Upload
others
View
0
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
UPRAVLJANJE
LJUDSKIM
RESURSIMA
prof. dr Miloš D. Milovančević
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 2 2002/2003
SADRŽAJ
I. Funkcija upravljanja ljudskim resursima:
pojam i sadržaj
II. Organizacija funkcije upravljanja
ljudskim resursima
III. Mesto i uloga funkcije upravljanja
ljudskim resursima u preduzećima
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 3 2002/2003
UPRAVLJANJE LJUDSKIM
RESURSIMA JE
sistematsko privlačenje, razvoj i
korišćenje potencijala ljudskih
resursa radi ostvarivanja ciljeva
organizacije
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 4 2002/2003
POJAM I DEFINICIJA ULJR
Komponenta (faza) menadžment procesa
Poslovna funkcija
Organizaciona jedinica - skup poslova i
zadataka
Sistem – skup politika, pravila i procedura
Set poslovnih procesa – skup aktivnosti
Naučna disciplina
Profesija
Planning Organizing Staffing Leading Controlling
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 5 2002/2003
SADRŽAJ ULJR Analiza poslova
Planiranje ljudskih resursa
Regrutacija zaposlenih
Selekcija zaposlenih
Obuka i trening zaposlenih
Razvoj i upravljanje karijerom zaposlenih
Ocenjivanje individualnih performansi zaposlenih
Kompenzacija (nagradjivanje) zaposlenih
Radni odnosi
Zaštita zaposlenih
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 6 2002/2003
ULJR – DODATNE TEME
Upravljanje organizacionom kulturom
Audit ljudskih resursa
Upravljanje raznovrsnošću radne snage
Internacionalno ULJR
Organizacioni razvoj
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 7 2002/2003
ANALIZA POSLA
Proces prikupljanja i evaluacije svih relevantnih podataka koji se odnose na posao: sadržaj i priroda posla, veštine, znanja i sposobnosti kao i drugi zahetvi za obavljanje posla
Svrha: regrutacija i selekcija, kompenzacija, ocena performansi, obuka
Faze i elementi analize posla
Prikupljanje podataka: upitnici, intervjui, dnevnici, posmataranje
Analiza podataka
Pisanje opisa posla i specifikacije posla
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 8 2002/2003
PLANIRANJE LJUDSKIH
RESURSA Proces uskladjivanja ponude i tražnje za
ljudskim resursima na osnovu predvidjanja promena u eksternom okruženju i samoj organizaciji
Planski period: godinu dana
Nosioci: top i sredni menadžment i sektor ULJR
Proces planiranja Prikupljanje podataka o promenama u
eksternoj sredini: tržište radne snage, konkurencija itd.
internoj sredini: strategija razvoja, organizacione promene, fluktuacija
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 9 2002/2003
PLANIRANJE LJUDSKIH
RESURSA
Predvidjanje tražnje za ljudskim resurisma
Kvalitativne metode predvidjanja
Kvantitativne metode predvidjanja
Predvidjanje ponude ljudskih resursa
Interna ponuda
Eksterna ponuda
Uskladjivanje ponude i tražnje
Rešavanje deficita ljuskih resursa
Rešavanje suficita ljudskih resursa
Praćenje i korigovanje plana
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 10 2002/2003
REGRUTACIJA Proces privlačenja kvalifikovanih
kandidata
Interno regrutovanje
Poziv zaposlenima da konkurišu za slobodnu poziciju
Informacioni sistem – baza podataka o kompetencijama zaposlenih
Eksterno regrutovanje
Formalni metodi: oglašavanje, agencije za zapošljavanje, head hunting agencije, fakulteti
Neformalni metodi: preporuke, bivši zaposleni, samoinicijativno zapošljavanje
Dodatno regrutovanje: privremeno, pozajmljivanje zaposlenih ugovorno zapošljavanje
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 11 2002/2003
SELEKCIJA Proces izbora izmedju kandidata za
odredjeni posao i donošenje odluke o prijemu
Selekcija se vrši kroz prikupljanje informacija o prediktorima
Instrumenti za prikupljanje podataka o preditkorima
Instrumenti za prikupljanje biografskih podataka: formular za prijavu i CV, formulari ili testovi o biografskim podacima
Instrumenti za prikupljanje podataka o sposobnostima i karakteristikama: testovi sposobnosti, testovi ličnosti, testovi uzoraka posla, medicinski, fizički testovi
Intervjui
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 12 2002/2003
OBUKA ZAPOSLENIH Planiran i organizovan proces
unapredjneja znanja, sposobnosti i veština zaposlenih u cilju poboljšanja njihovih radnih performansi
Identifikovanje potreba za obukom: intervjui, analiza posla, ocena učinaka, testovi, ocena menadžera
Izbor programa obuke
Ciljna grupa
Znanja i veštine koje se unapredjuju
Nivo obuke
Dužina obuke
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 13 2002/2003
Organizacija obuke
Mesto obuke: na radnom mestu, u
organizaciji van radnog mesta, van
organizacije
Izvodjači obuke: interni i/ili eksterni
Vreme obuke
Budžet obuke
Uloga sektora ULJR
OBUKA ZAPOSLENIH
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 14 2002/2003
RAZVOJ ZAPOSLENIH
Kontinuiran proces obrazovanja, sticanja iskustva, razvoja interpersonalnih odnosa koja omoguuje zapsolenom da se pripremi za buduće poslove
Obukom se zaposleni osposobljava za sadašnji posao a razvojem za budući
Procena razvojnog potencijala zaposlenih: MBTI test
Sticanje radnog iskustva: rotiranje, projekti
Interpersonalni odnosi: mentorstvo, instruktaže
Planiranje karijere
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 15 2002/2003
OCENA PERFORMANSI
‘’Možete upravljati jedino onim što
možete meriti’’
Redovno, sistematsko i formalizovano
praćenje, merenje i ocenjivanje
individualnih i grupnih učinaka zaposlenih i
davanje informacija o tim ocenama samim
zaposlenima kao i drugim korisnicima u
preduzeću
Svrha ocenjivanja učinaka: motivacija,
obuka i trening, kompenzacija, planiranje
radne snage, realizacija strateških ciljeva
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 16 2002/2003
OCENA PERFORMANSI
Objekt ocenjivanja:zaposleni i niži
menadžeri
Subjekt ocenjivanja ili ocenjivači:
menadžeri, kolege, sami zaposleni, kupci,
eksterni ocenjivači, svi (3600)
Dinamika ocenjivanja: mesečno, kvartalno,
godišnje
Predmet ocenjivanja: osobine, ponašanje,
rezultati (kvalitet, kvantitet, efikasnost,
dinamika učinka, interpersonalni uticaj,
inovativnost)
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 17 2002/2003
OCENA PERFORMANSI
Metod ocenjivanja: rangiranje,
poredjenje sa opisnim standardima,
poredjenje sa specifičnim
standardima preko skala ponašanja
Feedback intervju
Greške ocenjvianja: blago cenjivanje,
sužavanje rapsona, halo greška
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 18 2002/2003
KOMPENZACIJA ZAPOSLENIH
“Organizacija ne dobija od zaposlenih ono
što želi već ono što plaća”
ZARADE
DIREKTNE ZARADE INDIREKTNE ZARADE
OSNOVNA PLATA – ZARADA NA OSNOVU POSLA
ZARADA NA OSNOVU PERFORMANSI
ZARADA NA OSNOVU ZNANJA, VEŠTINA I KOMPETENTNOSTI
BENEFICIJE
POGODNOSTI
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 19 2002/2003
KOMPONENTE SISTEMA
KOMPENZACIJE I Osnovna plata
II Stimulacija
III Pogodnosti
IV Posebne nagrade
Osnovna plata je ugovoreni deo zarade koji zaposleni prima za obavljanje posla i zavisi od kvaliteta poslova i zadataka na radnom mestu, stanja na tržištu radne snage i finansijske sposobnosti kompanije
Radna mesta i osnovne plate koje ona nose grupišu se u platne
razrede
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 20 2002/2003
KOMPONENTE SISTEMA
KOMPENZACIJE
Stimulacije zaposlenih
Povišice
Bonusi na osnovu performansi
Stimulacije za sticanje znanja i veština
Grupne stimulacije
Dugoročne stimulacije: učešće uprofitu
Stimulacije menadžera
Kratkoročne: bonusi
Dugoročne: opcije na akcije, učešće u profitu
Stimulacije prodavaca
Bonusi
Provizije
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 21 2002/2003
RADNI ODNOSI I ZAŠTITA
ZAPOSLENIH
Zadatak ULJR jeste da se svi procesi
odvijaju u skaldu sa pozitivnim pravnim
propisima
Regulisanje radno pravnih odnosa
zaposlenog i poslodavca
Kolektivno pregovaranje- kolektivni i
pojeidnčani ugovori
Sindikalno organizovanje
Administriranje radnih odnosa
Zaštita zdravlja i sigurnosti zaposlenih
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 22 2002/2003
ULOGE ULJR U
ORGANIZACIJI ULJR JE PRE SVEGA MENADŽERSKI
POSAO, ULOGA ULJR JE
Profesionalna: izvršavanje svih
profesionalnih i visokostručnih poslova u
ULJR
Podrška: neposredno pomaže i pruža
stručnu i tehničku podršku menadžerima da
obave svoje uloge u ULJR
Operativna: planiranje, organizovanje,
koordiniranje i kontrola procesa u okviru
ULJR
Sektor ULJR ne može da zameni
aktivnosti linijskih menadžera u ULJR
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 23 2002/2003
ORGANIZACIJA ULJR
Poželjan sadržaj ULJR u našim organizaicjama Analiza poslova
Planiranje ljudskih resursa
Regrutacija zaposlenih
Selekcija zaposlenih
Obuka i trening zaposlenih
Razvoj i upravljanje karijerom zaposlenih
Ocenjivanje individualnih performansi zaposlenih
Kompenzacija (nagradjivanje) zaposlenih
Radni odnosi
Zaštita zaposlenih
Stvarni sadržaj ULJR u našim organizacijama Radni odnosi Zaštita zaposlenih
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 24 2002/2003
ORGANIZACIJA ULJR
Poželjno
pozicioniranje
poslova ULJR u
organizaciji
Male organizacije:
radno mesto
menadžera i /ili
specijaliste ljudskih
resursa podredjeno
generalnom ili
direktoru podrške
Velike organizacije:
organizaciona jedinica
(sektor ili služba),
nezavisna ili unutar
funkcija podrške
Stvarno pozicioniranje
poslova ULJR u
organizaciji
Male organizacije:
radno mesto
kadrovskog referenta
unutar sketora opštih
pravnih i kadrovskih
poslova
Velike organizacije:
Služba kadrovsnkih
poslova u sektoru
opštih, pravnih i
kadrovskih poslova
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 25 2002/2003
ORGANIZACIJA ULJR
Poželjno interno
strukturiranje funkcije
ULJR
Radna mesta ili službe
specijalizovane za
pojedine oblasti ULJR:
planiranje radne snage,
regrutacija i selekcija
Ocena učinaka i
kompenzacja
Obuka i razvoj zaposlenih
Radni odnosi,
administracija i zaštita
zaposlenih
Zaposleni: VSS
humanističkog profila
Stvarno interno
strukturiranje funkcije
ULJR
Radna mesta slabo
specijalizovana za
administriranje radnih
odnosa
Zaposleni: pravnici,
gimnazijalci i drugi sa
SSS, administrativno
osoblje
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 26 2002/2003
ORGANIZACIJA ULJR SEKTOR ZA LJUDSKE
RESURSE
Izvršni direktor
Služba za plan, regrutaciju i
selekciju
Menadžer
Saradnik za
planiranje
radne snage
Saradnik za
regrutaciju i
selekciju
Služba za obuku i razvoj zaposlenih
Menadžer
Specijalista za
obuku
Specijalista za
razvoj i
upravljanje
karijerom
Specijalista za
ocenu
performansi
Služba za kompenzaciju
Menadžer
Specijalista za
analizu posla
Specijalista za
kompenzaciju
Referent
obračuna plata
Služba za radne odnose
Menadžer
Specijalista za
radne odnose
Specijalista za
zaštitu na radu
Referent dosijea
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 27 2002/2003
ORGANIZACIJA ULJR
Specijalista ULJR – obavlja poslove ULJR
Menadžer ULJR
operativno upravljanje procesima u ULJR
Savetovanje menadžera u ULJR
Koordiancija svih učesnika u aktivnostima ULJR u
organizaciji
Direktor ULJR
povezivanje strategije ULJR sa korporativnom
strategijom
vice president ili pomoćnik geenralnog direktora
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 28 2002/2003
RCd.o.o.&IS
O14
00
1
Mikro organizaciona šema – Upravljanje ljudskim resursima
HR Direktor: Slobodan Dimić
PD/ PA - Regrutacija i
selekcija
- Ocena učinka
- Razvoj zaposlenih
- Motivacija
- Komunikacija i
korp.kultura
- Administracija u
domenu HR
PC - Socijalno-
zdravstvena zaštita
( preventivno
delovanje i
komunikacija )
PY - Obračun zarada i
sistem
kompenzacije
- Planiranje i
izveštavanje u
domenu HR
UKUPNO: 7 izvršioca
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 29 2002/2003
PREDUSLOVI IZGRADNJE
EFIKASNE FUNKCIJE ULJR Ispravljanje zabludi menadžmenta u pogledu ULJR
potcenjivanju značaja ljudskih resursa u organizaciji
sužavanje sadržaja poslova ULJR na puko administriranje radnih odnosa
prebacivanje odgovornosti za ULJR na organizacionu jedinicu
pogrešno organizaciono pozicioniranje, strukturiranje i ekipiranju sektora za ULJR
Organizaciono strukturiranje ULJR
Informatička podrška ULJR
Obezbedjenje ljudskih resursa
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 30 2002/2003
STRATEŠKI MENADŽMENT
LJUDSKIH RESURSA
Globalizacija, tehnološke promene i uloga HRM
Menadžment ljudskih resursa kao strateška aktivnost
kompanije
Uloga menadžmenta ljudskih resursa u formulisanju
strategije
Uloga menadžmenta ljudskih resursa u sprovođenju
strategije
HR strategija
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 31 2002/2003
STRATEGIJA KAO
UPRAVLJAČKA ODLUKA Strategija - planska odluka kojom se određuju ciljevi
preduzeća kao i način na koji će se oni realizovati
Strategijom se:
identifikuju tržišna područja u kojima preduzeće (želi da) ima svoje poslovne aktivnosti;
određuje način na koji će preduzeće ostvariti konkurentsku prednost i pobediti svoje konkurente u izabranim tržišnim područjima;
alociraju resursi na izabrane strateške pravce akcija
Strateške vs operativne (taktičke odluke): ‘’...ako je vrhovni strateški plan dobar, možete napraviti sijaset taktičkih grešaka ali će poduhvat sigurno na kraju doživeti uspeh’’
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 32 2002/2003
Strategija usklađuje resurse preduzeća sa
promenama u okruženju
Izvor konkurentske prednosti – dodata vrednost
za potrošača
Izvor dodate vrednosti za potrošača – ključna
kompetentnost preduzeća
Strategija kao način kreiranja i korišćenja
ključnih kompetentnosti
STRATEGIJA KAO
UPRAVLJAČKA ODLUKA
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 33 2002/2003
STRATEGIJA KAO
UPRAVLJAČKA ODLUKA
Misija Vizija
Ciljevi
Okruženje: šanse i pretnje
Resursi: prednosti i slabosti
Strategija: Poslovna područja
Izvor konkurentske
prednosti Alokacija resursa
Operativne odluke
Formulisanje strategije Sprovodjenje strategije
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 34 2002/2003
NIVOI STRATEGIJE Korporativni nivo: razvojna strategija i odgovara na
pitanje: kako će se i u kojem pravcu dalje razvijati naša kompanija?
Poslovni nivo: plan za sticanje konkurentske prednosti na tržištu poslovne jedinice
Funkcionalni nivo: plan unapređenja resursa poslovne funkcije u cilju kreiranja ključne kompetentnosti u njoj
Sintelon AD
SPJ Telan SPJ Vinil SPJ Dekor
Proiz- vodnja Marketing Logistika
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 35 2002/2003
KONKURENTSKA STRATEGIJA I
ORGANIZACIONA STRUKTURA
Konkurentske strategije
Vodjstvo u troškovima (Hundai)
Diferenciranje (Daymler - Mercedes Benz)
Fokusiranje (Ferari)
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 36 2002/2003
Poslovna funkcija Strategija vođstva u
troškovima
Strategija diferenciranja
Proizvodnja Unapređenje produktivnosti Razvoj sposobnosti fleksibilne
proizvodnje
Upravljanje ljudskim resursima Snižavanje odsustvovanja i
fluktuacije
Privlačenje i edukacija
visokokvalifikovanih
stručnjaka i radnika
Prodaja i marketing Povećavanje tražnje i obima
prodaje
Targetiranje grupa kupaca
Prilagođavanje proizvoda
kupcima
Izgradnja branda
Istraživanje i razvoj Unapređenje efikasnosti
proizvodne tehnologije
Kreiranje novih proizvoda i
unapređenje kvaliteta postojećih
Upravljanje materijalima Snižavanje troškova
materijala kroz Just-in- time
sistem i kompjutersko
upravljanje materijalima
Obezebđenje najkvalitetnijih
inputa kroz dugoročnu saradnju
sa dobavljačima
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 37 2002/2003
SASTAV LJUDI: Sektor ULJR mora da ima strucnjake iz
humanistickih nauka - psiholozi, sociolozi, andragozi itd.
PODRŠKA TOP MENADZMENTA je prvi uslov za uspešan rad
sektora ULJR.
Podrška u obliku: resursa (novac, ljudi, vreme) koji se posvecuju
poslovima ULJR, uvazavanja preporuka sektora ULJR,
simbolickih poteza.
Kriticna vaznost dobre saradnje i komunikacije linijskih menadzera i
sektora ULJR - odnos medjusobnog poverenja i razumevanja
ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 38 2002/2003
ZNAČAJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM
RESURSIMA
Rezultati istraživanja: efektivan HRM
povećava performanse preduzeća i do
trećine.
Samostalni radni timovi; rotacija zaposlenih;
visok nivo obuke; grupe za rešavanje
problema; implementacija sugestija
zaposlenih; nagrađivanje prema učincima;
razmena informacija...
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 39 2002/2003
PROCES UPRAVLJANJA LJUDSKIM
RESURSIMA
Interni aspekt:
Politika i strategija HRM – upravljački
instrumenti na nivou organizacije
Promena u načinu razmišljanja savremenih, u
odnosu na tradicionalne menadžera u
domenu HRM: od zaposlenih kao radne
snage i troška do partnera
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 40 2002/2003
PROCES UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA
Eksterni faktori:
DRŽAVA: niz aspekata radnih odnosa su regulisani zakonskim normama (u Srbiji Zakon o radu, Zakon o preduzećima...)
SINDIKATI: organizacije koje zastupaju i bore se za zaštitu prava radnika
SOCIJALNI DIJALOG: važan instrument borbe za radnička prava; tripartitno pregovaranje: Radnici – Poslodavci - Država
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 41 2002/2003
PROCES UPRAVLJANJA LJUDSKIM
RESURSIMA
Proces u kome se obezbedjuje odgovarajući
broj potrebnih ljudi u organizaciji
Zlatno pravilo – postaviti prave ljude na
prava mesta – kako bi se povereni zadaci
obavili efikasno i efektivno
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 42 2002/2003
PROCES UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA: Aktivnosti koje su potrebne za zapošljavanje osoblja u organizaciji i za održavanje visokih performansi zaposlenih:
1. Planiranje
2. Regrutovanje/otpuštanje
3. Selekcija
4. Socijalizacija
5. Obuka i usavršavanje
6. Ocena rada
7. Upravljanje karijerom
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 43 2002/2003
ULJR u trgovinskom preduzeću – visoko pozicionirano u
hijerarhiji (brojnost i značaj ljudi)
Unutrašnja organizacija sektora ULJR treba da bude funkcionalna
- sluzbe treba da se formiraju na bazi grupe slicnih poslova
Postepeni razvoj sektora ULJR - od nekoliko radnih mesta do
razvijenog sektora
Za pocetak moguce je sve poslove grupisati u tri radna mesta ili
sluzbe: sluzba za planiranje, administraciju, prijem i selekciju i
sluzba za trening i obuku i sluzba za ocenjivanje, nagradjivanje i
premeštaje.
Neophodnost sistematskog komuniciranja i koordinacije sektora
ULJR i ostalih sektora u preduzecu
ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 44 2002/2003
44
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
(ULjR) HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT (HRM)
planiranje regrutovanje selekcija
socijalizacija obuka - usavršavanje
ocena rada i nagradjivanje
upravljanje karijerom
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 45 2002/2003
PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA
Planiranje u dve faze:
1. Procena postojećih ljudskih resursa
2. Procena budućih potreba za ljudskim
resursima
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 46 2002/2003
PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA
Prvi korak u planiranju je analiza postojećeg stanja koja predstavlja osnovu za izradu:
Opisa poslova - izveštaj o tome šta se radi, kako i zašto; sadržaj, okruženje i uslovi rada
Specifikacije poslova – određivanje potrebnih veština, znanja i minimalne kvalifikacije za pojedine poslove
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 47 2002/2003
PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA
Drugi korak u planiranju je određivanje:
potrebnih ljudskih resursa (broj i struktura zaposlenih) za određeni plan poslovanja/prihoda
ILI
mogućeg nivoa poslovanja/prihoda sa postojećim ljudskim resursima
Poslednji korak: određivanje deficita/suficita ljudskih resursa
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 48 2002/2003
REGRUTOVANJE
PRONALAZENJE
DOBRIH
KANDIDATA
RAZLICITIH
SPECIJALIZACIJA
planiranje regrutovanje selekcija
socijalizacija obuka - usavršavanje
Ocena rada i nagradjivanje upravljanje karijerom
ŠTA JE POTREBNO DEFINISATI UNAPRED?
OPIS RADNOG MESTA - zadaci, nadleznost, odgovornost
OPIS POLOZAJA - zadaci rukovodioca i mesto u hijerarhiji
SPECIFIKACIJA - struka, obrazovni nivo, iskustvo, veštine
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 49 2002/2003
SELEKCIJA Selekcija mora da pokaže opravdanost i
pouzdanost
Više načina:
Prijava – popunjeni obrazac iz kojeg se stiče uvid u profil kandidata
Intervju
Pismeni test: inteligencije, sklonosti, sposobnosti ili interesovanja
Istraživanje biografije
Test simulacije obavljanja posla
Fizički (zdravstveni) pregled
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 50 2002/2003
SELEKCIJA
Ne postoji jedinstveni najbolji način selekcije
kandidata: potrebno je izabrati način
najprimereniji konkretnim uslovima i
potrebama
Bitan faktor u selekciji: očekivanja kandidata
rizik od nerealnog (ulepšanog) predstavljanja
kompanije kandidatima
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 51 2002/2003
ORIJENTACIJA
Definicija: upoznavanje izabranih kandidata s poslom i organizacijom i njegovo transformisanje iz “autsajdera” u “insajdera”
Na nivou radne jedinice i na nivou organizacije
Više vrsta programa:
Neformalni program orijentacije
Formalni program orijentacije – mogu da budu veoma intenzivni
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 52 2002/2003
OBUKA
Metode obuke:
Klasične metode
Na radnom mestu
Rotacija
Mentorstvo
Probne vežbe
Priručnici i materijali
Predavanja...
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 53 2002/2003
OBUKA I USAVRŠAVANJE OBUKA U VEZI SA:
UTVRDIVANJE
UČINAKA
ANALIZA ZAHTEVA
RADNOG MESTA
ORGANIZACIONA
ANALIZA
NADZOR
USAVRŠAVANJE
NA RADNOM MESTU
-MENTORSKO PODUCAVANJE
-ROTACIJA
-MENADZER - ASISTENT
VAN RADNOG MESTA
-UČIONICE
-INTERNI UNIVERZITETI
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 54 2002/2003
OBUKA I USAVRŠAVANJE OBUKA -
OVLADAVANJE
PROCEDURAMA I
ZADACIMA NA
RADNOM MESTU
USAVRŠAVANJE -
STICANJE NOVIH
ZNANJA I VEŠTINA
planiranje regrutovanje selekcija
socijalizacija obuka - usavršavanje
Ocena rada i
nagradjivanje upravljanje karijerom
CILJEVI:
1. PODIZANJE PRODUKTIVNOSTI
2. SMANJENJE FLUKTUACIJE
3. BALANSIRANJE NAPORA
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 55 2002/2003
UČINAK
Merenje učinaka – različite metode:
1) Pismeni ogled – pismeno ocenjivanje snage i
slabosti ranijih i potencijalnih učinaka
zaposlenih
2) Kritično ponašanje – ocena ponašanja u
konkretnim kritičnim situacijama na poslu
3) Grafička skala procene – ocenjivanje na bazi
seta kriterijuma/indikatora (kvalitet rada,
kvantitet, saradnja, lojalnost, prisustvo na
poslu, poštenje...)
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 56 2002/2003
UČINAK
Merenje učinaka – različite metode (nastavak):
4) Procena (BARS) – skala vrednovanja na osnovu primera stvarnog ponašanja
5) Ocenjivanje na bazi poređenje – poređenje prema učincima i grupisanje
6) Upravljanje putem ciljeva (MBO) – u skladu sa ostvarenim ciljevima
7) Povratne informacije (feedback) – procena od strane nadređenih, kolega u firmi, eksternih subjekata...
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 57 2002/2003
KOMPENZACIJA I KORISTI Definicija/sadržaj: plate, bonusi, dodatne
koristi (stan, kola, usavršavanja, putovanja...)
Faktori: Radno mesto i učinak
Veličina kompanije
Profitabilnost
Lokacija
Filozofija menadžera
Vrsta posla
Vrsta biznisa
Karakter delatnosti (radno ili kapitalno inzenzivna)
Sindikat...
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 58 2002/2003
KARIJERA
Različita shvatanja – konkretan posao,
organizacija u kojoj radimo, status (plata,
povlastice...)
Karijera – skup sekvenci položaja koje osoba
ima u toku svog radnog veka
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 59 2002/2003
UPRAVLJANJE KARIJEROM Unapredjenje
unapredjenje kao sredstvo motivacije i vodjenja karijere
upravljacke sposobnosti kao uslov za unapredjenje - ‘’dobar farmaceut - loš menadzer’’
Premeštanje sredstvo za uskladjivanje zahteva radnog mesta i
sposobnosti radnika sredstvo obogacivanja znanja i veština uslov za unapredjenje sredstvo kaznjavanja
Degradacija i otpuštanje sistem kazni predstavlja sastavni deo sistema
nagradjivanja kriterijumi kaznajvanja i otpuštanja moraju biti javni,
unapred definisani i stabilni
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 60 2002/2003
USAVRŠAVANJE
OPŠTA marketing tehnologija informatika psihologija statistika
TRGOVAČKA Logistika
Merchadising
CRM
FINANSIJSKA finansije, racunovodstvo ekonomika
OSTALA pravo
• UPRAVLJACKE – predvidjanje – inicijativa – analiza – dijagnoza
• ORGANIZACIONE – timski rad – koordinacija
• RUKOVODECE – rasporedjivanje posla – komandovanje
• LIDERSKE – vizionarske – komuniciranje
• MENADZERSKE – pregovaranje
– govorništvo
– poslovna kultura
– politicke veštine
• IZVRŠNE – rad na racunaru
– prezentacija
– pregovaranje
– strani jezici
– daktilografija
– vodjenje korespondencije
ZNANJA SPOSOBNOSTI VEŠTINE
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 61 2002/2003
NAPREDOVANJE U KARIJERI PREPORUKE ZA USPEŠNU KARIJERU:
Razvijajte mrežu svojih ljudi
Nastavite da unapredjujete svoje veštine
Budite mobilni
Dajte podršku šefu
Nađite mentora
Nemojte se zadržavati na prvom poslu
Budite uočljivi
Kontrolišite resurse organizacije
Upoznajte strukturu vlasti
Pokažite pravi imidž
Dobro obavljajte posao
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 62 2002/2003
Od čega se sastoji vaš posao?
Od tri specifična načina ponašanja:
o Interpersonalne uloge (upravljanje pomoću ljudi)
o Informacijske uloge (upravljanje pomoću informacija)
o Uloge odlučivanja (upravljanje akcijama)
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 63 2002/2003
Koje to vi vještine imate kada
upravljate?
Tehničke veštine,
Veštine rada s ljudima,
Konceptualne veštine.
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 64 2002/2003
A ovde pričamo o veštini rada s ljudima
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 65 2002/2003
Upravo na to trošite najviše
vremena
Pitate se: ” Treba li to
tako biti?”
TREBA!
Jedan od najtežih
zadataka je
NAVESTI LJUDE NA
SARADNJU
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 67 2002/2003
Može li se vodstvo naučiti?
80 % proistieče iz iskustva
20 % može biti stečeno kroz obuku.
(prema istraživanju prof. N. Tichy, University of Michigen)
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 68 2002/2003
Kakav vođa možete biti
Transakcijsko vodstvo –postavljate razumne ciljeve,
pružate im svu pomoć savete i resurse potrebne za
ostvarenje ciljeva
Harizmatski vođa – imate sposobnost motivisanja
radnika za ostvarenje zadataka iznad normalnih
očekivanja. Kako? Stvarate viziju preduzeća s kojom
se zaposleni mogu identifikovati; oblikujete sastav
vrednosti koje će svi prihvatiti, imate poverenje u
zaposlene. Harakterizira vas: samopouzdanje,
vizionarstvo, nekonvencionalno ponašanje, kreiranje
promena
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 69 2002/2003
Transformacioni vođa – menjate stavove
podređenog osoblja. Sliči harizmatiku, ali unosite
inovacije i promene
Interaktivno vodstvo – skloni su konsenzusu i
participaciji. Zaposleni ostvarujući ciljeve preduzeća
ostvaruju i sopstvene ciljeve.
Uslužni vođa – povećavate motivaciju i približavate
ciljeve pojedinca ciljevima preduzeća.
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 70 2002/2003
Lako je upravljati kada ste vi
izabrali dobre ljude
To zna svako ….
A šta kada ste počeli da vodite organizaciju koju
je stvarao neko drugi, kada ne prepoznajete
nikoga s kim bi mogli dalje, kada sve vaše ideje
padaju u vodu jer ne možete složiti dobar tim,
kada nikome ne možete dati otkaz i kada
nemate sredstava za stimulaciju?
Jedina lošija situacija je da ste sami izabrali loše
ljude.(p.s. samo 33% je dobro odabranih
kadrova prema istraživanjima)
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 71 2002/2003
Birate novog saradnika?
Intuicija ????????
Ako je s nekim dobro popiti kafu ne
znači da je dobar saradnik!
Ako je strinin bratanac, koja mu je to
kvalifikacija?
NE POSTOJI SAVRŠENI NAČIN IZBORA.
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 72 2002/2003
Sprečiti loš izbor:
Pođite od zadatka koji ćete poveriti osobi koju odaberete.
Razmotrite određeni broj kvalifikovanih osoba.
Dobro razmislite kako ćete razmotriti kandidate.
Razgovarajte o svakom kandidatu sa po nekoliko ljudi s kojima su radili.
Uverite se da je kandidat razumio što mu je novi posao.
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 73 2002/2003
I TU NIJE KRAJ
POTREBNO JE
ORIJENTISATI I
SOCIJALIZOVATI
TEK ZAPOSLENOG
RADNIKA
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 74 2002/2003
Načela pri donošenju kadrovskih
odluka:
Ako ste postavili osobu na neko radno mesto i
ne pokaže se dobrom. Nemojte kriviti tu osobu,
nemate se prava žaliti. Vi ste napravili grešku.
Vaša je dužnost da se brinete o tome da ljudi u
vašoj organizaciji rade svoj posao. (Pravo je
vojnika na sposobnog oficira).
Odluka o kadrovima je najvažnija odluka koju
donosite kao rukovodilac.
“NEMOJTE”: novim radnicima davati važne
zadatke jer se tim samo uvećava rizik.
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 75 2002/2003
Pokušajte izvući najbolje iz ljudi s
kojima raspolažete!
Cilj nam je sinergija
2+2 =5
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 76 2002/2003
Je li vam se to dogodilo ?
Ne !
vaša sreća
Da, upravo mi se to dogodilo!
uhvatite se posla
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 77 2002/2003
Vi ste ti koji pružaju ruku Ljude treba
ohrabrivati da rade pouzdano i s puno zanosa, elana, ozbiljnosti.
Vođe deluju pomažući u ostvarenju ciljeva kroz maksimalnu primenu sposobnosti.
Stvorite pozitivnu konkurenciju
LJUDI MORAJU ZNATI ŠTO SE OD NJIH OČEKUJE .
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 78 2002/2003
VAŽNOST KOMUNIKACIJE
Komunikacija je sredstvo povezivanja ljudi
u organizaciji na ostvarenju zajedničke
svrhe.
SKUP AKTIVNOST JE NEMOGU BEZ
KOMUNIKACIJE, jer se ne mogu sprovesti
koordinacija i promena.
“upravljanje šetajući okolo”
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 79 2002/2003
Povratna veza
Da bi komunikacija bila uspešna mora
postojati povratna veza
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 80 2002/2003
Znate li da slušate? Prvo sebe ispitati….
Umeće dobrog slušanja čini osobe
* otvorene za nove ideje
* postiče inovativnost
* doprinosi boljem odnosu s kolegama i
partnerima
* smanjuje stres
* prevenira konflikte
* omogućuje konstruktivne međuljudske odnose
* postiče praksu konsenzusa u odlučivanju
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 81 2002/2003
Svaka promena
Donosi stres
Na početku količina stresa je ogromna, niste sigurni možete li se s tim nositi – stalni su prigovori, lako je odustati.
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 82 2002/2003
OTPOR PROMENI
Nepoznato uzrokuje strah i otpor
Nepoznavanje razloga promene stvara
otpor
Promena može rezultirati redukcijom
povlastice ili gubitkom moći
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 83 2002/2003
Pre no što krenete u promene
Objasnite ih radnicima, smanjit ćete količinu straha od novoga, a time i otpor promjenama
Objasnite zašto idete u promene, kojom brzinom će se promene odvijati, rezultate koje očekujete …
Oslobodite vreme za dodatne upite i javno ga izrecite, postaknite radnike da daju svoje sugestije i primedbe. ALI ODGOVORITE NA NJIH!!
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 84 2002/2003
U preduzeću je lako
Date mu otkaz,
Smanjite platu,
Stavite ga na drugo radno mesto.
Za vas nažalost nijedna od ovih klasičnih
metoda kazni nije moguća.
Niti metode nagrade nisu baš uvek na
raspolaganju.
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 85 2002/2003
Što uraditi?
Plešite na granici od “psihijatra” koji će
saslušati svaki problem do “tvrdog oraha”
do kojeg nije lako doći i kojeg se svi boje.
Svi vaši zaposlenici imaju neke potrebe,
što ih bolje prepoznate, to ćete ih lakše
voditi.
Ali preti vam stalan nemir otvorenih vrata.
http://www.edvard-munch.com/Paintings/anxiety/scream_3.jpg
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 86 2002/2003
Tvrd ste orah i nitko se ne usudjuje da
kaze ideju, kritiku….
Osnovno načelo vodjstva
S obzirom da ljudi nastoje da slede one koji im,
prema njihovu mišljenju, nude sredstva za
zadovoljenje njihovih ciljeva, to znači da što
menadzeri više razumeju ono što motivise
podređene i kako ta motivacija deluje, te što više
u sprovođenju svojih akcija koriste to
razumevanje, to će, verovatno, biti uspešniji kao
vođe.
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 87 2002/2003
I da se zna …
Nagrada – bilo u
novcu, putovanju,
opremi – najbolji je
pokazatelj radnickog
statusa.
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 88 2002/2003
Izbegavanje sukoba Jedan od glavnih razloga sukoba u
organizaciji je to što ljudi ne
razumeju svoja zaduženja i zaduženja svojih
saradnika.
Da bi organizaciona struktura funkcionsala ljudi je moraju razumeti.
Stoga pravilno koristite organizacione grafikone, precizno opišite poslove, jasno utvrdite odnose ovlasti i informiranja, uvedite specifične ciljeve za specifične položaje.
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 89 2002/2003
UPRAVLJANJE KONFLIKTOM
Neki se usmeravaju na veze između pojedinca,
a neki na strukturne promene.
NEKI NAČINI REŠAVANJA KONFLIKTA:
IZBEGAVANJE SITUACIJE KOJA IZAZIVA KONFLIKT
IZGLAĐIVANJE, dogovor
FORSIRANJE, nametanje jednog mišljenje drugima
KOMPROMIS
PROMENITI PONAŠANJE POJEDINACA
PREMESTITI POJEDINCA
REŠAVANJE OD STRANE OSOBE KOJA JE NA
VIŠEM POLOŽAJU
STRUKTURALNE PROMENE, modifikacija ciljeva,
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 90 2002/2003
NIJE NI SVAKI KONFLIKT LOŠ
KONFLIKT
PE
RF
OR
MA
NS
E
VISOK NIZAK
ORGANIZACIONE PROMENE I
RAZVOJ 91 2002/2003
Ponekad vaši najbolji ljudi bulje nemo u
zid, ništa ne radeći. Pustite ih, to je vreme
kada radi najvredniji deo njih: mozak.
Tada im na um padaju najbolje i
najunosnije ideje za sve vas.