UNIVERZITET U ISTOČNOM SARAJEVUFAULTET ZA PROIZVODNJU I MENADŽMENT TREBINJE

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

Tema: Unutrašnji i spoljašnji faktori menadzmenta ljudskih resursa(Seminarski rad)

Predmet:Menadžment ljudskih resursaMentor:Doc. dr.Petar IvankovićKandidati:Spasoje Kovač 04/10Nikola Vasković 05/10

Trebinje, Februar 2013.

SADRŽAJ1. UVODNE NAPOMENE.............................................................................................................22. VANJSKI FAKTORI ( EKSTERNI FAKTORI)........................................................................22.1. Aktivnosti države......................................................................................................................22.2. Ekonomsko okruženje...............................................................................................................42.2.1.Modeli trzisne privrede i njihov uticaj na menadzment ljudskih resursa...............................52.2.2. Uticaj drugih ekonomskih faktora na upravljanje ljudskim resursima..................................62.3. Kulturno okruženje...................................................................................................................73. INTERNI FAKTORI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA.................................83.1. Karakteristike organizacije.......................................................................................................83.2. Karakteristike zaposlenih,.......................................................................................................103.3. Karakteristike poslova koji se u organizaciji obavljaju..........................................................12ZAKLJUČAK................................................................................................................................13LITERATURA..............................................................................................................................14

1

1. UVODNE NAPOMENE

Može se slobodno reći da postoji opšta saglasnost o tome da je menadžment ljudskih resursa jedna od najvažnijih menadžerskih i poslovnih funkcija s bitnom strategijskom i razvojnom dimenzijom. Upravljanje ljudskim resursima se odvija pod uticajem brojnih faktora sadržanih u okruženju. Ti faktori se najčešće dijele na interne i eksterne faktore. Karakteristike upravljanja ljudskim resursima u konkretnoj organizaciji formiraju se pod uticajem i jednih i drugih faktora. Ti uticaji nisu uvek usmjereni u istom pravcu. Ali, kako god da su usmjereni o njima se stalno mora voditi računa. Najveću odgovornost za to snosi top menadžment organizacije.Od vanjskih faktora posebno su važni: ekonomski sistem, institucionalni uslovi, tržište rada, kultura društva, tehnologija i dr.Od unutrašnjih faktora najveći uticaj imaju: menadžment, veličina organizacije, poslovna strategija, vrtsta djelatnosti i tehnološka opremljenost, životni ciklus organizacije i organizacijska kultura.Upravljanje ljudima,kao najvažnijim resursima preduzeća, veoma je složen i višedimenzionalan proces. Da bi se u tome uspjelo, osim dobrog poznavanja faktora okruženja od strane menadžmenta i stručnjaka ljudskih resursa, potrebno je i dobro poznavanje, ljudske prirode, kako bi se vjernije i potpunije odslikale potrebe, navike, intersi, očekivanja, vrijednosti, stavovi i verovanja pojedinca i grupa.Iako je riječ o složenom i mukotrpnom procesu, na njemu se mora istrajavati, jer samo detaljna analiza svih faktora koji djeluju na organizaciju vodi ka uspjehu i postignuću ciljeva.

2. VANJSKI FAKTORI ( EKSTERNI FAKTORI)

Vanjski (eksterni) faktori utiču na organizaciju, njenu strukturu, njene aktivnosti i sistem upravljanja spolja, a ne iznutra. Nalaze se izvan organizacije i izvan direktne kontrole cjelog menadžmenta zbog čega preduzeće na njih može malo da utiče. Pošto je organizacija dinamičan i otvoren sistem poptuno je razumljivo da trpi snažan uticaj sila koje djeluju iz spoljnog okruženja. Spoljni uticaju mogu biti pozitivni, negativni i neutralni, u zavisnosti od toga kako se odražavaju na poslovanje organizacije, njene potencijale i njene cilje. Uticaji ovih faktora nisu uvijek isti. Danas se i njihovo odražavanje na poslovanje organizacija znatno razlikuje, nego što je to bio slučaj sredinom 20-tog vijeka,jer je u međuvremenu došlo do usložnjavanja uslova privređivanja, zaoštravanja konkurencije, većeg oslanjanja na znanje i kreativne sposobnosti, afirmacije novih vrijednosti i novog stila života, napuštanja tradicionalnog koncepta privređivanja i tome slično.

2.1. Aktivnosti države

Država je oduvijek bila zainteresovana za aktivnosti privrednih subjekata, njegovanje dobrih odnosa između poslodavca i zaposlenih i očuvanje socijalnog mira. Svojom regulativom i drugim mjerama i aktivnostima, nastoji da stvori povoljne uslove privređivanja i prihvatljive uslove rada i zaposlenja. Njoj su podjednako važni i interesi poslodavaca i interesi zaposlenih. Zadovoljavanjem i jednih i drugih zadovoljavaju se i opštedruštveni interesi. Ona odvajkada propisuje određena pravila kojih se moraju pridržavati svi subjekti kojima su namenjena. Bez tih i takvih pravila, umjesto pravne države, u kojoj vladaju red i mir, na sceni bi

2

bila država bezvlašća, u kojoj dominiraju haos i nasilje. I odnosi između rada i kapitala moraju počivati na određenim pravilima koja, makar i u najmanjoj meri, propisuje država.

Aktivnosti države ne svode se samo na ostvarivanje njenih klasičnih funkcija. Njen uticaj na poslovanje privrednih subjekata i sistem upravljanja ostvaruje se i na druge načine: pospješivanjem procesa kolektivnog pregovaranja, pružanjem pomoći u mirnom rješavanju kolektivnih radnih sporova, proširivanjem dejstva kolektivnih ugovora, aktivnom politikom zapošljavanja, ograničavanjem dohodaka i slično. U tim aktivnostima, menadžment organizacije ne može ostati po strani i s distance pratiti kako se stvari odvijaju. Njegova uloga u tome mora biti aktivna i precizno definisana. Tim prije, što se neke od pomenutih aktivnosti ne vrše uvek na način koji proističe iz njenog prava na normiranje odnosa. Uticaj države na organizaciju i sistem upravljanja ljudskim resursima ne ostvaruje se samo posredstvom njene normativne djelatnosti, nego i posredstvom drugih njenih aktivnosti, naročito u sferi zapošljavanja, kolektivnog pregovaranja i rješavanja kolektivnih radnih sporova. U tom kontekstu, može se govoriti o dvojakom uticaju države:

1) uticaju koji se ostvaruje posredstvom njene normativne djelatnosti i 2) uticaju koji se ostvaruje posredstvom drugih njenih aktivnosti.

a. Normativna djelatnost države

Država donosi čitav niz zakona i drugih propisa kojima uređuje najznačajnija pitanja i odnose u sferi radnih odnosa, zapošljavanja, ekonomsko-socijalne politike, poreske i carinske politike, politike uvoza i izvoza, kreditne i monetarne politike, politike cijena itd. U granicama svoje nadležnosti, ona uspostavlja pravni sistem kojim se obezbeđuje nesmetano funkcionisanje proizvodnih odnosa, u okviru kojih se posebna pažnja posvećuje sistemu kolektivnog pregovaranja, potrebi očuvanja socijalnog mira i participaciji zaposlenih u upravljanju.

Najveći uticaj na upravljanje ljudskim resursima vrši se posredstvom radnog zakonodavstva. Uticaji koji se ostvaruju mogu biti veoma ozbiljni, naročito u domenu uvoza i izvoza, poreske i carinske politike, kreditne politike i slično.

b. Posebne aktivnosti države

Uticaj države i njenih aktivnosti na organizacionu stvarnost manifestuje se na više načina. Njene kompetencije su šire od njene normativne djelatnosti. Raznim mjerama i instrumentima, ekonomske i druge prirode, ona može ostvariti snažan uticaj na gotovo sve segmente društvenog života i rada. Tako, na primjer, njeni predstavnici mogu posredovati u rješavanju industrijskih konflikata, njena (budžetska) sredstva mogu se koristiti za finansiranje programa obuke prekobrojnih radnika, njeni organi imaju aktivnu ulogu u postupku stečaja itd. Dakle, ovdje je riječ o njenim posebnim aktivnostima, kojima se, takođe, vrši uticaj na upravljanje ljudskim resursima.Za sistem upravljanja i organizaciju u cjelini poseban značaj imaju aktivnosti koje se preduzimaju u oblasti radnih odnosa i politike zapošljavanja. U tom kontekstu izdvajaju se sljedeće aktivnosti:

3

1. pospješivanje procesa kolektivnog pregovaranja (da bi se očuvao socijalni mir, državi je u interesu da odgovarajućim mjerama i aktivnostima podstiče organizacije sindikata i poslodavaca na dijalog, saradnju i mirno rešavanje međusobnih sporova);

2. pružanje pomoći u mirnom rješavanju kolektivnih radnih sporova (osim zakonske regulative, kojom se utvrđuju restriktivni uslovi za upotrebu radikalnih sredstava radne borbe, država, i posredstvom tripartitnih službi ili drugih tijela za mirenje, posredovanje i arbitražu, u kojima se nalaze i njeni predstavnici, kao i posredstvom radnih i drugih sudova, koji rešavaju radne sporove, doprinosi mirnom rešavanju nastalih sporova);

3. aktivna politika zapošljavanja (pod aktivnom politikom zapošljavanja podrazumijevaju se mjere, aktivnosti i sredstva, usmjereni u pravcu otvaranja novih radnih mijesta i davanja podsticaja poslodavcima da zapošljavaju nove radnike, kao i profesionalne preorijentacije radi prilagođavanja promjenama u strukturi potražnje).

Navedene aktivnosti su aktuelne u cijelom svetu. Država se u njima ne pojavljuje kao nosilacvlasti nego kao parnter poslodavaca i sindikata, a rjeđe i kao predstavnik, odnosno zaštitnik itumač opštedruštvenih interesa.

2.2. Ekonomsko okruženje

Ekonomsko okruženje preduzeća smatra se jednim od važnijih faktora upravljanja ljudskim resursima. Principi na kojima je sazdan ekonomski sistem opredjeljuju opšte uslove privređivanja, od kojih zavise efekti poslovanja. Vrijeme je pokazalo da tržišni model privređivanja nema alternative. Modeli koji su ignorisali tržište i tržišne zakonitosti, prije ili kasnije, padali su na ispitu, što potvrđuje i sudbina bivših socijalističkih privrednih sistema.

Tržišni model privređivanja polazi od privatnog vlasništva nad sredstvima za proizvodnju, slobode preduzetništva, samostalnosti privrednih subjekata i slobodnog djelovanja tržišnih zakonitosti. Da bi se na tržištu opstalo moraju se obezbediti i staviti u funkciju svi neophodni potencijali, uključujući i ljudske resurse. Njihovo korišćenje podrazumeva primjenu ekonomskih pravila i principa. Svjedoci smo da prolaze vremena u kojima je upravljanje ljudskim resursimapočivalo na primeni političkih, ideoloških, socijalnih, familijarnih ili drugih, u osnovi, neodrživih i netržišnih pravila i principa. Odluku o izboru kandidata za prijem u radni odnos, na primer, više ne donose lokalni politički lideri ili drugi politički funkcioneri nego nadležni subjekti organizacije. Ista pravila primjenjuju se i u postupku donošenja drugih upravljačkih odluka.

Tržišna konkurencija i ekonomska logika zahtijevaju racionalno korišćenje svih raspoloživih resursa, jer je to jedini način opstanka i razvoja privrednih subjekata.U svemu tome, poseban akcenat stavlja se na ljudske resurse, zbog toga što se ljudski resursi smatraju najvažnijim ekonomskim i razvojnim resursom savremene organizacije. Od menadžmenta organizacije se zahtjeva da, rukovodeći se takvim pristupom, odgovornije nego ikad pristupa procesu pronalaženja, obezbjeđivanja, obučavanja, održavanja, korišćenja i razvoja ljudskih resursa.

Efikasnost i efektivnost ljudskog rada postaju značajan preduslov uspješnog poslovanja.Ako demonstrativan način upravljanja ljudima i njihovim potencijalima ne dovodi do očekivanih rezultata treba ga mijenjati i prilagođavati u interesu svih: organizacije i njenog menadžmenta, zaposlenih i njihovih porodica i društva u cijelini.

4

Zahvaljujući takvom pristupu nastalo je mnoštvo modela i koncepcija upravljanja ljudskim resursima.Model upravljanja ljudskimresursima, u velikoj mjeri predodređen je i uspostavljenim modelom tržišnog privređivanja. Osim toga, modaliteti upravljanja ljudskim resursima zavise i od drugih ekonomskih faktora, ekonomske samostalnosti preduzeća, ekonomske globalizacije i dr.

2.2.1. Modeli tržišne privrede i njihov uticaj na upravljanje ljudskim resursima

U ekonomskoj teoriji se uglavnom potenciraju tri osnovna modela tržišne privrede:

1.) model slobodnog tržišta2.)model socijalne tržišne privrede i3.) japanski model

Svaki od njih vrši različit uticaj na pojedine segmente upravljanja ljudskim resursima.

1.) Model slobodnog tržišta:

Model slobodnog tržišta uspješno funkcioniše u mnogim zemljama. Vlade tih zemalja podstiču privatnu incijativu, a preduzeća su zainteresovana za visokoprofitabilne programe i brze rezultate. Državna kontrola, privrednih tokova svedena je na minimum. Zaštita zaposlenih od mogućeg gubljenja posla i drugih nepoželjnih situacija je najčešće nedovoljna, tim prije što su organizacije u obavezi da preduzmu samo minimum socijalne odgovornosti.U zemljama slobodnog tržišta preovlađuje koncept „tvrdog upravljanja ljudskih resursima“, koje podrazumijeva favorizovanje trenutnih i privremenih aktivnosti, potreba, ciljeva i interesa i zapostavljanje obuke, razvoja i drugih dugoročnih upravljačkih aktivnosti.Sve je usredsređeno na brzo stavljanje u funkciju svih raspoliživih resursa. Za menadžment organizacije je najvažnije da obezbijedi potreban broj zaposlenih, sa odgovarajućim kvalifikacijama, kako bi se planirani poslovi nesmetano obavljali. Dugoročna briga o kadrovima, njihovim potencijalima i njihovom razvoju odlaže se za neka druga vremena, uprkos čestim obećanjima, da će se o svakom čovjeku i njegovoj sudbini u organizaciji voditi dovoljno računa.

2) Model socijalne tržišne privrede:

Model socijalne tržišne privrede funkcioniše u zemljama, koje su opredjeljene za izgrađivanje stabilnih društvenih odnosa, trajnije očuvanje socijalnog mira i veću socijalnu odgovornost zaposlenih i ostalih građana. Ovako koncipiran model tržišnog poslovanja iziskuje veće troškove rada, dovodeći do izvjesnog smanjenja efekata poslovanja. Međutim, uprkos tome, ispostavlja se da se njime obezbjeđuje stabilan ekonomski rast, što je u uslovima sve većeg zaoštravanja tržišne konkurencije i sve težeg očuvanja konurentske prednosti, od izuzetnog značaja.Očigledno je da se u funkcionisanju modela socijalne tržišne privrede prepoznaju elementi „mekog upravljanja ljudskim resursima“. Upravljačke aktivnosti su usredsređene na sve komponente i segmente upravljanja ljudsim resursima. Pitanjima održavanja, obrazovanja, osposobljavanja i napredovanja kadrova i njihovih potencijala pridaje se izauzetna važnost. Najbolji primjer za to pružaju organizacije Švedske, Novreške i Švajcarske, u kojima je ostvaren

5

najveći stepen integracije upravljanja ljudskim resursima i strategije poslovanja i razvoja. Nasuprot njima, u preduzećima koja posluju u Njemačkoj, Francuskoj i Italiji, stepen te integrisanosti, usljed kulturnih i drugih specifičnosti, dosta je manji.

3) Japanski model:

Iako se japanski model vezuje za japanski koncept tržišnog privređivanja, činjenica je da se uz izvijesne modifikacije, sreće i u drugim zemljama (zemlje istočne Azije).Riječ je o modelu koji je prilagođen istočno-azijskom podneblju, mentalitetu, stilu života i načinu razmišljanja. Sličan je modelu za koji su opredijeljene zemlje socijalne tržišne privrede, jer se njime ne favorizuju zakonska regulativa i sistem socijalne zaštite nego postupci socijalne harmonije i pravila grupne saradnje.Japanskom modelu tržišnog privređivanja, japanskoj kulturi i tradiciji, mentalitetu i stilu života, odgovara „mek“ model upravljanja ljudskim resursima. Čovjek i njegovi potencijali doživljavaju se kao najveća vrijednost, organizacije, zbog čega se na ljudske resurse gleda kao na potencijal koji treba poštovati i razvijati. Odnosi izmeđiu poslodavaca, odnosno menadžmenta organizacije i zaposlenih su veoma bliski i korektni, kao i odnosi između samih radnika koji se zasnivaju na međusobnoj saradnji i uvažavanju. Zaposleni oganizaciju doživljavaju kao svoj drugi dom, zbog čega su spremni da se za njeno dobro odreknu puno čega.

2.2.2. Uticaj drugih ekonomskih faktora na upravljanje ljudskim resursima

Na način upravljanja ljudskim resursima, osim modela tržišne privrede značajan uticaj vrše i drugi ekonomski faktori:

1) Ekonomska globalizacija ( dovodi do razvoja novih upravljačkih metoda i kombinovane primjene različitih upravljačkih koncepata, kako bi se odgovorilo na „globalističke zahtjeve“ koji u uslovima unikulturalizma , multietičnosti poprimaju nove i ranije nepoznate oblike);

2) Ekonomska samostalnost organizacije (ako organizacija ne posluje kao samostalan privredni subjekt, značaj ljudskih resursa se podcjenjuje, između ostalog, zbog toga što su takvoj situaciji mnoge funkcije, obaveze i aktivnosti preduzeća unaprijed definisane, pa ljudski resursi nemaju dovoljno prostora, niti potrebe za dokazivanje i potvrđivanje svojih vrijednosti, kreativnih sposobnosti i drugih stvaralačkih potencijala).

Gdje ljudski faktor nije ključni činilac uspjeha ljudski resursi se manje cijene, a ljudski rad manje vrijednuje. Ako je preduzeće samostalno, nema se na koga oslanjati, tj. preostalo mu jedino da se uzda u sebe i u svoje resurse. Ljudski resursi se u takvoj sitauaciji, više cijene, jer je sudbina organizacije u njihovim rukama. Za menadžment organizacije to je najbolji znak da ljude i njihove potencijale treba ne samo poštovati, nego i na odgovarajući način održavati i unapređivati.

U kojoj ce mjeri preduzeće biti samostalno u planiranju svojih aktivnosti i u svom poslovanju u cjelini, ne zavisi samo od toga da li je uključeno u širi lanac proizvodnje ili pružanja usluga, nego i od političkih prilika u jednoj zemlji.

6

Tu govorimo o institucionalnim faktorima koji se odnose na niz zakona kojima se uređuju različiti aspekti poslovanja, položaja i prava poslodavaca i posloprimaca i dr. Zakonski okvir bitno djeluje na praksu menadžmenta ljudskih resursa i čitav niz odluka i aktivnosti vezanih za zapošljavanje, sigurnost i zdravlje zaposlenih, primanja zaposlenih i beneficije, sigurnost posla, privatnost itd.

2.3. Kulturno okruženje

Iako se riječ kultura vezuje više za značenja, pažnju treba usredsrediti na značenja koja su aktuelna za organizaciju, ljudske resurse i sistem upravljanja. U pitanju su dva takva značenja,

prema prvom kultura se definiše kao „skup svih tvorevina koje su nastale u prirodi, društvu i ljudskom mišljenju, kao posljedica ljudske djelatnosti ( materijalna i duhovna kultura)“,

prema drugom – kao „ ophođenje u skladu sa društvenim i etičkim normama“.

Prema datim objašnjenjima, može se zaključiti da svaka nacija, svako društvo i organizacija imaju svoju zasebnu kulturu, odnosno svoje materijalne i duhovne tekovine. Osim toga, očigledno je i da se svaki čovjek može prepoznati po načinu ophođenja sa drugim ljudima. Kultura okruženja ne opredjeljuje samo način i stil života u određenom društvu, odnosno u određenoj sredini, nego, po mnogo čemu, i način rada i poslovanja. Kao značajan faktor preduzetničkih aktivnosti kultura vrši određen uticaj i na upravljanje ljudskim resursima. U društvima čiju kulturu karakteriše visok stepen povjerenja između ljudi dominiraju velike i složene organizacije, sa kompetentnim i profesionalnim menadžmentom, kao što je slučaj u Japanu, Njemačkoj i SAD, a u društvima sa niskim stepenom povjerenja dominiraju male i porodične firme, kao što je to slučaj u Italiji i Grčkoj.Kultura vrši uticaj na upravljanje ljudskim resursima na više načina:

1) kulturne vrijednosti i pretpostavke, u izvjesnoj mjeri, utiču na način uređenja odnosa između socijalnih partnera, uporedjeljivanje modaliteta participacije zaposlenih, uvažavanje čovjeka i njegove ličnosti i dr.

2) kultura pojačava potrebu organizacije da se mijenja i potrebama ljudi koji u njoj rade, da se obrazuju, mijenjaju i razvijaju;

3)kultura utiče na viziju, strategiju i strukturu organizacije;

4) kultura i kulturne vrijednosti utiču na motivaciju, produktivnost i efekte poslovanja.

5) kultura, determiniše stil upravljanja, način napredovanja, način uređivanja odnosa između poslodavaca i zaposlenih, odnosno način utvrđivanja uslova rada i zaposlenja i sl.

Menadžment u svakoj organizaciji bi trebao da raspolaže neophodnim podacima o kulturi kojoj pojedinci pripadaju, kako bi bio u stanju da povlači odmjerenije poteze. Kulturne razlike mogu postati i prednosti organizacije, sto zavisi od toga kako se na njih gleda i koliko je menadžment spreman da ih na pravi način aktivira, razvija i usmjerava.

7

3. INTERNI FAKTORI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Interni faktori okruženja vrše snažan uticaj na upravljanje ljudskim resursima. Iako se radi o faktorima koji se nalaze u svakoj organizaciji i na koje se može uticati, njihovo djelovanje nije uvijek predvidivo. Menadžeri koji upravljaju ljudski resursima moraju ih respektovati, jer se od organizacione sigurnosti ne može pobjeći, tj. treba ih stalno preispitivati i koliko je moguže držati pod kontrolom.Unutrašnje faktore upravljanja ljudskim resursima opredjeljuju:

1) karakteristike organizacije,2)karakteristike poslova koji se u organizaciji obavljaju.

3.1. Karakteristike organizacije

Funkcionisanje organizacije zasniva se na mnoštvu aktivnosti kojima se ostvaruju planirani zadaci i ciljevi. Zaposleni postupaju u skladu sa uputstvima i smjernicama menadžmenta. Ciljevi organizacije sadržani su u njenim planskim dokumentima. po pravilu ambiciozni i otvoreni za doradu.Prilikom njihovog ztvrđivanja mora se voditi računa o tome da njihovim ostvarivanjem obezbijedi stabilno poslovanje organizacije i njen opstanak na tržištu. Osim toga, nastavljaju se definisati i strateški ciljevi organizacije, znaci osnovni parametri organizacijske kulture, cime ce se obezbijediti tehničko tehnološki i drugi preduslovi za rad i slično.

Najvažniji faktori koji proističu iz karakteristika organizacije su:

1). strategija poslovanja i razvoja (svaka organizacija se trudi da projektuje realnu i ostvarivu strategiju svog poslovanja i razvoja, s ciljem da se svi raspoloživi resursi stave u funkciju i na pravi način usmjere u pravcu ostvarivanja organizacionih i individualnih ciljeva i intersa);

2). organizaciona struktura ( parametri organizacione strukture, koje podrazumjevaju podjelu posla i podjelu na sektore, delegiranje autoriteta, grupisanje organizacionih jedinica preduzeča i koordinaciju aktivnosti, oblikuju se u procesu organizovanja preduzeća, a kasnije se mogu mjenjati i prilagođavati, sve u sklau sa zahtjevima okruženja);

3). organizaciona kultura (ako se organizacija prepoznaje po kulturi, po klimi se prepozmaju interni odnosi u njoj – stavovi i osjećanja zaposlenih, uloga zaposlenih u upravljanju, sistem nagrađivanja i napredovanja, stanje međuljudskih odnosa i slično);

4). veličina organizacije (rast preduzeća po pravilu dovodi do usložnjavanja njegove strukture, decentralizacije moći i uticaja i decetralizacije sistema upravljanja i odlučivanja i obrnuto);5). tehničko – tehnološki sistem preduzeća ( ako je sistem adekvatno uređen, koordinacija aktivnosti bolje funkcioniše, upravljački proces je decentralizovaniji, a prilagođenost zahtjeva okruženja veća, zbog čega se smatra jednim od ključnih faktora oblikovanja organizacione strukture itd.)

8

Menadžeri, njihove vrijednosti i mjerenja daju presudan ton cijeloj organizaciji njenom poslovnom ponašanju, izboru strategije, alokaciji resursa i slično.Menadžerska filozofija i orjentacija, njihovo shvaćanje važnosti ljudi u razvoju poslovanja, opšti odnos prema ljudima i drugo, imaju presudnu važnost za razvoj djelatnosti i funkcije ljudskih resursa u organizacijama.Uvjerenja menadžmenta o ljudima, ljudskoj naravi i ponašanju, njihovi stavovi i predrasude mogu djelovati dvostruko:

1). određuju način ponašanja i stil menadžmenta sa svim njegovim funkcijama,2). bitno utiču na ponašanje zaposlenih.

Menadžeri temelje svoje aktivnosti na onome što misle o važnosti i ponašanju zaposlenih, Na tome oni razvijaju strategiju i aktivnosti za postizanje individualnih i organizacijskih ciljeva i distribuciju resursa. To naravno povratno djeluje na zaposlene, na njihovu motivaciju i intersovanje za posao, radni angažman, razvoj vlastitih potencijala, privrženost i odanost organizaciji, radnu uspješnost i drugo.To najbolje potvrđuje sljedeća slika:

Slika 1. Efekti uvjerenja u menadžmenta

Uticaj menadžerski mjerenja i poimanja ljudi najbolje ilustruju dvije teorije:

1). teorija X i2). teorija Y

9

Ovo su oblici vjerovanja menadžera o osobinama ljudi i njhovom radnom ponašanju. Danas se uobičajeno govori o „menadžerima teorije X“ i „menadžerima teorija Y“, kako bi se označilo određeno ponašanje menadžera sa bitnim posljedicama na ponašanje i uspješnost zaposlenih.

Prepostavke koje opisuju „menadžersku teoriju X“ su:

ljudi po svojoj prirodi ne vole raditi i izbjegavaju da rade kad god je to moguće; radnici imaju malo ambicija, pokušavanju izbjeći odgovornost i vole da ih neko

usmejrava; primarna potreba zaposlenih je sigurnost posla; da bi ljudi postizali organizacijske ciljeve, neophodno je upotrebljavati prisilu, kontrolu i

prijetnju kaznom;

Nasuprot navedenom „menadžeri teorije Y“, vjeruju da ljudi u pravim uslovima ne sam da če dobro raditi, nego će tražiti i veću odgovornost i izazov.Temeljne predpostavke koje opisuju teoriju ovih menadžera su:

fizičko ili mentalno angažovanje na radu za ljude je isto tako prirodno kao što je to odmaranje ili igranje;

vanjska kontrola i prijetnje kažnjavanjem nisu dobri načini osiguranja da ljudi rade prema organizacijskim ciljevima, jer ako su ljudi privrženi ciljevima, primjenjivat će samousmjeravanje i samokontrolu;

privrženost ciljevima određuju nagrade povezane sa njihovim postizanjem; pod pravim uslovima, prosječan čovjek ce ne samo prihvatati nego i tražiti odgovornost; spremnost da se primjeni visok stepen imaginacije, domišljatosti i kreativnosti u

rješavanju organizacijskih problema široko je prisutna upopulaciji; u uslovima modernog industrijskog života intelektualni potencijal proječnog čovjeka je

samo djelimično iskorišten;

Uvjerenje u presudnu važnost ljudi za razvoj preudzeća i povjerenje u njihove sposobnosti interes i spremnost da se maksimalno angažuju u postizanju organizacijskih ciljeva i unapređenja poslovanja, temeljna je pretpostavka primjene koncepcije i metoda menadžmenta ljudskih resursa.

3.2. Karakteristike zaposlenih

Razlike između ljudi uvjek postoje, pa ma koliko bile minimalne. Svako se ponaša onako kako mu u datoj situaciji najviše odgovara i kako misli da mu je najbolje. Ljudi se formiraju pod uticajem različitih bioloških (nasljednih), prirodnih, društvenih i drugih faktora. Na formiranje ličnosti, osim navedenih faktora, utiče i sam čovjek: svojim razvojem, obrazovanjem, vrijednostima, stavovima, načinu života i slično. Pod uticajem svih tih faktora formiraju se odgovarajuće osobine ličnosti i to: temperament, karakter, sposobnosti, interesi, stavovi, pogledi i drugo. Dolaskom u organizaciju čovjek ih se ne odriče,vec ih vremenom djelimično mjenja, prilagođava i nadograđuje, one ga u suštini prate cjeloga života.

10

Pojedinci su osnova organizacionih poduhvata, oni stvaraju organizacije, pristupaju organizacijama i mjenjaju organizacije. U njima zadovoljavaju svoje potrebe i interese, ulažući svoje potencijale za dobrobit organizacije i njenih ciljeva. U tom dvojakom odnosu, odnosu zaposlenih prema organizaciji i njenim ciljevima i odnos organizacije i njenog menadžmenta prema zaposlenim i njihovim potrebama i interesima, ogleda se spremnost i zainteresovanost zaposlenih da svojim radom doprinesu ostvarivanju željenih ciljeva i sposobnosti menadžmenta da utiče na njihov razvoj i njihovo ponašanje.

Zaposleni se ne razlikuju samo po svojim ličnim osobinama, tipu ličnosti, svojim interesima i ciljevima, motivisanosti za rad, svojim stavovima i svojim kvalitetima i sposobnostima, nego i po mnogim drugim obilježjima: izgledu, načinu odjevanja, godinama života, nacionalnojm vjerskoj, polnoj i drugoj pripadnosti, obrazovanju, iskustvu, ideološkim shvatanjima, porodičnim prilikama, stambenoj situaciji, zdravstvenom stanju itd.

Za organizaciju i sistem upravljanja poseban značaj imaju:

1). lične karakteristike zaposlenih (prema rezultatima novijih istraživanja, ocjenjuje se da su za efikasnost i efektivnost poslovanja, kao i za ostvarivanje organizacijskih i individualnih ciljeva, neophodni ljudi, koji, s obrzirom na svoje lične karakteristike, nisu spremni da budu samo slušaoci, izvršioci i pasivni učesnici organizacionih poduhvata, nego i mislioci, kreatori, racionalizatori i aktivni učesnici u oblikovanju vizije, projektovanju strategije, utvrđivanju ciljeva, donošenju odluka, ostvarivanju dogovorenih zadataka i sprovođenju projektovane politike preduzeća);

2). interesi zaposlenih ( veoma je važmo da se interesi zaposlenih prepoznaju, kako bi se stvarali neophodni preduslovi za njihovo zadovoljavanje);

3). radna motivacija( motivisan čovjek je spreman na velika pregnuća. jer se ne miri sa prosječnim rezultatima, a uvećano naprezanje njegovih mišića i njegovih moždanih ćelija ne obezbjeđuje se samo punim džepovima nego i ispunjenom dušom);

4). vrijednosni stavovi ( za organizaciju i njen menadžment posebno su značajni stavovi kojima se izražava odnos zaposlenih prema radu, radnim obavezama, radnoj disciplini, organizacionim ciljevima, strategiji razvoja, sistemu upravljanja, potrebi za stalnim učenjem i usavršavanjem, potrebi za preuzimanjem odgovornosti za donošenje odluka i slično);

5). sposobnosti i drugi indikatori (savremeni čovjek u kojem se skrivaju određene sposobnosti i vrline, u obavezi je da ih prepozna, mobiliše, održava, razvija, unapređuje i usmjerava u pravcu ostvarivanja organizacionih i indivudalnih ciljeva).

Osnovno polazište menadžmenta ljudskih resursa je kvalitet organizacije i posla kojim se ona bavi sto zavisi od ljudi sa kojima ta organizacija raspolaže. Sa pravom možemo reći da kvalitet organizacije i ljudskih resursa u njoj zavisi od menadžmenta koji ima organizacija, a i od njihove sposobnosti da organizuju i pravljaju raspoloživim ljudskim resursima.

11

3.3. Karakteristike poslova koji se u organizaciji obavljaju

U organizaciji se obavljaju mnogi poslovi : upravljački i operativni, strateški i sporedni, stalni,povremeni i privremeni,proizvodni pomoćni i adminstrativni, pravni, marketinški i informatički, tekući, uobičajeni i vanredni,isplativi i neisplativi, monotoni i kreativni, stabilni i nestabilni, izlazni i ulazni, teški i laki, osjetljivi, različiti i drugi.U zavisnosti od prirode i zahtjeva posla opredjeljuju se modaliteti upravljanja i organizacione strukture. Ako je organizacija na primjer, trajnije opredjeljena za obavljanje osjetljivih i promjenljivih poslova, ne može se oslanjati na čvrstu i stabilnu strukturu, niti na kruti i centralizovan sistem upravljanja, jer joj više odgovaraju sistem decentralizovanog upravljanja kako bi se lakše prilagođavala promjenama.Karakteristike poslova i zadataka koji se u organizaciji obavljaju opredjeljuje niz faktora:

1). priroda poslova ( odgovorni; osjetljivi, strateški ili sezonski poslovi, podrazumjevaju veću odgovornost,veću mobilnost, dobru koodrinaciju i veći profesionalizam, za razliku od sporednih, administrativnih i pomoćnih poslova, koji ne podrazumjevaju takav nivo odgovornosti, mobilnosti i profesionalizam);

2). zahtjevi posla ( uglavnom zavise od prirode posla, jer su odgovrniji i osjetljivi poslovi, po pravilu, zahtjevniji od ostalih poslova, što se na određen način reflektuje na upravljanje ljudskim resursima, jer nije svejedno ko, pod kojim uslovima i na koji način će obavljati poslove koji za organizaciju i ostvarenje njenih ciljeva imaju poseban značaj;

3). značaj posla za zaposlenog ( za organizaciju je veoma važno kako zaposleni doživljavaju svoj posao, jer od toga zavisi njegova motivisanost za rad, njegov odnos prema radu i radnoj disciplini, njegova spremnost da se identifikuje sa preduzećem i njegov odnos prema utvrđenim ciljevima).

Kako se organizacija razvija i kreće prema stanju zrelosti, sve se više razvija, stabilizuje i struktuira funkcija ljudskih resursa. Rastu materijalne mogućnosti, veća ulaganja u ljude i angažuje se veći broj stručnjaka za različite aspekte, aktivnosti i zadatke u tom području. U fazi zrelosti smanjuje se potreba za novim ljudima, veća je unutrašnja mobilnost ,veće potrebe razvoja i tržište rada, veće potrebe razvoja i obrazovanja, promocije i sukcesije. Često ključno pitanje postaje kako zadržati kreativne i kvalitetne ljude i kako ih u tim uslovima motivisati i razvijati.

Upošteno se može reći da što organizacije postaju starije, to više tendiraju stabilnosti i snižavanju troškova, održavanju postojećeg, a manje promjenama i inovacijamaStoga treba osigurati dolazak novih ljudi i dotok novih ideja da bi se takve organizacije održale, a posebno da bi se pokrenuo novi razvojni ciklus. Bitna pretpostavka za to je menadžment ljudskih resursa.

12

ZAKLJUČAK

Razvoj preduzeća predstavlja proces njegovog prilagođavanja promjenama i zahtjevima okruženja. Da bi taj proces prilagođavanja bio što efikasniji, preduzeće mora da utvrdi faktore koji utiču na njegov razvoj, kao i bitne karakteristike djelovanja tih faktora, budući da na razvoj preduzeća utiče mnogo faktora, veoma je bitno identifikovati te faktore i definisati ih po karakteru.Značaj razgraničenja faktora po karakteru njihovog djelovanja na poslovanje preduzeća ogleda se u tome što jedna grupa tih faktora može predstavljati izazove i ako se oni prihvate šanse za razvoj i prosperitet preduzeća. U drugu grupu mogu se ubrajati oni faktori koju ako se ne uvaže na odgovarajući način mogu predstavljati opasnost po poslovanje preduzeca u krajnjem slučaju mogu da dovedu do prestanka njegovog funkcionisanja.Faktori razvoja preduzeća mogu se definisati kao skup svih pojava ekonomskog i neekonomskog karaktera, koji pojedinačno ili inerakcijski uslovljavaju razvoj organizacije. Cilj identifikovanja kako vanjskih tako i unutrašnjih faktora, jeste da omogući menadžmentu da usmjerava poslovanje preduzeća tako da se iskoriste šanse, a izbjegnu opasnosti koje proizilaze iz definisanih faktora. Prilikom analize fakora razvoja veoma je bitno uzeti u obzir vremensku komponentu njihovog djelovanja. Za svako preduzeće, u zavisnosti od njegove eknomske snage i grane u kojoj posluje, postoji veoma složen miks faktora, a na menadžmentu organizaciju je da pozitivne uticaje iskoristi za rast i razvoj, a izbjegne eventualne prijetnje i opasnosti. Dakle, u svakoj organizaciji je potrebna sveobuhvatna analiza faktora koji utiču na tu organizaciju, da bi poslovne odluke bile što kvalitetnije u određenom vremenskom periodu a samim tim da bi preduzeće išlo stopama razvoja i ostvarenja ciljeva.

13

LITERATURA

- Kulić Ž., Mlilošević G.: Faktori upravljanja ljudskim potencijalima, Megatrend Univerzitet Beograd, 2012.- Prof.dr. sc. Bahtijarević – Šiber F.: Menadžment ljudskih potencijala, Sveučilište u Zagrebu, 1999.- Dr. Stavrić B.: Menadžment, Fakultet za poslovni inženjering i menadžment Banja Luka, 2005.

14

15