UNIVERZITET U SARAJEVU FAKULTET SPORTA I ...UNIVERZITET U SARAJEVU FAKULTET SPORTA I TJELESNOG ODGOJA SMJER ZA ŠKOLOVANJE TRENERA I KADROVA ZA SPORT SMJER SPORTSKI MENADŽEMENT /Završni

UNIVERZITET U SARAJEVU

FAKULTET SPORTA I TJELESNOG ODGOJA

SMJER ZA ŠKOLOVANJE TRENERA I KADROVA ZA SPORT

SMJER SPORTSKI MENADŽEMENT

/Završni rad/

TEMA: OPTIMIZACIJA KLASIČNO DIZAJNIRANE STRUKTURE

SPORTSKE ORGANIZACIJE

Mentor: Kandidat:

Prof.dr.Izet Rađo Danijela Bonacin

Sarajevo, 2008.

Na ovaj način želim izraziti zahvalnost instituciji Fakulteta sporta i tjelesnog odgoja Univerziteta u Sarajevu koja mi je osigurala mogućnost da uspješno finaliziram ovaj studij, i unutar institucije:

mentor - prof.dr.Izet Rađo, profesori Fakulteta, osoblje Fakulteta.

Posebno na razumijevanju i pomoći zahvaljujem:

Dobromiru, Norini, Žaklini i Iliji Bonacin, kao i Iliji, Jaki i Luciji Bilać.

S a d r ž a j:

1. Uvod . . . . . . . . 4

1.1. Osnovni pojmovi . . . . . . 8

1.1.1. Okruženje sportske organizacije . . . 9

1.1.2. Sportska organizacija . . . . 21

1.2. Metodološki temelj . . . . . 25

1.3. Postojeći teorijski pristupi . . . . . 26

2. Problem i predmet rada . . . . . . 41

3. Cilj i hipoteza . . . . . . . 42

4. Metode . . . . . . . . 43

4.1. Klasični model . . . . . . 43

4.2. Korigirani klasični model . . . . . 46

4.3. Uzorak entiteta . . . . . . 47

4.4. Uzorak varijabli . . . . . . 47

4.5. Metode obrade podataka . . . . . 49

5. Rezultati i rasprava . . . . . . 50

6. Zaključak . . . . . . . . 65

7. Literatura . . . . . . . . 69

Sažetak . . . . . . . . 73

Abstract . . . . . . . . 74

Danijela Bonacin Optimizacija klasično dizajnirane strukture sportske organizacije Završni rad

Sarajevo, 2008. 4

1. Uvod

Današnji svijet je kompleksno i varijabilno mjesto za život. Poput velike

paukove mreže ispresijecan je nitima satkanim od proizvoda ljudskog djelovanja,

samih ljudi, entiteta i procesa na koje ljudi još nisu djelovali te prostora u kojem

sve to funkcionira. Na svakom koraku, u svim smjerovima, sjecišta tih

novospoznatih informacija talože se na bezbrojne slojeve postojećih, na specifične i

kompleksne načine razapete u tom istom prostoru. U takvom svijetu, osobi koja

donosi odluke, nije lako. Ona mora naučiti „plivati“ u tom moru, u kojem slučaju

nije svejedno jesi li morski pas, kit ili srdela. Moglo bi se najjednostavnije reći

kako ta osoba mora biti adekvatno „naoružana“ za borbu sa svim preprekama na

koje će naići, što uključuje raznovrsne resurse. No, kada osoba i pomisli kako

napokon posjeduje sve potrebno za odlučiti, moguće je da za postavljeni cilj bude

više rješenja. Kako donijeti adekvatnu, optimalnu odluku? I što to znači za

prostor u kojemu se, i za koji donosi?!

Prema klasičnoj teoriji odlučivanja, racionalni donositelj odluke teži upravo

donošenju optimalne odluke. Što to znači? To zapravo pretpostavlja slijedeće: on

će prije svega biti svjestan spoznaje kako postoji nesklad između stvarnog i

željenog stanja, zatim će prepoznati, postaviti, organizirati i/ili rangirati ciljeve koje

je nužno ostvariti kako bi se taj nesklad uklonio a zatim na temelju tih ciljeva

prepoznati raspoložive pravce akcije. Kada prouči i usporedi sve raspoložive

akcije, mora znati odabrati upravo onu koja obećava najviše poželjnih posljedica

odnosno onu koja mu maksimizira korisnost (Bahtijarević-Šiber i Sikavica, 2001).

Dakle, maksimizirana korisnost ostvarivanja unaprijed postavljenog cilja je ono što

današnji čovjek želi. No, čovjek je oduvijek želio više, i to maksimalno moguće,

shodno razini na kojoj je bio i uz resurse koji su mu dostupni. Znanost i tehnologija

su mu uvelike pomogli pri tome, no odlučivanje i optimiziranje postojećeg

događalo se zapravo oduvijek. Razvoj spoznajne misli i znanosti još od davnih

dana krenuo je pravcem koji je u stvari jedini bio moguć. Taj pravac karakterizirali

su pokušaji da se razumije, objasni i eventualno ovlada svim onim što je čovjeku

bilo dostupno i svim onim što ga je okruživalo (Katić i Bonacin, 2001).


Sarajevo, 2008. 5

Kvantiteta i kvaliteta spoznaja je rasla proporcionalno vremenu, prostornim i

klimatskim uvjetima te antropološkim karakteristikama čovjeka, njegovoj

sposobnosti sve artificijelnije izrade različitih oruđa i oružja, njegovoj sposobnosti

da vrši rad, da se adaptira u odnosu na okolinu, odnosno da istu mijenja u odnosu

na sebe (uz pomoć oruđa i oružja). Nova znanja do kojih je dolazio, čovjek je

integrirao u već postojeće spoznajne sklopove, praktično ih usmjeravajući i

maksimalno koristeći u jasne, konkretne i obično ograničene svrhe (Katić i

Bonacin, 2001) gradeći pri tom nove modele i formirajući nove ciljeve.

Zbog nedostatka spoznaja, odnosno njihove niske razine, bio je sklon

upravljati svime oko sebe. Kroz cijelu pisanu (ili drugačije zabilježenu) povijest

provlači se „zlatna nit“ ljudske egzistencije - upravljanje kao motiv koji je

čovjeku omogućio preživljavanje i adaptaciju na neprestane promjene, jednom

riječju – razvoj (Bonacin Da., 2008). Od najprimitivnijih razina svog postojanja

čovjek je posjedovao spoznaju (neke razine) o važnosti resursa koji su u njemu i

oko njega te njihovog povezivanja i organiziranja u smislene strukture, a kako

postoje i oduvijek su postojale razine u spoznajama, čovjek mora upravljati kako bi

te razlike nekako smanjio. Međutim, razine i uvjeti njihova postojanja se

neprestano mijenjaju.

Ljudske sposobnosti i svojstva očito nisu nastali odjednom. Sve ono što naš

organizam imanentno sadrži ima svoje duboke korijene u razvoju koji je moguće

prepoznati u dalekoj prošlosti. Antropološki temelji ljudske vrste sazdani su

neprekidnoj tisućljetnoj interakciji između pojedinca i njegove okoline (Bilić i

Bonacin, 2007). Ono što danas znamo o porijeklu čovjeka rezultat je znanstvenog

istraživanja iz prve polovice 19.st., potaknutog objavljivanjem „Porijekla vrsta“

Charlesa Darwina 1859 kao rezultata paleontoloških istraživanja mnogih desetljeća

prije toga. Na temelju znanja koja su se prikupila u razdoblju od gotovo stoljeća i

pol istraživanja, može se reći kako je oblik današnjeg čovjeka rezultat evolucijske

povijesti koja je počela prije više od pet milijuna godina u istočnoj Africi (Opća

enciklopedija, 2007) potaknuta borbom za hranu te modeliranjem oružja i

oruđa za rad.


Sarajevo, 2008. 6

Nama interesantno područje - sport, razvijao se paralelno s tim, jer prvi

počeci sporta sežu još u doba prapovijesti kad su prve ljudske zajednice spoznale

povezanost između vještine u rukovanju oruđima rada i rezultata rada (Radan,

1977). Razmišljajući logički možemo doći do zaključka kako su već u to vrijeme

djeca (kao i danas) zacijelo oponašala radne pokrete starijih i tako se u igri

pripremala za rad u zajednici. Oponašanje je postepeno dovodilo do spoznaje o

vrijednosti i koristi igre za radne navike pa su takve igre vjerojatno ušle u život

cijele zajednice. Pronalazak koplja, sjekire, luka i strijele, zahtijevalo je vježbanje

pogotovo kad se uzme u obzir kako su ti predmeti služili kao oruđe u pribavljanju

hrane te kao oružje za obranu i napad. Prednost onih koji su bolje trčali, skakali,

bacali, plivali ili gađali bila je neosporna, stoga su oni, radeći na tome da tako i

ostane vremenom izdvojili od ostalih (Opća enciklopedija, 1967; Enciklopedija

fizičke kulture, 1977) sve to vrijeme nadmećući se međusobno kroz igru i rad.

Ukoliko nije bilo prilike za pokazivanje toga u lovu ili ratu, organizirale su se

specijalna događanja prigodom raznih svečanosti kao što su religijski obredi,

ženidbe, sahrane tadašnjeg stupnja razvoja (Radan, 1977). Naravno, kroz vrijeme

to je dobilo i drugačije, adekvatne oblike i načine provođenja i sve veću važnost o

kojima svjedoči primjerice najstarije nalazište na otoku Kreti (Opća enciklopedija,

1967; Radan, 1977) te drugi izvori informacija u vidu ostalih različitih pisanih i

materijalnih povijesnih izvora pronađenih na različitim povijesnim lokacijama te

sve ono što su ljudi od pamtivijeka prenosili tradicijom (Drašković i Makek, 1983).

Razmišljajući u tom pravcu i proučavajući pri tom raspoložive sačuvane

povijesne ostatke, možemo jasno vidjeti kako je čovjek od svojih početaka koristio

nova saznanja te optimizirao način na koji je živio donoseći optimalne odluke

kako bi sebi omogućio lakši život i maksimizirao korisnost naravno na nivou

tadašnjeg stupnja razvijenosti. Za primjer možemo navesti Hušnjakovo brdo

(Krapina-Hrvatska) gdje je Dragutin Gorjanović Kramberger 1899.-1905. u polu-

špilji, u slojevima pijeska i pepela pronašao mnogo kamenog oruđa i oružja (ručnih

klinova, školjaka za koplje, bodeža, pilica) te mnogo kosti jelena, nosoroga, slona,

pračovjeka i dr. (Opća enciklopedija, 1967).


Sarajevo, 2008. 7

Sve to čime se očigledno bavio, čovjek nije mogao sam, morao je

„optimizirati“ svoj život stupajući u zajednice s drugim ljudima, što je vidljivo i iz

tragova ognjišta sa opaljenim kostima. Očigledno je kako se morao organizirati u

zajednicu sa više članova koji obavljaju različite poslove. Tada su to bili čopori i

plemena, a uz nešto mašte može se reći da su to danas organizacije i njihovi savezi.

No funkcija im je ista - ostvarivanje određenog cilja. Preživljavanje u oba slučaja.

Spoznavanje u oba slučaja. Dugoročno gledano, svako novo otkriće vodilo je ka

boljitku zajednice, stoga se zapravo vršila optimizacija iste. Znanje se dijelilo,

nova otkrića primjenjivala i uvodila u praksu a zajednica je profitirala i

napredovala. Zajednički rad i u tadašnje vrijeme, te razvoj govora a u današnje

primjerice razvoj informatičke tehnologije, omogućilo je daljnji razvoj. Čovjek je

dakle, optimizirao resurse koje je imao. Organizirane djelatnosti zajednice poput

lova na životinje ili nekih vjerskih okupljanja pa i oko vatre primjerice, ostale su

prikazane i na slikama u špiljama nekih povijesnih lokacija poput Lascaux (Lasko)

u Francuskoj ili Altamira u Španjolskoj (Drašković i Makek, 1983). Optimizacija

obrade kamena glačanjem tj. brušenjem vlažnim pijeskom, sa boljim rezultatima

rada vidi se u Butmiru kod Sarajeva ili u Lepenskom Viru na Dunavu. Poboljšanje

radnih uvjeta pronalaskom željeza vidi se u Glasincu kod Sarajeva gdje se nalazi

bogato nalazište željeznih predmeta. Proizvodnja hrane i pripitomljavanje životinja

značilo je sigurniju prehranu ali i korak prema mirnijem i sjedilačkom načinu

života. Ljudi su se mogli baviti i drugim stvarima osim neprestane potrage za

hranom i skloništem. Očito je kako su korištenjem rijeka bogatih ribom i šumama

kao neprestanim izvorom lovine optimizirali svoj život. Iskoristili nove spoznaje. Iz

povijesnih izvora znamo kako su prva sela i gradovi nastali u Mezopotamiji i

Egiptu, upravo u dolinama oko velikih rijeka (Drašković i Makek, 1983). Upravo

iz tih područja datiraju najstariji podaci vezani za organizaciju (rada) i to iz

vremena Babilonskog vladara Hamurabija (1792 do 1686 pr.n.e.) sposobnog

organizatora i vojskovođe, zaslužnog za stvaranje Hamurabijevog zakonika (Codex

Hammurabi) u kojem se između ostalog vidi i organizacijska struktura tadašnjeg

društva podijeljena na slobodne ljude, klijente i robove, naravno sa svim pravima i

obvezama koja proističu iz takvog odnosa (Opća enciklopedija, 1967).


Sarajevo, 2008. 8

S podjelom rada i daljnjim razvojem najvjerojatnije nužno nastaju odnosi

hijerarhije koji se moraju utvrditi pravilima što dovodi do nastanka ustroja pa i

države kao organizacije te dalje do današnjeg načina života. Tijekom tog puta

čovječanstvo je prošlo kroz nekoliko revolucija: revoluciju razvoja alata i oruđa,

revoluciju razvoja vlastitih izvora hrane, organizacije ustroja socijalne zajednice,

razvoja strojeva, razvoja informacijskih sustava i umjetne inteligencije te moralnu

revoluciju koja još traje (Bilić i Bonacin, 2007).

Iz svega prethodno navedenog, svjesni onoga danas, možemo zaključiti kako

nas sve ono što jesmo tjera da optimiziramo ono što imamo i idemo dalje. U

pradavna vremena, vizija budućnosti zbog koje su morali „misliti“ postojala je u

vidu punog želuca no sa tako reći svakodnevnim novim spoznajama evoluirala je i

ta vizija kroz vrijeme u ovo što jest danas. To nas dovodi do zaključka kako je

moguća optimizacija na dva načina: spontani ili stohastički koji se odvija

prirodno kao kombinacija više slučajnih uvjeta ili namjerni tj. usmjereni.

Potpuno je logično zaključiti kako je menadžment, iako možda nastao kao spontana

potreba za upravljanjem raspoloživim resursima, postao namjeran i usmjeren način

optimizacije postojećih resursa onog momenta kad je prerastao u jednu od

najvažnijih funkcija i alata današnjeg načina života (Aksentijević i sur., 2008).

1.1. Osnovni pojmovi

Raspravljati o problemu optimizacije sportske organizacije lakše je,

razumljivije je i naravno teži optimalnome, ako se barem na najjednostavniji način

opiše prostor u okviru kojeg sportska organizacija djeluje, te ako se navedu bitni

pojmovi koji čine njegov sastavni dio. To nam omogućava da vidimo o kakvom je

entitetu riječ, o njegovoj svrsi, strukturi itd., uz napomenu kako ni sportska

organizacija kao ni bilo koji drugi entitet ne živi izolirano od onog što ga okružuje

te mora djelovati u skladu s tim, bez obzira na koje se sve načine očituje to

djelovanje ili međusobna interakcija.


Sarajevo, 2008. 9

1.1.1. Okruženje sportske organizacije

Svojedobno je Aristotel ustvrdio kako je čovjek «zoon politikon» (politička

životinja), dakle sve što radi, što želi i može, uključuje druge ljude jer samo tako

može opstati. Mnoga psiho-sociološka i druga istraživanja pokazala su istinitost te

tvrdnje. Čovjek ne može biti sam, a čim se nalazi s drugim ljudima po prirodi stvari

stvara odnose raznih vrsta te se grupira na različite načine ovisno o ciljevima i

mogućnostima. Pri tome, izvan njega i izvan grupa koje formira postoji sve ostalo,

okruženje od kojega se ne može izdvojiti potpuno i s kojim uvijek postoji

svojevrsna komunikacija i razmjena utjecaja, što ostavlja posljedice na sve njegove

aktivnosti. To je eksterno okruženje koje postoji kod svakog čovjeka kao pojedinca

te kod svake sportske organizacije kao ljudske tvorevine. Ono što djeluje unutar

sportske organizacije zovemo interno okruženje. Riječ je o različitim silama i

uvjetima koje djeluju unutar organizacije a sastoje se od vlasnika (onih koji

posjeduju imovinska prava nad organizacijom), odbora direktora (izabranih od

strane vlasnika i odgovornih za rad menadžera), zaposlenih (koji daju svoj

intelektualni, fizički ili bilo koji drugi rad) i fizičkog okruženja. Opće ili generalno

okruženje stvara opću klimu u kojem organizacija funkcionira a sastoji se od

ekonomske, tehnološke i političko-pravne dimenzije dok se poslovno okruženje

sastoji od konkurencije, kupaca, dobavljača, regulatora i strateških partnera.

Okruženje u sociološkom smislu

Okruženje u kojem sportska organizacija funkcionira, u sociološkom smislu

zovemo društvo. Pojam društva objašnjavan je na mnoge načine, od strane

različitih teoretičara društva, tako da postoji nekoliko definicija no zajedničke

parametre relativno je lako izdvojiti: društvo je apstraktna cjelina veza među

pojedincima ili sustav veza koji čine međusobno ovisni dijelovi a koji je sposoban

za vlastitu reprodukciju. Ono se adaptira prema okolini (proizvodnom

djelatnošću), integrirano je (ima normativni poredak).


Sarajevo, 2008. 10

Također ima hijerarhiju ciljeva i načine kako ih ostvariti i održava određeni

dominantni kulturni obrazac vrijednosti kroz koji se odvija društveni život i to kao

međusobno prožimanje kulture, osobe i društvenog poretka (Fanuko i sur. 1995).

U najopćenitijem smislu, društvo (lat. societas) označava oblik povezanosti

među ljudima i to onima koji su dobrovoljno povezani zajedničkim ciljevima.

(Prpić i sur., 1990). Struktura (lat. structura, građa) je prije svega način kako je

neka cjelina složena iz svojih elemenata (dijelova, članova, pojedinosti) (Opća

enciklopedija, 1967). Iz toga možemo zaključiti kako je društvena struktura

uređeni skup elemenata društva i njihovih međusobnih odnosa a smisao njenog

postojanja bilo bi da usmjerava, regulira i ograničava djelovanje ljudi u društvu.

Elementi društvene strukture su društveni položaj (mjesto koje pojedinac ima u

socijalnoj strukturi može biti postignuti ili pripisani, u načelu svako ima više

položaja), društveni status (posebno vrednovani i rangiran društveni položaj),

društvena uloga (kulturalno i socijalno definira prava i obveze koje se odnose na

određeni društveni položaj), društvena grupa (trajnije uspostavljeni specifični

odnosi u nekoj skupini s vlastitim pravilima i strukturom), društvena organizacija

(grupe ljudi povezanih formaliziranim odnosima podređenosti, nadređenosti i

suradnje na obavljanju zajedničkog zadatka i postizanja zajedničkog cilja) i

društvena institucija (sustav normi, vrijednosti, društvenih položaja i uloga te

organiziranih djelatnosti koja omogućuje članovima društva postizanje vitalnih

društvenih ciljeva). Društvena nejednakost tj. pojava da ljudi nisu isti događa se

zbog različitih uzroka i može se naći kroz sva područja ljudskog života. Postoje

muškarci i žene, bogati i siromašni, intelektualci i neobrazovani. Dakle, ovisno o

nekim prirodnim karakteristikama te o onome što rade. Podjela funkcija i rada

znači i različite položaje i uloge. No to ne pretpostavlja odmah i rangiranje. Ona

može postojati neovisno o slojevima:

- Društvena diferencijacija je oblik društvene nejednakosti koji nastaje jer

članovi društva obavljaju različite poslove.

- Društvena stratifikacija je strukturiran, stabilan i trajan oblik društvene

nejednakosti među skupinama ljudi u društvu.


Sarajevo, 2008. 11

Riječ je o hijerarhijski poredanim skupinama ljudi a nejednakost se sastoji od

različite dostupnosti materijalnog bogatstva, ugleda i moći. Unutar organizacije,

dio je formalnog socijalnog sustava (Fanuko i sur. 1995). Hijerarhija (eng.

hierarchy) je zauzimanje pozicija u organizaciji na takav način da je onaj na

poziciji određenog ranga odgovoran za izvršavanje svog posla nositelju pozicija u

sljedećem, višem rangu. Kao princip menedžmenta znači odnos nadređenosti i

podređenosti, tj. odnos između menadžera i izvršitelja. Bazira se na apsolutnoj

potčinjenosti nižih razina višima. (Bahtijarević-Šiber i Sikavica, 2001). S drugog

aspekta gledano hijerarhija je odnos između pripadnika jedne društvene grupe koji

imaju više vlasti i pripadnika te grupe koji imaju manje vlasti. U tom odnosu su

prvi nadređeni a drugi podređeni. S trećeg aspekta gledano hijerarhija je

povezivanje poslova u jednoj društvenoj grupi nakon što su ti poslovi bili

podijeljeni radi uspješnijeg ostvarenja ciljeva grupe. Svi ti aspekti pretpostavljaju

hijerarhiju kao put prenošenja zadataka odnosno izdavanja naređenja od najviših do

najnižih razina u organizaciji. Proces stvaranja hijerarhije u poduzeću naziva se

skalarni proces ili lanac zapovijedanja, npr. vojnička organizacija (Bahtijarević-

Šiber i Sikavica, 2001). U većini društvenih grupa a pogotovo u organizacijama

djeluju specifični odnosi:

- komunikacija je davanje i primanje informacija (Rječnik, stranih riječi

2007), a komunikacijski sustav sastoji se od izvora, kod koje informacija nastaje i

koja ju emitira, kodera koji pretvara početnu informaciju u oblik za prenošenje,

komunikacijskog kanala koji će transferirati informaciju u nekom pravcu,

dekodera koji će uzeti informaciju i pretvoriti je u oblik koji će prijem razumjeti,

prijema tj. pojavu kojoj će informacija biti prenešena i smetnji , koje su najčešće na

komunikacijskom kanalu (Bonacin, 2008);

- manipulacija je postupak ili niz postupaka podčinjavanja pojedinaca,

javnosti i medija određenoj vrsti interesa uz pomoć sile, moći, interesa i diskursa

(Prpić i Puhovski, 1990) tj. rukovanje ili baratanje objektima interesa tj.

predmetima ili robom (Anić i Goldstein, 2007). Manipuliranje subjektima moguće

je tek ukoliko se znaju njihovi interesi, namjere, želje, potrebe, stavovi ili tipovi

svijesti kojima pripadaju;


Sarajevo, 2008. 12

- moć je sposobnost jedne osobe ili grupe da navedu druge osobe da se

ponašaju onako kako se one po vlastitoj volji ne bi ponašali. Tri su osnovna izvora

moći: fizička snaga, ekonomsko bogatstvo i duhovne sposobnosti.

- prisila je primjena moći jednog subjekta prema drugome. Prisila je stvarno

navođenje ponašanja drugog subjekta na način predočavanja ili primjene nekog zla,

također se razlikuje fizička, ekonomska i duhovna.

- vlast je nešto više od gole moći i prisile. To je prisila koja je legitimna ili

formalno zasnovana na običajnim i pravnim normama (Visković, 1997).

Odnosi u društvu, pa tako i u organizaciji reguliraju se putem normi

(običajne, moralne, pravne) čija je opća funkcija prisilno utjecanje na pripadnike

društva kako bi se ponašali na adekvatan način. Norme koje uređuju odnose u

sportskoj organizaciji nalaze se u različitim dokumentima, od Ustava (kao najvišeg

akta) preko Zakona o sportu, Zakona o obveznim odnosima i drugim zakonima do

unutrašnjih pravilnika same organizacije, za čiju provedbu je zadužena pravna

služba organizacije u jednom pogledu tj. nadležno tužiteljstvo i nadležni sud u

drugom (Visković, 1997) .

U posljednje vrijeme društvo kao cjelina dakle, sa svim svojim segmentima,

prožeto je specifičnim procesom – globalizacijom, koja za cilj ima sveobuhvatnost

svijeta, širenje granica, slobodu kretanja ljudi, robe, informacija (Kozarčanin,

2008). Sve to, društvo u smislu okruženja čini bučnim i kompliciranim mjestom za

život.

Okruženje s aspekta menadžmenta

Poduzeće ili organizacija mora svoju organizacionu strukturu dizajnirati tako

da ova može savladati stupanj neizvjesnosti s kojim se susreće u svojoj okolini.

Dva osnovna faktora neizvjesnosti su složenost i dinamičnost. Složenost okruženja

određena je brojem komponenti koje utječu na funkcioniranje poduzeća i utječe na

stupanj delegiranja autoriteta jer što je složenije okruženje to je veći stupanj

decentralizacije odlučivanja i slično. Stupanj dinamičnosti određen je stopom i

predvidivošću promjena u njoj.


Sarajevo, 2008. 13

Okruženje u kojemu djeluje sportska organizacija, promatrano s aspekta

menadžmenta, gleda se kroz dimenziju dinamičnosti (kao stabilno ili dinamično

okruženje) i kroz dimenziju kompleksnosti (jednostavno ili kompleksno

okruženje) Ovisno o stanju okruženja Burns i Stalker 1961. (prema Šunje, 2002)

razlikuju dva oprečna tipa organizacije: organski, primjenjiv u dinamičnom

okruženju (kros-funkcionalni timovi, kros-hijerarhijski timovi, slobodan protok

informacija, širok raspon kontrole, decentralizacija, niska formalizacija) i

mehanički tip organizacije (Grafikon 1.) primjenjiv u stabilnom okruženju (visoka

specijalizacija, stroga departmanizacija, jasan lanac komandi, uzak raspon kontrole,

centralizacija, visoka formalizacija) (Šunje, 2002).

Mehanička organizacija Organska organizacija

* Visoka specijalizacija * Kros-funkcionalni timovi * Stroga departmanizacija * Kros-hijerarhijski timovi * Jasan lanac komandi * Slobodan protok informacija * Uzak raspon kontrole * Širok raspon kontrole * Centralizacija * Decentralizacija * Visoka formalizacija * Niska formalizacija

Grafikon 1. Mehanička i organska organizacija

Sport kao okruženje

U suvremenom svijetu sport je veoma značajan činitelj koji vrši utjecaj na

sveukupni razvoj. Udruživanje ljudi u grupe radi ostvarivanja ciljeva i potreba

pojedinaca imanentno je sportu i čini ga izrazitim predstavnikom onih aktivnosti u

kojima se bez ljudske uzajamnosti i relacija ne mogu zamisliti nikakve akcije

(Malacko i Rađo, 2004).


Sarajevo, 2008. 14

Šoše 2004. navodi da svaka aktivnost u kojoj je naglašeno natjecanje ima

obilježja sporta. No to je prejednostavna definicija za sport koji je veoma specifična

ljudska djelatnost koja se blago rečeno, ne može ni na koji način odvojiti od

ukupnosti svih ljudskih težnji i saznanja. Sportom se ljudi bave već tisućljećima i

čine sve što je u njihovoj moći da postignu sportski rezultat koji žele i očekuju

(Bonacin, 2006). Kako je već prije u tekstu navedeno, sami počeci sporta zasnovani

su na ljudskom djelovanju koje je bilo usmjereno s jedne strane na preživljavanje u

smislu hrane i skloništa a s druge strane na duhovni razvoj u smislu obreda,

svečanosti i zabave. Iako po nekima sve više iracionalan (Šoše, 2004), u današnje

vrijeme, pod današnjim uvjetima života (Černetić i sur., 2007), sport predstavlja

važno područje u kojem čovjek na specifičan način može iskazati svoje prije svega

stvaralačke kretne strukture i motoričke sposobnosti (Malacko i Rađo, 2004).

Možda bi i mogli tvrditi kako se čovjek prošlosti „morao“ baviti sportom

zbog nekih razloga, no danas stručnjaci smatraju kako je težnja za usavršavanjem i

mjerenjem svojih sposobnosti i karakteristika jedan od osnovnih motiva onih koji

se bave sportom (Malacko i Rađo, 2004). Za suvremeno društvo naročito je bitna

ekonomska uloga kroz koju sport vrši određene društvene i ekonomske funkcije

(Relac i Bartoluci 1987, prema Bartoluci, 2003) i to kroz zdravstvenu funkciju,

odgojno-obrazovnu, političku, sociokulturnu i dr., te ekonomske učinke na makro

razini (ukupne ekonomske vrijednosti koje sport generira na razini jedne zemlje ili

unutar neke određene gospodarske djelatnosti npr. industrija sportskih proizvoda ili

turizam) i na mikro razini (putem sportskih organizacija ili unutar sportskih

poduzeća) pri čemu se u oba slučaja (mikro i makro) vide multiplikatorski efekti

sporta manifestirani na proizvodnju i potrošnju sportskih proizvoda i usluga

(Bartoluci, 2003).

Važnost i posljedice rečenog za današnjeg čovjeka vide se u razmatranjima

nekolicine autora koji smatraju između ostalog kako je čovjek u suvremenom

sportu zaokupljen rezultatskim postignućem u tolikoj mjeri da je izgubio iz vida i

razum, ostale doprinose bavljenja sportom a posebno one koje su od trajne

vrijednosti (Šoše, 2004). No to je razumljivo s obzirom kako sport ima svoja tri

fronta: politički, ekonomski, ideološki.


Sarajevo, 2008. 15

U krajnjem slučaju, svi se mogu svesti na jedno - okrenutost čovjeka prema

sebi nadilaženjem otuđenja (Tomić, 1994, prema Šoše, 2004), no do tada treba

voditi bitke na tim područjima jer je sport ljudska i društvena tvorevina i kao takva

ima svoje organizacijske institucije koje djeluju relativno samostalno, no ne mogu

se odvojiti od društva iz čega jasno proizlazi kako je sport duboko zavisan od

društvene organizacije i od ustrojstva upravljačke moći društva (Šoše, 2004).

Gledajući s kineziološkog aspekta, sport je po svom genetičkom karakteru

sustavna ljudska aktivnost u kojoj dominira iskazivanje specifičnih vještina i znanja

realizacije gibanja usmjereno ka postizanju nekog natjecateljskog sportskog

rezultata (Bonacin, 2006).

Iz svega navedenog, jasno se može vidjeti važnost sporta kao okruženja u

kojemu sportska organizacija djeluje, ne zaboravljajući kako je sportska

organizacija samo jedan od načina strukturiranja sportskih segmenata. Sportske

organizacije zajedno čine sportska društva, ona čine nacionalne sportske saveze a

ovi pak međunarodne sportske saveze. Stoga kvaliteta sportske organizacije

zapravo ima širi značaj nego se na prvi pogled može reći.

Menadžment kao okruženje

Moglo bi se reći kako je menadžment mlada znanost, jer samu riječ prvi

koristi Frederick W. Taylor (Drucker, 1974. 11, prema Šunje 2002) u drugoj

polovini 19st. kada se ulaskom čovječanstva u industrijsku revoluciji i pojavom

prvih velikih poslovnih sustava javlja potreba za ozbiljnijim proučavanjem biznisa

(Šunje, 2002). No, s obzirom na njegovu današnju važnost, kao i kod svih važnih

stvari, zaboravljaju se godine. Na balkanskim područjima (Herceg Novi,

Dubrovnik, Split, Zagreb, Beograd, Sarajevo) objavljeno je, do drugog svjetskog

rata osamdesetak tekstova koji se bave problematikom koju danas svrstavamo u

menadžment i predstavljaju zapravo korijene onog što danas zovemo suvremenom

poslovnom praksom (Stablović-Bulajić, 2004). Možda djeluju pomalo naivno iz

današnje perspektive, no govore o tome kako su ljudi kroz optimizaciju postojećeg,

došli do upravljanja i onim budućim (Černetić i sur., 2007; Dekkers, 2008).


Sarajevo, 2008. 16

Upravljanje socijalnim zajednicama je uvjetovano kulturom, organizacijom

tradicijom i ciljevima društava (Vinner, 1947. prema Malacko i Rađo, 2004). U

procesima upravljanja postoje zajedničke karakteristike i zakonitosti a cilj

upravljanja je neko novoformirano stanje u koje sustav treba prevesti iz jednog

stanja, za što kraće vrijeme i najmanjim utroškom energije te maksimalnim

iskorištavanjem relevantnih resursa (Malacko i Rađo, 2004).

Najjednostavnije rečeno, upravljanje je priprema, nadzor, kontrola i

djelovanje na neki objekt ili neki proces s ciljem dovođenja objekta u neko željeno

stanje. To znači da postoje tri bitna segmenta upravljanja: objekt (ono čime se

upravlja), metode (kako se upravlja), generator (onaj tko upravlja) i to očigledno

hijerarhijski definirana pri čemu je generator upravljanja hijerarhijski izrazito

nadređen svim ostalima. On odlučuje koji su ciljevi upravljanja, tko će biti objekt

upravljanja, koje će se metode primijeniti, koji će biti kriteriji za provjeru

postignutog, hoće li biti i kakva će biti redefinicija upravljanja, te hoće li se ili ne

prekinuti upravljačka djelovanja (Bonacin, 2006). No kako je i u uvodu navedeno,

upravljanje se vrši u uvjetima nesigurnosti i neznanja. Ako o nekom procesu

hipotetski znamo sve tada ćemo jednostavno i kompetentno planirati. Ako o tom

procesu ne znamo ništa onda ćemo pustiti da se odvija i intervenirati kad mi to po

ko zna kojim kriterijima smatramo za potrebno (Bonacin, 2006).

Menadžment jest upravljanje iako pojam menadžmenta ima mnogo

definicija. Razlog tomu je što se kao svako kompleksno područje može gledati s

više aspekata ovisno o prostoru iz kojeg onaj koji definira dolazi, no u svim

slučajevima se upravlja nečim da bi se postiglo nešto. Prije svega menadžment se

definira kao sve poslovne aktivnosti (menadžerske funkcije), koje obavljaju

menadžeri (pojedinci koji vrše proces menadžmenta), u okviru odgovarajućeg

poslovno-organizacijskog oblika (organizacije), angažirajući potrebne resurse

(materijalne, ljudske, informacijske, financijske), uz težnju da se osigura

odgovarajući balans između efektivnosti (Drucker - raditi prave stvari, prema

Šunje, 2002), efikasnosti (Drucker - raditi prave stvari na pravi način, prema

Šunje, 2002) u kratkom i dugom roku (vremensko razdoblje) (Šunje, 2002;

Kos ́cielniak, (2007).


Sarajevo, 2008. 17

Prema H. Fayolu postoje slijedeće međusobno povezane i uvjetovane

menadžerske funkcije (grupirani srodni poslovi): strategijsko vođenje sa

strategijskim planiranjem ili oblikovanje vizija, misije i strategije, organiziranje

ili oblikovanje okvira djelovanja, menadžment ljudskih resursa ili dizajniranje

ljudskog okvira, operativno vođenje ili interaktivno komuniciranje, operativna

kontrola ili sagledavanje ostvarenog i predlaganje mjera (Šunje, 2002).

Upravljanje unutar sportske organizacije najčešće se prikazuje kroz

(Malacko i Rađo, 2004):

a) predviđanje - sagledavanje budućih željenih stanja sportske

organizacije, na što precizniji, objektivniji i jasniji način u mjerljivim veličinama

kako bi postojala mogućnost provjere;

b) planiranje - neprekidan proces utvrđivanja ciljeva i zadataka koje treba

operacionalizirati te iznalaženje najpovoljnije varijante njihove realizacije kroz

određeni vremenski period (što, gdje, kada i tko);

c) organiziranje djelatnost u kojoj se konceptualiziraju, projektiraju i

uspostavljaju odnosi među aktivnostima i ljudima uključenim u pribavljanje,

alociranje, primjenjivanje i zamjenjivanje organizacionih resursa s krajnjim ciljem

konstrukcije što optimalnije organizacije rada za realizaciju ciljeva unutar nekog

organizacijskog sustava;

d) koordiniranje predstavlja međusobno usklađivanje nekog

organizacijskog sustava To su aktivnosti koje osiguravaju da elementi sustava budu

u odnosu koji je postavljen kroz podfunkcije predviđanja, planiranja i organiziranja

(osobni kontakti, zajednički kontakti, tehnička sredstva veze u vidu faksa i telefona,

korespondencija u vidu papirnatih rješenja i sl.);

e) rukovođenje je proces u kojem se koordiniraju, integriraju i usmjeravaju

organizacijske aktivnosti radi ostvarivanja postavljenih ciljeva. Određuju se

posebni rukovodioci (stručnih savjeta, trenerskih organizacija i sl) čiji je osnovni

zadatak koordiniranje aktivnosti učesnika sa različitih funkcionalnih linija.

Rukovođenjem se usmjerava prema ljudima dok je menadžment usmjeren na

cjelinu organizacijskog djelovanja;


Sarajevo, 2008. 18

f) odlučivanje se odnosi na donošenje odluke o izboru jedne od više

mogućih akcija za postizanje cilja;

g) kontroliranje znači provjeru je li se predviđeni, planirani i organizirani

proces izvršenja zadatka odvija na vrijeme, ekonomično i kvalitetno;

h) efektivnost predstavlja rezultat procesa upravljanja putem provođenja

pojedinih podfunkcija upravljanja. Prema P. Druckeru: „raditi pravu stvar“.

Menadžment u sportu osigurava provođenje sportskih i poslovnih funkcija

na što racionalniji, ekonomičniji i efikasniji način u kojem sportaš, trener i tim

stručnjaka predstavljaju najvažniji resurs (Malacko i Rađo, 2004). U sportu se

koriste najviše: a) model strateškog menadžmenta – koji se oslanja na adekvatne

resurse organizacije, ispitivanje šansi koje ona može imati na osnovu saznanja iz

okruženja a čiji je osnovni cilj upravljanje strateškim planiranjem. Ovaj model ima

za cilj dugoročno definiranje ciljeva strategije razvoja organizacije te osiguravanje

potrebne kadrovske potencijale i b) model menadžmenta prema ciljevima

primjenjuje se u slučajevima kad se želi na vrijeme odabrati smjernice

organizacijske djelatnosti i izraditi programe rada. Za razliku od modela strateškog

menadžmenta ovdje se ciljevi ostvaruju na demokratski način jer moraju biti

prihvaćeni od većine članova organizacije.

Menadžment ljudskih resursa

Danas je gotovo nemoguće bilo koji organizacijski sportski sustav i njegovo

uspješno funkcioniranje zamisliti bez postojanja stručnih i upravljačkih ljudskih

resursa, optimalnih materijalnih i financijskih uvjeta kao i situacijskih trenažnih

uvjeta (Malacko i Rađo, 2004). Pod menadžmentom ljudskih resursa najčešće se

podrazumijeva integralni ljudski potencijal svih angažiranih subjekata u sportskoj

organizaciji. Tretiranje ljudi u sportskim organizacijama čini proces upravljanja

veoma složenim (Malacko i Rađo, 2006) zbog kompleksnosti samog čovjeka koji

je sam po sebi sastavljen od različitih segmenata (morfoloških, funkcionalnih,

motoričkih, kognitivnih, konativnih, socioloških i ostalih) a sposoban je reagirati

na utjecaje iz okruženja (Major i sur., 2008; M'Pherson i Pike, 2001).


Sarajevo, 2008. 19

Funkcija menadžmenta ljudskih resursa je obavljanje pojedinih djelatnosti

ili grupa aktivnosti kojima se ostvaruju zadaci vezani za ljudske resurse od strana

organa upravljanja a u skladu sa zahtjevima procesa rada i okruženja. Prije svega

riječ je o uključivanju kvalitetnih ljudi, raspoređivanju, prilagodbi, podsticanju,

stimuliranju itd. optimalnih profila kadrova. Uloga funkcije menadžmenta ljudskih

resursa uvjetovana je podjelom rada. Na osnovu te podjele subjekti obavljaju

određene djelatnosti. Svaka organizacija mora imati neophodan minimum takvih

funkcija. U sportskom menadžmentu minimum funkcija su: a) sportska funkcija,

koja je usmjerena na povećanje efikasnosti rada i postizanje vrhunskih sportskih

ostvarenja, putem povećanja količine rada i primjenom bolje organizacije treninga,

racionalnijeg rasporeda rada i oporavke uz neprekidno vođenje računa o stanju

sportaša, b) poslovna funkcija usmjerena na optimalno upravljanje, rukovođenje,

koordiniranje, odlučivanje, kontroliranje i integralno organiziranje i sankcioniranje

sportske organizacije te osigurava materijalno-financijskih uvjeta i sredstava i c)

ostale funkcije: 1. znanstveno–stručna funkcija (istraživanje - snimanje,

analiziranje, predviđanje, usmjeravanje, mijenjanje, razvoj ljudskog ponašanja), 2.

stvaralačko-kreativna funkcija (odnos trener-sportaš, te njihov odnos s

upravljačima, volonterima itd), 3. operativna funkcija (npr. trener prilikom

treninga) i 4. integralno-interakcijska funkcija (međusobna suradnja s jedne

strane sportaša, trenera, stručnjaka i znanstvenika u struci a s druge strane

menadžera, marketing menadžera, upravljača i volontera).

Ljudski potencijal u sportskoj organizaciji čine: sportaši (pojedinci koji

svojevoljno sudjeluju u procesu treninga i natjecanja), treneri (pojedinci koji vrše

stručan rad – treniranje), znanstvenici i stručnjaci (biolozi, fiziolozi, psiholozi,

biomehaničari, antropomotoričari, sociolozi, informatičari, financijski i

računovodstveni stručnjaci, metodolozi, itd.), menadžeri (pokretači akcija i ljudi,

usmjereni u pravcu ostvarivanja postavljenih ciljeva, u sportu: generalni,

funkcionalni, operativni), upravljači (vlasnici, dioničari, osnivači… /Ništović

2000./ subjekat upravljanja je svako fizičko i pravno lice koje posjeduje imovinu),

volonteri (dobrovoljci u organiziranju, propagiranju i vršenju društvene

kontrole…), (Malacko i Rađo, 2004; Malacko i Rađo, 2006).


Sarajevo, 2008. 20

Menadžerske uloge

Radna mjesta koja pojedinci zauzimaju proizlaze iz ukupne podjele rada

odnosno iz ukupne organizacijske jedince. Za svako od tih radnih mjesta se

zahtijeva odgovarajuće znanje, sposobnost i vještina te adekvatne osobine ličnosti.

U skladu s time osoba ima i određen status, odnosno igra ulogu adekvatnu tom

statusu. S obzirom na hijerarhijske razne u organizaciji razlikujemo menadžere

prve linije koji koordiniraju rad operativnih izvršitelja na organizacijskom dnu,

menadžere srednje razine koji su odgovorni za poslovanje pojedinih dijelova

poslovnog procesa, sektora, službi itd te top-menadžere koji su na vrhu i odgovorni

su za poslovanje cjelokupne organizacije. S obzirom na poslovno područje nas

zanimaju sportski menadžeri. Istraživanja Mintzberga (Šunje, 2002) dovela su do

stvaranja modela načina na koji menadžeri obavljaju svoje poslove i to kroz deset

grupiranih, različitih međusobno uvjetovanih menadžerskih uloga odnosno

specifičnih načina ponašanja proizašlih iz same menadžerske pozicije. To su: a)

Interpersonalne uloge koje direktno proizlaze iz formalnog autoriteta i statusa i

odnose se na sve moguće interpersonalne kontakte (nominalni vođa – rituali i

ceremonije, vođa – kontakt s ljudima za koje je odgovoran, veza – kontakt s

ljudima izvan grupe za koju je odgovoran), b) Informacijske uloge su usmjerene

na procesiranje informacija u smislu prikupljanja, obrade i preusmjeravanja

obrađenih i neobrađenih informacija (monitor – prikupljanje informacija, odašiljač

– odašiljanje informacija unutar grupe za koju je odgovoran, glasnogovornik –

odašiljanja informacija izvan grupe za koju je odgovoran) i c) Uloge poslovnog

odlučivanja koje čine suštinu menadžerskog posla (poduzetnik – inicijator

promjena, korektor poremećaja – reakcija na sve vrste poremećaja, alokator

resursa – angažiranje resursa, pregovarač – partnerima kupcima itd).

Pri tome menadžeri moraju posjedovati određena tehnička znanja (odvijanja

samog procesa), interpersonalne vještine (komuniciranja) te konceptualne

sposobnosti (razmišljanja) (Muchacka, 2007; Mučalo i Šop, 2008; Price, 1987).


Sarajevo, 2008. 21

1.1.2. Sportska organizacija

Sportska organizacija se javlja kao jedan od načina formiranja grupa unutar

područja sporta.

Definicija sportske organizacije

Prema općoj teoriji sustava sportska organizacija se definira kao sustav s

upravljanjem i to veoma složen, dinamičan i otvoren sustav koji se sastoji od

podsistema i elemenata kao međuzavisnih dijelova cjeline. Prije svega se misli na

poduzimanje raznovrsnih i svrsishodnih mjera za postizanje maksimalnih sportskih

uspjeha. Sportska organizacija se osniva radi obavljanja sportskih djelatnosti, sa

ciljem što brojnijeg obuhvaćanja članstva i postizanja vrhunskih sportskih rezultata.

Ona je dio društvenog sistema, odnosno jedan od oblika društvene nadgradnje.

Oslonjena je na okruženje i veza koje s njima ima i kao takva predstavlja dio

općeg sportskog sustava (Malacko i Rađo, 2004).

Organizacijska struktura sportske organizacije

Sportska organizacija konstituirana je od određenih podsistema koji imaju

osobine i svojstva koji ga determiniraju kao nezavisan sustav i odvajaju ga od

drugih podsistema. Ne postoji opća organizacijska struktura koja je prihvatljiva za

sve oblike i nivoe organizacije s obzirom da sama svrha postojanja i ciljevi

organizacije određuju njegovu strukturu stoga svaka organizacijska cjelina ima

svoje specifičnosti koje je izdvajaju od drugih (Malacko i Rađo, 2004). Sportska

organizacija osniva se kao:

- udruženje ili neprofitna organizacija

- poduzeće ili profitna organizacija

Bez obzira o kakvom se obliku organiziranost radi, primjenjuju se propisi o

udruživanjima građana, odnosno o privrednim društvima, sukladno pravnim aktima

koji u nekoj konkretnoj socijalnoj zajednici (npr. državi) postoje.


Sarajevo, 2008. 22

Neprofitna organizacija može biti privatno, mješovito ili državno vlasništvo

no sve one imaju jednak tretman bez obzira na vlasnika.

Profitna organizacija može biti organizirana od strane fizičkih lica,

sportskih organizacija, sportskih saveza, mjesnih zajednica, poduzeća koji

obavljaju ugostiteljsku ili turističku djelatnost (Malacko i Rađo, 2006).

Sportske organizacije (sportske udruge, klubovi) najčešće imaju pravnu i

ekonomsku samostalnost te ostvaruju prihode iz poslovanja, podmiruju troškove

poslovanja ali ne ostvaruju dobit. Bez obzira što nisu profitne organizacije (prema

Zakonu spadaju u neprofitne) njihovo poslovanje odvija se na principu dohotka a

ostvareni dobitak ulažu u razvoj. Ostvareni ukupni prihod nekog sportskog kluba,

udruge ili druge organizacije čini financijski izraz vrijednosti poslovanja u

određenom vremenskom razdoblju. Ukupan prihod sportske organizacije ostvaruju

iz proračuna, članarina i pristojbi, ulaznica, naknada za korištenje sportskih

objekata, reklama i sponzorstava, gospodarske djelatnosti, kamata i sl. Najbolji

položaj u pogledu ostvarivanja prihoda iz proračuna imaju najkvalitetniji klubovi u

najpopularnijim sportovima kao što je nogomet, košarka itd. Najčešći rashodi tj.

troškovi u sportskih organizacija su troškovi materijala, energije, usluga,

amortizacije, rada i sl. (Bartoluci, 2003). S obzirom kako se čitav menadžerski

proces odvija unutar određene formalno-pravno utvrđene organizacijske strukture

(Šunje, 2002) tako i organizaciona struktura sustava u sportskim organizacijama

predstavlja osnovni oblik organiziranja sportske djelatnosti, a nju sačinjavaju

prema Malacko i Rađo, 2006:

Sportski klub predstavlja najčešći oblik organiziranja sportaša u svijetu. To

je samostalna organizaciona cjelina, nezavisna u postavljanju ciljeva i odabiru

strategije za ostvarivanje istih. Njihova autonomnost ograničena je propisima

okruženja u kojem se nalaze. Monogranski sportski klubovi oba statusa (udruženje

i poduzeće) povezuju se u sportske saveze radi učešća na natjecanjima i

osiguravanja stručne i administrativne podrške. Klub može vršiti svoju djelatnost

ako ima sportaše (članove ili pod ugovorom), prostor, opremu, stručnjake raznih

vrsta, uvjete sigurnosti, unutrašnju organizaciju, financije te učešće na

natjecanjima.


Sarajevo, 2008. 23

Sportski klub ima skupštinu kao najviši organ upravljanja koji donosi Statut

kojim se definiraju uređivanja osnovnih pitanja unutrašnje organizacije i

djelovanja, planove i programe itd., upravu (Upravni odbor, Izvršni odbor,

Predsjedništvo) kao izvršno-upravno tijelo, koji rukovodi i izvršava zadatke koje

mu povjeri Skupština te zastupnika (Direktor, generalni menadžer, top menadžer)

kao osobu sa ovlaštenjem, odgovornošću i autoritetom koji vodi brigu i odgovara

za zakonitost u radu te ljudske resurse svih profila od menadžera nižeg statusa

preko stručnjaka iz raznih područja (medicina, kineziologija, sociologija,

ekonomija, pravo) do samih sportaša .

Sportsko društvo predstavlja multigranski način organiziranja sportova (više

sportova). Sportski klubovi u različitim sportovima mogu se organizirati u mikro

zajednicama, zatim u općini, regionalno itd. Osnovni zadaci društva su da utvrđuje

politiku razvoja sportova, radi na izradi i realizaciji razvojnih planova sportova,

radi na omasovljenju članstva, izgrađuje i usklađuje mrežu sportskih organizacija,

sudjeluje u participaciji financiranja djelatnosti, sudjeluje u organizianju i

realizaciji općinskog i regionalnog nivoa školskih natjecanja itd.

Sportsko udruženje se najčešće formira po pojedinim sportskim

aktivnostima (stručni savjeti, sportski treneri, sportski znanstvenici) s ciljem

razvijanja pojedinih sportova i radi zaštite svojih stručnih i ostalih interesa.

Osnovni zadaci su im da rade na selekciji, izradi lista potencijalnih perspektivnih

kandidata za visoka sportska ostvarenja po pojedinim sportovima (OI, Svjetska,

Evropska i Regionalna prvenstva), rade na konceptualizaciji, organizaciji i

operacionalizaciji sustava trenažnih priprema i nastupu sportaša na vrhunskim

natjecanjima, rade na sustavu kalendara natjecanja i njegovog provođenja,

organiziraju suradnju sa sportskim udruženjima drugih zemalja itd. itd.

Sportski savez predstavlja skup sportskih klubova i udruženja u okviru jedne

sportske grane a osnovni zadaci su mu da prati i razvija djelatnost unutar svoje

sportske grane, usklađuje aktivnosti svojih članova, usklađuje opće državne

sportske interese, vrši promociju svog sporta, regulira status i zaštitu prava sportaša

i trenera…


Sarajevo, 2008. 24

Savez sportova predstavlja skup više različitih sportskih grana a osnovni

zadaci su mu da kreira politiku razvoja organizacijskog sustava u sportu, usklađuje

interese sportskih organizacija, institucija i državnih organa, uspostavlja

međunarodnu sportsku suradnju, ugovara međunarodni natjecateljski program itd.

Ministarstvo za sport je organ državne uprave, nadležan za razvoj sporta u

zemlji, može egzistirati i djelovati samostalno ili u okviru nekog drugog

ministarstva. Osnovni zadaci su mu da predlaže Skupštini Zakon o sportu ili

smjernice za strateške ciljeve sportske politike, donosi državni plan i program

razvoja sporta, osigurava sportski budžet, potvrđuje međunarodni natjecateljski

program, sudjeluje u radu međunarodnih sportskih asocijacija itd.

Nacionalni olimpijski komitet je nevladina (a ponegdje i vladina) sportska

asocijacija koja pripada Olimpijskom pokretu, formirana u skladu sa Olimpijskom

poveljom i priznata od strane Međunarodnog olimpijskog komiteta (MOK). Član je

drugih svjetskih asocijacija kao što je Asocijacija nacionalnih olimpijskih komiteta

(ANOC) itd. Nacionalni olimpijski komitet mora provoditi pravila MOK-a, čuvati

svoju autonomiju i oduprijeti se pritiscima bilo kojeg tipa. Osnovni ciljevi su

doprinos i poticanje ideje olimpizma i razvoja sporta svoje zemlje u cjelini,

predstavljanje zemlje na OI i drugim natjecanjima itd.

Navedene sportske organizacije moraju se udruživati radi zajedničkog

interesa - uređivanja pitanja zajedničkog reprezentiranja, organiziranja natjecanja,

radi statusa sportaša u odgovarajućim područjima itd.


Sarajevo, 2008. 25

1.2. Metodološki temelj

Metodološki, u ovom radu, radi se o procjeni stanja. Istraživanje je

usmjereno prema utvrđivanju strukture što pretpostavlja postojanje strukturnih

elemenata i specifičan način uspostavljanja njihovih relacija. Temelj znanstvenog

pristupa svakako je komparacija između hipotetskog klasičnog opisa strukture

organizacije i eksperimentalnog pristupa utvrđivanju stvarne interne strukture, na

manifestnoj razini opisane velikim brojem kvantitativnih varijabli. Moglo bi se reći

da se radi o specifičnoj komparativnoj analizi pri čemu se prijedlozi za optimizaciju

generiraju slijedom rezultata dobivenih multivarijantnom transformacijom izvornih

podataka postavljenih u prethodno definiranu klasičnu sistemsku strukturu. Osim

već postojećih (pozicije, funkcije, hijerarhija), pronalaze se novi sistemski

instrumenti koji bi trebali povećati efikasnost i funkcionalnost, ne samo strukture

već i blokova i individualnih uloga unutar nje. Istraživanje je sigurno induktivnog

tipa dok se deduktivna dimenzija očituje kroz konstrukciju poboljšanog izvornog

modela. Na taj način se zaokružuje dijalektički pristup odnosno istraživačko-

konstrukcijski model. Objektivnost finalnog modela može se provjeriti na dva

načina: jedan je (a što je i predviđeno multivarijantnim opisom, transformacijom

podataka i komparacijom izlaznih rezultata) sami sadržaj ovog rada, a drugi je

implementacija u neposrednoj praksi što je predviđeno uz uvjet ostvarivanja

mogućnosti u nekoj realnoj sredini.


Sarajevo, 2008. 26

1.3. Postojeći teorijski pristupi

Razvoj organizacije može se pratiti i proučavati po povijesnim ostacima sve

od pradavnih vremena početka postojanja čovjeka (prvi oblik organizacije bila bi

lovačka skupina) no tek od kraja 19.st. odnosno pojavom Taylora i Fayola, došlo

se do mišljenja po kojem se organizacija treba oblikovati na osnovu principa i

zakona koji se otkrivaju znanstvenim metodama (Hadžiahmetović, Softić i Kulović,

2008).

Različiti su stručnjaci jednako tako različito gledali na pojam i smisao

organizacije, svaki iz svog vremenskog odsječka i svaki iz svog kuta gledanja, tako

da postoji mnogo teorijskih pravaca u razvoju organizacije. Iz tog razloga bilo bi

najjednostavnije pristupiti s kronološkog aspekta dijeleći sve njih na:

1. tradicionalne: klasična teorija i neoklasična ili teorija međuljudskih

odnosa, koje stavljaju u fokus organizacijsku strukturu odnosno ponašanje ljudi a

pokrivaju vrijeme od početaka proučavanja organizacije do 50-ih godina 20.st.

2. suvremene: moderne (kvantitativne metode, ponašanje organizacije,

sistemska teorija, situacijska teorija, tqm) i postmoderne (učeća organizacija,

neomenadžment, neomarksistička kritika, neoromantizam) koje su slobodnije i

liberalnije, nastale uslijed kretanja u globalnoj ekonomiji.

No, teško je potpuno razgraničiti određene teorije jer se vremenski i

sadržajno preklapaju, no svima je zajedničko to što su sve empirijske.

Pojam organizacija potječe od grčke riječi ergon (rad, djelo, čin) i iz nje

izvedene riječi organon (naprava, oruđe, alatka, sprava) odnosno od latinske riječi

organizatio (spajanje pojedinih dijelova u cjelinu).

Različiti autori različito definiraju organizaciju. Marjanović (prema

Hadžoahmetović i sur., 2008) navodi da je to svako udruživanje ljudskih akcija u

svrhu postizanja zajedničkih ciljeva, a Mintzbergu drži da je to faza procesa

upravljanja u kojoj se vrši definiranje posla, podjela rada između članova

organizacije i mehanizam koordinacije poslovne aktivnosti, dok Šunje kaže kako je

menadžerska funkcija strateškog karaktera posredstvom koje organizacijski top-

menadžment stvara pretpostavke za realizaciju oblikovane poslovne strategije.


Sarajevo, 2008. 27

Malacko i Rađo (2006) organizaciju definiraju kao povezivanje pojedinačnih

dijelova u cjelinu tako da cjelina može funkcionirati. Gledajući s pravnog aspekta

Visković, 2007. navodi kako su organizacije (organizirane grupe) skupine ljudi koji

imaju zajedničke ciljeve, koji međusobno dijele poslove, uspostavljaju hijerarhiju i

koriste određena sredstva radi ostvarenja tih ciljeva a sve određeno pravilima. Na

osnovu različitih postojećih definicija organizacije grupa autora Hadžiahmetović i

sur. (2008) zaključuju kako je organizacija cjelina, proces i djelatnost

povezivanja, usklađivanja i usmjeravanja određenih zadataka uz korištenje

resursa, da bi se oni međusobno dopunjavali i koordinirali radi postizanja

određenih ciljeva.

Samu riječ organizacija u današnje vrijeme koristimo označavajući neki

a) subjekt i to u statičnom i fiksiranom smislu (npr. Institut, poduzeće, institut

u smislu ustanove)

b) društveno-tehničku strukturu sredstava i ljudi (u smislu povezanih

elemenata)

c) proces (u smislu dinamičkog djelovanja tijekom vremena).

No, shvaćena je i kao integrirajuće strukturiranje cjeline, planski okvir,

sustav s kompleksnom hijerarhijskom strukturom, kompozicija prirodnih i/ili

tehničkih elemenata, složeno stanje, sustav pravila i procedura, instrument,

znanstvena disciplina.

Principi organizacije prema Fayolu su: podjela rada, autoritet, disciplina,

jedinstvo naređivanja, jedinstvo upravljanja, podčinjavanje pojedinačnih općim

interesima, nagrađivanje, centralizacija, hijerarhija. U jedinstvu je snaga,

naređivanje i red, pravičnost, stalnost osoblja i inicijativa, udruživanje,

ujedinjavanje, izjednačavanje osoblja (Hadžiahmetović i sur., 2008)

Ciljevi organizacije su ono zbog čega ona postoji i/ili što želi postići. Mogu

biti: individualni, grupni, organizacijske, temeljni itd.

Elementi organizacije su: ljudski resursi, sredstva i procesi.

Oblici organizacije su: jednoobrazna ili shematska, individualna ili posebna,

centralizirana ili kruta, decentralizirana, racionalna, prirodna, okoštala i fleksibilna.


Sarajevo, 2008. 28

Subjekti organizacije u tržišnim ekonomijama su vlasnici imovine a objekte

čini čovjek, sredstva za rad, predmeti rada, upravljanje i rukovođenje.

Važno je za naglasiti kako organizacija nije sama sebi cilj, već sredstvo

kojim lakše dolazimo do cilja (Hadžiahmetović i sur., 2008).

Organizacijska struktura predstavlja formalno utvrđeni sustav odnosa

između pojedinaca i grupa, u kome su njihove međusobne veze određene

rasporedom zadataka, odgovornosti i autoriteta. (Hadžiahmetović i sur., 2008).

Model organizacijske strukture predstavlja kombinaciju različitih

konfiguracija strukturnih parametara., Pokazuje kako je organizacija strukturirana

po dijelovima i kako su oni međusobno povezani.

Osnovni faktori organizacijske strukture su: okruženje organizacije

(eksterno i interno), tehnologija (zanatska, rutinska, inženjerska, neutralna

tehnologija i proizvodnja – pojedinačna i maloserijska, masovna i velikoserijska te

procesna), strategija (plan ostvarenja ciljeva), stil vođenja, podjela rada

(prevođenje u zadatke i aktivnosti nosilaca izvršenja u vidu raščlanjivanja ukupnog

zadatka te sinteze i dodjeljivanja zadataka) organizacijska kultura, starost i veličina.

Prema Adižesu (1996), i organizacije imaju životni ciklus te prolaze

određene faze – nastanka, razvoja i starenja.

Glavni aspekt organizacijske strukture je raspon kontrole a predstavlja broj

broj zaposlenih koji su direktno podređeni jednom menadžeru (Bahtijarević-Šiber i

Sikavica, 2001). Po nekim promišljanjima može predstavljati i broj razina

rukovođenja (Hadižiahmetović i sur. 2008). S obzirom na taj broj, raspon kontrole

može biti uži u kojem slučaju rukovoditelj koordinira rad manjeg broja suradnika

(4-5) i širi ako je taj broj veći npr. 10-15. Nije moguće utvrditi optimalan raspon

kontrole koji bi se mogao univerzalno primijeniti na sve organizacije i na svim

organizacijskim razinama. Prema organizacijskoj teoriji, na višim razinama

primjenjuje se uži raspon kontrole a na nižim širi. Na širinu raspona utječe: priroda

zadatka, karakteristike određenih i sposobnost menadžera. Raspon odgovornosti je

broj svih, i posredno i neposredno podređenih jednom menadžeru na pojedinim

razinama organizacijske piramide. Što je razina piramide viša, to je i raspon

odgovornosti širi. Zato su menadžeri viših razina (posebno vrhovne) dobro plaćeni.


Sarajevo, 2008. 29

Dakle, raspon odgovornosti je broj ljudi kojima pretpostavljeni treba

pomagati u radu (Bahtijarević-Šiber i Sikavica, 2001).

Osnovne dimenzije organizacijske strukture su:

- specijalizacija je rezultat podjele rada i primarno se odnosi na ljude, no u

smislu samog djelovanja predstavlja podjelu heterogene skupine zadataka na

homogene parcijalne zadatke odnosno sužavanje djelokruga zadataka koji se

dodjeljuju pojedincu. Specijalizacija zahtjeva koordinaciju;

- koordinacija je proces usklađivanja i integriranja individualnih i grupnih

napora i aktivnosti za uspješno ostvarivanje zadataka. U organizaciji postoje

horizontalna (na istoj razini) i vertikalna koordinacija (povezivanje aktivnosti

različitih organizacijskih i menadžerskih razina od vrha do dna);

- konfiguracija je oblik organizacije, predstavlja raspored dijelova neke

cjeline (Anić i Goldstein, 2007), u ovom slučaju organizacije i osigurava vidljivost i

kontrolu svih funkcionalnih i pojavnih karakteristika;

- delegiranje predstavlja prenošenje zadataka i ovlasti primateljima koji će

biti odgovorni za njihovo izvršenje, od strane rukovoditelja podređenima;

- decentralizacija predstavlja proces prenošenja dijela autoriteta na niže

razine hijerarhije i njegovu disperziju u okviru iste razine (autokratska,

oligarhijska, policentrična autokracija i demokratska) a centralizacija se bavi

preraspodjelom vlasti koja donosi odluke unutar organizacijske strukture

(Hadžiahmetović i sur. 2008). To je i slučaj kad glavna uprava tj. vrhovno

rukovodstvo donosi sve najvažnije odluke u poduzeću. U slučaju centralizacije

uopće nema delegiranja ovlasti (Bahtijarević–Šiber i Sikavica 2001);

- departmentalizacija je proces grupiranja poslova i zadataka u svrhu

usmjeravanja i kontrole a dolazi od engl. riječi department koja u organizacijskom

smislu označava posebno područje ili granu poslovanja u kome je rukovoditelj

ovlašten osigurati obavljanje predviđenih poslova;

- formalizacija je završni korak u procesu organizacijskog strukturiranja a

predstavlja stupanj propisivanja razine standarda, uloga, postupaka, pravila i

procedura kojima se određuje funkcioniranje organizacije.


Sarajevo, 2008. 30

Također i ponašanje njezinih članova te prikazivanje projektiranog

organizacionog stanja na jasan i razumljiv način u vidu organigrama, smjernica i

slično. Visok stupanj formalizacije reducira potrebu situacijskih rješenja i može

povećati efikasnost, no istodobno u suvremenim uvjetima smanjuje sve potrebniju

fleksibilnost a time i efektivnost. Najbolji primjer formalizirane organizacije je

birokratska organizacija. Organizacijska struktura velikih poduzeća uvijek je

formalizirana (op.a.: temelji strukture Bahtijarević–Šiber i Sikavica 2001).

Formalna organizacija koja prva nastaje, kao kralježnica svake organizacije

je de iure organizacija koja se uspostavlja u procesu organizacijske izgradnje.

Propisana je i službeno utvrđena. Nalazimo je zapisanu u organizacijskim

sredstvima kao što su: statut, organigram, organizacijska shema, pravilnik i td.

Njome se utvrđuju sva relevantna pitanja funkcioniranja organizacije: poslovi koje

treba obaviti, spajanje činitelja rada u uže i šire grupe, određivanje statusa ljudi u

organizaciji te propisivanje pravila i normi ponašanja u organizaciji (Bahtijarević-

Šiber i Sikavica, 2001)

Organizacije se mogu formirati kao:

1. udruženje ili neprofitna organizacija – predstavlja oblik slobodnog

udruživanja građana radi ostvarivanja određenih (sportskih) interesa razvijanja

različitih sportskih aktivnosti. One svoj profit zadržavaju i investiraju u razvoj

sporta i organizacije čime zadovoljavaju i društvene potrebe. U ovom slučaju profit

je samo jedna od strategija dolaženja do cilja. Neprofitna organizacija može imati

privatno, mješovito ili državno vlasništvo no status nije određen statusom vlasnika.

Ove organizacije imaju pretežno društveni karakter.

Kotler je 1982. (prema Životić, 2008) neprofitne organizacije definirao kao

posebnu grupu ljudi koji imaju aktualne ili potencijalne interese i/ili utjecaje na

organizaciju, i on ih je strukturirao putem četiri osnovna područja:

a) Ulazna javnost (sponzori i donatori, kupci i dobavljači, regulatori kao

država)

b) Interna javnost (Članstvo, menadžment, sportaši, radnici, upravni odbor,

volonterski radnici,


Sarajevo, 2008. 31

c) Intermedijalna javnost (merkantilne organizacije, agencije za

posredovanje u poslu, masmedijske organizacije, marketinške organizacije,

pomoćne organizacije )

d) Konzumentna (potrošačka) javnost (klijenti tj. primatelji usluga, opća

javnost, opća sportska javnost, lokalna sportska javnost tj. navijači, masmedijska

javnost, konkurentska javnost.

2. poduzeće ili profitna organizacija - može biti organizirana od strane

fizičkih osoba i različitih organizacija i institucija (sportski savezi, ugostiteljska

poduzeća, mjesne zajednice). Za ovakav način osnovane organizacije najbitniji je

profit jer on predstavlja cilj svakog biznisa. Profit se većim dijelom ulaže u

ostvarivanje što optimalnijeg sportskog rezultata koji opet predstavlja novi resurs

za biznis i ostvarivanje profita.

Organizacijske strukture mogu biti prije svega kako je već navedeno

mehanicističke i organicističke (organske). No, organizacijske strukture su se

razvijale paralelno sa razvojem organizacijskih teorija tako da danas postoji njihov

veći broj. Većina autora se slaže kako se sve organizacijske strukture mogu

podijeliti na: tradicionalne organizacijske strukture (nastale pod utjecajem klasične

i neoklasične škole; jednostavna, linijska, štabno-linijska, funkcionalna, diviziona,

projektna, matrična, tenzorska), specijalne organizacijske strukture (Mintzbergov,

Greinerov, Denningov i Porterov model) i moderne organizacijske strukture

odnosno novi pristupi dizajniranja organizacijskih struktura (T-oblik, virtualna

organizacija, mrežna organizacija, izvrnuta org. struktura, struktura paukove mreže,

procesna struktura, timska, front-back struktura, ameba-organizacije). S obzirom na

brzi razvoj organizacijske znanosti, za očekivati je brzi razvoj i ubuduće

(Hadžiahmetović i sur. 2008), iako se mogu primjeniti razne metodologije koje

osiguravaju razvoj (Pejić-Bach i Ćerić, 2007).


Sarajevo, 2008. 32

Klasična teorija organizacije

Javlja se s početkom znanstvenog tretiranja organizacionih problema a njeni

bitni elementi su: hijerarhija, podjela rada sa specijalizacijom, struktura i raspon

kontrole. Začetnici teorije su Henry Fayol, Frederick W. Taylor i Max Weber.

Tri najutjecajnije klasične teorije organizacije su:

a) administrativna teorija upravljanja - H. Fayol i njegovi sljedbenici.

Suština se ogleda u činjenici da rukovoditelj ne može sam voditi kompletan proces

te veći dio poslova prenosi na rukovoditelje koji su u hijerarhijskoj strukturi niže.

No, ne svakome. Fayol je proces upravljanja podijelio na: predviđanje ili

planiranje, sagledavanje budućih stanja i definiranje budućih akcija, organiziranje

- (ustanovljavanje i klasificiranje potrebnih aktivnosti osiguranje koordinacije

vertikalne i horizontalne te ostalih faktora za efikasno funkcioniranje), komanda -

davanje određenih naređenja ljudskim resursima tj. raspoređivanje pravih ljudi na

prava mjesta.

Također i koordinacija - usklađivanje svih aktivnosti i faktora u cilju

efikasnog funkcioniranja, kontrola - nadgledanje i usmjeravanje aktivnosti prema

predviđenom planu. Jednako tako formulirao je četrnaest principa koji daju

objašnjenje za pitanja koja se javljaju u sklopu klasične teorije organizacije:

podjela rada, autoritet, disciplina, jedinstvo naređivanja, jedinstvo upravljanja,

potčinjavanje pojedinačnih općim interesima, nagrađivanje osoblja, centralizacija,

hijerarhija, u jedinstvu je snaga, naređivanje i red, pravičnost, stalnost osoblja i

inicijativa, udruživanje, ujedinjavanje i izjednačavanje osoblja. Nije dovoljno samo

grupirati ljude i dati im zadatke već ih treba rasporediti na mjesto koje im i pripada

(Hadžiahmetović i sur., 2008).

Moor i Reli na osnovu njegova rada utvrdili su sljedeće principe :

koordinacije radnih aktivnosti (vertikalne po liniji hijerarhije i horizontalne po

liniji sektora rada), princip hijerarhije u organizaciji i delegiranju autoriteta,

funkcionalni pristup prema kojem se zadaci grupiraju u sektore i odjele, princip

štabnih organa (Hadžiahmetović i sur., 2008).


Sarajevo, 2008. 33

b) teorija znanstvene organizacije rada – Taylor i njegovi sljedbenici.

Taylor je odvojio upravljanje kao samostalnu djelatnost od djelatnosti neposrednog

izvršavanja zadatka te istovremeno uvodi i podjelu rada te kroz nju i mogućnost

kontrole. Primjena znanstvenog upravljanja je od interesa za vlasnike i za

zaposlene. Svaki posao po njemu ima jedan najbolji put obavljanja, prvoklasan

radnik mora imati pošten dnevni odmor i pošten dnevni rad te poštenu dnevnu

plaću. Na taj način će i raditi kako treba. Godine 1911., na prvoj konferenciji o

znanstvenom upravljanju Taylor je formulirao principe znanstvenog upravljanja i

rukovođenja: 1) razvoj znanosti kao zamjenu za empirijske metode, 2) selekciju

radnika na znanstvenoj osnovi a zatim njegovu sustavnu pripremu i edukaciju, 3)

prenošenje znanstvenih saznanja na radnika izabranog na znanstvenoj osnovi i 4)

podjela rada između rukovoditelja i radnika (Hadžiahmetović i sur., 2008).

c) teorija birokratske organizacije - M. Weber i njegovi sljedbenici. Sva

teorija zasnovana je na zakonitom autoritetu. Uočio je kako s rastom poduzeća

upravljanje postaje složenije te je neophodno uvođenje birokratske organizacije

koju karakterizira: 1) propisivanje organizacije, 2) hijerarhija (definirani odnosi

nadređenosti i podređenosti), 3) pravila i procedure (ponašanje svake jedinice je

propisano, 4) autoritet i 5) ključna formalna organizacijska struktura, a

neformalna organizacija je nepoznata. Za razliku od drugih teoretičara Weber se

bavio strukturom. Karakteristike organizacije po njemu su: podjela rada (ljudi se

moraju specijalizirati za određenu aktivnost), hijerarhija autoriteta (jasan lanac

komandiranja da se zna tko je odgovoran kome), formalni izbor (zaposleni se

moraju zapošljavati i napredovati u skladu sa zaslugama i stručnim procjenama),

profesionalna orijentacija (menadžeri moraju biti profesionalci koji su posvećeni

karijeri u svom području), formalna pravila i kontrola (moraju se razraditi i

koristiti radi usmjeravanja i kontrole zaposlenih) i nepristranost (pravila jednako

primjenjivati kako bi se ograničilo sve osobno što bi moglo utjecati na odluku).

Ukratko, temeljne karakteristike klasične teorije organizacije su: ciljevi, hijerarhija,

podjela rada, raspon rukovođenja i koordinacija (Hadžiahmetović i sur., 2008).


Sarajevo, 2008. 34

Prijelazno razdoblje

U novije vrijeme učinjen je zaokret od tadašnjih razmišljanja o organizaciji i to

sa tehničko-ekonomskog ka socijalnom pravcu. To je djelo teoretičara poput Olivera

Sheldona kojeg smatraju filozofom organizacije i upravljanja te Mery P. Follet koja

se bavila psihološkom osnovom ljudskih aktivnosti. Sheldon je smatrao kako je

industrija ljudski kompleks te da postoji veza između privrednih organizacija i

društvene zajednice u smislu da one proizvode za društvene potrebe pa im ciljevi nisu

nezavisni od društvene zajednice. Follet se bavila emocionalnom reakcijom ljudi u

radnim grupama i po njoj ljudska grupa ima život koji je nešto više od zbroja

individualnih života koji je čine. Motivaciju i koordinaciju radnika te procesa u

organizaciji smatrala je glavnim problemom i ukazivala na važnost usmjeravanja

rukovođenja u pravcu međuljudskih odnosa (Hadžiahmetović i sur., 2008).

Neoklasična teorija organizacije

Nastaje kao reakcija na koncept klasične teorije u kojem je skoro potpuno

izostavljena ljudska dimenzija organizacije te kao svojevrstan rezultat objektivnih

društveno-ekonomskih okolnosti u kojem su organizacije brzo rasle po broju, veličini i

složenosti. Početna reakcija je naravno došla s područja psihologije. Ova teorija

polazi od uloge čovjeka u organizaciji. Predstavnici ove teorije su: Oliver Sheldon

kao jedan od začetnika, Elton Mayo (osobna sreća i zadovoljstvo pojedinca kao

stimulans, pojedinac je član grupe i mora se ponašati u skladu s pravilima), Mery P.

Follet (zalaže se za harmoniju, suradnju i kooperaciju u organizaciji te grupni pristup

procesu rješavanja problema), Abraham Maslow (pet razina ljudskih potreba:

fiziološke potrebe, sigurnost, pripadanje, priznanje, samorazvoj), Chris Argyris

(uspostavljanje veze između psihologije i sociologije te istraživanje odnosa između

pojedinca i organizacije), Kurt Lewin (analizira grupu u njenom socijalnom polju,

izgradio matematički model organizacije),Rensis Lickert (uloga i značaj menadžmenta

u postizanju ciljeva, smatra da će organizacija najbolje funkcionirati kada pojedinci

djeluju kao članovi vrlo uspješnih radnih grupa s visokom razinom ciljeva).


Sarajevo, 2008. 35

Lickert spominje i četiri stila menadžmenta. Nadalje, R. Cattel (teorija

sinaliteta, koja polazi od toga da grupa predstavlja poseban totalitet koji ima svoju

osobnost) i drugi. Radom svih njih utrt je put za humaniji pristup projektiranju

organizacija.

Bitna obilježja neoklasične teorije su: a) uloga čovjeka pojedinca i grupa, b)

njegovo ponašanje, potrebe i motivacija - neoklasičari oslikavaju ponašanje čovjeka u

organizaciji sa aspekta unutrašnjih osobina i procesa te s aspekta utjecaja okoline, npr.

Maslowljevih pet razina, c) neformalna organizacija – javlja se uslijed nastajanja

neformalnih grupa – spontano, neposrednim djelovanjem i povezivanjem u

organizaciju na bazi osobnih simpatija ili naklonosti, što uključuje neformalne norme i

pravila ponašanja odnosno služi kao dopuna formalnim odnosima, d) komunikacija -

koja čini osnovu dinamičkog aspekta a zahtijeva sposobnost primanja, memoriranja,

obrade i slanja informacija u svrhu prenošenja poruka te je jedan od bitnih pokazatelja

značaja ljudi i njihove pripadnosti grupi i e) participacija - odnosno proces

sudjelovanja u donošenju upravljačkih odluka.

Ova teorija donijela je velike doprinose na području humanizacije rada, viđenja

čovjeka i njegove uloge u organizaciji, međuljudskim odnosima, oblicima

komuniciranja i slično (Hadžiahmetović i sur., 2008).

Suvremene – moderne teorije organizacije

Pojava suvremenih teorija organizacije rezultat je različitih faktora nastalih

uslijed svakodnevnih promjena u društvu. Suvremena teorija organizaciju tretira kao

otvoren sustav koji je adaptibilan, prilagodljiv, dovoljno fleksibilan i strukturno

elastičan. Pravaca teorije ima mnogo (Hadžiahmetović i sur., 2008), a najznačajniji su:

a) sustavni pravac ili teorija sustava - najsveobuhvatnija teorija prema kojoj je sustav

sve što nas okružuje a društvo se kao sustav sastoji od više podsustava. Sustava ima

više vrsta i različito se definiraju. Osobine sustava su ravnoteža, stabilnost,

samoudesivost i relativna izoliranost. Minimum elemenata sustava su: ulazna veza,

izlazna veza, proces ili jezgro sustava te povratna veza i okolina; Osnove teorije

sustava dao je tvorac kibernetike Norbert Wiener 1948.


Sarajevo, 2008. 36

Prema ovoj teoriji organizacija se promatra kao socijalno-tehnički sustav sastavljen od

podsustava: ciljevi i vrijednosti, tehnički, psihosocijalni, strukturni i rukovodilački.

Povratna veza se može smatrati regulatorom što se u organizaciji vrši putem

menadžmenta. Sustavna teorija temelji se na činjenici da svaki ulaz u neki sustav

predstavlja izlaz iz drugog sustava, dakle funkcioniranje sustava predstavlja

transformaciju ulaza u izlazu;

b) strukturalistički pravac – nastala na osnovi funkcionalizma Emila Durkheima.

Prema njoj, organizacija je dio društvenog totaliteta i konfliktna zajednica napravljena

od funkcionalnih, statusnih i hijerarhijskih slojeva i grupa;

c) socio-tehnološki pravac – polazi od teze da je organizacija kooperativni sustav koji

istovremeno može biti uzrok orijentaciji i ponašanju te agregat različitih outputa (ljudi,

prirodni resursi, energija, sredstva za rad i organizacijska struktura). Ovo je

interdisciplinarni sustav što znači da podvlači međuuvjetovanost tehnologije,

okruženja, personalne strukture i organizacijske forme;

d) kvantitativni pravac služi se kvantitativnim metodama u menadžmentu a posebno

pri donošenju odluka i ostvarivanju ekonomske efikasnosti. Postoje dva pristupa:

matematički model kao pojednostavljena prezentacija sustava, procesa i odluka

(modeli su apstrakcija stvarnog stanja) i menadžerske tehnike u smislu linearnog

programiranja. Osnovni princip teorije je primjena egzaktnih metoda;

e) situacijski pravac sugerira da se menadžeri ponašaju u zavisnosti od situacije i da za

rješenja postoji više načina i elemenata. Ovaj pristup polazi od toga da je svaka

organizacija specifična i da nema univerzalnih rješenja;

f ) pravac strateškog menadžmenta bazira se na pitanju što se može napraviti kako bi

se predvidjele promjene okruženja te tako povećala mogućnost odgovora organizacije.

Pri tome strategija predstavlja ukupni plan koji služi kao vodič za postizanje ciljeva;

i) Pravac organizacijskog ponašanja predstavlja sustavno izučavanje akcija i stavova

koje ljudi pokazuju unutar organizacije i to na osnovu istraživanja psihologije,

sociologije, socijalne psihologije, antropologije i političke znanosti.


Sarajevo, 2008. 37

Sintetički gledano najznačajnije karakteristike suvremene teorije su:

• tretman organizacije kao konfliktne zajednice sačinjen od funkcionalnih,

statusnih i hijerarhijskih slojeva i grupa,

• definiranje organizacije kao kooperativnog sustava, kao skupa dijelova koji

su međusobno zavisni, kao interdisciplinarne i timske aktivnosti s

mogućnošću korištenja znanstvenih metoda, kao invarijantnog stanja

sustava, kibernetskog sustava, industrijskog sustava, sustava procesa

donošenja odluka, sustava društvene odgovornosti, organizacijskog

ponašanja, sustava stalnog učenja i unaprjeđivanja, mreže poslovnih

procesa za ostvarivanje određenih ciljeva, objekta u kojem se sučeljavaju

različite kulture te kao mjesta stalnog usavršavanja i dinamičkog

angažiranja, radi traženja odgovora na nove izazove (Hadžiahmetović i sur.,

2008; Malić-Bandur, 2007; Markić, Kukić i Tomić, 2008).

Postmoderne i ostale teorije organizacije

Temelji postmodernih teorija organizacije čine fleksibilni proizvodni sustavi i

„post-fordizam“ što znači: tehnologija (mikroelektronička kontrola, mnogostruki

značaj i mogućnosti strojeva, podugovaranje – outsourcing, proizvodnja za poznatog

kupca, različita-specijalizirana proizvodnja), proizvodnja (nestabilne cijene, visoka

kvaliteta), proces rada (integrirano mnogo zadataka za sposobne i okretne radnike,

relativna samostalnost, grupna kontrola), ugovaranje (plaćanje prema individualnom

doprinosu, dualizam tržišta, sigurnost centra a nedovoljna sigurnost periferije) za

razliku od „fordizma“ gdje je tehnologija (fiksna, posvećenost strojevima-tvornicama),

proizvodnja (relativno jeftina, promjenjivog kvaliteta), proces rada (fragmentirano

malo obaveza, mala trajnost, hijerarhija autoriteta i tehničke kontrole) a ugovaranje

zapravo kolektivno pregovaranje o cijeni rada s relativnom sigurnošću

(Hadžiahmetović i sur., 2008).


Sarajevo, 2008. 38

Tablica 1. Prikaz razlika između postmodernih i modernih toerija:

MODERNE POSTMODERNE

1. Misija, ciljevi, strategije i važnije funkcije

SPECIJALIZACIJA DISPERZIJA

2. Funkcionalno ustrojstvo

BIROKRATSKO DEMOKRATSKO

HIJERARHIJA TRŽIŠTE

3. Koordinacija i kontrola u organizaciji

INSTITUCIJA PROTIV OVLAŠTENJA INSTITUCIJA OVLAŠTENJA POLITIKA

4. Odgovornost i uloga rodbinskih veza

IZVAN ORGANIZACIJE U ORGANIZACIJI

5. Stjecanje vještina

NEFLEKSIBILNO FLEKSIBILNO

6. Planiranje i komuniciranje

KRATKOROČNA TEHNIKA DUGOROČNA TEHNIKA

7. Odnosi u izvršavanju i nagrađivanju

INDIVIDUALNO TIMSKI RAD

8. Vodstvo

NEPOVJERENJE U VOĐE POVJERENJE U VOĐE

Izvor: Stewart R. Clegg, Modern organization, SAGE Publictions, London, Newburg Park, New Delhi.

Postoje različita shvaćanja o razvoju postmodernih teorija u budućnosti no

sigurno je da će doprinos tomu dati razvoj informacijskih sustava, globalizacija i

globalni proces, pojava novih tržišta itd.

Teorija firme

Riječ firma dolazi od latinskih riječi firma – naziv kojom se označava pravna

osoba te riječi firmus što znači jak u smislu „firmitas vitae“ – čvrstina života, (Romac,

1992). Više je različitih definicija no sve polaze od toga da firme moraju biti u stanju

proizvesti ili dati usluge više nego svaki njen pojedinačni dio, te nastoje prodati

određene proizvode ili usluge po različitim tržišnim cijenama. Jedna od tih definicija

firmu opisuje kao promjenjivu i fleksibilnu mrežu ugovornih odnosa pojedinaca i

grupa koje imaju različite interese, različit doprinos radu „firme“ i različite motivacije.


Sarajevo, 2008. 39

Ona je također kompleksan sustav za koji je karakteristična podudarnost i

istovremenost više stanja (Hadžiahmetović i sur., 2008.). Svaka firma tj. svaka

organizacija ima svoj životni vijek te se razvija u fazama koje je Adizes (1996)

usporedio sa životnim ciklusom čovjeka, a prema drugim prikazima životni vijek

firme sastoji se od: faze izgradnje, faze rasta, faze diverzifikacije, faze konsolidacije i

faze likvidacije.

Ostale relevantne spoznaje

Ne postoji niti jedna organizacijska struktura koja koja ima isključivo

vlastita pravila i vlastite prirodne zakone, već je uvijek uronjena u neka opća

pravila koja se mogu nazvati globalizacija. To je skup općih spoznaja koje postoje

u svim modelima i nije ovisan o konkretnom djelovanju. Ono što neku sportsku

organizaciju pobliže definira je skup sadržaja, djelovanja, aktivnosti i sl., koji je

čine sličnom nekim drugima s kojima se direktno susreće u okruženju. Taj pojam

opisan je kao grupna determinacija. Ove spoznaje manje su opće i iako počivaju

na generalizaciji, uže su primjenjive (npr. nogometna liga). Na koncu iz tih okvira

iskazuju se pojave individualizacije, što u sportu direktno znači specifično

djelovanje koje drugi sportski entiteti nemaju, a što baš tu (jednu) organizaciju čini

osobitom i posebnom (Bilić, 2005).

Isto tako, unutar zadaća internog strukturiranja, identifikacija razina, kao i

strukturnih pokazatelja mreže odnosa i pojedinih uloga unutar te strukture,

pokazala se kao moguć i ostvariv zadatak. Pokazatelji jasno govore u prilog

činjenici da postojeće uloge unutar ustrojbene strukture nisu nimalo slučajne ili

kaotične, već da se radi o funkcijama čija važnost je u svakom pogledu velika.

Međutim, njihovo precizno alociranje i kvantitativno determinirana pozicija

temeljem dobro utvrđenih parametara, u prvi plan ističe funkcionalnost sustava i

cijelog ustroja analizirane strukture. Uz primjenu anketnog upitnika na 71

menedžeru visokih razina u Bosni i Hercegovini, dobiven je novi referentni

metodologijski okvir (Grafikon 2.) za utvrđivanje strukture ustroja i alokaciju

pojedinaca (Rađo, Bonacin, Bonacin, Bilić i Manić, 2008).


Sarajevo, 2008. 40

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

27 31 5 12 2 70 71 68 42 10 56 54 36 20 14 46 33 21 59 55 44 8 7 6 62 57 41 40 35 28 26 1 63 39 17 45 43 4 3 67 66 60 37 24 16 15 65 49 48 34 19 69 53 18 11 64 61 50 47 38 30 25 58 32 9 23 22 52 51 13 29

A

B C

Grafikon 2. Identificirane stvarne razine i alokacija pojedinaca

Redefinirajući postojeće kineziološke procese (Bonacin, Rađo i Blažević,

2005) utvrđuju tri temeljna procesa identificirana kao: a) perzistencija (stabilnost,

b) razvoj (specifično napredovanje) i c) sinergija (poveznice za djelovanje).

U nastojanju definicije univerzalnih pravila, Bonacin je 2004.-2008.

utemeljio niz postupaka kojima se utvrđuju univerzalni procesi, pokazujući očitu

sličnost tih procesa s tehničkim (Bonacin, 2007).


Sarajevo, 2008. 41

2. Problem i predmet rada

Problem rada je utvrđivanje klasične strukture sportske organizacije s

obzirom na početnu funkcionalnu definiranost blokova i uloga pojedinaca u njoj.

Iako danas općenito u praksi dominira pristup prema kojemu je dio

poslovnih funkcija moguće izdvojiti izvan samog jezgra poslovnog subjekta

(financijski servis, pravni servis, laboratorij, školu sporta, marketing,...) za potrebe

ovog rada je zamišljeno da sportska organizacija posjeduje integrirano sve funkcije.

Na taj način se može strukturirati i analizirati stvarna funkcionalnost i stvarna

operabilnost sportske organizacije, jer u konačnici sve te pridružene funkcije koje

se ekstrapolacijski pridružuju jezgru imaju svoju cijenu, kao i vrijeme reakcije i

važnost, što se neminovno odražava na sportski i financijski rezultat. Uostalom,

može se dogoditi da se baš pokaže u drugim situacijama (troškovna mjesta,

informacijska konglomeracija, uska grla,...) da je potrebno relocirati dio funkcija

izvan same sportske organizacije ili obrnuto. No, takve se usluge na tržištu skupo

plaćaju i bez pravog su nadzora, pa je logičniji cjeloviti početni model.

Predmet rada je hipotetska sportska organizacija čija je optimizacija

potrebna radi uspješnijeg poslovanja te pojedinci u njoj tj. pojedinačne uloge koje

oni vrše s obzirom na očekivane funkcije unutar organizacije. Osim postojećeg i

vidljivog analiziramo i dio nevidljivih relacija i odnosa koji se vide tek nakon

kvantifikacije i analize.


Sarajevo, 2008. 42

3. Cilj i hipoteza

Cilj odnosno svrha rada je definicija i optimizacija klasično dizajnirane

strukture sportske organizacije sa svim sadržajnim elementima koji su potrebni radi

ostvarenja sportskog rezultata i profita. Sve to u slučaju da rezultati analize pokažu

razliku koju je moguće označiti kao prostor za optimizaciju.

H0 = Moguće je kvantifikacijom klasično dizajnirane strukture sportske

organizacije omogućiti prijedloge za efikasnije poslovanje (optimizaciju).


Sarajevo, 2008. 43

4. Metode

4.1. Klasični model

Prema klasičnom modelu organizacijske strukture (klasična teorija

organizacije) funkcija određuje strukturu, dakle organizacijske jedinice se formiraju

prema odgovarajućim poslovnim funkcijama. U svakoj tako formiranoj funkcijskoj

jedinici objedinjeno je obavljanje srodnih ili sličnih poslova kao što su nabava,

proizvodnja, prodaja (Bahtijarević-Šiber i Sikavica, 2001) ili trening i priprema

sportaša, dijagnostika i rehabilitacija, marketing i PR itd.

U funkcijskoj organizacijskoj strukturi svaka funkcijska jedinica obavlja

određeno funkcijsko područje ali za organizaciju kao cjelinu. Postoje zajednički

ciljevi (sportski rezultat i profit), podjela rada ovisno o području kojem pojedinac

pripada a samim tim naglašena je hijerarhija odgovornosti i zapovijedanja od vrha

prema dnu, raspon rukovođenja te vertikalna i horizontalna koordinacija i

komunikacija (Grafikon 3.).

Grafikon 3. Klasično dizajnirana struktura sportske organizacije s brojem osoba

1

M T

1 1 1 1 1

1

V

1

MT TT

MF MF MF MV MV TPTPTRITRTRAZAZAS AZ ASASASASAS AS

A AT

1 1 1 1 1 11111111 1 22213 2

2 2 1 1 16 51112 2 282850 20 3

MVMF AZ AS TR TP

1 1 11 1 1

G GT

STRUKTURA SPORTSKE ORGANIZACIJE

Menadžera druge linije = 7

Menadžera prve linije = 26

Menadžera treće linije = 4

Operativaca =166

Ukupno osoblja =203


Sarajevo, 2008. 44

Individualne uloge u strukturi s brojem osoba

SPORTSKA ORGANIZACIJA (205) Glavni menadžer (1) (204) (G) Poslovna tajnica (1) (GT) Međusektorska koordinacija (projektni mendažer) Koordinator A-M (1) (KAM) Koordinator A-T (1) (KAT) Antropološki segment (151) (A) Menadžer rezultata (1) (150)

Tajnica (1) (AT) Sportski pogon (AS) Sportski menadžer (1) (138)

Stručni stožer (ASS) Treneri (takt. tehn. kond. inform. skaut) (3) Primarna selekcija i zahvat (ASP) Trener (1) Škola sporta (ASE) Trener (2) Djeca igrači (50) Kadeti (ASK) Trener (2) Kadeti (28) Juniori (ASJ) Trener (2) Juniori (28) Odrasli (ASO) Trener (2) Seniori (20)

Zdravstvo (AZ) Zdravstveni menadžer (1) (09)

Support (AZS) Kineziolog/trener (1) Dijagnostika i kontrola (AZD) Liječnik (1)

Laborant i medicinska (2) Prevencija (AZP) Psiholog (1) Sociolog (1) Rekonvalescencija (AZR)

Fizijatar (1) Kineziterapeut, fizioterapeut (2)

Tržište (sigurnost na tržištu) KAKAV – slika (19) (T) Menadžer tržišnog statusa (1) (18)

Tajnica (1) (TT) Promocija (marketing, PR) (TP)

Promotivni menadžer (šef promocije) (1) (10)


Sarajevo, 2008. 45

Marketing (TPM) Analiza tržišta (pasivno) (1) Ponuda i potražnja (aktivno) (1) Oglašavanje (1) Kontakti s izvorima sredstava (1) Trgovac-prodavač (2) Public Relations (TPP) Komunikacija prema vani (1) Komunikacija, navijači (1) Odnosi s javnošću (mediji, ...) (1) Organizacija susreta, proslava (1)

Regulativa i organizacija (pravo,...) (TR) Pravni menadžer (šef regulative) (1) (05) Zastupanje (TRZ) Odvjetnik (1) Odvjetnik (1) Ugovaranje (TRU) Pravnik (1) Pravnik (1) Interno strukturiranje i praćenje (TRI) Organizator (1) Materijalni resursi (ispunjavanje obveza) (31) (M) Menadžer za materijalne resurse (1) (30)

Tajnica (1) (MT) Financije (novac, dionice,...) (MF) Financijski menadžer (1) (08) Financijsko knjigovodstvo (MFF) Prodaja (1) Računovođa (1) Referent (1) Materijalno knjigovodstvo (MFM) Nabava (1) Računovođa (1) Referent (1) Plaće i ostali troškovi i prihodi (MFP) Voditelj (1) Referent (1)

Vrijednosti (objekti, oprema, rekviziti,...) (MV) Menadžer za vrijednosti u posjedu (1) (19) Trajne i potrošne (tereni i oprema) (MVT) Šef objekata (1) Rekviziter (1) Dugoročno i tekuće održavanje (MVO) Inženjer (1) Elektro-mehaničar (2) Stolar (1) Domar i ostali (2) Zaštitar (8) Higijeničarka (3)


Sarajevo, 2008. 46

4.2. Korigirani klasični model

U postojeći klasični model uvedeni su na srednjoj razini koordinatori

(projektni menadžeri) čija upravljačka funkcija nema trajni karakter već se iskazuje

u specifičnim situacijama ograničenog trajanja (npr. treba izgraditi dvoranu ili

skupo prodati dva igrača, sve što nije krajnje urgentno i što ne zahtjeva kompletan

postav upravljačkog vrha već projektni tim ograničene veličine i ograničenih

ciljeva) dakle povremeno. Projektni menadžeri i relacije koje oni ostvaruju uvedeni

su iz tri razloga: a) potrebna je određena fleksibilnost u djelovanju, b) kako bi se

uskladile funkcije različitih blokova ali ne na samom vrhu već kao međusektorski

prijenos dijela ovlasti kad to situacija zahtijeva, i c) vremenska komponenta je

bitna – povremenost (Grafikon 4). Uvođenjem projektnih menadžera sustav je

dobio na mekoći odnosno u pozitivnoj mjeri je uklonjena rigidnost hijerarhije kako

interno tako i eksterno. Očito da ovaj način model sadrži dio mehaničke, ali i dio

organske organizacije (Šunje, 2002).

Grafikon 4. Korigirana klasično dizajnirana struktura sportske organizacije

1

M T

1 1 1 1 1

1

V

1

MT TT

MFF MFM MFP MVT MVO TPPTPMTRI TRU TRZ AZPAZD ASZ AZR ASJASKASEASPASS ASO

A AT

1 1 1 1 1 11 1 1 1 11 1 1 22213 2

2 2 1 1 16 5 1 1 12 2 282850 20 3

MV MF AZ AS TR TP

1 1 1 1 1 1

G GT

KORIGIRANA STRUKTURA SPORTSKE ORGANIZACIJE

Menadžera druge linije = 7

Menadžera prve linije = 26

Menadžera treće linije = 4

Operativaca =166

Ukupno osoblja =205

KAM KAT

Međusektorski prijenos ovlasti radi horizontalne koordinacije. Koordinatora = 2


Sarajevo, 2008. 47

4.3. Uzorak entiteta

Uzorci entiteta tj. pojava ili stvari koje prepoznajemo (Bonacin, 2004) a koji

se za potrebe nekog istraživanja definiraju, uvijek moraju zadovoljiti neke uvjete i

karakteristike, kako bi i generirani rezultati i zaključci imali vjerodostojnost ali i

transparenciju na druge uzroke iste populacije (Bonacin, Katić i Zagorac, 2001).

Nakon izrade zamišljene strukture, svim pojedincima u sportskoj organizaciji

dodijeljen je individualni funkcionalni status s ciljem da se pokriju sve potrebne

funkcije. Takav model gotovo po automatizmu definirao je individualne uloge.

Ukupni broj tako dobivenih entiteta je 205 od čega menadžera prve linije 26,

menadžera druge linije 7 i menadžera treće linije 4. Operativci su svi ostali (igrači,

zaposleni u pojedinim službama ili odjelima, i dr.).

4.4. Uzorak varijabli

Uzorak varijabli u ovom radu, generiran je u najširem kontekstu s ciljem

proizvoljnog opisa kako bi se potencijalno (na manifestnoj i latentnoj razini) otkrile

informacije od značenja za moguću optimizaciju a iznosio je 40. Početni broj

varijabli bio je više od 80 ali je nakon uvida u strukturu podataka za kasnije svrhe

obrade zadržano 40. Ovo se dogodilo iz razloga što su neke varijable u suštini

kombinacija dvije ili više ostalih koje su već u sustavu, pa njihovo uvrštavanje nije

donijelo dodatne informacije, već su se stvorile linerane kombinacije tih varijabli

konttminirajući relacije između podataka. Analitičkim putem i pažljivim

pretraživanjem izvornih podataka, konačni set je reduciran na 40. Pri konstrukciji

varijabli vodilo se računa da, kad god je to moguće podaci egzistiraju u rasponu

procjene 1 – 5, osim kad je varijabla predstavljala prebrojavanje očitih fenomena.

Sve procjene ozvršilo je troje kompetentnih procjenitelja (autorica ovog rada i još

dva doktora kineziologije) a linearna kombinacija njihovih iskaza (čestica) svedena

je nakon zaokruživanja na cijeli broj jednako kakav je bio i inicijalni raspon.


Sarajevo, 2008. 48

Tablica 2. Popis korištenih varijabli u istraživanju

Razina u hijerarhiji (n) Stupanj autonomije (1 – 5) Broj podređenih osoba (n) Broj podređenih funkcija (n) Broj nadređenih osoba (n) Značaj bloka (1 – 5) Količina prijema up (1 – 5) Količina prijema down (1 – 5) Količina emisije up (1 – 5) Količina emisije down (1 – 5) Količina odluka (1 – 5) Trošak bloka (1 – 5) Trošak osobe (1 – 5) Energetski angažman (1 – 5) Stručni angažman, vještine (1 – 5) Znanstveni angažman (1 – 5) Davanje timu (1 – 5) Komunikativnost (1 – 5) Stupanj edukacije (1 – 5) Nezamjenjivost (1 – 5) Kritičnost obzirom na posao (1 – 5) Plaća (1 – 5) Iskustvo (1 – 5) Otvorenost na vanjske utjecaje (1 – 5) Raspolaganje novčanim resursima (1 – 5) Značaj očekivane brzine poslovne reakcije (1 – 5) Poslovna putovanja (1 – 5) Potencijalna vertikalna mobilnost (1 – 5) Potencijalna horizontalna mobilnost (1 – 5) Varijabilnost zadaća (1 – 5) Veličina fizičkog prostora djelovanja (1 – 5) Stupanj fiksirane dnevne vremenske obveze (1 – 5) Stupanj sofisticiranih specijalističkih znanja (1 – 5) Poznavanje tehnologije za obavljanje posla (1 – 5) Raspolaganje tehničkom opremom (1 – 5) Potreba za računalom (1 – 5) Potreba za znanjem stranog jezika (1 – 5) Osobni profesionalni kontakt s javnošću (1 – 5) Mogućnost djelovanja u okruženje (1 – 5) Dostupnost javnosti (1 – 5)


Sarajevo, 2008. 49

4.5. Metode obrade podataka

U okviru metoda obrade podataka provedena su dva tipična protokola:

a) Taksonomizacija podataka kako bi se utvrdila struktura odnosa u prostoru

entiteta, tj. općih tipova koji stvarno u takvoj strukturi egzistiraju. Ovaj

pristup može se provesti na višestruke načine, a za ovaj rad, kako bi se

naglasile razlike postojećih tipova, odabran je Uditax algoritam za

identifikaciju distinktnih taksona (tako da entiteti pripadaju jednom i samo

jednom taksonu), Bonacina iz 2004, i

b) Faktorizacija podataka kako bi se utvrdila struktura odnosa u prostoru

varijabli, tj. funkcija djelovanja. Iako se i ovaj postupak može provesti na

razne načine, očito je da je uobičajena faktorizacija sa konačnom rotacijom

u Ortholique poziciju najobjektivniji postupak (Kaiser 1977 s

modifikacijama Momirovića 1987 i Bonacina 2004).

Svi pojedinci (entiteti) u opisanoj strukturi (n=205) su opisani sa 40

varijabli, koje su u faktorskom i taksonomskom postupku dovedene u vezu i

analizirane. Temeljem dobivenih rezultata i osloncem na hipotezu predložit će se

optimizacija strukture sportske organizacije kao oblik paradigmatskih

organizacijskih oblika u različitim uvjetima funkcionalne konsolidacije. Broj

entiteta omogućava da se svaka korelacija ili saturacija jednaka ili veća od 0.30 (na

razini sigurnosti zaključivanja 99.9 %) može smatrati statistički značajnom, a svaka

jednaka ili veća od 0.18 (na razini sigurnosti zaključivanja 99.0 %) može smatrati

statistički značajnom. Ti pokazatelji su korišteni za utvrđivanje statističke

značajnosti faktorskih saturacija, odnosno korelacija koso rotiranih faktora.

Kod Uditax modela distinktnih taksona, u preliminarnim postupcima ove

složene procedure, korišteni su isti parametri, ali su podaci radi lakšeg

razumijevanja prikazani kao prosječne vrijednosti pojedinaca i taxona na pojedinim

varijablama.


Sarajevo, 2008. 50

6. Rezultati i rasprava

Tablica 3. Osnovni statistički parametri korištenih varijabli

Varijable AVG STD MIN MAX

Razina u hijerarhiji (n) 1.34 0.80 1 5

Stupanj autonomije (1 – 5) 2.06 1.27 1 5

Broj podređenih osoba (n) 3.68 20.39 0 204

Broj podređenih funkcija (n) 1.46 2.77 0 31

Broj nadređenih osoba (n) 4.63 0.89 1 5

Značaj bloka (1 – 5) 3.07 1.14 1 5

Količina prijema up (1 – 5) 3.06 1.10 1 5

Količina prijema down (1 – 5) 1.69 1.03 1 5

Količina emisije up (1 – 5) 2.60 1.00 1 5

Količina emisije down (1 – 5) 1.57 0.97 1 5

Količina odluka (1 – 5) 1.80 1.00 1 5

Trošak bloka (1 – 5) 2.60 1.24 1 5

Trošak osobe (1 – 5) 1.49 0.83 1 5

Energetski angažman (1 – 5) 4.00 1.41 1 5

Stručni angažman, vještine (1 – 5) 2.64 1.21 1 5

Znanstveni angažman (1 – 5) 2.22 0.83 1 5

Davanje timu (1 – 5) 3.53 0.93 1 5

Komunikativnost (1 – 5) 2.62 1.09 1 5

Stupanj edukacije (1 – 5) 2.15 1.21 1 5

Nezamjenjivost (1 – 5) 2.96 1.15 1 5

Kritičnost obzirom na posao (1 – 5) 1.88 0.96 1 5

Plaća (1 – 5) 1.95 1.06 1 5

Iskustvo (1 – 5) 2.33 1.15 1 5

Otvorenost na vanjske utjecaje (1 – 5) 3.72 1.29 1 5

Raspolaganje novčanim resursima (1 – 5) 1.31 0.63 1 5

Značaj očekivane brzine poslovne reakcije (1 – 5) 3.13 0.89 1 5

Poslovna putovanja (1 – 5) 2.39 0.97 1 5

Potencijalna vertikalna mobilnost (1 – 5) 3.57 1.47 1 5

Potencijalna horizontalna mobilnost (1 – 5) 2.41 1.13 1 5

Varijabilnost zadaća (1 – 5) 3.28 1.09 1 5

Veličina fizičkog prostora djelovanja (1 – 5) 2.10 0.68 1 5

Stupanj fiksirane dnevne vremenske obveze (1 – 5) 4.62 0.93 1 5

Stupanj sofisticiranih specijalističkih znanja (1 – 5) 2.73 1.28 1 5

Poznavanje tehnologije za obavljanje posla (1 – 5) 2.18 0.71 1 5

Raspolaganje tehničkom opremom (1 – 5) 1.53 0.99 1 5

Potreba za računalom (1 – 5) 1.90 1.42 1 5

Potreba za znanjem stranog jezika (1 – 5) 2.08 1.30 1 5

Osobni profesionalni kontakt s javnošću (1 – 5) 3.07 1.27 1 5

Mogućnost djelovanja u okruženje (1 – 5) 2.61 0.95 1 5

Dostupnost javnosti (1 – 5) 2.78 1.12 1 5

(AVG=prosječna vrijednost, STD=standardna devijacija, MIN,MAX=minimalni i maksimalni rezultat)


Sarajevo, 2008. 51

Tablica 4. Uditax pozicija ekstrahiranih taxona s prosječnim vrijednostima

N 47 50 28 28 20 32 Varijable i njihov raspon podataka / % %&% %%

22.93 24.39 13.66 13.66 9.76 15.61 Razina u hijerarhiji (n) 1.17 -0.43 -0.43 -0.43 -0.43 -0.04 Stupanj autonomije (1 – 5) 1.40 -0.84 -0.84 -0.05 0.74 -0.44 Broj podređenih osoba (n) 0.61 -0.18 -0.18 -0.18 -0.18 -0.18 Broj podređenih funkcija (n) 0.57 -0.17 -0.17 -0.17 -0.17 -0.18 Broj nadređenih osoba (n) -1.24 0.42 0.42 0.42 0.42 0.17 Značaj bloka (1 – 5) 0.03 -0.06 -0.06 0.82 1.70 -1.68 Količina prijema up (1 – 5) -0.21 0.85 -0.06 -0.97 -1.88 1.05 Količina prijema down (1 – 5) 1.11 -0.67 -0.67 -0.67 -0.67 1.00 Količina emisije up (1 – 5) 0.38 -0.59 -0.59 -0.59 -0.59 1.78 Količina emisije down (1 – 5) 1.57 -0.58 -0.58 -0.58 -0.58 0.00 Količina odluka (1 – 5) 1.20 -0.81 -0.81 0.16 1.20 -0.68 Trošak bloka (1 – 5) -0.33 -0.49 0.32 1.14 1.95 -1.25 Trošak osobe (1 – 5) 0.91 -0.59 -0.59 -0.59 1.84 -0.52 Energetski angažman (1 – 5) -1.19 0.69 0.71 0.71 0.71 -1.02 Stručni angažman, vještine (1 – 5) 1.00 -1.36 -0.53 0.29 1.12 0.17 Znanstveni angažman (1 – 5) 1.47 -0.27 -0.27 -0.27 -0.27 -1.10 Davanje timu (1 – 5) -0.36 -0.57 0.51 1.59 0.51 -0.74 Komunikativnost (1 – 5) 0.95 -0.57 -0.57 0.34 1.26 -1.09 Stupanj edukacije (1 – 5) 1.55 -0.95 -0.95 -0.13 -0.13 0.24 Nezamjenjivost (1 – 5) 0.41 -0.84 0.04 0.91 1.79 -1.24 Kritičnost obzirom na posao (1 – 5) 1.12 -0.92 -0.92 0.12 1.16 -0.24 Plaća (1 – 5) 1.34 -0.90 -0.90 0.05 1.00 -0.43 Iskustvo (1 – 5) 0.92 -1.15 -0.28 0.59 1.46 -0.72 Otvorenost na vanjske utjecaje (1 – 5) -0.44 1.00 0.22 0.22 0.22 -1.43 Raspolaganje novčanim resursima (1 – 5) 0.92 -0.49 -0.49 -0.49 1.09 -0.39 Značaj očekivane brzine poslovne reakcije (1 – 5) 0.26 -0.14 -0.14 0.98 0.98 -1.51 Poslovna putovanja (1 – 5) 0.50 -0.40 -0.40 0.63 1.67 -1.34 Potencijalna vertikalna mobilnost (1 – 5) -0.39 0.97 0.97 -0.39 0.29 -1.64 Potencijalna horizontalna mobilnost (1 – 5) 0.69 0.52 0.52 -0.37 -1.26 -1.17 Varijabilnost zadaća (1 – 5) 0.43 0.66 0.66 -0.26 -0.26 -1.86 Veličina fizičkog prostora djelovanja (1 – 5) 0.99 -0.14 -0.14 -0.14 -0.14 -0.88 Stupanj fiksirane dnevne vremenske obveze (1 – 5) -1.33 0.41 0.41 0.41 0.41 0.34 Stupanj sofisticiranih specijalističkih znanja (1 – 5) 0.90 -1.36 -0.57 0.21 1.00 0.51 Poznavanje tehnologije za obav. posla (1 – 5) 0.62 -0.25 -0.25 -0.25 -0.25 0.06 Raspolaganje tehničkom opremom (1 – 5) 0.98 -0.53 -0.53 -0.53 -0.53 0.67 Potreba za računalom (1 – 5) 1.21 -0.64 -0.64 -0.64 -0.64 0.73 Potreba za znanjem stranog jezika (1 – 5) 1.57 -0.83 -0.83 -0.06 -0.06 -0.18 Osobni profesionalni kontakt s javnošću (1 – 5) 0.50 -0.85 -0.06 0.73 1.52 -0.95 Mogućnost djelovanja u okruženje (1 – 5) 0.48 -0.65 0.41 0.41 1.47 -1.31 Dostupnost javnosti (1 – 5) 0.30 -0.69 0.20 1.09 1.09 -1.17

Kako dobro znamo, razvoj je neminovan i svuda je oko nas. Možemo

„vjerovati“ u tradiciju, možemo biti sigurni u „već dokazani“ model onoga što

radimo, možemo tvrditi kako „nema garancija“ za rizik u novim pothvatima no ne

možemo poreći da se svuda oko nas svijet razvija.


Sarajevo, 2008. 52

To je razumljivo iz jednostavnog razloga što je čovjek znatiželjno i

kreativno biće, sposobno da ono što ima iskoristi i na osnovu toga što ima, spozna

novo i predvidi buduće, usmjeravajući sve svoje aktivnosti u tom pravcu. U isto

vrijeme, to razvoj čini jednim od uzroka i svakako posljedicom koja proizlazi iz

same biti čovjeka kao bića kojemu je imanentna želja da zna još, može još, ima

još, jednom riječju - da napreduje. Jasno je da razvoja bez promjene nema, no

promjena može biti stihijska, prirodna i neovisna o čovjeku u kojem slučaju će

teže (ili neće moći) predvidjeti rezultate no može biti i usmjerena u kojem slučaju

je upravo čovjek izaziva. Jednako tako je jasno da promjene ne možemo izbjeći: ili

ćemo se mijenjati ili će nas promijeniti a to vrijedi za organizacije jednako kao i za

ljude jer su ih ljudi i formirali. Groblja poslovnog svijeta i vlasti prepuna su tijela

organizacija koje nisu reagirale na neizbježne promjene (Clemmer, 2005), jednako

kao što su dna sportskih ljestvica popunjena sportskim organizacijama koje također

nisu adekvatno reagirale. Voditi čovjeka kroz promjene je teško, no voditi

organizaciju formiranu od grupe ljudi još je teže. Optimizacijom, u smislu

dovođenja organizacije u stanje u kojem će najoptimalnije funkcionirati s

obzirom na ciljeve i mogućnosti bio bi najadekvatniji put, naravno ukoliko

rezultati istraživanja pokažu da tako treba i da se može. Procjena trenutnog stanja

organizacije, procjena i vrednovanje ciljeva te procjena mogućnosti tj. resursa koje

ima na raspolaganju ovisi o top menadžeru koji je zadužen za cjelokupnu

organizaciju. Riječ je naravno o procjenama koje su uključene u strateško

predviđanje i planiranje koje se lociraju u funkcije sportskog menadžera. Pri tom

vjerojatno najvažnije mjesto ima procjena stanja i odnosa ljudskog potencijala

unutar organizacije, adekvatnost i opravdanost njegovog statusa i funkcija te

vrednovanje rezultata rada.

Kako je na početku rada već navedeno, posjedujući određen status unutar

organizacije te vršeći određene funkcije, pojedinci „igraju određene uloge“ i djeluju

interaktivno. Očita je važnost prepoznavanja i definiranja tih uloga. U velikim,

integriranim, hijerarhijski ustrojenim organizacija poput hipotetskog modela koji je

ovdje prezentiran, mala promjena može značiti veliki pomak, ukoliko je izvršena u

pravo vrijeme i na pravom mjestu.


Sarajevo, 2008. 53

Model je oformljen na način po kojem je hipotetska sportska organizacija

sustav integriran sa svim svojim podsustavima jer ukoliko su podsustavi

organizacije izvan nje same, postavlja se pitanje njene funkcije, efikasnosti i

uspjeha.

U suprotnom bi i visokopozicionirani ustroj poput vlade, multinacionalnih

kompanija ili vojske ili NATO–a funkcionirali decentralizirano i neintegrirano, što

nije slučaj. Pod pretpostavkom kako organizacija mora biti integrirani sustav,

oformljen je model klasično dizajnirane sportske organizacije. Pojedincima unutar

skupa ljudskog potencijala dodijeljene su adekvatne uloge, opisani su proizvoljnim,

i relevantnim varijablama koje su smatrane zanimljivim nositeljima informacija.

Početna zamisao bila je istražiti što se nalazi u stvarnim temeljima takve

organizacije i predložiti način optimizacije iste.

Prema nekim autorima (Hadžiahmetović i sur., 2008) danas nije aktualno

pitanje kako iz postojeće organizacije dobiti bolje rezultate, već kakva organizacija

treba biti kako bi se uspješno poslovalo u promjenjivim uvjetima.

Vrhunski sportski menadžer u današnje vrijeme ima široko definiran opis

poslova koji obavlja i moglo bi se reći otvorene ruke za većinu promjena koje

smatra nužnima. Rezultati njegova rada će očito biti bolji ukoliko on ima više

informacija o predmetu i cilju svoje aktivnosti, što formiranje hipotetskog modela

čini izvrsnim resursom. Naravno, sve pod pretpostavkom da ima u vidu vlastitu

viziju – sliku budućnosti organizacije odnosno opis razloga postojanja i

funkcioniranja željene organizacije te eventualne načine ostvarivanja toga

(Malacko i Rađo, 2006). U istom smislu, vjerojatnost razumijevanja događaja,

procesa i stanja u bilo kojem uzorku direktno ovisi o stupnju poznavanja fenomena

koji se u tako definiranom polju događaja odigravaju.

Ti fenomeni nisu naše konstrukcije, već stvarni događaji ili stanja nekog

procesa (Bonacin, Širić i Bonacin Da., 2007). To bi značilo, između ostalog,

potrebu za što detaljnijim upoznavanjem uvjeta u kojima egzistira objekt našeg

zanimanja - sportska organizacija i naročito pojedinci unutar nje.


Sarajevo, 2008. 54

Kako bi se moglo optimizirati sportsku organizaciju mora postojati spoznaja

o svim razinama koje u njoj neizbježno funkcioniraju s obzirom da su ljudi slični a

ne jednaki iz čega je očito kako neće stajati na istoj razini.

Različitost ih dovodi do različitih razina strukturiranja a istovremeno, svaka

ta pozicija pretpostavlja igranje određene uloge (Rađo, Bonacin, Bonacin Da, Bilić

i Manić, 2008).

Tako je na svakom području ljudskog života, postoje razine ili segmenti koje

se mogu utvrditi konkretno, vezano za područje na koje se odnose. Dakle, postoje

oni koji su ''u području'', znaju mnogo o njemu, zatim postoje oni koji su ''u

njemu'' ali imaju druge interese i oni koji su totalno izvan područja ali imaju

ciljeve vezane uz to područje (Bonacin Da., Mujkić i Rađo, 2008).

Prema nekim istraživanjima (Bonacin i Bonacin Da. 2007) upravljačko

djelovanje u sportskim sustavima funkcionira unutar tri moguća prostora: a) uži

prostor entiteta (sportaš, ekipa), b) prostor sistemske podrške (menadžment) i c)

prostor okruženja (kompletna okolina) u koji je cijeli taj pogon uronjen.

Grafikon 3. Model trostrukog upravljačkog mehanizma


Sarajevo, 2008. 55

Na Grafikonu 5. je predstavljen taj novi model djelovanja menadžmenta u

sportu koji uključuje interakcije sva tri spomenuta prostora, kao i razmjenu

informacija. Temelj modela je akumulacija znanja koje se sistematski povećava.

Opisana je pozicija menadžmenta kao ključna jer predstavlja sistemsku potporu

svim djelovanjima. Jasno je definirana ključna uloga menadžmenta oko kojega se

formira kompletan sklop višedimenzionalne sportske pripreme sportaša kako bi se

postigao maksimalno moguć sportski rezultat. Ovo, naravno, znači i maksimalnu

odgovornost menadžmenta u cjelini, što i jest očekivana uloga takve strukture. Iz

toga proizlazi da su menadžerski problemi često složeni u višedimenzionalne i

kompleksne okvire (Bonacin i Bonacin Da. 2007).

Rezultati u Tablici 4. pokazuju baš u tom smislu, u kakvom okviru egzistira

menadžment, odnosno kako su grupirane uloge entiteta u ovako opisanom modelu

sportske organizacije. Uvažavajući njihov početni broj n=205 koji stvarno postoji u

modelu, metodološkim putem traži se manji broj tipova i to a) na temelju njihovog

grupiranja u prostoru entiteta (pojedinaca) i b) na temelju njihovog projiciranja u

prostoru varijabli (relacija). Na temelju njihovog grupiranja u prostoru entiteta,

obradom tj. transformacijom podataka Uditax modelom (model distinktnih taksona

s pripadnosti svakog pojedinca jednom i samo jednom taxonu) dobiveno je 6

relativno izbalansiranih taksona što znači kako nema taksona koji sadrži ekstremno

veliki ili ekstremno mali broj entiteta. Primjetno je kako prvi takson okuplja 47

(22.93%) entiteta i to upravljače i visoko stručno djelovanje, drugi takson okuplja

50 (24.39%) entiteta i to pionire, treći takson okuplja 28 (13.66%) entiteta i to

kadete, četvrti takson okuplja 28 (13.66%) entiteta i to juniore, peti takson okuplja

20 (9,76%) entiteta i to seniore a šesti takson okuplja 32 (15.61%) entiteta i to

tehničku podršku.

U Tablici 5. navedeni su rezultati entiteta projiciranih na taksone. U slučaju

prvog taksona, očito je kako se upravo tu iskristalizirao upravljački tj. menadžerski

kadar organizacije i to počevši od glavnog menadžera, poslovne tajnice,

međusektorskih koordinatora (KAM i KAT) preko npr. zdravstvenog menadžera,

liječnika dijagnostičara, do menadžera tržišnog statusa, promotivnog menadžera,

pravnog menadžera, do menadžera za vrijednosti u posjedu i inženjera održavanja.


Sarajevo, 2008. 56

Prvi takson dakle opisuje upravljanje odnosno vođenje i predstavlja okvir

rada menadžmenta u ovom modelu sportske organizacije.

Uvidom u Tablicu 5. u entitete koji su projicirani na drugi, treći, četvrti i peti

takson vidljiva je zastupljenost entiteta užeg sportskog značaja i to pionira

(početnika), kadeta (oni koji su već savladali tehniku), juniora (onih koji znaju

tehniku pa se sad bore za status unutar sportske organizacije) i seniora (formirane

ekipe, spremne na vrhunske rezultate). Očigledno je riječ o čisto sportskim

grupama što znači da ovi taksoni predstavljaju neposredni sportski pogon (igrače)

koji je raspoređen na uzrasne kategorije. Uvidom u Tablicu 5. u entitete koji su

projicirani na šesti takson, očita je zastupljenost tehničke struke, od tajnice,

laboranta, medicinske sestre, trgovca, prodavača preko pomoćnika odvjetnika,

finacijskog računovođe, administrativnog referenta, rekvizitera do elektro-

mehaničara, stolara, domara, zaštitara i higijeničarki. Šesti takson dakle opisuje

tehničku struku i predstavlja okvir rada tehnološke potpore u ovom modelu

sportske organizacije. Nakon detaljnog uvida u dobivene podatke, možemo

izdvojiti tri nad-tipa taksona odnosno tri globalna mehanizma strukturiranja i to:

1. Upravljači svih razina odnosno logistika;

2. Operativna potpora odnosno tehnika;

3. Neposredni sportski pogon (igrači) odnosno proizvod.

Za naglasiti je da su od ta tri tipa dva univerzalna (logistika i potpora) a

samo je jedan specifičan (sportski pogon) što svjedoči o tome da bilo koji

organizacijski subjekt (poduzeće, sportska organizacija,...) zadržava univerzalni dio

(upravljanje, potpora) i specijalistički koji razlikuje subjekte od područja do

područja. To bi značilo kako bi se ovaj model mogao primijeniti u bilo kojem

području, naravno s drugačijim specifičnim tipom. Antropološki gledano, već kod

pristupa u takvu organizaciju, a sukladno kompetencijama, zainteresirani pojedinci

se moraju odlučiti što ih zanima jer imaju tri mogućnosti: a) ili će biti upravljači

neke od mogućih razina, b) ili će biti održavači neke razine i c) ili će biti

''proizvođači'' (npr. igrači) neke razine, jer im najčešće postojeće kompetencije

limitiraju druga moguća djelovanja (Grafikon 6.).


Sarajevo, 2008. 57

Tablica 5. Pozicije pojedinih entiteta na izoliranim taksonima

TX1 TX2 TX6 TX3 TX5 TX4 47 50 28 28 20 32 Glavni menadžer 3.93 Poslovna tajnica 1.72 Međusektorski koordinator KAM 2.34 Međusektorski koordinator KAT 2.28 Menadžer antropološkog statusa 3.00 Tajnica 1.70 Sportski menadžer 2.62 Taktički trener 1.10 Informatičar 1.08 Skaut 1.87 Trener primarne selekcije 1.23 Trener škole sporta A, B (2) 1.12 Pionir A (25) 1.26 Pionir B (25) 1.26 Trener kadeta A, B (2) 1.18 Kadet A (14) 1.03 Kadet B (14) 1.03 Trener juniora A, B (2) 1.30 Junior A (14) 1.44 Junior B (14) 1.44 Trener seniora A, B 1.84 Senior A (10) 2.09 Senior B (10) 2.09 Zdravstveni menadžer 2.25 Support kineziolog 1.61 Liječnik dijagnostičar 1.79 Laborant 2.01 Medicinska sestra 1.92 Psiholog 1.56 Sociolog 1.37 Fizijatar 0.93 Kineziterapeut 0.74 Fizioterapeut 0.69 Menadžer tržišnog statusa 2.74 Tajnica 1.96 Promotivni menadžer 2.54 Analizator tržišta 1.80 Ponuda i potražnja 1.28 Oglašavanje 1.22 Kontakti s izvorom sredstava 1.31 Trgovac 0.97 Prodavač 1.56 Komunikacija prema vani 1.90 Komunikacija s navijačima 1.43 Odnosi s javnošću i medijima 1.47 Organizator priredbi 1.56 Pravni menadžer 1.30 Odvjetnik za zastupanje 0.69 Odvjetnik za zastupanje (pomoćnik) 1.30 Pravnik za ugovore 0.69 Pravnik za ugovore (pomoćnik) 1.30 Organizator 1.66 Menadžer za materijalne resurse 2.33 Tajnica 1.96 Financijski menadžer 1.35 Prodaja 1.33 Financijski računovođa 2.13 Financijski referent 2.15 Nabava 1.33 Materijalni računovođa 2.13 Materijalni referent 2.15 Voditelj plaća i troškova osoba 1.94 Administrativni referent 2.19 Menadžer za vrijednosti u posjedu 1.37 Šef objekata 0.96 Rekviziter 2.05 Inženjer održavanja 1.68 Elektro-mehaničar A, B (2) 1.90 Stolar 1.93 Domar 2.04 Ostali 2.03 Zaštitar A, B (8) 1.85 Higijeničarka A, B (3) 2.22


Sarajevo, 2008. 58

Grafikon 6. Globalni model strukture sportske organizacije temeljem taksona

U prostoru varijabli rezultati su pokazali izvanrednu konzistentnost. To prije

svega vrijedi za skup varijabli koji je očito dobro zaokružen, jer sve varijable imaju

ujednačeno niske unikvitete (maksimalno 0.09), što svjedoči o tome da sve

varijable u jednakoj mjeri pripadaju istom prostoru (Tablica 6.). U isto vrijeme ni

jedna od njih nije linearna kombinacija ostalih, pa se može kazati da zajednički

varijabilitet jako dobro opisuje homogeni prostor skupa indikatora sportske

organizacije. (96 %).

Obradom podataka u prostoru varijabli (relacija između varijabli), tj.

transformacijom podataka faktorskom analizom (Tablica 6.) dobiveno je šest

različitih faktora odnosno mehanizama djelovanja različitog tipa i to: 1) mehanizam

početničkog djelovanja, 2) mehanizam važnosti sportske ekipe (neovisno o tržištu),

3) mehanizam internih znanja ili očuvanje interne funkcije, 4) mehanizam

strategijskog djelovanja (misija, vizija, odluka), 5) mehanizam tehnološkog

djelovanja (stabilna baza) i 6) mehanizam marketinškog djelovanja (fleksibilno

ovisno o tržištu). Rezultati sugeriraju da sportska organizacija u aktivnom području

svog djelovanja posjeduje cijeli dijapazon aktivnosti koji se može posložiti upravo

srazmjerno značaju. Tako npr. sigurno ima određene aktivnosti manje iskusnih

članova (energija), zatim treba čuvati internu konzistenciju kao i tehnološki opus

(stabilnost). To sve omogućava formiranje i postojanje specifične funkcije tj.

sportskog pogona s krajnjim ciljem postizanja sportskog rezultata (proizvoda). U

odnosu na okruženje još mora aktivno djelovati na tržištu (marketing). Konačno

treba upravljati kompletnim procesom (strategijski menadžment).

LOGISTIKA (UPRAVLJANJE)

ODRŽAVANJE (POTPORA)

SPORTSKI POGON

UZRASNE SKUPINE


Sarajevo, 2008. 59

Tablica 6. Orthoblique sklop, korelacije faktora i unikviteti

Varijable / Faktori OB1 OB2 OB3 OB4 OB5 OB6 u2 Razina u hijerarhiji (n) -0.60 -0.10 0.04 0.59 -0.27 -0.05 0.01 Stupanj autonomije (1 – 5) -0.51 0.41 0.15 0.02 0.26 -0.24 0.03 Broj podređenih osoba (n) 0.00 -0.01 -0.05 0.81 0.00 0.07 0.09 Broj podređenih funkcija (n) 0.00 -0.04 -0.11 0.89 -0.05 0.17 0.08 Broj nadređenih osoba (n) 0.55 0.08 -0.05 -0.64 0.19 0.00 0.01 Značaj bloka (1 – 5) 0.40 0.84 0.21 0.05 0.09 0.03 0.02 Količina prijema up (1 – 5) -0.21 -0.91 0.16 -0.02 -0.05 0.14 0.03 Količina prijema down (1 – 5) -0.73 -0.21 -0.22 0.05 0.20 0.22 0.08 Količina emisije up (1 – 5) -0.59 -0.36 -0.48 -0.21 0.11 0.13 0.03 Količina emisije down (1 – 5) -0.81 -0.06 0.31 0.13 0.04 -0.20 0.02 Količina odluka (1 – 5) -0.48 0.67 0.07 0.01 0.03 -0.06 0.03 Trošak bloka (1 – 5) 0.53 0.94 -0.20 0.14 -0.03 0.08 0.02 Trošak osobe (1 – 5) -0.14 0.49 -0.08 0.47 0.09 -0.19 0.03 Energetski angažman (1 – 5) 0.98 0.21 0.15 0.06 0.12 0.00 0.04 Stručni angažman, vještine (1 – 5) -0.50 0.59 -0.26 -0.15 0.10 -0.26 0.02 Znanstveni angažman (1 – 5) -0.47 0.18 0.52 0.14 0.28 0.24 0.04 Davanje timu (1 – 5) 0.12 0.76 -0.06 -0.53 -0.12 0.10 0.08 Komunikativnost (1 – 5) -0.42 0.76 0.16 0.00 -0.23 0.12 0.04 Stupanj edukacije (1 – 5) -0.87 0.16 0.00 0.03 0.06 -0.12 0.01 Nezamjenjivost (1 – 5) 0.10 0.95 -0.01 0.01 0.01 -0.14 0.01 Kritičnost obzirom na posao (1 – 5) -0.40 0.60 -0.21 0.14 0.22 0.15 0.02 Plaća (1 – 5) -0.60 0.53 0.04 0.09 -0.02 -0.20 0.02 Iskustvo (1 – 5) -0.29 0.81 -0.11 0.08 0.01 -0.05 0.03 Otvorenost na vanjske utjecaje (1 – 5) 0.35 0.20 0.54 -0.21 -0.07 0.38 0.05 Raspolaganje novčanim resursima (1 – 5) -0.21 0.34 -0.17 0.65 -0.05 0.19 0.04 Značaj očekivane brzine poslovne reakcije (1 – 5) 0.22 0.77 0.01 0.03 0.12 0.54 0.08 Poslovna putovanja (1 – 5) 0.02 0.89 0.09 0.08 -0.03 0.19 0.04 Potencijalna vertikalna mobilnost (1 – 5) 0.48 0.03 0.77 -0.07 -0.01 -0.11 0.02 Potencijalna horizontalna mobilnost (1 – 5) -0.31 -0.20 1.00 -0.29 0.07 0.04 0.02 Varijabilnost zadaća (1 – 5) 0.23 0.03 0.74 0.29 0.13 0.27 0.02 Veličina fizičkog prostora djelovanja (1 – 5) -0.22 0.21 0.25 0.32 0.21 0.64 0.07 Stupanj fiksirane dnevne vremenske obveze (1 – 5) 0.65 -0.09 -0.16 -0.28 0.01 -0.49 0.05 Stupanj sofisticiranih specijalističkih znanja (1 – 5) -0.50 0.50 -0.41 -0.16 0.22 -0.13 0.02 Poznavanje tehnologije za obavljanje posla (1 – 5) 0.04 -0.16 0.16 -0.16 1.02 0.09 0.05 Raspolaganje tehničkom opremom (1 – 5) -0.37 -0.24 -0.11 0.00 0.71 0.19 0.05 Potreba za računalom (1 – 5) -0.90 -0.18 -0.16 0.16 -0.20 0.05 0.08 Potreba za znanjem stranog jezika (1 – 5) -0.81 0.27 0.07 0.00 0.14 0.22 0.02 Osobni profesionalni kontakt s javnošću (1 – 5) -0.18 0.95 -0.02 -0.08 -0.16 0.22 0.02 Mogućnost djelovanja u okruženje (1 – 5) -0.04 0.89 0.11 -0.01 -0.09 0.33 0.03 Dostupnost javnosti (1 – 5) -0.16 0.91 0.15 -0.24 -0.32 0.12 0.02 OB1 OB2 OB3 OB4 OB5 OB6

OB1 1.00 -0.19 0.11 -0.38 -0.41 0.09

OB2 1.00 0.23 0.33 0.20 -0.16

OB3 1.00 0.18 -0.12 0.15

OB4 1.00 0.28 -0.08

OB5 1.00 -0.21

OB6 1.00


Sarajevo, 2008. 60

Uspoređujući dobivene podatke sa rezultatima taksonomske analize može se

zaključiti slijedeće:

1) mehanizam početničkog djelovanja podudara se s taksonom pionira i kadeta,

a mehanizam važnosti sportske ekipe podudara se sa juniorima i seniorima,

2) mehanizam internih znanja, mehanizam strategijskog djelovanja i

mehanizam marketinškog djelovanja podudaraju se s upravljanjem, i

3) mehanizam tehnološkog djelovanja podudara se s potporom.

Ponovo su dobivena, znači potvrđena tri tipa djelovanja: upravljačko –

logističko, sportsko i tehnološko, no u prostoru varijabli se najviše ističe i

preciznije je razrađeno upravljačko-logističko djelovanje.

Dakle, ono što je zajedničko rezultatima taksonomske i faktorske analize je

postojanje samo tri tipa elemenata više strukture a to su opet logistika, potpora i

sportski pogon što znači da optimizacija sigurno ide u tom pravcu. Uzimajući

karakteristike jednog i drugog postupka finalna optimizacija zaista ide u pravcu tri

nadstrukture ali bi logistiku sukladno faktorima trebalo strukturirati trodijelno a

sportski pogon sukladno taksonima četverodijelno. Iako je održavanje uvijek

opisano samo jednim taksonom i faktorom, očito bi značenje trebalo nešto više

usmjeriti u tehničke zadaće. Budući su taksoni ''dali potporu'' u smislu održavanja a

faktori u smislu tehničko – tehnološke potpore, onda očito njihova integracija znači

tehnološki obrazovane ljude u održavanju.

No, možda i najviše u svemu rezultati jasno pokazuju važnost menadžmenta.

Menadžerske pozicije unutar jedne organizacije identificiraju se kroz proces

izgradnje organizacijske strukture odnosno kroz funkciju organiziranja. Izgradnjom

te strukture projektiraju se radna mjesta i organizacijske jedinice te se dodjeljuje

moć pojedinim radnim mjestima u odnosu na grupe izvršitelja na svim

organizacijskim razinama i u različitim djelovima poslovnog procesa. Upravo

kriterij organizacijske razine i kriterij poslovnog područja su kriteriji za

identifikaciju različitih vrsta menadžera (Šunje, 2002).


Sarajevo, 2008. 61

Naime, pod tim kriterijima definiraju se top-menadžeri, menadžeri srednje

razine, menadžeri prve linije, a samim tim i definicija ostalih egzistirajućih grupa

odnosno razina unutar organizacije.

U tome smislu, promatranjem tretirane organizacijske strukture i rezultata

obrade podataka vidljivo je kako je zapravo dobijena i klasifikacija prema vrsti

rada općenito, što je sukladno istraživanju Bonacina, Rađe i Blaževića (2005),

Bonacina i Blaževića (2006) i Bonacina (2007) gdje se prepoznaju neki temeljni pa

i univerzalni procesi koji se mogu gotovo poistovjetiti s rezultatima istraživanja

prikazanim u ovom radu:

1) priprema sportaša (proizvoda) intelektualni rad (sinergija) - common

2) proizvod sportski rad (razvoj) - batch

3) održavanje tehn. uvjeta manipulativni rad (perzistencija)- on line

Prema navednim istraživanjima svaki entitet ima svojstvo samoodržanja. On

se odupire promjeni aktualnog statusa ili promjeni konzistentnosti sredine i pri

tome može biti izrazito osjetljiv na utjecaje pa nastoji zadržati svoj identitet. Ta

neprekidna izloženost objekta zove se on-line stanje ili perzistencija. U sportskoj

organizaciji to bi bila tehnološka potpora tj. održavanje adekvatnog tehnološkog

stanja sportske organizacije. Jasno je da u sklopu egzistencije i funkcioniranja

sportske organizacije postoji strateški unaprijed definiran oblik i stanje u kojemu se

organizacija mora nalaziti, a na tehnološkoj potpori je da to stanje održava i na taj

način se „odupire“ promjenama i utjecajima iz okruženja zadržavajući unaprijed

definirani status i kvalitetu.

Paralelno s prethodnim procesom vidljiv je i drugi proces koji opisuje

napredovanje objekta u smislu realizacije vlastitih spoznaja u šire polje koje ga

okružuje pri čemu on izrazito povećava svoje djelovanje prema okruženju. Očito se

radi o razvoju objekta. Ova sustavna akumulacija je batch djelovanje. To je

subproces koji objektu osigurava dostizanje najviše razine egzistencije u do tada

realiziranom prostoru spoznaje samog objekta. U slučaju sportske organizacije

očito je riječ o sportskom radu.


Sarajevo, 2008. 62

To iz razloga što je upravo sportski pogon dio organizacije, „siguran“

(zaštićen) u, tehnološkom potporom održavanom obliku organizacijske strukture i

samo tako može ići samo naprijed, razvijati se, odnosno ostvarivati krajnji cilj

sportske organizacije - sve bolji i veći sportski rezultat. Svrha sportske organizacije

sastoji se u stvaranju sportskog rezultata i sve svoje resurse (svih vrsta) i sve svoje

spoznaje usmjerava upravo tamo, što znači da se u svom području razvija, iako se

ne može osporiti činjenica da treba, sukladno povećanju sportskog rezultata (ili u

slučaju planiranja rezultata), povećavati i druge resurse.

Konačno, uz ova dva procesa u svim situacijama prepozatljiv je i treći

subproces koji očito ima manji ali ne i nevažan utjecaj na sami objekt a

karakterizira ga integracija ova dva prethoda procesa te samog procesa s okolinom.

Ovaj proces ima jasno svojstvo sinergije koja omogućava izbalansirano simultano

djelovanje ostalih važnih subprocesa (Bonacin, Rađo i Blažević, 2005). Ovaj proces

može se shvatiti i kao specifično upravljanje i to upravo u malim, točno određenim

modalitetima što dovodi do uravnoteživanja objekta u svakom smislu. Prema tomu,

takav subproces nije moguć bez interakcije s okolinom pa ga je lako identificirati

kao common proces koji navode Bonacin i Blažević (2006). Taj proces uključuje

druge entitete koji na bilo koji način pomažu entitetu da usvoji nove spoznaje. U

slučaju sportske organizacije, očito je riječ o upravljačkom segmentu kojeg

karakterizira upravo intelektualni rad. Ljudski resursi od kojih je sastavljen,

intelektualno osposobljeni i educirani pojedinci, usmjeravaju svoje vrijeme, znanje

i sposobnosti, koristeći sve raspoložive resurse za maksimizaciju jednog područja –

sportskog pogona (trening) koji po definiciji treba usvojiti i iskoristiti nove

spoznaje za „proizvodnju“ sportskog rezultata.

U širem kontekstu ljudske zajednice, ovo što je dobiveno znači kako bilo

koji dovoljno kompleksan „živi entitet“ (čovjek, sportska organizacija…) da bi

optimalno funkcionirao mora posjedovati: a) opći spoznajni karakter, b) opći uže

praktični karakter i c) specijalistički karakter. Univerzalnost takvog modela je

neupitna jer, pretpostavimo da je entitet čovjek, postavlja se pitanje može li on

samo sjediti i meditirati kao na Tibetu ili nasuprot tomu, može li neprestano trčati?


Sarajevo, 2008. 63

U konkretnom primjeru sportske organizacije jasno je da ona mora

sadržavati sva tri segmenta kako bi optimalno funkcionirala (Grafikon 7.).

Grafikon 7. Optimizirana struktura sportske organizacije

Ukoliko primjerice sportska organizacija pretjera s ulaganjem u održavanje,

dakle ako pokušava biti previše perzistentna (ulaže u dionice, objekte, opremu itd),

a zanemari sportski rezultat (razvoj), vrlo brzo se pretvara u nešto drugo

(konglomerat kapitala) i gubi identitet sportske organizacije. Ukoliko, pak, ulaže

samo u sportski rezultat kupivši recimo deset vrhunskih igrača koje ne može

kasnije plaćati, bez stručnjaka koji će se baviti njima, bez adekvatnog prostora i

opreme – vrlo brzo će doći u situaciju nelikvidnosti. Jednako tako, ukoliko sportska

organizacija ulaže samo u logistiku tj. u intelektualni rad (sinergiju) dolazi do

akumulacije teorijskih znanja, a sportski rezultat kao proizvod i održavanje kao

perzistencija ostaju na niskoj razini i bitni su samo kao teorijska postavka. U suštini

se na taj način sportska organizacija može pretvoriti u ''fakultet'' tj. institut

teorijskih znanja (čista sinergija). U uže ekonomskom smislu, razvoj su investicije

(oprema, igrači, itd), pa npr. ukoliko je odljev kapitala prevelik, ulaže se u

riskantne poslove, ugrožene su temeljne funkcije organizacije (solventnost,

likvidnost itd.) dakle perzistencija je ugrožena.

LOGISTIKA (UPRAVLJANJE)

SPORTSKIPOGON

ODRŽAVANJE (POTPORA)

Pioniri

Kadeti

Juniori

Seniori

Interna znanja

Marketing

Strategija

Tehnologija

Ostalo

OSNIVAČI IGLAVNI MENADŽER


Sarajevo, 2008. 64

Ukoliko organizacija previše ulaže u ''vlastito tijelo'' (kupuje zgrade,

opremu, tehniku) a zapostavlja tržište, stručnost osoblja itd. - ne razvija se, a

ukoliko previše ulaže u stručnjake a ne u razvoj i održavanje, gasi se ili se pretvara

u nešto što bi mogao biti fakultet ekonomskih znanosti.

Sve navedeno govori o tome da su modeli organizacije bilo kojeg

organiziranog entiteta univerzalni. Univerzalna je i logika samoodržanja i interne

akumulacije a specifično je samo razvojno djelovanje, jer se svaki entitet mora

“čuvati”, mora prikupljati nove informacije i saznanja dakle spoznaje, a razvojno

djelovanje je specifično zato jer ono razlikuje promatrani entitet od drugih u većoj

(druga područja) ili manjoj (drugi klubovi) mjeri.

Rezultati ovog rada pokazuju kako su za sportsku organizaciju najvažnija

spomenuta tri segmenta, prije svega sportski rezultat ! No, sportskog rezultata neće

biti ukoliko zakaže tehnološka potpora a naročito ukoliko cijeli proces nije

podvrgnut adekvatnom, stručnom vođenju.

Ustroj sigurno mora hijerarhijski organiziran, ali je hijerarhija zadana

temeljnom funkcijom organizacije, u koju se potom uklapaju funkcije, grupe i

konačno pojedinci, sve bez krutog okvira (Yin i Khoo, 2007).

Pri svemu tome je ostvarivanje sportskog rezultata dugoročni proces. No,

prije svega, rezultati pokazuju kako se ne može raspravljati o menadžmentu bez da

se na prvo mjesto stavi temeljna funkcija organizacije, u ovom slučaju sportske,

dakle da se definira primarni cilj, i da se zatim ustroje funkcije unutar organizacije.

Optimalni dizajn mora biti utemeljen na objektivnim pokazateljima, jer će tako

povećati vjerodostojnost organizacije i njen rezultat (Thoft-Christensen i Sørensen,

1987; Tomašević, 2007).

Kako se moglo vidjeti, pozicija koordinatora (projektnih menadžera) nije

osobito presudna za funkcioniranje sportske organizacije (a vjerojatno ni inače), te

se samo radi i skupu privremenih zadaća koje ne mijenjaju posebno bit i djelovanje.

Prema postavkama, činjenica je da nešto malo čine organizaciju fleskibilnijom ali

kako se i dalje radi o logistici, njihova uloga je zadana tim dominantnim položajem

u upravljačkom sklopu generalno. Ništa više od toga.


Sarajevo, 2008. 65

7. Zaključak

Poslovni je svijet je bio i bit će veliko suvremeno borilište na kojem

pojedinci mogu izraziti svoju vokaciju i razviti potencijal te biti uspješni. U

poslovnoj areni koju karakterizira odnos globalno-lokalno globalno danas je

relevantan tek mali broj poslovnih modela (Turner, 2003), iako je njihov broj,

prema dostupnoj literaturi povelik. Iz tog je razloga od krucijalne važnosti što

potpunije definirati model u kojem će organizacija egzistirati odnosno definirati

ustroj već postojeće organizacije, ne zaboravljajući pri tom okruženje u kojem se

nalazi. Organizacije koje žele biti uspješne i koje nastoje potaknuti pozitivan razvoj

za sve kojima je to u interesu morat će stvoriti pravu ravnotežu između

poduzetničkog razmišljanja i već uspostavljene strukture, a njihove „vođe“ nikad

ne smiju zaboraviti da poslovne aktivnosti prirodno naginju rastu i razvoju (Turner,

2003). U skladu s tim razvojem, ukoliko se pokaže potrebnim i ukoliko je moguće,

treba adekvatno restrukturirati organizaciju kako bi postigla cilj. Odluku o tome

treba pažljivo donijeti jer rezultati moraju biti optimalni. Dobra odluka

organizaciju čini efektivnom i efikasnom i na duge i kratke staze što znači da će

organizacijske kratkoročne aktivnosti biti funkcionalne, zadovoljit će neposredne

potrebe a dugoročno će postići svrhu svog postojanja (Adizes, 1979). Osim

funkcionalnom, dobre odluke čine organizaciju sistematiziranom, proaktivnom i

daju joj organsku svijest (briga menadžementa). Prema istom autoru postoje četiri

segmenta svake uloge odlučivanja: a) postizanje potrebnih usluga tj.

zadovoljavanje klijenata i stakeholdera, b) administracija, c) poduzetništvo i d)

integracija. Nedostatak bilo koje bit će uzrok problema.

Kako bi se moglo dugoročno planirati bilo kakvo djelovanje u sportskoj

organizaciji, a da je u skladu s ciljem, te donositi bilo kakve (ne samo dobre)

odluke, menadžer mora biti uvjeren u svrhu djelovanja i mogućnost ostvarivanja

cilja (misija) a da pri tom ima sliku budućih događaja kakvim ih on vidi (vizija). Pri

tome on gradi sebi svojstvenu strategiju razvoja. Kako bi mogao izgraditi strategiju

razvoja mora poznavati problematiku i formirati business plan.


Sarajevo, 2008. 66

Za formiranje business plana potreban je cijeli niz osobina (vizionar, strateg,

dizajner, operativac,...) kojima se gradi strategija (business plan je strategija u svim

segmentima), a što postaje razvojna platforma za daljnji rad. Na taj način se između

ostalog mogu predvidjeti aktivnosti u budućim fazama i mogu se inkorporirati

eventualne korekcije, kad se dogode neke neželjene situacije. Uspješnost business

plana ovisi o znanju (strategiji razvoja), suradnji (s nadležnim tijelima), zakonitosti

(Zakon o sportu), iskustvu (radni staž menadžera) i učenju (daljnje napredovanje

kroz seminare i učenje stranih jezika), (Bonacin Da. i Mujkić,. 2008).

Strateške orijentacije su dugoročne i imaju dugoročne posljedice za razliku

od taktičkih. Strateška rješenja u sportu ne utemeljuju se često i uvijek su presudna

kako za npr. nacionalni sport, tako i za klubove, a uključuju sve aktivnosti u kojima

treba djelovati najmanje 4, uglavnom 8 ali i više godina. Strategija klupske

orijenatacije redovno pokazuje veze sa općim društvenom karakterom. Ono što

sportskim klubovima, društvima i timovima najčešće nedostaje je dugoročno

strateško opredjeljenje što se može protumačiti slabošću politike sporta (u suštini

politika jesu strategijska rješenja). Problemi najčešće prozlaze iz kratkoće aktualnih

socijalnih ciljeva pojedinaca (ili grupa), što je kontradiktorno jer sport je prozvod

društva, njemu služi i njemu je odgovoran (Malacko i Rađo, 2006).

Unutar pravno prihvatljivih okvira, sport se realizira kao aktivnost za čije

rezultate postoji ogroman broj zainteresiranih. Strukturiranje sportskih organizacija,

pri tome, očito ne može biti bilo kakvo, jer inače ne može zadovoljiti postavljene

ciljeve (rezultat, uspjeh, financijska i druga stabilnost, zanimanje gledatelja,...).

Iz tih razloga, ovaj rad se direktno oslanjao na tri nezaobilazna segmenta

menadžmenta u sportu, a koji su krucijalno važni za realizaciju ciljeva:

1. Strateški menadžment,

2. Menadžment ljudskih potencijala, i

3. Organizacijsko strukturiranje.


Sarajevo, 2008. 67

Maksimalno uvažavajući ova tri segmenta, u svrhu definicije sportske

organizacije, pod klasičnim modelom s internom korekcijom (projektni menadžeri),

dizajniran je virtualni sportski klub sa svim pripadajućim funkcijama i

pojedinačnim ulogama, tako da zadovolji mehaničku i organsku strukturu.

Ta organizacija je zatim podvrgnuta analizi. Definirano je 40 (početno 84)

varijabli kojima su opisani svi pojedinci u tom ustroju. Varijable su definirane na

način da se dobiju svi relevantni podaci o internom strukturiranju, kao i o mogućim

eksternim bilateralnim (prema vani i prema unutra) djelovanjima. Definirano je 205

entiteta složenih u funkcionalne blokove i razine.

Kako bi se dobile informacije o stvarno postojećim tipovima na tim

podacima primjenjen je Uditax algoritam za eksplikaciju distinktnih taksona, a

kako bi se dobio uvid u latentne dimenzije skupa parametara primjenjena je

faktorska analiza s rotacijom u Orthoblique poziciju.

Na temelju rezultata može se reći da je potvrđena radna hipoteza:

H0 = Moguće je kvantifikacijom klasično dizajnirane strukture sportske

organizacije omogućiti prijedloge za efikasnije poslovanje (optimizaciju).

Dobiveni rezultati jasno upućuju na činjenicu kako u realnosti postoji jasan

skup vrsta djelovanja skupa entiteta, a usmjeren je prema tri temeljne funkcije u

sportskoj organizaciji:

1. Logistika (upravljanje),

2. Proizvod (sportski pogon), i

3. Potpora (održavanje).

Optimizacija, dakle, može biti izvršena na način da sportsku organizaciju u

realnosti treba strukturirati prema navedenom modelu, jer će na taj način najbolje

zadovoljiti svoju temeljnu funkciju, ne zanemarujući druge aspekte poslovanja ili

djelovanja (Potočan, 2006). Pri tome svakako treba pokušati premostiti razlike u

saznanjima tj. teoriju jaza znanja (Šorđan, 2008; Šuman i Pšunder, 2008).


Sarajevo, 2008. 68

Na koncu, svakako treba naglasiti još jednu važnu paralelu koju je moguće

povući u odnosu na rezultate istraživanja. Naime, sportska organizacija je

organizam koji ne postoji samo u skupu sportskih relacija ili isključivo relacija

funkcionalnih zahtjeva očuvanja poslovanja, već sigurno egzistira kao sociološki

fenomen u mnogo širem kontekstu. U tom smislu, dodjela i podjela uloga unutar

takvog organizma neminovno će biti i pod neposrednim utjecajem širih društvenih

pojava i procesa. Sportska organizacija, dakle, ne postoji neovisno o svim takvim

utjecajima pa će sigurno interno i u komunikaciji s drugim sličnim entitetima

poprimati neka svojstva općih društvenih fenomena. Jedan od njih je svakako

stratifikacija obzirom na karakter i vrstu rada koji su usko vezani i uz radno-

stvaralačke kompetencije angažiranih.

Strukturiranje i optimiziranje sportske organizacije upućuje na činjenicu da

se rad (kao sredstvo osiguranja egzistencije i stvaranja) jasno diferencira sukladno

pretežnom udjelu intelektualnog odnosno manipulativno-tehničkog rada u

pojedinim poslovima. Tako je primjetno da menadžersko (upravljačko) djelovanje

generalno gotovo u potpunosti ovisi o stupnju intelektualnih spoznaja i veće razine

obrazovnih kompetencija, dok poslovne zadaće u operativnom djelovanju u pravilu

zahtijevaju dominantno specifične stručno-tehničke kompetencije. Sportski pogon

(igrači svih uzrasta) načelno je u tom smislu pozicioniran kompozitno tj. uz

izraženu razinu i jednih i drugih kompetencija, koje se ne mogu izdvojiti niti

izdvojeno promatrati. Niti kroz sportsko i biološko sazrijevanje ova interakcija ne

slabi, jer dok u početku (pioniri) moraju jako puno učiti, dotle seniori moraju

djelovati na razini rješavanja kompleksnih sportskih zadaća, a energetski

angažmana u svakom slučaju je izražen (trening).

Kroz ovakav pristup može se čak identificirati i veliki stupanj suglasnosti s

općim razvojem čovjeka, jer ako je ontogeneza kratka rekapitulacija filogeneze,

možda se može reći i da je „sportogeneza“ rekapitulacija ontogeneze, sa jasnim

naznakama važnosti kako operativnog, jednako sportskog ali posebno upravljačkog

segmenta svake današnje, ali i buduće sportske aktivnosti.


Sarajevo, 2008. 69

8. Literatura

Adizes, I. (1979) Upravljanje promenama. Novi Sad: IKA Prometej.

Adizes, I. (1996) Težnja ka Top formi: kako da primenom Adižesovog programa učinite

vašu organizaciju uspešnom. Novi Sad: Adizes.

Aksentijević, NK., Ježić, Z., i Đurić, K. (2008). Upravljanje ljudskim potencijalima kao

pretpostavka inovativnosti i uspješnosti poslovanja. Informatologija, 41, 1, 46-50.

Anić, V. i Goldstein, I. (Ur.) (2007) Rječnik stranih riječi. Zagreb: Novi Liber.

Bahtijarević-Šiber, F. i Sikavica, P. (Ur.) (2001) Leksikon Menedžmenta. Zagreb:

Masmedia.

Bartoluci, M. (2003) Ekonomika i menadžment sporta. Zagreb: Informator i Kineziološki

fakultet Sveučilišta u Zagrebu.

Bonacin, Da., (2008) Prapovijesni čovjek, moderni čovjek, čovjek koji upravlja.

Međunarodni simpozij "Čovjek i moderni svijet", Univerzitet u Sarajevu, Sarajevo, pp.

73-80. (ur. Ćaklovica, F.).

Bonacin, Da. i Mujkić, D. (2008) Predikcija egzistencije business plana temeljem

parametara statusa vrhunskih sportskih menadžera. IV kongres i V međunarodna

naučna konferencija, Crnogorska sportska akademija. Herceg Novi – Bijela, Zbornik

radova, pp. (ur. Bjelica, D.).

Bonacin, Da., Mujkić D. i Rađo I. (2008) Hijerarhijska alokacija vrhunskih sportskih

menadžera na temelju taxonomizacije anketnih indikatora. Međunarodna znanstveno-

stručna konferencija Sport za sve u funkciji unapređenja kvalitete života. Velesajam i

KIF, Zagreb, Zbornik radova, pp:231-240. (ur. Andrijašević, M.).

Bonacin, D. (2007) Univerzalna spoznajna načela egzistencije procesa. II international

symposium „New technologies in sport“, ,Fakultete sporta i tjelesnog odgoja,

Sarajevo, Zbornik radova, pp.:48-53. (Ur. Smajlović, N.).

Bonacin, D. i Bonacin, Da. (2007) Model cjelovitog djelovanja menadžmenta u sportu.

III Međunarodna konferencija ''Menadžmentz u sportu'' Beograd, Fakultet za

menadžment u sportu Univerziteta „Braća Karić“ i Olimpijski komitet Srbije. Zbornik

radova, pp. 115-119. (Ur. Nićin, Đ.).

Bonacin, D. (2004) Uvod u kvantitativne metode. Kaštela: Vlastito izdanje.

Bonacin, D. (2006) Uvod u teoriju treninga. Kaštela: Vlastito izdanje.

Bonacin, D. (2008) Uvod u informatiku. Travnik: Univerzitet u Travniku.


Sarajevo, 2008. 70

Bonacin, D., Širić, V. i Bonacin, Da. (2007) Procjena definiranosti pojedinih prediktora u

apsolutnom polju kriterijskih događaja u kineziologiji. Acta Kinesiologica 1, 2:91-97.

Bonacin, D., Katić, R. i Zagorac, N. (2001) Model kineziološke edukacije. Split: Fakultet

prirodoslovno-matematičkih znanosti i odgojnih područja.

Bilić, Ž. i Bonacin, D. (2007) Uvod u kineziološku rekreaciju. Mostar: Fakultet

prirodoslovno-matematičkih i odgojnih znanosti.

Clemmer, J. (2005) Razvojem do uspjeha: vječna načela za uspjueh na osobnom planu, u

karijeri i obitelji. Zagreb: Mozaik knjiga.

Černetič, M., i Dečman-Dobrnjić, O. (2007). Information technology and changes of

management. Informatologija, 40, 1, 32-38.

Dekkers, R. (2008). Adapting organizations: the instance of business process re-

engineering. Systems Research and Behavioral Science, 25, 1, 45 – 66.

Drašković, B. i Makek, I. (1983) Narodi u prostoru i vremenu. Zagreb: Školska Knjiga.

Fanuko, N. i sur. (1995). Sociologija. Zagreb: Školska knjiga.

Galičić, V., i Ivanović, S. (2006). Primjena ekspertnog sustava u poslovanju.

Informatologija, 39, 3, 185-188.

Hadžiahmetović Z., Softić S. i Kulović Dž. (2008) Organizacija: teorije, strukture,

ponašanje. Sarajevo: Ekonomski fakultet u Sarajevu.

Gutjahr, WJ, Strauss, C. i Toth, M. (2000). Crashing of stochastic processes by

sampling and optimization. Business Process Management Journal, 6, 1, 65 – 83.

Katić, R. i Bonacin, D. (2001) Kineziologija za sva vremena. Split: Fakultet

prirodoslovno-matematičkih znanosti i odgojnih područja.

Stablović-Bulajić, Z. (Ur.) (2004) Koreni menadžmenta 1: Prošlost za budućnost: 1573.-

1941. Novi Sad: Adizes.

Kościelniak, H. (2007). Company value and a capital structure. Ekonomicky Casopis, 55,

2, 180-194.

Kozarčanin, A. (2005). Kineziološka sociologija. Sarajevo: Fakultet sporta i tjelesnog

odgoja.

Malacko, J. i Rađo, I. (2006) Menadžment ljudskih resursa. Sarajevo: Fakultet sporta i

tjelesnog odgoja i Olimpijski komitet BiH.

Malić-Bandur, K. (2007). Tehnologija u ulozi konkurentnosti proizvodnih poduzeća.

Informatologija, 40, 4, 284-288.


Sarajevo, 2008. 71

Markić, B., Kukić, S., i Tomić, D. (2008). Marketing informaciski sustavi za otkrivanje

preferencija potrošača u procesu donošenja odluka o kupovini. Informatologija, 41, 1,

16-22.

Major, AD., Davis, DD., Germano, LM., Fletcher, TD., Sanchez-Hucles, J., i Mann,

J. (2008). Managing human resources in information technology: Best practices of

high performing supervisors. Human Resource Management of Information

Technology Employees, 46, 3, 411-427.

M’Pherson, PK, i Pike, S. (2001). Accounting, empirical measurement and intellectual

capital. Journal of Intellectual Capital. 2, 3, 246 – 260.

Muchacka, B. (2007). Interpersonal communication in the days of the information

revolution. Informatologija, 40, 3, 234-236.

Mučalo, M., i Šop, S. (2008). Nova publika novih medija. Informatologija, 41, 1, 51-55.

Ništović, E. (2000) Upravljanje u malim preduzećima. Sarajevo: Fresh.

Pejić-Bach, M., i Čerić, V. (2007). Developing system dynamics models with Step-by-

step approach. Journal of information and organizational sciences, 31, 1, 171-185.

Potočan, V. (2006). Business operations between efficiency and effectiveness. Journal of

information and organizational sciences, 30, 2, 251-262.

Price, F. (1987). Out of Bedlam: The New Philosophy of Management by Quality

Leadership. International Journal of Quality & Reliability Management. 4, 2, 63–73.

Prpić, I. i Puhovski, Ž. (Ur.) (1990) Leksikon temeljnih pojmova politike. Zagreb:

Rađo, I., Bonacin D., Bonacin Da, Bilić, Ž. i Manić G. (2008) Identifying structure of

organization and individual roles at the example of sport managers. V International

conference on Kinesiology "Research trends and Applications". Zagreb, pp.345-348.

(Ur. Milanović, D., i Prot, F.).

Relac, M. i Bartoluci, M. (1987) Turizam i sportska rekreacija (Organizacija i

ekonomika sportsko-rekreacijskih sadržaja u turizmu). Zagreb: Informator.

Romac, A. (1992) Rječnik latinskih pravnih izraza. Zagreb: Informator.

Šorđan, Z. (2008). Teorija jaza znanja. Informatologija, 41, 1, 56-59.

Šoše, H. (2004) Teorija sporta. Sarajevo: Veda.

Šuman, N., i Pšunder, M. (2008). Mobile computing changing the traditional ways of

organizing the Construction Company. American Journal of Applied Sciences, 5, 1,

42-47.


Sarajevo, 2008. 72

Težak-Gregl, T. i sur. (Ur.) (2007) Enciklopedija Povijest: 1. knjiga: Prapovijest i prve

civilizacije. Zagreb: Europapress holding.

Thoft-Christensen, P, i Sørensen, JD. (1987). Recent Advances in Optimal Design of

Structures from a Reliability Point of View. International Journal of Quality &

Reliability Management, 4, 1, 19 – 31.

Tomašević, M. (2007). Matematičke metode kao čimbenik odlučivanja o uspješnosti

menadžmenta. Informatologija, 40, 2, 94-100.

Tomić, D. (1994) Intimni kredo homo sporticusa. Beograd: SIA.

Turner, C. (2003) Vođenjem do uspjeha: stvaranje poduzetničkih organizacija. Zagreb:

Mozaik knjiga.

Visković, N. (1997) Država i pravo. 2. izdanje. Zagreb: Birotehnika, Centar za dopisno

obrazovanje.

Životić, D. (2008) Menadžment. //slajdovi s predavanja // Univerzitet ”Braća Karić”,

Fakultet za menadžment u sportu, Beograd, preuzeto 2008.

Yin, XF., i Khoo, LP. (2007). A hierarchical model for e-supply chain coordination and

optimization. Journal of Manufacturing Technology Management. 18, 1, 7 – 24.

*** (1967) Opća enciklopedija leksikografskog zavoda. Zagreb: JLZ.

*** (1977) Enciklopedija fizičke kulture. Zagreb, JLZ.


Sarajevo, 2008. 73

Sažetak

Sport je aktivnost koja ima neka posebna svojstva, angažman zainteresiranih,

metode kojima se ciljevi postižu i posljedice. Prema svemu što se danas zna, iako

se radi o skupu specijalističkih značajki, nije ga ni na koji način moguće izdvojiti iz

ukupnih društvenih zbivanja, kao ni logike ustrojavanja svih segmenata koji su u

sportu kao antropološkom fenomenu neophodni.

Organizacijski modeli sporta logički su univerzalni i sva opća pravila i teorije koja

vrijede za bilo koji drugi oblik konstituiranja vrijede i u sportu. To znači da sportski

menadžment kao izraz upravljačkih funkcija treba koristiti spoznaje organizacije

općenito kako bi efikasniji način izvršavao svoju zadaću i funkcije.

Metodološki, rad je zamišljen eksplorativno s hipotezom o mogućnosti

kvantitativne optimizacije sportske organizacije što je i potvrđeno. U radu je

predstavljen pristup organizaciji koji na temelju kvantifikacije klasično dizajnirane

sportske organizacije omogućava funkcionalnu optimizaciju. Dizajniran je

hipotetski model sportske organizacije sa svim neophodnim blokovima koji su

hijerarhijski i funkcionalno definirani. U toj strukturi dodijeljene su pojedinačne

uloge za 205 entiteta. Zatim su svi entiteti opisani sa 40 varijabli. Taksonomski i

faktorski izvršena je redukcija tipova i mehanizama te je prepoznato po 6 latentnih

dimenzija koje je logički bilo moguće identificirati kao tri nadređena sklopa.

Predloženo je da se optimizacije strukture organizacije u sportu usmjere prema tri

globalne funkcije: 1) logistika (upravljanje), 2) proizvod (sportski pogon) i 3)

tehnička potpora. Primjećena je očita suglasnost rezultata s nekoliko objavljenih

modela koji se nisu uže bavili organizacijom, pa je time potvrđena univerzalnost

organizacije i strukturiranja općenito, dok su specijalističke funkcije pozicionirane

u segment proizvoda koji se smatra razvojnim za sportsku organizaciju.


Sarajevo, 2008. 74

Abstract

Sport is activity with some special characteristics, engagement of people interested

in, with special methods that serve for aims achievement and with specific

consequences. Our-days knowledge teach us that it is impossible to isolate sport

from total amount of social events or from structure forming logic of all segments

because of sports as anthropological phenomenon, never-less the sport consist

many special features.

Organisational models of sport are logically universal and all global rules and

theories that worth for any kind of constitution, worth in sport too. According to

that, sports management as an expression of systematic administration have to use

comprehension of organization in general for better function executing.

Methodologically, the idea of this work was explorative one with hypothesis about

possibility of quantitative optimisation of sport organisation and that hypothesis

was confirmed. It was presented approach to organisation based on quantification

of classical designed sport organisation that will allow functional optimisation.

Designed hypothetic model of sport organisation is presented with all necessary

blocks hierarchically and functionally defined. In that structure, individual roles

were allocated for 205 entities. After that all entities were described with 40

variables. Taxonomically and with factor approach it was reduction of types and

mechanisms conducted. Those analyses identified 6 latent dimensions that were

possible logically identify as three supervised assemblies.

Resutltss clearly indicate that optimisation of sport structure organisation are

directed forward to three global functions: 1) logistic (management), 2) product

(sport result) and 3) technical support. It was noticed obvious agreement with few

published models that did not address organisation in tighter sense, so those results

confirm the universality of structuring in general, with speciality functions

allocated in production segment that is developmental for sport organisation.

Documents

UNIVERZITET U SARAJEVU FAKULTET SPORTA I ...UNIVERZITET U SARAJEVU FAKULTET SPORTA I TJELESNOG ODGOJA SMJER ZA ŠKOLOVANJE TRENERA I KADROVA ZA SPORT SMJER SPORTSKI MENADŽEMENT /Završni