraža v pripravljenosti sprejemanja tveganja in zmožnostjo izvedbe kompleksnih projektov, ki zagotavljajo ustvarjanje strateške prednosti podjetja. Vodstvo si mora postaviti visoke cilje, saj lahko le na ta način ohrani oziroma izboljša svoj položaj na trgu. Pri tem mora upoštevati tako interese lastnikov, odjemalcev kot zaposlenih, katerim je kot nosilcem razvoja v podjetju potrebno izkazati posebno pozornost in zagotoviti ustvarjalno delovno vzdušje. Uspešno poslovanje v eni izmed najhitreje rastočih in hitro spreminjajočih se panogah, to je turizmu, zahteva učinkovito raziskovalno-razvojno delo in ambiciozno vodstvo, ki je sposobno slediti sodobnim trendom in se hitro prilagajati na nastale spremembe. Ohranjanje pozicije na trgu zahteva nenehna vlaganja v posodobitve ponudbenega programa, s katerimi se skušajo zadovoljiti visoke zahteve in pričakovanja sodobnega turista. Izvedba tovrstnih strateških projektov predstavlja dolgoročno vezavo sredstev in že manjše spremembe v poslovnem okolju podjetja lahko bistveno vplivajo na odstopanja od predvidenega stanja. Tako kot ostala turistična podjetja, se tudi Terme Čatež, kot največje slovensko naravno zdravilišče in drugo največje slovensko turistično središče, nenehno srečuje s konkurenčnimi pritiski in nenehnim bojem za ohranitev pridobljene pozicije na trgu. Konkurenčna podjetja so hitro pričela s posnemanjem tržno zanimivih atrakcij na področju vodnega programa, gostinske ponudbe, »wellnessa«. Tovrstno ravnanje konkurence lahko znatno zniža število obiskovalcev in tako vpliva na uspešnost poslovanja družbe, od katere je odvisna tudi višina denarnih sredstev, ki se namenjajo za investiranje. Prav zaradi upadanja letne stopnje rasti števila obiskovalcev, je bila skladno s strateškim razvojnim programom sprejeta odločitev o razširitvi ponudbenega programa. Gre za izgradnjo zabaviščno-tematskega parka, s katerim bi podjetje Terme Čatež ponudilo trgu nekaj novega, amortiziralo sezonski vpliv, animiralo stacionarne goste, povečalo zasedenost namestitvenih, gostinskih in drugih hotelskih zmogljivosti, povečalo prepoznavnost in dobiček iz poslovanja. V diplomskem delu bomo skušali dokazati ekonomsko upravičenost naložbe ob upoštevanju dosedanjega znanja in izkušenj zaposlenih v podjetju, kakor tudi splošnih trendov in predvidenega prihodnjega razvoja zabaviščno-tematskih parkov, ki izhajajo iz ugotovitev različnih mednarodnih inštitucij. Trdimo, da bi izgradnja omogočala dosego zastavljenih vhodnih strategij projekta. Zaradi kompleksnosti projekta in zagotovitve uporabne vrednosti ugotovitev zagonskega elaborata, je potreben celovit pristop k raziskovanju. Pozornost se bo namenila analizi zabaviščno-tematskih parkov in specifičnostim poslovanja, s katerimi se srečamo na turističnem trgu. Zlasti v teoretičnem delu, se bomo oprli na aktualne članke, letna poročila o poslovanju posameznih zabaviščno-tematskih parkov ter na ugotovitve pomembnejših mednarodnih inštitucij. Priprava zagonskega elaborata projekta bo temeljila tako na ugotovitvah teoretičnega dela diplomske naloge kot na dosedanjem znanju podjetja Term Čatež glede priprav zagonov projektov. Uporabljeni bodo interni podatki podjetja ter lastni izračuni in ocene.

3

Zabaviščno-tematski parki so dobičkonosni, a hkrati močno podvrženi številnim spremembam. Odzivati se morajo na spremenjene gospodarske pogoje, na spremembe v tehnologiji, globalni konkurenci, svetovni politiki, na družbene in demografske spremembe, kakor tudi na notranje poslovne probleme. Med ključne dejavnike uspeha se uvrščajo predvsem ustrezno izbrane atrakcije, primernost lokacije, ustrezna cenovna strategija, razumevanje ciljnih segmentov odjemalcev, obratovalni čas, blagovna znamka, percepcija parka, spodbujevalni sistem trošenja, čistoča in urejenost ter dostopnost hrane visoke kakovosti. Pomembno vlogo imajo tudi tematski sklopi, kjer se predvidevajo zlasti znanstveno-futuristične in izobraževalne teme, teme s področja vesolja, narave in ekologije, vse manj pa etične teme, teme o transportu, zgodovini, kulturnih in demografskih raznolikostih. V ospredje bodo stopale predvsem interaktivne dogodivščine. Parki so pričeli dodajati vse več vodnih atrakcij, vse večji pomen pa pripisujejo tudi namestitvenim kapacitetam. Kot posledice demografskih trendov, so pričeli parki privabljati tudi starejše obiskovalce, samske in pare brez otrok, zatorej lahko zasledimo trend multi-segmentacije. Strokovnjaki s področja industrije prostega časa izpostavljajo izredno kratek življenjski cikel atrakcij, kar zahteva nenehna finančna vlaganja v posodobitve. Opazimo lahko tudi visoko povezanost s filmsko industrijo. Na področju industrije zabave je po nekaj letih stagniranja, kot posledice gospodarske recesije in terorizma, opaziti ponovni vzlet. Tovrstna industrija je ciklično občutljiva in raste hitreje v času vzpona gospodarstva. Zanjo je značilno tudi, da raste rahlo hitreje kot nominalni bruto domači proizvod, in sicer skozi vse faze gospodarskih ciklov. Pričakovana je 6,3% letna stopnja rasti, vsekakor pa bo zaslediti večje razlike med posameznimi predeli sveta, saj se za ZDA pričakuje zgolj 5,4%, za Evropo 5,5%, za Azijo in Pacifik pa kar 9,8% letna stopnja rasti. Ključni gonilniki razvoja bodo boljše gospodarske razmere, novi distribucijski kanali ter nove generacije tehnologije. Skladno z ugotovitvami zagonskega elaborata izgradnje zabaviščno-tematskega parka v Termah Čatež, se 4,3 milijarde vreden projekt na podlagi projekcij poslovanja, dinamične ocene investicije in ključnih pokazateljev poslovanja, smatra za ekonomsko sprejemljivega. Park, ki skladno s terminskim planom projekta prične obratovati v maju 2007, bo s številnimi atrakcijami na skupno 7 ha površine skušal privabiti predvidenih 240.000 obiskovalcev letno in tako na podlagi prihodkov z naslova vstopnin in trošenja po osebi, pozitivno vplival na poslovanje družbe kot celote. Premoženje družbe se bo povečalo za 15%, prihodki od prodaje za 21%, poslovni izid iz rednega delovanja pa za kar 53%. Med ključne probleme pri raziskovanju uvrščamo predvsem pomanjkanje literature in dostopnost do raziskav o zabaviščno-tematskih parkih. Z izjemo nekaterih evropskih parkov je otežen tudi dostop do njihovih letnih poročil in ostalih podatkov o finančnem poslovanju. Izpostaviti velja tudi težave pri opredeljevanju pravnih zahtev, dovoljenj in vprašanj okolja, saj neposredna pravna podlaga o zabaviščno-tematskih parkih v Sloveniji ne obstaja.

4

VSEBINA 1 UVOD 5 1.1 Opredelitev področja in opis problema 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave 6 1.4 Uporabljene raziskovalne metode 6 2 ZABAVIŠČNO-TEMATSKI PARKI (ZTP) 7 2.1 Oris zgodovinskega razvoja 10 2.2 Ključni zabaviščno-tematski parki 11 2.3 Analiza ponudbe največjih evropskih zabaviščno-tematskih parkov 12 2.4 Trendi in predvidena prihodnja rast 14 2.5 Strateško planiranje v turizmu 20 3 TEORETIČNE IN METODOLOŠKE OSNOVE ZAGONSKEGA ELABORATA 24 4 ZAGONSKI ELABORAT PROJEKTA IZGRADNJE ZTP-ja 28 4.1 Vhodne strategije projekta 28 4.2 Vsebinska zasnova projekta 28 4.2.1 Trženjska analiza 28 4.2.2 Tržna izhodišča za oblikovanje marketinškega načrta 32 4.2.3 Poslovni proces ZTP-ja 36 4.2.4 Človeški viri 38 4.2.5 Pravne zahteve in dovoljenja 41

4.3 Cilji projekta 42 4.4 Taktika izvedbe projekta 43 4.5 Terminski plan projekta 44 4.6 Analiza rizikov projekta 44 4.7 Projektna organizacija 45 4.8 Plan kontrole 46

5 OCENJEVANJE INVESTICIJE IN FINANČNA ANALIZA PROJEKTA 47 5.1 Ocena začetne investicije 49 5.2 Finančna analiza projekta 50 5.2.1 Projekcija poslovanja zabaviščno-tematskega parka 50 5.2.2 Dinamična ocena investicije 53 5.2.3 Finančne ocene v pogojih negotovosti 54 5.3 Financiranje projekta 56 5.4 Neposredni ekonomski učinki na poslovanje družbe kot celote 57 6 SKLEP 59 7 POVZETEK, SUMMARY 61 8 SEZNAM LITERATURE IN VIROV 62 PRILOGE

5

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Podjetja se srečujejo z vse večjimi pritiski s strani trga, zaposlenih, lastnikov. Zlasti naprednejša podjetja skušajo s projektnim izvajanjem strategij doseči strateško oziroma vsaj konkurenčno prednost, katere ohranjanje zahteva hitro, kakovostno in stroškovno optimalno izvedbo dobro pripravljenih zagonov projektov, nenehno spremljanje razmer na trgu ter učinkovito raziskovalno-razvojno delo. Terme Čatež d.d. so največje slovensko naravno zdravilišče in drugo največje slovensko turistično središče. Uspešno zasledujejo vizijo biti najboljša in najuspešnejša družba v panogi, dolgoročno pa so usmerjeni k povečanju vrednosti za delničarje. V okviru strateško-razvojnega programa je bila v podjetju sprejeta odločitev o razširitvi ponudbenega programa in s tem o izgradnji zabaviščno-tematskega parka. Zabaviščno-tematski parki predstavljajo med običajnimi turističnimi atrakcijami relativno nov koncept zabave. So dobičkonosni, a hkrati močno podvrženi spremembam na ekonomskem, političnem, socio-kulturnem, naravnem, ekološkem ter tehnično-tehnološkem področju. Glede na to, da podrobnejših študij v povezavi s to tematiko v samem podjetju še ni bilo izdelanih, bo potreben celovit pristop od proučevanja ključnih evropskih zabaviščno-tematskih parkov z vidika ponudbe, trenda obiskov, strukture obiskovalcev, dostopnih letnih poročil, pa vse do neposrednih ekonomskih učinkov na poslovanje same družbe. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je na osnovi analize zabaviščno-tematskih parkov izdelati zagonski elaborat projekta izgradnje zabaviščno-tematskega parka v Termah Čatež. Gre za predstavitev konkretnih predlogov rešitve problema širitve dejavnosti in finančnih posledic ob upoštevanju vhodnih strategij podjetja ter strateško relevantnega okolja. Diplomsko delo naj bi pomagalo najvišjemu managementu podjetja pri sprejemanju odločitev glede realizacije projekta. Cilji diplomskega dela so: • prikazati teoretična izhodišča o zabaviščno-tematskih parkih; • proučiti trende in prihodnji razvoj zabaviščno-tematskih parkov; • prikazati tržna izhodišča za oblikovanje marketinškega načrta; • predstaviti poslovni proces zabaviščno-tematskega parka v Termah Čatež; • proučiti človeške vire za potrebe zabaviščno-tematskega parka v Termah Čatež; • skladno z zahtevami projektnega managementa izdelati zagonski elaborat projekta; • izdelati oceno investicije in finančno analizo projekta. Trdimo, da bo izgradnja zabaviščno-tematskega parka v Termah Čatež pozitivno vplivala na finančno poslovanje družbe.

6

Razširjena ponudba bo privabila dodatno število obiskovalcev, ohranila obstoječe ter omogočila zadovoljevanje visokih zahtev in pričakovanj sodobnega turista. Zapolnjevale se bodo proste kapacitete hotelov, apartmajev in avtokampa, spodbudilo se bo dodatno trošenje po obiskovalcu, s pomočjo pokritih atrakcij bo ublažen sezonski vpliv poslovanja. S tem bo zagotovljen stabilni dodatni denarni tok, ki bo omogočil nemoteno izvajanje prihodnjih investicijskih projektov. Zaradi povečanega obsega poslovanja, bo družba ustvarjala še večji pritisk na zniževanje nabavnih cen, z zaposlovanjem dodatnih delavcev pa bo pripomogla k reševanju problema brezposelnosti v Posavju. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavlja se, da se bo trend povečevanja kupne moči, potovalnih navad in potrebe po sprostitvi še nadaljeval, da so na Internetu objavljeni podatki, ki se nanašajo na vsebino diplomske naloge, točni in verodostojni, da bodo ocene dobaviteljev opreme in njene montaže ter posameznih izvajalcev del zanesljive. V raziskavi izhajamo tudi iz predpostavke, da prihodnji razvoj tovrstne panoge zabaviščnega turizma ne bo bistveno odstopal od predvidevanj različnih mednarodnih institucij ter da se ciljni segmenti odjemalcev podjetja ne bodo spreminjali. Konkretne predpostavke v okviru izdelave finančne analize bodo navedene skladno z zahtevami posameznih poglavij. Raziskava bo omejena zgolj na segment turizma prostega časa, ki vključuje zabaviščno-tematske parke. Zanimali nas bodo ključni evropski zabaviščno-tematski parki, njihova ponudba ter pričakovane usmeritve prihodnjega poslovanja. Uporabljeni bodo izključno sekundarni viri podatkov, predvsem tujih avtorjev, saj v Sloveniji pomembnejše študije na to temo niso bile izdelane. Ugotavljali bomo samo neposredne ekonomske učinke v obliki povečanja dobička in ustvarjanja sredstev za nadaljnji razvoj družbe. 1.4 Uporabljene raziskovalne metode Diplomsko delo predstavlja poslovno raziskavo. Zaradi ugotavljanja odvisnosti med ekonomskimi pojavi v določenem trenutku, gre za statično ekonomsko raziskavo. K raziskovanju bomo pristopili deskriptivno, uporabljeni pa bosta metodi kompilacije (povzemanje opazovanj, spoznanj, stališč, sklepov in rezultatov drugih avtorjev) in komparacije (primerjanje enakih ali podobnih dejstev, pojavov, procesov in odnosov, s katerimi ugotavljamo njihove podobnosti v obnašanju in razlike med njimi). V empiričnem delu bodo uporabljeni lastni izračuni, tuja in domača literatura, strokovne revije ter internetni viri.

7

2 ZABAVIŠČNO-TEMATSKI PARKI (ZTP) Zabaviščno-tematski parki1 predstavljajo med običajnimi turističnimi atrakcijami relativno nov koncept zabave. So dobičkonosni, a hkrati močno podvrženi spremembam na ekonomskem, političnem, socio-kulturnem, naravnem, ekološkem ter tehnično-tehnološkem okolju. Označujejo se z nomenklaturo LBE (Location-based entertainment), ki predstavlja tehnološko sofisticirane, t.i. »away from home atrakcije« in se uvrščajo med rekreacijske parke, kamor spadajo tudi t.i. »enjoyment«, športni, vodni in doživljajski parki ter urbani zabaviščni centri. Med temeljne zahteve zabaviščno-tematskih parkov prištevamo ustrezni trg v obsegu 250 km z zadostnim razpoložljivim dohodkom prebivalstva, potrebno velikost zemljišča, lahko dostopnost, razpoložljivost začasne delovne sile ter ugodne vremenske pogoje. Izgradnja zabaviščno-tematskega parka predstavlja tako prednosti kot slabosti. Med prednosti se uvrščajo (Bramwell 1991; povzeto po Formici in Olsnu 1998, 297): povečana zaposlenost, fizična regeneracija zapuščenih površin, spodbuda gradnji transportne infrastrukture do pokrajine, kjer se takšna atrakcija nahaja. Med slabosti pa bi lahko uvrstili (ibid., 297): neugodne okoljske vplive, izgubo privlačnosti pokrajine v okolici zabaviščno-tematskega parka, nizka izobraževalna doživetja z malo poučnih elementov ter zamenjavo osebnih reakcij s programskimi odzivi. Sama izgradnja zabaviščno-tematskega parka še ne predstavlja nobene garancije za večji pritok turistov. Za vpliv na turistično destinacijo, mora biti park: • unikaten, biti mora »moraš si ogledati« destinacija; • imeti veliko število atrakcij; • kombinirati visoko tehnologijo z ustrezno stopnjo človeških virov in kvaliteto storitev; • spodbujati prenočevanje; • imeti komplementarne aktivnosti destinacije; • spremljati medijske trende in se pogosto pojavljati na televiziji. Med ključne dejavnike uspeha zabaviščno tematskega parka se uvrščajo: ustrezno izbrane atrakcije, primernost lokacije, ustrezna cenovna strategija, razumevanje ciljnih segmentov odjemalcev, obratovalni čas, blagovna znamka in percepcija parka (primerna kombinacija t.i. »promotion mix«-a), spodbujevalni sistem trošenja, čistoča in urejenost, dostopnost hrane visoke kakovosti, provizija povezanih kapacitet. Glede na to, da zabaviščno-tematski parki predstavljajo eno izmed oblik turizma prostega časa, je smiselno, preden se podrobneje posvetimo samim ZTP-jem, nameniti pozornost splošnim značilnostim turizma ter zakonitostim, s katerimi se srečujemo na tovrstnem trgu. Turizem zajema aktivnosti ljudi, ki potujejo v kraje izven njihove okolice in se tam zaradi prostočasovnih, poslovnih ali drugih določenih namenov ne zadržujejo več kot eno leto brez prekinitve.

1 Gre za smisleni prevod angleškega izraza »amusement/theme park«. Ker ponudba sodobnih parkov obsega

tako elemente klasičnih zabaviščnih parkov kot tematsko obarvanih komponent, bomo v diplomskem delu uporabljali pojem zabaviščno-tematski park.

8

Nanj je potrebno gledati kot na odprt interaktiven sistem, ki ga tvorijo turistična politika države, turistični ponudniki, povpraševalci in turistični trg na eni strani ter ekonomski, ekološki, družbeni, politični in pravni okviri na drugi (Breidenbach 2002, 24-25). Prosti čas2 se razlaga kot čas, ki ne podleže obveznostim in predstavlja osebno pravico svobodne izbire časovne porabe3. Časovna avtonomija šteje med pomembnejše vrednote moderne družbe. Tovrstna časovna suverenost poteka vedno vzporedno z dvigom kvalitete življenja oziroma kakor ugotavlja Vogel (1999, 9) je prosti čas funkcija produktivnosti gospodarstva in ne odloka vlade, delovanja sindikalistov ali altruizma lastnikov podjetja (Pompl in Manfred 2002, 275). Breidenbach (2002, 3) pri prikazovanju pomena prostega časa za posameznika omenja šest področij, ki se nanašajo na t.i. izravnalno funkcijo (zniževanje stresa, kontrastna doživetja, izklop, oddih, brezdelje), neodvisnost (prostost obveznosti, svobodno izražanje), zdravje in šport (športno udejstvovanje, »wellness«, »beauty«), potrošnjo in doživetja (nakupovanje, prehranjevanje v restavracijah, obiski kina, zabaviščno-tematskih parkov), družabnost (pripadnost, prijateljstvo) ter na področje pridobivanja različnih znanj, izkušenj in sposobnosti (izobraževanje, kvalifikacija, samopotrditev). Aktivnosti v prostem času se med posamezniki, kot posledica različnih interesov, življenjske faze, življenjskega stila ter ostalih dejavnikov seveda razlikujejo, podrobnejši pregled vedenja posameznih segmentov prebivalstva v prostem času pa je predstavljen v prilogi 1. Poznavanje odjemalčevih potreb in nakupnega procesa predstavlja osnovo dobrega marketinga, saj lahko z razumevanjem odločitvenega procesa različnih udeležencev v nakupnem procesu in glavnih vplivov na nakupno vedenje, tržniki najdejo mnogo rešitev kako zadovoljiti odjemalčeve potrebe. Avtorja Pizam in Mansfeld (1999, 17-18) sta predstavila t.i. model izbire ciljne destinacije4, ki sta ga leta 1989 razvila Woodside in Lysonski. Razvit je bil na osnovi raziskav s področja kognitivne in vedenjske psihologije, marketinga, potovanj in turizma. Iz modela je razvidno, da na izbiro ciljne turistične destinacije vplivajo poleg marketinške aktivnosti podjetja (dizajn izdelkov, njihove cene, oglaševanje ipd.) in variabl osebe, ki potuje (življenjski stil, vrednote, starost, osebni dohodek, izkušnje s prejšnjimi potovanji), tudi preference posameznika, nameni za ogled ter variable trenutne situacije. Na odločitveni proces vplivajo tako interni psihološki (percepcija, učenje, osebnost, motivi) kot socialni dejavniki (vloga in vpliv družine, referenčne skupine, družbeni razred ter kultura in subkultura). Tudi Kotler (2003, 201) poudarja pomembnost analize nakupnega vedenja in izpostavlja kulturne, družbene, osebne in psihološke vplivne dejavnike. Nakupno odločanje poteka v štirih fazah (prepoznavanje potrebe, iskanje podatkov, ocenitev možnosti, nakupna odločitev), katerim sledi ponakupno vedenje.

2 Biti prost se v latinščini označuje z izrazom licere. Od tu izhaja pojem »leisure« turizem. (Vogel 1999, 9). 3 Planina in Miheličeva (2002, 17) opredeljujeta prosti čas kot čas, ki nam ostane na prosto razpolaganje, ko

zaključimo z delom, spanjem, nujnimi osebnimi in gospodinjskimi deli. Omenjena avtorja opozarjati tudi, da je turizem, z izjemo poslovnega, prostočasna aktivnost, ni pa vsaka prostočasna aktivnost tudi turizem (npr. poraba prostega časa za sproščanje v kraju stalnega bivanja, kar ni turizem).

4 Poleg Woodside in Lysonskega modela so ostali modeli odločitvenega in vedenjskega procesa podrobneje predstavljeni v Consumer behaviour in travel and tourism na straneh med 114 in 129.

9

Hkrati avtor opozarja, da je za izdelavo učinkovitih trženjskih načrtov, poleg nakupnega vedenja odjemalcev, potrebno dobro poznavanje porabniških trgov, ki so predstavljeni v nadaljevanju. Temeljne spremenljivke turističnega povpraševanja predstavljajo karakteristike proizvoda, dohodek, cene ter razpoložljivi čas. Kakor ugotavlja Bull (1995, 40-52), je turistično povpraševanje dohodkovno elastično, če se meri na podlagi izdatkov turista oziroma manj elastično, če se meri na podlagi skupnega števila prenočitev. Odjemalci, katerim se je dohodek povečal, so lahko zaradi časovne prisile omejeni na enako dolžino dopusta, a ga lahko substituirajo z dražjim. Prav tako, ko postane dopust del gospodinjskih izdatkov, padec dohodka lahko povzroči prej cenejše počitnice kot zmanjšanje le-teh. Poleg poznavanja učinka dohodka in cen ter njune elastičnosti5, je potrebno upoštevati tudi ostale specifične ekonomske in socioekonomske variable, kot so: moda, obdavčitev poslovnih stroškov, negativne lastnosti turističnih proizvodov (terorizem, politična nestabilnost, ugled države ipd.), časovna razpoložljivost (predpisi glede števila dni dopustniške odsotnosti) ter vpliv sezonskosti. K temu Breidenbach (2002, 29-31) dodaja še vrsto dopusta, splošne okoljske pogoje ter subjektivne vplivne dejavnike. Prosti čas je eden najpomembnejših dejavnikov pri oblikovanju turističnega povpraševanja. Vendar Planina in Mihaličeva (2002, 103) ugotavljata, da povečevanje prostega časa ne bo povzročilo pomembnejše kvantitativne rasti povpraševanja. Povečani prosti čas se bo porabil za »do it yourself« aktivnosti, za delo na vrtu, druženje z družino ter za sprostitev in zabavo v kraju stalnega bivanja in njegovi bližini. Za turistično povpraševanje je danes pomembnejša časovna razporeditev dopustov in šolskih počitnic. Avtorja ugotavljata tudi, da elastičnost turističnega povpraševanja glede na prosti čas z gospodarskim razvojem pada, hkrati pa se v razvitih delih sveta kaže, da turistično povpraševanje ni več občutljivo na porast prostega časa (ibid., 105). Ključne determinante turistične ponudbe so: cena storitev, cena proizvodnih faktorjev, tehnologija, število konkurentov, cilji ponudnika ter podnebje. Ponudbo turističnih proizvodov predstavljajo po večini storitve, za katere so značilne neotipljivost (zaradi neotipljivosti iščejo odjemalci otipljivo evidenco, ki bo ponudila informacije in zaupanje o storitvi), neločljivost (potrebna prisotnost tako ponudnika kakor odjemalca), variabilnost (odvisnost kakovosti storitve od izvajalca ter časovne in prostorske izvedbe) ter neobstojnost (storitve ne morajo biti skladiščene) (Kotler 2003, 42-45). Tudi Breidenbach (2002, 43-45) opredeljuje turistični proizvod kot nematerialno storitev, ki je ni mogoče čutiti niti videti, kot nekaj abstraktnega, sestavljenega iz komponent časa, prostora in osebe, kot nekaj minljivega, kot kombinacijo proizvedenega in naravnih, kulturno-zgodovinskih ter ostalih danosti okolja. Našteto opozarja, da storitveni marketing zahteva več kot zgolj tradicionalni 4P oziroma t.i. zunanji marketing, ki poteka med podjetjem in odjemalci, in sicer še notranji marketing ter interaktivni marketing.

5 Šibko spremenljivost povpraševanja opazimo pri zdravstvenem, verskem in poslovnem turizmu, močna

spremenljivost pa se pojavi pri tistih vrstah turizma, ki so najmanj nujne, najlaže nadomestljive in odložljive v času, kot so izletni turizem in turizem ob koncu tedna. Zaradi visoke povezanosti dohodkovne in cenovne elastičnosti, ju je potrebno vedno opazovati in razlagati skupaj (Planina 2002, 59).

10

Z notranjim marketingom, ki poteka med podjetjem in zaposlenimi, se opredeljuje nujnost učinkovite motivacije in usposabljanja zaposlenih, ki imajo neposredni stik z odjemalci ter vseh zaposlenih, da delajo kot tim in s tem skrbijo za odjemalčevo zadovoljstvo. Kvaliteta storitve je močno odvisna od interakcije kupec-prodajalec, s čimer pa se ukvarja t.i. interaktivni marketing (Kotler 2003, 46-47). Nujnost fizične prisotnosti turistov na ponudnikovem prostoru povzroča pretežnost fiksnih stroškov, saj mora biti ponudba neokrnjena ne glede na število za katerega je predvideno. To se kaže tudi v elastičnosti turistične ponudbe, ki je zlasti na kratek rok izredno neelastična. Če so tržne cene visoke, bo ponudba v zgornjih mejah kapacitet, vendar tudi če so nižje, obstaja pritisk na poslovanje s polnimi kapacitetami. Ponudniki bodo skušali s spreminjanjem cen in promocijskimi aktivnostmi prilagoditi povpraševanje ponudbi (Bull 1995, 95). 2.1 Oris zgodovinskega razvoja Korenine zabaviščnih parkov segajo v čas srednjeveških, s strani cerkev sponzoriranih, sejmov in v 17. stoletje v Francijo, katere koncept sprostitvenih vrtov s fontanami in različnim cvetjem se je naglo širil po Evropi. Tovrstni vrtovi, kjer so potekali različni plesi, igre, predstave v živo in celo primitivne zabavne vožnje, so bili izredno popularni vse do leta 1700, ko so bili mnogi zaradi političnih nemirov zaprti (Vogel 1999, 299). Najstarejši zabaviščni park na svetu predstavlja Bakken, ki je bil izgrajen v Klampenborgu, manjšem kraju severno od Copenhagna na Danskem. Obiskovalce privablja že vse od leta 1583. Drugi najstarejši je leta 1766 izgrajeni Prater na Dunaju. V 18. stoletju so bili dodani še elementi zabave in cirkusa, vključujoč glasbo, trapez, hojo po vrvi. Leta 1873 so bila na svetovnem sejmu na Dunaju predstavljena mehanska kolesa in t.i. zabaviščne hiše. Proti koncu 19. stoletja pa se je rast industrije zabaviščnih parkov preselila v Ameriko (ibid., 299). Zabaviščni parki so vstopili v zlato dobo s svetovno kolumbijsko razstavo v Chicagu leta 1893, na kateri je predstavljen tudi Ferris Wheel. Do leta 1919 je bilo v Združenih državah Amerike že 1500 zabaviščnih parkov, vendar pa sta svetovna gospodarska kriza leta 1929 in 2. svetovna vojna njihovo število znižala pod 400. Po letu 1950 so bili, z razvojem televizije, segregacije in rastjo obmestnega prebivalstva, zabaviščni parki znova na udaru. Potreben je bil novi koncept, katerega pa je leta 1955 predstavil Walt Disney z odprtjem Disneyland-a. Idejo o ustanovitvi je pridobil pri ogledu danskega zabaviščnega parka Tivoli v Copenhagnu, šlo pa je za prvi tematski park, ki je bil priča velikemu uspehu, kljub veliki skepsi, da brez tradicionalnih atrakcij ne bo preživel konkurenčnega boja (ibid., 300).

11

Do 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

1583 Bakken1843 Tiv oli1896 Blackpool Pleasure Beach

1912 Pleasureland

1923 Liseberg

1931 Chessington Zoo1935 Duinrell

1953 Ef teling

1963 Slagharen Attractiepark1968 Legoland Billund

1971 Hassloch1974 Alton Towers1975 Europa-Park1977 Hansa Park1978 Heid Park1979 Thorpe Park

1987 Chessington1987 Futuroscope1989 Parc Asterix

1992 Disney Resort Paris1995 Univ ersal Mediterranea1996 Mov ie World Germany1996 Legoland Windsor

2000 Six Flags Holland2001 Terra Mitica2002 Walt Disney Studios2002 Mov ie World Madrid2002 Legoland Nemč ija

Vir: PricewaterhouseCoopers (2004b, 2). 2.2 Ključni zabaviščno-tematski parki V zadnjem času so postali tematski parki element masovne zabave. Medtem ko so zabaviščni parki s t.i. roller coasterji razvili svojo priljubljenost na prelomu prejšnjega stoletja, so tematski parki relativno novi koncept zabave, ki si prizadeva ustvariti fantazijsko atmosfero drugega prostora oziroma časa. V letu 2000 je bilo v 340 zabaviščno-tematskih parkih po svetu, ki jih je obiskalo 545 milijonov obiskovalcev, ustvarjeno za 13,8 milijard ameriških dolarjev prihodkov. Levji delež, v višini 49%, je bil ustvarjen v Severni Ameriki, 32% v Aziji, 16% v Evropi in preostalih 3% v ostalih predelih. Prihodki so se od leta 1990 do leta 2000 podvojili, število obiskovalcev se je povzpelo za 80%, prihodek po glavi obiskovalca pa za 8,5%. Novi parki, gledano na svetovni ravni, niso odvzeli obiskovalcev obstoječim parkom, temveč so ustvarili nove goste (Pompl in Manfred 2002, 263). Med najpomembnejših deset zabaviščno-tematskih parkov6 v Evropi so se na podlagi števila obiskovalcev konec leta 2004 uvrstili: Disneyland Park Paris (Francija), Blackpool Pleasure Beach (Anglija), Tivoli (Danska), Europa-Park (Nemčija), Efteling (Nizozemska), Gardaland (Italija), Universal Mediterranea (Španija), Liseberg (Švedska), Bakken (Danska) ter Alton Towers (Anglija) (O'Brein 2004, 16). Med najpomembnejših deset severnoameriških zabaviščno-tematskih parkov se uvrščajo: štirje parki Lake Buena Vista (Florida), dva parka Anaheim (Anaheim), dva parka Orlando (Orlando), Universal City (Kalifornija) ter Las Vegas (Las Vegas). Med 10 top srednje in južnoameriških parkov latinske Amerike pa: Chapultepec (Mehika), Six Flags Mexico (Mehika), Hopi Hari (Brazilija), Selva Magica (Mehika), Playcenter (Brazilija), El Salitre Magico (Kolumbija), Divertido (Mehika), Parque de la Costa (Argentina), Planeta Azul (Mehika) ter Parque da Monica (Brazilija) (ibid., 16). 6 Gibanje števila obiskovalcev med letoma 2003 in 2004 je prikazano v prilogi 2.

SLIKA 1: ZGODOVINSKI RAZVOJ EVROPSKIH TEMATSKIH PARKOV

12

Med deset najpomembnejših azijskih zabaviščno-tematskih parkov so se v letu 2004 uvrstili: Tokyo Disneyland (Japonska), Tokyo Disneysea (Japonska), Universal Studios Japan (Japonska), Lotte World (Južna Koreja), Everland (Južna Koreja), Hakkeijima Sea Paradise (Japonska), Ocean Park (Kitajska), Huis Ten Bosch (Japonska), Seoul Land (Južna Koreja) ter Suzuka Circuit (Japonska) (ibid., 16). Najpomembnejše svetovne verige zabaviščno-tematskih parkov7 predstavljajo Walt Disney Attractions z ocenjenim 101 milijonom obiskovalcev v letu 2004, Six Flags Inc s 33,2 mio, Universal Studios Recreation Group z 29,2 mio, Anheuser-Busch Theme Parks z 20,1 mio, Cedar Fair ltd. s 14,6 mio, The Tussauds Group s 14 mio, Paramount Parks s 13,1 mio, Palace Entertainment z 12,7 mio, Grupo Magico Internacional z 10,8 mio ter Everland z ocenjenimi 8,9 milijoni obiskovalcev v letu 2004 (O'Brein 2004, 13). 2.3 Analiza ponudbe največjih evropskih ZTP-jev Uspešnost poslovanja podjetij je odvisna od sposobnosti zaznavanja potreb ter pričakovanj svojih odjemalcev, kar zahteva nenehno prilagajanje ponudbe. Zlasti zabaviščno-tematski parki morajo vseskozi dodajati nove atrakcije, saj je njihov življenjski cikel izredno kratek. V tem poglavju bomo skušali prikazati pregled ponudbe petih največjih parkov v Evropi ter njihovo prilagajanje zahtevam in pričakovanjem njihovih uporabnikov. Skladno z navedbami PricewaterhouseCoopers-a (2004b, 2) imamo v Evropi nekaj več kot 300 tematskih parkov. Kljub temu, da je skupen cilj vsem ponuditi zabavo in doživetja, se med seboj razlikujejo na osnovi ciljnega segmenta, vsebine ponudbe, cene vstopnic pa vse do bolj splošnih dejavnikov kot so velikost, oddaljenost od večjih mest, tehnološke zahtevnosti atrakcij in podobno. Informacije, ki jih lahko potencialni odjemalec pridobi preko spletnih strani, brošur ali posredovanih podatkov s strani turistične agencije, močno vplivajo na rezultat odločitvenega procesa o obisku nekega parka. Vseh pet največjih zabaviščno-tematskih parkov v Evropi se tega zaveda, kar je razvidno že iz pregleda njihovih spletnih strani. Zaradi privabljanja tudi tujih obiskovalcev so prevedene v tuje jezike (spletna stran Disneyland Park Paris-a kar v trinajst jezikov), na virutalni karti si je mogoče ogledati vse atrakcije ter novosti, internetni načrtovalnik poti pa omogoča prikaz predlagane poti do parka, njeno dolžino ter potrebni čas povprečnega voznika za dostop. Največji zabaviščno-tematski park v Evropi, Disneyland Park Paris, je ponudil paket novih dogodivščin z lansiranjem »more magic«, Blackpool Pleasure Beack je v letu 2005 ponudil novosti zlasti na področju restavracij (t.i. »millionaires dinner« in »entrepreneurs lunch«), Europa-Park hotelov (hotel Colosseo) in odkrivanja dogodivščin svetovnih pomorščakov (t.i. »Super Splash«), Tivoli in Efteling pa bosta svoje aktivnosti usmerila v počastitev dvestote obletnice najbolj poznanega avtorja pravljic Hansa Cristaina Andersena.

7 Podrobnejši pregled podjetij v posamezni verigi zabaviščno-tematskih parkov je predstavljen v prilogi 3.

13

TABELA 1: KRATEK OPIS IN PONUDBE NAJVEČJIH EVROPSKIH ZTP-JEV

ZZTTPP KKlljjuuččnnii ppooddaattkkii PPoonnuuddbbaa

Disneyland Park Paris

Opis: Kot del Disneyland Resort-a posluje od leta 1992, gre pa za moderno različico Magic Kingdom-a, z novejšimi in kvalitetnejšimi atrakcijami vrhunskega dizajna. Vstopnina: - 40 evrov odrasli; - 30 evrov otroci. Obratovanje: januar-september.

Ponudbeni segmenti obsegajo: Main Street USA (parni vlak, kočije, reprodukcija invencij prejšnjega stoletja, Kip svobode), Frontierland (farma, indijanska vas, rudniški vlak, legende divjega zahoda, potovanje s parnikom) Adventureland (piratska ladja, tropski otok, hiša drevo), Fantasyland (gradovi, svet Sneguljčice, dogodivščine Ostržka, Petra Pana, križarjenje, potovanje z vlakom), in Discoveryland (potovanje v vesolje, sprehod po morskem dnu, vožnja z avtentičnim avtomobilom, filmi s 3600 zornim kotom in posebnimi zvočnimi efekti).

Blackpool Pleasure

Beach

Opis: Ustanovljen je bil leta 1896, gre za pa bolj tradiconalni zabaviščni kot pa tematski park, vendar je kljub temu najbolj obiskan v Angliji. Vstopnina: 30 evrov, vsi. Obratovanje: marec-november

Ponudbeni program obsega zabavne vožnje (16 glavnih in 38 družinskih), pokrite atrakcije (high tech simulacije, sistemi virtualne resničnosti, številne igre, kegljišče, hiša strahov, drsališče), predstave v živo (cirkusi, številne odrske predstave in predstave na ledu), bogato ponudbo hrane in pijače (35 restavracij s klasično in hitro prehrano, številne kavarne) ter inovativne lokacije (inovativne lokacije s petimi zvedicami namenjene za zaključne družbe in konference).

Tivoli

Opis: Ustanovljen je bil leta 1843, velja pa za največjo dansko atrakcijo. Vstopnina: - 10 evrov odrasli; - 5 evrov otroci. Obratovanje: april-september; december.

Ponudbeni program je sestavljen iz atrakcij za odrasle (roller-coaster-ji, ki dosegajo hitrosti višje od 80 km/h, izkušnja težnosti s silo 4G, obisk gradu, kjer naj bi praznovali pogumni bogovi, vendar jih motijo grozni velikani, ki jih napadajo, drsališče), atrakcij za otroke (zabavne vožnje za mlajše obiskovalce, vrtiljaki, piratska jadrnica, rudnik, številna igrišča), pokrite atrakcije (kolo sreče, igralni avtomati, igre na srečo), botanične vrte, fontane ter restavracije.

Europa Park

Opis: Odprt je bil leta 1975 in velja, poleg Port Aventure, za enega najboljših tematskih parkov v Evropi. Lastnik je izdelovalec zabavnih voženj Mack Gmbh. Vstopnina: - 27 evrov odrasli; - 24 evrov otroci. Obratovanje: marec-november.

Ponudbeni program obsega predstavitev kulturnih, zgodovinskih, arhitekturnih, kulinaričnih in ostalih značilnosti Nemčije, Italije, Francije, Švice, Grčije, Rusije, Nizozemske, Skandinavije, Španije, Avstrije in Anglije. Posebej za mlajše obiskovalce je poleg t.i. sveta otrok, ki ponuja vse od številnih otroških predstav do pustolovščin z vikingško ladjo, izgrajena še t.i. čokoladna dežela, kjer se lahko preizkusijo kot proizvajalci čokolade. Obiskovalci imajo na voljo še številne unikatne zabavne vožnje in ostale vodne ter suhe atrakcije.

Efteling

Opis: Temeljni motiv 1952. leta odprtega parka predstavlja ohranitev dediščine nizozemskih pravljic. Ime parka velja za najbolj prepoznavnega v državi. Vstopnina: 24 evrov, vsi. Obratovanje: marec-november.

Ponudbeni program obsega bogato ponudbo hrane in pijače, namestitvene kapacitete in raznovrstne atrakcije, ki obiskovalcem ponujajo doživetja karnevala v vseh pomembnejših predelih sveta, tek na smučeh po zasneženi pokrajini, brezčasovni miniaturni svet, muzej, gledališče, pravljični gozd, hišo strahov, drsališče, številne vrtiljake, vilo skrivnosti in ugank, fontane, ki prikazujejo ples vode po predvajani glasbi in skrbno izbrani koreografiji.

Opomba: Ponudbe vseh ZTP-jev obsegajo t.i. info točke, gradiva s predstavljenimi atrakcijami in opozorili,

navodila in priprave za ljudi s posebnimi potrebami, prvo pomoč, prostore za previjanje otrok, toalete, bankomate, parkirne površine, telefonske govorilnice in omarice za prtljago.

Viri – www: disneylandparis.com; bpbltd.com; tivoli.dk; europapark.de; efteling.nl, leto 2005.

14

2.4 Trendi in predvidena prihodnja rast Trendi Kot katera koli druga industrija, se mora tudi panoga zabaviščno-tematskih parkov odzivati na spremembe v številnih dejavnikih okolja kot so gospodarski pogoji, tehnologija, globalna konkurenca, svetovna politika, družbene in demografske spremembe kakor tudi na notranje probleme. Panoga je močno odvisna zlasti od razvoja delovnega časa, produktivnosti v gospodarstvu, strukture gospodinjstev in njihovih dohodkov, od razmer po svetu ter usmerjenosti politike turizma neke države. Danes postaja kvaliteta pomembnejša od kvantitete, neotipljivo postaja pomembnejše od otipljivega, čas je pomembnejši od denarja. Uspešno poslovanje zabaviščno-tematskega parka, ki predstavlja tako kapitalsko kot delovno intenzivno panogo, je znatno odvisno od kapitalskih vlaganj8, s tem pa je tudi močno občutljivo na delovanje finančnega vzvoda. Naraščajoče stopnje obrestnih mer močno prizadenejo tako nove, kakor že obstoječe in uveljavljene parke. Tako predstavlja začetna investicija zgolj pričetek finančnega napora ob vstopu na trg, tekoče poslovanje pa zahteva znatna finančna sredstva za posodabljanje obstoječih atrakcij in uvajanje novih, s katerimi se skuša obdržati tržni delež. Omenjeno nestanovitost ponazarjajo tudi številni prevzemi in združitve zlasti v ZDA (Formica and Olsen 1998, 296). Še pred kratkim so zabaviščni parki dodajali več milijonov dolarjev vrednih atrakcij, da bi privabili nove obiskovalce in s tem dvignili njihovo število kakor tudi trošenje po osebi. Parki dodajajo tudi vse več vodnih atrakcij, z namenom znižati višino finančnih vlaganj pa so prvič v zgodovini dodali tudi več, na filmih osnovanih, družinskih 4D atrakcij (3D atrakcije z dodatno dimenzijo, ki dodaja različna doživetja s pomočjo vode, megle, premikajočih se sedežev, ipd.) kakor t.i. rollercoaster-jev s čimer so skušali obdržati število obiskovalcev (NGT 2004, 4). Cena vstopnic je vsakoletno naraščala, vendar pa so danes zabaviščni parki prisiljeni ponujati različne popuste (Six Flags je prepolovil ceno vstopnic za odrasle na nivo otroških vstopnic, otroci imajo vstop prost; Disney, ki ni nikoli v preteklosti zniževal cene vstopnic, je v letu 2004 pričel izvajati kampanjo »sedem dni za ceno štirih«; promocijski kuponi za popotnike pri številnih ostalih parkih ipd.), kar predstavlja slabo spodbudo k finančnim vlaganjem, brez katerih pa število obiskovalcev prične hitro upadati (NGT 2004, 3). Formica in Olsen (1998, 306) ugotavljata visoko povezanost filmske industrije in zabaviščnih parkov, kjer je opaziti sinergijo med filmsko produkcijo, zabavnimi predstavami in na popularnih filmih osnovanih zabavnimi vožnjami9. Smisel se nahaja v izkoriščanju slave popularnih filmov in njeni reprodukciji v zabaviščnem parku z obiskovalci »v akciji«. Aktivna udeležba, ki postavlja obiskovalce v glavne igralce v popularnih filmih, je bila zlasti v 90-ih močan privlačni element ter je bistveno pripomogla k ponavljajočim obiskom.

8 Za primer lahko navedemo visoka kapitalska vlaganja v nove atrakcije Tussaudsa v Angliji v »family

coaster Spinball Whizzer« v Alton Towersu, »Samurai thrill ride« v Thorpe Parku in Dragon's Fury ali Heide Park, ki je v letu 2004 predstavil družinsko atrakcijo »Spencer Village«.

9 Universal Hollywood in Universal Orlando sta v letu 2004 predstavila »Mummy-themed indoor roller coasters« (Mooradian 2004, 5).

15

Vendar večina zabaviščno-tematskih parkov ni del velikih medijskih podjetij s filmskimi studiji in močno prepoznavnih blagovnih znamk, kot so to Disney, Universal in Paramount. Tako so zlasti manjši parki poskusili z licenciranjem hollywoodskih filmskih ikon, televizijskih oziroma športno-zabavnih blagovnih znamk, kot je to NASCAR. Zlasti regionalni in predvsem lokalni zabaviščno-tematski parki, zaradi omejenih finančnih sredstev, ne morajo izkoristiti niti te opcije (Zoltak 2003, 12-13). Čeprav je opaziti trend rasti sektorja evropskih tematskih parkov, pa je konkurenca vse ostrejša, kar povzroča padanje stopenj rasti prihodkov in števila obiskovalcev10. Uspeh temelji na maksimiziranju prihodkov, menedžiranju poslovnega vzvoda in kapitalskih izdatkov, zato skušajo upravljalci teh parkov čim dlje zadržati obiskovalce, spodbuditi njihovo potrošnjo11 in jih prepričati k ponovnem obisku. Gradnja hotelov v okviru zabaviščno-tematskega parka je vse bolj zanimiva, na kar kaže tudi razširitev kapacitet za dva tisoč sob v sedmih top evropskih tematskih parkih v letu 2003 (Hotel Phantasia blizu Cologne, Tussaud vodni park hotel, Splash Landings v Alton Towers-u, itd.) oziroma izgradnja novih hotelov kot sta Europa-Park Colosseo hotel v letu 2004 in Eftelingov Dreamworld v letu 2005. Tako je med 29 top evropskimi tematskimi parki zaslediti 14 takih, ki imajo namestitvene kapacitete (29 hotelov-10.015 sob) in preostalih 15, ki jih zaenkrat še nimajo (PricewaterhouseCoopers 2004b, 1). Kar 69% udeležencev v raziskavi, ki že posedujejo namestitvene kapacitete, v naslednjih petih letih, t.j. do leta 2008, pričakujejo večji pomen namestitvenih kapacitet, zlasti s področja vpliva na prihodke. Tako namerava kar četrtina parkov povečati svoje namestitvene kapacitete, kar pa ne velja zgolj za večje zabaviščno-tematske parke, temveč tudi manjše (ibid., 9). Do sprememb prihaja tudi na področju socialno-kulturnega okolja, ki ima močan vpliv na panogo. Označujejo jih spremembe na demografskem področju, socialno-kulturnih trendih in vedenju. Spreminja se tudi življenjski stil, saj je zaposlenih vse več žensk, kar se odraža v krajših, a bolj pogostih potovanjih. Prav zato postaja oddaljenost12 ciljne destinacije vse pomembnejši dejavnik. Tradicionalni tržni segment družin vse bolj pojema, zato morajo upravljalci zabaviščno-tematskih parkov odkrivati in se prilagajati novim ciljnim segmentom (Formica and Olsen 1998, 303). Trend strategij multi-segmentacije in s tem privabljanja starejših obiskovalcev, samskih in parov brez otrok, se je pričel razvijati v sredini 1980-ih, kot posledica demografskih trendov. Osnovni cilj je postal aktivno vključevanje odraslih za razliko od pasivne soudeležbe pri otroški zabavi. Management skuša to doseči z zabavo v živo, predstavami in raznovrstnimi restavracijami.

10 Kljub temu so nekateri zabaviščno-tematski parki v Evropi, kot so Bakken na Danskem, Gardaland v

Italiji, Europa-Park v Nemčiji in Alton Towers v Angliji, uspeli rahlo povečevati oziroma ohraniti enako število obiskovalcev, medtem ko se je Universal Mediterranea v Španiji srečal s 5% padcem (Koranteng 2003b, 11).

11 Predvidena povprečna letna stopnja rasti trošenja po obiskovalcu do leta 2007 znaša 1,8%

(PricewaterhouseCoopers 2004b, 3). 12 Eden izmed faktorjev uspeha zabaviščno-tematskega parka predstavlja tudi število ljudi v 250 km pasu,

katerim lahko obisk takšnega parka predstavlja enodnevni izlet (Pompl in Manfred 2002, 265).

16

Demografski trendi upadanja števila rojstev pa bodo imeli negativne posledice tudi pri pridobivanju potrebnih kadrov, saj se išče veliko število fleksibilnih, nizko plačanih in predvsem mladih ljudi13. Zaradi ekonomskih pritiskov in z namenom biti bližje potencialnim obiskovalcem, se je zlasti v začetku 1990-ih pojavil velik interes za manjše ter lahko dostopne zabaviščne parke. Gre za t.i. zabaviščne centre, ki so cenejši kot tradicionalni zabaviščni parki, zahtevajo omejen čas za obisk in spodbujajo obiskovalčevo aktivno sodelovanje (ibid., 305-306). Pozornost je potrebno nameniti tudi naravnemu okolju in pa tehnologiji. Naravne negotovosti so običajno podcenjene pri ocenjevanju tveganja poslovnega projekta. Vendar pa so ključni ravno naravni dogodki, saj je poslovni rezultat močno odvisen od vremena, torej variacij v padavinah, temperaturah ipd., kakor tudi od naravnih nesreč kot so poplave ali potresi14. Prav zato ne preseneča, da se v letnih poročilih zabaviščnih parkov kot posledico za slab ekonomski rezultat navajajo padavine in hladno vreme med sezono. K rešitvi problemov kot so varnost obiskovalcev, zniževanje števila zaposlenih, problemov na področju distribucijskih kanalov, kontrolnega managementa, managerske podpore za odločanje, izboljševanja ponudbe in zniževanja porabe energije ključno prispeva napredek v tehnologiji. Možnost nesreč pri roller-coaster-jih in ostalih visoko tveganih zabavnih vožnjah znižuje računalniško nadzorovana oprema, le-ta pa omogoča tudi zniževanje števila zaposlenih ter izredno dobro reprodukcijo filmskih junakov, kot so na primer dinozavri iz fima Jurassic Park. Ravno izgradnja notranjih high-tech zabaviščnih parkov bo skušala premagati enega najbolj zaskrbljujočih okoljskih dejavnikov (ibid., 305). V 90-ih letih 20. stoletja smo, tako v ZDA kot tudi v Evropi, priča razvoja trenda privabljanja visoko izobraženih obiskovalcev. Atrakcije so oblikovane skladno s kulturno značilnostjo države, kar ponazarja prvi evropski post-komunistični zabaviščni park, odprt leta 1993 v Budimpešti. Vključuje tri glavne teme, in sicer: zgodovinske dogodke, pretekle politične figure komunizma ter svobodne, miroljubne in prijateljske spomenike. Hitro so se pričenjale razširjati tudi različne restavracije, ki znotraj zabaviščnega parka ponujajo različne specialitete svojim odjemalcem. Prav znotraj gostinske ponudbe je zaslediti premik k bolj naravni in zdravi prehrani, kar je posledica upoštevanja prehranjevalnih navad starejših obiskovalcev (ibid., 307). Strokovnjaki s področja industrije prostega časa so na konferenci TILE (Trends in Leisure and Entertainment) v Berlinu izpostavili tudi izredno kratek življenjski cikel atrakcij, večjo občutljivost obstoječih trgov na zvrst glasbe in filmov, na združevanje športa in zabave, več »green« vsebin in eko-proizvodov ter naraščajoči pomen virtualnih doživetij (NGT 2004, 6).

13

Štirideset odstotkov zaposlenih ima formalno izobrazbo nižjo od šrednješolske, starost zaposlenih pa povečini ne presega 35 let (Aragon and Kleiner 2004, 20).

14 V letu 2003 je evropski trg močno prizadela vojna v Iraku, posledice sta najmočneje občutili zlasti Nemčija in Španija. Evropski zabaviščno-tematski parki so se srečevali s posledicami vročinskega vala, ki je marsikaterega ljubitelja zabaviščnih parkov odvrnil od obiska. Prav tako so neugodne vremenske razmere s številnimi padavinami in poplavami v letu 2002 znatno zmanjšali število obiskovalcev v vseh pomembnejših evropskih zabaviščnih središčih (Koranteng 2003a, 11).

17

Na podlagi raziskave, v kateri je sodelovalo 122 generalnih direktorjev severno-ameriških tematskih parkov, so bili izpostavljeni ključni vplivni dejavniki prihodnjega poslovanja, ki jih povzema Milman (2001, 140-142). Najpomembnejši vplivni dejavnik predstavljajo odjemalci, ki zaradi tehnološke izolacije, družbene stiske in zaskrbljenosti zahtevajo družbeno interaktivna doživetja15. Navajajo se še gospodarske razmere, zaposleni, demografske spremembe, konkurenca, med manj pomembne pa so se uvrstili dobavitelji, posebne interesne skupine in trgovska združenja. Glede trendov uporabnikov in njihovih percepcij, omenjena raziskava kaže na to, da bodo ključni segment panoge še vedno družine, da bodo tematski parki vse bolj servisno orientirani, da bodo inovativne atrakcije ponujale kvalitetna in varna zabavna doživetja, strategije pa bodo usmerjene v skrajševanje časa čakanja v vrsti (ibid., 143-144). Globalizacija tangira spremembe tako na ponudbeni strani kot na strani povpraševanja. Srečujemo tendenco homogenizacije strukture potreb. Vendar pa kljub temu ne smemo pozabiti na upoštevanje kulturnih značilnosti prebivalcev nekega okolja, ki so predstavljale ključni dejavnik neuspeha, zlasti v začetnih letih poslovanja Eurodisney-a, ki so ga mediji označili kot »kulturni Černobil«. Uspešni koncept zabaviščnega parka ni neposredno prenosljiv 1:1, kar ponazarja tudi strategija parka Lego. Le-ta zahteva, da se morajo upoštevati lokalne značilnosti (ponudba hrane in pijače, »show program« v parku ipd.), in sicer v obsegu 30%, preostalih 70% značilnosti pa se lahko prenese iz obstoječih parkov (Pompl in Manfred 2002, 274-275). Omenjeni trendi kažejo na to, da zabaviščno-tematski parki ne morejo računati zgolj na prihodke ustvarjene z naslova vstopnine, če želijo biti konkurenčni in poslovati z dobičkom. Gradili se bodo večnamenski zabaviščni centri, ki bodo vključevali restavracije z različnimi specialitetami, športne objekte, gledališča in številne odre, na katerih se bodo odvijale predstave in koncerti. Poznavanje trendov omogoča predvidevanje prihodnjega poslovanja in tako učinkovito angažiranje proizvodnih virov. Vodstvo mora imeti jasno izoblikovan segment ciljnih odjemalcev, h katerim bodo usmerjene marketinške aktivnosti, vseskozi pa mora podrobno proučevati in ocenjevati spremembe v okolju, njihovo časovno razsežnost in vpliv na izvedbo zastavljenih projektov. Predvidena prihodnja rast Uvodni del tega podpoglavja bo namenjen kratki predstavitvi globalnih trendov na področju zabave in medijev16, kjer je v letu 2004, po treh letih stagniranja kot posledice gospodarske recesije in terorizma, opaziti ponovni vzlet, vendar pa bo rast v prihodnjem petletnem obdobju med letoma 2004 in 2008 kljub temu nižja kot je bila zabeležena v letih 1999 ter 2000, ko je znašala 7,6% na letni ravni (PricewaterhouseCoopers 2004a, 7). 15 Za primer lahko navedemo izgradnjo t.i. ice themed entertainment centra The Arctic na Nizozemskem, kjer

bodo tematski in specialni efekti vključevali animirane Eskime, polarne medvede, 3D pokrajino, digitalne projekcije prehoda z dneva v noč, efekt sneženja, vonj dreves, sistem, ki bo na vhodu v kompleks simuliral hojo po pomrznjenem snegu. Omogočen bo tudi virtualni polet s helikopterjem, pri katerem bodo obiskovalci v posebnih zimskih oblačilih izkusili arktične temperature, 3D filmi bodo prikazovali življenje na najbolj mrzlem predelu sveta, virtualno-realne igre na snegu, simulacije številnih zimskih aktivnosti itd. (Koranteng 2003c, 3).

16 Omenjeni področji vključujeta 14 segmentov, in sicer filmske predstave, televizijske mreže, televizijsko distribucijo, posneto glasbo, radio, internet, video igrice, poslovne informacije, revije, časopise, knjige, strokovno literaturo, tematske in zabavišče parke ter različne športe.

18

Industrija zabave je ciklično občutljiva in raste hitreje v obdobjih vzpona gospodarstva oziroma počasneje ko je gospodarstvo šibko. Za tovrstno industrijo pa je značilno tudi, da raste rahlo hitreje kot nominalni bruto domači proizvod skozi vse faze gospodarskih ciklov kot posledica dohodkovne elastičnosti. Med letoma 1999 in 2004 je bil zgolj en primer, ko rast industrije zabave ni presegla rast nominalnega BDP-ja, in sicer se je to zgodilo leta 2001 kot posledica dogodkov 11. septembra. To prikazuje tudi naslednja slika. SLIKA 2: GIBANJE STOPENJ RASTI GLOBALNEGA BDP-JA IN ZABAVNE INDUSTRIJE

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Ras

t v %

Nominalna rast globalnega BDP-ja Rast zabavne industrije

Opomba: Države, ki so bile vključene v raziskavo, so prikazane v prilogi 5. Vir: PricewaterhouseCoopers (2004a, 13). Med 2004 in 2008 se na globalni ravni ne pričakuje večjih odstopanj med rastjo nominalnega BDP-ja, povprečna letna nominalna stopnja rasti naj bi znašala 5,7%, in rastjo industrije zabave, ki naj bi rasla s povprečno 6,3% letno stopnjo rasti. Vsekakor pa bo zaslediti večje razlike med posameznimi predeli sveta, saj se za ZDA pričakuje zgolj 5,4%, za Evropo 5,5%, za Azijo in Pacifik pa kar 9,8% povprečna letna stopnja rasti zabavne industrije17. Ključni t.i. gonilniki razvoja bodo boljše gospodarske razmere, novi distribucijski kanali ter nove generacije tehnologije (ibid., 11-14). Kakor ugotavljata Aragon in Kleiner (2004, 20) je zabaviščna industrija v preteklih desetih letih rasla skladno z rastjo osebnih dohodkov, le-ti pa naj bi med letoma 1998 in 2008 narasli za 32%. Pozitivni izgled prihodnjega razvoja zabaviščno-tematskih parkov napovedujejo številni avtorji, med njimi tudi Pompl in Lieb (2002, 173-175), kakor tudi največja profesionalna servisna organizacija s področja globalnih raziskav in analiz medijev, zabavišč in telekomunikacijskih podjetij PricewaterhouseCoopers.

17 Podrobnejši pregled napovedi stopenj rasti na posameznih predelih sveta je prikazan v prilogi 6.

19

Vendar pa obstajajo večje razlike med posameznimi trgi, saj je na primer trg Velike Britanije v fazi zrelosti, zakar so tudi konkurenčni pritiski vse večji, medtem ko trga južne Evrope, dolgoročno pa tudi vzhodne Evrope, ponujata visoko potencialno stopnjo rasti (PricewaterhouseCoopers 2004b, 3). SLIKA 3: RAST PRIHODKOV EVROPSKIH ZTP-JEV PO DRŽAVAH V %

-5

0

5

10

15

20

25

30

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Rast

v %

FrancijaNemčijaItalijaNizozemskaŠpanijaVelika Britanija

Vir: PricewaterhouseCoopers (2004b, 3). Na področju vzpostavljanja korelacij trendov obiskov zabaviščno-tematskih parkov je pomembna zlasti ugotovitev Vogla (1998, 306), da so agregatni obiski pozitivno korelirani z odjemalčevim pričakovanjem potrošniškega kredita kot odstotka od osebnega dohodka in negativno s pričakovano stopnjo brezposelnosti. V prihodnosti bodo teme obsegale interaktivne dogodivščine, domišljijo, filmske in televizijske predstave, znanstveno-fantastične in futuristične teme, teme s področja vesolja, narave in ekologije, izobraževalne teme, vse manj pa etnične teme, teme o transportu, zgodovini ter kulturnih in demografskih raznolikostih (Milman, 142-143). Naj navedemo še pomembnejše planirane evropske projekte (Hansen 2003, 5): • Izgradnja tematskega parka in središča Mundo de Don Quixote v neposredni bližini

Madrida. Vključeval bo kazinoje, hotele, vodne parke in elemente, ki se bodo tematsko nanašali na znanega španskega viteza Don Kihota, z 1,5 milijarde ameriških dolarjev pa predstavlja enega izmed najambicioznejših planiranih projektov.

• Euro Disney končuje študijo izvedljivosti odprtja t.i. »nature village« v letu 2008, višina investicije znaša 1,1 milijarde $.

• Francoski Victory Parc v Pas-de-Calais namerava odpreti športne in »wellness« objekte, višina sredstev namenjena realizaciji znaša 167 milijonov $.

• Grand Parc Medieval v Languedoc-Roussilon, Francija, namerava v letih 2006 oziroma 2007 dodati atrakcije iz obdobja srednjega veka. Višina investicije bo znašala okoli 115 milijonov dolarjev.

• Med projekte z budžetom nižjim od 100 milijonov dolarjev pa so se uvrstili še belgijski The Roman tematski park Plinius in The Frimoutcenter, nemški Ostalgia v Berlinu, španski Kid's city blizu Madrida ter francoski Bioscope v Alsace.

20

2.5 Strateško planiranje v turizmu Dolgoročni uspeh podjetij in organizacij je odvisen od spretnosti strateškega managementa in strateškega načina razmišljanja. Vsako podjetje uresničuje svoje cilje s pomočjo strategije18, le-ta pa lahko izhaja iz različnih virov. To je iz aktivnosti različnih področij podjetja, vendar tu nastopi, zaradi oddelčno specifičnih podlag, težava pri določanju skupne strategije. Ustrezneje je izbrati sistematično načrtovanje, saj strateško planiranje omogoča koordinacijo organizacijskih enot ter uresničitev skupnih nalog in ciljev. Kakor ugotavlja Breidenbach (2002, 244-246), poteka strateško planiranje v štirih fazah. Prične se z obširno analizo ekonomskega, družbenega, političnega, tehnično-tehnološkega in ekološkega okolja, analizo trga in podrobno analizo podjetja, čemur sledi interpretacija zbranih podatkov in sestava sklepov. V drugi fazi gre za razvoj celotnega koncepta prihodnjega razvoja podjetja, za kar je potrebno natančno določiti vizijo, filozofijo in politiko podjetja ter dosegljivih in merljivih ciljev, strategije in poslovna načela. V tretji fazi se določijo konkretni programi in koncepti za uresničitev zadanih ciljev, viri financiranja ter prioritete, ki jih morajo zasledovati vsa področja v podjetju. V zadnji, četrti fazi, poteka osredotočenje na funkcijska področja podjetja, določijo se področno-specifični cilji, terminski plani in adekvatni resursi. Pozornost se nameni načinu izvedbe, kontroli z evaluacijo ter korekturnim ukrepom skladno z nenehnim procesom izboljševanja. Tudi Evans (et al. 2003, 43, 155) namenja veliko pozornost predvsem strateški analizi, ki vključuje notranjo analizo (analiza resursov, človeških virov, kompetenc podjetja, notranjih aktivnosti, finančnih resursov in finančne uspešnosti ter izdelkov in njihove pozicije na trgu) ter zunanjo, ki obsega analizo makro (t.i. STEEP analiza, ki analizira socialne, tehnološke, ekonomske, okoljske, politične vplive) in mikro okolja (analiza panoge, trga, konkurence, strateških skupin). Rezultate različnih analiz povzema t.i. SWOT analiza. V procesu strateškega planiranja je potrebno upoštevati posebnosti turističnega gospodarstva. Posebnosti izhajajo na osnovi razvoja turizma, specifičnosti turističnega proizvoda, strukture turističnih ponudnikov ter posebne občutljivosti panoge na politično ozračje, regionalni ter nacionalni politični razvoj. Upoštevati je potrebno tudi visoke stroške, s katerimi se srečuje odjemalec pri koriščenju storitev, sezonsko nihanje povpraševanja, soodvisnost med sektorji namestitvenih kapacitet, atrakcij, transporta in organizatorjev potovanj, pozitivne in negativne ekonomske, družbene, okoljske vplive turizma ter učinke zunanjih vplivnih dejavnikov kot so naravne nesreče, teroristični napadi, škodljiva publiciteta (Evans et al. 2003, 32-40). Na razvoj v turizmu vpliva konkurenca (trendi, kratki življenjski cikel izdelkov, pomen pozicioniranja). Srečujemo se s specifičnimi lastnostmi turističnega proizvoda, ki ga v glavnem predstavljajo storitve ter odvisnost od individualnih preferenc in naravnih dejavnikov. Do posebnosti pride tudi pri strukturi turističnih ponudnikov. Le-ti se srečujejo z omejenim vplivom na proizvode in njihove cene na eni strani ter visokimi stroški koordinacije in usklajevanja na drugi.

18 Zaradi obsežnosti pojma, obstaja več različnih definicij. Evans (et al. 2003, 11) opredeljuje strategijo kot

določitev splošnih dolgoročnih ciljev podjetja ter potrebnih aktivnosti in resursov za dosego teh ciljev.

21

Nadaljnje izzive pa predstavljajo skupni vplivi delovanja različnih ponudnikov, konkurenčne dinamike in nepredvidljive spremembe odjemalčevih preferenc (Breidenbach 2002, 243-244). SLIKA 4: STRATEŠKO PLANIRANJE KOT INTERAKCIJSKI PROCES Vir: Breidenbach (2002, 242). Strateški analizi in procesu izbire najustreznejše strateške opcije sledi implementacija izbrane strategije, ki vključuje oskrbovanje s potrebnimi viri, konfiguracijo organizacijske kulture in strukture ter upravljanje potrebnih sprememb (Evans et al. 2003, 289). Tu nastopi projektni management, katerega osnovni namen je implementacija strategije. Skrbi za zagon strategij, ki predstavlja proces pretvorbe strategij v projekt ob hkratni pripravi zagona projekta. Projekt se izvede skladno s planom projekta, doseženi projektni rezultati pa omogočajo eksploatacijo projekta in s tem bodisi neposredne bodisi posredne ekonomske učinke (Hauc 2002, 119-120). Povezavo med strateškim planiranjem in strateško implementacijo prikazuje slika na naslednji strani.

Podjetje

Organizacija

Temeljna strategija poslovanja - vizija, politika; - ekonomski cilji; - družbeni cilji; - ekološki cilji.

področje A

področje B

področje C

Strateško relev. okolje gospodarske, družbene, ekološko-politične zahteve in pogoji na mednarodni, nacionalni in regionalni ravni zunanje interesne skupine

Strateške naloge managementa - analiza konkurence, odjemalcev, podjetja: - interpretacija podatkov, šibke točke podjetja; - določitev ciljev, temeljne, posebnih in funkcijskih strategij; - okoljski management; - izvedbeni in krizni management.

Področno specifične določitve - definirane in kvantificirane metode določanja ciljev; - odgovornost in organizacija; - metode in instrumenti doseganja ciljev; - evaluacija.

22

SLIKA 5: STRATEŠKI KONCEPT ORGANIZACIJSKEGA PLANIRANJA

Vir: Cleland (1999, 272). Terme Čatež se kot največje slovensko naravno zdravilišče in drugo največje turistično središče v Sloveniji jasno zaveda pomena strateškega planiranja, katerega tudi nenehno učinkovito izvaja. Uspešno zasleduje vizijo biti najboljša in najuspešnejša družba v panogi, boljše delati v interesu gostov in ustvarjati vrednost za delničarje. Podjetje je usmerjeno v izpoljnevanje zahtev in pričakovanj odjemalcev, delničarjev, zaposlenih in poslovnih partnerjev. Opravlja hotelsko, gostinsko, zdraviliško, trgovsko, športno in rekreativno dejavnost, skladno s pretežnim delom dejavnosti je podjetje registrirano pod šifro 55100 (dejavnost hotelov in podobnih obratov). Podjetje se razvija v sodoben, mednarodno privlačen center za prosti čas ob izkoriščanju naravnega bogastva – 41 do 630C vroče termalne vode, ki se uporablja v zdravstvene in rekreacijske namene ter za ogrevanje hotelov. Podjetje je pridobilo naziv »slovensko naj kopališče 2004«, letno in zimsko termalno riviero pa letno obišče nad 640.000 gostov. V šestih hotelih s 1200 posteljami (Hotel Terme, Hotel Toplice, Hotel Zdravilišče, Golf grad Mokrice, Hotel Žusterna, Hotel Koper) in drugih nastanitvenih objektih (400 apartmajev in 450 mest za kampiranje) v Čatežu, na Mokricah in Kopru imajo Terme Čatež danes več kot 240 različnih produktov za zagotavljanje zdravja, poslovnih srečanj, sprostitve, športnih in drugih užitkov, v letu 2003 pa so ustvarili preko 530.000 nočitev. Celoten kompleks predstavlja eno najbolj pestrih turističnih destinacij v Evropi glede na raznolikost produktov in posameznih storitev, ki se nepretrgoma prilagajajo sodobnim trendom, željam in zahtevam gostov. Terme Čatež razpolagajo v sklopu hotelskih kapacitet, pokritih bazenov ter bazenov na prostem, s 23 bazeni v skupni površini 12.500 m2 in imajo tako največ vodnih površin v Evropi. Matično podjetje posluje na treh lokacijah, in sicer v Čatežu na 45 ha, Mokricah na 67 ha in Kopru. Skupina Terme Čatež povezuje poleg matične družbe še Marino Portorož d.d., Turistično podjetje Portorož d.d., Delikateso d.d. iz Ljubljane, Terme Ilidža d.o.o. iz Sarajeva ter Termalno riviero d.o.o. iz Novalje. Matična družba je v letu 2004, pri 5.165.765.000 SIT prihodkov od prodaje, ustvarila 1.013.126.000 SIT dobička iz poslovanja in 663.423.000 SIT čistega dobička. Družba pa namerava še povečati obseg svojega poslovanja in privabiti še večje število gostov.

poslanstvo

smotri

temeljni cilji

strategija

organizacijska struktura

organizacijske vloge

organizacijski stil

sistem

resursi

strateška implementacija

strateško planiranje

VIZIJA

dejavnost poslovanja

želena pozicija v prihodnosti

merljivi mejniki razvoja

način uresničitve politike podjetja

usklajenost človeških virov in funkcij podjetja

sestava nalog in opravil

»leadership/follower« način

podpora organizacijskih aktivnosti

človeški in nečloveški viri

strateški management

23

SLIKA 6: POMEMBNEJŠI MEJNIKI V RAZVOJU TERM ČATEŽ

Leto Dogodek 1963 Zgrajen prvi zunanji - terapevtski - bazen z vhodno blagajno in garderobami. 1965 Odprtje hotela Zdraviliški dom s hotelskim bazenom, restavracijo in prostori za izvajanje terapije. 1967 Zgrajen bazen olimpijskih dimenzij, ki je bil za Budimpešto drugi tovrstni bazen v tem delu Evrope. 1969 Zgrajenih 62 bungalovov za manj zahtevne goste.

1974 Povečan kopališko-rekreativni kompleks z dvema otroškima bazenoma in dvema bazenoma za odrasle ter avtomatsko kegljišče s sedmimi stezami, ki je bilo takrat največje v Sloveniji.

1977 Najem gradu Mokrice.

1979 Otvoritev hotela Terme****, ogrevanje celotnega kompleksa s termalno vodo, preimenovanje Čateških toplic v Terme Čatež.

1982 Prvi v Sloveniji začeli izvajati medicinsko programiran aktivni oddih. 1988 Izgradnja 266 apartmajev v kampu. 1989 Začetek poslovanja Term Čatež kot samostojnega podjetja. 1990 Terme Čatež so postale delniška družba. 1991 Zgradili največji odprti bazen v Sloveniji in uredili vse zunanje bazene v "Termalno riviero". 1992 Zaključili gradnjo golf igrišča z 18 luknjami okoli hotela Golf grad Mokrice. 1993 Otvoritev zimske Termalne riviere s skupno površino 5000 m2 in 1.200 m2 vodnih površin.

1997 Končana obnova hotela Terme z ureditvijo Poslovnega centra in Centra zdravja in lepote, adaptacija obstoječega hotelskega bazena, izgradnjo novega zunanjega hotelskega bazena, dopolnitev ponudbe z atraktivnimi rimsko-irskimi kopelmi in fitnes studiem.

1998 Zaključene investicije v izgradnjo počasne reke in otroškega vodnega parka na poletni Termalni rivieri. Družba je postala večinski lastnik deleža v podjetju Hoteli Koper d.d.

1999

Razširjena zimska Termalna riviera: pod novo kupolo se nahaja bazen z valovi, tobogan in hitra reka (skupno cca. 1.800 m2 vodnih površin), Odprtje novega hotela Toplice**** z 218 ležišči - hotel je povezan s pokritim Tropskim trgom Čatež in z restavracijo, večnamensko dvorano za tisoč obiskovalcev (tenis dvorana, bowling, badminton, fitnes, squash) ter s škratom Čatež. Zunanja ureditev s fontano in parkirišči. Zaključek obnove sob v gradu Mokrice, ki izpolnjujejo najvišje zahteve gostov. Nakup 40 apartmajev v kampu. Obnova nekdanjega hotela Triglav v Kopru, ki je bil preimenovan v hotel Koper. Izdelava tehnične dokumentacije in pridobitev gradbenega dovoljenja za izgradnjo bazenskega kompleksa Žusterna, dveh garaž, lokalov ter celovito obnovo hotelov.

2000 Obnova AQUAPARKA hotela Žusterna z izgradnjo novih bazenskih površin, garažno hišo in renovacijo sob.

2001 Otvoritev obnovljenega AQUAPARKA hotela Žusterna z novimi bazenskimi površinami, garažno hišo in obnovljenimi sobami v hotelu. Obnova hotelskih sob v hotelu Čatež. Nakup večinskega deleža Delikatese.

2002

Obnovitev poškodovanega objekta zimske Termalne riviere. Izgradnja "gusarskega otoka" na poletni termalni rivieri. Prevzem večinskega deleža v Marini Portorož d.d. in Turističnem podjetju Portorož. Ustanovitev podjetij Terme Ilidža in Termalna riviera Novalja. Nakup kompleksa Mokrice (grad, hlevi, kašče, logarska hiša in 67 hektarjev zemljišč). Nakup računalniške in programske opreme Navision in Fidelio. Oddane ponudbe za prevzem delniških družb Primošten in Sunčani Hvar.

2004 Nakup in prenova 39 apartmajev v kampu.

2005

Izgradnja hotela Čatež s Spa&Wellness centrom. Odprtje Term Ilidža v Bosni in Hercegovini na 16 ha površine z notranjimi in zunanjimi bazeni (v pripravi projektna dokumentacija za hotel, kongresni center, Spa&Wellness). Priprava projektne dokumentacije za gradnjo projekta »City Marina« v Portorožu (le-ta bo vključevala hotele, programe za zdravje, šport in rekreacijo, wellness in kongresno dejavnost). Priprava dokumentacije za razširitev obstoječe marine v Portorožu. Priprava projektne dokumentacije za izgradnjo zabaviščno-tematskega parka v Termah Čatež.

Vir: Letno poročilo (2004, 13-14). Skladno s strateškim razvojnim programom se je podjetje Terme Čatež d.d. odločilo za razširitev ponudbenega programa in s tem izgradnjo zabaviščno-tematskega parka. Zato bo v nadaljevanju pozornost namenjena predvsem zagonu strategije, torej njeni implementaciji in izdelavi zagonskega elaborata projekta, pri čemer se bodo upoštevala najnovejša dognanja projektnega managementa.

24

3 TEORETIČNE IN METODOLOŠKE OSNOVE ZAGONSKEGA ELABORATA Projektni management opredelimo kot tisti del splošnega managementa podjetja ali organizacije, ki je zadolžen za izvajanje vhodne projektne strategije ali drugega projektnega naročila, za pripravo zagona projekta, vodenje njegovega izvajanja vse do končanja projekta, hkrati pa je zadolžen za doseganje planiranih posrednih, neposrednih ali drugih ekonomskih učinkov. Omenjena opredelitev velja za projektni management v podjetjih, ki niso projektno usmerjena, v projektno usmerjenih podjetjih pa velja, da je projektni management komercialnih projektov zadolžen za vodenje ponudbenega postopka v skladu z naročilom kupca in nameni izvajalca, za izvedbo in vodenje morebitnih garancijskih posegov, za poslovne izide z vidika prihodkov in dobička ter tudi za takšno izvedbo projekta, ki bo pripomogla k dvigu ugleda podjetja (Hauc 2002, 171). Cleland (1999, 7) opredeljuje projektni management kot način usmerjanja in koordinacije človeških in materialnih virov skozi življenjski cikel projekta z uporabo modernih upravljalskih tehnik za doseganje ciljev v okviru planiranih stroškov, časa in kakovosti. Tako splošni kot projektni management imata enako osnovno filozofijo. Oba sprejemata in implementirata odločitve, alocirata vire, upravljata organizacijske ravni in vodita ljudi k doseganju zastavljenih ciljev. Osnovne funkcije obeh, ob upoštevanju različne usmerjenosti in odgovornosti, kakor ugotavlja Cleland (1999, 47-49) so: planiranje (na kaj podjetje cilja in zakaj), organiziranje (kateri resursi so vključeni in zakaj), motiviranje (kaj motivira zaposlene pri učinkovitem zasledovanju ciljev), vodenje (kdo odloča kaj in kdaj) in kontroliranje (kdo ocenjuje rezultate in po katerih standardih). Strateško planiranje za projektni management predstavlja razvoj standardne metodologije. Prične se s procesom definiranja projekta, ki vključuje tehnično (narava dela, specifikacije, WBS, časovno planiranje), funkcionalno (ključno osebje, projekta politika in procedure, organizacija projekta, matrika odgovornosti), in finančno osnovo (zbiranje in analiza stroškov, razlaga alternativ, priprava poročil) ter konča s kontrolingom (merjenje uspešnosti, stvarnost predvidevanj) (Kerzner 2004, 157-158). Glede na to, da projektni management predstavlja koncept upravljanja in vodenja projektov, je smiselno podati tudi opredelitev samega pojma projekt. Projekt se opredeljuje kot ciljno usmerjen proces, kot proces doseganja ciljev, kot proces izvajanja aktivnosti po tehnologiji projekta za doseganje ciljev, kot časovno omejen proces, kot proces ustvarjanja, kot proces integracije in pridobivanja znanj in izkušenj, kot proces izvajanja strategij, kot proces časovno omejenega vlaganja, kot proces, ki ne sovpada z obstoječimi procesi ali poslovanjem, jih pa na različne načine dopolnjuje. Za projekt je značilna ciljna usmerjenost, časovna determiniranost, enkratnost, novost, kompleksnost, projektni finančni proračun ter pravna in organizacijska pripadnost (Fachmann 1996, 5-9; povz. po Haucu 2002 27-28). Projekt potuje skozi štiri faze življenjskega cikla, torej konceptualne faze, faze planiranja, izvršitve in prekinitve, pozornost pa je vedno namenjena stroškom, časovnem planu, tehnični učinkovitosti ter skladnosti projektnih rezultatov z organizacijsko strategijo (Cleland 1999, 41, 55).

25

Behrens in Hawranek (1991, 10) opisujeta predinvesticijsko (oportunitetna študija, t.i. pre- in feasibility študiji, morebitne dodatne podporne študije, ocenitveno poročilo), investicijsko (pogajanja in podpis pogodb, inženirinški dizajn, izgradnja, usposabljanje, zagon) in operativno fazo projektnega cikla (vzdrževanje, širitev, inoviranje). Projektni management pride do izraza predvsem pri uvajanju večjih sprememb v podjetju, kadar procesi ne sovpadajo z obstoječim poslovanjem, v visoko konkurenčnem okolju, ki zahteva inovativnost, kreativnost, nenehno odzivanje in fleksibilnost, pri visoki stopnji soodvisnosti med posameznimi oddelki v podjetju, pri skupni uporabi profesionalnih resursov znotraj organizacije, visokem pomenu projekta za podjetje ter pri ohranjanju ugleda podjetja s pravočasnim izvajanjem pogodb v okviru planiranih stroškov in učinkovitosti. Projekti so ključni za preživetje in rast podjetja, kajti neuspeh projektnega managementa lahko prepreči dosego njegovega poslanstva. Zlasti v zadnjem desetletju so managerji preveč pozornosti namenjali izboljševanju operacij s pomočjo popravnih strategij, ki so vključevale reinženiring, benchmarking, TQM, t.i. »time based competition«, ipd. Na kratek rok so tovrstne strategije pripomogle k izboljševanju učinkovitosti in uspešnosti, vendar pa je preživetje na dolgi rok odvisno od strateškega konkurenčnega obnašanja in sposobnosti ustvarjanja razpoznavne razlike v proizvodih, storitvah in procesih podjetja. Zavedati se je potrebno, da bolj kot se podjetje primerja s konkurenco, večja je verjetnost da ji bo postajalo vse bolj podobno. Z medsebojnim posnemanjem konkurenčnih podjetij prihaja do vse večjega poenotenja operativnih strategij, zato se konkuriranje na osnovi operativne učinkovitosti smatra kot samouničujoče. Posnemanje ostalih podjetij in »jaz tudi« mentaliteta sta onemogočali pravo kreativnost in inovativnost pri oblikovanju strateških poti za doseganje strateške uspešnosti. Direktorji podjetij morajo sodelovati z inovativnim kadrom ter oblikovati in komunicirati nove usmeritve, prerazporejati resurse, vrednotiti različne alternative in se odločati kaj storiti za prihodnost. Opiranje na ekstrapolacijo preteklih rezultatov in predvidljivost iz preteklih dogodkov ni koristno in predstavlja celo nevarnost za zdravje podjetja. Projekt razvoja proizvoda ali procesa je t.i. poslovna dogodivščina, saj gre za ustvarjanje nečesa kar doslej ni obstajalo in kar hkrati podpira temeljno strategijo podjetja (Cleland 1999, 71-95). Skladno s strateškim razvojnim programom podjetje pripravi zagon projektov, katerega Hauc (2002, 200) opredeljuje kot določitev projekta na podlagi vhodne strategije projekta, določitev vsebine projekta, namenskih in objektnih ciljev, planiranja projektov, določitev projektnega sistema, priprave organizacije vodenja in izvajanja projekta, izdelava zagonskega elaborata projekta, njegovo potrditev in zagon izvajanja. Zagonski elaborat19 je potrebno nenehno prilagajati novim razmeram, ki nastanejo v izvajanju vse do končanja projekta. Proces priprave zagona projekta je mogoče začeti, ko najvišji management podjetja sprejme odločitev o začetku izvajanja določene strategije iz strateškega razvojnega programa. Nalog za izdelavo lahko poda služba za strateški razvoj oziroma management projekta.

19 Gre za dokument, ki nastane v procesu priprave zagona projekta ter strateškega kontrolinga. Posamezne

komponente dokumenta so predstavljne v nadaljevanju.

26

Zagonska projektna organizacija obsega vodstvo projekta za pripravo zagona projekta, ki bo praviloma tudi vodstvo projekta v njegovem izvajanju ter strokovni management, ki mora pripraviti vsebinsko zasnovo projekta ob upoštevanju mogoče in zahtevana stopnje opredeljenosti. Ko management potrdi projekt, se priprava zagona nadaljuje po sistemu, ki bo uporabljen tudi v diplomskem delu. Ugotavljanje skladnosti vsebine zagonskega elaborata z vhodno strategijo predstavlja strateški kontroling, s katerim pa se proces oblikovanja zagonskega elaborata tudi zaključi in predstavlja začetek izvajanja projekta (ibid., 194-198). Skladno s prakso projektnega managementa obsega zagonski elaborat naslednje komponente: • vhodne strategije projekta Gre za povzetek strateškega razvojnega programa s strnjenimi izhodišči in utemeljitvami. • vsebinska zasnova projekta Opiše se vsebinska zasnova, ki je možna glede na začetno opredeljenost projekta. Vsebino projekta pripravi projektni manager v sodelovanju z managementom, skrbniki in prevzemniki projekta ter drugimi strokovnimi nosilci, ki skupaj tvorijo planski ali strokovni tim. Vključuje koncept organizacijske rešitve, opise procesov in postopkov, analizo tržišča, opredelitev trženja itd. • cilji projekta Ločujemo namenske in objektne cilje projekta. Namenski končni cilj (Cn), ki združuje vse namenske podcilje, opredeljuje Hauc (2002, 50-51) kot sklepni del projekta, ki ga določa naročnik (zanj je to tudi končni rezultat ali učinek, ki izhaja iz vhodne projektne strategije ali drugih razvojnih usmeritev in potreb), medtem ko objektni končni cilj (Co), ki združuje vse objektne podcilje, predstavlja tiste končne rezultate projekta, s katerimi so zagotovljeni vsi objekti za doseganje namenskega končnega cilja. • taktika izvedbe projekta Opiše se način izvedbe projekta in vzroke za izbor določene taktike, določi se zaporednost faz, opredelijo se posebnosti iz pogodbenih odnosov. Ključno je, da se opredeli način končanja projekta. • terminski plan projekta Terminski plan prikazuje časovne parametre projekta. Namenjen je managerjem, da učinkovito koordinirajo delo projektnega tima. Učinkovitost terminskega plana je odvisna od (Cleland 1999, 289): stopnje razumljivosti s strani projektnega tima, sposobnosti identificiranja kritičnih delovnih paketov in nalog, podrobnosti kot osnovi za nadzor in ocenjevanje porabe projektnih resursov, kredibilnih časovnih ocen ter od kompatibilnosti z ostalimi organizacijskimi plani. Izdelava terminskega plana poteka po naslednjih korakih (ibid., 289): definiranje projektnih ciljev in strategij; izdelava retrogradne razčlenitve projekta s pripadajočimi delovnimi paketi; časovno zaporedje projektnih delovnih paketov in nalog; ocena časovnih in stroškovnih elementov; uskladitev plana z organizacijskimi resursi; potrditev plana s strani vodstva podjetja.

27

• analiza rizikov projekta Kerzner (2004, 164-171) navaja tri ključne dejavnike uspeha projektnega managementa, in sicer: kvalitativne (čas, stroške, uspešnost, kakovost, nemotenje tekočega poslovnega procesa in organizacijske kulture oziroma vrednot), organizacijske (usklajenost med projektnim in funkcijskim managementom ter sistemom skrbništva) in kvantitativne (implementacija orodij projektnega managementa). Prav za dosego uspeha pa je potrebno podrobno proučiti dejavnike tveganja, ki bi lahko kakorkoli ogrozili zastavljeni projekt. • projektna organizacija Namen vsake projektne organizacije je kombiniranje zadostnih zmogljivosti in predstavljanje rešitev posameznih problemov za uspešno izvedbo projekta. Za učinkovito delo projektne organizacije Messmer (2004, 13-14) predlaga upoštevanje naslednjih treh korakov: podrobno definiranje strategije (priprava akcijskega plana, ki določa poslanstvo tima, tipe strokovnjakov, način dela posameznih članov, dolžina trajanja aktivnosti tima), sestavo tima (ocenitev komunikacijskih, medosebnih in profesionalnih spretnosti ter strokovnosti) in podpiranje uspehov (spodbujanje članov tima k iskanju rešitev problemov in prevzemanje tveganja, motiviranje, proslavljanje mejnikov projekta). Učinkovito timsko delo predstavlja kritično determinanto projektnega uspeha. Današnje hitro spreminjajoče se okoliščine zahtevajo razumevanje interakcije organizacijskih in vedenjskih spremenljivk, kar omogoča ustvarjanje klime aktivnega vključevanja, minimalnega števila disfunkcijskih konfliktov in učinkovito projektno komunikacijo. Pri oblikovanju učinkovitega projektnega tima lahko izpostavimo: ustvarjanje profesionalno-stimulacijskega in stabilnega delovnega okolja, dobro projektno vodenje ter izbor kvalificiranega kadra (Cleland 1999,438). Uspešnost projektnega tima je odvisna od gonilnikov (zanimivo delo, prepoznavanje dosežkov, vodenje, kvalificirano osebje, profesionalna rast) in ovir (nedefinirani cilji, nezadostna sredstva, medsebojni konflikti, nizka varnost dela), managerskega stila vodenja (avtoriteta, motivacija, avtonomija, zaupanje, spoštovanje, kredibilnost), organizacijskega okolja (delovni pogoji, vsebina dela, resursi, podporni dejavniki) ter od družbenih, političnih in ekonomskih dejavnikov poslovnega okolja podjetja (ibid., 427-429). Tudi Campobassso (2004, 221) daje, poleg jasno definiranega procesa, velik pomen skrbno izbranemu projektnemu timu, Delgrosso (2004, 26) pa poudarja pomembnost njihovih temeljnih vrednot kot so spoštovanje, zanesljivost, žrtvovanje. • plan kontrole Plan kontrole zahteva določitev redne (tedenska, dnevna ipd.) in izredne kontrole, tipa kontrole (sestanki, poročila na intranetu podjetja ipd.), namena, datuma predaje kontrolnih poročil, predvideno prisotnih na kontrolnih sestankih. • ekonomika projekta Gre za podrobno proučitev stroškov in učinkov projekta, točke povračila investicije ter analizo virov financiranja. V nadaljevanju bo prikazan zagonski elaborat projekta izgradnje zabaviščno-tematskega parka v Termah Čatež, ki uspešno zasledujejo vizijo biti najboljša in najuspešnejša družba v panogi. Elaborat bo zajemal vse ključne komponente, ki jih zahteva praksa projektnega managementa ob dodatnih posebnih zahtevah in pričakovanjih podjetja samega.

28

4 ZAGONSKI ELABORAT PROJEKTA IZGRADNJE ZPT-ja 4.1 Vhodne strategije projekta

S1 – strategija diferenciacije (ponuditi trgu nekaj novega);

S2 – ublažitev sezonskega vpliva (bistven pomen pokritih atrakcij);

S3 – animacija stacionarnih gostov;

S4 – dvig zasedenosti namestitvenih, gostinskih in drugih hotelskih zmogljivosti;

S5 – povečati dobiček iz poslovanja družbe za 35% v prvem letu poslovanja ZTP-ja;

S6 – povečati število nočitev za 20% na letni ravni;

S7 – dvig prepoznavnosti podjetja;

S8 – tudi v prihodnosti obdržati vlogo tržnega »leaderja«. Utemeljitev: S1 – Terme Čatež predstvaljajo z 240 različnimi produkti za zagotavljanje zdravja, poslovnih srečanj, sprostitve, športnih in drugih užitkov, eno najbolj pestrih turističnih destinacij v Evropi. Kljub pestrosti ponudbe je opazno hitro posnemanje konkurence tako na področju ponujanja različnih programov ohranjanja zdravja in lepote (masaže, savne, kozmetični saloni …) kot tudi vodnih programov (tobogani, drče, hitra in počasna reka, bazeni z valovi …). Izgradnja zabaviščno-tematskega parka s celovitim spletom storitev predstavlja bistveno razlikovanje od obstoječe ponudbe konkurenčnih podjetij. S2 – Z izgradnjo pokritega dela atrakcij, ki bo omogočal obiskovalcem koriščenje storitev zabaviščno-tematskega parka skozi celo leto, bo ublažen vpliv sezonskega povpraševanja. S3 – Gostom hotelov bo poleg vodne animacije, organiziranja piknikov, družabnih iger, izletov, omogočeno sproščanje adrenalina in doživljanje številnih družabnih in interaktivnih doživetij. 4.2 Vsebinska zasnova projekta 4.2.1 Trženjska analiza20 Strateške dimenzije marketinga zajemajo identifikacijo ciljnih skupin in ustreznih izdelkov ter določitev konkurenčne politike, medtem ko med operativne dimenzije prištevamo marketing mix (izdelek, cena, distribucija, komuniciranje) ter marketinške ukrepe in proračun.

20 Cilj tega poglavja je izvesti analizo zgolj na splošni, abstraktni ravni, saj bodo v okviru marketinškega

oddelka Term Čatež ob sodelovanju s ključnimi graditelji ter dizajnerji zabaviščno-tematskih parkov opravljene podrobnejše študije, ki bodo služile za izdelavo marketinškega koncepta (marketinška strategija z vsemi potrebnimi operativnimi ukrepi za dosego projektnih ciljev).

29

Tržna analiza, pri kateri Kotler (1996. 135) izpostavlja izbiro ustrezne znanstvene metode, ustvarjalno raziskovanje, raznolike pristope, medsebojno odvisnost modelov in podatkov, stroške informacij, zdrav dvom ter etično trženje, predstavlja enega izmed najpomembnejših področij, na katerem temeljijo vsi nadaljnji elementi zagonskega elaborata projekta in v končni fazi celotna uspešnost izvedenega projekta. Odjemalci21 Predvsem prebivalci gospodarsko razvitih držav se srečujejo s hitrim tempom življenja in z njim povezanimi stresnimi okoliščinami. Tudi zdravstvene organizacije opozarjajo na pomen sproščanja organizma, pri čemer so na razpolago številne tehnike, vse od obiskov zdravilišč, »wellness« centrov, udejstvovanja v športnih aktivnostih, pa do vzhodnjaških sprostitvenih metod. En izmed načinov preživljanja prostega časa je tudi obisk zabaviščno-tematskega parka, ki skuša svoje obiskovalce prepričati s ponudbo številnih doživetij in začasno preusmeriti misli od problemov in skrbi. TABELA 2: SPLOŠNA ANALIZA ODJEMALCEV ZTP-ja

Kaj se kupuje? Obisk zabaviščno-tematskega parka s celovitim spletom ponujenih storitev.

Kateri so nakupni motivi?

Sprostitev, zabava, doživetje, interakcija, odmik od vsakdanjih problemov, želja otrok po obisku tovrstnih parkov, spoznavanje dosežkov tehnologije na tem področju, …

Kdo so kupci, odločevalci in osebe, ki sodelujejo pri odločitvah?

Med kupce lahko uvrščamo zabave in doživetij željne osebe, ki imajo zadostna finančna sredstva za obisk tovrstnih centrov sami ali z družino oziroma prijatelji, kakor tudi šole in turistične agencije. Odločevalci, so v primeru družin z otroki starši, eden izmed parterjev oziroma posameznik sam, v primeru samskega staža. Pri odločitvah sodelujejo otroci, starši, partner ter morebitni skrbniki in zdravstveno osebje v primeru starejših oseb.

Kdaj se kupuje? Zlasti v času šolskih počitnic, dopustov, ob koncu tedna.

Koliko se kupuje? Običajno 1-krat do 2-krat na leto, ob upoštevanju različnega trajanja obiska.

Kje poteka nakup? Nakup vstopnic pri turističnih agencijah, preko spletnega portala oziroma na vhodu v park.

Kateri so ciljni segmenti odjemalcev?

Skladno s tržno strategijo podjetja, spadajo med ključni ciljni segment odjemalcev mlade družine z otroki, pozornost pa bo namenjena tudi ostalim segmentom.

Skladno s predvidevanji institucij, ki se ukvarjajo s panogo zabaviščno-tematskih parkov, bodo obiskovalci zahtevali poleg visoko tehnološko dovršenih zabavnih voženj tudi vse več interaktivnih doživetij s področja znanstveno-fantastičnih in futurističnih tem, tem s področja vesolja, narave in ekologije ter reprodukcijo filmskih junakov. Podrobnejši trendi na tem področju so bili predstavljeni v poglavju 2.4. Ciljne segmente odjemalcev po statusu in trgih, katerim bodo usmerjene marketinške aktivnosti podjetja, prikazujeta spodnja grafa. K razumevanju vedenja različnih skupin ljudi v prostem času glede na življenjsko fazo, pripomore analiza prikazana v prilogi 1.

21 Pojem odjemalec vključuje poleg obiskovalcev tudi katere koli kupce vstopnic, ki jih ne nameravajo

osebno uporabiti (starši, sorodniki, znanci, ki vstopnice podarijo, organizatorji prireditev ipd.), vendar pa se bomo posvetili zgolj prvim.

30

SLIKA 7: PREDLAGANI CILJNI SEGMENTI ODJEMALCEV

Vir: Lastni prikaz po internih virih Oddelka za marketing in prodajo. Ciljni segment odjemalcev bodo predstavljali, zlasti v začetnem obdobju poslovanja, obiskovalci iz Slovenije in obiskovalci iz sedanjih ključnih tujih trgov podjetja, kamor spadajo Hrvaška, Avstrija, Nemčija, Italija in Rusija. Pozornost pa bo namenjena tudi ostalim perspektivnim trgom, in sicer Veliki Britaniji, Irski, Nizozemski, vzhodnoevropskim državam, ZDA in Švici. Skladno s tržno strategijo bo podjetje skušalo privabiti zlasti mlade družine z otroki in pa ostale segmente, kot je prikazano na zgornjem desnem grafu. Konkurenca Naj na začetku opozorimo, da konkurenco ne predstavljajo zgolj zabaviščno-tematski parki, temveč tudi domači zabavni centri, kinematografi, računalniške, televizijske in druge igre, Internet, revije, ukvarjanje s športom in podobno, skratka katerikoli substitut, ki zahteva porabo prostega časa. Omenjeno nakazuje na potrebo spremljanja porabe prostega časa ljudi v širšem smislu in trendov, ki so značilni za celotno zabavno industrijo. Ker tovrstna analiza presega obseg diplomskega dela, se analiza osredotoča zgolj na neposredno konkurenco, torej ostale zabaviščno-tematske parke. Analiza zahteva podrobno proučitev strategij in ciljev konkurentov, njihovih marketiških spletov, finančnega stanja, vključenosti v mednarodno sodelovanje, doseženega imidža, obsega prodaje in ustvarjenega tržnega deleža. Pozornost se nameni tudi širšemu ekonomskemu, političnemu, pravnemu, kulturnemu ter tehnično-tehnološkemu okolju ter predvidenim gradnjam podobnih zabaviščnih centrov. Vsa našteta področja bodo predmet podrobnejših internih študij podjetja. V 300 kilometrskem pasu Term Čatež je v SV Italiji, Avstriji in na Madžarskem skupno lociranih 14 zabaviščno-tematskih parkov22, na Hrvaškem, v Bosni in Hercegovini, Črni Gori ter Srbiji pa zabaviščno-tematskih parkov ni. Sicer imajo parki v omenjenem geografskem pasu, z izjemo Gardalanda (7,98% tržni delež med 10 največjimi ZTP-ji v Evropi v letu 2004) izredno nizki tržni delež na evropskem nivoju. 22 Podrobna analiza z vidika ponudbe, cene vstopnic, obratovanja, ciljnih segmentov ter prednosti in slabosti

posameznih konkurentov je prikazana v prilogi 7.

Ciljni segment odjemalcev po državah

Rusija, Skandinavija

in ostale države

4%

Italija10%

Avstrija 8%

Hrvaška 8%

Nemčija5%

Slovenija

65%

Segment odjemalcev po skupinah

Predstavniki starejše generacije

12%

Mlade družine z otroki

40%

Mladina na sprostitvi in zabavi

8%

Samske osebe in pari brez otrok

15%

Šolarji na izletih in ostale turistične

skupine

25%

31

Poleg vseh slovenskih turističnih destinacij je pozornost potrebno nameniti predvsem izgradnji športno-razvedrilnega in sprostitvenega centra Vodno mesto Atlantis podjetja BTC d.d. iz Ljubljane, ki je začel poslovati v prvem četrtletju leta 2005 (18 mio € vreden kompleks vključuje štiri tematska področja, in sicer: svet doživetij, otroški svet, deželo savn, termalni tempelj in kaskadne kopeli) in pa izgradnji kompleksa Pika Land Velenje investitorjev BTC-a in ERA-e, ki naj bi pričel poslovati v maju leta 2006.

Velikost trga Pri ocenjevanju velikosti trga se bomo oprli na število že realiziranih nočitev gostov iz različnih držav, kar bo predstavljalo osnovo za določitev števila potencialnih odjemalcev zabaviščno-tematskega parka ob upoštevanju kriterijev izračuna podanih v tabeli 3. Potrebno je poudariti, da gre za prikaz zgolj grobih ocen, ki pa lahko zaradi specifičnosti panoge (podrobneje o tem v poglavju trendi 2.4) znatno odstopajo.

TABELA 3: OCENA VELIKOSTI TRGA ZTP-ja

Profitna enota

Število nočitev

Število obiskovalcev

Poten. odjem. (real. nočitve)

(1)

Poten. odjem. (dodat. obisk.)

(2)

Velikost trga

(1) + (2) Uporabljeni kriteriji pri izračunu

Povprečna doložina bivanja gostov v hotelu: 3 dni 30% gostov hotela Terme se odloči za obisk ZTP-ja Hotel Terme 61.517 20.506 6.152 3.630 9.781 Ponderirana stopnja prihoda novih gostov: 17,7% dejanskih Povprečna doložina bivanja gostov v hotelu: 3 dni 25% gostov hotela Toplice se odloči za obisk ZTP-ja Hotel Toplice 61.401 20.467 5.117 3.889 9.005 Ponderirana stopnja prihoda novih gostov: 19,0% dejanskih Povprečna doložina bivanja gostov v bungalovu: 7 dni 50% gostov bungalovov se odloči za obisk ZTP-ja Bungalovi 23.210 3.316 1.658 816 2.474 Ponderirana stopnja novih gostov: 24,6% dejanskih Povprečna dolžina bivanja: 60 dni - stacionarni gosti (60%) 40% stacinarnih gostostov avtocampa se odloči za obisk ZTP

Avtokamp stacionarni gosti

178.768 2.979 1.192 715 1.907 Ponderirana stopnja prihoda novih gostov: 24% dejanskih Povprečna dolžina bivanja: 4 - dni tranzitni gosti (40%) 60% tranzitnih gostov avtocampa se odloči za obisk ZTP-ja Avtokamp

tranzitni gosti 119.179 29.795 17.877 7.151 25.028 Ponderirana stopnja prihoda novih gostov: 24% dejanskih Povprečno število obiskov ZTR in LTR: 2-krat 35% dnevnih gostov se odloči za obisk ZTP-ja Dnevni gosti - 122.001 42.700 12.200 54.900 Zaradi ZTP-ja pride v Terme Čatež 10% dejanskih gostov več

Skupaj 444.075 199.063 74.695 28.400 103.095 Opombe: - Podatki o številu nočitev so iz leta 2004.

- Pri izračunu ponderirane stopnje prihoda novih gostov glede na že realizirane prihode sta bili upoštevani 25% letna stopnja za domače obiskovalce in 15% za tuje ob upoštevanju strukture domačih in tujih gostov po podatkih o številu obiskovalcev iz leta 2004.

- Pri izračunu se predpostavlja, da so gosti hotelov Terme in Toplice, bungalovov in tranzitni gosti avtokampa, obiskali Terme Čatež zgolj 1-krat letno.

- Gostje Hotela zdravilišče so bili, zaradi specifičnega namena obiska, izvzeti iz izračuna. Vir: Lastni izračun po internih virih Oddelka za marketing in prodajo. Skladno s kriteriji podanimi v tabeli, znaša število potencialnih odjemalcev 103.095, če bi se vsak odjemalec odločil za obisk zabaviščno-tematskega parka zgolj 1-krat na leto.23 Če bi pri določanju števila obiskovalcev upoštevali % celotne populacije države gostiteljice in sosednjih držav, glede na podatke iz leta 2004 o geografski strukturi obiskovalcev največjega zabaviščno-tematskega parka v Evropi, Disneyland Park Paris-a (DPP) ter, zaradi manjše prepoznavnosti in dosedanjega neobstoja, upoštevali zgolj desetino 23 Američan se, kakor ugotavljata Formica in Olsen (1998, 297), odloči za ponovni obisk povprečno 1,9-krat

na leto.

32

potencialnega deleža tujih obiskovalcev (3% populacije Slovenije in 0,1% sosednjih držav), bi se za obisk ZTP-ja v Termah Čatež odločilo nekaj več kot 136.000 obiskovalcev. Povprečje obeh izračunov kaže na 120.000 obiskovalcev, če bi se vsak gost odločil za obisk zgolj enkrat. Terme Čatež bodo z marketinškimi aktivnostmi in zadovoljstvom obiskovalcev skušale prepričati k večkratnemu obisku. Predvideno gibanje števila obiskovalcev ZTP-ja, če se vsak povprečno odloči za obisk dvakrat na leto in če upoštevamo napovedi svetovno znane bonitetne hiše PricewaterhouseCoopers za rast zabavne industrije v Evropi, prikazuje naslednja tabela. TABELA 4: PREDVIDENA RAST OBISKOV ZTP-ja

Leto 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Število obiskov 240.000 255.840 269.144 284.216 299.848 316.339 Predvidena stopnja rasti 5,40% 6,60% 5,20% 5,60% 5,50% 5,50%

Opomba: V izračunu niso upoštevane višje potencialne rasti za ta del Evrope, kakor tudi ne učinek rezultatov prihodnjih marketinških ukrepov podjetja ter morebitne širitve kapacitet. Vir: Lastni izračun po internih virih Oddelka za marketing in prodajo. 3.2.2 Tržna izhodišča za oblikovanje marketinškega načrta V marketinškem načrtu bo podjetje opisalo način za dosego predvidene prodaje, zakar mora opredeliti marketinško strategijo, s katero bo doseglo želen tržni delež. Pozornost bo namenjena politiki prodaje in ponujanja storitev, cenovni politiki, načinu distribucije ter strategiji komuniciranja. Marketinški načrt bo vseboval tudi povezanost z ostalimi plani podjetja, analizo okolja in napovedi prihodnjega razvoja, segmentacijo, jasno določene cilje, akcijske plane, potrebne resurse ter marketinško kontrolo. Za določitev učinkovitega marketinškega načrta bo potrebno temeljito analizirati tudi podjetje samo, in sicer na vseh organizacijskih ravneh (marketing, R&R, finance, človeški viri, management in organizacija). Med ključne prednosti Term Čatež uvrščamo diferencirane proizvode, kvaliteto storitev, ugled, inovativnost, know-how, finančno moč, kreditni potencial, sposobnost vodstva in ostalih zaposlenih ter učinkovito organizacijsko strukturo z dobro razvitim informacijskim sistemom. Med ključne pomanjkljivosti spadajo predvsem visoki stroški marketinškega oddelka in nizka motiviranost zaposlenih na nižjih ravneh. Ponudba in predvideni izgled ZTP-ja Pri oblikovanju ponudbe je potrebno razumeti, kaj kupec želi od nakupovalne izkušnje in katere ključne vizualne dimenzije atmosfere, kot so barva, svetlost, velikost, oblika, bodo okrepile prepričanja in čustvene reakcije, ki jih išče oziroma jih v določenih primerih izogiba. Kot je že bilo govora, bodo odjemalci zahtevali vse več interaktivnih dogodivščin, domišljije, filmskih in televizijskih predstav, znanstveno-fantastičnih in futurističnih tem, teme s področja vesolja, narave in ekologije ter izobraževalne teme.

33

Vse manj bodo zanimive etnične teme, teme o transportu, zgodovini ter kulturnih in demografskih raznolikostih. Vsekakor bo moral ZTP v Termah Čatež s svojo ponudbo upravičiti obisk in zagotoviti ponovno vrnitev gostov. Pozornost bo namenjena izbiri ustreznih atrakcij, izkoriščanju prednosti lokacije (neposredna bližina avtoceste), ustrezni cenovni strategiji, razumevanju ciljnih segmentov odjemalcev, obratovalnemu času, blagovni znamki, percepciji parka, spodbujevalnemu sistemu trošenja, čistoči in urejenosti, dostopnosti hrane visoke kakovosti ter proviziji povezanih kapacitet. TABELA 5:PONUDBA ZTP-ja V TERMAH ČATEŽ

Atrakcije na prostem Suhe: »Kanonen ride« s tremi inverzijami in »roller-coaster« z invertnimnačinom sedenja ter t.i. »corkscrew« inverzijo, ki obrneobiskovalce z glavo navzdol pri hitrosti višji od 80 km/h inizkustvom štirikratne sile gravitacije na izpostavljenih mestih, 970

»drop coaster«, naprava za izkustvo prostega padca, rotirajoča senihalna mehanska roka, ostale atrakcije za obiskovalce željneadrenalina, družinske zabavne vožnje navidezno sestavljen iz legokock z maksimalnim 55o naklonom, vrtiljaki s pravljičnimikarakterji, igrišča in ostale posebne atrakcije za otroke.

Vodne: Vodni park, ki vključuje plutje z drevaki in čolni po deroči reki sčermi, vodni roller-coaster z naletom na vodno gladino,opazovanje ostankov Titanica na morskem dnu z raziskovalnopodmornico, ostale atrakcije povezane z vodnimi doživetji.

Pokrite atrakcije Vožnja z astronavtskim vozilom po Marsu, vožnja v tovornih vagonih premogovnika v gorovju Himalaje z izkustvom popolne teme in tresenja celotne okolice rova kot posledice miniranja, kino s 4D efekti in high tech simulacijami, sistemi virtualne resničnosti z obiskovalci »v akciji«, številne zabavne igre z bogatimi dobitki, ostale atrakcije za odrasle in otroke.

Hrana&pijača Tematsko oblikovani restavraciji s hitro in klasično prehrano, kavarna, bar.

Namestitvene kapacitete Hotel Terme, Hotel Toplice, kamp s počitniškim naseljem.

Ostala ponudba Casino Lido, golf na gradu Mokrice, kopanje v zimski in letni termalni rivieri, ostala športno-rekreativna ponudba podjetja.

Opomba: Pri odločitvi o konkretnih vrstah atrakcij, njihovi razmestitvi in posledično samem izgledu ZTP-ja bodo ključni predlogi pomembnejših graditeljev takih parkov (navedeni so v prilogi 8) in njihovi prispevki na področju dizajna, opreme, projektnega modeliranja ter tematskih področij. Med suhimi atrakcijami velja izpostaviti t.i. »Kanonen ride«, ki bo s 16 vagoni pri 90 km/h popeljal obiskovalce na 24 metrov visok t.i. »top hat element« takoj po zapustitvi štartne postaje, s katerega bodo naleteli na t.i. »airtime hill« in vertikalni luping ter pred vrnitvijo na postajo še na nalet na vodno gladino ter na 3600 t.i. »Heartline Roll«. Slika atrakcije je predstavljena v prilogi 9. Vodne atrakcije bodo združene v vodnem parku. Le-ta bo lociran ob jezeru Termalne riviere, kjer se bo izkoriščala tudi obstoječa reka. Slika vodnega parka je predstavljena v prilogi 10. Skladno s splošnimi zahtevami, bo tudi ZTP v Termah Čatež vključeval prvo pomoč, sanitarije, prostor za previjanje otrok, bankomate, telefonske govorilnice, omarice za prtljago, infomate, gradiva s predstavljenimi atrakcijami in opozorili, navodila in priprave za ljudi s posebnimi potrebami ter zadostno število parkirnih prostorov.

34

Atrakcije na prostem se bodo razprostirale na 30.000 m2 površine, pokrite atrakcije na 35.000 m2, gostinskim objektom se bo namenilo 5.000 m2, parkirnim prostorom pa 10.000 m2 (193 osebnih vozil, 19 avtobusov). V velikost površine namenjene pokritim in atrakcijam na prostem so vključene vse vrste objektov (z izjemo gostinskih) ter celotna notranja prometna infrastruktura. Zabaviščno-tematski park v Termah Čatež bo obratoval z vsemi atrakcijami od začetka aprila do sredine oktobra (konkretni datumi se določajo skladno z vremenskimi pogoji), notranje atrakcije pa bodo dosegljive obiskovalcem skozi vse leto. Kot je razvidno iz zgornje tabele pride do komplementarnega prepletanja dosedanje ponudbe podjetja s ponudbo ZTP-ja. Prodajne cene Podjetje bo pri oblikovanju prodajnih cen upoštevalo tako notranje (marketinški cilji, marketinška strategija, stroški) kot zunanje dejavnike (trg in povpraševanje, tržni položaj, odjemalčeva percepcija cene in vrednosti, cenovna elastičnost, konkurenčne cene in ponudbe ter ostali zunanji elementi). Pri postavljanju cen ima podjetje na razpolago stroškovni (dodajanje želenega dobička stroškovni ceni izdelka), vrednostni (gre za uporabo odjemalčeve percepcije vrednosti) ter konkurenčni pristop (poudarek na cenah konkurentov in ne toliko na povpraševanju ali stroških). Določanje višine cen vstopnic in ostale ponudbe ZTP-ja ne bo odstopala od cenovne strategije podjetja, ki je v trendu dviga cen ob višji kakovosti storitev, vsekakor pa bodo cene usklajene s konkurenco. Dobiček zabaviščno-tematskega parka je odvisen od dveh dejavnikov, in sicer: od števila obiskovalcev ter povprečnega trošenja po osebi. Glede na to, da je kar znaten del prihodkov odvisen predvsem od slednjega, bo morala biti ponudba usmerjena v spodbujanje trošenja po osebi (kar 40% prihodkov Disneyland Park Paris-a v letu 2003 je z naslova trošenja po osebi; povprečno trošenje po osebi v istem letu je znašalo 40,7 € brez DDV). Zato bodo morale biti cene ponudbe ZTP-ja oblikovane tako, da bodo omogočale dosego želenega trošenja po osebi, pri čemer pa je potrebno biti pozoren, da se ne preseže povprečni dnevni dohodek ciljne skupine. TABELA 6: PREDVIDENE CENE VSTOPNIC IN TROŠENJE PO OSEBI ZA

LETO 2007

Vrsta obiskovalcev Generator prihodkov

Odrasli Otroci (starejši od 8 let)

Dijaki Študentje

Upokojenci

Skupine (nad 15 ljudi)

Vstopnina (v SIT): dnevna nočna sezonska

3.000 1.800

12.000

2.200 1.400 8.000

2.300 1.500

10.000

2.000 1.000

- Povprečno trošenje po osebi 1.800 - 1.200 1.600

Opombe:

- otroci do 8. leta starosti imajo prost vstop; - ZTP bo obratoval tudi ponoči med 15. junijem in 15. septembrom; - pri določanju višine trošenja po osebi je bilo upoštevano 13% trošenja po osebi Disneyland

Park Paris-a (podatek iz leta 2003), glede na predvideno strukturo obiskovalcev v Čatežu. Vir: Lastni izračun po internih virih Oddelka za marketing in prodajo.

35

Sama vstopnina ne bo omogočala uporabo vseh vrst atrakcij (dodatno plačilo bo potrebno predvsem pri adrenalinskih atrakcijah, kot je to npr. »Kanonen ride«). Višina cen dodatno plačljivih atrakcij se bo oblikovala skladno z njihovo zahtevnostjo in vsebino ponudbe. Prodajne poti Namen distribucijskih kanalov je omogočiti razpoložljivost proizvoda ali storitve individualnemu kupcu ali podjetju. Distribucijska mreža v turizmu je sestavljena iz pogodbenih dogovorov in organiziranih povezav med neodvisnimi organizacijami. Terme Čatež bodo uporabljale že obstoječo mrežo, kamor uvrščamo: • turistične agencije; • spletno stran z on-line nakupom vstopnic; • telefonsko, SMS in poštno naročanje vstopnic; • pogodbeno sodelovanje s šolami in ostalimi vzgojno-izobraževalnimi institucijami; • neposredno prodajno osebje, če se odjemalec odloči za obisk v lastni režiji. Odločitev za obisk ZTP-ja v Termah Čatež predstavlja, z izjemo ponakupnega vedenja, zadnjo fazo procesa nakupnega odločanja, s čimer je dobilo podjetje možnost zadovoljitve zahtev in pričakovanj svojih odjemalcev in jih prepričati k ponovni vrnitvi. Najpomembnejšo vlogo dobi osebje ZTP-ja (prodajalci vstopnic, vratarji, informatorji, redarji, skrbniki posameznih atrakcij, osebje, ki daje navodila pri obisku bolj zahtevnih atrakcij, osebje v strežbi). Prav zato je ključnega pomena ustrezno usposobiti zaposlene pri ponujanju celovitega spleta storitev in s tem uspešnega izvajanja interakcije prodajalec-kupec. Tržno komuniciranje Marketinški komunikacijski program (promotion mix) sestavljajo oglaševanje, odnosi z javnostjo, osebna prodaja, pospeševanje prodaje. Učinkovito komunikacijo bo podjetje doseglo z jasno identificirano ciljno publiko in priljubljenimi sporočili, ki bodo pritegnila pozornost, obdržala interes ter spodbudila akcijo. Skladno z obstoječo prakso bodo Terme Čatež opozarjale ciljni segment odjemalcev: • s pomočjo, v pet tujih jezikov prevedene, spletne strani podjetja (posebna rubrika bo

namenjena prav zabaviščno-tematskemu parku, le-ta bo vključevala: interaktivni ogled parka, kamere v živo, fotografije, podrobni opis atrakcij, lansirane novosti, cene vstopnic, plačilne pogoje ter načrtovalnik poti);

• s pomočjo tiskanega reklamnega gradiva, ki bo dostopno na vseh poslovnih enotah podjetja in turističnih agencijah, s katerimi je oziroma bo sodelovalo;

• s pomočjo oglasov v tiskanih, radijskih in televizijskih medijih; • z oglaševalskimi darili (brezplačne majice s kratkimi rokavi, pisala, koledarji ipd. z

odtisnjenim logotipom zabaviščno-tematskega parka); • s sodelovanjem na turističnih sejmih;

36

• preko odnosov z javnostjo (leta 2003 ustanovljena Služba za odnose z javnostjo bo obveščala javnost o novostih in v letnem poročilu posebno pozornost namenila prav zabaviščno-tematskemu parku).

Na velikih LCD zaslonih se bo predstavljala celovita ponudba parka, uporabljeni bodo številni reklamni panoji, vzpostavljen bo sistem ozvočenja (poleg predvajanja glasbe se bo predvajalo oglaševalsko gradivo), vsi zaposleni v parku bodo imeli na delovnih oblekah odtisnjeni logotip parka, logotip bo odtisnjen tudi na balonih, gostinskem priboru, pepelnikih, paketkih sladkorja za kavo ipd. Pri določanju višine budžeta marketinškega komuniciranja bo podjetje uporabilo t.i. ciljno metodo, saj bo budžet oblikovan skladno s specifičnimi cilji in nalogami za njihovo izvedbo ter ocen stroškov izvedbe. 4.2.3 Poslovni proces ZTP-ja Zabaviščno-tematski park v Termah Čatež se obravnava kot ena izmed profitnih enot podjetja. Oddelek za raziskave in razvoj (R&R) bo, poleg obstoječega dela, prevzel še področje zabaviščno-tematskih parkov (razvijanje novih vrst atrakcij, načini zniževanja organizacijskih stroškov in stroškov obratovanja), kar velja tudi za Oddelek za marketing in prodajo, ki bo skrbel za celoten splet marketinških aktivnosti povezanih z ZTP-jem. Vsak obiskovalec dobi ob vhodu v park vodnik, kjer je poleg atrakcij ZTP-ja in gostinske ponudbe, prikazana tudi ostala ponudba podjetja. Vstopnica zagotavlja, z izjemo nekaterih dodatno plačljivih, prosti obisk vseh zunanjih in notranjih atrakcij, tako prodajno kot tehnično osebje (vratarji, informatorji, varnostniki, nadzorniki pravilne uporabe atrakcij, prodajalci, gostinci, vzdrževalci) pa skrbi za nemoteno delovanje ter obiskovalčevo varnost in informiranost. Podrobnejši pregled prvin poslovnega procesa (oprema, predmeti dela, zaposleni) in podpornih aktivnosti za nemoteno obratovanje, je podan v podpoglavjih, ki sledijo. Za zagotavljanje ustrezne kakovosti storitve bo uporabljen model celovitega obvladovanja kakovosti, t.i. TQM model. Poleg obvladovanju procesov ZTP-ja, odnosov z odjemalci in dobavitelji, bo pozornost namenjena tudi zaposlenim, rezultatom poslovanja ter upravljanju drugih virov. V primeru, da se obiskovalec odloči za večdnevno bivanje v Termah Čatež, ima na voljo namestitvene kapacitete (hoteli Terme, Zdravilišče in Toplice, počitniško naselje, kamp, morebiti Golf hotel Grad Mokrice) ter ostalo ponudbo podjetja (vodni programi, zdravstveni programi, »wellness«, številni gostinski lokali, športno-rekreativna ponudba, igralnica). Po odhodu gosta, sledijo poprodajne aktivnosti predvsem v obliki informiranja o novostih v ZTP-ju ter ostalih ugodnostih. Hkrati s temeljnim procesom (preoblikovanje materialnih vložkov v proizvode in storitve) bosta potekala tudi informacijski (spoznavni proces in proces oblikovanja informacij) ter upravljalni proces (odločitveni proces in izvedba konkretnih akcij). Celotni poslovni proces ZTP-ja je shematično prikazan v na naslednji strani.

SLIKA 8: POSLOVNI PROCES ZABAVIŠČNO-TEMATSKEGA PARKA V TERMAH ČATEŽ Opomba: Podrobna določitev nalog in opravil v posamezni fazi poslovnega procesa bo izvedena v okviru Oddelka za informatiko in organizacijo. Vir: Lastni prikaz po internih virih oOdelka za informatiko in organizacijo.

R&R, marketing&prodaja podjetja

prodaja vstopnic (internet, agencije, vhod v park)

dolžina ostanka

celovita ponudba ZTP-ja

dodatna ponudba podjetja

plačilo koriščenja dodatne ponudbe

oprema predmeti dela

delo podporne aktivnosti

celovita ponudba ZTP-ja

poprodajne aktivnosti

zadovoljen obiskovalec

večdnevna enodnevna

temeljni proces

• usmerjanje marketinških aktivnosti podjetja; • sprejemalnje odločitev glede vrst in števila (novih) atrakcij; • sprejemanje odločitev glede višine sredstev namenjenih ZTP-ju; • sprejemanje odločitev glede optimalnega števila zaposlenih; • sprejemanje odločitev glede načina in intenzitete oglaševanja; • postavljanje zahtev glede uspešnosti ZTP-ja; • postavljanje zahtev glede uresničevanja politike podjetja; • postavljanje zahteve glede varnosti obiskovalcev; • določanje zahtevane stopnje usposobljenosti zaposlenih v ZTP-ju; • postavljanje zahtev glede kakovosti ponujenih storitev; • sprejemanje zahtev glede urejenosti.

• podatki o zahtevah in pričakovanjih obiskovalcev; • podatki o zadovoljstvu obiskovalcev; • podatki o povprečnem trošenju po obiskovalcu; • podatki o številu obiskov na leto in njihova intenziteta po mesecih; • podatki o povprečnem številu obiskov na leto enega obiskovalca; • podatki o strukturi obiskovalcev po različnih kriterijih; • podatki o zasedenosti posameznih atrakcij; • podatki o številu in vrsti okvar opreme; • podatki o številu in vrst poškodb obiskovalcev; • podatki o strukturi prihodkov in stroškov; • podatki o koriščenju dodatne ponudbe podjetja obiskovalcev ZTP-ja.

podatki

upravljalni ukrepi

upravljalni proces

informacijski proces

odločitev za obisk

37

Načrt angažiranja objektov in opreme ZTP-ja Za določitev načrta angažiranja objektov in opreme zabaviščno-tematskega parka v Termah Čatež je potrebna podrobna specifikacija vseh vrst atrakcij in njihovih kapacitet. Zato se bo podrobni načrt izvedel po prejemu vseh relevantnih podatkov s strani proizvajalcev tovrstne opreme, ob upoštevanju zahtev iz tenderja podjetja. Predvideno zasedenost kapacitet generalnih sklopov ponudbe v prvem polnem letu obratovanja prikazuje spodnja tabela. TABELA 7: NAČRT ANGAŽIRANJA OBJEKTOV IN OPREME V LETU 2008

Vrsta objekta Kapaciteta Predvidena zasedenost Izkoriščenost Atrakcije na prostem 180.000 112.860 62,7% Pokrite atrakcije 320.000 172.140 53,8% SKUPAJ 500.000 285.000 57,0%

Opomba: vsi podatki so podani na letni ravni ob upoštevanju obdobja obratovanja posameznih atrakcij.

Vir: Lastni izračun po interni virih Oddelka za marketing in prodajo. Načrt porabe predmetov dela in storitev Med ključne elemente predmetov dela ZTP-ja spadajo: • električna energija; • voda; • sredstva povezana z vzdrževanjem in čiščenjem; • sanitarna sredstva (tekoča mila, papirnate brisače, toaletni papir, čistilna sredstva,

sredstva za razkuževanje, gumijaste rokavice …); • predmeti dela za restavracije (surovine za pripravo jedi, čistilna sredstva …); • ostali potrošni material. Koristile se bodo naslednje storitve (outsourcing): • svetovalne storitve (vrsta, dizajn in razporeditev novih atrakcij); • zavarovalne storitve (Adriatic, Triglav); • storitve telekomunikacij (Telekom Slovenije, Pošta Slovenije); • storitve vzdrževanja; • storitve varovanja (Agencija za varnost Krško); • storitve oskrbovanja ponesrečencev (Splošna bolnišnica Brežice); • storitve zagotavljanja požarne varnosti (prostovoljno gasilsko društvo Brežice); • komunalne storitve (Komunalno podjetje Brežice). 4.2.4 Človeški viri Praksa zaposlovanja v panogi zabaviščno-tematskih parkov Internet postaja vse bolj konvencionalno orodje za iskanje potencialnih kandidatov za delo. Številni managerji se poslužujejo računalniško podprtega procesa zaposlovanja novih kadrov.

38

39

Podjetja na podlagi podatkov o spretnostih in znanju iskalcev zaposlitve, ki so zapisani v podatkovni bazi, hitreje, enostavneje in ceneje poiščejo nove kadre, kamor prištevamo predvsem študente, učitelje in ostale sezonske delavce. Proces zaposlovanja traja običajno dva tedna (zbiranje podatkov o iskalcih zaposlitve, izvedba preliminarnih intervjujev, priprava načina testiranja, izbor tistih, ki odgovarjajo zahtevam, dokončni izbor), vsi zaposleni pa gredo skozi proces usposabljanja, kjer se seznanijo s politiko parka in vsemi potrebnimi procedurami24(Aragon and Kleiner 2004, 20-23). Politika zaposlovanja ne sme biti diskriminatorna z vidika spola ali rase, vsekakor pa se mora podjetje izogibati nevljudnostnim intervjujem, nepotrebnem čakanju kandidatov ter neustreznim načinom testiranja. Oddelek za upravljanje človeških virov in celotno podjetje mora zagotoviti pravično in nepristransko politiko zaposlovanja. Na proces zaposlovanja vplivajo tudi zunanji dejavniki kot so visok koeficient obračanja zaposlenih, sezonskost in storitveno orientirana narava dela (ibid., 24-25). Ključno osebje Politika zaposlovanja Term Čatež temelji na pridobivanju kadra, katerega označujejo naslednje karakteristike: dober odnos do dela in sodelavcev, zanesljivost, sposobnost za organiziranje, iniciativnost, praktičnost, poštenost, odločnost, komunikativnost, inovativnost ter usmerjenost k doseganju visokih prodajnih rezultatov. Podjetje se zaveda, da imajo zaposleni neposredni stik z obiskovalci in tako bistveno vplivajo na njihovo razpoloženje ter občutek dobrodošlosti, kakor tudi ogroženosti projektne implementacije kot posledice pomanjkanja izkušenih in usposobljenih zaposlenih. TABELA 8: KADROVSKE POTREBE ZTP-ja

Kategorija zaposlenih Funkcija Stopnja izobrazbe Število Direktor ZTP-ja VIII 1 Vodstveno in nadzorno osebje Pomočnik direktorja ZTP-ja VII 1 Upravitelji naprav IV-V 20 Vzdrževalci naprav IV-V 4 Blagajniki IV-V 6 Redarji III 5 Informatorji V 3

Kvalificirana delovna sila

Gostinsko osebje IV-VI 10 Čistilke I 5 Nekvalificirana delovna sila Urejevalci okolja I 2

Skupaj 57

Vir: Lastni prikaz po internih virih Oddelka za pravne in kadrovske zadeve. Po predhodni določitvi in analizi delovnih mest (iz katerih nalog in dolžnosti je delovno mesto sestavljeno, kako se naloge in dolžnosti izvajajo, v kakšnih objektivnih okoliščinah se naloge in dolžnosti izvajajo, kakšne psihične in telesne lastnosti ter posebne spretnosti in druge lastnosti delavca zahteva izvajanje nalog in dolžnosti), bo podjetje proučilo vire in pripravilo ter objavilo informacije o prostih delovnih mestih. 24

Vsak novo zaposleni v Disneyland-u, se izobražuje na Disney University, kjer preko t.i. »in-house« usposabljanja spozna, da je njegovo delovno mesto podobno odrskemu igralcu (Aragon and Kleiner 2004, 22).

40

Zaradi optimalne razporeditve obstoječih zaposlenih v Termah Čatež, se podjetje ne bo posluževalo notranjih virov. Pridobivanje kadrov bo potekalo preko Zavoda za zaposlovanje Republike Slovenije, študentskih servisov, neposrednega povezovanja z javnostjo v obliki oglasov v različnih medijih ter neposrednega javljanja kandidatov. Na osnovi pisnih prijav, dokazil, priporočil, testov, intervjujev, biografskih podatkov in poskusnega dela bodo izbrani najprimernejši kandidati, ki se bodo zaposlili redno oziroma bodo opravljali svoje delo preko študentskih napotnic. Iz dosedanjih izkušenj podjetja se večjih težav pri pridobivanju ustreznega števila kadrov ne pričakuje. Drugi zaposleni in zunanji svetovalci Podjetje bo pogodbeno sodelovalo z vodilnimi strokovnjaki na področju svetovanja glede vrst atrakcij in njihovih razporeditev ter izvajalci garancijskih popravil na napravah. Sodelovanje bo vzpostavljeno tudi z Gospodarsko zbornico Slovenije in Zavodom za turizem. Zaposlovanje dodatnega kadra bo odvisno od potreb rednega obratovanja zabaviščno-tematskega parka, sicer pa podjetje ne načrtuje dodatnega zaposlovanja. Usposabljanje zaposlenih Usposabljanje zaposlenih predstavlja poleg učenja, izobraževanja in razvoja, posebno področje managementa, katerega temeljni namen je pravočasno in učinkovito prilagajanje zaposlenih v organizaciji in okolju. Čeprav vse tržne, tehnološke, organizacijske ali druge spremembe niso enako korenite in globoke, pa prav vsaka zahteva določen čas za prilagajanje. Podjetje bo pri pripravi programa usposabljanja upoštevalo analizo karakteristik osebja in pogojev ter potreb po usposabljanju, ki izhajajo iz običajne prakse poslovanja zabaviščno-tematskih parkov. Za vodstveno in nadzorno osebje bodo organizirani seminarji o zabaviščno-tematskih parkih in tečaji, ki bodo ocenjeni kot najperspektivnejši z vidika doseganja planskih ciljev. V okviru internega izobraževanja bosta direktor in pomočnik direktorja seznanjena s politiko podjetja in njegovo ponudbo ter z obstoječim informacijskim sistemom. Podrobno usposabljanje je predvideno za upravitelje naprav (poznavanje kapacitet, poznavanje proizvajalčevih zahtev, navodil in opozoril za posamezne naprave, ukrepanje v izrednih primerih), vzdrževalce naprav (način izvajanja preventivnih pregledov, poznavanje zahtev proizvajalca opreme glede načina vzdrževanja), blagajnike (poznavanje vsaj treh tujih jezikov, programiranje vstopnic, učinkovito seznanjanje obiskovalcev z ponudbo), informatorje (podrobno poznavanje ponudbe zabaviščno-tematskega parka in celotnega podjetja, usmerjanje obiskovalcev, način komunikacije z obiskovalci) in za gostinsko osebje (pridobivanje znanj o varnem in kakovostnem ravnanju z živili, poznavanje sistema HACCP). Za redarje, čistilke, urejevalce okolja in ostale zaposlene, podjetje ne predvideva izvajanje programa usposabljanja.

41

4.2.5 Pravne zahteve in dovoljenja Pri izgradnji zabaviščno-tematskega parka v Termah Čatež bo potrebno upoštevati naslednje zakone in podzakonske akte: • Zakon o graditvi objektov (ZGO-1); Ta zakon ureja pogoje za graditev vseh objektov, določa bistvene zahteve in njihovo izpolnjevanje glede lastnosti objektov, predpisuje način in pogoje za opravljanje dejavnosti, ki so v zvezi z graditvijo objektov, ureja organizacijo in delovno področje dveh poklicnih zbornic, ureja inšpekcijsko nadzorstvo, določa sankcije za prekrške, ki so v zvezi graditvijo objektov ter ureja druga vprašanja, povezana z graditvijo objektov. Graditev objekta po tem zakonu obsega projektiranje, gradnjo in vzdrževanje objekta. • Pravilnik o bistvenih zahtevah za gradbene objekte, ki jih je treba upoštevati pri

določitvi lastnosti gradbenih proizvodov; • Pravilnik o načinu označitve in organizaciji ureditve gradbišča, o vsebini in načinu

vodenja dnevnika o izvajanju del in o kontroli gradbenih konstrukcij na gradbišču; • Pravilnik o prezračevanju in klimatizaciji stavb; • Uredba o vsebini programa opremljanja zemljišč za gradnjo; • Pravilnik o projektni in tehnični dokumentaciji; • Pravilnik o načinu označitve in organizaciji ureditve gradbišča, o vsebini in načinu

vodenja dnevnika o izvajanju del o kontroli gradbenih konstrukcij na gradbišču; • Zakon o vodah (ZV-1); • Zakon o varstvu pred požarom (ZVpoz); • Zakon o gostinstvu (Zgos); • Kolektivna pogodba dejavnosti gostinstva in turizma Slovenije; • Pravilnik o minimalni stopnji izobrazbe oseb, ki opravljajo dela v gostinski dejavnosti; • Pravilnik o minimalnih tehničnih pogojih in o minimalnem obsegu storitev za

opravljanje gostinske dejavnosti; • Pravilnik o merilih za določitev obratovalnega časa gostinskih obratov; • Pravilnik o stopnjah normalnega odpisa blaga; • Posebne uzance v gostinstvu. • Sanitarni predpisi. Podjetje bo moralo pridobiti naslednja dovoljenja: • odločbo o priglasitvi; • lokacijsko dovoljenje; • gradbeno dovoljenje; • uporabno dovoljenje; • obratovalno dovoljenje.

42

4.3 Cilji projekta Namenski cilji Cn1 – razširitev ponudbenega programa podjetja;

Cn2 – animacija stacionarnih gostov;

Cn3 – izkoristiti trende v turističnem povpraševanju;

Cn4 – povečati prepoznavnosti podjetja;

Cn5 – postati največje turistično središče v Sloveniji;

Cn6 – dvig zasedenosti namestitvenih, gostinskih in drugih hotelskih zmogljivosti;

Cn7 – doseči 240.000 obiskov v prvem letu poslovanja;

Cn8 – povečati število nočitev za vsaj 20% v prvem letu poslovanja;

Cn9 – dvig dobička iz poslovanja družbe kot celote za 35% v prvem letu poslovanja;

Cn10 – okrepitev finančne moči podjetja;

Cn11 – z ustvarjanjem novih delovnih mest prispevati k znižanju brezposelnosti v Posavju;

Cn12 – ustanoviti novo profitno enoto podjetja.

Objektni cilji Co1 – lastništvo in sprememba namembnosti zemljišča;

Co2 – postavljene atrakcije na prostem;

Co3 – postavljene atrakcije v pokritih objektih;

Co4 – izgrajeni in opremljeni gostinski objekti;

Co5 – vzpostavljena mreža internega oglaševanja (LCD zasloni, panoji, ozvočenje …);

Co6 – izgrajeno parkirišče;

Co7 – ostali objekti (poslovni objekti, sanitariji, prva pomoč …);

Co8 – urejena okolica;

Co9 – usposobljen kader;

Co10 – vzpostavljen informacijski sistem;

Co11 – nadgrajena spletna stran z možnostjo internetne prodaje vstopnic;

Co12 – pripravljen promocijski material;

Co13 – izvedene marketinške aktivnosti podjetja (raziskave, 4P);

Co14 – pridobljena finančna sredstva z naslova dolgoročnih posojil;

Co15 – nabavljeni vsi potrebni predmeti dela (čistilna sredstva, sredstva za vzdrževanje …);

Co16 – sklenjene pogodbe z izbranimi podjetji outsourcinga;

Co17 – sklenjene pogodbe z najemniki prostora znotraj parka (manjše prodajalne, kioski…).

43

4.4 Taktika izvedbe projekta T1 – Terme Čatež d.d. odkupi zemljišče v velikosti 15 ha, sproži postopek za spremembo namembnosti zemljišča in pridobi vsa potrebna soglasja ter potrebno pravno-formalno dokumentacijo za izvedbo širitve; T2 – Podjetje sklene pogodbo za izvedbo zemeljskih in gradbenih del z gradbenim podjetjem, ki bo izbrano z razpisom; T3 – S priznanimi dizajnerji in konstruktorji zabaviščno-tematskih parkov, kot sta to Vekoma Rides Manufacturing B.V. iz Nizozemske oziroma Forrec Limited iz Kanade, se na podlagi pogodbenega sodelovanja določi izgled samega parka ter vse vrste atrakcij, ob upoštevanju globalnih trendov, zahtev in pričakovanj obiskovalcev ter zahtev podjetja samega; T4 – Celoten projekt izgradnje (dobava in inštalacija vseh vrst atrakcij, poskusno obratovanje, garancijska popravila), z izjemo zemeljskih del in izgradnjo gostinskih objektov, bo izveden s strani enega graditelja, ki bo skladno z razpisnimi pogoji pripravil najugodnejšo ponudbo; T5 – Vsi gostinski objekti (restavraciji s klasično in hitro prehrano, kavarna, bar), bodo zgrajeni s strani najugodnejšega ponudnika iz Slovenije, kjer bodo imela prednost podjetja, s katerimi so Terme Čatež že uspešno sodelovale, kar velja tudi za celotno gostinsko opremo, drobni inventar, restavracijsko perilo, delovne obleke ter pohištvo; T6 – Na osnovi pisnih prijav, dokazil, priporočil, testov, intervjujev, biografskih podatkov in poskusnega dela bodo izbrani najprimernejši kandidati, ki se bodo zaposlili redno oziroma bodo opravljali svoje delo preko študentskih napotnic. Potreba po študentskem delu naraste predvsem v času poletne sezone, ko obratujejo vse atrakcije. T7 – Celotno osebje, se bo usposabljalo skladno s programom usposabljanja. Ključno vlogo bo imelo predvsem vodstveno osebje, ki bo, poleg seminarjev in različnih tečajev, na podlagi ogleda ključnih evropskih zabaviščno-tematskih parkov skušalo prenesti njihov know-how in izkušnje; T8 – Vzporedno z izgradnjo ZTP-ja, marketinški oddelek Term Čatež pripravlja promocijski material, ugotavlja ustreznost postavljenih cen vstopnic in izvaja ostale aktivnosti usmerjene na ciljne segmente odjemalcev; T9 – Terme Čatež sklene pogodbo z Novo Ljubljansko banko in Bank Austria-Creditanstald o najemu dolgoročnega posojila v višini 55% celotne vrednosti projekta, in sicer pri vsaki v polovičnem deležu; T10 – Pred svečano otvoritvijo se opravijo vsa potrebna testiranja (testiranje vseh vrst atrakcij, gostinskih objektov, programske opreme, informacijskega sistema, interne mreže oglaševanja), dokončno se uredi celotna okolica parka; T11 – Projekt se konča s svečano otvoritvijo, ki jo izvede generalni direktor Term Čatež g. Mladen Kučiš. Le-ta se izvede po preteku 15 dnevnega poskusnega obratovanja.

44

4.5 Terminski plan projekta Terminski plan izgradnje zabaviščno-tematskega parka je običajno sestavljen iz sedmih segmentov, in sicer: • okvirni design in študija ekonomske upravičenosti naložbe; • izdelava projektnega plana in finančnih okvirov; • shematični design; • razvoj designa; • delovne risbe in priprava površine; • gradnja; • aktivnosti pred prvim odprtjem. Projekt izgradnje zabaviščno-tematskega parka v Termah Čatež se prične v ponedeljek 05.09.2005 in konča v petek 30.03.2007 ter traja tako skupno 410 delovnih dni. Izvajanje bo potekalo med tednom, in sicer med 8.00 in 17.00. Podrobni terminski plan projekta je prikazan v prilogi 11. 4.6 Analiza rizikov projekta TABELA 9: ANALIZA RIZIKOV PROJEKTA

Opis rizika Eksterni rizik

Interni rizik R V VR Predlog aktivnosti NO

Nepravočasna pridobitev potrebne površine za izvedbo širitve X 5 3 15 Pravočasna izvedba pogajanj z lastniki

zemljišč o prodaji PP

Nepravočasna pridobitev pravno-formalne dokumentacije za izvedbo širitve

X 4 4 16 Izvedba vseh potrebnih pravno-formalnih aktivnosti pravočasno, natančno in korektno

PP

Nepravočasna pridobitev dokumentacije o izgledu in ponudbi ZTP-ja X 3 2 6 Vključitev visokih pogodbenih kazni

in drugih zavarovalnih instrumentov PP

Odstopanja od, s pogodbo določenega terminskega plana in ostalih določb glede izvedbe zemeljskih del

X 4 2 8 Vključitev visokih pogodbenih kazni in drugih zavarovalnih instrumentov, priprava rezervnega scenarija

PR

Odstopanja od, s pogodbo določenega terminskega plana in ostalih določb glede izgradnje vseh vrst objektov po sistemu »ključ v roke«

X 4 3 12 Vključitev visokih pogodbenih kazni in drugih zavarovalnih instrumentov, priprava rezervnega scenarija

PR

Odstopanje od s pogodbo določenega terminskega plana in ostalih določb glede postavitve vseh vrst atrakcij po sistemu »ključ v roke«

X 4 3 12 Vključitev visokih pogodbenih kazni in drugih zavarovalnih instrumentov, priprava rezervnega scenarija

PR

Neuspela pogajanja z izvajalci zemeljskih in gradbenih del ter dobavitelji atrakcij

X 3 2 6 Temeljita priprava na pogajanja in skrbna proučitev obeh pogajalskih izhodišč in interesov

PR

Nepravočasno pridobljen in usposobljen kader X 4 2 8

Pravočasno obveščanje o kadrovskih potrebah ter priprava in izvedba učinkovitega programa usposabljanja

PR

Neučinkovita projektna organizacija X 3 2 6 Skrbna izbira članov projektnega tima, vzpostavitev učinkovite projektne komunikacije in ugodne delovne klime

PR

Simboli: R = rang pomembnosti (od 1 do 5) V = verjetnost rizika (od 1 do 5) VR = verjetnost rizika (RxV) NO = način obravnave predlogov PP = vnesti v plan projekta PR = vnesti v plan kontrole rizikov

45

Med dejavnike tveganja neuspeha projekta se uvrščajo tudi: nezavzetost s strani vrhnjega managementa, nesposobnost replaniranja, zaslepljenost projektnih managerjev s preteklimi uspehi, prevelika odzivnost na vsako informacijo, nesposobnost nenehnega izobraževanja, nesposobnost ohranjanja enostavne metodologije, nerealno postavljeni cilji ter nesposobnost prioritiziranja. 4.7 Projektna organizacija Projekt izgradnje zabaviščno-tematskega parka bosta vodila mag. Dejan Bibič, izvršni direktor Termalne riviere in kampa in Jože Hočevar, pomočnik direktorja Termalne riviere. Njune pristojnosti in odgovornosti bodo potrjene s sklepom generalnega direktorja, g. Mladena Kučiša. Vodstvo projektne organizacije v celoti prevzema odgovornost za projekt in s tem izvedbo programiranja ciljev, planiranja projekta, zagona, organiziranja in kontrole izvajanja, izvedbo nalog v zvezi z ekonomiko, ocene kakovosti, vzdrževanja informacijskega sistema ter motiviranja izvajalcev.

SLIKA 9: PROJEKTNA ORGANIZACIJA PROJEKTA IZGRADNJE ZTP-ja

Vir: Lastni prikaz po internih virih Oddelka za informatiko in organizacijo. Projekt izgradnje zabaviščno-tematskega parka v Termah Čatež se mora izvesti skladno z vhodnimi strategijami, objektnimi in namenskimi cilji ter v okviru planiranih rokov, stroškov, kakovosti. Zaradi strateške pomembnosti projekta bo uporabljena čista projektna organizacija, ki bo nastopala kot vzporedna organizacija notranji organizaciji podjetja.

Generalni direktor Term Čatež d.d.

g. Mladen Kučiš

Management projekta

Pomočnik generalnega direktorja za finance (g. Zvonko Krulc) Pomočnik generalnega direktorja za investicije (mag. Tone Zupanc)

Pomočnica generalnega direktorja za pravne in splošne zadeve (ga. Renata Martinčič)

Projektni manager

Izvršni direktor Termalne riviere in Kampa (mag. Dejan Bibič) Pomočnik direktorja Termalne riviere (Jože Hočevar)

PLANSKI TIM

Pomočnik generalnega direktorja za finance Izvršni direktor hotelov Term Čatež d.d.

Direktorica Marketinga&prodaje Direktorica nabave

Direktorji profitnih enot

VODSTVENI PROJEKTNI TIM

Notranji izvajalci Zunanji izvajalci

Vodja tehnične službe Vodja urejevalcev okolja

Pomočn. izvršnih direktorjev Direktorji profitnih enot

Vodja projekta izvedbe zemeljskih del Vodja projekta izvedbe gradbenih del

Vodja projekta postavitve atrakcij

STROKOVNI TIM

Pomočnik generalnega direktorja za investicije Direktor tehnične službe

Vodja strojnikov

PROJEKTNA ADMINISTRACIJA

Oddelek za investicije Poslovna sekretarka podjetja

46

4.8 Plan kontrole V podjetju Terme Čatež se bosta pri projektu izgradnje zabaviščno-tematskega parka uporabljali tako redna kot izredna kontrola. Redna kontrola, s pomočjo katere se bo ugotavljala uspešnost realizacije zastavljenih aktivnosti tako s časovnega kakor tudi stroškovnega vidika, se bo izvajala vsak ponedeljek ob 7.00. Na teh rednih sestankih se bodo ugotavljala morebitna odstopanja od terminskega plana projekta, postavljala vprašanja in zbirali predlogi, ki so se pojavili med samim izvajanjem projekta, podrobneje pa so bodo proučile tudi aktivnosti tekočega tedna. V primeru odstopanja od terminskega plana bodo sproženi postopki za ugotovitev vzrokov nastale situacije in izdajo ukrepov zoper odgovornih oseb, v primeru večjih odstopanj pa bo stekel tudi postopek za izvedbo replaniranja. Zapisniki tovrstnih tedenskih sestankov bodo arhivirani v pisarni izvršnega direktorja Termalne riviere in kampa, objavljeni pa bodo tudi na intranetu podjetja. Z izredno kontrolo se bo izvajala kontrola mejnikov projekta izgradnje zabaviščno-tematskega parka. Najpozneje dva dneva po datumu kontrole se morajo izdelati kontrolna poročila, ki podrobno prikazujejo vse izvedene aktivnosti do datuma kontrole, vsa potrebna dokazila in morebitna odstopanja od plana projekta s predlaganimi akcijskimi ukrepi. Zaradi seznanitve managementa projekta s potekom izvajanja projekta, bo na izrednih kontrolah vedno prisoten vsaj en njihov član. Datume kontrol, datume predaje kontrolnih poročil in predvidoma prisotne na kontrolnih sestankih prikazuje naslednja tabela. TABELA 10: PLAN IZREDNE KONTROLE

KONTROLA DATUM

Z. št. Namen kontrole

Predaja kontrolnih

poročil

Datum kontrole

Predvidoma prisotni na kontr. sestankih

1 • kontrola izvedbe tržnih raziskav 27.10.2005 25.10.2005 Izvršni direktor TR&K Direktorica marketinga Direktorji profitnih enot

2 • kontrola določitve designa in pon. ZTP • kontrola pridobitve površine za širitev 11.01.2006 09.01.2006

Izvršni direktor TR&K Pomoč. gen. dir. za inv. Direktorji profitnih enot

3

• kontrola določitve prodajnih cen • kontrola določitve prodajnih poti • kontrola priprave površine za gradnjo • kontrola pridobitve pravno-form. dok.

29.04.2006 01.05.2006

Izvršni direktor TR&K Direktorica marketinga Pomoč. gen. dir. za inv. Vod. proj. izv. zem. del

4 • kontrola izgradnje vseh vrst objektov 21.10.2006 19.10.2006

Izvršni direktor TR&K Pomoč. gen. dir. za inv. Vod. proj. izgradnje obj. Vodja tehnične službe

5 • kontrola postavitve atrakcij • kontrola določitve prostih delov. mest • kontrola pridobitve kadrov

23.02.2007 21.02.2007

Izvršni direktor TR&K Vodja proj. postav. atrak. Pomoč. gen. dir. za inv. Pomoč. gen. dir. za kadre

6 • kontrola izvedbe oglaševanja • kontrola usposobitve kadra • kontrola pridob. uporabnega dovoljenja

23.03.2007 21.03.2007

Izvršni direktor TR&K Direktorica marketinga Pomoč. gen. dir. za inv. Direktorji profitnih enot

7 • kontrola uspešne zaključitve projekta 01.04.2007 30.03.2007

Generalni direktor Izvršni direktor TR&K Pomoč. gen. dir. za finan. Pomoč. gen. dir. za inv. Pomoč. gen. dir. za kadre

47

5 OCENJEVANJE INVESTICIJE IN FINANČNA ANALIZA PROJEKTA Investicijski projekt zahteva identifikacijo razvojnih potreb in s tem določitev razvojnih načrtov podjetja, proučitev ekonomskega položaja investitorja in njegove finančne zmogljivosti, analizo prodajnega in nabavnega trga, proučitev tehnično-tehnoloških elementov projekta, analizo razpoložljive delovne sile ter ekonomsko-finančno analizo projekta, ki vključuje ocenitev potrebnih finančnih sredstev, virov financiranja, stroškov poslovanja, oblikovanje predračuna skupnih prihodkov in njihove razdelitve. Z ekonomskega vidika se vsaka investicija opredeljuje kot dolgoročna zaveza ekonomskih resursov z namenom proizvajanja neto donosov v prihodnosti. Temeljni namen tovrstne zaveze je transformacija finančnih resursov (lastniški in dolžniški kapital) v produktivna sredstva (stalna in čista gibljiva sredstva). Kljub temu, da so za odobritev projekta ključni donosi, pa je potrebno na investicijo gledati s širšega konteksta. Za investitorje in financerje so pomembni tako neposredni kot posredni ekonomski učinki (ovrednotiti se morajo v denarni obliki), ki izvirajo neposredno oziroma posredno iz investicije. Bistveno je, da se finančna ocena izvede v takšni obliki, da ponuja vse potrebne informacije udeleženim v investicijski in finančni odločitvi. Odločitveni proces sestoji, kakor ugotavlja Lumby (1999, 1), iz treh elementov, in sicer: serij alternativ, pričakovanja, da vse alternative niso enako zaželjene ter vrednostne osnove za primerjavo. Namen investicijskih odločitev je povečanje premoženja lastnikov podjetja, pri izbiranju ustrezne strategije za uspešno realizacijo projekta pa mora management upoštevati tako kupno moč, pogajalsko moč z dobavitelji, vstopne priložnosti kot obstajanje substitutov in stopnjo konkurence. Med temeljne kriterije investicijskih odločitev spadajo (Behrens and Hawranek 1991, 254): • obstajanje kakršnega koli konflikta, v tem trenutku oziroma dolgoročno, med

projektnim ciljem in razvojnimi cilji družbeno-ekonomskega okolja; • ustreznost izbrane strategije za doseganje projektnih ciljev; • ujemanje ciljev projekta, marketinškega koncepta, proizvodnih kapacitet, izbrane

lokacije s projektno strategijo in razpoložljivostjo potrebnih resursov; • učinkovitost izrabe ekonomskih resursov; • zanesljivost projekcij investicijskih, proizvodnih in marketinških stroškov; • ujemanje celotnih investicijskih stroškov s finančnimi omejitvami določenimi z

razpoložljivostjo kapitala; • zadovoljitev minimalnih zahtev in pričakovanj investitorjev s strani strukture denarnih

tokov in neto donosov; • obstajanje dodatnih finančnih virov v času življenjske dobe projekta; • občutljivost akumuliranih donosov na napake v podatkovnih ocenah, inflacijo,

spremembe cen, spremembe v poslovnem okolju (konkurenca, odjemalci, trgi, dobavitelji, družbena politika);

• identifikacija kritičnih dejavnikov tveganja in strategij za njihovo obvladovanje; • finančne posledice tveganja (potreba po dodatnih finančnih virih, dodatni stroški

investicije, marketinga, financiranja, nižje prodajne cene, nižji obseg prodaje ipd.).

48

Dolgoročne finančne odločitve se sprejemajo v šestih korakih. Najprej je potrebna določitev stroškov projekta. Sledi ocena denarnih tokov in njihove tveganosti, določitev povprečnih stroškov virov financiranja in s tem diskontne stopnje. Poišče se sedanja vrednost predvidenih denarnih tokov in kadar le-ta presega stroške začetne investicije, se projekt sprejme. Za ocenjevanje investicij se uporablja koncept diskontiranega denarnega toka (ocenitev vseh potrebnih inputov ter proizvedenih outputov projekta v določenem obdobju, t.j. planiranem horizontu odločevalcev), neto sedanja vrednost, relativna neto sedanja vrednost, notranja stopnja donosnosti, diskontirani donos na lastniški kapital ter konvencialne metode kot so doba vračila investicije in letna stopnja donosa (Behrens and Hawranek 1991, 254). TABELA 11: METODE OCENJEVANJA INVESTICIJ

Metoda Opis

Koncept denarnega toka CF =CF

(1+ r)p

n

n

Sedanja vrednost ocenjenih in ovrednotenih denarnih tokov v določenem obdobju. Pomembno je poznavanje razlike med finančnimi in denarnimi tokovi.

Neto sedanja vrednost NPV =NCF

(1 + r)n

nn=0

n= j

∑

Razlika med začetno investicijo in diskontiranim neto denarnim tokom v letih j=1,2,3.., pri konstantni diskontni stopnji. Projekt se sprejme, ko je NPV>0.

Relativna neto sedanja vrednost NPVR =

NPVPVI

Neto sedanja vrednost deljena z sedanjo vrednostjo investicije se uporablja pri primerjavi alternativnih projektov, med katerimi se izbere tisti, ki ima višji količnik.

Interna stopnja donosnosti NPV =CF

(1+ IRR)t

t

n

==∑ 0

0t

Interna stopnja donosnosti je diskontna stopnja, pri kateri se sedanja vrednost prejemkov izenači s sedanjo vrednostjo izdatkov. Projekt se sprejme, kadar je IRR>WACC.

Modificirana interna stopnja donosnosti PV =

TV(1+ MIRR)

costs n

MIRR je diskontna stopnja pri kateri se sedanja vrednost likvidacijske vrednosti (naobrestitev prejemkov z WACC) projekta izenači s sedanjo vrednostjo izdatkov.

Indeks donosnosti PI =PVPV

benefits

costs

Indeks donosnosti prikazuje količnik med sedanjo vrednostjo prejemkov oziroma koristi ter izdatkov oziroma stroškov. Projekt je sprejemljiv, kadar je indeks donosnosti večji od 1.

Letna stopnja donosa R =NP + I

Kx100j

Letna stopnja donosa predstavlja količnik med letnim neto dobičkom in investiranim kapitalom.

Vir: Behrens and Hawranek (1991, 275-289). Finančna analiza in končna ocena projekta vključujeta ocenitev, analizo in ovrednotenje zahtevanih projektnih inputov, outputov, prihodnjih neto koristi. Pri tem se uporablja analiza zanesljivosti predvidevanih podatkov, analiza strukture in pomena stroškovnih in prihodkovnih projekcij, določitev in ocena letnih in akumuliranih finančnih neto koristi ter upoštevanje časovnega dejavnika glede na cene, stroške kapitala in odločitve sprejete v pogojih negotovosti (Behrens and Hawranek 1991, 250-251).

49

Finančna analiza se ne sme omejevati zgolj na iskanje odgovorov na vprašanja investitorjev. Določiti in poudarjati mora tudi vse ostale vplive, ki morajo biti upoštevani pri ocenjevanju projekta kot so: interesi udeleženih skupin, družbeni interesi, računovodski sistem, ocenjevanje projektnih inputov in outputov, planirani časovni horizont in življenjsko dobo projekta, tveganje in negotovost. 5.1 Ocena začetne investicije Prvi korak pri dolgoročnih finančnih odločitvah je ocenitev višine začetne investicije. Le-ta bo ocenjena na podlagi predvidenih stroškov posameznega delovnega paketa, katerega aktivnosti so razvidne iz terminskega plana projekta. Opozoriti velja, da stroški investicije pri delovnih paketih izgradnje objektov in postavitve atrakcij, vključujejo celotno pogodbeno vrednost izvajalcev skladno s sistemom »ključ v roke«. TABELA 12: OCENA ZAČETNE INVESTICIJE V 1000 SIT

Stroški Delovni paket Dela Investicije Drugi

Trženjske raziskave 550 0 20 Design in ponudba ZTP 110 0 1.000 Prodajne cene 35 0 50 Prodajne poti 30 0 100 Oglaševanje 60 0 700 Nakup površine 25 40.000 100 Priprava površine za gradnjo objektov 450 0 50.000 Pridobitev celotne dokumentacije za širitev 100 0 500 Izgradnja in opremljanje vseh objektov 500 2.150.000 2.000 Izgradnja informacijskega sistema 5.000 43.000 2.000 Izgradnja parkirišča 200 50.000 1.000 Nakup, postavitev in testiranje vseh atrakcij 400 2.000.000 5.000 Pridobitev uporabnega dovoljenja 150 0 500 Določitev prostih DM 100 0 20 Pridobivanje kadra 200 0 20 Usposabljanje kadra 500 0 100 Konec projekta 3.410 4.290.000 61.090 SKUPAJ 4.354.500 SIT Vir: Lastni izračun po internih virih Oddelka za računovodstvo in finance. Skupna vrednost investicije znaša 4.354.500.000 SIT oziroma 18.143.750 €. Zabaviščno-tematski park (brez parkirnih prostorov) bo razprostrt na 7 ha površine, kar pomeni da na 1 ha odpade povprečno 622 mio SIT oziroma 2,6 mio €. Ob upoštevanju da bi v letu 2008 (prvo leto polnega obratovanja) obiskalo zabaviščni park 285.000 ljudi, odpade na enega obiskovalca 15.279 SIT oziroma 64 €25.

25 Naj za primerjavo navedemo povprečne stroške po hektarju oziroma obiskovalcu nekaterih ameriških

zabaviščno-tematskih parkov: Disney's California Adventure, odprt leta 2001: 51 mio €, 167 €; Jazzland, odprt leta 2000: 5 mio €, 92 €; Discovery Cove at Seaworld, odprt leta 2000: 10,5 mio €, 417 €; Legoland California, odprt leta 1999: 4,6 mio €, 98 €; Universal's Islands of Adventure, odprt leta 1999: 26 mio €, 139 €; Universal Studios Florida, odprt leta 1990: 20,2 mio €, 100 €.

50

5.2 Finančna analiza projekta Namen finančne analize je določitev, analiziranje in interpretacija vseh finančnih posledic investicije. Zagotovila naj bi tudi izpolnitev naslednjih, medsebojno povezanih, pogojev: izbrana je najatraktivnejša projektna alternativa ob upoštevanju pogojev negotovosti, kritične variable in možne strategije za upravljanje in nadzor tveganja so določene, zahtevani tok finančnih resursov med investicijo, zagonom in operativnimi fazami je določen, finančni resursi z najnižjimi stroški so določeni in uporabljeni na najbolj učinkovit način (Behrens and Hawranek 1991, 252). Projekt izgradnje zabaviščno-tematskega parka uvrščamo skladno s Brighamovo kategorizacijo (2004, 393-394) med projekte širitve ponudbenega programa. Le-ti vključujejo strateške odločitve, ki lahko spremenijo fundamentalno naravo posla in običajno zahtevajo visoke izdatke skozi daljše časovno obdobje. Prav zato je potrebna poglobljena analiza, odločitev o izvedbi projekta pa se prenese na najvišjo raven managementa. Omenjeni avtor ločuje še projekte vzdrževanja, zniževanja stroškov, povečevanje prodaje obstoječih proizvodov ali storitev, okoljevarstvene, raziskovalno-razvojne in druge projekte. 5.2.1 Projekcija poslovanja zabaviščno-tematskega parka Podjetja skušajo v dobi eksploatacije projekta doseči predvidene neposredne oziroma posredne ekonomske učinke. V nadaljevanju bo predstavljena projekcija poslovanja zabaviščno-tematskega parka v obdobju petnajstih let od dneva pričetka poslovanja, t.j. od 01.05.2007 do 31.12.2022. Predstavljene bodo zgolj zbirne postavke, saj analitično razčlenjevanje presega obseg diplomskega dela. Izkaz poslovnega izida Prihodki Prihodki v zabaviščno-tematskem parku se ustvarjajo iz prodanih vstopnic in trošenja po osebi. Skladno s ciljnimi segmenti odjemalcev, predvidenim cenikom storitev, predvidenim številom obiskovalcev, predvidenim trošenjem po osebi ter prihodki z naslova dodatno plačljivih atrakcij in prejetih najemnin, znašajo prihodki v prvem letu poslovanja, t.j. v letu 2007 nekaj manj kot 1,1 milijarde tolarjev. Le-ti naraščajo vse do vključno osmega leta z 9 (5,5% rast števila vstopov; 3% rast cene vstopnic), po osmem letu pa s 5-odstotno stopnjo (3% rast števila vstopov, 2% rast cene vstopnic). Predvideno število dnevnih vstopnic na letni ravni znaša 190.285, nočnih 61.634, sezonskih 4.265. Pri sezonskih vstopnicah se predpostavlja štirikratni obisk, kar predstavlja minimalno število vstopov, da se obiskovalcu splača kupiti sezonsko vstopnico namesto dnevnih. Odhodki Glavno skupino odhodkov prestavljajo stroški blaga, materiala in storitev (33% čistih prihodkov od prodaje), stroški dela (20% čistih prihodkov od prodaje, 3% letna rast), odpisi vrednosti (amortizacijska stopnja za zgradbe znaša 2%, za opremo 5%, za ostalo 11%) ter finančni odhodki z naslova odplačila dolgoročnega posojila za obdobje petnajstih let v višini 55% vrednosti investicije po obrestni meri Euribor + 1,455% letno.

51

TABELA 13: IZKAZ POSLOVNEGA IZIDA

REALISTIČNA VARIANTA

v 1000 SIT 1. leto 2. leto 3. leto 4. leto 5. leto 15. leto

1 Čisti prihodki od prodaje 1.096.821 1.191.861 1.295.135 1.407.359 1.529.306 2.772.205- prihodki z naslova prodanih dnevnih vstopnic 470.087 510.820 555.082 603.180 655.446 1.188.140- prihodki z naslova prodanih nočnih vstopnic 96.354 104.703 113.775 123.634 134.347 243.533- prihodki z naslova prodanih sezonskih vstopnic 47.961 52.117 56.633 61.541 66.873 121.222- prihodki z naslova dodatno plačljivih atrakcij in najemnin 92.160 100.146 108.824 118.253 128.500 232.934- prihodki z naslova trošenja po osebi 390.259 424.075 460.821 500.751 544.141 986.375

2 Sprememba vrednosti zalog 0 0 0 0 0 03 Usredstveni lastni proizvodi in storitve 0 0 0 0 0 04 Drugi poslovni prihodki 70.000 70.000 70.000 70.000 70.000 70.000

- prihodki, povezani s poslovnimi učinki 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000- prevrednotovalni poslovni prihodki 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000

5 Stroški blaga, materiala in storitev 361.951 393.314 427.395 464.428 504.671 914.828- nabavna vrednost prodanega blaga in materiala 108.585 117.994 128.218 139.329 151.401 274.448- stroški porabljenega materiala 180.975 196.657 213.697 232.214 252.336 457.414- stroski storitev 72.390 78.663 85.479 92.886 100.934 182.966

6 Stroški dela 219.364 225.945 232.723 239.705 246.896 331.808- stroški plač 131.619 135.567 139.634 143.823 148.138 199.085- stroški socialnih zavarovanj 76.777 79.081 81.453 83.897 86.414 116.133- drugi stroški dela 10.968 11.297 11.636 11.985 12.345 16.590

7 Odpisi vrednosti 161.500 184.800 184.800 184.800 184.800 184.800- amortizacija zgradb 44.000 44.800 44.800 44.800 44.800 44.800- amortizacija opreme 100.000 122.500 122.500 122.500 122.500 122.500- amortizacija drobnega inventarja 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000- amortizacija drugih opredmetenih osnovnih sredstev 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500- prevrednotevalni poslovni odhodki neopr. osnovnih sredstev 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000- prevrednotevalni poslovni odhodki pri obratnih sredstvih 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000

8 Drugi poslovni odhodki 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.0009 Finančni prihodki 0 0 0 0 0 0

10 Finančni odhodki 75.504 71.504 67.375 63.115 58.718 6.21811 Davek iz dobička iz rednega delovanja 85.875 95.324 111.961 130.078 149.805 349.88812 ČISTI POSLOVNI IZID IZ REDNEGA DELOVANJA 257.626 285.973 335.882 390.233 449.416 1.049.66413 Izredni prihodki 500 500 500 500 500 50014 Izredni odhodki 500 500 500 500 500 50015 POSLOVNI IZID ZUNAJ REDNEGA DELOVANJA 0 0 0 0 0 016 Davek iz dobička zunaj rednega delovanja 0 0 0 0 0 017 ČISTI POSLOVNI IZID OBRAČUNSKEGA OBDOBJA 257.626 285.973 335.882 390.233 449.416 1.049.664

Vir: Lastni izračun po internih virih Oddelka za računovodstvo in finance. Čisti poslovni izid obračunskega obdobja znaša v 1. letu obratovanja (t.j. 2007) 257,6 mio SIT, ob upoštevani 25% davčni stopnji od bruto dobička (davčne olajšave pri davku od dobička niso predvidene in bodo v primeru uveljavitve dodatno pozitivno vplivale na denarni tok). Izkaz denarnih tokov Ocenjevanje denarnega toka (prejemki in izdatki) predstavlja najpomembnejši korak pri analiziranju potencialnega projekta. Vključene so številne variable, v procesu participirajo predstavniki različnih oddelkov podjetja. Težave nastopijo predvsem pri kompleksnih projektih, kjer je možnost napačnih ocen izredno visoka. Finančniki morajo pri ocenjevanju denarnih tokov koordinirati delo ostalih oddelkov, zagotavljati, da se uporablja konsistentni set ekonomskih predvidevanj ter pazijo na objektivnost podanih ocen. Namreč pogosto se zgodi, da se managerji čustveno navežejo na projekt in s tem precenjujejo finančne ocene. Projekcija denarnih tokov temelji na predpostavki, da so vsi prihodki hkrati tudi prejemki. Iz tabele je razvidno, da je neto denarni tok vseskozi pozitiven, kar odraža likvidnost projekta.

52

TABELA 14: IZKAZ DENARNIH TOKOV

Realistična varianta

v 1000 SIT 1. leto 2. leto 3. leto 4. leto 5. leto 15. leto Prejemki 4.354.500 1.166.821 1.261.861 1.365.135 1.477.359 1.599.306 2.842.205Prejemki od prodaje proizvodov in storitev 0 1.096.821 1.191.861 1.295.135 1.407.359 1.529.306 2.772.205Drugi prejemki pri poslovanju 0 70.000 70.000 70.000 70.000 70.000 70.000Prejemki od vplačanega kapitala 1.995.000Prejemki od dobljenih dolgoročnih posojil 2.359.500 0 0 0 0 0 0Izdatki 4.354.500 742.695 915.101 972.596 1.034.729 1.101.890 1.797.041Izdatki za nakupe materiala in storitev 0 361.951 393.314 427.395 464.428 504.671 914.828Izdatki za plače 0 219.364 225.945 232.723 239.705 246.896 331.808Izdatki za dajatve vseh vrst 0 85.875 95.324 111.961 130.078 149.805 349.888Izdatki za pridobitev opredmetenih osnovnih sredstev 4.354.500 0 0 0 0 0 0Izdatki za dane obresti 0 75.504 75.504 71.504 67.375 63.115 12.242Izdatki za odplačila dolgoročnih posojil 0 0 125.013 129.014 133.142 137.403 188.275NETO DENARNI TOK 0 424.126 346.760 392.539 442.630 497.416 1.045.164

EKONOMSKI TOK -4.354.500 424.126 471.773 521.553 575.772 634.819 1.233.439 Vir: Lastni izračun po internih virih Oddelka za računovodstvo in finance. Pri opredelitvi ekonomskega toka, ki predstavlja razliko med pritoki in odtoki, se ne upoštevajo izdatki v zvezi s financiranjem naložbe. S tem je izpolnjena zahteva po ločevanju odločanja o investiranju od odločanja o financiranju. Bilanca stanja Projekcija bilance stanja za obdobje petnajstih let prikazuje padanje vrednosti sredstev, kot posledica odpisov vrednosti. Podjetje bo moralo, če želi privabljati vedno nove obiskovalce in obdržati stare, nenehno vlagati v opremo, človeške vire, organiziranost. TABELA 15: BILANCA STANJA

Realistična varianta

v 1000 SIT1. leto 2. leto 3. leto 4. leto 5. leto 15. leto

SREDSTVA 4.463.500 4.284.170 4.104.969 3.925.903 3.746.975 1.966.678A. Stalna sredstva 4.202.500 4.017.950 3.833.425 3.648.928 3.464.460 1.622.294I. Neopredmetena dolgoročna sredstva 2.500 2.750 3.025 3.328 3.660 9.494II. Opredmetena osnovna sredstva 4.200.000 4.015.200 3.830.400 3.645.600 3.460.800 1.612.800III. Dolgoročne finančne naložbe 0 0 0 0 0 0B. Gibljiva sredstva 261.000 266.220 271.544 276.975 282.515 344.384I. Zaloge 8.000 8.160 8.323 8.490 8.659 10.556II. Poslovne terjatve 250.000 255.000 260.100 265.302 270.608 329.870III. Kratkoročne finančne naložbe 0 0 0 0 0 0IV. Dobroimetje pri bankah, čeki in gotovina 3.000 3.060 3.121 3.184 3.247 3.958C. Aktivne časovne razmejitve 0 0 0 0 0 0

OBVEZNOSTI DO VIROV SREDSTEV 4.463.500 4.284.170 4.104.969 3.925.903 3.746.975 1.966.677A. Kapital 2.198.851 2.145.921 2.097.023 2.052.273 2.011.792 1.890.442I. Vpoklicani kapital 0 0 0 0 0 0II Kapitalske rezerve 1.889.699 1.712.584 1.593.874 1.466.435 1.335.911 285.990III. Rezerve iz dobička 51.525 57.195 67.176 78.047 89.883 209.933IV. Preneseni čisti poslovni izid 0 90.169 100.091 117.559 136.582 344.855V. Čisti poslovni izid poslovnega leta 257.626 285.973 335.882 390.233 449.416 1.049.664VI. Prevrednotovalni popravki kapitala 0 0 0 0 0 0B. Rezervacije 0 0 0 0 0 0C. Finančne in poslovne obveznosti 2.264.649 2.138.249 2.007.947 1.873.630 1.735.184 76.236D. Pasivne časovne razmejitve 0 0 0 0 0 0

Vir: Lastni izračun po internih virih Oddelka za računovodstvo in finance.

53

5.2.2 Dinamična ocena investicije Dinamična ocena predvidene investicije v izgradnjo zabaviščno-tematskega parka zahteva uporabo naslednjih metod: ocena likvidnosti, doba vračanja po sedanji vrednosti, neto sedanja vrednost, interna stopnja donosnosti, prag rentabilnosti ter analiza občutljivosti. Ocena likvidnosti Likvidnost predstavlja oddaljenost nedenarne oblike premoženja od denarne. Glede na to, da je večino opreme zabaviščno-tematskega parka izredno namensko osnovana, lahko sklepamo, da gre za nizko stopnjo likvidnosti sredstev. Kljub temu, da je likvidnost sredstev povezana s plačilno sposobnostjo podjetja, pa je že iz projekcije denarnih tokov razvidno, da bo podjetje sposobno redno plačevati zapadle obveznosti. Doba vračanja po sedanji vrednosti Doba vračanja se opredeljuje kot pričakovano število let potrebnih za pokritje začetne investicije. Izračun se lahko izvede na podlagi neto denarnega oziroma neto diskontiranega denarnega toka. Krajša kot je doba vračanja, višja je stopnja likvidnosti projekta in hkrati nižja stopnja tveganja. TABELA 16: DOBA VRAČANJA PO SEDANJI VREDNOSTI

Ekonomska doba Neto denarni tok Diskontirani denarni tok

Kumulativa neto denarnega toka

Kumulativa diskontiranega

neto DT

Investicijska vrednost

0 4.354.5001 424.126 382.096 424.126 382.096 3.972.4042 471.773 425.021 895.899 807.117 3.547.3833 521.553 381.355 1.417.452 1.188.472 3.166.0284 575.772 379.279 1.993.225 1.567.751 2.786.7495 634.819 376.734 2.628.044 1.944.485 2.410.0156 699.115 373.775 3.327.159 2.318.260 2.036.2407 769.118 370.452 4.096.277 2.688.713 1.665.7878 845.328 366.810 4.941.605 3.055.523 1.298.9779 892.737 348.993 5.834.342 3.404.516 949.98410 942.604 331.971 6.776.947 3.736.487 618.01311 995.055 315.714 7.772.001 4.052.201 302.29912 1.050.221 300.196 8.822.222 4.352.397 2.10313 1.108.241 285.388 9.930.463 4.637.785 -283.285

Opomba: Diskontna stopnja znaša 11% (povprečni ponderirani stroški kapitala podjetja Term Čatež d.d.). Vir: lastni izračun po internih virih Oddelka za računovodstvo in finance. Investicija v višini 4.354.500.000 SIT se ob predvidenih diskontiranih neto denarnih tokovih povrne v dvanajstih letih in dveh mesecih. Če bi upoštevali kumulativo neto denarnih tokov, bi se investicija povrnila že v sedmih letih in sedmih mesecih.

54

Neto sedanja vrednost Neto sedanja vrednost projekta pri 11% diskontni stopnji je pozitivna in znaša 693.894,00 SIT, kar kaže na ekonomsko sprejemljivost projekta. Interna stopnja donosnosti Interna stopnja donosnosti projekta znaša 13,5%. Glede na to, da povprečni ponderirani stroški kapitala podjetja znašajo 11%, omenjeni kriterij kaže na ekonomsko upravičenost naložbe. Prag rentabilnosti in analiza občutljivosti Ob upoštevanju, da celotni fiksni stroški znašajo 445.400.000 SIT, celotni variabilni stroški 372.919.000 SIT, povprečni varibilni stroški na obiskovalca 1.386,00 SIT in povprečna prodajna cena 3.733,00 SIT (le-ta vključuje tako znesek vstopnine kot tudi povprečno trošenje po osebi), znaša prag rentabilnosti 189.756 obiskovalcev na leto. Glede na to, da se pričakuje 269.144 obiskovalcev že v prvem letu poslovanja, se projekt smatra kot sprejemljiv. 5.2.3 Finančne ocene v pogojih negotovosti Napovedi prihodnjega poslovnega okolja, povpraševanja, proizvodnje in prodaje, so lahko zgolj aproksimacije, saj na osnovi preteklih podatkov ni možno določiti več kot pretekli trend, ki ga ekstrapoliramo v negotovo prihodnost. Z namenom minimizirati negotovost, upoštevajoč zanesljivost projektnih podatkov in projektno zasnovo, morajo finančni analitiki preveriti, če študija ekonomske upravičenosti naložbe vključuje vse relevantne aspekte z vidika investicije in finančnih odločitev. Behrens in Hawranek (302, 1991) navajata naslednje razloge za negotovost: • inflacija; • spremembe v tehnologiji; • napačne ocene potrebnih kapacitet; • napačna ocena trajanja eksploatacije projekta; • spremembe v političnem, socialnem, ekonomskem okolju; • spremembe v produktivnosti in cenah. Omenjena avtorja kategorizirata rizike v naslednje skupine (ibid., 301): riziko nezadostnega števila podobnih projektov, riziko napačne interpretacije podatkov, riziko ocene podatkov, riziko spremembe zunanjega ekonomskega okolja in s tem povzročitev neuporabnosti preteklih izkušenj, riziko napak v analizi.

55

Management ima za obvladovanje rizikov dve možnosti: zavarovati se proti različnim rizikom oziroma identificirati možnosti za aktivni nadzor rizikov (t.i. risk management). Pri vključevanju vidikov negotovosti v finančne ocene, je potrebno proučiti prihodke od prodaje, stroške prodanih proizvodov ali storitev ter investicijske stroške. Omenjeni vidiki so vključeni v optimistični in pesimistična varianti projekta. Prikazani sta v nadaljevanju. Optimistična varianta Optimistična varianta predvideva naslednje spremembe: • število obiskovalcev se, kot posledica intenzivnih marketinških aktivnosti, poveča za

15% od načrtovanega; • trošenje po osebi posameznih segmentov odjemalcev se, kot posledica atraktivne

ponudbe, poveča za 10%; • stroški blaga, materiala in storitev se, kot posledica močne pogajalske moči in pritiska na

dobavitelje, uspejo znižati na 28% čistih prihodkov od prodaje; • ostali parametri izračuna ostanejo nespremenjeni. Omenjene spremembe povzročijo porast čistega dobička obračunskega obdobja v povprečju za 38% letno. Neto denarni tok se na letni ravni poveča za približno 34,43%, ekonomski tok pa 28,16%. Neto sedanja vrednost, ob upoštevani 11% diskontni stopnji, znaša 1.995.475,00 SIT, interna stopnja donosnosti pa 17,80%. Investicija se povrne v devetih letih in enajstih mesecih, če upoštevamo kumulativo diskontiranega neto denarnega toka oziroma sedmih letih in enem mesecu, če upoštevamo zgolj kumulativo denarnega toka. Pesimistična varianta Pesimistična varianta predvideva naslednje spremembe: • število obiskovalcev je za 15% manjše od načrtovanega; • trošenje po osebi posameznih segmentov odjemalcev je za 10% nižje od načrtovanega; • stroški dela narastejo na 25% čistih prihodkov prodaje; • obrestna mera financiranja 55% investicijske vrednosti naraste na 6% letno; • ostali parametri izračuna ostanejo nespremenjeni. Omenjene spremembe povzročijo padec čistega dobička iz obračunskega obdobja v povprečju za 37% letno. Neto denarni tok upade v povprečju za 32,38% letno, neto ekonomski tok pa za 27,38%. Neto sedanja vrednost, ob upoštevani 11% diskontni stopnji, je negativna in znaša -591.741,00 SIT. Interna stopnja donosnosti pade na 8,70%. Investicija se povrne šele po petnajstih letih, če upoštevamo kumulativo diskontiranega neto denarnega toka oziroma devetih letih in štirih mesecih, če upoštevamo zgolj kumulativo denarnega toka.

56

V primeru uresničitve pesimistične variante, projekt ni sprejemljiv, saj je neto sedanja vrednost negativna, interna stopnja donosnosti pa ne zagotavlja zahtevane donosnosti 11% na letni ravni. Ključni pokazatelji poslovanja Za ugotovaljanje uspešnosti zastavljenega projekta bodo uporabljeni ključni pokazatelji poslovanja. Kljub nedostopnosti podatkov o primerljivih projektih konkurenčnih podjetij, lahko sklepamo o ekonomski upravičenosti naložbe, saj: • je doba vračila investicije za takšen dolgoročni projekt sprejemljiva; • zaradi nižje povprečne cene tujih virov od donosnosti celotnih virov lahko zasledimo

ugoden učinek finančnega vzvodja; • je čista donosnost sredstev višja od čiste donosnosti za podjetje kot celoto (le-ta je v letu

2004 znašala 5%); • je donosnost osnovnih in obratnih sredstev višja od povprečja v podjetju (le-ta je v letu

2004 znašala 6%); • je čista donosnost kapitala višja od povprečja v podjetju (le-ta je v letu 2004 znašala 4%); • je celotna gospodarnost višja od 1; • je čisti dobiček v prodaji ter v primerjavi s celotnimi sredstvi in kapitalom višji od

povprečja v podjetju. TABELA 17: KLJUČNI POKAZATELJI POSLOVANJA

Ekonomski pokazatelj Realistična varianta

Optimistična varianta

Pesimistična varianta

Neto sedanja vrednost 693.894 1.995.475 -591.741 Interna stopnja donosnosti 0,135 0,178 0,087 Kritična točka gospodarnosti (št. obiskovalcev) 189.756 182.818 230.456 Doba vračila investicije 7 let in 7 mesecev 7 let in 1 mesec 9 let in 4 mesece Dolgoročni dolg glede na dolgoročna sredstva 0,51 0,51 0,51 Čista donosnost sredstev 0,07 0,10 0,06 Donosnost osnovnih in obratnih sredstev 0,09 0,13 0,06 Čista donosnost kapitala 0,12 0,17 0,05 Celotna gospodarnost 1,33 1,50 1,08 Kapitalska pokritost osnovnih sredstev 0,52 0,52 0,52 Delež kapitala v financiranju 0,49 0,49 0,49 Delež dolgov v financiranju 0,51 0,51 0,51 Čisti dobiček glede na sredstva 0,06 0,09 0,02 Čisti dobiček glede na kapital 0,12 0,17 0,05 Čisti dobiček v prodaji 0,23 0,29 0,12

Vir: Lastni izračun po internih virih Oddelka za računovodstvo in finance.

5.3 Financiranje projekta Alokacija finančnih virov predstavlja temeljni predpogoj za investicijske odločitve, projektno formulacijo, predinvesticijsko analizo ter določitev stroškov kapitala. Preliminarna ocena načina financiranja projekta mora biti izvedena že pred pripravo študije upravičenosti naložbe. Podjetje ima na voljo tri načine financiranja, in sicer: lastniški kapital, dolžniški kapital in t.i. leasing.

57

V zagonskem elaboratu projekta sta predvidena tako lastniško kot dolžniško financiranje. 55% investicijske vrednosti, t.j. 2.359.500.000 SIT, se bo financiralo na podlagi dolgoročnega bančnega posojila pri Novi ljubljanski banki d.d. ter Bank Austria-creditanstald d.d., in sicer pri vsaki v polovičnem deležu. Zaradi dobrega dosedanjega poslovanja, je predvidena 3,2% letna obrestna mera, pri čemer znaša rok vračanja posojila 15 let ob upoštevanju enoletnega moratorija na odplačilo glavnice. Amortizacijski načrt odplačila posojila prikazuje tabela v prilogi 12. Preostalih 45% investicijske vrednosti, t.j. 1.995.000.000 SIT, bo podjetje financiralo z lastnimi sredstvi. 5.4 Neposredni ekonomski učinki na poslovanje družbe kot celote Namen investicijskih vlaganj je povečanje premoženja in finančne moči družbe. Osredotočili se bomo izključno na neposredne ekonomske učinke investicije, pri čemer bodo uporabljene projekcije za peto leto poslovanja zabaviščno-tematskega parka. Pri tem velja opozoriti, da izračuni temeljijo na podatkih o poslovanju družbe iz leta 2004 in ne upoštevajo ostalih investicijskih vlaganj družbe v dobi projekcij. TABELA 18: PROJEKCIJA BILANCE STANJA TERM ČATEŽ

v 1000 SIT

Brez investicije 5. leto Z investicijo Indeks

SREDSTVA 25.816.913 3.746.975 29.563.888 115A. Stalna sredstva 24.567.950 3.464.460 28.032.410 114I. Neopredmetena dolgoročna sredstva 940.077 3.660 943.737 100II. Opredmetena osnovna sredstva 20.496.933 3.460.800 23.957.733 117III. Dolgoročne finančne naložbe 3.130.940 0 3.130.940 100B. Gibljiva sredstva 1.235.539 282.515 1.518.054 123I. Zaloge 151.217 8.659 159.876 106II. Poslovne terjatve 568.485 270.608 839.093 148III. Kratkoročne finančne naložbe 338.969 0 338.969 100IV. Dobroimetje pri bankah, čeki in gotovina 176.858 3.247 180.105 102C. Aktivne časovne razmejitve 13.424 0 13.424 100

OBVEZNOSTI DO VIROV SREDSTEV 25.816.913 3.746.975 29.563.888 115A. Kapital 18.429.857 2.011.792 20.441.649 111I. Vpoklicani kapital 3.587.496 0 3.587.496 100II Kapitalske rezerve 3.149.911 1.335.911 4.485.822 142III. Rezerve iz dobička 5.211.077 89.883 5.300.960 102IV. Preneseni čisti poslovni izid 518.451 136.582 655.033 126V. Čisti poslovni izid poslovnega leta 679.596 449.416 1.129.012 166VI. Prevrednotovalni popravki kapitala 3.396.229 0 3.396.229 100B. Rezervacije 1.190.925 0 1.190.925 100C. Finančne in poslovne obveznosti 6.048.600 1.735.184 7.783.784 129D. Pasivne časovne razmejitve 147.531 0 147.531 100 Vir: Lastni izračun po internih virih Oddelka za računovodstvo in finance. Skladno s projekcijo bilance stanja in indeksno spremembo stanja, lahko sklepamo o pozitivnem vplivu izvedbe širitve ponudbenega programa in s tem izgradnje zabaviščno-tematskega parka. Kljub znatnejšemu povečanju poslovnih terjatev in finančnih ter poslovnih obveznosti, se projekt na osnovi izkušenj vrhnjega managementa s 15 odstotnim povečanjem premoženja smatra za sprejemljivega.

58

TABELA 19: PROJEKCIJA IZKAZA POSLOVNEGA IZIDA TERM ČATEŽ

v 1000 SIT Brez investicije 5. leto Z investicijo Indeks

1 Čisti prihodki od prodaje 7.122.173 1.529.306 8.651.479 1212 Sprememba vrednosti zalog 0 0 0 1003 Usredstveni lastni proizvodi in storitve 0 0 0 1004 Drugi poslovni prihodki 631.303 70.000 701.303 1115 Stroški blaga, materiala in storitev 2.838.001 504.671 3.342.672 1186 Stroški dela 1.808.868 246.896 2.055.764 1147 Odpisi vrednosti 1.635.742 184.800 1.820.542 1118 Drugi poslovni odhodki 128.297 5.000 133.297 1049 Finančni prihodki 139.238 0 139.238 100

10 Finančni odhodki 314.128 58.718 372.846 11911 Davek iz dobička iz rednega delovanja 314.072 149.805 463.877 14812 ČISTI POSLOVNI IZID IZ REDNEGA DELOVANJA 855.535 449.416 1.304.951 15313 Izredni prihodki 23.348 500 23.848 10214 Izredni odhodki 5.310 500 5.810 10915 POSLOVNI IZID ZUNAJ REDNEGA DELOVANJA 18.038 0 18.038 10016 Davek iz dobička zunaj rednega delovanja 17.295 0 17.295 10017 ČISTI POSLOVNI IZID OBRAČUNSKEGA OBDOBJA 679.596 449.416 1.129.012 166

Vir: Lastni izračun po internih virih Oddelka za računovodstvo in finance. Podjetje Terme Čatež bodo z izgradnjo zabaviščno-tematskega parka uspele povečati prihodke od prodaje za 21 odstotkov, čisti poslovni izid iz rednega delovanja za 53 odstotkov in čisti poslovni izid obračunskega obdobja za kar 66 odstotkov. Opozoriti velja, da pri izračunih davčnih obveznosti z naslova plačila davka iz dobička, niso bile upoštevane investicijske olajšave. Na ekonomsko upravičenost naložbe opozarjajo tudi ključni pokazatelji poslovanja v spodnji tabeli. TABELA 20: KLJUČNI POKAZATELJI POSLOVANJA DRUŽBE KOT CELOTE

Terme Čatež d.d. brez investicije

Terme Čatež d.d. z investicijo

Dolgoročni dolg glede na celotna sredstva 0,23 0,26Čista donosnost sredstev 0,05 0,06Donosnost osnovnih in obratnih sredstev 0,06 0,07Čista donosnost kapitala 0,04 0,06Celotna gospodarnost 1,06 1,12Kapitalska pokritost osnovnih sredstev 0,75 0,73Delež kapitala v financiranju 0,71 0,69Delež dolgov v financiranju 0,23 0,26Čisti dobiček glede na sredstva 0,03 0,04Čisti dobiček glede na kapital 0,04 0,06Čisti dobiček v prodaji 0,10 0,13 Opomba: Ključni pokazatelji poslovanja za Terme Čatež d.d. brez investicije se nanašajo na leto 2004. Vir: Lastni izračun po internih virih Oddelka za računovodstvo in finance.

59

6 SKLEP V diplomskem delu smo prikazali teoretična izhodišča o zabaviščno-tematskih parkih ter proučili ključne trende in njihov prihodnji razvoj. Na podlagi trženjske analize so prikazana tržna izhodišča za oblikovanje marketinškega načrta, predstavljen je poslovni proces, proučeni so človeški viri. Skladno z zahtevami projektnega managementa je bil izdelan zagonski elaborat projekta s poglobljeno finančno analizo. S tem so bili doseženi zastavljeni cilji diplomskega dela. V diplomskem delu se je potrdila trditev o pozitivnem vplivu investicije na finančno poslovanje družbe. Premoženje družbe se poveča za 15%, prihodki od prodaje se povečajo za 21%, čisti poslovni izid iz rednega delovanja za 53%, na podlagi česar se izboljšajo tudi ključni pokazatelji poslovanja. Izgradnja zabaviščno-tematskega parka bo omogočila ohranitev obstoječih in privabljanje novih obiskovalcev, saj je s prvim letom poslovanja predvidenih 240.000 vstopov. Številne pokrite atrakcije in atrakcije na prostem ter bogata gostinska ponudba bodo omogočile zadovoljevanje visokih zahtev in pričakovanj sodobnega turista. Povečalo se bo tudi povprečno trošenje po osebi, saj bo le-to znašalo kar 35% celotnih prihodkov parka. Glede na predvideno povprečno dolžino bivanja gostov v posameznih namestitvenih objektih, se bo njihova zasedenost povečala za več kot 20% že v prvem letu poslovanja. Sezonski vpliv se bo ublažil s pokritimi atrakcijami, le-te bodo obsegale preko 60% celotnih kapacitet parka. Nabavna vrednost prodanega blaga znaša v prvem letu poslovanja več kot 100 milijonov, kar bo še dodatno okrepilo pogajalsko moč z dobavitelji in s tem pritisk na znižanje nabavnih cen. Z zaposlitvijo skupaj 57 ljudi, bo opazen ugoden vpliv na znižanje števila brezposelnih v Posavju. Zabaviščno-tematski parki predstavljajo med običajnimi turističnimi atrakcijami relativno nov koncept zabave. So dobičkonosni, a hkrati močno podvrženi spremembam na ekonomskem, političnem, socio-kulturnem, naravnem, ekološkem ter tehnično-tehnološkem okolju. Med temeljne zahteve zabaviščno-tematskih parkov prištevamo ustrezni trg v obsegu 250 km z zadostnim razpoložljivim dohodkom prebivalstva, potrebno velikost zemljišča, lahko dostopnost, razpoložljivost začasne delovne sile ter ugodne vremenske pogoje. Med ključne dejavnike uspeha zabaviščno-tematskega parka se uvrščajo: ustrezno izbrane atrakcije, primernost lokacije, ustrezna cenovna strategija, razumevanje ciljnih segmentov odjemalcev, obratovalni čas, blagovna znamka in percepcija parka (primerna kombinacija t.i. »promotion mix«-a), spodbujevalni sistem trošenja, čistoča in urejenost ter dostopnost hrane visoke kakovosti. Najstarejši zabaviščni park na svetu predstavlja Bakken, ki je bil izgrajen v Klampenborgu, manjšem kraju severno od Copenhagna na Danskem. Obiskovalce privablja že vse od leta 1583. Med najpomembnejših deset zabaviščno-tematskih parkov v Evropi so se na podlagi števila obiskovalcev konec leta 2004 uvrstili: Disneyland Park Paris (Francija), Blackpool Pleasure Beach (Anglija), Tivoli (Danska), Europa-Park (Nemčija), Efteling (Nizozemska), Gardaland (Italija), Universal Mediterranea (Španija), Liseberg (Švedska), Bakken (Danska) ter Alton Towers (Anglija).

60

V 300 kilometrskem pasu Term Čatež je v SV Italiji, Avstriji in na Madžarskem skupno lociranih 14 zabaviščno-tematskih parkov, na Hrvaškem, v Bosni in Hercegovini, Črni Gori ter Srbiji pa zabaviščno-tematskih parkov ni. Pri proučevanju konkurence je poleg vseh slovenskih turističnih destinacij pozornost potrebno nameniti predvsem izgradnji športno-razvedrilnega in sprostitvenega centra Vodno mesto Atlantis podjetja BTC iz Ljubljane, ki je začel poslovati v prvem četrtletju leta 2005 in pa izgradnji kompleksa Pika Land Velenje investitorjev BTC-a in ERA-e, ki naj bi pričel poslovati v maju leta 2006. Panoga je močno odvisna zlasti od razvoja delovnega časa, produktivnosti v gospodarstvu, strukture gospodinjstev in njihovih dohodkov, od razmer po svetu ter usmerjenosti politike turizma neke države. Na področju zabave in medijev je v letu 2004 po treh letih stagniranja kot posledice gospodarske recesije in terorizma, opaziti ponovni vzlet, vendar pa bo rast v prihodnjem petletnem obdobju med letoma 2004 in 2008 kljub temu nižja kot je bila zabeležena v letih 1999 ter 2000, ko je znašala 7,6% na letni ravni. Med 2004 in 2008 se na globalni ravni ne pričakuje večjih odstopanj med rastjo nominalnega BDP-ja, povprečna letna nominalna stopnja rasti naj bi znašala 5,7%, in rastjo industrije zabave, ki naj rasla s povprečno 6,3% letno stopnjo rasti. Uspeh zabaviščno-tematskega parka temelji na maksimiziranju prihodkov, manedžiranju poslovnega vzvoda in kapitalskih izdatkov, zato skušajo njihovi upravljalci čim dlje zadržati obiskovalce, spodbuditi njihovo potrošnjo in jih prepričati k ponovnem obisku. Pozornost je potrebno nameniti tudi trendom na področju pričakovnih tematskih sklopov, kjer bodo teme obsegale interaktivne dogodivščine, filmske in televizijske predstave, znanstveno-fantastične in futuristične teme, teme s področja vesolja, narave in ekologije, izobraževalne teme, vse manj pa etnične teme, teme o transportu, zgodovini ter kulturnih in demografskih raznolikostih. Upoštevati je potrebno predvsem spremembe na področju socialno-kulturnega okolja, kjer je opaziti spremembe na demografskem področju, socialno-kulturnih trendih in vedenju. Spreminja se tudi življenjski stil. Zaradi hitro spreminjajočega poslovnega okolja, je ključnega pomena, da se v procesu strateškega planiranja upoštevajo posebnosti turističnega gospodarstva. Posebnosti izhajajo na osnovi razvoja turizma, specifičnosti turističnega proizvoda, strukture turističnih ponudnikov ter posebne občutljivosti panoge na politično ozračje, regionalni ter nacionalni politični razvoj. Skladno z ugotovitvami zagonskega elaborata izgradnje zabaviščno-tematskega parka v Termah Čatež, se 4,3 milijarde vreden projekt na podlagi projekcij poslovanja, dinamične ocene investicije in ključnih pokazateljev poslovanja, smatra za ekonomsko sprejemljivega. Projekt bosta vodila mag. Dejan Bibič, izvršni direktor Termalne riviere in kampa ter Jože Hočevar, pomočnik direktorja Termalne riviere. Njune pristojnosti in odgovornosti bodo potrjene s sklepom generalnega direktorja, g. Mladena Kučiša. Vodstvo projektne organizacije v celoti prevzema odgovornost za projekt in s tem izvedbo programiranja ciljev, planiranja projekta, zagona, organiziranja in kontrole izvajanja, izvedbo nalog v zvezi z ekonomiko, ocene kakovosti, vzdrževanja informacijskega sistema ter motiviranja izvajalcev.

61

7 POVZETEK Zabaviščno-tematski parki postajajo vse pomembnejši element masovne zabave. So dobičkonosni, a hkrati močno podvrženi številnim spremembam na gospodarskem, političnem, družbenem, demografskem področju. Uspešnost je pogojena z izborom ustreznih tematskih sklopov, kjer se predvidevajo zlasti znanstveno-futuristične in izobraževalne teme, teme s področja vesolja, narave in ekologije. V ospredje bodo stopale interaktivne dogodivščine. Pri proučevanju tovrstne panoge je opaziti ponovni vzlet, saj se na globalni ravni ne pričakuje večjih odstopanj med rastjo nominalnega BDP-ja in rastjo industrije zabave. Le-ta naj bi rasla s povprečno 6,3% letno stopnjo rasti. Tako kot ostala turistična podjetja, se tudi Terme Čatež, kot največje slovensko naravno zdravilišče in drugo največje slovensko turistično središče, nenehno srečuje s konkurenčnimi pritiski in nenehnim bojem za ohranitev pridobljene pozicije na trgu. Na podlagi strateškega razvojnega programa je bila sprejeta odločitev o razširitvi ponudbenega programa in s tem o izgradnji zabaviščno-tematskega parka. Skladno z ugotovitvami zagonskega elaborata, se 4,3 milijarde SIT vreden projekt, na podlagi projekcij poslovanja, dinamične ocene investicije in ključnih pokazateljev poslovanja, smatra za ekonomsko sprejemljivega, saj bo pozitivno vplival na finančno poslovanje družbe. Ključne besede: industrija zabave, zabaviščno-tematski parki, zagonski elaborat projekta, finančna analiza projekta. SUMMARY Amusement/theme parks are becoming a crucial element of mass entertainment. They are profitable but also very sensitive to changes on economic, political, social and demographic area. The success of such parks depends on the appropriate choice of thematic complex, where scientific, futuristic and educational themes, as well as themes regarding space, environment and ecology, are expected to be present. Interactive events will play an important role. As no major deviations between the growth of nominal GDP and the growth of entertainment industry on global area are expected, a new take-off is noticed. It should grow with 6.3% annual compound rate. Terme Čatež, Slovenian biggest natural health resort and second biggest tourist center, faces the competition pressure and constantly fights to keep the existing market position, like any other tourist company. Based on strategic development plan, a decision about the expansion of the offer and establishment of an amusement/theme park has been accepted. According to findings of strategy start-up document and financial analysis, the 18.1 million € worth project is economically acceptable as it will have positive effects on financial results of the firm. Key words: entertainment industry, amusement/theme parks, project start-up, financial analyses of project.

62

8 SEZNAM LITERATURE IN VIROV 1. Aragon, Eliza and B.H. Kleiner. 2004. Hiring practices in the amusement park

industry. Management research news 26(3), 20-26. 2. Behrens, W., and P.M. Hawranek. 1991. Manual for the preparation of industrial

feasibility studies. Dunaj: UNIDO. 3. Bratton, John. 2003. Human resource management: theory and practice. New York:

Palgrave Macmillan. 4. Breidenbach, Raphael. 2002. Freizeitwirtschaft und Tourismus. Wiesbaden: Gabler. 5. Brigham, Eugene F. 2004. Foundamentals of financial management. London:

Thomson Learning. 6. Bull, Adrian. 1995. The economics of travel and tourism. Melbourne: Longman House. 7. Campobasso, D. Fred. 2004. Two factors in project success: A clear process and a

strong team. Journal of Healthcare Management 49(4), 221-225. 8. Cleland, I. David. 1999. Project management: Strategic design and implementation.

New York: McGraw-Hill. 9. DelGrosso, Steven. 2004. Core values of project management. Industrial Engineer

36(6), 26. 10. Evans, Nigel, D. Campbell, and G. Stonehouse. 2003. Strategic management for travel

and tourism. Oxford: Butterworth-Heinemann. 11. Formica, Sandro and M.D. Olsen. 1998. Trends in the amusement park industry.

International Journal of Contemporary Hospitality Management 10(7), 297-308. 12. Hansen, Eric. 2003. Park opportunities, pitfalls stressed at Tile. Amusement Business

115(30), 5. 13. Hauc, Anton. 2002. Projektni management. Ljubljana: GV založba. 14. Interni viri podjetja Terme Čatež d.d., leto 2005. 15. Koranteng, Juliana. 2003a. Ads, new rides helped Drayton Manor survive tough

weather year in Europe. Amusement Business 115(40), 6. 16. Koranteng, Juliana. 2003b. Despite economic woes, attendane stable in Europe.

Amusement Business 115(51), 11-13. 17. Koranteng, Juliana. 2003c. Europe warms up to ice-themed attractions. Amusement

Business 115(32), 3. 18. Koranteng, Juliana. 2004. Asia/Pacific, Europe up: Latin America slips a bit.

Amusement Business 116(29), 12. 19. Kotler P., J. Bowen, and J. Makens. 2003. Marketing for hospitality and tourism. New

Jersey: Pearson Education, Inc. 20. Kotler Philip. 1996. Marketing management. Ljubljana: Slovenska knjiga. 21. Kruschwitz, Lutz. 1999. Finanzierung und Investition. München: Oldenbourg. 22. Lumby, Steve. 1999. Investment appraisal and financial decisions. London:

International Thomson Business. 23. Messmer, Max. 2004. Project teams that get results. Strategic Finance 85(8), 13-14. 24. Milman, Andy. 2001. The future of the theme park and attraction industry: A

management perspective. Journal of Travel Research (11)40, 139-147. 25. Mooradian, Don. 2004. Theme parks set to unveil wide variety of new rides,

attractions. Amusement Business 115(19), 5-7.

63

26. National geographic traveler. Research Herschend Family Entertainment. 2004. Outlook for the attractions industry.

27. O'Brein, Tim. 2002. European parks gain from local visitations. Amusement Business 114(36), 3, 13.

28. O'Brein, Tim. 2004. Top 50 American amusement/theme park. Amusement Business 116(29), 14-15.

29. Pizam, A., and Y. Mansfeld. 1999. Consumer behaviour in travel and tourism. New York: The Haworth Hospitality Press.

30. Planina, Janez in T. Mihalič. 2002. Ekonomika turizma 1. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

31. Pompl, W., and M.G. Lieb. 2002. Internationales Tourismus Management. München: Vahlen.

32. PriceWaterhouseCoopers. 2004a. Global Entertainment and Media Outlook: 2004-2008. New York: PriceWaterhouseCoopers LLP.

33. PriceWaterhouseCoopers. 2004b. Hospitality Directions-Europe Edition. New York: PriceWaterhouseCoopers LLP.

34. Rogers, Bob. 2004. A day in the park for Europe's elite. Amusement Business 116(24), 10-11.

35. Trainman, Steve. 2004. Poor maintenance led to theme park crash. Professional Engineering 17(12), 9.

36. Terme Čatež d.d. 2004. Letno poročilo 2004. 37. Tušek, Tadej. 2002. Uporabnost kazalnikov pri presoji učinkovitosti in uspešnosti

projekta. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 38. Villachica, W. Steven. 2004. Project alignment: Ensuring successful development and

implementation from day one. Performance Improvement 43(10), 9-15. 39. Vogel, L. Harold. 1999. Entertainment industry economics - A guide for financial

analysis. Cambridge: Cambridge University Press. 40. Zoltak, James. 2004. Creative branding options on rise for operators of smaller parks.

Amusement Business 116(46), 12-13. 41. Zoltak, James. 2004. More parks mull flexible pricing system. Amusement Business

116(44), 1-7.

1

PRILOGE

Priloga 1: Življenjska situacija in usmerjenost v prostem času

ŽŽiivvlljjeennjjsskkaa ffaazzaa ŽŽiivvlljjeennjjsskkii ssttiill VVeeddeennjjee vv pprroosstteemm ččaassuu

SS aamm

ss kkii

Osebe v starosti med 25 in 49 leti, ki namerno ali nenamerno živijo sami.

Trenutno in dalj časa samsko živeče osebe.

Zavestno samsko živeči želijo finančno neodvisnost, imajo visoka pričakovanja.

Delovno usmerjeni: jedro življenja predstavlja poklic, prosti čas zgolj ob koncu tedna.

Prostočasovno usmerjeni: nenehno na poti, družabni, željni zabave.

Močna potrošniška orientiranost.

Strah pred staranjem, hrepenenje po družbenih kontaktih, strah pred neuspehom in osamljenostjo.

Svobodno oblikovanje prostega časa, visoko zavedanje prostega časa.

Oblikovanje prostega časa v lastni režiji, aktivni dopust.

Intenzivna poraba prostega časa, drage aktivnosti v prostem času.

Iskanje družbenih kontaktov, družabnost bistvena predvsem na dopustu.

Osamljenost od časa do časa, dolgočasenje.

DDrr uu

žž iinn ee

ii nn pp

oo rroo čč

ee nnii

Starši z majhnimi, polnoletnimi in odraslimi otroki;

Odrasli s svojimi starši in starimi starši.

Dnevno življenje je prilagojeno družinski situaciji.

Časovne omejitve, obzirnost do ostalih članov družine, osebne potrebe so pogosto pomaknjene v ozadje, finančne omejitve.

Konec delavnika redko predstavlja pravi prosti čas, vikendi so zapolnjeni s skupnimi aktivnostmi.

Hrepenenje po miru in sprostitvi pri indivudialnih aktvinostnih v prostem času je odvisno od usklajevanja z družinskimi člani.

Izleti z družino.

Prosti čas se porablja skladno s »standardnim programom«.

Hišna opravila, manjša popravila, nakupovanje.

Nadoknaditi kar se ni uspelo opraviti med tednom.

SS ttaa rr

ee jjšš aa

ggee nn

ee rraa cc

ii jj aa

Osebe med 50 in 64 leti, telesno zdravi in dobrega počutja.

Osebe med 65 in 75 leti, telesne in duševne omejitve.

Osebe starejše od 80 let, potrebne pomoči in oskrbe.

Doživljajo se kot mladi upokojenci, sčasoma se prilagajajo na novo vlogo.

Relativna časovna in denarna blaginja.

Zanimanje za kulturo in izobraževanje.

Šport in zdravje sta ključna. Izoblikovani, monotoni potek dneva, tendenca k ritualizaciji.

Ne želijo pripadati »staremu železu«.

Varčnost.

Običajno samostojni, primarni družinski družbeni kontakti. Odvisnost od oskrbovalcev.

Nefleksibilnost, malo aktivnosti.

Omejena mobilnost.

Spekter hobijev se razširi.

Želja po potovanjih, aktivnostih v naravi, šport.

Članstvo v društvih.

Starejši svetovalci. Smiselno oblikovati prosti čas.

Aktivnosti redko potekajo izven hiše.

Tendenca k pasivnosti, želja po miru.

Lastni nameni, pričakovanja se redko izpolnijo.

Nezadovoljstvo.

Malo želja po prostem času.

Sprehajanje, branje, gledanje televizije, prepuščati se mislim. Odvisnost od vrste pomoči, aktivnosti organizirane s strani oskrbovalcev.

Osamljenost, resignacija.

Ohranjanje zdravja.

Vir: Breidenbach (2002, 14).

2

Priloga 2: Top 10 zabaviščno-tematskih parkov po regijah

ŠŠtteevviilloo oobbiisskkoovvaallcceevv RReeggiijjaa NNaazziivv KKrraajj,, ddrržžaavvaa LLeettoo 22000033 LLeettoo 22000044 OOddssttoottnnaa

sspprreemmeemmbbaa Disneyland Park Paris Marne-La-Vallee, Francija 10.230.000 10.200.000 (0,3%) Blackpool Pleasure Beach Blackpool, Anglija 6.200.000 6.200.000 0,0% Tivoli Copenhagen, Danska 3.266.000 4.240.000 29,8% Europa-Park Rust, Nemčija 3.300.000 3.300.000 0% Efteling Kaatsheuvel, Nizozemska 3.200.000 3.200.000 0,0% Gardaland Castelnuovo del Garda, Italija 2.950.000 3.100.000 5,1% Universal Mediterranea Salou, Španija 3.040.000 3.100.000 2,0% Liseberg Gothenburg, Švedska 2.749.000 3.000.000 9,1% Bakken Copenhagen, Danska 2.700.000 2.500.000 (7,4%)

Evropa

Alton Towers Staffodshire, Anglija 2.500.000 2.400.000 (4,0%) Lake Buena Vista Florida, ZDA 15.170.000 16.383.600 8,0% Anaheim Anaheim, ZDA 13.360.000 14.028.000 5,0% Lake Buena Vista Florida, ZDA 9.400.000 10.246.000 9,0% Lake Buena Vista Florida, ZDA 8.260.000 8.673.000 5,0% Lake Buena Vista Florida, ZDA 7.820.000 8.367.400 7,0% Orlando Orlando, ZDA 6.300.000 7.119.000 13,0% Anaheim Anaheim, ZDA 5.630.000 5.967.800 6,0% Orlando Orlando, ZDA 5.600.000 5.824.000 4,0% Universal City Kalifornija, ZDA 5.000.000 5.400.000 8,0%

Severna Amerika

Las Vegas Las Vegas, ZDA 4.400.000 4.488.000 2,0% Chapultepec Mexico City, Mehika 2.800.000 2.700.000 (3,6%) Six Flags Mexico Mexico City, Mehika 2.450.000 2.150.000 (12,2%) Hopi Hari Sao Paulo, Brazilija 2.002.637 2.120.000 5,9% Selva Magica Guadalajara, Mehika 1.950.000 1.900.000 (2,6%) Playcenter Sao Paulo, Brazilija 1.600.000 1.740.000 8,7% El Salitre Magico Bogota, Kolumbija 1.520.000 1.600.000 5,3% Divertido Mexico City, Mehika 1.150.000 1.000.000 (13,0%) Parque de la Costa Tigre, Argentina 732.000 700.000 (4,4%) Planeta Azul Mexico City, Mehika 600.000 625.000 4,2%

Južna in centralna Amerika

Parque da Monica Sao Paulo, Brazilija 587.600 630.000 7,2% Tokyo Disneyland Tokio, Japonska 13.188.000 13.200.000 0,1% Tokyo Disneysea Tokio, Japonska 12.174.000 12.200.000 0,2% Universal Studios Japan Osaka, Japonska 8.811.000 9.900.000 12,4% Lotte World Seoul, Južna Koreja 8.500.000 8.000.000 (5,9%) Everland Kyongii-Do, Južna Koreja 8.800.000 7.500.000 (14,8%) Hakkeijima Sea Paradise Yokohama, Japonska 5.300.000 5.100.000 (3,8%) Ocean Park Hong Kong, Kitajska 3.000.000 3.800.000 26,7% Huis Ten Bosch Sasebo City, Japonska 2.840.000 2.750.000 (3,2%) Seoul Land Kyonggi-Do, Južna Koreja 2.802.500 2.745.000 (2,1%)

Azija in Pacifik

Suzuka Circuit Suzuka, Japonska 2.705.000 2.600.000 (3,9%) Opombi: - odstotki v oklepajih predstavljajo negativno stopnjo rasti; - podrobnejši pregled ključnih evropskih zabaviščno-tematskih parkov je predstavljen v prilogi 4. Vira: - Koranteng (2004, 12); - O'Brein (2004, 16).

3

Priloga 3: Najpomembnejih deset svetovnih verig zabaviščno-tematskih parkov

¸ Vir: O'Brien (2004, 13).

4

Priloga 4: Pregled ključnih evropskih zabaviščno-tematskih parkov

Nemčija Avstrija Belgija Danska Španija Finska Francija Italija Norveška Nizozemska Portugalska VB Švedska Švica ALLGAEU BAYERN - PARK EIFELPARK ELSPE FESTIVAL EUROPA - PARK FILMPARK BABELSBERG FORELLENHOF FORT FUN FREIZEIT - LAND GEISELWIND HANSA - PARK HEIDE - PARK HOLIDAY PARK LEGOLAND PHANTASIALAND SAUERLAND SCHLOSS BECK SPACE CENTER SPIELELAND SPREE - PARK PLANTERWALD TOLK - SCHAU TRIPSDRILL WACHENHEIM WARNER BROS. MOVIE WORLD WUNDERLAND

STRASSWALCHEN FAMILIENLAND MAERCHENPARK MAERCHENWALD MINIMUNDUS NO NAME CITY WILD&Freizeitpark

AVENTURE Park BOBBEJAANLA BOUDEWIJNPABRUPARCK VIJVERS DADIPARK EARTH Explorer HARRY Malter VILLE Labyrinthe MINIEUROPE MOSAN Parc PARADISIO PLOPSALAND SIX FLAGS WALIBI WAVRE

AQUAPARK & BAKKEN BONBON Land LEGOLAND SOMMERLAND SOMMERLAND TIVOLI

ISLA MAGICA PARQUE PORT Aventura TERRA MITICA TIBIDABO Un. .Mediterranea WARNER BROS. MOVIE WORLD

HEUREKA MUUMI Maailma PUUHAMAA SANTA PARK SARKANNIEMI

AMNEVILLE AOUBRE - L'AVENTURE ARAMITS ARBRE ARDECHE AUBAZINE AUTRANS BAGATELLE BISCARROSSE CANYON PARK CHATEAUBRANCHE AVENTURE CIGOLAND CITE DE L'espace CITY FRANCE COBAC PARC COCCINELLE DENNLYS PARC DEUX ALPES DIDI'LAND DLP FALAISES FAMI PARC FESTYLAND FOURVIERE FUTUROSCOPE GRAND PARC GRIMP A L'ARB GUYONVELLE HAUTE Charente INDIAN FOREST JARDIN KRUTH LA FORET DE LA MER LA PETITE LA RECRE LABYRINTHUS LAND FRANCE LE PAL FRANCE LES GETS LIMOGES LYON MONT LYON SAINTE MAGICLAND MARINELAND MERVENT MiniCHATEAUX NANCAY NIGLOLAND OK CORRAL PAPEA - CITY PARC ALSACE PARC ASTERIX PAYS DES LACS PILAT QUELNEUC SAINT PAUL SERRE Chevalier TRIVISY VAL LOURON VASSIVIERE WD STUDIOS

EDENLENDIA GARDALAND GULLIVERLAN JUNGLE Raider MAGIC WORLD MINIATURA VISERBA MIRABILANDIA RIVAZZURRA

HUNDERFOSSEN KONGEPARKEN KRISTIANSAND DYREPARKEN SOMMARLAND TUSENFRYD VIKINGLANDET

DUINRELL EFTELING HELLENDOORN HET ARSENAAL HET LAND MADURODAM SIX FLAGS SLAGHAREN SPATIALE TOVERLAND WALCHEREN WALIBI FLEVO

BRACALANDIA CASTANHEIROS KRAZY WORLD LIBERDADE Park MONSERRATE

ALTON Towers BLACKGANG BPB CREALY PARK DRAYTON ELSECAR FLAMBARDS FLAMINGO LEGOLAND LIGHTWATER LOWTHER PAULTONS PLEASURE B. LOUDOUN CASTLE T P OAKWOOD ROMNEY THORPE PARK WICKSTEED WONDERLAND TELFORD TOWN PARK UNITED KINGDOM WOODLANDS

ASTRID DJURPARK ESKILSTUNA FURUVIK HIMLERIKET KNEIPPBYNS LISEBERG LUND'S Tivoli NÖJES AB SANTAWorld

AIGLE CONNY HAPPYLand SwissMiniatur SwissVAPEUR VERCORIN

5

Priloga 5:Gibanje stopenj rasti globalnega BDP-ja in zabavne industrije

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Ras

t v %

Nominalna rast globalnega BDP-ja Rast zabavne industrije

Vir: PricewaterhouseCoopers (2004a, 13). Države, ki so vključene v raziskavo podjetja PricewaterhouseCoopers, prikazuje spodnja tabela. ZZDDAA

Avstrija, Belgija, Danska, Finska, Francija, Nemčija, Grčija, Irska, Italija, Nizozemska, Norveška, Portugalska, Španija, Švedska, Švica, Velika Britanija.

Češka, Madžarska, Poljska, Romunija, Rusija. EEMMEEAA

Izrael, Saudska Arabija, Turčija, Južno Afriška republika, Alžirija, Egipt, Jordanija, Kuvajt, Libanon, Libija, Oman, Sirija, Združeni Arabski Emirati.

AAzziijjaa iinn PPaacciiffiikk Avstralija, Kitajska, Hong Kong, Indija, Indonezija, Japonska, Malezija, Nova Zelandija, Pakistan, Filipini, Singapur, Južna Koreja, Tajvan, Tajska.

LLaattiinnsskkaa AAmmeerriikkaa Argentina, Brazilija, Čile, Kolumbija, Mehika, Urugvaj, Venezuela. KKaannaaddaa

6

Priloga 6: Prihodnja rast zabavne industrije

Regija\Leto 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2004-08 CAGR

ZDA 443.050 481.869 484.670 501.535 523.159 552.907 580.766 615.634 646.136 680.446 % sprememba 8,0 8,8 0,6 3,5 4,3 5,7 5,0 6,0 5,0 5,3 5,4 EMEA 345.454 373.510 388.415 406.582 420.354 439.520 463.068 493.557 519.317 548.514 % sprememba 5,8 8,1 4,0 4,7 3,4 4,6 5,4 6,6 5,2 5,6 5,5 Azija/Pacifik 183.262 201.105 206.170 216.920 229.058 246.763 269.224 296.476 332.341 365.925 % sprememba 6,2 9,7 2,5 5,2 5,6 7,7 9,1 10,1 12,1 10,1 9,8 Latinska Amerika 30.502 32.492 32.729 31.898 32.621 34.076 36.028 38.931 41.674 44.671 % sprememba 0,0 6,5 0,7 -2,5 2,3 4,5 5,7 8,1 7,0 7,2 6,5 Kanada 18.079 19.712 20.831 22.276 23.588 24.971 26.508 28.076 29.764 31.373 % sprememba 5,9 9,0 5,7 6,9 5,9 5,9 6,2 5,9 6,0 5,4 5,9 SKUPAJ 1.020.347 1.108.688 1.132.815 1.179.211 1.228.780 1.298.237 1.375.594 1.472.674 1.569.232 1.670.929 % sprememba 6,6 8,7 2,2 4,1 4,2 5,7 6,0 7,1 6,6 6,5 6,3

Opombe: - vrednosti absolutne rasti v mio $; - EMEA: Europe, the Middle East and Africa; - CAGR: Compound annual growth rate. - države, ki so vključene v raziskavo, so prikazane v prejšnji prilogi 5. Vir: PricewaterhouseCoopers (2004a, 11).

7

Priloga 7: Analiza konkurence v 300 km pasu Term Čatež

NNeeppoossrreeddnnii kkoonnkkuurreenntt AAnnaalliizzaa ppoo kklljjuuččnniihh kkrriitteerriijjiihh GULLIVERLANDIA Via San Giuliano 13 I-33054 LIGNANO SABBIADORO ITALIJA Tel: (39) 0431 423133 Fax: (39) 0431 427470 mail@gulliverlandia.it www.gulliverlandia.it

Ponudba: Jurrasic Valley, razgledni stolp, muzej, akvarij, cirkus, samopostrežna restavracija, otroški kotiček, ostale atrakcije za otroke in odrasle. Cena vstopnic: 15€ (odrasli), 12€ (otroci). Obratovanje: 1.maj – 11. september. Ciljni segmenti: družine z otroki. Prednosti in slabosti: Med prednosti bi lahko uvrstili predvsem lokacijo in marketinške aktivnosti, med slabosti pa nizki tržni delež, slabo prepoznavnost, nezanimive atrakcije.

GARDALAND Località Ronchi I-37014 CASTENUOVO DEL GARDA (VR) ITALIJA Tel: (39) 045 644 97 77 Fax: (39) 045 640 12 67 infobox@gardaland.it www.gardaland.it

Ponudba: 5 ponudbenih sklopov, in sicer: Adventure, Fantasy (panorama, Peter Pan, Fantasy Kingdom, leteči otok, grad Mago Merlino,…), Energy (modri tornado, 4D doživetja, Top spin,…), Show (La Siranetta na ledu, predstava z delfinom, akrobacije,…), gostinska ponudba (restavracije, pizzerije, …). Cena vstopnic: 24€ (odrasli), 20 € (otroci). Obratovanje: 15. marec – 30. september, 23. december – 8. januar. Ciljni segmenti: družine z otroki, šolske skupine. Prednosti in slabosti: Med prednosti bi lahko uvrstili pestro ponudbo s številnimi sodobnimi atrakcijami, dobro dostopnost, namestitvene kapacitete, učinkovite marketinške aktivnosti, dolgo obratovanje. Ključno slabost predstavljajo visoke cene vstopnic.

MOVIE STUDIOS PARK via Fossalta, 1 I-37017 LAZISE SUL GARDA (VR) ITALIJA Tel: (39) 045 69 69 800 Fax: (39) 045 69 69 801 info@moviestudios.it www.moviestudios.it

Ponudba: 2 tematska parka, in sicer: Movie Studios Park (Terminator II, Rambo, legendo o Zoru, Magma…) ter Aqua Paradise Park (prvi tropski tematski park v Evropi), tematsko prilagojena gostinska ponudba, namestitvene kapacitete. Cena vstopnic: 18€ (odrasli), 15€ (otroci). Obratovanje: 19. marec – 19. september. Ciljni segmenti: družine z otroki, mladina. Prednosti in slabosti: Med ključno prednost bi lahko uvrstili v letu 2005 odprti prvi tropski tematski park v Evropi. Med slabost bi lahko uvrstili neposredno bližino največjega zabaviščno-tematskega parka v Italiji, t.j. Gardalanda.

MIRABILANDIA Parco della Standiana S.r.l. I-48020 SAVIO - RAVENNA ITALIJA Tel: (39) 054 4561111 Fax: (39) 054 4560195 mirabilandia@mirabilandia.it www.mirabilandia.it

Ponudba: Številne družinske atrakcije (monosaurus, Explorer, motomuseum, family adventure, Eurowheel, Laguna del Sol,…) predstave, prodajalne, restavracije in bari. Cena vstopnic: 22€ (odrasli), 17€ (otroci). Obratovanje: 24. marec – 12. september. Ciljni segmenti: družine z otroki, šolske skupine. Prednosti in slabosti: Med prednosti bi lahko uvrstili marketinške aktivnosti, med slabosti pa predvsem visoke cene vstopnic, nezanimive atrakcije, nizki tržni delež.

PARCO OLTREMARE Viale Ascoli Piceno, 6 I-47838 RICCIONE (RN) ITALIJA Tel: (39) 0541 4271 Fax: (39) 0541 427101 info@oltremare.org www.oltremare.org

Ponudba: Ponudbeni program obsega, poleg bogate gostinske ponudbe, 9 sklopov, in sicer: evolucijski vrt, velikani v Jadranskem morju, predstava o nastanku Zemlje, akvarij, multi-kino, arhitekturni dosežki, botanični vrt, laguna delfinov, dvorišče z domačimi živalmi, vodna pokrajina. Cena vstopnic: 21€ (odrasli), 16€ (otroci). Obratovanje: 19. marec – 31. december. Ciljni segmenti: družine z otroki, šole, skupine. Prednosti in slabosti: Gre za izredno poučno obarvane tematske sklope, zanimive predvsem za šolske skupine. Adrenalinskih doživetij v parku ni zaslediti.

FAMILIENLAND PILLERSEETAL Mühlau 221 A-6391 ST. JAKOB IN HAUS AVSTRIJA Tel: (43) 53 54/8 83 33 familienland@aon.at www.familienland.net

Ponudba: Cirkus, nihajoča piratska ladja, roller-coaster, živalski vrt, dežela krokodilov, ostale adrenalinske atrakcije. Cena vstopnic: 9€ (odrasli), 8€ (otroci). Obratovanje: 2. april -15. september. Ciljni segmenti: družine z otroki. Prednosti in slabosti: Med ključno prednost bi lahko uvrstili nizke cene vstopnic. Park ne poseduje namestitvenih kapacitet in razpolaga po večini z nezanimivimi atrakcijami.

MINIMUNDUS Villacher Strasse 241 A-9020 KLAGENFURT AVSTRIJA Tel: (43) 463-21194 0 Fax: (43) 463-2119460 info@minimundus.at www.minimundus.at

Ponudba: Ne gre za klasični zabaviščno-tematski park. Ponudbeni program obsega razstavo svetovnih arhitekturnih posebnosti v obliki modelov, ki so izgrajeni iz avtentičnega materiala kot prave zgradbe. Cena vstopnic: 11€ (odrasli), 6€ (otroci). Obratovanje: 1. april – 30. september. Ciljni segmenti: družine z otroki, šolske skupine, odrasli. Prednosti in slabosti: Med ključno prednost lahko uvrščamo lahko dostopnost. Park ne poseduje adrenalinskih atrakcij, zakar je manj zanimiv zlasti za mlajše obiskovalce.

8

Nadaljevanje s prejšnje strani…

ERLEBNISPARK STRASSWALCHEN Märchenweg 1 A-5204 STRAßWALCHEN AVSTRIJA Tel: (43) 6215/8181 Fax: (43) 6215/8182 info@erlebnispark.at www.erlebnispark.at

Ponudba: Številni roller-coasterji, vožnja po jezeru, 3D kino, kegljišče, trampolini, trgovine, restavracije, piknik prostori. Cena vstopnic: 13€ (odrasli), 12€ (otroci). Obratovanje: 23. april – 31. oktober. Ciljni segmenti: družine z otroki. Prednosti in slabosti: Med ključno prednost bi lahko uvrstili nizke cene vstopnic in pestro ponudbo družinskih atrakcij. Med slabosti se uvrščajo: slabe marketinške aktivnosti, nizki tržni delež, slaba prepoznavnost.

MAERCHENWALD STEIERMARK Pichlhofen 60 A-8756 ST. GEORGEN OB JUDENBURG AVSTRIJA Tel: (43) 3583/2116 info@maerchenwald.at www.maerchenwald.at

Ponudba: Več kot 100 pravljičnih oseb (Trnuljčica, Sneguljčica, sedem palčkov, Rdeča kapica…) spremlja obiskovalce na sprehodu skozi pravljični gozd, zasledimo preko 30 dvorcev, gradov in razvalin, pustolovsko igrišče, tobogan s štirimi stezami, gostišče doživetij. Cena vstopnic: 7,50€ (odrasli), 4,50€ (otroci). Obratovanje: 1.april – 30. november. Ciljni segmenti: družine z otroki, šole, vrtci. Prednosti in slabosti: Med prednosti uvrščamo nizke cene vstopnic, lahko dostopnost. Med slabosti bi lahko uvrstili nizko prepoznavnost, slabe marketinške aktivnosti, nizki tržni delež. Prav tako v parku ni zaslediti adrenalinskih doživetij.

NO NAME CITY Westernstrasse 1 A-2752 WöLLERSDORF AVSTRIJA Tel: (43) 2622/43400 Fax: (43) 2622/43400 10 office@nonamecity.at www.nonamecity.at

Ponudba: Predstavitev življenja Divjega Zahoda (kavboji, indijanci, dirke s konji, country glasba…), tematsko oblikovane namestitvene kapacitete. Cena vstopnic: prost vstop v sezoni 2005. Obratovanje: 1. april – 31. oktober. Ciljni segmenti: družine z otroki, šolske skupine. Prednosti in slabosti: Med prednosti se uvrščajo: neposredna bližina avtoceste Graz-Dunaj, brezplačen ogled predstav v sezoni 2005. Med slabosti se uvrščajo: ponudba tematsko vezana zgolj na prikaz življenja Divjega Zahoda, roller-coaster-jev in ostalih adrenalinskih atrakcij ni zaslediti.

MAERCHENPARK NEUSIEDLERSEE Am Rusterberg A-7062 ST. MARGARETHEN AVSTRIJA Tel: (43) 2685/60707 Fax: (43) 2685/60707 22 maerchenpark-neusiedlersee@aon.at www.maerchenpark-neusiedlersee.at

Ponudba: Gre za pravljični park, katerega ponudbeni program obsega številne družabne igre, bogato gostinsko ponudbo, prodajalne s spominki, go kart, tržnico. Cena vstopnic: 10€ (vsi). Obratovanje: 26. marec – 1.november. Ciljni segmenti: družine z otroki, šolske skupine. Prednosti in slabosti: Kot ključno prednost tega največjega tematskega parka v Avstriji bi lahko navedli izredno pestro ponudbo zlasti za otroke. Hkrati bi lahko kot slabost navedli ravno osredotočenost zgolj na ta segment odjemalcev.

BAYERN - PARK Fellbach 1 D-94419 REISBACH NEMČIJA Tel: (49) 8734 817 Fax: (49) 8734 929 819 info@bayern-park.de www.bayern-park.de

Ponudba: Ponudbeni program obsega številne družinske kakor tudi adrenalinske atrakcije (roller-coaster, vtriljaki, prosti pad, …). Cena vstopnic: 11€ (odrasli), 9,50€ (otroci). Obratovanje: 1. marec – 30 oktober. Ciljni segmenti: družine z otroki, šolske skupine. Prednosti in slabosti: Med prednosti se uvrščata dobra dostopnost in nizka cena vstopnic. Med slabosti bi lahko uvrstili nizko prepoznavnost, nizki tržni delež, odsotnost namestitvenih kapacitet.

VIDÁM PARK 1146 Budapest, Állatkerti krt. 14-16 MADŽARSKA kozonsegszolgalat@vidampark.hu www.vidampark.hu/

Ponudba: Ponudbeni program obsega preko 50 tradicionalnih in modernih adrenalinskih voženj, različne odrske predstave, grad doživetij, igralnico, gostišče. Cena vstopnic: 24 €. Obratovanje: 12. marec – 1.november. Ciljni segmenti: družine z otroki, mladina, šolske skupine. Prednosti in slabosti: Ključna prednost predstavlja lega parka (lociran v glavnem mestu Madžarske). Med slabost uvrščamo plačevanje vsake atrakcije posebej.

FUNFAIR CITY PARK Budimpešta, MADŽARSKA

Ni dostopnih podatkov.

Po podatkih o številu obiskovalcev iz leta 2004 so se med 50 najpomembnejših, poleg v prilogi 4 že navedenih, uvrstili še: Alton Towers (Velika Britanija, 2.500.000), Pleasureland (VB, 2.200.000), Phantasialand (Nemčija, 2.100.000), Terra Mitica (Španija 1.950.000), Parc Astérix (Francija, 1.800.000), Warner Bros Movie World Germany (Nemčija, 1.750.000), Legoland Billund (Danska, 1.630.000) Warner Bros Movie World Spain (Španija, 1.500.000), Futuroscope (Francija 1.500.000), Hansa-Park (Nemčija 1.500.000), Thorpe Park (VB, 1.500.000), Legoland Windsor (VB, 1.350.000), Heide Park (Nemčija, 1.300.000), Legoland Deutschland (Nemčija, 1.300.000), Duinrell (Nizozemska, 1.300.000), Holiday Park (Nemčija, 1.200.000), Chessington World of Adventures (VB, 1.200.000), Slagharen Attractiepark (Nizozemska, 1.200.000), Six Flags Holland (Nizozemska, 1.100.000).

9

Priloga 8: Ključni graditelji zabaviščno-tematskih parkov

VVrrssttaa ppaarrkkaa NNaazziivv ppooddjjeettjjaa DDrržžaavvaa Bolliger & Mabillard Consulting Engineers Inc. Švica Intamin AG Švica Intamin Ride Trade Liechtenstein S&S Arrow Dynamics ZDA S&S Power ZDA Vekoma Rides Manufacturing B.V. Nizozemska F.lli PINFARI srl Italija Mack Rides GmbH Nemčija Chance Morgan Coasters ZDA Great Coasters International Inc. ZDA Roller Coaster Corporation of America ZDA The Gravity Group ZDA Premier Rides ZDA Reverchon Francija Intamin-Schwarzkopf / Schwarzkopf Nemčija Giovanola-Tec Švica Maurer Söhne GmbH Nemčija Zamperla Italija SBF Visa Group Italija Chance Rides ZDA Setpoint ZDA Kumbak Coasters Nizozemska Huss Maschinenfabrik Nemčija Mondial Nizozemska Zierer Nemčija Fabbri Group Italija Pax Company Rusija Nauta Bussink Švica Kermis Machinebouw Gaasendam Nizozemska ETF Ride Systems Nizozemska Soquet Sa Francija

ZZaa bb

aa vvii šščč nn

ii pp aa

rr kk

Wgh Limited Velika Britanija Giant Sprl Belgija Ic Group Isomatec& Coatingtec Belgija Alte rEgo Francija Atelier Artistique du Beton Francija Hofmann Nemčija TT

ee mmaa tt

ss kkii

pp aarr kk

Nob Scenic Services Nizozemska A&T Eurpe s.p.a Italija Aquapark s.r.l. Italija Van Egdom BV Nizozemska Aqua Splash Portugalska Action Park Španija

VVoo dd

nn ii

pp aarr kk

Rodeco Pool Equipment Švedska Med omenjenimi velja izpostaviti podjetje Vekoma Rides Manufacturing B.V. iz Nizozemske, ki velja za globalnega market »leaderja« na področju dizajniranja in proizvajanja roller-coasterjev, t.i. »trill rides« in družinskih atrakcij. Na področju dizajniranja ima pomembno vlogo podjetje Forrec Limited iz Kanade.

10

Priloga 9: »Kanonen ride«

Tehnične karakteristike: Dolžina proge: 440 metrov. Trajanje vožnje: 1 minuta, 13 sekund. Pospešek: 0-75 km/h v 2-eh sekundah. Kapaciteta: 930 obiskovalcev/uro. Število vlakcev: 2. Število obiskovalcev na vlakec: 16.

11

Priloga 10: Vodni park Terme Čatež

12

Priloga 11: Terminski plan projekta

14

Priloga 12: Amortizacijski načrt odplačila posojila Višina posojila 2.359.500.000Obrestna mera- letno 0,032Rok 15Moratorij 1 leto

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15Glavnica -125.013.429 -129.013.859 -133.142.303 -137.402.856 -141.799.748 -146.337.340 -151.020.135 -155.852.779 -160.840.068 -165.986.950 -171.298.532 -176.780.085 -182.437.048 -188.275.034 -194.299.835Obresti -75.504.000 -71.503.570 -67.375.127 -63.114.573 -58.717.682 -54.180.090 -49.497.295 -44.664.651 -39.677.362 -34.530.479 -29.218.897 -23.737.344 -18.080.381 -12.242.396 -6.217.595Anuiteta -200.517.429 -200.517.429 -200.517.429 -200.517.429 -200.517.429 -200.517.429 -200.517.429 -200.517.429 -200.517.429 -200.517.429 -200.517.429 -200.517.429 -200.517.429 -200.517.429 -200.517.429Ostanek dolga 2.234.486.571 2.105.472.711 1.972.330.409 1.834.927.552 1.693.127.805 1.546.790.465 1.395.770.331 1.239.917.552 1.079.077.484 913.090.534 741.792.002 565.011.916 382.574.868 194.299.835 0 Vir: Lastni izračun po internih virih Oddelka za računovodstvo in finance.