V-1

Upravljanje integracijom projekta

Upravljanje integracijom projekta podrazumeva identifikovanje, kombinovanje i

koordinaciju različitih procesa i aktivnosti upravljanja projektom u okviru grupa

procesa za upravljanje projektom, kao i odlučivanje o raspodeli resursa, kompromisu

između konkurentnih ciljeva i alternativa i upravljanje unutrašnjim odnosima kroz

životni ciklus projekta.

Prema standardu za upravljanje projektima PMBOK, šest procesa čine oblast znanja

upravljanja integracijom projekta: (slika V-1)

Oblasti znanja

Grupe procesa za upravljanje projektom

Grupa procesa za

pokretanje

projekta

Grupa procesa za

planiranje projekta

Grupa procesa za

izvršenje projekta

Grupa procesa za

nadzor i kontrolu

projekta

Grupa procesa za

završavanje

projekta

4. Upravljanje

integracijom

projekta

4.1. Razvoj

projektne

povelje

4.2 Izrada plana

za upravljanje

projektom

4.3 Usmeravanje

i upravljanje

izvršenjem

projekta

4.4 Nadzor i

kontrola rada

na projektu

4.5 Integrisana

kontrola

promena

4.6 Završavanje

projekta ili

faze

Potreba za upravljanjem integracijom projekta je izražena u situacijama gde

pojedinačni procesi ostvaruju međusobno dejstvo. Npr. procena troškova potrebnih za

rezervni plan uključuje integraciju procesa iz oblasti znanja koja se bave troškovima,

vremenom i rizicima.

Upravljanje integracijom projekta podrazumeva integraciju ishoda – ciljeva projekta

sa tekućim operacijama kao i aktivnosti upravljanja projektnom dokumentacijom

kako bi se osigurala doslednost sa planom upravljanja projektom i ishodima projekta.

Većina iskusnih menadžera projekta zna da ne postoji samo jedan način za

upravljanje projektom. Oni primenjuju znanja, veštine i odgovarajuće procese za

upravljanje projektom, različitim redosledom i sa različitom fleksibilnošću kako bi

dostigli željeni cilj projekta. Ipak, uviđanje da odeđeni proces nije potreban ne znači

da ga ne treba razmotriti. Menadžer projekta i projektni tim moraju da razmotre svaki

proces kako bi odredili nivo njegove implementacije za svaki projekat odnosno fazu

projekta ukoliko ih ima.

Veze između procesa i grupa procesa za upravljanje projektom se obično ponavljaju.

Npr. grupa procesa za planiranje, u ranoj fazi projekta, dostavlja grupi procesa za

izvršenje dokumentovan plan za upravljanje projektom a zatim vrši promene plana

upravljanja projektom, ukoliko do istih dođe u toku izvršenja projekta.

V-2

Slika V-1. Pregled upravljanja integracijom projekta.

4.1 Razvoj povelje projekta. Razvoj povelje projekta je proces izrade dokumenta

koji formalno daje dozvolu za projekat ili fazu i dokumentuje početne zahteve koji

zadovoljavaju potrebe i očekivanja interesnih grupa. Ovaj dokument uspostavlja

odnose između organizacije koja izvodi projekat i organizacije koja zaheva izradu

projekta (ili klijenta). Sa odobrenom poveljnom projekta formalno se započinje

projekat. Menadžer projekta se određuje i angažuje što je pre moguće, poželjno

tokom razvoja povelje projekta ali svakako pre početka planiranja. Preporučuje se da

menadžer projekta bude uključen u razvoj povelje projekta zbog toga što mu povelja

obezbeđuje odobrenje da koristi resurse za projektne aktivnosti.

Projekte odobrava određeni spoljni entitet kao što je investitor, kancelarija za

upravljanje projektima ili telo koje upravlja portfeljom. Inicijator projekta ili

investitor bi trebalo da bude sposoban da finansira projekat, takođe on bi trebalo da

napiše povelju projekta ili da delegira tu obavezu konsultantu ili menadžeru projekta.

V-3

Potpis investitora ili inicijatora projekta na povelji daje ovlašćenje za početak

projekta. Projekti se odobravaju u cilju zadovoljenja unutrašnjih poslovnih potreba ili

spoljnih zahteva. Povelja projekta povezuje projekat sa strategijom i tekućim

poslovanjem organizacije.

Kao ulazi u proces razvoja povelje projekta koriste se:

Projektna izjava o radu. Izjava o radu („statement of work“ – SOW) je narativni

opis proizvoda ili usluge koja će biti isporučena projektom. Za interne projekte,

inicijator ili investitor obezbeđuje izjavu o radu na osnovu poslovnih potreba ili

zahteva za proizvodom ili uslugom. Za eksterne projekte, izjava o radu se može

dobiti od korisnika u sklopu tenderske dokumentacije (npr. zahtev za ponudom,

informacijom). Projektna izjava o radu se odnosi na:

Poslovne potrebe. Poslovne potrebe organizacije mogu biti zasnovane na

tržišnoj težnji, tehnološkom napretku, pravnim zahtevima ili vladinim

uredbama.

Opis obima proizvoda. Dokumentovanje karakteristika proizvoda koje

projektom treba da budu ostvarene.

Strateški plan. Svi projekti treba da budu u skladu sa strateškim ciljevima

organizacije i treba ih uzeti u obzir pri odabiru projekata i određivanju

prioriteta.

Poslovni predlog. Poslovni predlog obezbeđuje neophodne informacije sa

stanovišta poslovanja i ispituje da li je projekat isplativ. Poslovne potrebe i cost-

benefit analiza se obično nalaze u poslovnom predlogu da bi se projekat opravdao.

U slučaju eksternih projekata, organizacija ili korisnik (investitor) koji zahteva

projekat može da napiše poslovni predlog. Poslovni predlog nastaje kao rezultat:

Tražnje na tržištu (proizvođač automobila odobrava projekat proizvodnje

automobila manje potrošnje zbog sve strožih normi o emisiji CO2).

Potreba organizacije (kompanija za izvođenje obuka, odobrava projekat kojim

će biti razvijena nova obuka radi povećanja prihoda).

Zahteva korisnika (elektrodistribucija odobrava projekat izgradnje nove trafo

stanice radi snabdevanja industrijskog parka električnom energijom).

Tehnološkog napretka.

Pravnih zahteva.

Ekoloških uticaja.

Socijalnih potreba.

Ugovor.

Faktori okruženja preduzeća. Faktori okruženja koji mogu da utiču na razvoj

povelje projekta obuhvataju:

Standarde odgovarajuće grane industrije ili državne standarde.

Uslove tržišta.

Infrastrukturu.

Struktura organizacionog procesa. Elementi strukture organizacionog procesa koji

mogu da utiču na razvoj povelje projekta obuhvataju:

Šablone (npr. šablon povelje projekta),

V-4

Standardizovane procese i definicije za upotrebu u organizaciji.

Prethodne informacije i bazu znanja naučenih lekcija.

Alati i tehnike koje se koriste procesu razvoja povelje projekta su:

Procena stručnjaka. Procena stručnjaka se često koristi da bi se ocenile ulazne

veličine upotrebljene za razvoj povelje projekta. Procenu daje bilo koja grupa ili

pojedinac sa specifičnim znanjem ili iskustvom. Procenu mogu dati:

Ostali delovi unutar organizacije,

Konsultanti,

Interesne grupe,

Profesionalna i tehnička udruženja,

Strukovne grupe,

Eksperti iz predmetnih oblasti,

Kancelarija za upravljanje projektima.

Izlazi iz procesa razvoja povelje projekta su:

Povelja projekta. Povelja projekta bi trebalo da dokumentuje sledeće:

svrhu projekta i opravdanost (cost-benefit analiza),

ciljeve projekta i kriterijume uspešnosti,

najvažnije potrebe,

najvažnije podatke o projektu,

najvažnije rizike,

pregled ključnih tačaka termin plana,

pregled budžeta,

uslove za prihvatanje projekta (šta predstavlja uspeh projekta, ko odlučuje da li

je projekat uspeo i ko potpisuje projekat),

angažovanje menadžera projekta, definisanje odgovornosti i nivo ovlašćenja, i

ime i ovlašćenje osobe ili osoba koji odobravaju povelju projekta.

4.2 Izrada plana za upravljanje projektom. Izrada plana za upravljanje projektom

je proces dokumentovanja aktivnosti neophodnih za definisanje, pripremu, integraciju

i koordinaciju svih pomoćnih planova. Plan upravljanja projektom definiše način na

koji će projekat biti izvršen, nadgledan, kako će se njime upravljati i kako će biti

završen. Sadržaj plana upravljanja projektom može da se menja zavisno od područja

primene i složenosti projekta. Plan upravljanja projektom se razvija kroz seriju

integrisanih procesa sve do završetka projekta. Plan upravljanja projektom se

progresivno razrađuje, menja i ažurira kroz procese integrisane kontrole promena.

Kao ulazi u proces izrade plana za upravljanje projektom koriste se:

Povelja projekta.

Izlazi iz procesa planiranja. Svi početni i pomoćni planovi za upravljanje koji

predstavljaju izlaz iz drugih procesa planiranja su zapravo ulaz u ovaj proces.

V-5

Faktori okruženja preduzeća.

Struktura organizacionog procesa.

Alati i tehnike koje se koriste procesu izrade plana za upravljanje projektom su:

Procena stručnjaka. Tokom izrade plana za upravljanje projektom, procena

stručnjaka se koristi za:

Podešavanje procesa za potrebe projekta,

Razvoj tehničkih detalja i detalja za upravljanje,

Određivanje resursa,

Određivanje koji projektni dokumenti će biti predmet procesa kontrole

promena.

Izlazi iz procesa izrade plana za upravljanje projektom su:

Plan za upravljanje projektom. Plan upravljanja projektom integriše i spaja sve

pomoćne planove upravljanja i osnove procesa planiranja. Plan upravljanja projektom

sadrži:

procese koji će biti primenjeni za svaku fazu u okviru životnog ciklusa projekta,

rezultate odluka projektnog tima u vezi sa:

odabranim procesima za upravljanje projektom,

nivoom implementacije za svaki od odabranih procesa,

koriščenjem alata i tehnika za izvršenje odabranih procesa,

načinom korišćenja odabranih procesa za upravljanje određenim projektima,

načinom izvršenja posla da bi se ispunili ciljevi projekta,

plan upravljanja promenama koji dokumentuje na koji način će promene biti

nadgledane i kontrolisane,

plan za merenje učinka projekta,

plan potreba za komunikacijom i tehnike komunikacije sa interesnim grupama,

pregled sadržaja, obima i vremena potrebnog za rukovođenje tekućim

problemima i odlukama u procesu odobravanja promena.

Plan upravljanja projektom može biti u obliku kratkog pregleda ili detaljnog opisa i

može se sastojati od jednog ili više pomoćnih planova. Svaki od pomoćnih planova

treba da bude detaljno opisan do nivoa koji zahteva određeni projekat. Kada se utvrdi

osnovni plan upravljanja projektom, on se može menjati samo kada zahtev za

promenom prođe kroz proces sprovođenja integrisane kontrole promena.

Osnovni plan upravljanja projektom sadrži: (osnova projekta)

osnovu termin plana,

osnovu troškova realizacije (prognozirane troškove),

osnovu obima projekta (predviđeni obim).

Pomoćni planovi mogu biti sledeći:

plan upravljanja obimom,

V-6

plan upravljanja zahtevima,

plan upravljanja vremenom (termin plan),

plan upravljanja troškovima,

plan upravljanja kvalitetom,

plan unapređenja procesa,

plan ljudskih resursa,

plan upravljanja komunikacijama,

plan upravljanja rizikom,

plan upravljanja nabavkom.

4.3 Usmeravanje i upravljanje izvršenjem projekta. Usmeravanje i upravljanje

izvršenjem projekta je proces izvođenja rada definisanog u planu upravljanja

projektom kako bi se postigli ciljevi projekta. Ove aktivnosti uključuju sledeće:

izvođenje aktivnosti radi ostvarivanja zahteva projekta,

oblikovanje ishoda projekta (ishod je bilo koji jedinstven i proverljiv proizvod,

rezultat ili sposobnost za izvršenje usluge koja mora da se proizvede kako bi se

završio proces, faza ili projekat),

angažovanje, obučavanje i rukovođenje članovima projektnog tima,

nabavku, upravljanje i korišćenje resursa (materijal, alat, oprema, prostor itd.),

primenu planiranih metoda i standarda,

uspostavljanje i upravljanje kanalima komunikacije (interni i eksterni),

prikupljanje podataka u toku realizacije projekta (troškovi, termin plan, kvalitet,

rizik) u cilju predviđanja budućeg stanja,

izdavanje zahteva za promenama i usvajanje odobrenih promena obima i planova,

upravljanje rizikom i reakcija na rizik,

upravljanje kupcima i dobavljačima,

ažuriranje i dokumentovanje odobrenih promena u cilju unapređenja procesa.

Menadžer projekta i projektni tim usmeravaju izvođenje projektnih aktivnosti i

upravljaju raznim tehničkim i organizacionim aspektima projekta. Usmeravanje i

vođenje projekta direktno zavisi od oblasti primene projekta.

Informacije o projektnim aktivnostima i podaci o učinku (da li je i šta završeno,

nastanak troškova), rutinski se prikupljaju i ažuriraju tokom napredovanja projekta u

okviru procesa izveštavanja o učinku. Informacije o učinku se dalje koriste kao ulaz u

grupu procesa za nadzor i kontrolu.

Kada se tokom rada na projektu javi problem, kreira se zahtev za promenom koji

može da utiče na promenu politike i procedura projekta, obima projekta, troškova

projekta (budžet), termin plan ili kvalitet. Ostali zahtevi za promenama se odnose na

potrebe preventivnih ili korektivnih radnji radi sprečavanja negativnog uticaja na

dalji tok realizacije projekta. Zahtev za promenom može biti direktan ili indirektan,

V-7

pokrenut iz organizacije ili spolja i može biti opcioni ili pravno/ugovorno

obavezujući.

Usmeravanje i upravljanje izvršenjem projekta zahteva još i primenu usvojenih

promena što uključuje:

Korektivne radnje. Dokumentovane instrukcije za izvršenje rada na projektu

kako bi se postigao očekivani učinak definisan planom upravljanja projektom,

Preventivne radnje. Dokumentovanje instrukcije za obavljanje aktivnosti koje

mogu da smanje verovatnoću negativnih posledica vezanih za rizike projekta,

Ispravke nedostataka. Zvanično i detaljno dokumentovani nedostatci u delovima

projekta sa preporukama za njihovu ispravku ili potpunu promenu dela projekta,

Ažuriranje. Promene zvanične dokumentacije (dokumenti o zahtevima, dnevnik

projekta, registar rizika, registar interesnih grupa) i planova upravljanja

(zahtevima, termin planom, troškovima, kvalitetom, ljudskim resursima,

komunikacijama, rizikom, nabavkom itd.) kako bi se prikazale usvojene promene.

Kao ulazi u proces usmeravanja i upravljanja izvršenjem projekta koriste se:

Plan upravljanja projektom.

Odobren zahtev za promenama. Dokumentovani zahtevi za promenama se

odobravaju (ili ne) kroz proces integrisane kontrole promena. Odobrene zahteve za

promenom, projektni tim terminira za primenu.

Faktori okruženja preduzeća.

Struktura organizacionog procesa.

Alati i tehnike koje se koriste procesu usmeravanja i upravljanja izvršenjem projekta

su:

Procena stručnjaka.

Informacioni sistem upravljanja projektom. Informacioni sistem upravljanja

projektom obezbeđuje pristup softverskim alatima za terminiranje, sistemu za

prikupljanje i distribuciju informacija i pristup drugim automatizovanim sistemima

koji se koriste tokom izvršenja projekta.

Izlazi iz procesa usmeravanja i upravljanja izvršenjem projekta su:

Ishodi. Odobren ishod je jedinstven i proverljiv proizvod, rezultat ili sposobnost za

izvršenje usluge.

Informacije o izvršenom radu. Informacije o projektnim aktivnostima se

prikupljaju neprestano tokom realizacije projekta. Ove informacije obuhvataju:

status ishoda,

napredak termin plana, i

nastajanje troškova.

Zahtev za promenom. Kada se na projektu javi problem, generiše se zahtev za

promenom koji može da podesi politiku i procedure projekta, obim projekta,

troškove projekta, termin plan ili kvalitet. Ostali zahtevi se odnose na potrebe

V-8

preventivnih ili korektivnih radnji radi sprečavanja negativnog uticaja u daljem

toku projekta.

Ažuriranje plana upravljanja projektom.

Ažuriranje projektnih dokumenata.

4.4 Nadzor i kontrola rada na projektu. Nadzor i kontrola rada na projektu je

proces praćenja, preispitivanja i podešavanja napretka kako bi se postigli ciljevi

definisani planom za upravljanje projektom. (Unutrašnji) Nadzor predstavlja element

upravljanja projektom tokom celokupnog trajanja projekta. Nadzor uključuje

sakupljanje, merenje i distribuciju informacija o učinjenom radu kao i procenu

trendova kako bi se uticalo na unapređenje procesa. Neprekidni nadzor daje

menadžeru projekta i timu uvid u stanje projekta i ukazuje na oblasti kojima treba

posvetiti posebnu pažnju. Kontrola uključuje određivanje korektivnih ili preventivnih

radnji ili naknadno planiranje i nastavak akcionih planova radi utvrđivanja da li su

preduzete radnje rešile problem. Nadzor i kontrola projekta uključuju:

poređenje učinka (realizacije) projekta, do trenutka posmatranja, sa planom

upravljanja projektom,

procenu učinka u cilju određivanja potreba za korektivnim ili preventivnim

radnjama, preporučivanje adekvatnih radnji ukoliko postoji potreba za njima,

određivanje novih rizika (ukoliko se pojave), praćenje i nadzor postojećih rizika

projekta u cilju osiguranja da su rizici identifikovani, njihovo stanje prijavljeno i da

su planovi za reakciju na rizik izvršeni,

održavanje baze preciznih, pravovremenih informacija koje se odnose na proizvod

projekta i njegovu dokumentaciju sve do završetka projekta,

obezbeđivanje informacija za podršku o stanju, merenje učinka i predviđanje,

predviđanje u cilju ažuriranja tekućih troškova i informacija o termin planu, i

nadzor sprovođenja odobrenih promena.

Kao ulazi u proces nadzora i kontrole rada na projektu koriste se:

Plan upravljanja projektom.

Izveštaji o realizaciji. Projektni tim bi trebalo da pripremi izveštaje sa detaljima o

aktivnostima, postignutim rezultatima, ključnim indikatorima performansi (KPI je

kriterijum prema kojem se realizacija određenog dela projekta se može meriti),

identifikovanim problemima i pitanjima. Izveštaji o realizaciji se mogu koristiti za

izveštavanje o sledećem:

trenutnom stanju realizacije projekta,

postignutim rezultatima u prethodnom periodu,

termin planu izvođenja aktivnosti,

predviđanje, i

zahtevima/problemima.

Faktori okruženja preduzeća.

Struktura organizacionog procesa.

V-9

Alati i tehnike koje se koriste procesu nadzora i kontrole rada na projektu su:

Procena stručnjaka. Eksperti (stručnjaci) tumače izveštaj o realizaciji i svoje

mišljenje dostavljaju menadžeru projekta i projektnom timu koji određuju

aktivnosti koje su potebne da učinak projekta bude u skladu sa očekivanjima.

Izlazi iz procesa nadzora i kontrole rada na projektu su:

Zahtev za promenom. Kao rezultat poređenja planiranih rezultata sa ostvarenim

rezultatima, zahtev za promenom može da se pokrene i on može da proširi, podesi

ili umanji obim proizvoda ili projekta.

Ažuriranje plana upravljanja projektom. Promene mogu da utiču na projektne

ishode pa tako i na plan upravljanja projektom odnosno njegove delove, koji se u

skladu sa odobrenim promenama mora ažurirati.

Ažuriranje projektnih dokumenata. Sve promene se moraju precizno

dokumentovati i što dovodi ažuriranja projektnih dokumenata (izveštaj o

realizaciji, predviđanje, dnevnik zahteva).

4.5 Integrisana kontrola promena. Integrisana kontrola promena je proces provere

svih zahteva za promenom, odobravanje promena i upravljanje promenama ishoda,

resursa, organizacionih procesa, projektne dokumentacije i plana upravljanja

projektom. Proces izvođenja integisane kontrole promena se sprovodi u toku čitavog

životnog ciklusa projekta. Plan upravljanja projektom, izjava o obimu projekta i ostali

ishodi projekta se održavaju ažurnim neprekidnim upravljanjem promenama, kroz

odobravanje i odbijanje promena gde se samo promene koje se odobre sprovode u

delo.

Proces izvođenja integrisane kontrole promena uključuje sledeće aktivnosti

upravljanja promenama sa različitim nivoom detalja na osnovu toga kako napreduje

izvršenje projekta:

uticaj na faktore koji izbegavaju integrisanu kontrolu promena tako da samo

odobrene promene mogu biti sprovedene,

efikasan pregled, analiza i odobravanje zahteva za promenom, što je od ključnog

značaja jer neblagovremene odluke mogu negativno da utiču na vreme, troškove ili

mogućnost promene,

upravljanje odobrenim promenama,

održavanje celovitosti osnove projekta tako što se samo odobrene promene

uključuju u plan upravljanja projektom i projektnu dokumentaciju,

pregled, odobravanje ili odbijanje svih preporučenih korektivnih ili preventivnih

radnji,

koordiniranje promena tokom celog projekta (npr. promena termin plana će uticati

na troškove, rizik, kvalitet, angažovanje), i

dokumentovanje sveukupnog uticaja zahteva za promenom.

V-10

Promene može zahtevati bilo koja interesna grupa koja je uključena u projekat. Iako

one mogu biti inicirane usmeno, trebalo bi da uvek budu zabeležene u pisanoj formi i

unete u sistem za upravljanje promenama.

Ovlašćeno lice unutar tima za upravljanje projektom ili spoljna organizacija mora

odobriti ili odbiti svaki dokument koji predstavlja zahtev za promenom. Na mnogim

projektima menadžer projekta je ovlašćeno lice za odobravanje određenih zahteva za

promenama, što mora biti definisano u dokumentaciji koja se odnosi na uloge i

odgovornosti na projektu. Po zahtevu, u proces izvođenja integrisane kontrole

promena može se uključiti odbor za kontrolu promena (Change Control Board –

CCB) koji je odgovoran za odobravanje ili odbijanje zahteva za promenama. Uloga i

odgovornost ovog odbora su jasno definisane unutar procedura za kontrolu promena,

sa čim su se složile odgovarajuće interesne grupe.

Odobreni zahtevi za promenama mogu da sadrže zahteve za: novu procenu troškova,

novi redosled aktivnosti, novi termin plan, potrebne resurse, analizu alternativa

odgovora na rizik. Ove promene mogu da zahtevaju podešavanje plana upravljanja

projektom i/ili ostalih dokumenata za upravljanje projektom. Primenjeni nivo

kontrole promena zavisi od područja primene i kompleksnosti projekta, uslova

ugovora, konteksta i okruženja u kojem se projekat realizuje.

Sistem za upravljanje integrisanom kontrolom promena obezbeđuje standardizovan,

efektivan i efikasan način za centralno upravljanje zahtevima za promenama.

Kontrola promena usmerena na identifikovanje, dokumentovanje i kontrolu promena

projekta i osnove proizvoda. Primena sistema za integrisanu kontrolue promena,

ispunjava tri osnovna cilja:

uspostavlja metod za dosledno identifikovanje i oblikovanje zahteva za

promenama sa utvrđenim osnovama kao i metod za procenu vrednosti i

efektivnosti tih promena,

pruža mogućnost za neprekidno unapređivanje ishoda projekta uzimajući u obzir

uticaj svake odobrene promene,

timu za upravljanje projektom pruža mehanizam za doslednu komunikaciju sa

interesnim grupama o svim odobrenim o odbijenim promenama.

Kao ulazi u proces integrisane kontrole promena koriste se:

Plan upravljanja projektom.

Informacije o izvršenom radu.

Zahtevi za promenama. Svi procesi nadgledanja i kontrole i mnogi od procesa

izvršenja imaju kao izlaz zahteve za promenama. Zahtevi za promenama mogu da

uključe korektivne, preventivne radnje ili ispravljanje nedostataka. Obično,

korektivne i preventivne radnje ne utiču na osnovu projekta nego na rad koji se vrši

u odnosu na osnove projekta.

Faktori okruženja preduzeća.

Struktura organizacionog procesa.

V-11

Alati i tehnike koje se koriste procesu integrisane kontrole promena su:

Procena stručnjaka.

Sastanci za kontrolu promena.

Izlazi iz procesa integrisane kontrole promena su:

Ukoliko je zahtev za promenom izvodljiv ali se nalazi izvan obima projekta, njegovo

odobravanje zahteva promenu projektne osnove. Ukoliko zahtev za promenom nije

izvodljiv, isti će biti odbačen i verovatno vraćen podnosiocu kako bi ovaj dopunio

informacije. Izlazi iz ovog procesa su:

Ažuriranje stanja zahteva za promenom. Zahteve za promenama, obradio je ili

menadžer projekta ili neko iz projektnog tima kome je dodeljena ta uloga.

Odobreni zahtev za promenama će se izvršiti kroz proces usmeravanja i

upravljanja izvršenjem projekta. Stanje svih promena, odobrenih ili ne, se ažurira u

dnevniku za zahteve za promenama kao dela projektne dokumentacije.

Ažuriranje plana upravljanja projektom. Ažuriranje plana upravljanja projektnom

podražumeva ažuriranje samo onih pomoćnih planova i osnova projekta koje su

predmet procesa kontrole promena. Promene osnova projekta bi trebalo da

prikazuju samo promene od trenutka njihove primene pa nadalje.

Ažuriranje projektnih dokumenata. Projektni dokumenti koji bi trebalo da se

ažuriraju kao rezultat procesa izvođenja integrisane kontrole promena uključuju

dnevnik zahteva za promenama i ostalu dokumentaciju koja se odnosi na proces

kontrole promena.

4.6 Završavanje projekta ili faze. Završavanje projekta ili faze je proces

kompletiranja svih aktivnosti kroz sve grupe procesa za upravljanje projektom kako

bi se na formalan način zatvorio projekat ili faza. Kada se završava projekat,

menadžer projekta treba da proveri sve informacije iz prethodno završenih faza kako

bi se osigurao da su svi radovi na projektu završeni i da je projekat ispunio sve ciljeve

(upoređujući izveštaje o napretku u izvršenju projekta sa planom upravljanja

projektom). Ukoliko se projekat prekida pre završetka, proces završavanja projekta ili

faze pokreće procedure za ispitivanje i dokumentovanje razloga za preduzete radnje.

Aktivnosti neophodne za administrativno završavanje projekta ili faze projekta se

odnose na:

radnje i aktivnosti potrebne za ispunjavanje kriterijuma završetka ili izlaza iz faze

ili projekta,

radnje i aktivnosti potrebne za prenos proizvoda, usluge ili rezultata projekta

korisniku,

aktivnosti organizacije koje su potrebne za prikupljanje zapisa o projektu ili fazi,

proveru uspeha ili neuspeha projekta, prikupljanje naučenih lekcija i arhiviranje

projektnih informacija za buduću upotrebu.

V-12

Kao ulazi u proces završavanja projekta ili faze koriste se:

Plan upravljanja projektom.

Prihvaćeni ishodi. Oni ishodi koji su prihvaćeni kroz proces provere obima.

Struktura organizacionog procesa.

Alati i tehnike koje se koriste u procesu završavanja projekta ili faze su:

Procena stručnjaka.

Izlazi iz procesa završavanja projekta ili faze su:

Prenos konačnog proizvoda, usluge ili rezultata. Ovaj izlaz se odnosi na prenos

korisniku konačnog proizvoda, usluge ili rezultata za koji je projekat odobren (ili u

slučaju završavanja faze, poluproizvod, usluga ili rezultat date faze).

Ažuriranje strukture organizacionog procesa. Pri završtku projekta potrebno je

ažurirati sledeće:

Projektni dokumenti. Dokumentacija koja predstavlja rezultat projektnih

aktivnosti, npr. plan upravljanja projektom, obim, troškovi, termin plan,

registar rizika, dokumenti upravljanja promenama, planirane reakcije na rizik i

uticaj rizika.

Dokumenti o završetku projekta ili faze. Dokumenti o završetku projekta ili

faze se sastoje od dokumentacije koja ukazuje na izvršenje projekta ili faze i

prelaska svih projektnih ili faznih ishoda na operacione grupe ili sledeće faze.

U toku završavanja projekta, menadžer projekta pregleda dokumentaciju

prethodne faze, dokumentaciju koju je korisnik odobrio, ugovor, kako bi

osigurao da su svi projektni zahtevi izvršeni pre nego što se projekat završi.

Ako je projekat prekinut pre završetka, dokumentacija treba da pokaže zašto je

prekinut i formalizuje procedure za prenos dovršenih i nedovršenih ishoda

prekinutog projekta na druge projekte,

Informacije iz prethodnog perioda. Informacije iz prošlosti i informacije o

naučenim lekcijama se prenose u bazu znanja o naučenim lekcijama kako bi

one bile iskorišćenje u budućim projektima. Dato može da uključuje

informacije o problemima i rizicima kao i tehnike koje su dale rezultate i koje

bi se mogle primeniti na buduće projekte.

V-13

Upravljanje obimom projekta

Iako postoji veliki broj faktora koji direktno utiču na uspeh projekta, najveći broj njih

može da se dovede u vezu sa obimom projekta. U skladu sa tim, može se reći da se

loše definisan obim projekta javlja kao najčešći uzrok projektnog neuspeha. Jedan od

najvažnijih i najtežih zadataka u upravljanju projektom predstavlja definisanje

njegovog obima.

Upravljanje obimom projekta obuhvata procese koji treba da osiguraju da projektom

budu obuhvaćene sve neophodne radnje, kako bi se projekat sa uspehom realizovao.

Prema standardu za upravljanje projektima PMBOK, pet procesa čine oblast znanja

upravljanja obimom projekta: (slika V-2)

Oblasti znanja

Grupe procesa za upravljanje projektom

Grupa procesa za

pokretanje

projekta

Grupa procesa za

planiranje projekta

Grupa procesa za

izvršenje projekta

Grupa procesa za

nadzor i kontrolu

projekta

Grupa procesa

za završavanje

projekta

5. Upravljanje

obimom

projekta

5.1 Prikupljanje

zahteva

5.2 Definisanje

obima

projekta

5.3 Izrada WBS

dijagrama

5.4 Provera

obima

(rezultata)

5.5 Kontrola

obima

Dati procesi deluju jedni na druge ali takođe su u međudejstvu sa procesima iz ostalih

oblasti znanja, što znači da se oni u praksi preklapaju pri realizaciji. Svaki od procesa

može da uključi angažovanje jedne ili više osoba u zavisnosti od potreba projekta.

Takođe, svaki od procesa se odvija najmanje jednom u svakom projektu i pojavljuje

se u jednoj ili više faza projekta, ukoliko je projekat podeljen na faze.

Kada se govori o upravljanju projektima, termin „obim“ može da se odnosi na:

Obim proizvoda – osobine ili funkcije koje karakterišu proizvod, uslugu ili

rezultat,

Obim projekta – posao koji je potrebno izvršiti da bi se dobio proizvod, usluga ili

rezultat sa određenim osobinama i funkcijama.

Alati i tehnike, koje koriste procesi za upravljanje obimom projekta, se razlikuju u

zavisnosti od oblasti projekta. Odobrena detaljna izjava o obimu projekta,

odgovarajuća WBS i rečnik WBS-a čine osnovu obima projekta, koja se u toku

životnog ciklusa projekta nadgleda, proverava i menja.

Izvršavanju procesa upravljanja obimom projekta prethodi planiranje na kome je

angažovan tim za upravljanje projektom. Dato angažovanje pri planiranju je deo

procesa razvoja plana za upravljanje projektom, kojim se obezbeđuju smernice za

definisanje obima projekta, njegovo dokumentovanje, overu, vođenje i kontrolisanje.

V-14

Plan upravljanja obimom može biti formalan ili neformalan, vrlo detaljan ili opšte

formulisan, zavisno od potreba projekta.

Slika V-2. Pregled upravljanja obimom projekta.

Ispunjenje obima projekta se meri prema planu za upravljanje projektom. Ispunjenje

obima proizvoda se meri prema zahtevima za proizvod. Procesi upravljanja obimom

projekta bi trebalo da budu dobro integrisani sa ostalim procesima iz oblasti znanja,

kako bi rezultat projekta bio isporuka proizvoda određenog obima.

5.1 Prikupljanje zahteva. Prikupljanje zahteva je proces definisanja i

dokumentovanja potreba interesnih grupa koje treba da ispune ciljevi projekta. Na

uspeh projekta direktno utiče to kolika je pažnja posvećena sakupljanju i upravljanju

zahtevima interesnih grupa za projekat i proizvod. Zahtevi predstavljaju

V-15

dokumentovane i kvantifikovane potrebe i očekivanja interesnih grupa. Svaki zahtev

treba da bude zabeležen i dovoljno detaljno analiziran da bi se realizacija po datom

zahtevu mogla meriti nakon početka realizacije projekta.

Zahtevi se mogu podeliti na zahteve za projekat i zahteve za proizvod. Zahtevi za

projekat predstavljaju zahteve poslovanja, zahteve za upravljanje projektom, zahteve

isporuke itd. Zahtevi za proizvod obuhvataju zahteve za bezbednost, zahteve za

izvođenje, tehničke zahteve itd.

Kao ulazi u proces prikupljanja zahteva koriste se:

Povelja projekta. Povelja projekta sadrži informacije o najznačajnijim zahtevima

projekta i detaljan opis proizvoda projekta tako da mogu da se razviju detaljni

zahtevi za projekat.

Registar interesnih grupa. Registar interesnih grupa se koristi da identifikuje

interesne grupe koje mogu da pruže informacije o detaljnim zahtevima za projekat

i proizvod.

Alati i tehnike koje se koriste procesu prikupljanja zahteva su:

Intervjui. Intervju je formalan ili neformalan prilaz prikupljanju informacija od

interesnih grupa kroz direktan razgovor sa njima. Oni se izvode obično

postavljanjem pripremljenih i spontanih pitanja i beleženjem odgovora. Intervjui se

često izvode sistemom „jedan na jedan“, ali je moguće da uključe više onih koji

postavljaju pitanja i više onih koji daju odgovore. Intervjui mogu pomoći u

identifikovanju i definisanju zahteva interesnih grupa.

Ciljne grupe. Ciljne grupe okupljaju na jednom mestu kompetentne interesne grupe

i eksperte iz date oblasti kako bi se saznalo više o njihovim očekivanjima i

stavovima o predloženom proizvodu, usluzi ili rezultatu projekta. Obično

moderator vodi grupu kroz interaktivnu diskusiju, koncipiranu više kao

konverzaciju.

Radionice. Radionice za formulisanje zahteva su formalni sastanci na kojima se

okupljaju ključne interesne grupe da bi se definisali zahtevi za projekat i/ili

proizvod. Radionice predstavljaju primarnu tehniku za brzo definisanje zahteva

kroz usklađivanje razlika interesnih grupa. Interaktivna priroda i dobro vođenje

ovakvih radionica mogu da izgrade poverenje, ojačaju odnose i unaprede

komunikaciju između učesnika što može dovesti do većeg jedinstva u stavovima

interesnih grupa. Takođe, korist od ove tehnike je to što problemi mogu biti

otkriveni i rešeni brže nego na pojedinačnim formalnim sastancima.

Tehnike za podsticanje kreativnosti grupe. Različite grupne aktivnosti mogu da se

organizuju da bi se utvrdili zahtevi projekta i/ili proizvoda. Neke od kreativnih

grupnih tehnika su:

Grupna razmena ideja (Brainstorming). Tehnika koja se koristi za stvaranje i

skupljanje većeg broja ideja koje se odnose na zahteve projekta i/ili proizvoda,

V-16

Tehnika nominacije grupe. Ova tehnika poboljšava grupnu razmenu ideja

procesom glasanja u cilju rangiranja najkorisnijih ideja za dalji brainstorming

ili za odabir prioriteta.

Delfi tehnika. Odabrana grupa eksperata odgovara na upitnike i obezbeđuje

povratne informacije tj. odgovore iz svakog kruga za prikupljanje zahteva.

Upitnici su po pravilu anonimni.

Mapiranje ideja/misli. Ideje kreirane kroz brainstorming se objedinjuju na

jednu mapu kako bi se pokazale sličnosti i razlike u razumevanju i stvorile

nove ideje.

Dijagram sličnosti. Ova tehnika omogućava da se veliki broj ideja sortira po

grupama za pregled i analizu.

Tehnike grupnog donošenja odluka. Grupno donošenje odluka je proces procene

višestrukih mogućnosti sa očekivanim izlazom u obliku rešenja za buduće radnje.

Postoji više metoda za grupno donošenje odluka:

Jednoglasno – svi se slažu sa predloženim,

Većinski – podrška više od 50% članova grupe,

Manjinski – najveća skupina u grupi odlučuje čak iako nije postignuta većina,

Diktatorski – pojedinac donosi odluku za grupu.

Prethodno opisane tehnike se najčešće primenjuju u procesu prikupljanja zahteva za

ciljeve projekta, za prikupljanje ostalih zahteva mogu da se primene i tehnike kao što

su: upitnici i ankete, posmatranje/zapažanje i prototipovi.

Izlazi iz procesa prikupljanja zahteva su:

Dokumentacija o zahtevima. Dokumentacija o zahtevima opisuje kako se

pojedinačni zahtevi uklapaju u poslovne ciljeve projekta. Zahtevi mogu da budu

započeti na opštem nivou i da postepeno postaju detaljniji kako više informacija

biva dostupno. Da bi zahtev postao osnovni tj. fundamentalni zahtev projekta on

mora biti jasan (merljiv i pogodan za proveru), sledljiv, potpun, dosledan i

prihvatljiv za ključne interesne grupe. Format dokumenta o zahtevima može biti od

jednostavnog dokumenta koji sadrži samo spisak zahteva svrstanih samo po

interesnim grupama i prioritetima do složenijih formi koje sadrže rezime, detaljne

opise i dodatke.

Sastavni deo dokumentacije o zahtevima mogu biti i:

Poslovne potrebe ili mogućnosti koje mogu da se iskoriste za postavljanje

zahteva, opisujući ograničenja trenutne situacije i razlog pokretanja projekta,

Poslovni i projektni ciljevi koje bi trebalo pratiti,

Funkcionalni zahtevi koji opisuju poslovne procese, informacije i uzajamno

dejstvo sa proizvodom, na odgovarajući način koji može da bude tekstualno

dokumentovan na listama zahteva,

Nefunkcionalni zahtevi, kao što je nivo usluge, realizacija, sigurnost,

bezbednost, podrška itd.,

Zahtev za kvalitet,

Kriterijumi prihvatanja zahteva,

V-17

Poslovna pravila koja utvrđuju pravila vođenja organizacije,

Uticaj zahteva na druga područja organizacije (prodajni sektor, tehnološke

grupe) i ostala tela u okviru ili izvan organizacije,

Zahteve podrške i obuke,

Pretpostavke i ograničenja zahteva.

Plan upravljanja zahtevima. Plan upravljanja zahtevima pokazuje kako će zahtevi

biti analizirani, dokumentovani i kako će se njima rukovoditi tokom životnog

ciklusa projekta. Povezanost između faza projekta snažno utiče na način

upravljanja zahtevima. Menadžer projekta mora da izabere najefektivniju vezu

između faza za dati projekat i da to dokumetuje u planu za upravljanje projektom.

Sastavni delovi plana za upravljanje zahtevima su:

Način na koji će zahtevi aktivnosti biti planirani i način na koji će biti

izveštavano o njima,

Aktivnosti upravljanja kao što je pokretanje zahteva za promenu proizvoda,

usluge ili rezultata projekta, kako će uticaji zahteva za promenom biti

analizirani, utvrđeni i praćeni i kako će biti izveštavano o njima, kao i koji

nivoi ovlašćenja mogu da odobre predmetne promene,

Proces selekcije prioritetnih zahteva,

Merni sistem za proizvod, uslugu ili rezultat projekta koji će biti korišćen i

obrazloženje za njegovu primenu, i

Struktura sledljivosti, tj. koje karakteristike zahteva će biti zabeležene u matrici

sledljivosti i do kojih drugih projektnih dokumenata će zahtevi biti praćeni.

Matrica sledljivosti zahteva. Matrica sledljivosti zahteva predstavlja tabelu koja

povezuje zahteve sa njihovim poreklom i određuje smisao praćenja zahteva kroz

životni ciklus projekta. Primena matrice sledljivosti zahteva osigurava da svaki

zahtev dobije poslovnu vrednost povezujući ga sa poslovnim i projektnim

ciljevima, kao i da se odobreni zahtevi u dokumentaciji zahteva primene do kraja

projekta. Konačno ona pruža strukturu za upravljanje promenama u obimu projekta

i/ili proizvoda.

Matricom sledljivosti se mogu pratiti:

zahtevi za poslovne potrebe, mogućnosti, svrhe i ciljeve,

zahtevi za ciljeve projekta,

zahtevi za obim projekta/izlazne veličine WBS-a,

zahtevi za dizajn proizvoda,

zahtevi za razvoj proizvoda,

zahtevi za testiranje strategije i testiranje scenarija.

Svojstva (atributi) povezana sa svakim zahtevom mogu biti zabeležena u matrici

sledljivosti zahteva. Predmetna svojstva pomažu u definisanju ključnih informacija

o zahtevima, npr. jedinstveno obeležje, tekstualni opis zahteva, dodatno

obrazloženje, prioritet, kreatora, verziju, trenutni status (aktivan, otkazan, odložen,

odobren) i datum završetka. Dodatna svojstva kao što su složenost, kriterijum

prihvatanja mogu da se unesu u matricu sledljivosti kako bi se opravdala

očekivanja interesnih grupa.

V-18

5.2 Definisanje obima projekta. Definisanje obima projekta je proces razvoja

detaljnih opisa projekta i proizvoda. Izrada detaljne izjave (izveštaja) o obimu

projekta je veoma važna za uspeh projekta. U procesu razvoja plana upravljanja

projektom definiše se osnova obima projekta, koja se sa izlaznim veličinama,

pretpostavkama i ograničenjima projekta koristi za izradu izjave o obimu projekta.

Kako rad na projektu odmiče, poznato je sve više informacija o projektu što

omogućava da se detaljno definiše obim projekta. Polazne pretpostavke, ograničenja i

rizici se analiziraju u svetlu novih okolnosti a ako je potrebno dodaju se nove

pretpostavke, ograničenja i prepoznati rizici.

Kao ulazi u proces definisanja obima projekta koriste se:

Povelja projekta. Povelja projekta pruža najznačajnije informacije o zahtevima

projekta i detaljan opis proizvoda projekta.

Dokumentacija o zahtevima.

Stuktura organizacionog procesa. Elementi strukture organizacionog procesa koji

mogu da utiču na definisanje obima su:

pravila, procedure, šabloni za izjavu o obimu projekta,

projektna dokumentacija prethodnih projekata,

iskustva i znanja iz prethodnih faza ili projekata.

Alati i tehnike koje se koriste procesu definisanja obima projekta su:

Procena stručnjaka. Procena stručnjaka se koristi da bi se analizirale informacije

neophodne za definisanje obima projekta. Predmetnu procenu – ekspertizu može

da da grupa ili pojedinac sa potrebnim stručnim znanjem ili osposobljenošću i to:

konsultanti,

interesne grupe,

korisnici,

profesionalna ili tehnička udruženja, i

grupe i stručnjaci iz određene oblasti industrije.

Analiza proizvoda. Analiza proizvoda se koristi za one projekte koji kao izlaz

imaju proizvod a ne uslugu ili neki drugi rezultat. Analiza proizvoda obuhvata

tehnike kao što su:

razlaganje proizvoda,

sistemska analiza,

analiza zahteva,

analiza vrednosti itd.

Pronalaženje alternativa. Pronalaženje alternativa je tehnika koja se koristi za

otkrivanje različitih pristupa za realizaciju projekta, npr. brainstorming, uporedna

analiza itd.

Radionice. Radionice su najčešće tematski vođene od strane moderatora.

Uspešan je onaj projekat koji uspe da ispuni sve projektne ciljeve i zadovolji

očekivanja interesnih grupa. Zbog toga je veoma važno da se ta očekivanja razumeju

i dokumentuju na pravi način kroz izlaze iz procesa definisanja obima projekta.

V-19

Izlazi iz procesa definisanja obima projekta su:

Izjava o obimu projekta. U izjavi (izveštaju) o obimu projekta detaljno se opisuju

rezultati projekta (ciljevi, zahtevi, izlazi) i posao (angažovanje, napor) koji je

potrebno izvršiti da bi se rezultati projekta ostvarili. Izjava o obimu projekta

omogućava interesnim grupama da jednoznačno razumeju njegov obim. Izjava

omogućava: menadžeru projekta i projektnom timu detaljnije planiranje,

usmeravanje rada projektnog tima tokom realizacije projekta, procenu zahteva za

promenama unutar ili van granica projekta.

Stepen i nivo detalja do kojih izjava o obimu definiše posao koji će biti izvršen i

posao koji je izuzet mogu da odrede koliko dobro će projektni tim kontrolisati

celokupni obim projekta. Izjava o obimu projekta treba da sadrži sledeće:

Opis obima proizvoda. Sadrži preispitane karakteristike proizvoda, usluga i

rezultata opisanih u povelji projekta, dokumentaciji projekta i zahtevima,

Kriterijum za prihvatanje proizvoda. Služi za definisanje procesa i kriterijuma

za prihvatanje proizvoda, usluga ili rezultata projekta,

Izlazne veličine projekta. Izlazne veličine obuhvataju proizvod, uslugu i

rezultate projekta predstavljene kroz konačni izveštaj i dokumentaciju za

upravljanje projektom,

Izuzetke od projekta. Služi za identifikaciju šta je isključeno iz projekta.

Doslovno se navodi šta je izvan obima projekta, što pomaže u vođenju

očekivanja interesnih grupa,

Ograničenja projekta. Nabrajaju se i opisuju posebna ograničenja projekta koja

su povezana sa obimom projekta i ona ograničenja koja ograničavaju

mogućnosti projektnog tima npr. unapred definisan budžet, unapred određeni

datumi ili važni datumi u termin planu (milestones) koji potiču od investitora

ili organizacije koja izvršava projekat. Sam ugovor i njegove odredbe obično

predstavljaju ograničenja.

Pretpostavke projekta. Navode se određene pretpostavke projekta koje su

povezane sa obimom projekta i potencijalnim njihovim uticajem ako se pokaže

da one nisu tačne. Projektni tim treba da identifikuje, dokumentuje i potvrđuje

pretpostavke.

Ažuriranje projektnog dokumenta. Projektni dokumenti koji mogu da budu

ažurirani na kraju ovog procesa su: registar interesnih grupa, dokumentacija

zahteva i matrica sledljivosti zahteva.

5.3 Kreiranje WBS-a (Work Breakdown Structure). Kreiranje WBS-a je proces

razlaganja izlaznih veličina projekta na manje delove lakše za upravljanje. WBS

tehnika predstavlja hijerarhijsku dekompoziciju celokupnog posla (rada) koji treba da

izvrši projektni tim, radi ispunjavanja ciljeva projekta i ostvarivanja zahtevanih

izlaza, gde idući ka nižim nivoima WBS-a raste detaljnost opisa projektnog posla.

V-20

Izlazi definisani izjavom o obimu projekta predstavljaju osnovu za izradu WBS

dijagrama. Osnovna svrha WBS dijagrama jeste da u potpunosti analizira ranije

definisan obim projekta i pruži adekvatnu osnovu za planiranje vremena, troškova,

resursa i kvaliteta na projektu. Takođe, predstavlja i pomoć u praćenju napredovanja

realizacije projekta. Iz prethodnog sledi da su preciznost i potpunost neophodni pri

izradi WBS-a.

Kao ulazi u proces kreiranja WBS-a koriste se:

Izjava o obimu projekta. Izjava o obimu projekta je najvažniji element ulaza i od

velike je važnosti da ovaj izveštaj predstavlja poslednju verziju u koju su unešene

sve odobrene promene koje se odnose na posao na projektu.

Dokumentacija o (odobrenim) zahtevima za promene i organizaciona sredstva.

Struktura organizacionog procesa. Struktura organizacionog procesa koji može da

utiče na kreiranje WBS-a obuhvata:

Politiku, procedure i šablone za WBS koji postoje u organizaciji,

Projektnu dokumentaciju prethodnih projekata, i

Stečena znanja i naučene lekcije iz prethodnih projekata.

Alati i tehnike koje se koriste procesu kreiranja WBS-a su:

Najrasprostranjenija tehnika za izradu WBS-a je tehnika dekompozicije.

Dekompozicija je podela izlaznih veličina projekta na manje delove kojima se lakše

upravlja. Dekompozicija se izvršava u koracima, gde svaki korak predstavlja

dekompoziciju izlaza na sve manje i manje delove, sve do onog nivoa koji

omogućava jednostavno planiranje, izvršavanje, praćenje i kontrolu projektnih izlaza.

Osnovna korist od dekompozicije projektnih izlaza predstavlja mogućnost pouzdanije

procene troškova, vremena i resursa, potrebnih za ostvarivanje svakog cilja projekta

pojedinačno. Takođe, dekompozicija do odgovarajućeg nivoa omogućava lakše

praćenje i kontrolu radnog učinka, kao i efikasnije dodeljivanje odgovornosti.

Dekompozicija celokupnog projektnog posla najčešće obuhvata sledeće:

Identifikaciju svih izlaza projekta (proizvod, usluga ili drugi rezultat) i posla koji

se na njih odnosi,

Organizaciju posla na projektu i hijerarhijsko struktuiranje WBS-a,

Dekompozicija viših nivoa WBS-a na niže nivoe sa većim stepenom detaljnosti,

Dodeljivanje identifikacionih brojeva (kodova) svim delovina WBS-a, i

Proveru da li je stepen dekompozicije posla poreban i dovoljan, tj. da li je svaka

komponenta potpuna i jasna.

Ako se proces izrade WBS-a ne izvede pravilno, može doći do mnogobrojnih

projektnih izmena, odlaganja aktivnosti, povećanja troškova, jednom rečju do

ugrožavanja konačnog uspeha projekta. U praksi postoji nekoliko načina da se

definiše WBS struktura projekta.

Struktura WBS-a se može oblikovati na osnovu:

V-21

Faza životnog ciklusa projekta – veliki broj projekata se organizuje na osnovu

njihovih faza. Npr. faze građevinskog projekta bi bile iniciranje, planiranje,

projektovanje, izgradnja, itd. Svaka od ovih faza bi predstavljala prvi nivo

dekompozicije.

Ključnih (glavnih) izlaznih veličina projekata – kod ove strukture, ključni izlazi

predstavljaju prvi nivo dekompozicije. Ako bi projekat bio otvaranje nove

prodavnice, ključni izlazi bi bili pronalaženje lokacije, izgradnja objekta,

unutrašnje opremanje objekta, proizvodni asortiman, itd.

Podprojekti koji realizuje projektni tim ili organizacija izvan projektnog tima –

jedan od načina organizacije WBS-a predstavljaju podprojekti. U slučaju izgradnje

građevinskog projekta moguće je izdvojiti nekoliko zasebnih podprojekata koji će

predstavljati prvi nivo dekompozicije: pripremanje zemljišta, projektovanje,

izgradnja, instalacije, itd. Za svaki od ovih podprojekata izrađuje se poseban WBS

za šta su odgovorni rukovodioci tih podprojekata. Često se dešava da se određen

broj podprojekata poverava podizvođačima, koji se nalaze van matične

organizacije. U tom slučaju podizvođač je odgovoran za izradu njegovog dela

WBS-a.

Kombinovani pristup – ovaj pristup kombinuje neke od prethodnih načina

organizacije WBS-a. Moguće je kombinovati faze projekta sa ključnim izlazima u

prvom nivou dekompozicije, kao i podprojekte sa ključnim izlazima. Kombinacije

su moguće i na nižim nivoima dekompozicije.

Svaka WBS struktura polazi od kompletnog projekta (nulti nivo), a broj nivoa

dekompozicije zavisi od izbora menadžera projekta i članova njegovog tima. Prema

standardu PMBOK prvi nivo WBS-a predstavlja prvi nivo dekompozicije (projektni

izlazi, faze, podprojekti, itd,) a svaki sledeći nivo daje detaljniji prikaz tih projektnih

izlaza i zahteva. Najniži nivoi WBS-a nazivaju se „nivoi grupa projektnih poslova“ ili

„elementi rada“ koji se dalje razdvajaju na manje komponente tj. „aktivnosti“ ili

„zadatke (task)“. Cilj izrade WBS-a jeste da se projekat rastavi do nivoa grupa, kako

bi se lako i precizno procenilo vreme i troškovi neophodni za njihovo izvršenje.

Primer: Izgradnja proizvodne hale

Nulti nivo WBS-a bio bi naziv projekta. Sledeći nivo WBS-a bi bio prvi nivo

dekompozicije, odnosno podprojekti koji obuhvataju građevinske, tehnološke i

radove na instalacijama. U primeru su pomenuti samo neki od podprojekata u cilju

ilustracije izrade WBS-a. Na slici V-3 prikazan je prvi nivo dekompozicije WBS-a.

Slika V-3. Prvi nivo dekompozicije.

V-22

Dekompozicijom prvog nivoa, dobijaju se komponente koje predstavljaju drugi nivo

dekompozicije projekta. Drugi nivo dekompozicije predstavljaju izlazi odnosno

zahtevi koji moraju da se ispune kako bi se ostvarili rezultati podprojekta. Na slici V-

4 prikazan je prvi i drugi nivo dekompozicije.

Slika V-4. Prvi i drugi nivo dekompozicije.

Cilj dekompozicije je da se projekat raščlani na poslove koje je moguće dodeliti

pojedincima ili grupama ljudi koji će biti odgovorni za njihovo izvršenje. Primer

prikazuje dekomponziciju projekta do trećeg nivoa (slika V-5), koji definiše sve

zadatke, odnosno aktivnosti koje treba izvšiti kako bi se projekat uspešno realizovao.

Slika V-5. Prvi, drugi i treći nivo dekompozicije.

V-23

Kao što je rečeno, svrha izrade WBS-a je bliže određivanje i usitanjavanje posla na

projektu, što treba da omogući lakše planiranje, upravljanje i kontrolu. Ali, takođe

treba obratiti pažnju na stepen detaljnosti do koga se ide. Dekompozicija projekta do

najsitnijih detalja može dovesti do neefikasnosti i poteškoća pri koordinaciji izvršenja

kompletnog posla.

Veliki projekti se uglavnom sastoje od niza manjih podprojekata, koji se ne realizuju

istovremeno. To znači da određen broj podprojekata počinje nakon nekog određenog

vremena. Često se dešava da veliki broj izlaza i projektnih zahteva bude nepoznat sve

do trenutka početka podprojekta, tako da se struktuiranje odlaže sve dok njegov obim

ne bude u potpunosti poznat. U tom slučaju, u osnovni WBS dijagram se unose samo

poznati podaci, a zatim nakon definisanja i ostalog dela projektnog posla, unose se

oni koji nedostaju.

Svakoj komponenti, odnosno elementu WBS-a, treba dodeliti jedinstveni

identifikacioni broj, koji treba da omogući lakše praćenje vremena, troškova i resursa

vezanih za tu komponentu. Brojevi se uglavnom dodeljuju na osnovu već

uspostavljenih organizacionih šifrarnika. Npr. šifrarnik za deo jedne grane WBS-a

strukture, mogao bi da izgleda ovako: 3 Instalacije, 3-1 Vodovod i kanalizacija, 3-1-1

Iskop zemlje, 3-1-2 Postavljanje cevi, itd.

U zavisnosti od složenosti projekta, menadžer projeka treba da odluči do kog nivoa

će dekomponovati projektni posao. Optimalan broj predstavlja onaj broj nivoa koji

omogućava preciznu procenu vremena i troškova.

Izlazi iz procesa kreiranja WBS-a su:

WBS. WBS predstavlja hijerarhijski orijentisnu i ka rezultatima usmerenu

dekompoziciju posla koji treba da izvrši projektni tim, kako bi ciljevi projekta bili

ispunjeni i ostvaren zahtevani rezultat.

Rečnik WBS-a. Rečnik WBS-a je dokument koji nastaje u procesu kreiranja WBS-

a. Rečnik WBS-a pruža detaljnije opise delova WBS-a. Informacije u rečniku

WBS-a obuhvataju:

identifikacione brojeve aktivnosti (šifarnik),

opis posla,

odgovornu organizaciju,

spisak terminiranih važnih datuma,

potrebne resurse,

procenu troškova,

zahteve kvaliteta,

kriterijum prihvatanja,

tehničke reference, i

informacije iz ugovora.

V-24

Osnova obima (ažurirana). Osnova obima je deo plana upravljanja projektom i

obuhvata:

Izjavu o obimu projekta,

WBS,

Rečnik WBS-a.

Ažuriranje dokumenata projekta. Dokumenti koji mogu da se ažuriraju su vezani

za dokumentaciju zahteva. Ako odobreni zahtevi za promenama proizađu iz

procesa kreiranja WBS-a, tada dokumentacija o zahtevima treba da se ažurira.

5.4 Provera obima (rezultata). Provera obima je proces formalnog prihvatanja

krajnjih rezultata projekta. Provera obima obuhvata pregled rezultata projekta sa

korisnikom ili investitorom (interesnim grupama) kako bi se osiguralo da su isti

završeni na zadovoljavajući način i obezbedilo da korisnik i/ili investitor formalno

prihvate rezultate.

Provera obima (rezultata) se razlikuje od kontrole kvaliteta u tome što se provera

obima prvenstveno odnosi na prihvatanje ostvarenih rezultata projekta, dok se

kontrola kvaliteta odnosi na ispravnost rezultata i ispunjenje određenih zahteva

kvaliteta rezultata. Kontrola kvaliteta se obično izvodi pre provere obima ali se mogu

ova dva procesa sprovoditi paralelno.

Kao ulazi u proces provere obima koriste se:

Plan upravljanja projektom. Plan upravljanja projektom sadrži osnovu obima.

Komponente osnove obima obuhvataju: izjavu o obimu projekta, WBS, rečnik

WBS-a,

Dokumentacija o zahtevima. Dokumentacija o zahtevima sadrži sve projektne i

tehničke zahteve za proizvod, odobrene zahteve za promenama zajedno sa

kriterijumima prihvatanja,

Matrica sledljivosti zahteva. Matrica sledljivosti povezuje zahteve sa njihovim

poreklom i prati zahteve kroz životni ciklus projekta,

Potvrđeni rezultati. Rezultati se proveravaju i potvrđuju kroz proces kontrole

kvaliteta.

Alati i tehnike koje se koriste procesu provere obima su:

Inspekcija. Provera obima se najčešće vrši putem inspekcije. Inspekcija obuhvata

aktivnosti kao što su merenje, ispitivanje i proveravanje kako bi se odredilo da li

proizvod, usluge ili drugi rezultati projekta ispunjavaju kriterijume za prihvatanje.

Izlazi iz procesa provere obima su:

Prihvaćeni rezultati. Rezultati koji ispunjavaju kriterijum za prihvatanje su

formalno završeni i korisnik ili investitor su ih odobrili. Dokumentacija o

prihvatanju rezultata koja se dobija zvanično od interesnih grupa predstavlja

V-25

potvrdu da su interesne grupe saglasne sa rezultatima projekta i koja se prosleđuje

prema procesima zatvaranja faze ili projekta,

Zahtevi za promenama. Rezultati projekta koji nisu formalno prihvaćeni treba da

budu dokumentovani zajedno sa razlozima za njihovo neodobravanje. Ti rezultati

mogu da uslove zahtev za promenom radi ispravke nedostataka. Zahtev za

promenom treba da bude procesuiran i kroz proces izvođenja integrisane kontrole

promena,

Ažuriranje projektnih dokumenata. Ažuriraju se svi dokumenti koji definišu

proizvod, ili daju izveštaj o statusu završetka proizvoda.

5.5 Kontrola obima (projekta). Osnovni ciljevi kontrole obima su: uticaj na faktore

koji uzrokuju promene obima projekta, osiguranje da se promene sprovode u skladu

sa odgovarajućim procedurama i upravljanje promenama kada se one dogode.

Nemoguće je vršiti dobru kontrolu obima, ako pre toga obim projekta nije dobro

definisan. Nije moguće sprečiti promene u obimu projekta, ako ne postoji saglasnost

interesnih grupa oko toga šta su tačno ciljevi projekta. Ako već postoji zahtev za

promenama, neophodno je razviti odgovarajući sistem za uvođenje i praćenje zahteva

za promenama u obimu projekta. Interesne grupe treba da predlažu promene koje će

biti od koristi za projekat, a broj nepotrebnih svedu na minimum.

Kontrola obima je proces nadgledanja statusa obima projekta i proizvoda i vođenja

promena na osnovi obima. Kontrola obima projekta obezbeđuje da sve zahtevane

promene i preporučene ispravke ili preventivne ispravke budu obrađene kroz proces

realizacije integrisane kontrole promena. Kontrola obima projekta se takođe koristi za

vođenje stvarnih promena kada se one pojave i kada su povezane sa ostalim

procesima kontrole.

Kao ulazi u proces kontrole obima koriste se:

Plan upravljanja projektom. Plan upravljanja projektom sadrži sledeće informacije

koje se koriste za kontrolu obima:

Osnova obima. Osnova obima se upoređuje sa stvarnim rezultatima da bi se

utvrdilo da li su neophodne promene, korektivne ili preventivne akcije,

Plan upravljanja obimom. Plan za upravljanje obimom opisuje kako će se

upravljati obimom projekta i kako će isti biti kontrolisan,

Plan za upravljanje promenama. Plan za upravljanje promenama definiše

proces za vođenje promena na projektu,

Plan za upravljanje zahtevima za promenama. Plan za upravljanje zahtevima za

promenama obuhvata način na koji će aktivnosti u vezi sa zahtevima biti

planirane, kako će se o njima izveštavati i kako će biti pokrenuti zahtevi za

promenama proizvoda, usluga ili rezultata. Plan takođe treba da opiše kako će

se analizirati uticaj promena i koji je potreban nivo ovlašćenja da se date

promene odobre.

V-26

Informacije o realizaciji rada. Informacije o realizaciji rada podrazumevaju

informacije o napretku projekta, kao što su informacije o izlaznim veličinama na

kojima je započet rad, njihovom napretku i koje su izlazne veličine završene.

Dokumentacija o zahtevima.

Matrica sledljivosti zahteva.

Struktura organizacionog procesa. Na koji način organizacioni proces može da

utiče na proces kontrole obima kroz: postojeću formalnu i neformalnu politiku,

procedure i smernice za kontrolu obima, metode nadgledanja i izveštavanja koje će

se koristiti.

Alati i tehnike koje se koriste procesu kontrole obima su:

Analiza odstupanja. Alati za izvršavanje kontrole obima podrazumevaju sistem

kontrole promena i upravljanje promenama. Merenje rezultata projekta se koristi za

procenu veličine odstupanja od prvobitne osnove obima. Procenjuju se i određuju

uzroci i stepen odstupanja u odnosu na osnovu projekta i odlučuje da li su potrebne

korektivne ili preventivne akcije.

Izlazi iz procesa kontrole obima su:

Merenje učinka rada. Meranja obuhvataju poređenje planiranog i stvarnog

tehničkog izvođenja ili druga merenja obima. Predmetna informacija se

dokumentuje i dostavlja interesnim grupama.

Ažuriranje strukture organizacionog procesa. Dokumentovanje uzroka odstupanja,

izabranih ispravki i razloga kao i stečena iskustva (naučene lekcije) tokom kontrole

obima projekta.

Zahtevi za promenama. Kontrola realizacije obima može da rezultira zahtevom za

promenom osnove obima ili drugih delova plana za upravljanje projektom. Zahtevi

za promenom mogu da obuhvate korektivne ili preventivne radnje ili ispravke

nedostataka. Zahtevi za promenama treba da budu procesuirani i pregledani u

skladu sa procesom izvođenja integrisane kontrole promena.

Ažuriranje plana upravljanja projektom.

Ažiriranje osnove obima. Ako odobreni zahtevi za promenama imaju uticaj na

obim projekta tada se izjava o obimu, WBS i rečnik WBS-a ažuriraju kako bi

se prikazale odobrene promene,

Ostala ažuriranja osnova. Ako odobreni zahtevi imaju uticaj na obim projekta

tada se odgovarajući osnovni troškovi i osnove termin plana ažuriraju kako bi

se prikazale odobrene promene.

Ažuriranje projektnih dokumenata. Projektni dokumenti koji se mogu ažurirati su:

dokumentacija o zahtevima i matrica sledljivosti zahteva.

V-27

Pitanja:

1. Oblast znanja „Upravljanje integracijom projekta“ (šta predstavlja, uvodne

napomene).

2. Razvoj povelje projekta + šta sadrži povelja projekta.

3. Izrada plana za upravljanje projektom + šta sadrži plan za upravljane projektom.

4. Na šta sve mogu da utiču zahtevi za promenama i kako se realizuju usvojene

promene.

5. Nadzor i kontrola rada na projektu (šta predstavlja, uvodne napomene).

6. Integrisana kontrola promena (šta predstavlja, uvodne napomene).

7. Završavanje projekta ili faze (šta predstavlja, uvodne napomene).

8. Oblast znanja „Upravljanje obimom projekta“ šta predstavlja, uvodne napomene).

9. Prikupljnje zahteva (šta predstavlja, uvodne napomene).

10. Alati i tehnike koje se koriste procesu prikupljanja zahteva.

11. Plan upravljanja zahtevima + Matrica sledljivosti zahteva.

12. Definisanje obima projekta (šta predstavlja, uvodne napomene).

13. Izjava o obimu projekta.

14. Kreiranje WBS-a (šta predstavlja, uvodne napomene) + Rečnik WBS-a.

15. Tehnika dekompozicije za izradu WBS-a.

16. Provera obima (rezultata) - (šta predstavlja, uvodne napomene + alati i tehnike).

17. Kontrola obima (projekta) - (šta predstavlja, uvodne napomene + alati i tehnike).