UPRAVUVAWETO SO HAOSOT-FAKTOR ZA ZGOLEMUVAWE … · Papi Picerija dooel, Skopje Sobranie na Grad Skopje, Skopje Kjubi a.d. Skopje Halk banka, Skopje JZU Zdravstven dom, Skopje Brza

UNIVRZITET "Sv. KLIMENT OHRIDSKI"-BITOLA

EKONOMSKI FAKULTET-PRILEP

Sowa Stambolieva

UPRAVUVAWETO SO HAOSOT-FAKTOR ZA ZGOLEMUVAWE NA

KREATIVNOSTA NA UPRAVUVA^KIOT PROCES NA DELOVNITE

SUBJEKTI VO REPUBLIKA MAKEDONIJA

"Magisterska rabota"

Mentor

Prof. Dr. Lazar Stojanoski

Prilep, 2012 godina

POSVETENO

... na mojata sestra Tawa...

BLAGODARNOST

Posebna blagodarnost do mojot mentor, prof. d-r Lazar Stojanoski, koj nesebi~no mi pomogna vo realizacijata na ovoj trud preku davawe na nasoki, kako i do moite najmili Gode, Em~e, Caci, Keti i Martin koi me pottiknuvaa i go toleriraa moeto otsustvo od sekojdnevnite obvrski. Blagodarnost do To{e za tehni~kata pomo{ i poddr{ka.

Golema blagodarnost do organizaciite {to zedoa u~estvuvo vo istraùvaweto: Alkaloid a.d. Skopje

Makedonska po{ta a.d. Skopje

Po{tenska banka a.d. Skopje

JP Makedonski èleznici Skopje

Okiteks a.d. Skopje

Papi Picerija dooel, Skopje

Sobranie na Grad Skopje, Skopje

Kjubi a.d. Skopje

Halk banka, Skopje

JZU Zdravstven dom, Skopje

Brza po{ta, Skopje

Euro ekspert, Skopje

Ministerstvo za zemjodelstvo, {umarstvo i vodostopanstvo na R.M.

SNELIUS inìnering-doo, Skopje

Novo Nordisk Farma dooel, Skopje

Hoffmann La Roche Ltd. Pretstavni{tvo Skopje

Uprava za javni prihodi, Skopje

Doo Europlastika, Skopje

AVON-kompanija za kozmetika, Skopje

A.D. Makedonski telekom, Skopje

T-Mobile, Skopje

JSP Skopje

Butik Beneton, Skopje

Toplifikacija a.d. Skopje

2

Sodrìna VOVED................................................................................................................................................... 4 GLAVA PRVA...................................................................................................................................... 7 Metodologija na istraùvaweto..................................................................................................... 7 1.1. Definirawe na istraùvaweto............................................................................................ 7 1.1.1. Pojava na istraùvaweto........................................................................................ 8 1.1.2. Problematika na istraùvaweto......................................................................... 8 1.1.3. Predmet na istraùvaweto.................................................................................... 8 1.1.4. Celi na istraùvaweto.......................................................................................... 9 1.1.5. O~ekuvani rezultati od istraùvaweto............................................................ 9 1.1.6. Korisnici na rezultatite od istraùvaweto................................................... 9 1.2. Pregled na literatura............................................................................................................ 10 1.2.1. Dosega{no tretirawe na istraùvanata pojava................................................ 10 1.2.2. Teoretski priod........................................................................................................ 14 1.2.3. Pojmovno kategorijalen aparat............................................................................. 15 1.3. Hipotetska ramka..................................................................................................................... 16 1.4. Metodolo{ki priod i dizajn na istraùvaweto.............................................................. 16 1.4.1. Metodi na istraùvaweto...................................................................................... 17 1.4.2. Primerok na ispitanici......................................................................................... 17 1.4.3. Istraùva~ki postapki........................................................................................... 17 GLAVA VTORA................................................................... ................................................................ 19 Osnovi na upravuvaweto.................................................................................................................... 19 2.1. Entropija.................................................................................................................................... 21 2.2. Sistemski pristap vo upravuaweto so haosot................................................................... 23 2.3. Upravuvawe so resursi............................................................................................................ 27 2.4. Promenata kako proces........................................................................................................... 30 2.4.1. Upravuvawe so promeni........................................................................................... 32 GLAVA TRETA.................................................................................................................................... 36 Kreativnosta, kako kombinacija na razli~ni stavovi na razmisluvawe............................... 36 3.1. Definirawe na kreativnosta................................................................................................ 37 3.2. Kreativnost i inovacija......................................................................................................... 39 3.2.1. Kreativni individualci........................................................................................ 41 3.2.2. Kreativni timovi..................................................................................................... 43 3.2.3. Upravuvawe so kreativni timovi......................................................................... 45 3.2.4. Pro{iruvawe na kreativnite timovi so nekreativni lu|e........................... 48 3.3. Upravuvawe so konstruktivni nasproti destruktivni konflikti............................. 49 3.4. Kreativnosta kako proces...................................................................................................... 51 GLAVA ÊTVRTA.............................................................................................................................. 54 Kreativnosta, kako del od organizaciskata kultura i kreativnoto upravuvawe................ 54 4.1. Organizaciska kultura........................................................................................................ 56 4.1.1. Strategijata kako del od organizaciskata kultura......................................... 58 4.2. Organizaciskata kultura i organizaciskite promeni................................................... 59 4.2.1. Promeni kaj tvrdite i mekite elementi............................................................. 61 4.2.2. Klima za diseminirawe na znaewe....................................................................... 62 4.3. Opasnosti vo organizaciskata kultura (ednoumie i prekumerna specijalizacija)...... 64 4.4. Strategijata i kreativnosta................................................................................................. 64 4.5. Tradicionalni i kreativni organizacii........................................................................... 66 4.6. Kreativnosta i menaxmentot................................................................................................. 67 4.6.1. Kreativnosta kako kontinuitet na promenite.................................................. 68 4.7. Kreativna priroda na upravuva~kiot proces.................................................................... 69 4.8. Kreativno upravuvawe............................................................................................................ 71

3

GLAVA PETTA.................................................................................................................................. 73 Kreativnosta i delovnite subjekti vo Republika Makedonija.............................................. 73 5.1. Delovnite subjekti vo R.M. i upravuvaweto..................................................................... 74 5.2. Od tradicionalni do kreativni delovni subjekti.......................................................... 76 5.3. Promovirawe na kreativnosta............................................................................................. 79 5.3.1. Reaktiven ili proaktiven menaxment.................................................................. 81 5.4. Sredinata i promenite.......................................................................................................... 83 5.4.1. Dinamika na organizaciskite promeni................................................................ 86 5.4.2. Evaluacija na idei..................................................................................................... 88 5.4.3. Diseminacija na promenite..................................................................................... 89 5.5. Namaluvawe na rizikot.......................................................................................................... 92 GLAVA [ESTA................................................................................................................................. 96 Studija na slu~aj i merewe na efektite od kreativnoto unapreduvawe i diskusija na dobienite rezultati.......................................................................................................................... 96 6.1. Kreativno unapreduvawe....................................................................................................... 115 6.2. Efekti od kreativnoto unapreduvawe............................................................................... 118 6.2.1. Merewe na efektite od kreativnoto unapreduvawe......................................... 119 6.3. Diskusija na dobienite rezultati....................................................................................... 121 Zaklu~ni sogleduvawa...................................................................................................................... 125 Prilozi................................................................................................................................................ 132 Anketen pra{alnik........................................................................................................................... 132 Koristena literatura....................................................................................................................... 136

Upravuvaweto so haosot-faktor za zgolemuvawe na kreativnosta na

upravuva~kiot proces na delovnite subjekti vo Republika Makedonija

4

VOVED

@iveeme vo svet na sosema nov vid na delovno rabotewe - deluvawe koe bara

novi i sveì idei, sosema novi vidovi na proizvodi, koe otvora novi pazari, deluvawe

koe istovremeno bara inovirawe na organizaciskite procesi, maksimalna

fleksibilnost vo na~inot na vodewe i upravuvawe vo ni malku ednostavni i

ednoobrazni uslovi. Denes, nematerijalnoto nadvladuva nad materijalnoto, odnosno

stanuva zbor za implementirawe na kreativnost, znaewe, iskustvo. Celta na trudot e da

se dobijat novi teoretski soznanija za upravuvawe so haosot, no ne haos kako nered, tuku

haos kako kompleksnost i komplementarnost za upravuvawe so neizvesnite i brzi

promeni preku izgradba na organizaciska klima i kultura, preku timska rabota

iskoristuvaj}i ja kreativnosta na individuite za da se promoviraat i unapredat

kreativni delovni subjekti. Delovnite subjekti vo Republika Makedonija treba da

nau~at kreativno da razmisluvaat i rabotat i toa ne na nivo na individui, tuku na nivo

na timovi i na nivo na cela organizacija. Samo na takov na~in, }e moàt da se spravat

so problemot na hiperkonkurencija i sè poprefinetite vkusovi na potro{uva~ite.

So ogled na va`nosta na sovremenite na~ini na rabotewe, magisterskiot trud

na tema "Upravuvaweto so haosot - faktor za zgolemuvawe na kreativnosta na

upravuva~kiot proces vo delovnite subjekti vo Republika Makedonija" }e bide

elaboriran preku {est glavi i na krajot se zaklu~nite sogleduvawa.

Vo glava Prva, naslovena Metodologija na istraùvaweto definirano e

istraùvaweto, daden e pregled na literaturata, potoa hipotetska ramka i

metodolo{ki priod i dizajn na istraùvaweto. Vo delot kade se vr{i definirawe na

istraùvaweto opfateni se pojava na istraùvaweto, problematika na istraùvaweto,

predmet na istraùvaweto, celi na istraùvaweto, o~ekuvani rezultati od

istraùvaweto, kako i korisnici na rezultatite od istraùvaweto. Vo delot na prvata

glava, nasloven kako pregled na literaturata razraboteni se delovite: dosega{no

tretirawe na istraùvanata pojava, teoretski priod, pojmovno kategorijalen aparat.

Vo prodolènie se postavuva hipotetskata ramka i na krajot od ovaa glava vo naslovot



5

metodolo{ki priod i dizajn na istraùvaweto opfateni se: metodite na

istraùvaweto, primerok na ispitanici i istraùva~kite postapki.

Vo glava Vtora, naslovena Osnovi na upravuvaweto se obrabotuvaat entropijata,

sistemskiot pristap vo upravuaweto so haosot, upravuvaweto so resursi i promenata

kako proces vo koja poseben akcent e staven na upravuvaweto so promenite.

Vo glava Treta, naslovena Kreativnosta, kako kombinacija na razli~ni stavovi

na razmisluvawe, definirani se: kreativnosta, kreativnosta i inovacijata, kako i

upravuvaweto so konflikti - konstruktivni nasproti destruktivni, doa|aj}i do

faktot deka kreativnosta e proces koj treba da bide osnoven dvigatel na sovremenoto

delovno rabotewe. Vo vtoriot del od tretata glava nasloven kako kreativnost i

inovacija }e bide obrazloèno e kako da se iskoristat kreativnite individualci,

na~inot na rabotewe i upravuvawe so kreativni timovi, kako i mo`nosta za

pro{iruvawe na kreativnite timovi so nekreativni lu|e, so cel sozdavawe kreativni

delovni subjekti.

Vo glava êtvrta, naslovena Kreativnosta, kako del od organizaciskata kultura

i kreativnoto upravuvawe, se zboruva za toa {to e organizaciska kultura, na~inot na

koj delovnite subjekti se spravuvaat so organizaciskata kultura i organizaciskite

promeni, kako i opasnostite koi demnat nad organizaciskata kultura, a toa se

ednoumieto i prekumernata specijalizacija, kako da se najde balansot pome|u

strategijata i kreativnosta, kako tradicionalnite organizacii da stanat kreativni

organizacii, kreativnosta i menaxmentot, kreativnata priroda na upravuva~kiot

proces, i sekako, kreativnoto upravuvawe.

Za organizaciska kultura i organizaciski promeni potrebni se, pred sè, promeni kaj

tvrdite i mekite elementi, no i klima za diseminirawe na znaewe. Vo svetot sè pove}e

se stava akcent na organizaciite koi u~at. Kreativnosta kako kontinuitet na

promenite e klu~na komponenenta za delovno rabotewe vo borbata za opstanok na

delovnite subjekti.

Vo glava Petta, naslovena Kreativnosta i delovnite subjekti vo Republika

Makedonija, na po~etokot se obraboteni delovnite subjekti vo R.M. i upravuvaweto,

na~inot na koj organizaciite moàt da se transformiraat od tradicionalni do

kreativni delovni subjekti, promovirawe na kreativnosta od reaktiven vo proaktiven

menaxment, odnosno da ne se ~eka rabotite da se iskompliciraat pa potoa da se



6

re{avaat, tuku da se predvidat mo`nite problemi i da se prezemat preventivni merki

za nivno spre~uvawe. Vo prodolènie na ovaa glava so poseben osvrt na sredinata i

promenite, se komentiraat dinamikata na organizaciskite promeni, evaluacijata na

idei, diseminacijata na promenite i na krajot se dadeni preporaki za namaluvawe na

rizikot vo delovnoto rabotewe.

Vo glava [esta, Studija na slu~aj i merewe na efektite od kreativnoto

unapreduvawe i diskusija na dobienite rezultati opfateni se kreativnoto

unapreduvawe, efektite i mereweto na efektite od kreativnoto unapreduvawe, kako i

diskusija na dobienite rezultati.

Vo delot Zaklu~ni sogleduvawa, prvo se pretstaveni novite predizvici so koi

se soo~uvaat sovremenite delovni subjekti vo turbulentnata i nepredvidliva sredina.

Potoa se dadeni diskusijata i zaklu~ocite od istraùvaweto i na krajot preporaki za

izbor na strategii koi }e sozdavaat prostor za korektivni dejstva, odnosno

posoodvetni strategii pri gradewe na sistemot na kreativnoto upravuvawe.



7

GLAVA PRVA

Metodologija na istraùvaweto

Metodologijata na istraùvaweto }e bide obrazloèna preku negovo

definirawe, problematika, predmet, celi i o~ekuvani rezultati. Isto taka, na ova

mesto }e bide posveteno vnimanie na dizajnot, metodite, postapkite, kako i

primerokot na ispitanici.

Preku pregledot na literaturata }e se obrazloì dosega{noto tretirawe na

ovaa pojava, kako i vlijanieto vrz na~inot na razmisluvawe na korisnicite na

rezultatite vo izgradbata na izdr`livi sposobnosti za kreativnost vo pretprijatieto.

Vo svet vo koj postojano se slu~uvaat promeni, kreativnosta pretstavuva edinstvena

sigurnost vo borbata protiv konkurencijata, no i faktor za opstojuvawe na

organizacijata.

Jasno e deka teoretskata analiza prikaàna vo ovoj trud ne moè da gi opfati

site relevantni aspekti na vaka {iroko koncipirana tema, no sepak bi moèla da

ukaè na va`nosta, i na toj na~in da gi aktuelizira novite mo`nosti i alatki so koi

raspolaga sovremenata ekonomska analiza.

1.1. Definirawe na istraùvaweto

Istraùvaweto vo ovoj trud }e bide definirano preku utvrduvawe na pojavata,

problemot, predmetot na istraùvaweto koi se rezultat od deluvawe koe istovremeno

bara inovirawe na organizaciskite procesi, maksimalna fleksibilnost vo na~inot na

vodewe i upravuvawe so haosot kako bi se postignalo zgolemuvawe na kreativnosta na

upravuva~kiot proces vo delovnite subjekti vo Republika Makedonija i nivno

naso~uvawe kon ostvaruvawe na konkurentska prednost. Prvo }e bide definirana

pojavata na istraùvaweto.



8

1.1.1. Pojava na istraùvaweto

Spored svetskite trendovi, za edna organizacija da bide uspe{na, taa treba da se

naso~i kon podobruvawe na produktivnosta i uslugite. Tie moàt da se podobrat samo

dokolku organizacijata sozdade organizaciska kultura i stane pofleksibilna, odnosno

da nau~i da re{ava vo od, da se prisposobuva na novonastanatite situacii, dokolku

nau~i efikasno da upravuva so resursite i dokolku kontinuirano u~i. Zna~i, moè da

se zaklu~i deka su{tinskata zada~a na sovremeniot menaxment se sveduva na

kontinuirano upravuvawe so promeni, a toa zna~i sistemsko upravuvawe na promeni vo

site segmenti od raboteweto preku zdruèni napori na site vraboteni, ili poinaku

kaàno, da se sozdade sinergija na sistemot vo celina.

1.1.2. Problematika na istraùvaweto

Re~isi ne postoi organizacija koja nema razvieno i definirano delovna

strategija. No za àl, vo pove}eto strategii ne postoi funkcionalen sistem koj bi

ovozmoìl zgolemuvawe na sposobnosta za izvr{uvawe na zada~ite so iskoristuvawe

na site potencijali i resursi za postignuvawe na celite naporedno so prisposobuvawe

na promenite vo okruùvaweto. êsto pati se slu~uva edna organizacija da ima

podgotveno strategija koja ne soodvetstvuva so nejzinite resursi i potencijali. Nekoi

organizacii, pak, gi kopiraat strategiite na drugi nivni partneri i na krajot }e se

razo~araat od rezultatot. Pozajmenata strategija ne gi postignala zacrtanite celi na

konkretnata organizacijata. Nitu najdobrata strategija ne moè da bide najdobra

dokolku ne e primenliva za organizacijata. Ottuka moè da se izvede zaklu~ok deka

delovnite subjekti se soo~uvaat so problem koj bi moèl da se definira kako nedostig

na sistem na upravuvawe so promeni. Sovremenoto delovno rabotewe bara strategii

koi se pofleksibilni i moàt da pretrpat izvesni korekcii, vo soglasnost so

novonastanatite i nepredvidlivi promeni vo okruùvaweto, a pred se koristeweto na

kreativnosta vo upravaweto i re{avaweto na problemite na novi, poinakvi na~ini.

1.1.3. Predmet na istraùvaweto

Spored toa, predmetot koj e tretiran vo istraùvaweto e su{tinski. Temelno

treba da se ispita vlijanieto na prirodata na rabotata vrz dizajniraweto i

implementiraweto na sistemite na upravuvawe vo promenliva i haoti~na sredina.



9

1.1.4. Celi na istraùvaweto

Celite na istraùvaweto se generirani spored postaveniot predmet na

istraùvaweto i pra{awata na koi treba da se odgovori. Spored koristenata

literatura relevantna za ovaa oblast, kako osnovna cel se nametnuva konceptualna

ramka koja gi povrzuva upravuvaweto voop{to, upravuvaweto so haosot i sistemskoto

upravuvawe so promenite, efikasno i efektivno iskoristuvawe na resursite preku

sozdavawe na organizaciska kultura, kultura na doìvotno u~ewe, evaluacija i

diseminirawe na znaeweto, sè so cel unapreduvawe na kreativnosta na delovnite

subjekti na Republika Makedonija.

1.1.5. O~ekuvani rezultati od istraùvaweto

Od ova istraùvawe treba da proizlezat slednive rezultati:

da se potvrdat pretpostavkite za postoeweto na sistem na upravuvawe;

da se izvle~at novi soznanija za upravuvaweto so haosot, kako kompleksnost od

nepredvidlivoto i neizvesno okruùvawe;

da se dobijat informacii za iskoristuvawe na individualnata i grupnata

kreativnost, i nivno upravuvawe;

da se dobijat pokazateli za realnata sostojba na delovnite subjekti vo Republika

Makedonija;

da se dadat preporaki za nivno unapreduvawe preku podobruvawe na upravuvaweto.

1.1.6. Korisnici na rezultatite od istraùvaweto

Korisnici na istraùvaweto se:

- studenti od I i II ciklus na studii po marketing-menaxment;

- menaxeri na ~ove~ki resurski, menaxeri vo kadrovsko oddelenie, i

- site onie koi vo svojot profesionalen ìvot se zasegnati od ovaa problematika.



10

1.2. Pregled na literatura

1.2.1. Dosega{no tretirawe na istraùvanata pojava

Weber Henry Foyol1 identifikuval 14 principi (tabela 1) za koi smetal deka se osnovni

za zgolemuvawe na efikasnosta vo procesot na upravuvawe.

Ovie principi, iako bile napraveni vo po~etokot na dvaesettiot vek,

pretstavuvaat temel vrz koj se nadgraduva golem del od najnovata teorija i nauka za

sovremeniot menaxment.

Tabela 1. Principite na Fayol za menaxment

Podelba na rabotata Specijalizacija na rabota i podelba na rabotata treba da ja zgolemat efikasnosta, osobeno ako menaxerite prezemat ~ekori da ja namalat zdodevnosta kaj vrabotenite

Avtoritet i odgovornost Menaxerite imaat pravo da davaat naredbi i manifestiraat avtoritet, da baraat pot~inetost od svoite vraboteni

Edinstvena komanda Eden vraboten treba da dobiva naredbi samo od eden pretpostaven

Linija na avtoritet Dolìnata na sinxirot komandi {to postoi od vrvot do dnoto na organizacijata treba da bide ograni~ena

Centralizacija na mo} Mo}ta ne smee da bide koncentrirana na vrvot na sinxirot na komandi

Edinstven pravec na naso~uvawe

Organizacijata treba da ima edinstven plan za akcija koj }e gi vodi menaxerite i rabotnicite

Ednakvost Site ~lenovi na organizacijata imaat pravo da bidat tretirani pravedno i so po~it

Red Rasporedot na pozicii vo organizacijata treba da ovozmoùva organizaciska efikasnost i efektivnost za vrabotenite so zadovolitelni mo`nosti za napreduvawe vo karierata

Inicijativa Menaxerite treba da im dozvolat na svoite vraboteni da bidat inovativni i kreativni

Disciplina Menaxerite treba da sozdadat rabotna sila koja }e se trudi da gi postigne celite na organizacijata

Nagraduvawe na personalot

Sistemot {to go koristat menaxerite za nagraduvawe na vrabotenite treba da bide ednakov za organizacijata i za vrabotenite

Stabilnost na statusot na vrabotenite

Dolgoro~no vrabotuvawe ovozmoùva razvoj na ve{tini koi moàt da ja podobrat efikasnosta na organizacijata

Podreduvawe na li~nite interesi na zaedni~ki interesi

Vrabotenite treba da sfatat deka nivnata rabota vlijae vrz rabotata na celata organizacija

ûvstvo na prijatelstvo Menaxerite treba da pottiknuvaat razvoj na vzaemno ~uvstvo na drugarstvo, entuzijazam i posvetenost na zaedni~kata cel

Vo ranite 1980-ti, Tom Peters i Robert Waterman identifikuvale 62 organizacii

za koi smetale deka se najdobrite organizacii vo SAD. Tie go postavile pra{aweto

"Zo{to ovie kompanii se podobri od svoite konkurenti?" i otkrile deka uspe{nite

1 Vidi poop{irno: H. Fayol, General and Industrial Management (1884); New York: IEEE Press, 1984.



11

kompanii imaat menaxeri koi se vodat spored tri zbira me|usebno povrzani principi.

Ovie principi imaat mnogu zaedni~ko so principite na Fayol.

Vo po~etokot Peters i Waterman raspravale za toa deka vrvnite menaxeri na

uspe{nite kompanii sozdavaat principi i se vodat po avtonomijata na menaxerite i

pretpriemni{tvoto i ohrabruvaat prezemawe inicijativa. Na primer, tie im

dozvoluvale na menaxerite od sreden rang da razvivaat novi proizvodi i pokraj toa

{to ne bilo sigurno dali tie produkti }e bidat uspe{ni. Vo dobrite organizacii,

povisoko rangiranite menaxeri odblisku bile vme{ani vo dnevnite operacii na

kompanijata, sozdavale edinstvo na komanda i edinstvo na nasoka, a ne donesuvale

odluki izolirani samo za nivniot zamok. Vrvnite menaxeri go decentralizirale

avtoritetot od poniskite nivoa do menaxerite i na obi~nite vraboteni i im davale

sloboda i motivacija da gi izvr{uvaat rabotite.

Vtoriot priod koj menaxerite na dobrite organizacii go koristele za

podobruvawe bil sozdavaweto centralen plan, koj vo svoeto sredi{te gi staval celite

na organizacijata. Vo dobrite kompanii, menaxerite go fokusirale svoeto vnimanie

vrz ona {to organizacijata znaela najdobro da go raboti, a akcent se staval vrz

postojanoto podobruvawe na proizvodite i uslugite koi organizacijata gi dostavuvala

do svoite korisnici. Menaxerite na dobrite kompanii gi izbegnuvale isku{enijata da

se zanimavaat so raboti koi se nadvor od nivnata ekspertiza samo zatoa {to izgledalo

deka moè da dobijat brza zarabotuva~ka. Isto taka, tie bile fokusirani vrz

korisnicite i vospostavuvale bliski vrski so niv za da gi doznaat nivnite potrebi

zatoa {to odgovornosta i kontrolata vrz korisnicite ja zgolemuva prednosta nad

konkurencijata.

Tretiot set principi za menaxment se odnesuval na organiziraweto i

kontroliraweto na organizacijata. Odli~nite kompanii vospostavuvale podelba na

trudot i podelba na avtoritetot i odgovornosta koi bi gi motivirale vrabotenite da

gi podredat svoite li~ni interesi na zaedni~kiot interes. Nerazdvoen del na ovoj

pristap bilo i veruvaweto deka visokiot uspeh doa|a od individualnite ve{tini i

sposobnosti i imotot, redot, inicijativata, i drugite pokazateli na po~it koj kaj

individuata nosi produktivno odnesuvawe. Akcentot vrz pretpriemni{tvoto i

po~itta za sekoj vraboten gi naveduvala najdobrite menaxeri da sozdadat struktura koja

na vrabotenite im davala prostor da bidat inicijativni i gi motivirala da bidat

uspe{ni vo rabotata. Bidej}i ednostavnata ednoliniska menaxerska hierarhija e

najdobra za ova da se postigne, vrvnite menaxeri go drèle sinxirot na avtoritet {to

e mo`no pokratok. Tie, isto taka, go decentralizirale avtoritetot za da im dozvolat



12

participacija na vrabotenite, no sepak zadrùvale dovolno kontrola za da odràt

edinstvo na nasokata.

Kako {to predlaga ovoj vnatre{en pregled na sovremeniot menaxment,

osnovnite pra{awa koi go motivirale Fayol prodolùvaat da gi motiviraat

teoreti~arite na menaxmentot2. Principite koi gi postavija Fayol i Weber sè u{te nè

snabduvaat so jasen i soodveten set na vodi~i koi menaxerite moàt da gi koristat za

da sozdadat rabotna scena koja efikasno i efektivno gi koristi resursite na

organizacijata. Ovie principi sè u{te se kamen temelnik na modernata teorija za

menaxmentot; ponovite istraùva~i gi razvija i prilagodija na modernite uslovi. Na

primer, griàta na Webster i Fayol za imotot i za sozdavawe soodvetni vrski pome|u

rabotata i nagradata se glavni temi vo sovremenite teorii za motivacijata i

liderstvoto.

Od 1924 do 1932 godina vo trudovite na Hawthorne vo Western Electric Company bila

sprovedena serija prou~uvawa3. Ova istraùvawe, sega poznato kako studija na

Hawthorne, zapo~nalo kako obid da se otkrie na koj na~in karakteristikite na

rabotnite uslovi - osobeno nivoto na osvetluvawe, vlijaat vrz zamorot na vrabotenite

i vrz nivnata rabota. Istraùva~ite napravile eden eksperiment vo koj sistematski ja

merele produktivnosta na rabotnicite na razli~ni nivoa na osvetluvawe.

Eksperimentot pokaàl nekoi neo~ekuvani rezultati. Istraùva~ite uvidele deka bez

razlika dali tie go namaluvaat ili zgolemuvaat osvetlenieto proizvodstvoto se

zgolemuvalo. Proizvodstvoto po~nalo da opa|a edinstveno koga nivoto na svetlinata

padnalo na nivo na mese~eva svetlina, nivo na koe najverojatno rabotnicite ve}e ne

moèle dovolno da gledaat za da ja izvr{uvaat svojata rabota.

Istraùva~ite gi smetale ovie rezultati za zagado~ni i go pokanile poznatiot

harvardski psiholog, Elton Mayo, da im pomogne. Mayo predloìl u{te edna serija

ekperimenti za da se odgatne misterijata. Ovie eksperimenti, poznati kako "test

eksperimenti na noviot sobir", bile dizajnirani da gi istraàt efektite od drug

aspekt na pokaànata rabota, kako {to se brojot i dolìnata na vremeto za odmor i

~asovite na rabota, na zamorot i monotonijata4. Celta bila da se zgolemi

produktivnosta.

Za vreme na dvegodi{nata studija na mala grupa èni - rabotni~ki,

istraùva~ite u{te edna{ zaklu~ile deka proizvodstvoto se zgolemuvalo so tek na

2 Vidi poop{irno: R. E. Eccles and N. Nohira, Beyond the Hype: Rediscovering the Essence of Management

(Boston: Harvard Business School Press, 1992). 3 Vidi poop{irno: L. Hill, Becoming a Manager: Mastery of a New Identity (Boston: Harvard Business School

Press, 1992). 4 Ibid.



13

vremeto, no zgolemuvaweto ne bi moèlo da se pripi{e samo na efektite od

promenata na rabotnite uslovi. So tek na vremeto, istraùva~ite otkrile deka

do nekoj stepen rezultatite koi gi dobivale bile pod vlijanie na soznanieto

oti ispitanicite samite stanale sostaven del na eksperimentot. So drugi

zborovi, prisustvoto na istraùva~ite vlijaelo vrz rezultatite bidej}i na

vrabotenite im imponiralo vnimanieto i toa {to se predmet na prou~uvawe, a

bile podgotveni da sorabotuvaat so istraùva~ite za da postignat rezultati za

koi mislele deka istraùva~ite gi posakuvaat.

Najinteresno bilo soznanieto deka odnesuvaweto i upravuvaweto na menaxerot

moè da vlijae vrz rabotata. Ovie otkritija navele mnogu istraùva~i da go svrtat

svoeto vnimanie vrz odnesuvaweto i upravuvaweto na menaxerite. Dokolku nadredenite

bi moèle da bidat obu~uvani da se odnesuvaat na na~ini koi nivnite podredeni bi gi

pottiknale na podobra sorabotka, toga{ proizvodstvoto bi moèlo da se zgolemi. Od

ova gledi{te nastanalo dvièweto za ~ove~ki odnosi spored koe nadredenite treba da

bidat obu~eni da se spravuvaat so podredenite na na~in koj }e donese sorabotka od

nivna strana i }e ja zgolemi nivnata produktivnost.

Rezultatite od edno neodamne{no istraùvawe vo Srbija nedvosmisleno

ukaùvaat deka anketiranite menaxeri se svesni za vlijanieto na kreativnite i

inovativnite procesi vo svoite pretprijatija. So faktorska analiza od

razgleduvanite ~initeli, izdvoeni se {est glavni faktori, od koi na prvo mesto e

fleksibilnosta na misleweto i odnesuvaweto. Potoa sledat nezavisnosta na li~noto

mislewe i predanosta kon rabotata. Ostanatite faktori imaat pomala va`nost vo

kreativnoto deluvawe i tuka se otvora golem manevarski prostor za dejstvuvawe, so cel

da se razvie {to e mo`no pouspe{no menaxerskata kreativnost. Ova empirisko

istraùvawe ukaàlo na faktot deka e nedovolno razviena kreativnosta vo

pretprijatijata, no i zna~aen napredok vo zgolemenoto interesirawe za kreativnost,

kako i na sfa}aweto na su{tinata i zna~eweto na takviot razvitok5.

Vo sredinata na 70-tite i 80-tite godini na XX vek se slu~ija

zna~itelni promeni vo svetskata ekonomija koi dovedoa do zagrozenost

na tradicionalnite industrii i regionite vo koi tie bea smesteni.

Dràvata i privatniot sektor ne uspevaa na najdobar na~in da gi

re{at tie problem, pa vo takvi uslovi se zgolemil interesot za

konceptot na socijalnoto stopanstvo, koe zaedno so privatnata i

javnata ekonomija, trebalo da ovozmoì popotpolno zadovoluvawe na

5 Goran Arizanovi}, Milan Krsti}, Radomir Bojkovi}: Razvijawe menaxerske kreativnosti, Me|unarodna nau~na konferencija, Menaxment 2010, Kru{evac, Srbija, 2010, str. 46-51.



14

op{testvenite potrebi. Vo toj kontekst, vo po~etokot na 90-tite

godini na minatiot vek, se pojavuva nova sintagma - creative industries

(kreativni industrii), koja ozna~uva aktivnost koja pred sè nemala

funkcija za "dostignuvawe na blagosostojba" (ne bile gledani kako

del od stopanstvoto), tuku glavna zada~a bila naso~uvawe kon

sozdavawe na demokratsko op{testvo koe promovira simboli~ki

vrednosti (estetika, imix, dizajn itn.) zaradi voveduvawe na nov

koncept na ekonomska i op{testvena konkurentnost. Tokmu poradi toa,

od kreativnite dejnosti se o~ekuva mnogu, bidej}i sè {to e ostvareno

po pat na "klasi~niot" pazar i dràvnata politika nemalo karakter na

op{t na~in na unapreduvawe na kvalitetot na op{testveniot i

individualniot ìvot.

Denes, kreativnata ekonomija vo Evropskata Unija i SAD se

tretira kako mnogu zna~ajno podra~je i va`na dejnost vo promovirawe

na kreativnoto pretpriemni{tvo koe stanuva edno od klu~nite

instrumenti za namaluvawe na nevrabotenosta, postignuvawe na

inovativnosta, socijalnata povrzanost i vklu~enost6.

Aktuelnite istraùvawa na menaxmentot se pove}e go potvrduvaat zna~eweto

na site vraboteni vo ostvaruvaweto na rezultatite i delovnite celi, a posebno na

kreativnite i inovativni individui koi stanuvaat klu~en faktor za konkurentnost na

pazarot na stoki i uslugi vo dinami~ni i nepredvidlivi uslovi na delovno rabotewe.

1.2.2. Teoretski priod

Konceptot na haosot vo ovoj trud ne e pretstaven kako negativna i destruktivna

pojava, tuku kako posebna forma na kompleksnost. Toj go sozdava ,rkulecot na

kreativnite komponenti, bidej}i vodi kon novi oblici na organizacija i

kompleksnost, otvora novi horizonti na sloboda i dava mo`nost za ispituvawe na novi

tipovi na odnosi vo dadeniot sistem. Imeno, vospostavuvaweto na red vo haosot

ukaùva na primarnite karakteristiki na kreativno delovno rabotewe, na va`nosta od

efektivno i efikasno iskoristuvawe na resursite, a posebno na ~ove~kite, upravuvawe

so dinami~nite promeni, a sè so cel opstanok i razvoj na delovnite subjekti, preku

sistemski pristap do sinergija (zdruèni napori), napu{taj}i gi tradicionalnite

na~ini na upravuvawe i sozdavaj}i novi, kreativni, fleksibilni organizacii.

6 Gojko Rikalovi}: Razvojna i ekonomska politika i kreativni kapital, [kola biznisa, Ekonomski fakultet, Beograd, 2010, str. 2.



15

Uspehot na kreativnite organizacii zavisi od resursite (lu|e, oprema, pari,

znaewe), no i od sposobnosta da se upravuva so niv. Delovnite subjekti treba da razvijat

pravila na organizacisko odnesuvawe, kontinuirano usovr{uvawe na site vraboteni,

odnosno doìvotno u~ewe kako bi izgradile baza na znaewe, koja }e ja diseminiraat vo

organizacijata.

Timskata rabota na kreativnite individualci, nivnoto u~estvo vo razni

proekti, pribiraweto informacii, generiraweto i evaluacijata na idei, go namaluva

rizikot od neizvesnosta i gradi kreativni delovni subjekti. Razli~nite individui,

nivniot razli~en stepen na znaewe i obrazovanie, razli~niot na~in na razmisluvawe

pridonesuvaat za pojava na konflikti. Upravuvaweto so konfliktite treba da dovede

do natprevaruva~ki duh, konstruktivnost, {to pak }e donese kreativni re{enija.

Najva`no e da se najde na~in za upravuvawe so {to i mo`nostite za uspeh bi se

zgolemile.

1.2.3. Pojmovno kategorijalen aparat

Prestrukturirawe podrazbira poseopfatni barawa na promena na strukturata,

voveduvawe novi tehnologii, kako i novi investiciski ciklusi. Isto taka, toa

podrazbira promeni vo strukturnite elementi na sistemot na upravuvawe i aktivnosti

so cel zgolemuvawe na efikasnosta na organizacijata kako celina. Toa e vsu{nost

permanenten proces na razli~ni podobruvawa i transformacija na postoe~kite

strukturi i postojano inovirawe na metodi i tehniki na upravuvawe so organizacijata

i nejzinoto delovno rabotewe.

Vo ekonomija vo koja edinstvenata izvesnost e neizvesnosta, konkurentskata

prednost za organizaciite leì vo sposobnosta za sozdavawe uslovi ne za ekonomija

koja se zasnova na isplatlivost, tuku na kreativni idei i inteligentna primena na

znaeweto. Toa vo praktikata zna~i deka onie koi upravuvaat treba da sozdadat rabotna

atmosfera vo koja vrabotenite treba da se pottiknuvaat da razmisluvaat kreativno, da

sozdavaat ve{tini i znaewa kako bi moèle da sozdadat pogolema vrednost vo

soglasnost so resursite koi im stojat na raspolagawe.



16

1.3. Hipotetska ramka

Glavna hipoteza

Konkurentnata pozicija na sekoj deloven sistem vo delovnoto okruùvawe

zavisi od negovata fleksibilnost, kreativnost, inventivnost, inovativnost i od

fokusot na svoite vraboteni.

Za da se zgolemat efikasnosta i efektivnosta vo dizajniraweto i

implementiraweto na sistemite za sovremeno delovno rabotewe, organizaciite treba

da go napu{tat tradicionalniot mehani~ki model na delovno rabotewe i da se

orientiraat kon strategisko i sistemsko vodewe smetka za site merki i ~ekori koi

treba da bidat prezemeni, odnosno da upravuvaat so haosot preku koordiniran napor za

kreativno razmisluvawe i deluvawe do zgolemuvawe na kreativnosta kaj delovnite

subjekti.

1.4. Metodolo{ki priod i dizajn na istraùvaweto

Sovremenoto delovno okruùvawe go karakteriziraat postojani promeni na

okruùvaweto od tehni~ki, ekonomski, socijalen i politi~ki karakter. Tehni~ko-

tehnolo{kite dostignuvawa vo golema merka gi transformiraa organizaciite i

nivnoto delovno odnesuvawe, so poseben akcent na intelektualniot kapital. Za da

moàt delovnite subjekti da steknat, no i da odràt konkurentska prednost, neophodno

e postojano razivawe na slobodata na kreativnosta, organizacisko u~ewe, inovativnost

i novi idei od site vraboteni.

Celta na trudot e razvivawe na platforma za razbirawe, razmena i sozdavawe

na novi kreativni strategii kako odgovor na konkretnata op{testvena sostojba, kako i

nivno implementirawe vo vistinskiot deloven svet. Specifi~na cel e podobro

razbirawe na op{testvenite procesi koi se baziraat na kreativnost i iznao|awe

na~ini za pottiknuvawe na razvoj na raznite oblici na aktivnosti i procesi koi bi ja

zgolemile sposobnosta za percepcija na postojnoto i sozdavawe novo znaewe.



17

1.4.1. Metodi na istraùvaweto

Istraùvaweto vo ovoj trud se zasnova na nau~en priod so cel da se produciraat

kvantitativni i kvalitativni podatoci, i dokolku e mo`no da se generaliziraat

zaklu~oci. Metod na istraùvaweto e ednokratno deskriptivno istraùvawe, po pat na

anketirawe so strukturirani i nestrukturirani pra{awa na ispitanici po slu~aen

izbor. Pritoa se koristeni i pove}e nau~ni metodi kako analiza, sinteza, dedukcija i

metod na ispituvawe.

Koristeni se statisti~ki metodi za analizirawe na odgovorite i kreirawe na

grafikoni i tabeli so cel dobivawe na relevantni podatoci za sostojbite na delovno

upravuvawe na delovnite subjekti vo Republika Makedonija. Site relevantni faktori

vo studijata se analizirani po pat na anketa, vrz ~ija osnova proizleguvaat stavovi

kako osnova za unapreduvawe na upravuva~kiot model vo koj e vgradeno kreativnoto

upravuvawe.

1.4.2. Primerok na ispitanici

Primerokot na ispitanici go so~inuvaa vraboteni, rakovoditeli i menaxeri po

slu~aen anonimen izbor, vo pove}e od 20 delovni subjekti vo Republika Makedonija.

Primerokot opfa}a 244 ispitanici so razli~ni strukturi na obrazovanie i polo`ba

vo organizaciite.

Istraùvaweto na vrabotenite, rakovoditelite i menaxerite vo organizaciite

e napraveno vo periodot od januari 2012 do april 2012 so cel da se dobie nivno mislewe

za primenata na kreativnosta vo organizaciite.

Vrz osnova na primerokot se doa|a do osnovni pretpostavki na kreativno

dejstvuvawe vo procesot na sovremenoto menaxirawe.

1.4.3. Istraùva~ki postapki

Vrz osnova na navedenite elementi koi gi pretstavuvaat karakteristikite na

kreativnoto upravuvawe, koncipirani se pra{awa so ~ii odgovori bi moèlo da se

utvrdi dali makedonskite pretprijatija imaat kapacitet koj }e go poddrì

menaxmentot na kreirawe kreativni delovni subjekti. Interesno e da se ispita kolku

se zaìveani organizaciskite promeni na delovnite politiki, misii i vizii na

pretprijatijata i na koj na~in vlijaat vrz vrabotenite.



18

Pra{alnikot e proektiran taka {to gi opfa}a pra{awata za iskoristuvawe na

kreativnosta, primena na sovremeni metodi i tehniki vo delovnoto rabotewe i

preporaki za unapreduvawe na kreativnosta vo delovnite subjekti vo pazarni uslovi na

delovno rabotewe.



19

GLAVA VTORA

Osnovi na upravuvaweto

Vo literaturata i vo praktikata se sre}avame so niza primeri na delovnite

subjekti koi ja zagubile bitkata na pazarot zatoa {to svoite celi, strategii i

odnesuvawe ne gi prisposobile na promenite vo konkurencijata i na drugite

predizvici koi vlijaele vrz nivniot razvoj. Isto taka, brojni se i primerite na nekoi

merki na ekonomskata politika ~ija neproduktivnost rezultirala od neadekvatnata

naso~enost na aktivnostite za nivnata realizacija. Nedostigot od upravuvawe moè da

go hrani "cik-cak odeweto"7 i da ja spre~i organizacijata od dvièwe kon efikasno

ostvaruvawe na celite.

Su{tinata na upravuvaweto e vkrstuvaweto na silite na kompanijata so

mo`nostite na pazarot. Upravuvaweto ne e ednokratno pra{awe koe moè da se re{i

edna{ zasekoga{. Toa e permanentno aktuelno i vo svojot koncept vklu~uva postojani

inovacii. Poimot upravuvawe e multidimenzionalen i vklu~uva ne samo ekonomski,

menaxerski i pravni aspekti, tuku i op{testveni i politi~ki. Zo{to e potrebno

dobro upravuvawe? Odgovorot na ova pra{awe ne e ednostaven. Upravuvaweto e

neophodno, bidej}i toa dava nasoka, go namaluva udarot od promenite, gi minimizira

zagubite, postavuva standardi za unapreduvawe na celite na organizacijata,

ovozmoùva koordinirawe na naporot.

Sistemot na upravuvawe na edna organizacija e sloèna

kompozicija koja ja so~inuvaat strukturni elementi za odvivawe na

delovnite procesi preneseni preku vizijata, misijata, strategijata,

celite, resursite, procesite, partnerstvata, informaciite i

komunikaciite. Kvalitetot na sekoj poodelen strukturen element

vlijae vrz sistemot na upravuvawe, a posebno vrz kvalitetot na

rezultatite na delovnite procesi koi se odvivaat vo toj sistem.

7 Stephen Robbins, Debu Mukerji: Managing organizations. New Challenge and perspectives, Prentice-Hall,

Pty. Ltd., Sudney, 1990, str. 93.



20

Bez jasno definirani celi nema celishodna organizacija. "So celite se

odreduva idninata na organizacijata, odnosno celite pretstavuvaat posakuvana

sostojba na organizacijata vo idnina"8. Postavuvaweto na celite na organizacijata e

edna od najva`nite zada~i na najvisokoto rakovodstvo vo organizacijata. Jasno

definiranite celi se pretpostavka za natamo{no definirawe na zada~ite vo

organizacijata. Od ova proizleguvva deka organizacija koja ne gi ostvaruva svoite celi

e vsu{nost neuspe{na organizacija i ja gubi smislata na svoeto postoewe.

Me|usebnata zavisnost na vizijata i uspehot na organizacijata ne e dokaàna, no

od praktikata e poznato deka uspe{nite pretprijatija sekoga{ imaat vizija. Nea,

transparentno ja proklamiraat me|u klientite i me|u vrabotenite.

Vodeweto i upravuvaweto so organizacijata ~esto se presudni alki na patot kon

uspe{nosta. "Vo sekoja zemja, kvalitetot na proizvodot i produktivnosta na

rabotnikot zavisat od menaxmentot"9. Menaxerite kako vode~ki lu|e vo

pretprijatijata imaat sè pogolema odgovornost za uspeh na pretprijatieto.

Odgovornosta e najo~igledna vo procesot na definirawe na celite, planiraweto,

kontrolata, informaciite, organizacijata i upravuvaweto so ~ove~kite potencijali.

Pove}e avtori se sloùvaat karakteristikite na vizijata se: taa mora da bide

ostvarliva vo dogledno vreme, da ja odrùva verbata na vrabotenite, postojano da ja

menuva momentalnata sostojba, da go otkriva konkurentskoto pole i pozicija koja

pritoa saka da ja zazeme. Od druga strana, vo praktikata se sre}avame so organizacii

koi funkcioniraat bez vizija, ~ii oddeli pretstavuvaat samo zbir od razli~ni

me|usebno nekoordinirani delovi. Vakvite pretprijatija ne moàt da imaat uspe{no

delovno rabotewe.

I pokraj toa {to dobroto upravuvawe e samo eden od potencijalite za deloven

uspeh, odgovornosta na menaxmentot, negovoto nivo na stru~nost i fleksibilnost

stanuvaat presudni faktori za uspeh na pretprijatieto.

"Vo su{tina, procesot na upravuvawe e odlu~uvaweto kako

slobodno i svesno opredeluvawe za nekoja od alternativite koi se

odnesuvaat na predmetot na odlu~uvawe"10.

Osoznavaj}i gi posledicite od neuspe{nite primeri vo praktikata, postoi

silno ubeduvawe deka klu~ot za uspehot e vo dobro osmislenoto upravuvawe na

delovnite subjekti. Zaklu~okot e jasen: treba da se znae {to se saka (jasno definirawe

8 Jurković, P. i drugi, Poslovni rječnik, Masmedia, Zagreb, 1991, str. 57. 9 Peters, T. J. – Waterman, R. H.: In search of Excellance, Harper & Row, Publishers, Inc., New York, 1994, str.

34. 10 Josip Deželjin, Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996, str. 271.



21

na celite), kade i kako se odi (koi strategii se koristat) i {to se postignuva so

postavenite celi.

2.1. Entropija

Spored klasi~niot poim, pod energija se podrazbira sposobnosta na nekoe telo

da izvr{i odredena rabota. Sekoj oblik na energija, po razli~nite transformacii

pominuva vo energija na haoti~no dvièwe na mikro~esti~kite vo telata.

Kako merka za namaluvaweto na vrednosta na vnatre{nata energija vo odnos na

rabotata, vo 1854 godina, Klauzius go vovel poimot entropija. Spored Klauzius, za

sekoj termodinami~ki sistem vo ramnote`na sostojba postoi samo edna fizi~ka

karakteristika koja ima ednozna~na vrednost, a tokmu nea ja narekol entropija.

Vsu{nost, entropijata e merka za neiskoristenosta na vnatre{nata energija na

termodinami~kite sistemi. Ako entropijata e golema, zna~i deka mal del od

vnatre{nata energija na daden sistem moè da se iskoristi za vr{ewe rabota i

obratno, so namaluvaweto na entropijata se zgolemuva delot od vnatre{nata energija

{to moè da se pretvori vo korisna rabota11.

Taka, termodinamikata kako i klasi~nata mehanika i kvantnata mehanika se

temeli vrz iskustvoto na izvedenite zakonitosti, koi se narekuvaat zakoni ili stavovi

na termodinamikata. Se narekuvaat Nulti, Prv, Vtor i Tret zakon na

termodinamikata. Vo ovoj trud, akcentot }e bide staven na Vtoriot zakon na

termodinamikata koj e najsoodveten za primena vo ekonomijata: pri sekoe pretvorawe

na eden vid energija vo drug "se pla}a opredelena kazna" so smaluvawe na

iskoristlivata energija. Toj nepovratno izguben del od energijata se narekuva

entropija.

Za hemi~arot sistemot moè da bide reakciska me{avina vo epruveta, za

biologot pak, toa e moèbi nekoja stanica ili pak pogolem organizam, za inènerot,

~esto pati e nekoja ma{ina. Me|utoa, za ekonomistot, toa se golemite sistemi.

Delovnite subjekti kako otvoreni ekonomski sistemi funkcioniraat vo

okruùvawe koe e kompleksno, neorganizirano, odnosno so nedovolna sistemska

organiziranost i so dinami~na i nepredvidliva priroda.

Upravuvaweto e celina od aktivnosti i funkcii koi se sozdavaat vo procesite

na adaptacija na promenlivoto, kompleksnoto i neorganiziranoto okruùvawe, so cel

da se vospostavi red od haosot.

11 Vidi poop{irno: Kiril âu{evski: Fizika; Prosvetno delo, Skopje, 1990.



22

Merka za neopredelenosta, haoti~nata sostojba, neorganiziranosta na sistemite

i za transformacijata na energijata vo procesite e entropijata. So zgolemuvaweto na

entropijata se namaluva harmonijata na sistemot, a toa doveduva do izvr{uvawe na

procesite so zgolemuvawe na zagubite od energija i resursi.

Sekoja posledica ima svoja pri~ina.

Sistemot zema resursi od nadvore{nata okolina i gi pretvora vo proizvodi i

uslugi koi potoa se vra}aat vo taa okolina kade {to gi kupuvaat potro{uva~ite. So

toa sistemot ovozmoùva da se snabdi so pove}e resursi za ciklusot da moè povtorno

da zapo~ne. Zatvoreniot sistem, pak, si e dovolen sam za sebe i nemu ne mu vlijaat

promenite koi nastanuvaat vo nadvore{nata sredina. Organizaciite koi rabotat kako

zatvoreni sistemi, koi ja ignoriraat nadvore{nata sredina, i koi ne uspevaat da vnesat

ne{to vo sebe, imaat golemi {ansi da iskusat entropija, tendencija na eden sistem da ja

zagubi sposobnosta da se kontrolira i poradi toa da se raspadne i dezintegrira.

Organizacijata kako otvoren ekonomski sistem mnogu zavisi od okolinata.

Nejzinata otvorenost se gleda od faktot {to taa postojano pribira informacii i u~i

od svoite klienti, konkurencijata, kooperantite. Dali organizacijata ovie

informacii }e gi prifati samo kako takvi ili kako pristap kon ne{tata za navremeno

prezemawe korektivni akcii za opstanok i razvoj na firmata, zavisi od nejzinoto

rakovodstvo, dali }e intervenira koga }e mora ili }e bide podgotveno i sposobno da

reagira blagovremeno. Dokolku organizacijata odlu~i da reagira reaktivno, odnosno

da ~eka ne{tata da se slu~at, pa potoa da bara re{enie, entropijata vo organizacijata

}e se zgolemi. Ova }e ja zgolemi entropijata na sistemot. Koga zaedno so zgolemuvaweto

na entropijata, }e se zgolemat i zagubite na resursite i energijata, toga{ }e se dovede

vo pra{awe egzistencijata na pretprijatieto i prodolùvaweto na negovata dejnost,

pa duri moè da dojde i do prestanuvawe na dejnosta. Spored Poposki, "сistemot

prestanuva da dejstvuva vo uslovi koga rakovodstvoto ne e vo sostojba da gi regulira

procesite i vrz baza na informaciite da donesuva kvalitetni odluki vo domenot na

upravuva~kata i rakovodnata funkcija, odnosno koga rakovodstvoto ne e vo sostojba da

go spre~i zgolemuvaweto na entropijata"12.

Organizacijata kako socijalen sistem, potrebnata energija za funkcionirawe ja

ima vo svoite ~lenovi: sopstvenicite, menaxerite, rabotnicite. Kako nivnata

raspoloìva energija }e se transformira vo edinstvena organizaciska energija }e

zavisi i dinami~kata stabilnost na organizacijata. Ottuka proizleguva deka

po~etniot izvor na energija e vo individualnata organizaciska energija. Zatoa, pred

12 Gligor Poposki: Osnovi na ekonomska kibernetika, Ekonomski fakultet-Prilep, Prilep, 1991, str. 194.



23

sè, posebno vnimanie treba da se obrne na goleminata na entropijata pri pretvorawe na

individualnata vo organizacska energija, koja e opredelena so stepenot na

individualnite i organizaciskite interesi. Kolku individualnite interesi i

o~ekuvawa se pomalku zadovoleni, tolku i organizaciskata entropija }e bide pogolema.

Organizaciskata entropija moè da bide namalena so pomo{ na organizaciski

re{enija i normativi preku sistem na plati, nagradi, motivacija na vrabotenite,

sistem na pravednost klizno rabotno vreme, so potencirawe na faktot deka sekoj

vraboten e ednakvo vaèn i vreden za po~it, i sl. Organizacijata, svojata energija ja

crpi od svoite vraboteni, no taa energija moè nepovratno da ja zagubi so zaminuvawe

na visokostru~ni i kompetentni kadri. Zatoa, posebno treba da se naglasi faktot deka

tie lica ñ stanuvaat dostapni na konkurencijata.

Mnogu vaèn segment za namaluvawe na entropijata e i kooperacijata vo

grupnite aktivnosti, so pomal fizi~ki napor da se izvede odredena operacija, da ne se

pravat pogre{ni dejstvija, izdadenite zada~i i instrukcii za rabota da bidat jasni i

koncizni, vo procesot na rabota da bidat konsultirani i onie koi se direktno

involvirani vo rabotata, a toa se vrabotenite. Seto toa }e dovede do posvetenost kon

rabotata i namaluvawe na nepotrebnata zaguba od energija i resursi.

2.2. Sistemski pristap vo upravuvaweto so haosot

Spored gr~kata mitologija, haosot bil nad sè. Starite Grci, haosot go

pretstavuvale kako mesto pome|u neboto i zemjata, kako po~etok i izvor na sè na svetot

koe postoi i ìvee. Spored olimpiskiot mit za sozdavaweto na svetot, vo po~etokot

majkata Zemja (Geja) izlegla od haosot i go rodila svojot sin Uran (Neboto). Spored

filozofskiot mit, pak, najprvin bil sozdaden mrakot, od koj pak skoknal i bil

sozdaden haosot. Od mrakot i haosot bile sozdadeni no}, den, pekol i vozduh13.

Razvojot na civilizacijata se ogleda niz uspesite i padovite na vospostavenata

organiziranost, institucionalnost i red. Najgolemiot del od svojot ìvot ~ovekot se

trudi da vospostavi red i organizacija vo postoe~kiot haos. Za da se zadrì redot {to

e mo`no podolgo nasproti dejstvuvaweto na entropijata, treba da se nastojuva da se

zabavi ili namali dejstvoto na entropijata. Zaradi postoeweto na entropijata nitu

eden sistem ne e ve~en, tuku toj postojano te`nee kon haosot. Haosot kako uslov od koj

nastanuva redot ne se ukinuva potpolno i nepovratno so vospostavuvaweto na redot,

tuku toa e privremena sostojba. Ottuka proizleguva deka upravuvaweto so haosot ne e

dejstvo so koe }e se eliminira haosot, tuku e uslov da se vospostavi red i da se te`nee

13 Izvor: www.wikipedia.org

http://www.wikipedia.org/



24

toj red da se zadrì {to e mo`no podolgo. Toa e edinstveniot uslov za

funkcioniraweto na sekoj sistem.

Eden od prvite nau~nici koi go komentirale haosot e Henri Poincaré14 koj

objasnuva: "Moè da se slu~at mali razliki vo inicijalniot uslov koi }e proizvedat

golemi razliki vo finalniot fenomen. Mala gre{ka vo minatoto }e proizvede

enormna gre{ka podocna. Predviduvaweto stanuva nevozmo`no"15. Proektirawe na

strukturi za odgovor na vakvite nastani e te{ka zada~a, osobeno koga javnite resursi

se niski (organi~eni). Golemite katastrofi vklu~uvaat i mno{tvo razli~ni

organizacii koi obezbeduvaat {irok spektar na resursi i uslugi16. Mnogu ~esto vo

pi{anite i elektronski mediumi slu{ame: "haos vo zdravstvoto", "haos vo sudstvoto",

"snegot napravi haos vo Evropa". I ne samo toa, tuku i odgovor od relevantnite

faktori: "snegot nè iznenadi" i sl. Interesno, sekoja godina vo sred zima snegot gi

iznenaduva. Dokolku postoi dobra organizacija koja }e se obide da predvidi "red na

posledovatelni aktivnosti", haosot }e moè da bide sveden na minimum.

Patot do koj najlesno se doa|a e patot do haosot. Imeno, dovolna e samo edna

mala gre{ka na koja nema da ñ se posveti vnimanie za da povle~e druga, taa treta... i da

nastapi haos. Vsu{nost, еdinstvenata promena koja moè da gi dovede ne{tata vo red e

da se upravuva so haosot. Ovde ne se misli na tretirawe na haosot kako op{t nered,

tuku naprotiv, tretirawe na haosot kako komplementarnost na pojavite vo koi se

manifestiraat neobi~ni no sli~ni formi17. Procesot na upravuvawe so haosot opfa}a

{irok spektar na aktivnosti koi se realiziraat vo pooddelni fazi, {to ja nametnuva

potrebata od razvivawe i upotreba na sistemskiot pristap na upravuvawe.

Su{tinskata zada~a na sovremeniot menaxment se sveduva na kontinuirano upravuvawe

so promeni, za razlika od tradicionalniot menaxment koj ima{e uloga da gi regulira i

kontrolira, odnosno da go odrùva sistemot vo stabilni uslovi. Ako se zeme predvid

deka promenite vo dene{no vreme se ~esti, dinami~ni, celishodni i so neizvesen ishod,

nu`no se nametnuva zgolemenata potreba za upravuvawe so neizvesnosti koi nosat

odredeni rizici. Klu~ot za uspe{no upravuvawe so neizvesnosta i rizikot e rano

planirawe i negova seopfatna implementacija. Dobroto planirawe ovozmoùva

organiziran, celishoden i interaktiven proces na identifikacija i procenka na

14 Henri Poincaré (1854-1912), a late-nineteenth century French mathematician who extensively studied

topology and dynamic systems 15 http://www.enotes.com/chaos-theory-reference/chaos-theory-176669 16 Gus A. Koehler: What Disaster Response Management Can Learn From Chaos Theory, Conference

Proceedings, 1995; http://www.library.ca.gov/crb/96/05/over_2.html 17 [uklev B.: "Menaxment" ~etvrto izdanie, Ekonomski fakultet 2004, str. 15.

http://www.enotes.com/chaos-theory-reference/chaos-theory-176669



25

rizikot, a so samoto toa i soodvetno reagirawe i prezemawe merki za najsoodvetna

alternativa na odlu~uvawe i izbirawe na najdobra akcija.

Gledaj}i ja organizacijata kako socijalen sistem, taa svojata energija ja crpi od

svoite ~lenovi: rabotnicite, menaxerite, sopstvenicite. Po~etniot izvor na energija

vo organizacijata poteknuva od individualnata energija. Niz literaturata se

sre}avaat dva vida energija, pozitivna i negativna, koja {to pred sè se odnesuva na

interpersonalnite odnosi. Sekoja organizacija, bez isklu~ok, ima organizaciska

entropija. Me|utoa, нekoi kompanii imaat pokvalitetna organizaciska kultura i

pomala entropija, dodeka nekoi, za àl, imaat pomala organizaciska kultura i

pogolema entropija. Organizaciskata entropija e vsu{nost negativnata neraspoloìva

energija koja se nao|a vo organizaciskata kultura, t.e. vo vospostavenite odnesuvawa i

vrednostite na vrabotenite i menaxmentot.

Entropijata kako univerzalen zakon koj dejstvuva vo site sistemi, ima

implikacii i vrz ekonomskite sistemi i upravuvaweto. Od ova moè da se zaklu~i deka

dobroto upravuvawe i borbata protiv entropijata se nerazdelni pojavi. Sistemite

spored okruùvaweto moàt da bidat zatvoreni i otvoreni sistemi. Dodeka

zatvorenite sistemi ne primaat energija, informacii od nadvor, tie ne moàt da se

borat so entropijata, odnosno protiv nejzinata maksimalna vrednost-haosot. Za

razlika od niv, ekonomskite sistemi kakvi {to se otvorenite primaj}i nadvore{na

energija i informacii, moàt da se borat protiv maksimalnata vrednost na

entropijata.

Vsu{nost, entropijata e tendencija ne{tata da preminuvaat od sostojba na

urednost vo sostojba na haos. Sprotivno na ova, poimot sistem e ne{to vo koe vladee

opredelen red, odnosno organizacija. Pod sistem se podrazbira zbir na objekti ili

elementi povrzani so relacii na toj na~in {to formiraat celina. Toj zbir na objekti

ili elementi pretstavuvaat del od realniot svet, a moàt da pretstavuvaat:

pretprijatie, pazar, zalihi, sudstvo, op{testvo itn. Objektite so~inuvaat celina

zaradi zaedni~ka cel18.

Naukata koja se zanimava so upravuvawe na sloènite dinami~ki sistemi se

narekuva kibernetika i taa e prva nauka za koja sistemot e poim.

Upravuvaweto e univerzalen fenomen koj go tretiraat razli~ni nauki.

Instrumentariumot na interdisciplinarnite nauki nè voveduva vo negovata sloèna

priroda koja iako ima op{tovaè~ki karakteristiki, manifestira razli~ni oblici i

posledici vo zavisnost od domenot na koj se odnesuva.

18

Milo{ Rajkov: Teorija sistema, Univerzitet u Beogradu, Beograd, 1977, str. 17-22.



26

Spored Berg, "kibernetikata gi otkriva mo`nostite da se upravuva so sloèni

sistemi, sloèni operacii koi gi vr{at op{testvenite zaednici, so sloèni proizvodni

pa duri i so biolo{ki procesi"19.

Sistemskiot pristap, kako pove}eagolen pristap, pomaga da se razberat

kauzalnostite pome|u pojavite od koi zavisi mo`nosta za izbor na baranata

alternativa na upravuvawe vo dadeni okolnosti, t.e. vo upravuvaweto od aspekt na

negovoto zna~ewe za dinami~nite i sloèni promeni vo ekonomijata. Sredinata kako

po{irok sistem (suprasistem) vlijae na firmata kako sistem. Me|utoa, kako }e se

odrazi toa vlijanie, ne zavisi samo od sredinata, tuku i od vnatre{niot sostav i

odnosite vo firmata. Sistemskiot pristap vo upravuvaweto nudi novo razbirawe na

zavisnosta na delovite od celinata. Tradicionalnite pretstavi za celinata kako zbir

od delovi postepeno se zamenuvaat so novi pretstavi za celinata kako sistem.

Efektite od dobrata timska rabota se pogolemi od prostiot zbir na individualnite

efekti.

Imeno, ako edna organizacija koja ja razgleduvame kako sistem, ja smestime vo

industrijata vo koja pripa|a, toga{ taa organizacija stanuva potsistem na industrijata

kako sistem. Ottuka proizleguva deka treba da se vodi smetka za vrskite pome|u

elementite vo sistemot i negovata okolina, t.e. za delovnite odnosi so drugite sistemi

vo industrijata. Zna~i, нeosporen e faktot deka sekoj sistem treba da bide razgleduvan

i koordiniran so svoite elementi od koi e sostaven, no ne i da se svede na delovi.

Vo osnova site delovi se podredeni vo hierarhiski red. U{te Aristotel ja

razgleduval celinata kako ne{to pove}e od prost zbir od delovi. Vo dene{no vreme,

toa razgleduvawe na celinata se narekuva sinergija, odnosno kombinirana akcija.

Vsu{nost, сinergiraweto pretstavuva partnerski odnos me|u u~esnicite koi imaat

zaedni~ka cel, koja moè da se ostvari samo so zaedni~ka aktivnost na site akteri.

Ottuka proizleguva deka pome|u u~esnicite vo partnerskiot odnos postoi

me|uzavisnost.

Spored Xorx Bolander i Skot [nel "сekoj poedinec, vo izvr{uvaweto na

svoite rabotni zada~i e vo postojan kontakt so svoite kolegi, snabduva~i, klienti,

nadredeni, podredeni, distributerite. Vo rabotnite sistemi delovite se osobeno

zna~ajni vo odnos na toa kako tie pomagaat celiot sistem da funkcionira kako

celina"20.

19 Berg AI.: Kibernetika-nauka ob optimalnom upravlenij, Moska, Energija, 1967, str. 8. 20 Xorx Bolander, Skot [nel: Upravuvawe so ~ove~ki resursi, South-Western Cengage Learning,

USA, 2010, str. 719.



27

Dokolku ne postoi sinergija vo nivnoto dejstvuvawe, }e se zgolemi

organizaciskata entropija, koja doveduva do haos, a stepenot na usoglasenost na

individualnite i oрganizaciskite interesi }e "zavisi od zadovoluvaweto na

individualnite interesi i o~ekuvawa vo ramkite na organizacijata"21.

Spored Zlatka Poposka "sekoj sistem mora da u~i za da opstane, za da se razviva

i za da se prisposobuva na novite predizvici koi postojano doa|aat"22. Sekoja nova

promena bara nov soodveten odgovor. Denes organizaciite rabotat vo uslovi na golema

neizvesnost i rizik {to se dolì na dramati~nite promeni vo ekonomijata. Sepak, ne e

dovolno da se ima stav za funkcioniraweto na organizacijata vo idnina, tuku mnogu e

pova`no da se planira kako da se dojde do tamu.

Vo realniot ìvot "ne moème da gi izbirame rabotite koi }e ni se slu~at, no

moème da izbereme stav koj }e go zazememe kon seto ona {to }e nñ se slu~i. Uspehot

ili neuspehot zavisi od na{ite stavovi"23. Zatoa, ne slu~ajno, Washington Booker }e

zapi{e "nau~iv deka samiot uspeh ne treba da bide meren tolku so polo`bata koja nekoj

ja postignal vo ìvotot, kolku so preprekite koi gi sovladal dodeka se obiduval da

uspee"24.

Od prethodnovo proizleguva deka vlijanieto na sredinata vrz organizacijata,

preku informaciite za potrebite na klientite, za akciite na konkurencijata, preku

resursite, samo ja iskaùva sistemskata povrzanost na oranizacijata so sredinata kako

povratna vrska za neophodni korektivni akcii {to doveduva do prifa}awe na

sistemskiot pristap kako dominanten na~in na razmisluvawe vo sekoj konkreten

raboten ~ekor. Zaedni~kiot napor, pridobivkite vo rabotata kako rezultat od

koordiniraweto na akciite na poedincite i sektorite, e moèn samo vo organiziran

sistem.

2.3. Upravuvawe so resursi

Novite pravila na sovremenoto pazarno rabotewe postavija

uslovi pred kompaniite koi sakaat da opstanat na pazarot za pogolemo

i podobro iskoristuvawe na postoe~kite kapaciteti.

21 Cvetko Smilevski: Predizvikot i majstorstvoto na organizaciskite promeni, Detra serija, Pretpriemni{tvo i menaxment, Skopje 2000, glava 10, str. 465-489. 22 Prof. d-r Zlatka Popovska: Upravuvawe so sistemite-ekonomija; Ekonomski fakultet, Skopje, 2006 godina, str. 41. 23 Montapert Alfred A.: http://www.nonstopenglish.com/Reading/quotations/A_Alfred-A1-Montapert.asp

24 Washington Booker, T., 2003 година: (htpp://pages.zdnet.com/MichellesMiracles/quotes/id8.html

http://www.nonstopenglish.com/Reading/quotations/A_Alfred-A1-Montapert.asp



28

Poradi sè pogolemata konkurencija, kompaniite se prinudeni

svoite proizvodi/uslugi da gi ispora~uvaat do potro{uva~ite brzo,

ekonomi~no i navremeno. Ova moè da se ostvari samo preku celosen

pregled na resursite, soodvetnoto upravuvawe so niv, {to osiguruva

informacii za toa koi resursi se na raspolagawe, koi resursi se od

klu~no zna~ewe za postignuvawe na celite na organizacijata, kako i

za toa kolku zalihi ima od soodvetnite resursi. Pristapot do ovie

informacii }e im ovozmoì na kompaniite efikasna realokacija na

resursite. Upravuvaweto so resursite e klu~en element vo planiraweto

na proizvodstvo na stoki i uslugi koi }e moàt da bidat realizirani

vrz osnova na raspoloìvite resursi.

Postojanite tehnolo{ki i pazarni promeni postavuvaat sè

pogolemi barawa pred menaxmentot. Konkurencijata e nemerliva, a

delovnoto rabotewe se sveduva na borba za opstanok na firmite. Vo

takvi uslovi, razumnoto i celishodno upravuvawe so resursite e temel

za uspe{no rabotewe. Pritoa, vodstvoto na organizacijata mora da gi

predvidi i osigura proizvodnite uslovi, no i da go osigura

optimalnoto iskoristuvawe na potrebnite i raspoloìvite resursi.

Imeno, vrvnite menaxeri se odgovorni za rabotata na site

sektori. Tie ja nadgleduvaat me|usebnata povrzanost i odgovornost na

sektorite. Menaxerite od najvisokoto nivo gi odreduvaat celite na

organizacijata, kako na primer koi proizvodi ili uslugi treba da se

proizveduvaat vo kompanijata; tie odlu~uvaat kakva }e bide

me|usebnata povrzanost na razli~nite sektori; i da sledat kolku

dobro menaxerite na sredno nivo vo sekoj sektor gi iskoristuvaat

resursite za da gi postignat celite25.

Resursite se vlezovi vo procesot na proizvodstvoto vo

pretprijatieto i pretstavuvaat klu~en strategiski faktor na

internoto okruùvawe na pretprijatieto.

Resursite moàt da se podelat na: ~ove~ki, materijalni,

finansiski i informaciski resursi. ôve~kite resursi se odnesuvaat

na kadrovskiot potencijal vo pretprijatieto, na brojot i

kvalifikaciite na vrabotenite od menaxerskite i nemenaxerskite

25 C.P. Hales, "What Do Managers Do? A Critical Review of the Evidence," Journal of Management Studies

(January 1986): 88-115; A.I. Kraul, P.R. Pedigo, D.D. McKenna, and M.D.Dunnette, "The Role of the Manager:

Whats Really Important in Different Management Jobs," Academy of Management Executive (November

1989): 286-93.



29

redovi. Materijalnite resursi gi so~inuvaat sredstvata i predmetite

za rabota, odnosno ma{inite, opremata, instalaciite, surovinite,

materijalite, energijata itn., koi se nu`ni za normalno odvivawe na

procesot na rabota. Finansiskite resursi gi opfa}aat pari~nite

sredstva i site hartii od vrednost so koi pretprijatieto raspolaga

vo svoeto portfolio.

Informaciite vo sovremeni uslovi pretstavuvaat zna~aen resurs

bez koj ne moè da se odlu~uva efektivno vo pogled na koristeweto na

site drugi raspoloìvi resursi vo pretprijatieto26. Resursite vo

pretprijatieto pretstavuvaat vlezen element vo procesot na sozdavawe

na stoki i uslugi. Fakt e deka site resursi se va`ni za odvivawe na

delovnite procesi, no sepak najzna~aen resurs se ~ove~kite

potencijali, odnosno ~ove~kiot kapital.

ôvekot kako rabotnik ne e resurs sam po sebe. Resurs

pretstavuvaat negovite potencijali. Upravuvaweto na podra~jeto na

~ove~kite potencijali zna~i svesno i posakuvano naso~uvawe na

aktivnostite za postignuvawe na celite koi se odnesuvaat na razvitok

i uspe{na upotreba na ~ove~kite potencijali i odnosi vo site sferi

na ~ove~koto deluvawe vo op{testvoto, razvitokot na li~nosta i

kvalitetot na ìveewe na lu|eto. Toa opfa}a planirawe, organizirawe,

vodewe, rakovodewe i nadgleduvawe, odnosno kontrolirawe na procesite

i rezultatite na upravuvaweto so aktivnostite27.

Golem predizvik za menaxerite pretstavuva soznanieto za toa

kako ~ove~kite resursi treba da se tretiraat na fer i nepristrasen

na~in. Vo vreme koga vozrasta, polot, rasata, etni~kata pripadnost,

religijata i socioekonomskata zadnina na rabotnata sila se menuvaat,

menaxerite moraat da vospostavat postapki za vrabotuvawe koi se fer

i ne diskriminiraat nieden od ~lenovite na organizacijata28.

R. Folger and M. A. Konovsky29 potenciraat deka principot na distributivna

pravda me|u ~lenovite na organizacijata, na praveden na~in go diktira

26 Mende Solun~evski: Organizacija i menaxment, 2010, 5-6. 27 Josip Deželjin, Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996, 271. 28 Poop{irno: S. Jackson and Associates, Diversity in the Workplace: Human Resource Initiatives (New

York: Guilford Press, 1992. 29

R. Folger and M. A. Konovsky, "Effects of Procedural and Distributive Justice on Reactions to Pay Raise

Decisions," Academy of Management Journal 32 (1989): 115-30; J. Greenberg, "Organizational Justice:

Yesterday, Today, and Tomorrow," Journal of Management 16 (1990): 399-402.



30

raspredeluvaweto na poka~uvawata na platata, unapreduvawata, imiwata na rabotnite

mesta, interesnite zada~i na samite rabotni mesta, rabotniot prostor i na drugite

resursi na organizacijata. Raspredelbata na ovie resursi treba da se zasnova vrz

realnite pridonesi koi poedincite gi ostvarile (kako {to se vremeto, naporite,

obrazovanieto, ve{tinite, sposobnosta i rabotata), a ne na irelevantnite li~ni

karakteristiki vrz koi e nevozmo`no da se ima kontrola (kako {to se polot, rasata

ili vozrasta). No dali ovaa pravednost se po~ituva vo site organizacii? Verojatno

najdobar na~in da se odgovori na ova pra{awe e da se kaè deka ne{tata se

podobruvaat, menaxerite treba da go zazemat priodot na proaktivnost za da postignat

princip na pravednost vo nivnata organizacija.

So resursite, materijalnite i ~ove~kite, menaxmentot ovozmoùva efikasno

iskoristuvawe na materijalnite i finansiskite sredstva za {to pouspe{no

ostvaruvawe na postavenata cel. Imeno, so koordinirawe na naporot na lu|eto i

potrebnite resursi za izvr{uvawe na rabotite se obezbeduva postignuvawe na sakaniot

kraen rezultat, odnosno sostojba. Celta da se postigne pogolem uspeh, odnosno podobar

rezultat ili podobro da se funkcionira, pretpostavuva predizvik za sekoj menaxer.

Ottuka, spored Maksimovi} Mirjana "мenaxerite za ~ove~ki resursi baraat

timski igra~i koi poseduvaat kvaliteti kako {to se: entuzijazam, dinami~nost,

provokativnost, inovativnost, ambicii, kreativnost, samomotivacija, sposobnost za

re{avawe na problem, lu|e orientirani kon rezultati itn. Ovie sposobnosti stanaa

neophodnost vo modernoto rabotewe"30. Zatoa, Rosabeth Moss Kanter31 }e ukaè deka

idninata }e im pripadne na tie {to }e go prifatat potencijalot na po{irokite

mo`nosti, no {to }e ja sfatat realnosta na poograni~enite sredstva i na onie {to }e

najdat novi re{enija {to }e dozvoluvaat so pomalku da se napravi pove}e.

Menaxerite koi gi cenat ve{tinite i sposobnostite na vrabotenite,

investiraat vo nivniot razvoj i ja nagraduvaat nivnata rabota. Takvite menaxeri imaat

najgolem uspeh na dolgoro~en plan32.

Denes, sè pove}e organizacii doa|aat do zaklu~ok deka lu|eto se nivnite

najzna~ajni resursi i deka razvojot i za{titata na ~ove~kiot potencijal pretstavuva

golem predizvik za menaxmentot vo edna konkurentna globalna sredina.

30 Mirjana Maksimović: Timski rad u novom milenijumu, Cekom books, Fakultet za menadžment, Novi Sad,

2005, str. 5. 31 Види poop{irno: Rosabeth Moss Kanter: When Giants Learn to Dance; New York, Simon&Schuster, 1989. 32 H. Cox and S. Blake, "Managing Cultural Diversity: Implications for Organizational Competitiveness,"

Academy of Management Executive (August 1991): 49-52. 33 Leonid Vitaljevič Kantorovič, Ekonomski račun optimalnog korištenja resursa, Cekade, Zagreb, 1985, str. 15.



31

Periodot {to doa|a, u{te pove}e ja {iri lepezata na potrebnite znaewa za

uspe{no iskoristuvawe na resursite, vrz temelite na uslovi za uspe{no delovno

rabotewe. Konstruiraweto na optimalen plan za realizacija na proizvodi

ili uslugi e centralen problem ~ie re{avawe osiguruva postignuvawe

na maksimalni rezultati vrz osnova na najdobro iskoristuvawe na

raspoloìvite resursi, kako i izu~uvawe na ekonomskite pokazateli na

takviot plan33.

2.4. Promenata kako proces

Potencijali za uspeh na pretprijatieto moàt da bidat negovite educirani i

visokomotivirani rabotnici, kvalitetnite proizvodi, izvoznite pazari, pozicijata na

pazaren lider, izvorite na finansirawe, ugledot. Silnite momentalni potencijali za

uspeh i pozicija na edno pretprijatie na pazarot, ne se garancija i deka se vloùvaat i

dovolno napori vo izgradba na idni potencijali na uspehot.

Ekonomijata denes se menuva od den na den i se prisposobuva na potrebite na

op{testvoto, registriraj}i gi postojanite promeni na navikite, vkusovite i

trendovite vo potro{uva~kata na novi proizvodi od strana na potro{uva~ite. Pritoa,

рazli~ni individui razli~no gledaat na promenite, odnosno dodeka za ednite,

promenite se zakana, drugite vo niv gledaat mo`nost. Me|utoa, istoto se slu~uva i so

kompaniite, odnosno onie kompanii koi smetaat deka promenata e neva`na i deka i bez

promeni moàt da opstojat, se laàt. Zaobikoluvaweto na promenite ne gi pravi

istite pomalku aktuelni, tuku samo ja zgolemuva potrebata za pokrupni promeni koi

istovremeno se i pote{ki za re{avawe.

Imeno, za kuso vreme kompaniite moàt da stanat ranlivi i da ne go preìveat

napadot na konkurencijata. Sposobnosta da se menuvame pobrzo od konkurencijata e

golema konkurentska prednost, taka {to нajdobriot vid na odbrana od konkurencijata e

sposobnosta prvi da se soo~ime so promenite i da gi primenime.

Organizaciskite promeni pretstavuvaat voveduvawe novi postapki ili

tehnologija zaradi usoglasuvawe na organizacijata so dinami~nite barawa na

delovnoto okruùvawe. Promenite ne se voveduvaat isklu~ivo samo zaradi niv samite,

tuku tie se zapo~nuvaat bilo da e toa zaradi navremeno prilagoduvawe kon

novonastanatite okolnosti, ili za postignuvawe на definirani celi, ili pak, za

steknuvawe na konkurentski prednosti, kako na pr. podobruvawe na produktivnosta ili



32

otvorawe novi pazari. So organizaciskite promeni se ovozmoùva podignuvawe na

ìvotniot ciklus na korporacijata na povisoko nivo34.

No, sepak, ovie promeni ne se pravat preku no}. Promenata e proces, a vo toj

proces treba da u~estvuvaat site akteri na delovnite procesi. Sekako, pred da se

otpo~ne so promeni potrebno e da se izvr{at odredeni podgotovki za da se obezbedat

uslovi za realizacija na procesot na promenite. Prviot ~ekor vo otkrivaweto na

uslovite za promena e jasno definiranata cel ili vizija za idnata sostojba. Potoa

nastanuva t.n. tranzicionen period, odnosno patot od postojnata do novata sostojba.

Najvisokoto rakovodstvo e inicijator i glaven akter na promenite, pa poradi

toa, toa treba da gi planira ~ekorite za promeni i da gi naso~i kon optimizirawe na

korisnosta za organizacijata i individuata na podolg rok. Negova odgovornost e i da

obezbedi takva rabotna sredina vo koja vrabotenite }e bidat vklu~eni vo ovoj proces,

no sekako i da odrùva ramnoteà me|u klu~nite elementi na organizacijata. Na patot

do promenata, rakovodstvoto mora da bide podgotveno da prezema i korektivni merki i

prenaso~uvawa, a ne samo kruto da se dviì po zacrtanata pateka.

Patot do promenata zapo~nuva so podobruvawe na sostojbite vo organizaijcata,

a toa zna~i: da se razvie ~uvstvoto za urgentnost kaj site u~esnici, da se obezbedi

~uvstvoto za ubedenost deka promenite se mo`ni i poèlni kaj site u~esnici, da se

saniraat nekoi aspekti vo pogled na neefikasnosta, disciplinata, podobruvawe na

organizaciskata klima, podgotvuvawe na finansiski, kadrovski i drugi resursi, kako i

da se pokaè op{toto vnimanie i grià na vodstvoto za uspeh na planiraniot potfat35.

2.4.1. Upravuvawe so promeni

"Koga }e duvnat vetri{ta na promeni, nekoi gradat visoki yidovi, a nekoi visoki

veternici".

Promenite vo organizacijata moàt da bidat identifikuvani kako eden od

~etirite tipovi na promeni, so mo`nost za preklopuvawe pome|u niv i moàt da imaat

vlijanija na razli~ni nivoa na organizacijata36:

34 Види poop{irno: Исак Адижес, Управување со корпоративни животни циклуси, МАНУ & М-6

Едукативен центар Скопје, Скопје, 2010. 35 Poop{irno: Cvetko Smilevski Predizvikot i majstorstvoto na organizaciskite promeni,

Detra serija, Pretpriemni{tvo i menaxment, Skopje 2000, str. 319-323. 36

Nancy M. Lorenzi, and Robert T. Riley: Managing Change, J Am Med Inform Assoc. 2000 Mar-Apr; 7(2):

116–124.

http://www.ncbi.nlm.nih.gov/sites/entrez?cmd=search&db=PubMed&term=%20Lorenzi%2BNM%5bauth%5d

http://www.ncbi.nlm.nih.gov/sites/entrez?cmd=search&db=PubMed&term=%20Riley%2BRT%5bauth%5d



33

- Operativni promeni koi vlijaat na tekovnite operacii na sproveduvawe na

biznisot, kako na pr. avtomatizacija na odredena oblast;

- Strategiski promeni koi se slu~uvaat vo strategiskite delovni nasoki;

- Kulturni promeni koi vlijaat na osnovnata organizaciska filozofija;

- Politi~ki promeni koi se pojavuvaat glavno od politi~ki pri~ini.

Otporot kon promenite e postojan problem, toj gi naru{uva zaedni~kite napori

kon sproveduvawe na podobri performansi vo raboteweto. Otporot na vrabotenite e

neizbeèn. I vrabotenite i organizaciite kako celina moàt da manifestiraat

sli~ni reakcii koga }e se soo~at so potrebata za promeni. Poradi toa, rakovodstvoto i

vrabotenite }e treba so zdruèni napori da se osposobat za prepoznavawe i

iskoristuvawe na mo`nostite, preku kontinuirano u~ewe, sozdavawe na nov na~in na

razmisluvawe, nova organizaciska kultura, ~esto povtoruvawe na promenite kako bi

moèle polesno da bidat implementirani vo konceptite i sistemite na

organizacijata, a pritoa za{teduvaj}i resursi.

Svetot e poln so povolni mo`nosti, golemi i mali. Me|utoa, ne treba samo da se

zboruva za mo`nostite, naprotiv, tie treba da se zabeleàt, a uspehot }e se slu~i koga

podgotovkata koja bila prethodno isplanirana }e se identifikuva (poklopi) so

mo`nosta. Vo svetot na biznisite seop{toto preispituvawe stana neizbe`no i

neophodno, bidej}i sekoj pat koga }e se smenat predizvicite i èlbite, organizacijata

mora da se promeni i prilagodi, a toa nikoga{ ne prestanuva. Vsu{nost, treba da se

raboti pametno, a ne naporno. Promenata e te{ka za edna organizacija i nejzinite

menaxeri, zatoa {to e te{ko da se predvidat posledicite od promenata37.

Knigata, "Konkurencija na rabot" (Competing on the Edge) veli deka najva`niot

predizvik so koj se soo~uvaat menaxerite ne e samo potrebata da reagiraat brzo na

promenetite uslovi vo sredinata, tuku da gi soobrazat svoite reakcii so ciklusite ili

ritamot na nivnite sredini, kako {to se promenlivosta na potrebite na nivnite

potro{uva~i, taka {to da znaat koga da ja napravat promenata za da odgovorat na ovie

potrebi38.

Peter Drucker, eden od najgolemite svetski teoreti~ari na menaxmentot, gi

sporeduva efikasnosta i efektivnosta, kade efikasnosta e pravilno pravewe na

ne{tata, dodeka efektivnosta e pravewe na vistinskite ne{ta39. Imeno, Drucker gi

37 R. B. Duncan, "Characteristics of Organization Environment and Perceived Environment," Administrative

Science Quarterly 17 (1972): 313-27. 38 www.computerworld.community/home/features.nsf/All/980511book. 39

Beatty J.: The world according to Drucker, Orion Business, London, UK, str. 58. 40 Vidi poop{irno: Garet Jones, Jennifer George: Contemporary Management: McGraw Hill, Irwin, USA,

2008 (dostapen e prevod na makedonski jazik, izdanie na Global Komunikacii, Skopje 2008.

http://www.computerworld.community/home/features.nsf/All/980511book



34

razlikuva ovie dva poima, a istovremeno i gi obedinuva vo eden poim: uspeh, kade

efikasnosta e operativna, a efektivnosta strategiska dimenzija, koja ukaùva na

nivoto na ostvaruvawe na celite na menaxerite. Gledaj}i od pozicija na pretprijatie,

efikasnosta se koncentrira na onie aktivnosti koi ve}e postojat vo pretprijatieto,

no saka da gi podobri za pokus vremenski rok. Efektivnosta, pak, kako strategiska

dimenzija gi odreduva onie aktivnosti na koi pretprijatieto }e se fokusira vo podolg

vremenski period.

Upravuvaweto so promenite vo organizacijata e edna od najva`nite i najte{kite

zada~i na menaxerot. êtirite postapki vo procesot na organizaciskite promeni se 40:

a) procenuvawe na potrebata od promena,

b) re{avawe kakva promena da se napravi,

v) implementirawe na promenata i

g) evaluirawe kolkav bil uspehot na organizacijata so voveduvaweto na promenata.

Cenata na nesigurnost e previsoka za uspe{noto pretprijatie da moè da si

dozvoli neproduktivno planirawe. Zatoa, planiraweto e temel na razvojnata politika

na pretprijatijata i edna od glavnite zada~i na upravuvaweto.

Procesot na upravuvawe so promeni e vsu{nost nastojuvawe da se premosti

oddale~enosta pome|u celta i sinxirot na postapki kon ostvaruvawe na taa cel,

po~nuvaj}i od predvideniot plan, preku strategijata do izvr{uvawe. Tuka e osobeno

va`no da ne se zaboravi postojanoto pregleduvawe na strategijata. I pokraj

pozitivniot odnos pome|u planiraweto i finansiskite performansi, postojat

soznanija deka "uspehot na strategiskoto planirawe i strate{koto upravuvawe mora da

bide meren i so drugi parametri a ne samo so finansiskite"41.

Za da se odbere soodvetna strategija za upravuvawe so promeni, potrebna e

analiza na okruùvaweto, kako vnatre{noto, taka i nadvore{noto okruùvawe,

pozicijata i mo`nostite na pretprijatieto, raspoloìvite resursi.

"Strate{koto obnovuvawe na pretprijatieto se temeli vrz identifikuvawe na

zdravo delovno jadro koe treba da se so~uva, delovno jadro koe treba da se otfrli i

delovni jadra koi treba da se razvivaat, i toga{ da se izrabotat scenarija i strategii

na otfrlawe, obnovuvawe i razvoj"42.

41 Powell, T. C.: Strategic Planning as Competitve Advantage, Strategic Management Journal, 1992. str. 551-

558. prema Byars, L. L. – Rue, L.W. – Zahra, S. A.: Strategy in Changing Environment, Irwin, Times Mirror

Higher Education Group, Inc. 1996. str. 24. 42

Osmanagić Bedenik, N.: Kriza kao šansa – kroz poslovnu krizu do poslovnog uspjeha, Školska knjiga,

Zagreb, 2003, 188. 43

Gosar, L.: “Gdje su granice tržišta”, Novi svijet, Križevci, br. 4, 1998, str.10.



35

Potrebno e da se razviva svest i vrednost koja }e prodre (dopre) do sekoj ~len na

organizacijata, taka {to toa }e stane del od organizaciskata kultura.

Ako se trgne od gledi{teto deka individuata potpolno se ostvaruva vo ìvotot

pred se vo odnosot kon drugite lu|e, moè da se zaklu~i deka individuata koja ìvee vo

blagosostojba ne moè da go ostvari toa, ako pritoa ne u~estvuvaat i drugi lu|e43.

Izgradbata na nova kultura e va`na i poradi pra{aweto na globalna odr`livost,

bidej}i "na makroekonomski plan ne moè da se zamisli postojan ekonomski razvitok,

osven preku vnatre{nata kultura, koj navistina }e gleda kon zaedni~ko dobro"44.

Se veli deka sre}ata, koja site ja baraat nezavisno od dobrata i nad dobrata koi se

tro{at, mnogu zavisi od kvalitetot na me|u~ove~kite odnosi za odnosnite dobra.

Stravot od gubeweto na rabotnite mesta sozdava otpor kon promenite, pa poradi toa

izgradbata na doverbata e klu~na. êst slu~aj vo dene{nite kompanii e da ne se

po~ituva principot promeni odej}i "odozgora kon dolu", kade menaxmentot nastojuva

da ja smeni organizaciskata kultura, a promenata ne ja napravil kaj samiot sebe.

Takviot stav ne e odr`liv i dolgoro~no ne vodi kon uspeh.

44 Ferucci, A.: “Ekonomija zajedništva: iskustvo Pokreta fokolara na socijalnom području”, Brazilija, 7. svibnja

1998. iz članka “Ekonomija novih ljudi”, Novi svijet, Križevci, br. 9, 1998, str. 7-9, Alberto Ferucci je

koordinator projekta Ekonomije zajedništva na svjetskoj razini



36

GLAVA TRETA

Kreativnosta kako kombinacija od razli~ni stavovi na razmisluvawe

Aleks Ozborn ~ovekot koj gi postavi osnovnite principi na brainstorming-ot,

veli: "Kreativnosta e tolku neèn cvet {to pofalbite go pottiknuvaat

negovoto cutewe, dodeka obeshrabruvaweto ~esto go zadu{uva u{te vo za~etokot".

Vo erata na sè pogolema globalizacija, razvitok na tehnologijata i

informati~kata tehnologija, svetot e pove}e zaemno povrzan i me|uzavisen od koga

bilo porano. Ovaa povrzanost i me|uzavisnost ja zgolemuva neizvesnosta za opstanok na

organizaciite.

Kako rezultat na pregolemiot kapacitet na proizvodstvo, denes, vo erata na

potro{uva~kata ekonomija, deficitarni se kupuva~ite, a ne stokata. Vo haoti~nata

hiperkonkurentna sredina firmite moraat da se prisposobat da baraat novi i brzi

na~ini za ostvaruvawe na konkurentska prednost i da gi prifatat i da upravuvaat vo

novite haoti~ni odnesuvawa dovolno brzo.

Promenite se slu~uvaat so mnogu brzo tempo, pa mnogu biznisi se nepodgotveni

i ranlivi na haosot {to so sebe go nosat. Vsu{nost, ova e era na ogromni mo`nosti, no

istovremeno i era na zna~itelen rizik, i dodeka turbulencijata e neizbe`na,

organizaciite moàt samo da gi izbiraat na~inite kako da se soo~at so nea.

Organizaciite treba {to e mo`no pobrzo da razvijat ve{tini, sistemi, procesi

i disciplini za da moàt brzo da ja otkrijat i predvidat promenata vo svojata sredina,

da gi otkrijat slabite to~ki i mo`nostite {to doa|aat od haosot {to sleduva.

Vsu{nost, kreativnosta moè da se definira kako sposobnost za

prisposobuvawe i promena na stilot na razmisluvawe, kako sposobnost ne{tata da se

vidat i napravat na nov ili poinakov na~in. Imeno, taa ne moè da se povrze so eden

na~in na razmisluvawe, nitu so edna individua, nitu da se ograni~i na eden prostor,

odnosno taa se nao|a na krstosnica na razli~ni na~ini na razmisluvawe.

Vistinskata kreativnost ne e privilegija na eden zatvoren prostor, na eden

individualec ili na eden kreativen tim, taa nastanuva so povrzuvawe na razli~ni



37

li~nosti, taa se nao|a vo to~kata na vkrstuvawe na razli~nite na~ini na razmisluvawe

i nivna razmena. Dokolku ideite ne se razvivaat i testiraat niz integracija i dijalog,

tie, najverojatno nema da dobijat vrednost45. Evidentni se i brojnite pri~ini koi go

spre~uvaat kreativnoto odnesuvawe, kako {to se, na primer: klasi~niot na~in na

rabota, pregolemiot strav od neuspeh, vlijanieto na avtoritetite, niskoto nivo na

aspiracija, slabata motivacija i nedostatok na qubopitnost, inicijativnost,

otsutnost na kriti~ko razmisluvawe, pregolemi i preobemni rabotni zada~i,

nesoodvetni proekti, neracionalna organizacija na rabotata, i moèbi

najdominantnata pri~ina e rigidnosta, koja e posledica od nedostigot na samodoverba.

Pomalku se sposobni da se prilagodat na novite i promenlivi situacii46.

Organizaciite mora isto taka da gi sogledaat mo`nostite za unapreduvawe na

rabotata {to gi nosi edna raznovidna rabotna sila, kako {to se mo`nostite za

iskoristuvawe na ve{tinite i iskustvoto na razli~en vid lu|e47.

Vo minatoto me|u menaxerite dominiraa maìte, no denes sè pogolem broj

~lenovi na edna organizacija sfa}aat deka za efektno motivirawe i iskoristuvawe na

talentite na raznovidna rabotna sila, mora da se iskoristat mo`nostite za

napreduvawe koi im se nudat na site vraboteni, vklu~uvaj}i gi i ènite i

malcinstvata48.

3.1. Definirawe na kreativnosta

Postojat pove}e definicii i sekoja naredna po malku se razlikuva od

prethodnata.

Konceptot na lateralno razmisluvawe prv go definiral Edvard De Bono vo 1967

godina, kako "zbir od procesi {to ja odreduvaat upotrebata na informaciite, so

pomo{ na proniklivo restruktuirawe na konceptite skladirani vo na{iot um, da nè vodi

do kreativni idei"49.

45 Kris Bilton: Management and creativity First edition, Oxford 2007, str. 11-27. 46 Vidi poop{iron: Kvaščev R., „Psihologija stvaralaštva“, BIGZ, Beograd, 1991. 47 Vidi poop{irno: D. Jamieson and J. OMara, Managing Workforce 2000: Gaining a Diversity

Advantage (San Francisco: Jossey-Bass, 1991. 48 G. Robinson and C. S. Daus, "Building a Case for Diversity," Academy of Management Executive 3 (1997):

21-31. 47 Види пошироко кај Edward de Bono, Lateral Thinking: A Textbook of Creativity; London, Pelican Books,

1970. 50

Види пошироко кај Edward De Bono: Serious Creativity, Harper Collins Business, London, 1995.



38

Lateralniot na~in na razmisluvawe sugerira deka mora da se promeni na~inot

na nabquduvawe i rezonirawe na ne{tata - promena na paradigmata na nabquduvawe, i

mora da se razmisluva na poinakov na~in, {to }e dovede do kreativnost. Imeno,

osnovnata komponenta na lateralniot na~in na razmisluvawe e promena na na~inot na

razmisluvawe vo odnos na voobi~aeniot na~in na koj dosega се razmisluvalо. De Bono }e

zapi{e „nie o~ekuvame ne{tata da se odvivaat na voobi~aeniot na~in, no ako uspeeme

da go zaobikolime glavniot tek na misli i popre~no, povtorno da pristapime kon

sogleduvaweto na ne{tata, }e dobieme kreativno re{enie“50, a za provokacijata }e

kaè deka e mnogu mo}no sredstvo za pottiknuvawe na kreativnosta, odnosno koga se

bara re{enie, toga{ nekoj }e kaè ne{to {to na drug }e mu dade ideja za u{te podobro

re{enie.

De Bono vo svoeto delo "Seriozna kreativnost", pod kreativno mislewe podrazbira

tri ednostavni ~ekora:

da se izbere fokus - ne{to na {to sakame da se sosredoto~ime, bilo da se raboti

za nekoj problem {to sakame da go re{ime, ili nekoja cel {to sakame da ja

ostvarime;

da se napravi lateralen is~ekor ili skok za da se predizvika pottiknuvawe

(stimulus) prekin na logi~kiot tek na mislite;

da se vospostavi vrska - na{iot mozok e samoorganiziran sistem, koj bara

postojano povrzuvawe. Ako na na{iot um mu se dadat dve nepovrzani idei,

na{eto mislewe }e gi napravi dopolnitelnite is~ekori ili ~ekori se dodeka

me|u niv ne se vospostavat logi~ni vrski.

Ovie tri ednostavni ~ekora go pretstavuvaat izvorot na kreativnosta, a samite

иnovacii se rezultat od "povrzuvaweto na dve idei {to vo princip nemaat vidlivi ili

neposredni vrski"51. Definiciite za kreativnost vo psiholo{kata literatura sodràt

dva glavni elementa:

prv element: kreativnosta sozdava ne{to novo ili povtorno promisleno

kombinirawe na ve}e postojni elementi;

vtor element: za da se smeta kreativna, inovacijata sama po sebe ne e dovolna.

Taa treba da ima vrednost ili da bide korisna. Ovoj kriterium ukaùva na

nejzinata celishodnost.

Ovie dva elementa, sepak, vo golema mera zavisat od kontekstot i od

referentniot sistem vo koj se nastanati. Vo zavisnost od kreativnata situacija i od

51

Filip Kotler i Fernando Trijas de Bes: Lateralen marketing, Prvo izdanie 2009, str. 115.



39

op{testvenoto opkruùvawe se menuva i sfa}aweto za toa {to e "inovativno" ili

"vredno" vo novite kreacii.

Dvojniot karakter na kreativnosta najverojatno nastanuva poradi

kombinacijata od razli~ni stilovi na razmisluvawe.

3.2. Kreativnost i inovacija

"Vo koe bilo istraùvawe za prioritetite pri upravuvaweto vo dene{no vreme,

re~isi sekoga{ inovacijata se nao|a me|u prvite dve-tri raboti na sekoj korporaciski

deloven plan"52. Me|utoa, da ñ se dade "prioritet na inovacijata ne e isto, kako i da se

napravi taa da se slu~i"53.

So malku sre}a i naporna rabota, istraùvaweto i kreativnosta }e ne dovedat

do otkritie. No toa e samo prviot ~ekor na patot do inovacijata. Otkritieto e samo

ideja. Pred da stane komercijalna inovacijata, neophodno e da se vloì mnogu rabota

vo razvoj, a ~esto i vo dizajn. I site otkritija nema da go pominat prviot ~ekor na

patot do inovacija. Nekoi otkritija nema ni da dojdat do ova nivo, a nekoi }e bidat

uspe{ni vo nivnoto sovladuvawe. "Zborot inovacija e rezerviran za otkritieto koga

toa za prv pat }e bide komercijalno iskoristeno"54.

istraùvawe, kreativnost

otkritie

dizajn, razvoj

inovacija

Inovacijata e ne{to {to temelno gi preobrazuva organizaciite, odnosno taa e

klu~ za sozdavawe podobra idnina za sekoja organizacija. Inovacijata pretstavuva

zaedni~ka rabota koja se protega od zaedni~ki pristap do zaedni~ko re{avawe na

delovnite problemi, so vklu~uvawe na mnogu umovi i talenti, no i nivno pottiknuvawe

za razmenuvawe na idei. Vsu{nost, kreiraweto na inovacijata i nejzinata

implementacija baraat vloùvawe na golemi napori vo period od pove}e godini.

Imeno, inovacijata gi vklu~uva i promenite vo vrska so odgovornostite na liderite

(voda~ite), promenite vo kulturnite vrednosti, raspredelbata na resursite,

upravuvaweto so znaeweto, sistemite na nagradi i priznanija, tradicionalnite

hierarhii, i golem broj drugi praktiki i politiki na upravuvaweto.

52 Види поoшироко кај Endrju P.X., Sirkin L.H., Hanes K., Majkl K.D.: Inovacija 2007,

Konsultantska grupa od Boston. 53

Piter Skarzinski, Rouan Gibson: Inovacija do koren, Pabli{er, 2009, str. 24. 54

Види пошироко кај Peter Swann: The Economics of Innovation: An Introduction, 2007.



40

Mnogu ~esto vo praktikata poimite inovacija i kreativnost se poistovetuvaat,

odnosno vo literaturata za inovacii dominira stavot za sostavuvawe na timovi,

rasporeduvawe na ulogi i za upravuvawe so timskata rabota. Kreativnosta e vsu{nost

po~etniot ~ekor do inovacijata.

Klu~ot na uspe{nosta za realizacija na inovativnata politika se nao|a vo

razbirawe na site u~esnici vo toj proces, odnosno pottiknuvawe na informacioni

kanali i komunikacii pome|u niv, vodej}i smetka za mo`nostite i resursite so koi

raspolaga organizacijata, kako i za mo`nosta za implementacija.

Spored R. Nelson, terminot "sistem" ozna~uva "zbir od institucionalni akteri

koi zaedno igraat va`na uloga vlijaej}i vrz inovacioniot rezultat".

Samiot proces na sozdavaweto na inovaciite nastanuva preku kompleksen zbir

od aktivnosti koi povrzuvaat razli~ni akteri me|u koi ne se vbrojuvaat samo onie koi

direktno gi sozdavaat inovaciite i koi se nivni korisnici, tuku i onie koi

indirektno vlijaat vrz nivnoto sozdavawe i koristewe kako intermedijarni

organizacii i akteri. Site tie zaedno formiraat mreà na me|usebno zavisni odnosi

koja vlijae na podigaweto na inovacionata sposobnost na pretprijatijata i

ekonomijata vo celina. Pritoa, }e napreduvaat onie organizacii koi }e uspeat da

razvijat inovativna kultura sposobna da kreira inovacii, taka {to vrabotenite }e

bidat nositeli na tie promeni i }e gi uìvaat rezultatite od inovaciite.

I pokraj toa {to konkurentska prednost moè da nastane kako posledica od

goleminata na kompanijata, ili od raspoloìvosta na resursite, se podominantna

pozicija na pazarot zazemaat kompaniite koi se sposobni da go mobiliziraat znaeweto,

tehnolo{kite ve{tini i iskustvoto postojano da kreiraat novi proizvodi i uslugi.

Bidej}i ìveeme vo svet vo koj ìvotniot vek na proizvodot postojano se

namaluva, kako na pr., modeli na televizori, kompjuteri, mobilni telefoni, ~ij

ìvoten vek moè da bide samo nekolku meseci, pa duri i kompleksni proizvodi kako

na pr. avtomobili se razvivaat za pomalku od 5 godini, sposobnosta starite proizvodi

kontinuirano da se zamenuvaat so novi, unapredeni verzii, pretstavuva nova dimenzija

vo koja e neophodno da se bide podobar i pobrz. Istovremeno, sposobnosta da se

razvivaat novi proizvodi e va`na poradi faktot {to okruùvaweto postojano se

menuva.

Modernoto rabotewe ja nametnuva potrebata od donesuvawe brzi odluki od

strana na menaxerite i vrabotenite koi rabotat na re{avawe na odreden problem, taka



41

{to timovite obezbeduvaat inovativno odnesuvawe, "zasnovano na vkupnoto znaewe i

iskustvo na site ~lenovi"55.

So inovacijata treba da se upravuva na integriran na~in, odnosno ne e dovolno

samo da se upravuva ili da se razvie sposobnost vo nekoja oblast. Postojat mnogubrojni

primeri kade nekoi firmi na mnogu visoko nivo ja razvile sposobnosta za upravuvawe

so del od inovativniot proces, no ne uspeale vo toj proces bidej}i im nedostasuvale

sposobnosti od drugite oblasti. Na pr. im nedostasuvala sposobnost da ja usoglasat

inovacijata so delovnata strategija, ili pak ne uspeale da ja povrzat so potrebite na

pazarot, ili pak so krajnite korisnici.

Sposobnostite se sozdavaat so tek na vreme, so kontinuiran proces na u~ewe. No

sepak, ne e dovolno samo da se stekne iskustvo (pozitivno ili negativno). Klu~ot leì

vo evaluacija na iskustvata i refleksija vo odnos na iskustvoto kako bi bile izgradeni

sposobnosti vnatre vo organizacijata, koi, koga sledniot pat pred organizacijata }e se

najde sli~en predizvik, }e gi osposobi da bidat podgotveni za soodveten odgovor. Ovoj

ciklus na u~ewe e lesno da ñ se pripi{e na organizacijata, no mnogu ~esto nedostasuva,

i toa vo zna~itelna mera rezultira so povtoruvawe na istite gre{ki i nemo`nosta da

se u~i od tu|ite gre{ki56.

Od prethodnovo proizleguva deka uspe{nata inovacija zavisi od sposobnosta

situacijata da se sogleda po{iroko i percipira odnapred i da se razvie strategiski

pristap na razbirawe na site aspekti na znaewe.

3.2.1. Kreativni individualci

Upravuvaweto so haosot }e im ovozmoì na organizaciite da preìveat

podobro od svoite konkurenti preku zgolemuvawe na svojata kreativnost, elasti~nost i

uspe{no menaxirawe so rizikot i neizvesnosta i ve{to iskoristuvawe na mo`nostite

vo haoti~nite vremiwa. Pritoa, va`no e da se proveri dali vo organizacijata postojat

kreativni poedinci i {to treba da prezemat menaxerite za da gi razvivaat

kreativnite potencijali vo organizacijata.

I pokraj toa {to vo posledno vreme po~na pove}e vnimanie da im se posvetuva

na na~inite na obu~uvaweто, za na~inot na razmisluvawe i fokusirawe na

razmisluvaweto kako na ve{tina, obrazovnite institucii (u~ili{tata) ne se

fokusiraat vo dovolna merka na kreativnoto razmisluvawe kaj decata. Vsu{nost,

55 Mirjana Maksimović: Timski rad u novom milenijumu, Cekom books, Fakultet za menadžment, Novi Sad,

2005, str. 62. 56 Menadžment inovacija i promena-skripta radna verzija, 2008, str. 23-26.



42

kreativnostа glavno se povrzuva so svetot na umetnosta, kako i toa deka kreativnosta e

isklu~ivo vrzana za talentot na individuata.

Formalnoto obrazovanie gi naglasuva ve{tinite za analizirawe na

problemite, im ovozmoùva na u~enicite i studentite na~ini kako da gi razberat, da se

pridrùvaat ili da kreiraat logi~ni argumenti koi }e potvrdat ili }e gi dovedat do

re{enie na problemot, da go eliminiraat neto~niot metod ili odgovor i da se

fokusiraat na to~niot. Me|utoa, pokraj ovoj na~in na razmisluvawe postoi u{te eden,

koj se odnesuva na istraùvawe na idei, sozdavawe na lepeza na mo`nosti, nao|awe

pove}e dobri re{enija i odgovori, a ne samo eden.

Ovie dva na~ina na razmisluvawe se neophodni za uspeh vo delovniot ìvot, no

vtoriot na~in se zanemaruva vo procesot na obrazovanieto i ne mu se obrnuva dovolno

vnimanie. Ova e golem hendikep za novite vraboteni, koi zaradi zastareniot na~in na

obrazovanie, koga }e se vrabotat za prv pat, se soo~uvaat so golem problem. Imeno, seto

ona {to go u~ele vo tekot na godinite na {koluvawe e sosema porazli~no otkolku vo

praktikata. Va`nosta na dvata na~ina na razmisluvawe se ogleda od faktot {to sekoj

problem mora da se analizira, potoa treba da se generiraat mo`ni re{enija, po {to

sledi izbor i implementiraње на najdobroto re{enie, a na krajot treba da se sprovede

evaluacija na efektivnosta na re{enieto.

Poznatite nau~nici Ajn{tajn57 i Tesla58, kako i brojni umetnici, po pravilo se

obi~ni lu|e koi svoeto razmisluvawe go naso~uvale nadvor od ramkite na individuite

koi svoite naviki za razmisluvawe gi rutinizirale59.

Denes, za kreativnost e potrebno mnogu znaewe so ogled na brzinata na

sozdavawe na idei i informacii, kako i na koli~estvoto na ve}e postoe~ki

informacii. Za da se bide kreativen, potrebno e znaewe za podra~jeto na kreativnosta.

Razrabotuvaj}i ja problematikata za timskata rabota, Dick McCann и Charles Margerison60

vo ramkite na svojata TMS metodologija (TMS e kratenka od Team Management System)

ja konstruiral RIDO skalata. Ova e vsu{nost akronim od klu~nite zborovi na sekoja od

~etirite skali i koja pokaùva na koj na~in individuite vo timot ja iskaùvaat

svojata kreativnost, odnosno: Relate (odnos, vrska), Information (informacija), Decisions

(odluki) i Organize (organizacija).

57

Albert Einstein (1879-1955) fizi~ar, nau~nik, koj ja otkril teorijata na relativitetot;

http://www.nobelprize.org/nobel_prizes/physics/laureates/1921/einstein-bio.html/ 58

Nikola Tesla (1856 - 1943) nau~nik i pronao|a~ vo oblasta na elektrotehnikata i radio-

tehnikata; http://www.b92.net/tesla/zivot.php?nav_id=203894 59

http://www.centar-angel.hr/HR/articles/Kreativnost.php 60 Види пошироко кај Dick McCann и Charles Margerison, (Izvor: www.tms.com.au)

http://www.nobelprize.org/nobel_prizes/physics/laureates/1921/einstein-bio.html/

http://bs.wikipedia.org/w/index.php?title=Nau%C4%8Dnik&action=edit&redlink=1

http://bs.wikipedia.org/wiki/Elektrotehnika

http://bs.wikipedia.org/w/index.php?title=Radio-tehnika&action=edit&redlink=1


http://www.b92.net/tesla/zivot.php?nav_id=203894

http://www.tms.com.au)/



43

Сл. 1. RIDO скала

(Izvor: www.tms.com.au)

RIDO skalata pokaùva:

Prva skala: Kako se odnesuvate kon drugite - ekstrovertno ili introvertno;

Vtora skala: Kako gi sobirate i upotrebuvate informaciite - prakti~no ili kreativno;

Treta skala: Kako gi donesuvate odlukite - analiti~ki ili vrz baza na uveruvawa;

êtvrta skala: Kako se organizirate sebe si i drugite-struktuirano ili fleksibilno.

Vo realnosta, pove}eto lu|e ñ pripa|aat na ednata strana na skalata. Taka na pr.

vtorata skala dava informacii za na~inot na koj lu|eto gi sobiraat i koristat

informaciite, od {to moè da se vidi deka postojat kreativni lu|e, a toa se lu|e koi

se potpiraat na teorii, koncepti, no i na intuicija, dodeka prakti~nite lu|e se

potpiraat isklu~ivo na vistinski i provereni podatoci.

Zna~i, mnogu va`no e da se razberat razli~nite pristapi koi gi imaat lu|eto

koga stanuva zbor za kreativnost. Edni ~lenovi na timot svojot pridones }e go dadat

generiraj}i i razvivaj}i idei spored potrebite na organizacijata, drugi }e

vospostavat sistem koj }e dade rezultati, a treti pak }e baraat na~ini tie idei da gi

sprovedat vo praktika.

3.2.2. Kreativni timovi

Dve glavi se podobri od edna. Individuite koi se zdruùvaat zaedno i gi

koordiniraat svoite mentalni i/ili fizi~ki napori, moàt da zavr{at pogolemi i

posloèni zada~i. Na pr. potfatite kako gradewe na golemite piramidi ili na

pra}awe na lu|e na mese~inata daleku gi nadminuvaat talentite i mo`nostite na koj

http://www.tms.com.au/



44

bilo poedinec. Koordinacijata na naporite da gi multipliciraat naporite na

individuata ne moè da se sprovede, osven ako onie {to se dogovorile, ne se naso~eni

kon ne{to {to e nivni zaedni~ki interes.

Koga site akteri vklu~eni vo procesot na rabota znaat kon koja cel se dviì

organizacijata i kakov pridones mora da dadat za toa da se ostvari, tie po~nuvaat da gi

koordiniraat nivnite aktivnosti, da sorabotuvaat eden so drug i da rabotat vo

timovi61.

ôvekot u{te od prvobitnata zaednica se zdruùval so drugi lu|e i so toa ja

ostvaruval potrebata da se ~uvstvuva posigurno i da ja zadovoli potrebata za socijalna

pripadnost. Lu|eto me|usebno ~esto se povrzuvaat vo razli~ni vidovi grupi; bilo da e

toa zaradi druèwe, pripadnost na politi~ka partija, zaedni~ko patuvawe, igrawe ili

da rabotat ne{to koe ne bi moèle da go napravat sami. Grupite kako najmali

socijalni zaednici sozdavaat me|usebni odnosi i na~ini na funkcionirawe.

Promenite {to se slu~uvaat vo ìvotniot vek na grupite od nivnoto ra|awe, ìvot i

rabota, odnosno nivnoto sozdavawe, funkcionirawe i rabota gi prou~uva posebna

sociolo{ka disciplina, a toa e grupnata dinamika. Spored Smileski Cvetko

osnovnata zada~a na "grupnata dinamika na timot e rabota na zada~ata vo isto vreme i

vo ist prostor, preku izrazeno dejstvo na razli~noto gledawe na oddelni aspekti od

raboteweto koe gi pottiknuva kreativnata energija i zdruènoto dejstvo, odnosno

sinergija, koja se smeta za glavna pri~ina koja timovite ja upotrebuvaat"62.

Vo literaturata osnovnata podelba na grupite e na formalni i neformalni, a

dodeka spored celta za koja se formiraat grupite se delat na postojani i povremeni.

Spored toa, timot e formalna grupa formirana za konkretni zada~i, so zadolìtelna

podelba na ulogite me|u ~lenovite.

Konceptot na menaxmentot na vkupniot kvalitet (TQM-Total Quality Management)

i samoto reinènerstvo pridonesoa mnogu organizacii da gi redizajnираат svoite

rabotni tekovi kon klu~nite biznis procesi za zgolemuvawe na vrednosta na klientot,

i pritoa sozdavaat timovi {to se odgovorni za tie procesi.

Timski igra~i se lu|e koi poseduvaat kvaliteti kako {to se: enruzijazam,

dinami~nost, provokativnost, inovativnost, ambicioznost, kreativnost,

samomotivacija, sposobnost za re{avawe na problemot, lu|e orientirani kon

postignuvawe rezultati.... Ovie kvaliteti se neophodnost vo sovremenoto delovno

rabotewe.

61 [uklev B.: "Menaxment " ~etvrto izdanie, Ekonomski fakultet 2004, str. 127-131. 62 Vidi poop{irno: Cvetko Smilevski: Predizvikot i majstorstvoto na organizaciskite promeni, Detra serija, Pretpriemni{tvo i menaxment, Skopje 2000, str. 229-279.



45

Timovite moàt da se formiraat so klasifikacija na lu|eto spored nivnite

znaewa i ve{tini i da gi organiziraat vo grupi t.n. kreativni timovi, dodeluvaj}i mu

na sekoj ~len soodvetna uloga vo timot, no pritoa vnimavaj}i na uskladuvawe na

nivnite sposobnosti za naizmeni~no prezemawe na razli~ni ulogi, za sinhronizirana

rabota i mo`nost da se vklu~at i drugite ~lenovi na timot. Me|usebnata interakcija

na ~lenovite na kreativniot tim dava mo`nost za generirawe novi idei i kreativni

re{enija. Tuka, pred sè, treba da se obrne vnimanie na efektite od inovaciite, a ne

samo na kreativnite poedinci i na nivnite idei.

Kreativnite timovi pretstavuvaat most pome|u inventivnosta na individuata i

kolektivnata kreativnost, odnosno tie "gi povrzuvaat novite idei so ona {to e

nasledeno od minatoto, gi kr{at pravilata sozdavaj}i novi"63.

Idealniot sostav na timot zavisi od prirodata na predizvikot so koj timot se

soo~uva i od problemot koj treba da go re{i.

3.2.3. Upravuvawe so kreativni timovi

Op{to e uveruvaweto deka kreativnite lu|e rabotat podobro koga se

oslobodeni od site stegi. No sepak, ne smee da se zanemari faktot deka menaxmentot

insistira na zapazuvawe rokovi, buxet. Menaxmentot i kreativcite treba da se

dopolnuvaat, no da imaat i jasna nasoka na deluvawe.

Vsu{nost, da se bide kreativen zna~i da se bide qubopiten i da se pottiknuva

qubopitnosta. Poinaku kaàno, kreativnosta }e ni pomogne da se prisposobime na

realnosta vo koja organizaciite stanaa mnogu kompleksni, }e ni pomogne da ja

prifatime neizvesnosta i nedostatokot na kontinuitet, t.e. da napu{time nekoi stari

naviki i da prezemame novi rizici.

Direktorite na organizaciite ponekoga{ ne go voo~uvaat pridonesot na onie

koi upravuvaat so timot i namesto produktivniot odnos koj gi spojuva ~lenovite na

timot gi gledaat samo produktivnite individui. Vo timovite naj~esto postoi

"nevidliv" i na prv pogled neproduktiven ~len, katalizator na timskata rabota koj

efikasno posreduva vo odnosite koi ja povrzuvaat grupata i na toj na~in ja pravat

koncepcijata na timot dvigatel na pove}efunkcionalnite procesi, a ne samo zbir na

talentirani individui.

Klimata vo grupata e artefakt na podlaboki kulturni nivoa, kako {to e

prepoznatlivo/vidlivo odnesuvaweto na site ~lenovi. Artefaktite isto taka,

63 Kris Bilton: Menagement and Creativity: From Creative Industries to Creative Menagement, First Edition, 2007, 84.



46

vklu~uvaat analiza na kulturnite celi, organizaciskite procesi kako rutina na

odnesuvawe i strukturnite elementi kakvi {to se povelbite, formalniot opis za toa

kako organizacijata raboti i organizaciskite tabeli/grafikoni64. Vo sostavuvaweto

na timot menaxerot ima mnogu va`na uloga vo posreduvaweto vo odnosite pome|u

~lenovite, odnosno тoj moè da go spre~i ednoumieto ili nivnoto preterano

zbliùvawe. Na site ~lenovi na kreativniot tim treba da im e jasno deka postoi

povisoka cel vo koja i nivnata rabota ima svoe mesto, da sfati deka svojata darba treba

da ja stavi vo slu`ba na proektot, a ne proektot da go koristi za sopstvena promocija.

Za da se postigne ovoj odnos kon timskata rabota, menaxerite treba da ja neguvaat

kolektivnata organizaciska kultura so koja sekoj ~len }e bide motiviran da ja gleda

po{irokata slika koja gi nadminuva negovite li~ni interesi. Menaxerite moàt toa

da go postignat so vospostavuvawe na lesen, neformalen stil na komunikacija vo koja

}e se po~ituva hierarhijata, no sepak ~lenot nema da bide optovaren so nea, dokolku go

pottiknuvaat kolektivniot duh i go zasiluvaat ~uvstvoto na posvetenost kon

prioritetite i vrednostite na organizacijata65.

Menaxerite ne moàt vo celost da ja smenat tradicijata, no moàt da ja

pottiknat razmenata na znaewe i idei vo organizacijata. Za inovacija se potrebni

kvalitet i vrednost na sozdadenite idei, a ne nivnata koli~ina. So efikasno

upravuvawe se ovozmoùva ramnoteà, taka {to ~lenovite na timot }e moàt da go

napu{tat svoeto mesto i uloga vo timot i da go zamenat so nekoj drug ~len, a so cel

prestrojuvawe na organizacijata vo sklad so okruùvaweto, i zgolemuvawe na

kreativnata sposobnost vo organizacijata.

Generiraweto idei moè da bide individualno ili grupno. Tehnikata za

individualno generirawe idei ja osmislil i razvil Edward de Bono vo knigata "Šest

šešira za razmišljanje"66

. Sekoja od ovie {apki donesuva poinakov stil na razmisluvawe:

Bela {apka: se naso~uva na podatoci, fakti i raspoloìvi informacii. Individuata

na koja ñ e dodelena bela boja treba na se skoncentrira na toa koi informacii se

potrebni i raspoloìvi, i na koj na~in moè da se dojde do niv.

Crvena {apka: se koncentrira na svoite ~uvstva i pret~uvstva koga razmisluva za

konkreten problem i treba da gi iznese pred timot bez mnogu razmisluvawe.

Crna {apka: seriozno razmisluva za rizicite i mo`nite negativni posledici,

potenciraj}i vnimatelnost i istaknuva sè {to ne moè da se re{i.

64

Edgar H. Schein: Organizational Culture and Leadership-Third Edition, USA, Jossey Bass 2004: 25-27. 65 Poop{irno: Mirjana Maksimović: Timski rad u novom milenijumu, Cekom books, Fakultet za

menadžment, Novi Sad, 2005. 66 Poop{irno: De Bono, E.; Šest šešira za razmišljanje; Finesa; Beograd, 2000.



47

@olta {apka: optimist koj razmisluva za najdobrite realni mo`ni rezultati i

sprotivno na crnata {apka gi potencira pozitivnite strani na re{avawe na

problemot ili mo`nosta. Svojot optimizam go temeli vrz logi~ka osnova.

Zelena {apka: kreativno razmisluva za moèn rast ili razvoj, preku idei koi moàt da

proizlezat edna od druga. Si postavuva pra{awe: "Moè li ova da se napravi na koj

bilo drug na~in?"

Sina {apka: sinata boja predizvikuva razmisluvawe za siniloto na neboto, odnosno

pregled na situacijata so zastanuvawe. Ovaa individua go analizira procesot na

razmisluvawe i gi kontrolira sostanocite/rabotata na grupata ili oddelot.

Celta na ovie {est {apki za razmisluvawe e da nau~ime da razmisluvame za

edna ista rabota na {est razli~ni na~ini. Sekako ovie {est na~ini ne gi opfa}aat

site aspekti na razmisluvawe, no gi opfa}aat barem glavnite modaliteti.

Izvor: http://www.moj-posao.net/Vijest/64826/6-sesira-za-razmisljanje-Potaknite-kreativnost-i-poboljsajte-timski-rad/

Vo literaturata se poso~uvaat 3 tehniki za grupno generirawe na idei:

Brainstorming - Ovaa tehnika e edna od najstarite i dobro poznati tehniki koi se

koristat za kreativno re{avawe na problemot. Celta na ovaa tehnika e da se obezbedi

{to e mo`no poradikalno razmisluvawe, slobodna i spontana participacija na

~lenovite na timot. Kvalitetot na idei e mnogu vaèn element. Ne pomalku e vaèn i

kvantitetot na generiranite idei, kolku pove}e, tolku podobro, bez pravo na

kritikuvawe na ideite. Koga site alternativi se generirani, ~lenovite na grupata

debatiraat za pozitivnite i negativnite strani na alternativite i donesuvaat kusa

lista na najdobri alternativi.

Delfi metodot e forma na grupno donesuvawe odluki vo koja ~lenovite na

grupata nikoga{ ne se sostanuvaat. Ovaa tehnika e od golemo zna~ewe za timovi ~ii



48

~lenovi se na razli~ni destinacii. Po identifikacijata na problemot, ~lenovite na

grupata, anonimno davaat svoi predlozi vrz osnova na vnimatelno sostaven pra{alnik.

Sekoj ~len dobiva kopija od rezultatite i sekoj ~len treba povtorno da odgovori na

pra{awa od pra{alnik, zemaj}i gi predvid razmisluvawata na svoite kolegi. Procesot

se povtoruva dodeka ne se postigne konsenzus.

Tehnikata na nominalni grupi obezbeduva postrukturiran na~in na generirawe

alternativi vo pismena forma i na sekoj menaxer mu nudi pove}e vreme i mo`nost da

generira alternativni odluki. Tehnikata na poedine~na grupa e osobeno korisna koga

pra{aweto e kontroverzno i koga razli~ni menaxeri se o~ekuva da favoriziraat

razli~ni ~ekori na aktivnost. ^lenovite ne se trudat da se sloàt so dadeno re{enie,

tuku glasaat za sekoj predlog pooddelno. Onaa alternativa koja }e dobie najgolem broj

glasovi e najsoodvetna.

3.2.4. Pro{iruvawe na kreativnite timovi so nekreativni lu|e

Porano, kreativnosta se definirala kako poseduvawe talent. Me|utoa, sekoja

individua ne e kreativna. Ako kreativnosta go karakterizira spojot na razli~nite

mislewa, kreativniot proces ja ovozmoùva kombinacijata od tie razli~ni elementi.

Na kreativnite timovi im se potrebni i nekreativni lu|e. Toa se onie lu|e koi umeat

da gi prisposobat i sprovedat ideite i se isto tolku va`ni vo delovniot proces kolku

i onie {to gi davaat ideite. Pokraj toa, na kreativnite timovi im treba nekoj koj

razmisluva poinaku, nekoj koj ima sposobnost za re{avawe na problemot, isto kolku

{to i kreativcite imaat sposobnost da go pronajdat problemot. Bidej}i kreativnite

timovi go pomestuvaat fokusot od individui na grupi, tie se pribliùvaat na

vtemelenite principi na kolektivnite sistemi, a toa pokaùva deka i nekreativnite

lu|e moàt da se najdat kako akteri vo kreativnite timovi i moàt da imaat mnogu

va`na uloga vo niv.

Posebno va`no za kreativniot tim e toj da ima nekreativni lu|e od razli~ni

kulturi, veri i prostori, osobeno ako celta na organizacijata e da targetira novi

pazari nadvor od granicite na svojata zemja. Poznavaj}i gi nivnite èlbi, tradicii i

obi~ai, nekreativnoto lice mnogu moè da pomogne vo implementacijata na idejata.

Raznovidnosta na ~lenovite na organizacijata moè da bide izbor na

konkurentska prednost koja im pomaga na organizaciite da im ponudat na

potro{uva~ite podobri proizvodi i uslugi67. Razli~nite gledi{ta i priodi kon

67

G. Robinson and K. Dechant, "Building a Case for Business Diversity," Academy of Management Executive

(1997): 3, 32-47.



49

problemite i mo`nostite na razli~nite poedinci i grupi koi se vraboteni moàt da

im pomognat na menaxerite da go podobrat donesuvaweto odluki.

Od ova proizleguva zaklu~okot deka konceptot na kreativnosta ne moè da se svede

samo na inovacii, nitu pak moè da se smeta za rezultat na genijalnosta na

individualci, tuku treba da se sfati kako sloèna kulturna pojava koja ja oblikuvaat

razli~ni sprotivstaveni sili.

3.3. Upravuvawe so konstruktivni nasproti destruktivni konflikti

Vo sovremenata pazarna ekonomija, menaxmentot i razvojot na ~ove~kite

resursi, upravuvaweto so konflikti pretstavuva predizvik, kako za nau~nicite, taka i

za onie koi{to rabotat vo praksa. Toa se dolì na faktot {to ovaa disciplina ima

golemo nau~no zna~ewe, no i odli~na osnova za prakti~no istraùvawe i re{avawe na

golem broj problemi koi imaat zna~itelno vlijanie vrz efikasnosta i efektivnosta

na organizaciite. Vsu{nost, оvoj problem zasluùva vnimanie zatoa {to pojavata na

konfliktite vlijae negativno vrz rezultatite na poedincite, timovite, a i vrz samata

organizacija vo celost.

Konfliktot e normalna sekojdnevna pojava i ne moè da bide izbegnat vo nitu

edna grupa. No, dali konfliktot }e bide pozitiven ili negativen, zavisi od pove}e

faktori.

"Organizaciskiot konflikt go pretstavuva nesoglasuvaweto koe se pojavuva

koga celite, interesite ili vrednostite na razli~ni individualci ili grupi se

nekompatibilni i tie individualci ili grupi me|usebno si gi blokiraat ili

popre~uvaat obidite da gi ostvarat svoite zada~i"68.

Samiot konflikt e "sostojba na nedorazbirawe predizvikana od postoe~ka

(realna) ili pretpostavena sprotivnost vo potrebite, vrednostite i interesite"69.

Konfliktot kako koncept, moè da objasni mnogu aspekti od op{testvenoto ìveewe i

op{testvenite padovi, kako {to se op{testvenoto nedorazbirawe, grupite ili

organizaciite. Od politi~ki aspekt, terminot "konflikt" moè da ukaùva na vojni,

revolucii ili drugi borbi, vo koi moè da bide vklu~ena i upotrebata na sila, koja

{to se podrazbira pod terminot "vooruèn konflikt".

Jehn identifikuva dva vida na konflikti, konflikt na odnosi i konflikt na

68 Gareth R. Jones, Jennifer M. George, Charles W.L. Hill: Sovremen menaxment vtoro izdanie (prevod

na makedonski jazik) McGraw Hill 2008, 828. 69 Poop{irno: Rolloff M.E, Communication and conflict. In C.R. Berger&S.H.Chaffee (Eds.), Handbook of

communication science, Newbury Park, CA:Sage, 1987.



50

zada~ata70. Konfliktite na odnosi se nesoglasuvawe i nekompatibilnost pome|u

~lenovite vo grupata vo vrska so li~nite pra{awa koi{to ne se povrzani so rabotnite

obvrski. Naj~estite konflikti na odnosi se odnesuvaat na op{testvenite nastani,

ozboruvaweto, izborot na oblekata, politi~kite viduvawa i hobito. Ovoj vid na

konflikt ~esto vklu~uva razliki, neprijatelstvo i voznemirenost me|u

involviranite. Sprotivno na toa, konfliktite na zada~ata pretstavuvaat

nesoglasuvawe pome|u ~lenovite na grupata ili poedincite vo vrska so sodrìnata na

zada~ata, potoa konflikti vo vrska so procedurite ili instrukciite i vo vrska so

interpretacijata na faktite.

Konfliktot na zada~ata voobi~aeno e povrzan so nekolku korisni efekti vo

timot i organizaciskata sredina. Toj e povrzan so kvalitetot na ideite i inovaciite,

zgolemuvaweto na konstruktivnite mislewa, i ovozmoùva poefektivno koristewe na

resursite.

Pove}e studii pokaùvaat deka konfliktot na zada~ata moè da ima i

negativni efekti. Konfliktot vo sekoja forma moè da bide neprijaten ambient koj

}e vlijae vrz opa|awe na percepcijata na poedincite vo timskata rabota i vrz nivnata

li~na satisfakcija, a od druga strana i zgolemuvawe na nivnata nervoza i èlbata da

go napu{tat timot.

Menaxerite treba da nau~at da koristat razli~ni stilovi za upravuvawe so

konflikti, kako bi moèle efektivno da se spravat so konfliktite vo razli~ni

situacii.

Za kreativnost se potrebni raznovidnost i protivre~nost, no i fleksibilnost,

kako sirovina od koja nastanuvaat novi vrski i skokovi pome|u navidum nespoivite

idei. Spored Kris Bilton sprotivnosta i razlikite vo razmisluvaweto na ~lenovite na

kreativniot tim "pretstavuvaat osnova za nastanuvawe na novi i neo~ekuvani

kombinacii"71. Poradi toa, mnogu e va`no menaxerot da znae da go naso~i konfliktot

kon usoglasuvawe na razli~nite stavovi i mislewa i da go naso~i timot kon

kompromisno re{enie. Tokmu sloènosta i raznovidnosta na stavovite i mislewata vo

organizacijata doveduva do skokovi, od koi po~esto se slu~uva popre~uvawe na

usoglasuvaweto so drugite, otkolku pottiknuvawe. Vo ovie timovi konfliktite se

neizbe`ni. Na ova menaxerite treba da obrnat posebno vnimanie u{te vo tekot na

formiraweto na timot, bidej}i produktivnosta na timot vo golema mera zavisi od

70 Види пошироко кај Jehn K.A.: Aqualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational

groups. Administrative Science Quarterly, 1977, 42, 5, 530-557. 71 Kris Bilton: Menagement and Creativity: From Creative Industries to Creative Menagement, First Edition, 2007, 81.



51

stepenot na me|usebna doverba i razbirawe. Od druga strana, pak, so ~esti menuvawa na

~lenovite na timot moè da se sozdade pregolema raznovidnost i nesoglasuvawa.

Posebno treba da se vnimava na opasnosta od povtoruvawe i ednoglasnost, od harmonija

i ramnodu{nost. Prenaglasenata harmonija i ednoglasnost moàt da dovedat do

ednoumie na grupata so {to }e bide naru{en kreativniot element koj se zasnova na

prifa}awe na sprotivnostite.

Konfliktite vo timot moàt da bidat konstruktivni (funkcionalni) i

destruktivni (disfunkcionalni). Prvite gi pottiknuvaat postignuvawata na celite na

timot, a drugite gi popre~uvaat. Konstruktivnite konflikti se poèlni bidej}i

pridonesuvaat za razmena na znaeweto, u~eweto i kreiraweto na idei i donesuvawe na

kvalitetni odluki. Destruktivnite konflikti, pak, se rezultat od naru{eni

me|u~ove~ki odnosi, vklu~uvawe nov ~len vo timot, organizaciski promeni, ili

ednostavno lo{a komunikacija.

Ako edna organizacija saka da gi postigne svoite celi, menaxerite se tie koi mora da

se sposobni funkcionalno da upravuvaat so konfliktite. Funkcionalno re{avawe na

konfliktot72 zna~i deka konfliktot e re{en po pat na kompromis ili vo sorabotka

me|u involviranite strani vo konfliktot. Kompromis e moèn koga sekoja od stranite

e zagrièna za ostvaruvawe na svojata sopstvena cel, kako i za ostvaruvawe na celta na

drugata strana i e podgotvena da se vpu{ti vo razmena - davawe i zemawe, a isto taka i

da pravi otstapki sè dodeka ne se postigne razumno re{avawe na konfliktot.

Sorabotka pretstavuva na~in na spravuvawe so konflikt vo koj stranite na

konfliktot se obiduvaat da gi zadovolat svoite celi bez da pravat otstapki i namesto

toa, nao|aat na~in da gi re{at razlikite, {to }e dovede do zadovolstvo kaj dvete

strani.

Poradi toa {to organizaciskiot konflikt, politikata i promenite se me|usebno

povrzani, za menaxerite e va`no da razvijat sposobnosti koi se potrebni efikasno da

upravuvaat so istite.

3.4. Kreativnosta kako proces

Kreativnosta ne e ve}e rabota na nekoe odvoeno oddelenie, tuku ne{to {to se

o~ekuva od site vraboteni. Kreativnosta treba da se sfati kako proces, a ne kako

individualna sposobnost, odnosno da se gleda na nea kako ne{to {to pravime, e ne

ne{to {to imame. Vremeto na "slobodnite strelci" e minato. Poedincite mora da go

prifatat faktot deka postoi povisoka cel vo koja i nivnata rabota ima svoe mesto.

72 J. A. Wall, Jr., "Conflict and Its Management," Journal of Management, 1995, 21: 515-58.



52

Golemite kompanii sè pove}e se orientiraat kon golemi prostorii pregradeni so

staklo ili pregradi so cel da ja olesnat komunikacijata. Aktivnostite gi naso~uvaat

kon investicii i razvoj, ekologija, odnosi so javnost, ~ove~ki resursi.

Uspehot na pretprijatijata vo golema merka zavisi od kreativnosta na

rakovodstvoto, od kreativnite vraboteni i kreativnata sposobnost na celata

organizacija, odnosno od sposobnosta za proizvodstvo na inovativni proizvodi/uslugi

na pazarot. Rakovodstvoto na inovativnata organizacija treba pred sè da bide

podgotveno na promeni73 i inovativno opismeneto74

. Za inovativno rakovodstvo va`na

e i harizmata na rakovoditelite75 i nivnata emocionalna inteligencija

76, kako bi ja

pottiknuvalo inovativnosta vo organizacijata so koja rakovodi. Isto taka, toa treba

da gi prepoznae, pravilno da komunicira, motivira, nagraduva i pottiknuva

kreativnite vraboteni vo ostvaruvawe na nivnite idei, kako bi se izgradila

inovativna organizacija.

Menaxerite na najvisoko nivo se odgovorni za uspehot ili neuspehot na

organizacijata, a nivnata rabota postojano e predmet na nabquduvawe na lu|eto vo i

nadvor od organizacijata, (vrabotenite i investitorite)77.

Kreativniot proces se odnesuva na lepeza od misli ili akcii koi doveduvaat do

kreativni produkti. Teorijata na kreativniot proces mora da bide vo sostojba da

pokaè kako kreativniot proces se razlikuva od rutinskite procesi vo re{avawe na

problemot78. U~eweto za organizacijata e proces niz koj menaxerite baraat na~ini da

gi podobrat èlbata i sposobnosta na vrabotenite da ja razberat i vodat

organizacijata i nejzinata zada~a vo sredinata, za vrabotenite da moàt da donesuvaat

odluki koi postojano bi ja podobruvale rabotata na organizacijata79. Kreativnata

73 Jung DI.:“Transformational and transactional leadership and their effects on creativity in groups”, Creativity

Res. J., 2001, Vol.13, No. 2, 185.-195, Amabile; Amabile, T., Schatzel, E., Moneta, G., Kramer, S. (2004.)

“Leader behaviors and the work environment for creativity: Perceived leader support” The Leadership

Quarterly, Vol. 15, No. 1, Elsevier, 5.-32. 74 Čovo, P., Benčić, S., Gržan, M. (2010.) ,,Centre for product development and innovation commercialization

in applied sciences and engineering // Arca 2010 - Prva konferencija s međunarodnim sudjelovanjem,

Inovacijama do konkurentnosti / Car, Stjepan (ur.).Zagreb : Udruga inovatora Hrvatske, 62.-64. 75 Gumusluoglu, L., Ilsev, A., (2009.) „Transformational leadership and Organizational Innovation: the Roles of

Internal and External support for Innovation“, Journal of Business Research, Vol. 62, 461.-473. 76 Zhou, J., George, J.M. (2003.) „Awakening Employee Creativity: The Role of Leader Emotional

Intelligence“, The Leadership Quarterly, Vol. 14, 545.-568. 77

A. K. Gupta, "Contingency Perspectives on Strategic Leadership," in D. C. Hambrick, ed., The Executive

Effect: Concepts and Methods for Studying Top Managers (Greenwich, CT: JAI Press, 1988), 147-78. 78

Arar, Lj., Rački, Ž.: Priroda kreativnosti Psihologijske teme (2003), No 12: 3-22. 79

B. Hedberg, "How Organizations Learn and Unlearn," in W. H. Starbuck and P. C. Nystrom, eds., Handbook

of Organizational Design, vol. 1 (New York: Oxford University Press, 1981), 1-27.



53

organizacija e onaa vo koja menaxerite pravat sè {to e vo nivna mo`nost da ja zgolemat

sposobnosta na poedincite i grupite da razmisluvaat i da se odnesuvaat kreativno. No,

tuka leì klu~ot. Treba da se sozdade rabotna sredina kade lu|eto }e se ~uvstvuvaat

slobodni da gi kaàt ideite i mislewata.



54

GLAVA ÊTVRTA

Kreativnosta kako del od organizaciskata kultura i kreativnoto upravuvawe

Vo svetot se poznati golem broj organizacii so dolgi godini na postoewe koi

dostignale visok rang vo odnos na organizacii koi edvaj preìvuvaat, se borat za

opstanok ili propa|aat. Kako i porano, taka i denes, organizaciite se ra|aat, rastat i

umiraat.

Kompaniite moraat da ja sledat i da ja nadgleduvaat okolinata za da moàt da gi

iskoristat prednostite i mo`nostite, no i zakanite koi gi dozvoluva odredena sredina

i kultura. Kako re{ava~ki faktor za uspeh vo nastojuvawata da se odrì

organizacijata i da se zgolemi nejzinata efikasnost e procesot na anticipirawe,

implementirawe, inicirawe, odnosno rakovodewe so promenite na edna nova vrednosna

oska koja ja dava bazata i ja naso~uva prakti~nata realnost za site drugi funkcii. Toa e

noviot organizaciski menaxment {to ima za cel da izgradi organizaciska kultura koja

}e bide rakovodena od rezultati, }e dava kvalitetni uslugi, }e formira uspe{ni

timovi vo i nadvor od organizacijata. Scott i Bruce80

predupreduvaat na sè pogolemoto

zna~ewe na organizaciskata klima i kultura za razvoj na inovativnosta.

Organizaciskata klima/kultura mnogu ja otslikuva kulturata na rakovoditelite na

organizacijata i moè da gi pottiknuva ili zagu{uva kreativnite procesi na

individuite, pa duri i na celata organizacija.

Ako kreativnosta ja zamisluvame vo kontekst na sloènite sistemi i razvoj na

odnosite pome|u o~igledno kontradiktornite elementi, toga{ i samiot menaxment go

gledame kako eden kreativen proces. Od menaxerite se o~ekuva da bidat kreativni,

pred sè zaradi faktot {to se soo~uvaat so se posloèni organizacii i pazari.

Kreativnite dejnosti denes pretstavuvaat eden od najprogresivnite sektori na

svetskata ekonomija koi najbrgu se razvivaat. Su{tinata e vo toa {to kreativnite

industrii ne samo {to ne gi imitiraat tradicionalnite na~ini na proizvodstvo, tuku

80

Scott, S. G., Bruce, R. A. “Determinates of innovative behavior: A path model of individual innovation in the

workplace”, Academy of Management Journal, 1994; no. 137, 580-607.



55

nudat nov model koj treba da go sledat i drugi. Sloènata i kontradiktorna priroda na

kreativnite organizacii ukaùva na toa deka se neophodni novi pristapi na

organizaciska struktura i strategija voop{to. Kreativnosta se nao|a na isto nivo na

ekonomskite, op{testvenite i kulturnite promeni koi go najavuvaat noviot svetski

poredok.

Donesuvaweto odluki vo okolnosti vo koi postoi razli~na interpretacija na

eden i ist segment na op{testvenata realnost i u~estvoto vo dizajniraweto na

stopanskite sistemi ja nametnuva potrebata od kompromis, odnosno konsenzus vo vrska

so sfa}aweto na svetot. Pritoa, razbiraweto na svetot, vrz osnova na {to se donesuva

odlukata, mora prethodno da bide predmet na pove}edimenzionalni preispituvawa vo

odnos na mo`nata perspektivna alternativa.

Organizaciskata kultura e najmo}noto sredstvo za razbirawe na vrabotenite vo

organizacijata. Za onie koi se podgotveni da ja otkrijat tajnata na pri~inite na

~ove~kite postapki vo organizacijata, kulturata e nazaobikolna alatka. Taa gi

ovozmoùva seopfatnoto razbirawe na odnesuvawa i odluki vo organizacijata bidej}i

i samata taa vo su{tina na zna~eweto e kolektiven sistem.

Sepak, kreativnite i tradicionalnite dejnosti i ponatamu se me|usebno

povrzani i soedineti. Pa taka, tradicionalnata ekonomija, kako i do sega, prodolùva

da obezbeduva rabotna sila i materijalni redursi, dodeka pak na kreativnosta i na

kulturata im se pripi{uvaat zaslugi i zarabotka. Poradi toa, potrebno e potemelno

prou~uvawe na upravuvaweto i organizacijata vo kreativnite industrii bidej}i

kreativnata ekonomija ne e "zamena" za tradicionalnata, no sepak moè da bide

zna~ajno istraùva~ko pole. Vsu{nost, kreativnata priroda na upravuva~kiot proces

ozna~uva promena na nasokata na dvièwe na celokupniot op{testven razvitok, a ne

edinstvena kategorija ili potsektor na ekonomijata. Kreativnosta ne e ni malku lesna

rabota. Za kreativno upravuvawe potreben e podelen fokus pome|u momentalnata

realnost i idnite mo`nosti, pome|u poedincite i timovite, pome|u organizaciite i

sistemite. Kreativnosta se sveduva na sposobnost da se razvivaat novi idei i novi

na~ini na gledawe na problemite i mo`nostite, a inovacijata na sposobnost da se

primenuvaat i komercijaliziraat novite idei. Ottuka, uspehot na kreativnoto

upravuvawe se temeli na razmisluvaweto i praveweto novi raboti ili stari raboti na

nov na~in. Kreativnoto razmisluvawe i doa|aweto do novi idei za na~inot na

funkcionirawe i vodewe na biznisot e klu~ na uspehot na delovnite subjekti, no i

na~in da se opstoi vo te{kata i konkurentska borba, t.e. na~in da se preìvee.

Vo procesot na oblikuvawe na ekonomskiot razvoj, edno od najzna~ajnite mesta

zazema kreativnosta kako nov proizvoden faktor i promoter na nastanuvaweto i



56

razvojot na novi stopanski sektori. Ekonomijata zasnovana na znaewe, inovacii,

obrazovanie i obuka ima ekonomska potkrepa vo kreativnosta, so akcent na

kreativnite industrii kako konceptualna ramka vo koja treba da se baraat

generatorite na rastot81.

4.1. Organizaciska kultura

Eden od najmisterioznite aspekti na organizaciska kultura e kako dve

kompanii so sli~no eksterno okruùvawe, rabotej}i so sli~ni tehnologii na sli~ni

zada~i i so osnova~i od sli~no poteklo, da dojde do razli~ni na~ini na rabota so tekot

na godinite82.

Kulturata e interaktivna sostojba na zaedni~kite karakteristiki na grupnoto

vlijanie vrz okruùvaweto83. Kulturi moàt da bidat i dostignuvawata vo "stepenot na

reguliraweto na na{ite odnesuvawa, dostignuvawata na lu|eto, vrednostite na lu|eto,

stilot na ìveewe i stepenot na tolerancija na drugite kulturi"84. Sepak, povrzuvaj}i

go so organizacijata, zborot kultura e relativno star termin. Antropologot B. Taylor

(1871) so ovoj termin ozna~uval kompleksna celina koja vo sebe gi vklu~uva znaeweto,

veruvawata, umetnosta, moralot, zakonot, obi~aite i drugi sposobnosti koi

individuata gi dobiva vo op{testvoto.

So cel da go razberat odnesuvaweto na lu|eto na posoodveten na~in

istraùva~ite na menaxmentot vo osumdesettite godini na minatiot vek ovoj кoncept

go pozajmile i go inkorporirale vo funkcija na organizaciskata efikasnost85.

Postojat pove}e definicii za toa {to e organizaciska kultura, od toa deka taa

e "ekspresija na dominantnite vrednosti na edna organizacija, do na~inot kako gi

pravime rabotite tuka, okolu nas"86.

Promenite vo okruùvaweto, novite nadle`nosti, nametnuvaat potreba

organizaciite da deluvaat kako organizaciska celina i da izgradat vnatre{ni

sposobnosti kako odgovor na barawata proizlezeni od promenite.

81

Види пошироко кај Jovičić S/H. Mikić (2006), Kreativne industrije u Srbiji: preporuke za razvoj kreativnih

industrija u Srbiji, Beograd, British Council – Serbia and Montenegro. 82

Edgar H. Schein: Organizational Culture and Leadership-Third Edition, USA, Jossey Bass 2004: 225-22. 83

Види пошироко кај Geert Hofstede, Culture, s Consequences, Beverly Hills, Calif, Sage Publications, 1980. 84

D. Tse, K. Lee, I. Vertinsky, D. Wehrung: Does Culture Matter, J. of Marketing, 1988, 52. 85 Види пошироко кај Mirjana Petkovic, Nebojsa Janicijevic, Biljana Bogicevic: Organizacija, Ekonomski

Fakultet u Beogradu, 2003. 86 Види пошироко кај Marwin Bower: The Will to Manage, N. York: Mc Graw-Hill, 1986.



57

Dominantnosta na konceptot za organizaciskata kultura proizleguva od

aspektot i zna~eweto na nejzinoto dejstvuvawe vrz uspe{nosta na organizaciite.

Vnatre{nata okolina na organizacijata vo celost ja reflektira organizaciskata

kultura.

Vsu{nost, оrganizaciskata kultura pretstavuva zbir od vrednosti, osnovni

pretpostavki, razbirawa i na~ini na razmisluvawe koi gi imaat ~lenovite na

organizacijata i gi prenesuvaat na novite ~lenovi kako korekten na~in na odnesuvawe.

Od vrabotenite se bara da ja neguvaat kolektivnata kultura i da ostvaruvaat dobra

komunikacija me|u ~lenovite na timot.

Od golemiot broj definicii vo literaturata za toa {to e organizaciska

kultura, izvedeni se i elementite na organizaciskata kultura, i toa:

Sodrìna: Organizaciskata kultura ja so~inuvaat elementi na kognitivni

strukturi na ~lenovite na organizacijata: pretpostavki, veruvawa, vrednosti, normi i

sl. Pokraj niv, organizaciskata kultura ja so~inuvaat i simboli kako {to se jazikot,

materijalnite simboli, na~inot na odnesuvawe itn.

Socijalen karakter: Va`na karakteristika na kulturata, koja ukaùva na toa

deka taa, kako socijalna kategorija egzistira vo ramkite na socijalnite grupi

(organizacii, sloevi, profesii, nacii....)

Efekti: Organizaciskata kultura ja naso~uva, duri i opredeluva svesta i

odnesuvaweto. Taa sozdava ambient vo koj lu|eto vo organizacijata na pribli`no ist

na~in se odnesuvaat.

Na~in na nastanuvawe: Organizaciskata kultura se sozdava niz socijalna

interakcija na ~lenovite na organizacijata. Taa se sozdava preku interaktivno i

zaedni~ko iskustvo na ~lenovite na organizcijata.

Postojat razli~ni ulogi na kulturnite dejstva koi firmite gi pravat posebni:

zabranite ili kulturnite barieri, ~estoto me{awe vo rabotata od strana na

direktorot, ~uvaweto na kulturnata vrednosna misla preku nejzinoto odnesuvawe i

govor, mo}ta zad tronot koj go ~uva prstot na pulsot na organizacijata, heroite koi se

pojavuvaat, raskaùva~ite koi ja igraat ulogata na interpretatori, kulturnite

pronao|a~i, ~estopati direktorite ~ii gledi{ta i odgovornost }e bidat vgradeni vo

novite vrednosti i veruvawa so promenite koi nastanuvaat.

Schein87 koj ostavi vidlivi tragi vo oblasta na organizaciskiot razvoj vo mnogu

poliwa, vklu~uvaj}i ja i organizaciskata kultura ja prifa}a mo`nosta deka "samo

87

Edgar Henry Schein (1928), (porane{en professor na MIT Sloan School of Management,

http://en.wikipedia.org/wiki/Edgar_Schein, 2012.

http://en.wikipedia.org/wiki/MIT_Sloan_School_of_Management

http://en.wikipedia.org/wiki/Edgar_Schein



58

rabotite od realnata va`nost koi gi pravat liderite, ja kreiraat, upravuvaat i

sozdavaat kulturata".

4.1.1. Strategijata kako del od organizaciskata kultura

Organizaciskata kultura nastanuva niz problemite na re{avawe na eksternata

adaptacija i internata integracija, odnosno niz procesot na grupno re{avawe na

zada~ite. Ova zna~i deka organizacijata iznao|a pravila i principi koi }e gi

harmoniziraat odnosite vo organizacijata od edna strana, a od druga strana }e i

pomogne na organizacijata da go najde svoeto mesto vo okruùvaweto. Naporite ova da

se postigne, sekoga{ ne donesuvaat dobri re{enija, no vo krajna linija, organizacijata

}e sozdade sopstven identitet.

Edna{ sozdadenata organizaciska kultura ne zna~i deka trajno }e bide

soodvetna vo naporite da se postignat i podobri rezultati. Postignuvaweto podobri

rezultati bara strategija za promeni na organizaciskata kultura. Strategijata

vklu~uva dolgotraen proces koj }e mora da pottikne promeni. Bidej}i celite na

kompaniite brzo se menuvaat, strategijata treba da bide takva {to }e gi predvidi

idnite sostojbi88.

Na site kompanii im se potrebni strategii za da moàt da odgovorat na

pazarite koi brzo se menuvaat. Nema strategija koja im odgovara na site organizacii. I

najidealnata strategija, dokolku e neprimenliva vo konkretnata organizacija e

najlo{a strategija. Sekoja organizacija spored svoite mo`nosti, celi, situacija i

resursi treba da napravi svoja strategija. Onaa strategija koja moème da ja

implementirame vo na{i uslovi na delovno rabotewe, bilo da e i poednostavna i

pomalku idealna, e najdobra za nas.

Vo mnogu {koli vo koi se izu~uva menaxment {irum svetot se ukaùva na

podatokot deka svetot na organizaciite e promenliv, a edinstveno ne{to {to e

konstantno se promenite89. Okruùvaweto ne moè da se kontrolira. Poradi toa,

organizaciite treba da razvijat strategija za prisposobuvawe na okruùvaweto i

promenite. Menaxmentot ima dve mo`nosti: da reagira na promenite i toa: proaktivno

ili reaktivno. Toj moè da gi vidi promenite i da ne reagira na niv sè dodeka ne mora,

pa potoa da se spravuva so posledicite i izgubenoto vreme, a so toa da zagubi

88

Ri~ard B. êjs, F. Robert Xajkobs, Nikolas J. Akvilano: Operativen menaxment za

konkurentska prednost, McGraw-Hill Irwin, prevod na makedonski jazik (Proekt na Vladata na R.M. za preveduvawe na 500 stru~ni, nau~ni knigi i u~ebnici od koi se u~i na vrvnite, najdobrite i najrenomiranite univerziteti vo SAD i EU 2011, 24. 89

Stephen B. Robbins: Busines bihevioal; e-busines updated edition, San Diego State University, Prentice Hall,

Upper Saddle River, New Jersey, Predgovor, 2005; www.prenhall.com.



59

zna~itelni resursi i energija, pa duri i propa|awe na kompanijata. Menaxmentot treba

da reagira aktivno, duri i najmalata promena da ja zabeleì i da reagira na nea, za da

moè da go korigira sekoe dvièwe nadvor od zacrtanata pateka.

Jasna strategija kako vode~ka sila, poddràna od glavniot menaxment, dava

sigurnost deka timot konzistentno }e funkcionira90.

4.2. Organizaciska kultura i organizaciski promeni

Kulturata na organizacijata, koja e izgradena vrz osnova na minatiot uspeh,

moè da varira vo razli~ni stepeni na nefunkcionalnost, baraj}i od rakovodstvoto da

gi sogleda kako potreba za "kulturni promeni" i da iznao|a na~ini koi doveduvaat do

rast i olesnuvawe na tie promeni91.

Istraùvawata pokaùvaat deka ~lenovite na organizaciite se poprilagodlivi

na promeni koga organizaciskata kultura e usoglasena so misijata i celite na

kompanijata92.

Iako vrvnoto rakovodstvo moè da se zalaga za vrednosti koi se pretpostavki za

definirawe na organizaciskata kultura, realno, toa se na~inite na koi vrabotenite

gledaat {to }e dobijat i vo {to tie veruvaat. Osnovnata poraka }e bide "realnoto" za

kulturata i kako toa se ostvaruva93. Poradi ovoj fakt, potrebno e da se napravat

analizi kako bi se olesnilo planiraweto i sproveduvaweto na promenite. Promenata

vo kulturata moè da bide uspe{na samo dokolku e dobro razbrana od razli~nite

individui, od razlikata pome|u momentalnata kultura i kulturata koja se saka da se

izgradi.

Globalizacijata, tehnolo{kite otkritija, promenlivosta na pazarot,

Internetot, virtuelnite organizacii, mobilnata telefonija, gi namaluvaat granicite

na ekonomski plan, gi menuvaat poimite na dale~ina i vreme. Biznisite gi uslo`nuva i

mnogu nepredvidlivoto okruùvawe i negovoto prisposobuvawe. Procesot na promeni

e neminoven i mnogu teòk, a organizaciskata kultura bara vreme za prifa}awe i

implementacija dodeka pazarot bara fleksibilno reagirawe na sè po~estite promeni.

Organizaciskata kultura sè pove}e stanuva dinami~ka kategorija. Poradi seto ova,

potreben e redizajn na novite procesi, nov na~in na razmisluvawe, komunicirawe,

90

Kotler F.: Marketing Management-Milenium Edition, Chapter-Designing and Managing Integrated Marketing

Communications, Prentice Hall, USA 2002 597. 91

Edgar H. Schein: Organizational Culture and Leadership-Third Edition, USA, Jossey Bass 2004: 274. 92

Edgar Schein, The Corporate Culture Survival Guide, (California: Jossey-Bass, 1999); Sally Riad, “Of

Mergers and Cultures: What Happened to Shared Values and Joint Assumptions,” Journal of Organizational

Change Management, 2007, 20, 1). 93

Chris Argyris, “Teaching Smart People How to Learn,” Harvard Business Review, 1991,14.



60

komunicirawe i koordinacija pome|u razli~nite sektori na organizacijata, sè

pogolema fleksibilnost, otvorenost i konstruktivnost. Pri implementacijata na

promenite treba da se vodi isklu~itelno golema smetka za odrùvaweto na

stabilnosta na organizacijata. Menaxmentot treba posebno vnimanie da obrne i na

postojanoto nadgraduvawe na site vraboteni po pat na obuki, treninzi, seminari.

Kontinuiranoto u~ewe e neminovno za sekoja individua dokolku saka da ja

odrì svojata pozicija vo organizacijata. Peter Drucker vo svojata kniga "Upravqawe u

novom dru{tvu", veli: "vo na{ata nova ekonomija na znaewe, te{ko na onie koi ne

nau~ile kako da u~at"94. Kulturata po~nuva da se menuva prvo kaj poedincite, no za da

bide naso~ena kon spodelenata vizija, taa treba da bide vodena od vrvot. Novata

organizaciska kultura treba da ja poddrùva prifatenata misija, vizija i strategija na

organizacijata. Novata organizaciska kultura treba da im bide objasneta na site

vraboteni vo organizacijata na na~in na koj tie najdobro }e ja razberat, a so samoto toa

i }e ja prifatat promenata. Promenata proizleguva od potrebata za organizaciska

efikasnost, odnosno taa treba da bide zna~ajna za pogolemiot del od organizacijata

(grupa, oddel, celata organizacija), a ne samo za poedinci95.

Razbiraweto na kulturata moè da bide korisno od dve pri~ini. Prvo, kulturniot uvid

obezbeduva stepen na svesnost do koj ~lenovite na organizacijata se podgotveni da

prifatat promena. Vtoro, kulturnoto ocenuvawe e isto kako i utvrduvaweto na

glavnite pri~ini za problemite koi gi popre~uvaat posilnite performansi96.

Promenite podrazbiraat deka individuata ili grupata moàt ni{to da ne

nau~at od promenata, no i da nau~at ne{to novo. Poradi toa, mnogu e va`no pri

procesot na promeni re~isi sekoga{ da bidat vklu~eni i promeni vo organizaciskata

kultura do odreden stepen97.

Procesot na u~ewe mora da bide del od organizaciskata kultura, a ne samo

alternativa za nekoj daden problem.

4.2.1. Promeni kaj tvrdite i mekite elementi

Tehnologijata i globalizacijata se samo dve od silite koi vodat kon promena vo

organizaciite i resursite. Denes, sposobnosta za spravuvawe so promenite e vrv na

94

Види пошироко кај Peter Drucker: "Upravqawe u novom dru{tvu"ASEE Books, Novi Sad, 2005. 95

Види пошироко кај Cvetko Smilevski: Predizvikot i majstorstvoto na organizaciskite

promeni, Detra serija, Pretpriemni{tvo i menaxment, Skopje 2000, glava 3. 96

Види пошироко кај Celeste Wilderom, Ursula Glunk, and Ralf Maslowski, “Organizational Culture as a

Predictor of Organizational Performance,” in the Handbook of Organizational Culture and Climate, Eds. Neal

Ashkanasy, Celeste Wilderom, and Mark Peterson, (California: Sage Publications, 2000. 97

Edgar H. Schein: Organizational Culture and Leadership-Third Edition, USA, Jossey Bass 2004, str. 274.



61

uspehot na organizacijata. Incidentna promena ne e promena. Promenata e proces koj

dava vidlivi rezultati vo odnos na novi rezultati vo raboteweto i negovata relativna

trajnost.

Okolu dilemata za formulacijata na formalni i vistinski promeni, vo

literaturata se pravi obid za nejzino re{avawe preku 2 kategorii na promeni t.n.

tvrdi (struktura, procesi, finansii) i meki (lu|e, motivacija, odnosi) promeni.

Kako {to ve}e pogore e kaàno, promenata po~nuva od poedinecot vo

organizacijata, koj e glavniot akter na sproveduvawe na promenite. Vrabotenite, bez

ogled na nivnata pozicija vo firmata, "sogleduvaat deka dene{noto rabotewe e mnogu

porazli~no od raboteweto vo prethodnite godini"98. Vsu{nost, organizaciite treba da

bidat sposobni nau~enoto brzo da go sprovedat vo akcija kako bi ja obezbedile svojata

konkutrentska prednost, odnosno tie treba da ja primenuvaat promenata, a ne da

zboruvaat za promenata.

Vrabotenite nemaat odgovornost za upravuvawe so promeni. Odgovornosta na

vrabotenite e da gi napravat najdobro {to moàt, {to e razli~no za sekoja individuva

i zavisi od {irok spektar na faktori (zdravje, zrelost, stabilnost, iskustvo, karakter,

motivacija i sl.) Odgovornosta za upravuvawe so promenite e na menaxmentot i

direktorot na organizacijata. Tie mora da se spravat so promeni na na~in koj }e bide

najednostaven i najprifatliv za vrabotenite99.

Osnoven nositel na organizaciskite promeni e vrvnoto rakovodstvo. Toa zna~i

deka vo procesot na planirawe i sproveduvawe na promenite se vklu~eni lu|e od

razli~ni hierarhiski nivoa, po~nuvaj}i od generalniot direktor (top menaxerot),

preku rakovoditelite na sredno i ponisko nivo, do site vraboteni. Ona od {to treba da

se zapo~ne i {to site gi povrzuva se lu|eto, vo {to se ogleda i nivnata posebna

va`nost. So ogled na toa deka tokmu lu|eto preku koristewe na svoeto znaewe,

ve{tini, kompetencii i odnosi, ñ ovozmoùvaat na organizacijata konkurentska

prednost, potrebna e promena na tretmanot na organizacijata od odnos kako kon

ednostaven resurs, vo odnos kako kon vreden kapital. Ne moè da se zboruva deka edna

organizacija poseduva odreden intelektualen kapital dokolku ne se smeni stavot i

menaxmentot kon lu|eto. Sè dodeka lu|eto vo organizacijata se smetaat kako

ednostavni i lesno zamenlivi resursi, poimot individualen kapital }e bide samo

iluzija kaj takvite organizcii.

98

Xorx Bolander, Skot [nel: Upravuvawe so ~ove~ki resursi, South-Western Cengage Learning,

SAD, 2010, str. 13. 99

http://www.businessballs.com/changemanagement.htm




62

"Dodeka tehnologijata i stopanstvoto se menuvaat, na{ite vrednosti se

menuvaat bavno, {to doveduva do socijalni i politi~ki problemi"100. Zgolemuvaweto

na produktivnosta se postignuva samo so koristewe na sposobnostite na site lu|e i

nivnata motivacija vo atmosfera na razbirawe i doverba pome|u vrabotenite i

rakovodstvoto. Motivacijata na vrabotenite doveduva do visok stepen na lojalnost kon

organizacijata.

Deming101 veli: "Namesto na lu|eto da im se sudi, da se rangiraat, da se

rasporeduvaat (istaknati, odli~ni, do onie koi ne zadovoluvaat) treba da im se

pomogne vo optimizacija na sistemot taka {to site }e bidat vo dobivka". Toa zna~i,

onie koi ne zadovoluvaat da se vklu~uvaat vo procesite na rabota so onie koi se

odli~ni ili istaknati, za da moàt da nau~at i da bidat produktivni.

Cvetko Smilevski izdvojuva dve komponenti na promeni koi gi imenuva kako

poa|ali{te ili odredi{te (destinacija) na eden ciklus na promenata:

po~etok ili realna percepcija na postojnata sostojba so koja ne sme zadovolni;

posakuvana sostojba ili vizija - sostojba vo koja }e gi nema problemite na

postojnata sostojba102.

Smilevski veli deka "patuvaweto vo odredi{teto go ovozmoùvaat mekite

elementi, lu|eto, koi patuvaat zaedno vo naporniot pat kon nepoznatoto i tvrdite

elementi, sredstvoto na patuvaweto, koe se ogleda preku me|u~ove~kite odnosi i

opredeleni procesi za ostvaruvawe na organizaciskite celi". Ova zna~i deka potrebno

e prvo da se napravat inicijalni promeni vo organizaciskata kultura, a potoa

organizacisko rearhitektuirawe.

4.2.2. Klima za diseminirawe na znaewe

Hetegorenosta i neednakvoto nivo na menaxersko znaewe na aktivnite menaxeri,

problemot so postojanoto otsustvo od rabotnoto mesto i vo rabotno vreme, neednakvoto

nivo na informati~ka pismenost, vr{ewe na menaxerski aktivnosti od strana na

nemenaxerski lica i dr., ne moàt da vrodat so plod.

Kvalitetot na donesuvawe odluki od strana na menaxerite na krajot zavisi od

nivniot inovativen odgovor na mo`nostite i opasnostite. Kako menaxerite moàt da

ja podobrat svojata sposobnost za re{enija, odluki koi }e im ovozmoàt da se

prilagodat, da ja modificiraat pa duri i drasti~no da ja izmenat rabotnata sredina na

100

Isak Adiès, Kako upravqati u vreme krize, Asee, Novi sad, 2009, 27. 101

Edwars Deming: Nova ekonomska nauka, PS Grme~, Beograd, 1996, 110. 102

Смилески Цветко, Predizvikot i majstorstvoto na organizaciskite promeni, Detra serija,

Pretpriemni{tvo i menaxment, Skopje 2000



63

na~in na koj ponatamu postojano bi ja podobruvale rabotata na organizacijata?

Odgovorot e so ohrabruvawe na u~eweto za organizacijata103.

ôve~koto znaewe e dinami~na kategorija koja se steknuva i usovr{uva, odnosno

da se upravuva so znaewe e specifi~en i dinami~ki proces koj trae kontinuirano.

Imeno, konceptot na permanentno u~ewe stanuva eden od dominantnite celi na

delovnite procesi i primaren imperativ.

Spored Arrow, eden od pionerite vo razmisluvaweto za posledicite od upotreba

na znaewe postojat znaewa koi moàt da se prenesuvaat i {irat pome|u lu|eto, kako i

znaewa koi poradi svojata specifi~nost ne moàt da se {irat na tradicionalen na~in

niz proces na u~ewe, tuku samo niz iskustvo podeleno pome|u lu|eto vo procesot na

rabotata, razvivaj}i go konceptot na "iskustveno u~ewe" (learning by doing), a namesto

"ekonomija na znaewe" (knowledge economy) go upotrebil izrazot "ekonomija koja u~i"

(learning ecomomy) so {to napravil distinkcija pome|u reproduktivnoto i

nereproduktivnoto znaewe104.

Arrow posebno se zanimamaval so situaciite na pazarot i informaciite koi

vlijaat vrz odlukite na u~esnicite na toj pazar. Informaciite gi oblikuvaat site

~ekori na u~esnicite, sozdavaj}i pazarni mehanizmi od alokacija na resursite do

cenite. Tie mehanizmi zavisat od celosnata razmena na informacii.

Koga lu|eto dejstvuvaat, tie u~at. U~eweto e vsu{nost promena na odnesuvaweto

na individuata kako rezultat od zdobienoto iskustvo. Vo organizaciite treba da

postoi klima za pottiknuvawe na razmena na znaewata i ideite, odnosno "tie {to u~at

zaedno, se menuvaat zaedno i uspevaat zaedno"105.

Vo golemite pretprijatija, prethodnovo e pote{ko ostvarlivo, odnosno tie

odvojuvaat sredstva od buxetot za obuka na vrabotenite, vr{at regrutirawe na

vrabotenite na novi rabotni mesta; vrabotenite imaat jasno podeleni ulogi vo razni

oddelenija ili sektori i mnogu retko moàt da komuniciraat; menaxmentot ne go

poznava najgolemiot del od vrabotenite i sl.

Za razlika od niv, malite pretprijatija imaat prednost bidej}i imaat pomalku

vraboteni, me|usebno dobro se poznavaat i komuniciraat, upateni se edni na drugi,

razmenuvaat idei nadvor od svoite stru~ni oblasti i polesno uviduvaat na koj na~in

nivniot li~en pridones se vklopuva vo zaedni~kiot potfat. Vo ovie firmi, poradi

nedostatok na sredstva i vreme, vrabotenite ne se ispra}aat na obuka, tuku me|usebno

si razmenuvaat znaewa i iskustva. Vo malite pretprijatija vrabotenite ~estopati

103

F. Rice, "How to Make Diversity Pay," Fortune, August 8, 1994, 78-86. 104

Bengt-Ake Lundvall 1994, OECD 2000: 27. 105

Poop{irno: Cvetko Smilevski: Predizvikot i majstorstvoto na organizaciskite promeni,

Detra serija, Pretpriemni{tvo i menaxment, Skopje 2000



64

istovremeno izvr{uvaat pove}e zada~i (multitasking). Tie isto taka u~at i smisluvaat

vo "od".

4.3. Opasnosti vo organizaciskata kultura (ednoumie i prekumerna specijalizacija)

Preku sistematska podelba na kompleksnite zada~i na specijalizirani

aktivnosti, organizacijata moè efikasno da gi koristi svoite ~ove~ki resursi.

Podelbata na rabotata dozvoluva sekoja organizacija da stane poprofesionalna,

kontinuirano povtoruvaj}i isti specijalizirani zada~i.

Menaxerite treba pove}e vnimanie da obrnat na pretesnata specijalizacija na

kreativnite timovi od pri~ina {to prekumernata specijalizacija doveduva do eden vid

mehani~ka rabota, odnodno, opasnost ~lenovite na kreativniot tim od kreativni

individui se transformiraat vo lica koi rabotat rutinski, predvidlivo, so {to se

zgolemuva mo`nosta za zgolemuvawe na entropijata. Isto taka, pregolemata bliskost

na ~lenovite ja namaluva motivacijata na individuata i go naru{uva integritetot na

timot.

Vaèn segment vo organizaciskata kultura e opasnosta od:

ednoumie (grupno mislewe) koe e posebno voo~livo vo timovite koi se sostaveni

za specifi~ni problemi vo koi ~estopati se vklu~eni re~isi istite lu|e, no vo

nov sostav i za nova specifi~na zada~a;

opasnost od preterana specijalizacija-stru~wacite ~esto se del od timot pri

{to se javuva repetitivnost (povtoruvawe) na zada~ata koja stanuva

destruktivna rutina bez soo~uvawe so problemite koi se javuvaat vo

opkruùvaweto.

Mnogu avtori go potenciraat faktot deka pri organizaciski promeni treba da

se izvr{i prestrojuvawe na organizacijata vo sklad so opkruùvaweto.

4.4. Strategijata i kreativnosta

Nedostatokot na strategija ponekoga{ opravdano se objasnuva so nedostatokot

na sredstva, nepredvidlivoto nadvore{no okruùvawe i vnatre{nite procesi, èlbata

da se bide pofleksibilen. Ako se zeme predvid deka taa pretstavuva "pove}e povrzani

odluki za toa koi celi da se sledat, koi akcii da se prezemat i kako da se koristat

resursite za postignuvawe na celite", za da bide strategijata "kreativna", taa treba da

gi povrze vrednostite, veruvawata i posvetenosta vo edinstvena celina, kako bi

moèla na organizacijata da ñ ovozmoì dejstvuvawe vo razli~ni uslovi koi bi



65

moèle da se slu~at vo idnina, odnosno strategija koja }e odvoi prostor za korektivni

dejstva.

Delovnata strategija vo momentov e najva`noto pra{awe na menaxmentot i }e

ostane toa i narednite godini. Menaxmentot, koj ja ima najgolemata odgovornost za

strategiskiot menaxment na pretprijatieto, moè da dobie vaèn uvid vo dve va`ni

raboti: nasokata/traektorijata, so koja pretprijatieto se dviì i brzinata so koja

konkurentskata pozicija na pretprijatieto se odrùva i zgolemuva106.

Sposobnosta na pretprijatieto so inovacii da kreira novi {ansi vo

konkurentski i tehnolo{ki sè pointenzivno okruùvawe e sè pove}e klu~en faktor na

delovniot uspeh. Ovaa sposobnost, pred sè, se ogleda vo proaktivniot na~in na

razmisluvawe, deluvawe i strategiska fleksibilnost, koja moè da se zgolemuva samo

dokolku strategijata e rezultat od kreativno reagirawe i sozdavawe na razli~nosti vo

odnos na konkurentite. Vo uslovi na dinami~ni promeni vo okruùvaweto

kreativnosta stanuva glaven faktor vo strategijata, diferencijacijata i

pozicioniraweto na pretprijatieto. Rastot i kreiraweto na znaeweto stanuvaat

dominantni temi za menaxerite, "a sposobnosta za apsorpcija na znaeweto od pazarot e

klu~na sposobnost za pretprijatieto"107.

Dobrata kreativna strategija i nejzinata implementacija ~esto znaat da bidat

presudni za odreduvawe na uspe{nosta na eden proizvod ili za vra}awe na brend koj se

bori za egzistencija. Taa treba da bide plod na kreativnata fantazija, odnosno

sposobnost sega{noto dejstvo da se prenese i vizuelizira vo idnina, sekako spored

jasno i realno definirawe na resursite i mo`nostite. Mnogu kompanii imaat solidni

planovi za marketing i promocija, tro{at zna~itelni sumi na reklamirawe, a sepak

imaat te{kotii da smislat kreativna kampawa koja }e gi napravi porazli~ni od

konkurencijata.

Prirodata na biznisot bara kreativno razmisluvawe od site akteri vklu~eni vo

procesot na planirawe.

Od ova proizleguva zaklu~okot deka uspe{noto pretprijatie, ~ija cel e

inovacija, treba da gi kombinira tehnolo{kite promeni so promeni na delovniot

proces. Kreativnata strategija mora da go vgradi faktot deka informacisko-

komunikaciskite tehnologii stanaa klu~en resurs i deka ovie tehnologii postojano se

razvivaat i moàt da sozdadat radikalni promeni vo celoto stopanstvo. Sekoe

106

Byrne John A.: Strategic planing, Business Week, August 26, 1996, 46-52. 107

Sofianti, T. D., Suryadi, K., Govindaraju, R., Budhi P. (2009) Customer Knowledge Management In New

Product Development. Proceedings of the scientific conference APIEMS2009: 1268-1279. Kitakyushu:

APIEMS.



66

zaostanuvawe vo inovativnata trka se kaznuva so neuspeh i izlez od pazarot, pa duri i

od grankata.

4.5. Tradicionalni i kreativni organizacii

Sovremenite biznis kompanii ve}e ne moàt da go postignat uspehot vrz osnova

na rutinska rabota, tuku so kontinuirani promeni naso~eni kon prilagoduvawe na

novite uslovi vo delovnoto okruùvawe, podobruvawe na postoe~kite

proizvodi/uslugi, podobruvawe na proizvodnite procesi, kako i na sozdavawe novi

proizvodi/uslugi i novi procesi.

"Rabotodavcite mora da se borat protiv tradicionalnite pretpostavki i

perspektivi za toa kakvi bile rabotite porano, zatoa {to tie se siguren ubiec na

kreativnosta"108. Razvivaweto kreativna organizacija ne e nitu brz, nitu lesen proces.

Revolucioniziraweto na razvojniot proces bara otkaùvawe od tradicionalnite

na~ini na razmisluvawe i menaxment.

Sè do neodamna mnogu menaxeri ne ja smetaa globalnata sredina za zna~aen izvor

na mo`nosti i opasnosti. Tradicionalno, menaxerite smetaa deka globalnata sredina e

zatvorena, odnosno deka taa pretstavuva zbir od razli~ni nacionalni pazari i zemji

koi me|u sebe se fizi~ki, ekonomski i kulturno izolirani. Zatoa, tie ne razmisluvaa

mnogu za konkurencija na globalen plan, za izvoz, dobivawe vlezni resursi od stranski

dobavuva~i ili za predizvicite da se involviraat vo kulturite na drugite zemji. Ovie

problemi ednostavno ne bea del od iskustvoto na najgolem broj menaxeri, ~ii

organizacii ostanaa cvrsto opredeleni za doma{nata konkurencija i doma{niot pazar.

Denes menaxerite ja gledaat globalnata sredina kako otvorena kon drugi

kulturi i barawe bogatstvo vo razli~nostite.

I pokraj toa, vo ekonomskata teorija stanuva op{toprifaten stavot za

napu{tawe na mehani~kiot pristap na delovno rabotewe na pretprijatijata i

preminuvawe na holisti~ki pristap. Ovoj ~ekor vo akademskite krugovi nastanal kako

posledica od sè poglasnite kritiki na upravuvaweto so znaewe i zgolemenite

problemi na nezadovolstvo i nemotiviranost na vrabotenite, odnosno potpolnata

zapostavenost na ulogata na ~ovekot vo delovniot proces i negovo sveduvawe na del od

ma{inata koja moè da zgre{i109. Holisti~kiot pristap ja poddrùva promenetata

percepcija koja{to voop{to ne e lesna, no sepak nosi golemi prednosti. Vo posledno

108

Thomas W. Zimmerman, Norman M.Scarborough: Essential of Entretreneurship and Small business

Management; Pearson, Prentice Hall, 2008, 45. 109

Osmanagić Bedenik, N.: Potencijali poduzeća – Analiza i dijagnoza potencijala u poslovanju poduzeća,

Alinea d.o.o., Zagreb, 1993, 9.



67

vreme menaxmentot na promeni se potpira na vrabotenite vo procesot na dizajnirawe i

prestrukturirawe na pretprijatieto. So toa, ~ove~kata potreba za sorabotka ne se

zanemaruva, a se namaluva i rizikot na menaxmentot. Mnogu va`no za organizacijata

koja u~I, e da gi menuva zastarenite tradicionalni vertikalni strukturi na

upravuvawe vo organizacijata koi }e se zasnovaat na uveruvaweto deka "samo pametni i

obrazovani treba da go vodat i da upravuvaat so pretprijatieto, dodeka neobrazovanite,

koi obi~no se nao|aat na dnoto na takvata hierarhija, treba samo da rabotat".

Hierarhiskata struktura na organizaciite koi u~at vo 21-ot vek stanuva

horizontalna110, odnosno organizacija vo koja site vraboteni se vklu~eni vo

kontinuirano obrazovanie, a ne samo vode~kite kadri. Delovnite rezultati, {to e

dokaàno sekade vo svetot se zavisni od vloùvawata vo naukata i razvojot, kako i vo

obrazovanieto i usovr{uvaweto na kadrite.

Paralelniot razvoj na site ovie faktori koi ~inat celina na edno takvo

op{testvo, pretstavuva dolgoro~en proekt i osnoven mehanizam za sozdavawe na

konkurentno stopanstvo.

4.6. Kreativnosta i menaxmentot

Pra{aweto okolu slobodata koja treba da im se dade na kreativnite lu|e i

okolu rizikot koj menaxmentot treba da e podgotven da go prezeme e aktuelno vo brojni

debati. Sepak, menaxerite se soglasni deka sposobnosta za razvivawe novi, no i

soodvetni pristapi za proizvod koj }e bide zabeleàn, koj }e bide unikaten, koj }e gi

voodu{evi potro{uva~ite i }e gi zadovoli nivnite potrebi go pravat kreativniot

profesionalec vreden. Od druga strana pak, takov te{ko se nao|a.

Novite idei go dviàt razvojot na sovremenite organizacii, no istovremeno ne

se dovolni za kreirawe na inovativni organizacii, bidej}i mnogu va`na e promenata

na organizacionata struktura i kulturata na organizacijata vo celost. Sozdavaweto na

konkurentska prednost, pred sè, zavisi od sposobnosta za inovirawe, razvoj i

implementacija na novosteknatite znaewa od oblasta na delovnata ekonomija i

spoznavaweto na su{tinskoto zna~ewe na upravuvaweto so znaeweto vo funkcija na

razvojot na kreativnosta i inovativnosta i progresijata na pretprijatijata kako

sistem vo celina.

Pogolemiot broj zemji vo svetot, svojata razvojna strategija ja temelat na

intenziven razvoj na intelektualniot kapital, kako osnoven konkurentski resurs vo

proizvodstvoto. U{te pova`na se ~ini interakcijata pome|u kreativniot potencijal

110

Peter Drucker: The next society, Economist, 2001, 47-56.



68

na vrabotenite, znaeweto i menaxerskiot duh koj vladee vo organizaciite na novata

tehnologija.

Imaj}i go predvid izrazeniot deloven rizik vrzan za kreativnosta,

menaxmentot se trudi da iznao|a novi na~ini na delovno rabotewe. Edinstven recept

ne postoi, no sepak, vrz osnova na analizi vo relevantnata literatura, moàt da se

definiraat nasoki za razvivawe na uspe{ni kreativni re{enija111. Menaxmentot se

sostoi od davawe nasoki i kontrola na grupite ili individuite so cel koordiniranost

i skladnost na aktivnostite za postignuvawe na celta. Od menaxerite se o~ekuva da

bidat kreativni, pred se bidej}i se soo~uvaat so sè posloèni organizacii i pazari.

Potrebno e da se izvr{i podelba na ovlastuvawata i odgovornostite taka {to

organizacijata }e stane poefikasna vo sekoj pogled.

4.6.1. Kreativnosta kako kontinuitet na promenite

Denes, na pogolemiot broj univerziteti vo svetot kontinuiranoto obrazovanie

retko se povrzuva so sledewe na tehnolo{kiot napredok. Novite nau~ni i tehnolo{ki

dostignuvawa se pojavuvaat so takva brzina, {to postoe~kite ve}e zastaruvaat so sekoja

nova generacija na tehnolo{ki inovacii. Ne e ednostavno da se napravi zamena na

individualnoto znaewe na pazarot na trudot za kratok vremenski rok, {to naveduva na

edinstveno re{enie, a toa e kontinuirano doìvotno profesionalno obrazovanie.

Denes kompaniite moàt da pobedat ili zagubat vo konkurentskata trka vo

zavisnost od nivnata "brzina"- kolku brzo moàt da donesat novi proizvodi na pazarot,

ili pak nivnata "fleksibilnost" kolku polesno moàt da go promenat ili prekrojat

na~inot na koj gi izvr{uvaat svoite aktivnosti, za da im odgovorat na konkurentite.

Kompaniite koi se brzi i fleksibilni se agilni konkurenti. Nivnite menaxeri imaat

superiorni sposobnosti za planirawe i organizirawe; moàt napredno da

razmisluvaat, da odlu~uvaat {to da pravat i pritoa da gi mobiliziraat nivnite

resursi da odgovaraat na nivnoto opkruùvawe.

Peter Senge otkriva pet principi za sozdavawe kreativna organizacija112.

1. Za da zapo~ne procesot na u~ewe za organizacijata, vrvnite menaxeri mora da im

dozvolat na site vraboteni vo organizacijata da razvijat smisla za li~no usovr{uvawe.

111

Kandybin, A. (2009) Which Innovation Efforts Will Pay. Sloan Management Review, 51 (1): 53-60.54;

Goffin, K., Mitchell, R. (2005) Innovation Management, Strategy and Implementation Using the Pentathlion

Framework. New York: Palgrave Macmillan 2005, 91; Gottfredson, M., Aspinall, K. Innovation vs.

Complexity. Harvard Business Review, 2005, str. 62-71. 112

Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practicer of the Learning Organization, NY: DoubleDay,

1994, 91; Gottfredson, M., Aspinall, K. Innovation vs. Complexity. Harvard Business Review, 2005, str. 62-71.



69

Menaxerite mora da gi ohrabrat i da im dozvolat na vrabotenite da eksperimentiraat,

kreiraat i istraùvaat za sè ona {to sakaat.

2. Kako del od li~noto usovr{uvawe, organizacijata treba da gi ohrabri vrabotenite

da podgotvat i koristat sloèni mentalni modeli - sofisticirani na~ini na

razmisluvawe koi }e im pomognat da najdat novi ili podobri na~ini kako da se izvr{i

zada~ata; da go prodlabo~at nivnoto razbirawe za toa {to e potrebno za da se izvr{i

edna odredena aktivnost. Senge zagovara deka menaxerite mora da gi ohrabrat

vrabotenite da razvijat smisla za eksperimentirawe i prezemawe rizici113.

3. Menaxerite mora da storat sè da ja unapredat grupnata kreativnost. Senge smeta deka

vo razvivaweto na procesot na u~ewe za organizacijata timskoto u~ewe (u~eweto vo

grupa ili tim) e pova`no otkolku individualnoto u~ewe. Toj potencira deka

najva`nite odluki se donesuvaat vo pomali grupi kako {to se rabotnite grupi,

oddelenijata i sektorite.

4. Menaxerite mora da go naglasat zna~eweto od gradewe zaedni~ka vizija - zaedni~ki

mentalen model koj site ~lenovi na organizacijata }e go koristat za da gi odredat

problemite ili mo`nostite.

5. Menaxerite mora da go ohrabrat sistemskoto razmisluvawe. Senge naglasuva deka za

da se sozdade kreativna organizacija, menaxerite mora da gi prepoznavaat vlijanijata

od edno od nivoata na u~ewe na drugo. Na primer, nema nikakva smisla da se sozdavaat

timovi za da se pomogne timskoto u~ewe ako menaxerite ne gi sledat prethodnite

~ekori, odnosno ne im dadat na vrabotenite sloboda da go razvijat ~uvstvoto za li~no

usovr{uvawe.

4.7. Kreativna priroda na upravuva~kiot proces

Vo praktikata naizmeni~noto menuvawe i celishodnosta na haosot i redot e

tipi~na odluka na procesot na planirawe na kreativnata organizacija.

Pred sè, treba da se toleriraat razli~nite problemi, vrabotenite da se

ohrabruvaat da razmisluvaat i da predlagaat novi idei bez pritoa da se pla{at deka

poradi toa }e bidat kritikuvani ili duri izloèni na potsmev od strana na

pretpostavenite i drugite vraboteni, da gi ohrabruvaat onie vraboteni koi ponekoga{

iznesuvaat ~udni, ili na prv pogled "glupavi" idei, da imaat potoleranten odnos kon

gre{kite i neuspesite i {to e najva`no da u~at od niv i postojano da te`neat da

pronajdat novi na~ini da gi podobrat performansite na kompanijata.

113

P. M. Senge, "The Leaders New Work: Building Learning Organizations," Sloan Management Review (Fall

1990): 7-23.



70

Javniot ugled e su{tinski ne samo za da se obezbedi doverba vo javnite

institucii, tuku i da im se ovozmoì da privle~at i zadràt kvalifikuvan kadar.

Promenite kade {to glavniot fokus na menaxmentot na kompanijata e promena

ili kreirawe na sosema nov biznis koncept, od menuvawe na strukturata na

kompanijata, do promenata na organizaciskata kultura e imperativ na sovremenoto

delovno rabotewe. Ovie primarni promeni vklu~uvaat promeni vo drugite aspekti na

organizaciskiot sistem kako {to se: planirawe, efikasnost na upravuvaweto i

menaxment/rakovodstvo na razvojni sistemi. So drugi zborovi, organizaciite treba da

pravat sinhronizirani promeni, a toa e istovremeno pravewe na promeni vo pove}e

aspekti na nivnite operacii za poddr{ka na dvièwe od sega{nata kon novata

sredina114.

Teorijata na Kurt Levin se sostoi od tristepen model na promeni koj e poznat

kako model na odmrznuvawe-promena-povtorno zamrznuvawe, i koj bara otfrlawe na

prethodnoto u~ewe i zamena so novo. Edgar Schein definira pove}e detali za

poseopfaten del na promeni narekuvaj}i go ovoj pristap "kognitivno redefinirawe".

Faza 1 - odmrznuvawe (motiviranost za promena). Ovaa faza na promena se zasnova na

teorijata deka odnesuvaweto na ~ovekot se sostoi od nabquduva~ko u~ewe od minatoto

i kulturolo{kite promeni. Promenata bara vklu~uvawe na novi sili ili

otstranuvawe na nekoi od postoe~kite faktori koi se vo igra za da se prodolì ova

odnesuvawe. Me|utoa, kolku e pogolem jazot me|u ona vo {to se veruva i ona vo {to

treba da se veruva za da nastane promena, dotolku pove}e }e se ignorira novata

informacija. Prethodnite ubeduvawa sega se gledaat kako neizdràni, odnosno se

sozdava "opstanok na nespokojot", koj predizvikuva odbrana i otpor kako rezultat na

bolka poradi potrebata da se odvikne od ona {to prethodno bilo prifateno

(odobreno). Potrebno e da se nadmine eventualnata voznemirenost za promeni koi

vodat kon napredok. Ova moè da se izvr{i so pogolem opstanok na nespokojot od

pomnewe na nespokojot ili po mo`nost so namaluvawe na pomneweto na nespokojot.

Faza 2 - pridviùvawe kon nova sostojba (da se smeni ona {to e potrebno da se smeni).

Koga edna{ }e se pojavi pogolemo nezadovolstvo so postoe~kite uslovi i koga postoi

vistinska èlba da se napravat odredeni promeni, potrebno e da se identifikuva

tokmu ona {to treba da se promeni. Mo`ni se tri vlijanija na procesuirawe na novata

informacija: poimite dobivaat novo ili prodolèno zna~ewe, konceptot se tolkuva vo

po{irok kontekst i se vr{i usoglasuvawe na skalata pri ocenuvawe na noviot vlez.

Neophoden e koncizen pogled na novonastanatata sostojba za jasno da se identifikuva

114

Eric Flamholtz and Yvonne Randle: Leading strategic change, Bridging theory and practice, Cambridge

University Press 2008, Cambridge; www.cambridge.org/9780521849470, 2008, 67-68.

http://www.cambridge.org/9780521849470



71

jazot pome|u sega{nata sostojba i predloènata. Aktivnostite koi bi pomognale vo

izvr{uvaweto na promenata vklu~uvaat imitacija na ulogata na modelot i pronao|awe

na personalno re{enie preku pregovarawe, konsenzus, ubeduvawe deka promenata }e

vrodi so plod, kontinuirano u~ewe.

Faza 3 - povtorno zamrznuvawe (odrùvawe na trajnost na promenata). Povtornoto

zamrznuvawe e poslednata faza kade novoto odnesuvawe stanuva navika {to vklu~uva

razvitok na nov li~en koncept i identitet i vospostavuvawe na me|u~ove~ki odnosi115.

Kreativnoto upravuvawe ne e ni malku lesen proces. Toa e rezultat od

obmislen, svesen proces koj podrazbira razli~ni stilovi na razmisluvawe, razli~ni

priodi na kontakt so drugite, razli~ni aspekti na sopstvenata li~nost.

Do koja merka postoi organizaciska kultura vo edna organizacija, i do koja e

silna, vrabotenite na ist ili sli~en na~in }e go razbiraat okruùvaweto, kako vo

organizacijata, taka i nadvor od nea. Soodvetno na razbiraweto, tie }e reagiraat na

ist ili sli~en na~in vo odnosnoto okruùvawe. Kreativnoto upravuvawe vo odredeni

problemski konteksti vo organizacijata bara izbor i primena na soodvetni

sistematski metodologii koi i pripa|aat na interpretativnata paradigma116.

4.8. Kreativno upravuvawe

Strate{kiot proces e analogen na kreativniot. Toj isto taka e povrzan so

teorijata na kompleksnost so sozdavaweto na red vo haosot. Od sklopot na razli~ni

idei i razmisluvawa potrebno e da se napravi kombinacija od pristapi vtemeleni vo

kolektiven sistem. Razli~nite tipovi na lu|e, razli~nite faktori na okruùvawe,

organizacii ili ekologii go ovozmoùvaat vmreùvaweto, odnosno kreativnoto

upravuvawe. Kreativnite individualci se del od sistemot, so visoko nivo na me|usebna

zavisnost vo timot ili pome|u pove}e timovi kako vlezovi i izlezi. Kreativnoto

upravuvawe naveduva na istovremeno vr{ewe pove}e raboti t.e. pokraj stru~nosta vo

svojata oblast, treba da se sogledaat kreativnite idei i nivnata implementacija od

pove}e agli. Pa, taka na primer, treba da se napravi analiza na idejata vo odnos na

nejzinata implementacija, finansiskite mo`nosti, èlbite na potro{uva~ite,

distributivnite kanali i dr.

Kreativniot proces e pred sè sloèn, pove}edimenzionalen, adaptiven proces

koj traga po novina ili inovacija, so cel da se postingne radikalna preobrazba kako

115

Ross A. Wirth: Lewin/Schein’s Change Theory, http://www.entarga.com/orgchange/lewinschein.pdf, 2004. 116

Jackson, M.C. (2006) Beyond problem structuring methods: reinventing the future of OR/MS. Journal of the

Operational Research Society, 57(7): 868-878.



72

podloga za kreativnata priroda na upravuvaweto. "Menaxmentot treba da bide

pretpazliv, sekoj den da vnimava na procesot na zaedni~ko prisposobuvawe"117.

Moè da se zaklu~i deka kreativnoto menaxirawe zna~i koordinirana

sorabotka na site sektori vo organizacijata, so visok stepen na emocionalno i

intelektualno angaìrawe.

Koga sakate da napravite torta, sekako pravite prethodni podgotovki. Prvo go

~itate receptot za da se osigurite deka gi imate site potrebni sostojki, potoa go

prema~kuvate sadot vo koj }e ja pe~ete tortata; vo drug sad gi matite sostojkite edna po

edna. Izmatenata i homogenizirana smesa e podgotvena za pe~ewe. Otkako }e se ispe~e

tortata, se filuva i na krajot se stava {lag. Tokmu toj, {lagot e krajot na uspe{no

napravenata torta. Praveweto torta moè da se sporedi so procesot na preto~uvawe na

kreativna ideja vo proizvod koj ima komercijalna vrednost, ili pak so otpo~nuvaweto

na organizaciski promeni. Celta na organizacijata e postignata, uspeala da se spravi

so predizvikot, koj e mnogu vaèn za nejziniot opstanok i razvoj. [lagot na

postignatata organizaciska cel e proslavata. Sekoj ~ekor napred e golem uspeh i zatoa

vredi da se proslavi. Proslavuvaweto na uspesite e mnogu vaèn, no za àl, mnogu

~esto i zaboravan ~ekor. Proslavuvaweto na uspehot so site vraboteni }e ja zgolemi

motivacijata za narednite delovni procesi. A, bidej}i promenata e edinstvena

konstanta, naredniot deloven proces po~nuva vedna{ po proslavata.

117

Vidi poop{irno kaj Skarzinski P., Gibson R.: Inovacija do koren (prevod na makedonski

jazik) 2009.



73

GLAVA PETTA

Kreativnosta i delovnite subjekti vo Republika Makedonija

Svedoci sme na krupnite promeni {to se slu~ija vo stopanskoto okruùvawe vo

poslednite 20-tina godini. Moèbi site ne gi zabeleàvme promenite na ekonomskiot

sistem kolku problemite {to se pojavija, a so toa i posledicite od nesoodvetnoto

re{avawe na tie problemi. Kolapsot na golemite ekonomski sistemi kako posledica

od gubeweto na porane{niot jugoslovenski Pazar, paralelno so pojavata na novi mali i

sredni pretprijatija, ja smenija kartata na makedonskiot pazar. Slobodnoto vleguvawe

na produkti, a vo posledno vreme i na proizvodni kapaciteti na me|unarodni firmi,

bitno se odrazi vrz raboteweto na firmite koi ostanaa da dejstvuvaat na makedonskiot

pazar. Onie koi pobrzo reagiraa na tie promeni prodolìja uspe{no da rabotat i da se

razvivaat, a onie koi bavno ili nesoodvetno se menuvaa, stagniraat, odnosno

is~eznuvaat.

Prepoznavaj}i go potencijalot na kreativnite industrii kako eden od

najpoleznite sektori vo nacionalnata ekonomija, Ministerstvoto za kultura na

Republika Makedonija vo 2009 godina izgotvi sistemska Strategija118 za unapreduvawe

i razvoj na kreativnite industrii.

Spored ova mapirawe, na teritorijata na R.M. se identifikuvani slednive

vidovi na kreativni industrii: arhitektura, dizajn, festivali i pova`ni kulturni

nastani, turizam, kulturno nasledstvo, izdava{tvo, biblioteki, pisateli/avtori,

vizuelni umetnosti, zanaeti, kreativni industrii vo lokalnite zaednici, tanc,

obrazovanie od oblasta na kulturata, umetnosta i tvore{tvoto voop{to, kako vid na

kreativni industrii, modata, mediumite, {kolite za stranski jazici, muzi~kata

umetnost, operata i muzi~kite teatri, teatarot, softverot, advertajzingot. Ova

istraùvawe pokaàlo deka vo R.M. ima soliden potencijal za razvoj na strategijata na

kreativnite funkcii.

118

Poop{irno: Antoanela Petkovska-koordinator i sor. Nikola Eftimov i dr.: Mapirawe na

kreativnite industrii vo Republika Makedonija, Skopje, Britanski sovet vo Makedonija 2010.



74

Po zavr{uvaweto na istraùvaweto, se zaklu~uva deka vo najgolemiot broj na

ovie sektori ne postojat dovolen broj zakonski i podzakonski akti koi go reguliraat

po~ituvaweto na avtorskite prava, obuka i doobuka, servisirawe, profesionalen

razvoj, nedostatok na subvencii od strana na dràvata, nedostatok na dano~no

olesnuvawe, nepostoewe na povolni kreditni linii i dr. Istovremeno vo domenot na

evidentiraweto na podatoci od strana na instituciite na sistemot, za àl, postojat

golemi propusti.

Gradeweto kreativna organizacija bara od menaxerite radikalno da gi smenat

nivnite li~ni pretpostavki za rabotata. Prvo, na lu|eto mora da im se dade mo`nost i

sloboda da generiraat novi idei. Kreativnosta opa|a koga menaxerite ne gi

zabeleùvaat ideite na talentiranite vraboteni i se obiduvaat da "gi zabrzaat"

kreativnite re{enija. Kreativnosta dava rezultat koga menaxerite imaat mo`nost da

eksperimentiraat, da se soo~uvaat so rizici, da pravat gre{ki i da u~at od niv.

5.1. Delovnite subjekti vo R.M. i upravuvaweto

Globalnite trendovi kako {to se namaluvawe na ekonomskiot rast, skokot na

cenite na naftata, porastot na cenite na hranata, mnogu nepovolno vlijaat vrz na{ata

nacionalna ekonomija. Odlika na Makedonija e visokata javna potro{uva~ka, niskata

konkurentnost na ekonomijata i izvozot, bavnoto sproveduvawe na reformite.

Procesot na tranzicija i demokratizacija sè u{te ne e zavr{en, no sepak postoi silna

opredelba na javnata politika kon integrirawe na dràvata vo NATO i Evropskata

Unija. Faktot deka ekonomskata i tehnolo{kata konkurentnost na Makedonija e

nedovolna zna~i deka postojat seriozni strukturni problemi, koi proizleguvaat od

nesposobnosta na kompaniite i sektorot na ekonomijata da deluvaat efikasno i da gi

podobruvaat performansite na raboteweto. Ovie strukturni problemi ne moàt da

bidat razre{eni bez upotreba na znaeweto kako glaven resurs. Zaradi toa, potrebno e

da se obrne pogolemo vnimanie na kreativnosta, na kreativnite resursi i kreativniot

kapital, bidej}i organizaciite koi sakaat da preìveat i opstanat vo ova vreme na

globalizacija }e moraat da im dadat svoe mesto na individuite koi imaat inspiracija,

talent i znaewe.

Predviduvaweto na slu~uvawata vo idnina e ~esto neblagodarna i te{ka zada~a

za menaxmentot na XXI vek, koj se karakterizira so pojava na golema neizvesnost i

nestabilnost. Promenata e te{ka za edna organizacija i nejzinite menaxeri, zatoa {to



75

e te{ko da se predvivat posledicite od promenata119. Upravuvaweto se javuva kako

osobeno akuten i aktuelen problem na dene{niot stepen na razvitok na op{testvoto.

So problemite na upravuvaweto se zanimavaat mnogu nau~nici i nau~ni organizacii.

Ova e apsolutno neophodno bidej}i vo ovoj domen kako da se ~uvstvuva zaostanuvawe. Ne

e dovolno da se postigne napredok samo vo tehnikata na proizvodstvoto, tuku e

neophodno da se postigne napredok vo negovoto regulirawe i upravuvawe.

Istorijata na organizaciite e polna so primeri na organizacii koi nekoga{

odli~no rabotele, no ~ii menaxeri ne gi sogledale promenite {to se slu~uvale vo

sredinata i ne reagirale na niv, a od druga strana nemale vlijanie vrz ostanatite

faktori, pred sè vrz vrabotenite, {to dovelo do smena na vodstvoto ili zgasnuvawe na

organizacijata.

Dobroto upravuvawe e osnoven preduslov za odr`liv razvoj. Razli~ni zemji so

sli~ni prirodni bogatstva i socijalni strukturi razli~no napreduvaat. Ova se dolì

na sistemot na dobro, odnosno lo{o upravuvawe. Sistemot na upravuvawe podrazbira

prezemawe merki za zamena na pasivnoto so aktivno upravuvawe, {to podrazbira

reorganizacija, obuka i usovr{uvawe na kadrite i unapreduvawe na funkcionalnata

povrzanost na relevantnite sektori. No sepak, ne moè da se o~ekuva deka toa }e se

slu~i preku no}. Fundamentalnite promeni se golem predizvik za pove}eto menaxeri, a

osobeno za onie vo zemjite vo tranzicija, me|u koi e i Republika Makedonija.

So ogled na karakterot na elementite koi go so~inuvaat kompleksot na dobroto

upravuvawe vo Republika Makedonija, gledano od metodolo{ki aspekt, ocenuvaweto po

definicija najnapred e soo~eno so problemot na nadminuvawe na subjektivnosta

(subjektivnoto mislewe na odredeni individui za kvalitetot na vladeeweto).

Previsokata politizacija vo rakovodstvoto na delovnite subjekti, nepotizmot,

partiskite vrabotuvawa, zastareniot sistem na obrazovanie, nedostigot na prakti~na

nastava, nedostigot na visokokvalifikuvana rabotna sila gi ostava vrabotenite

zagubeni vo organizaciite.

Edna organizacija pretstavuva kompleksen otvoren sistem: zema raboti od

sredinata, gi pretvora vo stoki i uslugi koi gi vra}a vo sredinata. Spored toa,

promenata vo sredinata pretstavuva dvonaso~en proces. No, mnogupati odlukite {to gi

donesuvaat menaxerite za toa {to da proizveduvaat, pa duri i za toa kako da im

konkuriraat na drugite organizacii, vlijaat na mnogu na~ini vrz sredinata.

119

R. B. Duncan: "Characteristics of Organization Environment and Perceived Environment," Administrative

Science Quarterly 17 1972 : 313-27.



76

Sposobnosta na menaxerite da dojdat do informacii potrebni za predviduvawe

na idninata i izborot na soodvetni celi i nasoki na aktivnosti e mnogu va`na za

uspe{no upravuvawe vo nesigurni vremiwa120.

Nema somnenie deka kaj na{ite pretprijatija edna od najva`nite pri~ini za

vlo{uvawe na performansite se propustite vo rakovodeweto i upravuvaweto na

pretprijatijata od strana na menaxmentot. Naj~esti pri~ini za toa se: neznaeweto i

nekompetentnosta, otsustvoto na vizija za razvitokot na pretprijatieto,

nepoznavaweto na prioriteti, avtokratskiot stil na rakovodewe, nedovolniot broj na

funkcionalni menaxeri, nedovolnata fleksibilnost na organizaciskata struktura,

neadekvatnata finansiska politika i finansiska kontrola, zanemaruvaweto na

promenite na pazarot, visokite tro{oci i konkurentskite slabosti, zastarenosta i

istro{enosta na tehni~ko-tehnolo{kata osnova na proizvodstvoto i sli~no121.

5.2. Od tradicionalni do kreativni delovni subjekti

Tradicionalnite organizacii se temelea na masovno proizvodstvo, ~ija

uspe{nost se mere{e isklu~ivo preku materijalniot kapital. Vo godi{nite izve{tai

na tradicionalnite delovni subjekti za merkite za uspe{no rabotewe akcentot bil

stavan na materijalnite resursi, a vkupniot prihod i profit bile najva`nite

pokazateli. I denes, za volja na vistinata, prihodite i profitot se najva`ni

pokazateli vo godi{nite izve{tai na delovnite subjekti, no sepak menaxmentot

stanuva svesen deka ovie tradicionalni pokazateli sè pomalku ja davaat realnata slika

za uspe{no rabotewe. Imeno, porano, pretprijatijata proizveduvaa proizvodi/uslugi

za koi sekoga{ se nao|al kupuva~, {to bilo posledica od nedostatok na stoki i uslugi

na pazarot. Denes, ova ne e mo`no. Organizacija koja saka da bide konkurentna na

pazarot mora odnapred da znae {to saka konkretniot kupuva~ koj }e ja kupi taa stoka

ili usluga, a potoa da proizveduva. Brzite promeni vo okruùvaweto i na pazarot

baraat dobra strategija so koja organizacijata }e moè brzo i lesno da se prilagodi na

novonastanatata sostojba. Razvojot na informaciskata i telekomunikaciskata

tehnologija gi primoraa tradicionalnite organizaciski strukturi da poprimat novi

oblici, menuvaj}i gi ulogite kako na menaxerite, taka i na vrabotenite.

Is~eznuvaweto na bavnite promeni i pojavata na brzi promeni najdobro gi otslikuvaat

120

Gareth R. Jones, Jennifer M. George, Charles W.L. Hill: Sovremen menaxment vtoro izdanie (prevod

na makedonski jazik) McGraw Hill 2008, 155-157. 121

Dimitar Bojaxioski: Izbor na strategija za nadminuvawe na kriznite sostojbi na

pretprijatijata, God. Ekon. fak. Tom 45 s. 1-654 Skopje 2010, 55-64.



77

zborovite "igrata ne ja dobiva onoj igra~ koj vo igrata vleguva so najdobri karti, tuku

onoj koj najbrzo i najdobro moè da ja smeni strategijata na svojata igra"122.

Denes promenite se tolku brzi {to neizvesno e kade }e se najde pretprijatieto

za 3, 5 ili pove}e godini. Sovremenata organizacija mora postojano svoite

proizvodi/uslugi da gi inovira i menuva; ìvotniot vek na proizvodot stanuva se

pokratok bidej}i postoi izobilstvo od proizvodi i uslugi na pazarot, a edinstveno

ne{to {to nedostasuva se kupuva~ite. Od ovie pri~ini, tradicionalnite/kruti

organizacii propa|aat, a doa|a errata na novi fleksibilni organizacii.

Potrebata za promeni ne poteknuva samo od vlijanieto na okruùvaweto vo koe

pretprijatieto deluva, tuku taa e i o~igledna poradi zastarenite strukturi vnatre vo

samoto pretprijatie. Ova poednostavno moè da se izrazi so slednava konstatacija:

"rabotime vo v~era{ni strukturi so dene{ni metodi konfrontiraj}i gi problemite

na utre{ninata, najgolem del so lu|e koi gi gradea v~era{nite strukturi i nema da ja

doìveat utre{ninata na organizacijata"123.

Tradicionalnite kompanii bazirani na starite na~ini na delovno rabotewe, ja

gubat svojata vrednost, zaostanuvaat vo trkata so konkurencijata i is~eznuvaat od

pazarot.

Za da go spre~at is~eznuvaweto, kompaniite moraat da napravat odredeni

~ekori vo promena na na~inot na dejstvuvawe.

Vo 20-tiot vek, za postignuvawe na konkurentska prednost, fokusot bil stavan

na maràta, investiciite i proizvodniot imot, dodeka 21-ot vek bara zasileno

fokusirawe na sposobnosta za kreativnost, inovacii i upravuvawe so rizici, kako bi

se odràla dobrata reputacija124.

Vo dene{no vreme, edinstvenata odrìva konkurentska prednost ja so~inuva

znaeweto, a ova pak e efikasen na~in kompaniite da vovedat inovaciona kultura koja

}e vodi kon postojani promeni i podobruvawa. Istraùvaweto na Ernst & Young-a i

Wharton Business School vo odreduvawe na dvigatelite na korporaciskata vrednost,

pokaùva deka inovativnosta e najkriti~niot dvigatel na uspehot125.

Tradicionalnata hierarhiska struktura na organizacijata ne e sekoga{

prilagodliva za uspe{nost na menaxmentot na znaewe. Sinxirot pome|u delovnite

122

Dragomir Sundać, Nataša Švast: Intelektualni capital-temeljni čimbenik konkurentnosti poduzeca, Izdavač:

Ministarstvo gospodarstva, rada i poduzetništva Zagreb, 2009, str. 17. 123

Bleicher, K.: “Das Konzept Integriertes Management”, drugo izdanje, Campus Verlag, Frankfurt, 1991. u

članku Bleicher, K.: “Integrative Management in a Time of Transformation”, Long Range Planning, Elsevier

Science, Vol. 27, No 5, V.B., 1994, str. 136. 124

Vidi poop{irno: Youngman, R. D.: “Understanding and measuring intangibles: a journey of learning”,

dodatno izdanje u Spectra, the journal of the Management Consultancies Association, lipanj 2003. 125

Vidi poop{irno: Value Creating Index, Baum, G.-Ittner, C.-Larcker, D.-Low J.–Siesfeld, T. – Malone,

M.: "Introducing the new Value Creating Index", Forbes ASAP, April 3, 2000.



78

funkcii i statusi stanuva slabo vidliva koga informaciite cirkuliraat i

diseminacijata na znaewe stanuva del od sekojdnevnite raboti.

Nekoi pretprijatija go promenija tradicionalnoto sfa}awe za uspehot koe se

temele{e na kvantitativni pokazateli i se orientiraa kon kvalitativni pokazateli.

Kaj niv, osnoven izbor na vrednost i blagosostojba ne e pove}e samo vo proizvodstvoto

na materijalni dobra, tuku leì vo sozdavaweto i eksploatiraweto na

nematerijalniot imot. Investiraweto vo fizi~ki kapital (zemja, ma{ini, zalihi na

stoki) ima pomalo vlijanie vrz ekonomskiot rast otkolku znaeweto, koe sega e

kriti~en faktor vo proizvodstvenata primena i eksploatacija na fizi~kiot kapital.

Ovie organizacii svoeto proizvodstvo go orientiraat kon potro{uva~ot, so cel

da gi zadovolat negovite èlbi i potrebi, no i da go voodoo{evat. Fleksibilnosta }e ñ

pomogne na organizacijata ako ne moè da proizvede konkreten proizvod, da mu ponudi

na potro{uva~ot pove}e alternativni proizvodi/uslugi vo kombinacii posoodvetni za

korisnikot. Ottuka, Kotler i Trias de Bes126 poso~uvaat 6 vidovi na alternativni

inovacii koi pretstavuvaat kontinuirano menuvawe na proizvodot ili uslugata bez

menuvawe na nivnata su{tina, a koi imaat mnogu pozitivni efekti, zatoa {to moàt

da go zgolemat obemot na pazarot i/ili da ovozmoàt vistinski potro{uva~I od

potencijalnite:

1. Inovacii zasnovani vrz modulacija;

2. Inovacii zasnovani vrz dimenzioniraweto;

3. Inovacii zasnovani vrz menuvawe na ambalaàta;

4. Inovacii zasnovani vrz dizajnot;

5. Inovacii zasnovani vrz razvojot na dodatocite;

6. Inovacii zasnovani vrz namaluvawe na naporite.

Inovaciite zasnovani vrz modulacija gi menuvaat nekoi od osnovnite

karakteristiki na eden proizvod ili usluga, zgolemuvaj}i gi ili namaluvaj}i gi

fizi~kite ili funkcionalnite karakteristiki. Na pr. sokovi: so pomalku {e}er, so

pove}e ovo{je, bez koncentrat, so vitamin, bez aditivi, itn.

Inovaciite zasnovani vrz dimenzioniraweto lansiraat nov proizvod na pazarot

menuvaj}i go samo negovoto koli~estvo i ni{to drugo. Na pr. neprofitni organizacii:

razni nivoa na donacii - 10 dolari mese~no, 15 dolari mese~no, 30 dolari mese~no, itn.

Inovaciite zasnovani vrz menuvawe na ambalaàta - proizvodot, pakuvaweto i

koli~estvoto koi se ve}e vo proda`ba ostanuvaat isti, a se kreiraat novi proizvodi

126

Vidi poop{irno: Filip Kotler, Fernando Trias de Bes: Lateralen marketing-Novi pati{ta

do uspe{ni idei, prevod na makedonski jazik, pe~ateno vo Makedonija, Matica makedonska,

Skopje, 2009, 56-66.



79

isklu~ivo so menuvawe na nivniot nadvore{en izgled. Na pr. Svo~: sekoja godina

pretstavuva novi modeli na ~asovnici koi se razlikuvaat od prethodnite samo po

nadvore{niot izgled.

Inovaciite zasnovani vrz dodatoci podrazbiraar dodavawe na nekoja sostojka

ili dopolnitelna usluga kon osnovniot proizvod. Na pr. uslugi za preseluvawe, kade

osven vnesuvawe na stvarite vo noviot dom, moàt da se dodadat uslugi kako stavawe na

ali{tata vo plakari, varosuvawe i sl.

Kone~no, inovaciite zasnovani vrz namaluvawe na naporot ne zna~at promena na

proizvodot ili uslugata, tuku na naporot i rizikot {to go pridruùvaat kupuvaweto.

Pa taka, mnogu firmi za proda`ban a trajni dobra obezbeduvaat servisi za popravka

ilii odrùvawe na nivnite proizvodi, odnosno uslugi.

Pove}e od realnost e faktot deka uspe{nosta na kreativnoto pretprijatie

pove}e ne se meri spored masata na materijalniot capital, tuku spored sposobnosta na

pretprijatieto efikasno da sozdava {to e mo`no pove}e novododadena vrednost na

proizvodot/uslugata.

Stewart pi{uva za promenite na strukturata na menaxmentot: "nekoga{ postoele

piramidi, gazdi, oddelenija, a sega imame WEB, sobiri, grupi. Za kompaniite koi

praktikuvaat intelektualen kapital, mreì, namesto hierarhiska struktura, moème

da kaème deka imaat vistinski organizaciski dizajn"127.

5.3. Promovirawe na kreativnosta

Evidentnoto zaostanuvawe na regionot vo svetskata ekonomija i neuspehot na

negovite ekonomii da se prestrukturiraat i da se prisposobat na sovremenite uslovi

vo me|unarodnata ekonomija napravile ovie zemji da po~nat da gi gubat svoite pazarni

pozicii ne samo na pazarite na zapadnite ekonomii tuku i na pazarite na svoite

tradicionalni balkanski partneri, pa duri i na doma{niot pazar. Ottuka, tie

po~nuvaat da pokaùvaat sè poizrazena zavisnost od uvoz na najraznovidni proizvodi,

{to vo kombinacija so sè poslabiot izvozen potencijal sè pove}e i pove}e go zgolemuva

deficitot na nivnite biznisi. Vo ovoj pogled sostojbata na makedonskoto stopanstvo e

alarmantna, zatoa {to negovata proizvodstvena i izvozna struktura e re~isi celosno

identi~na so zateknatata sostojba vo momentot na osomostojuvaweto na zemjata.

Vsu{nost, proizvoditelite poradi lo{ata proizvodstvena struktura, niskata

produktivnost i isklu~itelno slabata konkurentska mo}, ne moàt da gi zadràt

svoite pazarni pozicii nitu na doma{niot pazar. Na{iot pazar, kako "pazar vo razvoj"

127

Stewart T.A.: Intelectual Capital, New York, Currency, 1997, 155-176.



80

e so visok stepen na nesovr{enost, pred sè, zaradi niskoto nivo na integriranost vo

svetski ramki.

Primenata na kreativnosta i inovativnosta e pointenzivna vo razvienite

zemji. Vo Republika Makedonija, sli~no kako i vo drugite zemji vo tranzicija,

kreativnosta i inovativnosta vo organizaciite ne e na zadovolitelno nivo, pred sè

zaradi specifi~nite tranziciski problemi koi se pojavija pri razvojot na

op{testvoto i nasokata na pazarnata ekonomija. Predizvikot za ostvaruvawe na

strategiskite celi i zada~i bara racionalno menaxirawe i koristewe na pazarnite i

ekonomskite mehanizmi i stimuli, kako i koristewe na dràvnite regulatorni

mehanizmi i strukturi.

Vo soglasnost so novonastanatite trendovi, idninata na makedonskoto

stopanstvo moè da se gleda samo i isklu~ivo samo kako stopanstvo koe se temeli na

znaewe. Na toj pat, najva`no e da se sfati deka intelektualniot kapital e klu~en

faktor za premin na makedonskoto stopanstvo vo kreativno stopanstvo koe }e se

temeli na kontinuirano u~ewe.

Isto taka, eden sistem na korektna i podednakva selekcija i unapreduvawe na

kadarot go zgolemuva ~uvstvoto na menaxerite za bezbednost, go namaluva stresot i gi

pottiknuva ~lenovite na organizacijata da se odnesuvaat eti~ki i ponatamu da gi

{titat interesite na organizacijata128.

Sekoja organizacija treba da ja zeme predvid individuata, grupata ili timot,

organizaciskiot sistem vo celost, no i strate{kata ramka za odbirawe na intervencii

koi ja pottiknuvaat kreativnosta129. Tie imaat potencijal za profit i za sozdavawe

rabotni mesta preku generirawe i upotreba na intelektualna sopstvenost.

Kreativnite industrii se najbrzoraste~ka granka na mnogu svetski ekonomii. Tie

imaat podobri rezultati od tradicionalnite sektori. Pove}e avtori go zastapuvaat

stavot deka menaxerite mora da gi ohrabruva vrabotenite da razvijat smisla za

eksperimentirawe i prezemawe rizici. Generiraweto kreativni alternativi za da se

re{at problemite i za da se izvle~e korist od mo`nostite bara napu{tawe na

postoe~kite modeli na na~ini na razmisluvawe i razvivawe novi.

[tom menaxerite gi generiraat alternativite, kreativnosta moè da se

postigne preku davawe konstruktiven povraten odgovor za tie da znaat kolku dobro ja

vr{at rabotata. Ideite koi se ~ini deka ne vodat nikade moàt da se eliminiraat i

128

Poop{irno: See Perrow, Complex Organizations, Ch. 1, for a detailed discussion of these issues. Perrow,

Complex Organizations, 2d ed. (Glenview IL: Scott, Foresman, 1979. 129

Mumford, M. D. (2000.), „Managing Creative People: Strategies and Tactics for Innovation“, Human

Resources Management Review, Vol 10, No. 3, str. 313.-351 and Gumusluoglu, L., Ilsev, A., (2009.)

„Transformational leadership and Organizational Innovation: the Roles of Internal and External support for

Innovation“, Journal of Business Research, Vol. 62, 461.-473.



81

kreativnata energija da se naso~i kon drugi pra{awa. Ideite koi se ~ini deka vetuvaat

moè da se promoviraat isto taka so pomo{ i na drugite vraboteni130.

Organizaciskata promena moè da se sogleda kako obrazec koj nastanuva od

haosot. Ona {to od nadvor izgleda kako nenadejno radikalno otstapuvawe, ~esto e

rezultat od natrupani pomali ~ekori od prethodniot period.

Nesomneno sektorot na kreativnite industrii e edno od jadrata na novata

ekonomija, poradi {to i makedonskoto stopanstvo treba da gi sogleda prirodata i

karakteristikite na ovie sektori, kako i {ansite koi se otvoraat za na{eto

stopanstvo vo ovoj domen. Ovoj sektor sè u{te e nedovolno razbran i razvien, osobeno

vo pomalku razvienite zemji, koi imaat tekovni ili nasledeni problemi vo domenot na

ekonomskiot razvoj. Tie se soo~uvaat so pre~ki vo funkcioniraweto na sistemot i

negovite institucii (politi~ki tenzii, otsustvo na vladeewe na pravoto, otsustvo na

kriteriumi vo odreduvawe na hierarhijata na op{testvenite i kulturnite vrednosti i

sl.), ili pak se izloèni na nekontrolirani vlijanija od nadvor. Vo toj kontekst,

mnogu od vladite na tie zemji (vo koi se vbrojuva i R.M.) treba da bidat informirani za

potencijalot na kreativnite industrii.

So porastot na novite tehnologii vo poslednite 20 godini (kako {to se

Internetot, e-biznisot i elektronskite dokumenti) se ovozmoùva razmena, trgovija i

konzumirawe na stoki i uslugi polesno od koga i da bilo prethodno. Globalizacijata go

ostvaruva svoeto dlaboko vlijanie vrz kreativnite industrii.

Dokolku organizaciite vo R.M. ~esto eksperimentiraat i vr{aat modifikacii

odej}i po rabot na glavnoto delovno rabotewe, verojatno polesno }e se prilagodat na

nenadejnite nadvore{ni promeni. Onie od zatvoren tip, pote{ko reagiraat na

promeni.

Podobro e da se predvidi krizata otkolku da se reagira na nea. Mnogu e polesno

da se sozdadat novi idei za razvoj na kompanijata koga nejzinite pozicii se silni,

otkolku da se pronajde inovativen pat za izlez od krizata.

5.3.1. Reaktiven ili proaktiven menaxment

Vo 21 vek tempoto na ìveewe e mnogu brzo. So pomo{ na Internetot i

elektronskata po{ta, informaciite pristignuvaat so brzina na svetlinata.

Organizaciite moàt mnogu da zarabotat ili mnogu da izgubat vo del od sekundata.

Zna~i, promenite se del od delovniot ìvot. Se pojavi ogromna konkurencija, {to

130

R. W. Woodman, J. E. Sawyer, and R. W. Griffin, "Towards a Theory of Organizational Creativity,"

Academy of Management Review 18 (1993): 293-321.



82

dovede do pojava na potro{uva~ koj e svesen za svoite sofisticirani potrebi i èlbi i

znae kakov proizvod ili usluga mu treba za da gi zadovoli istite.

Samo stavot kon promenata moè da vlijae na delovniot uspeh. Se postavuva

pra{awe: Koga da se dejstvuva? Dali da se dejstvuva pred da nastapi promenata ili da se

po~eka taa da se slu~i?

Izborot na prioriteti e neophoden del na efikasnata politika na sovremenata

organizacija. Sovremenite politiki prete`no se naso~uvaat kon specifi~ni

problemi. Zaklu~okot e jasen, sistemskite neuspesi sè pove}e stanuvaat osnoven

orientir za konkretizirawe na nasokite na akcija. Opredeluvaweto na prioriteti e

najsloèniot del od politikata bez razlika dali se raboti za nivno opredeluvawe na

nacionalno, lokalno ili sektorsko nivo. Vo makedonskata realnost, realizacijata na

prioriteti nikoga{ ne bila aktivnost koja moèla da go izdrì tovarot na

dolgotrajnosta zatoa {to prioritetite ~esto se menuvale so politi~kite ciklusi.

Nivnata minlivost ima negativno vlijanie vrz vkupniot kapacitet za prifa}awe na

novi razvojni promeni vo koi vleguvaat i tehnolo{kite promeni.

Denes, menaxerite koi ne se trudat da se informiraat za promenite i vo

globalnata sredina da se prilagodat na niv, se vo reaktivna, a ne vo inovativna

pozicija i nivnite organizacii ~esto stanuvaat nekonkurentni i propa|aat131.

Firmata postoi zaradi sredinata, zaradi klientite i nivnite potrebi. Pritoa,

taa moè da dejstuva reaktivno (da gi zadovoluva samo konkretnite potrebi na

postojanite klienti) ili proaktivno (da gi sogleda idnite potrebi na potencijalnite

klienti).

Spored toa, menaxerite moàt da bidat reaktivni ili proaktivni vo

prepoznavaweto potreba za donesuvawe odluka, no va`noto pra{awe e deka tie moraat

da ja prepoznaat ovaa potreba, da odgovorat na nea navreme i na soodveten na~in132.

Generiraweto kreativni alternativi za da se re{at problemite i za da se izvle~e

korist od mo`nostite bara od nas da gi napu{time na{ite postojni modeli na na~ini

na razmisluvawe i da razvieme novi - {to ponekoga{ e mnogu te{ko da se napravi133.

Tie treba da go prifatat faktot deka e nevozmo`no da donesuvaat optimalni odluki i

treba da gi naso~at svoite aktivnosti da donesuvaat najdobri odluki. Vrz osnova na

toa, menaxerite treba proaktivno da gi sledat promenite vo raboteweto na

organizacijata i vo rabotnata sredina za da otkrijat dali postojat kakvi i da e

131

A. Shama, "Management Under Fire: The Transformation of Management in the Soviet Union and Eastern

Europe," Academy of Management Executive 1993: 22-35. 132

K. B. Clark and T. Fujimoto, "The Power of Product Integrity," Harvard Business Review (November-

December 1990): 107-19. 133


na makedonski jazik) McGraw Hill 2008, str. 294-295.



83

mo`nosti ili zakani na koi treba da im obrnat vnimanie. Sobiraweto informacii

ima za cel da se identifikuvaat pozitivnite i negativnite strani na alternativite

ili rangiraweto na alternativite.

Menaxerite treba da izvlekuvaat pouka od uspesite ili gre{kite i da gi

upotrebat tie informacii vo donesuvawe podobri odluki.

Menaxerite koi go pretpo~itaat priodot na proaktivnost, aktivno ja

do~ekuvaat potrebata za odnesuvawe na socijalno odgovoren na~in, se angaìraat da

nau~at pove}e za potrebite na razli~nite zainteresirani grupi i se podgotveni da gi

upotrebat resursite na organizacijata za da gi unapredat interesite ne samo na

akcionerite, tuku i na drugite zainteresirani134.

5.4. Sredinata i promenite

Promenata moè da bide mala (delumna) ili radikalna (transformaciska). Taa

moè da go vklu~uva menuvaweto na edna (ili na tekovnata ramnoteà) faza ili od

edna vo druga faza ~ij rezultat e "transformacija" ili "tranzicija". Rezultat od

promenata e transformacija, a transformacijata e razli~na od promena sama po sebe;

promenata vklu~uva sè {to e poinakvo od normite, a transformacijata ja vklu~uva

"matamorfozata" od edna faza ili ostanatite tekovni ramnoteì135.

Pove}e avtori go zastapuvaat stavot deka postojat tri razli~ni katalizatori na

promeni: 1) problemi kreirani od organizaciskiot rast; 2) prepoznavawe na "nov"

pazar ili pazarni mo`nosti; 3) promeni vo okruùvaweto (vklu~uvaj}i ja zgolemenata

konkurencija, promeni kaj potro{uva~ite i nivnite potrebi, globalizacija na pazarot

i mnogu drugi).

Po osamostojuvaweto, vo Makedonija dolgi godini golemite giganti poradi

nemo`nost da se opstane so mali obrtni sredstva, malo proizvodstvo i zastarena

tehnologija propa|aa i gi gubea svoite pazari.

Iljadnici lu|e ostanaa bez rabota poradi bankrot na golemite zagubari koi

Vladata se obide da gi prodade zaedno so vrabotenite, no vo toa ne uspea. Od druga

strana pak, se pojavija pomali pretprijatija koi vrabotuvaa isklu~ivo mladi lu|e koi

imaa poznavawe na barem eden stranski jazik i rabota so kompjuter. Vo Agencijata za

vrabotuvawe ima{e potreba za vrabotuvawe, no od sosema poinakov kadar. Ima{e

inèneri koi imaa golemo rabotno iskustvo vo strukata, no moèbi nikoga{ nemale

134


na makedonski jazik) McGraw Hill 2008, 241-242. 135


University Press 2008, Cambridge; www.cambridge.org/9780521849470, 2008, 6-20.




84

mo`nost da rabotat na kompjuter, i nikoga{ ne nau~ile nitu eden stranski zbor.

Najgolemiot broj od niv ne posetuvale seminari, obuki, trening kursevi ili

rabotilnici. Ovie intelektualci ne bea konkurentni na pazarot na trudot.

Razvojot na informaciskata i telekomunikaciskata tehnologija zna~itelno gi

namali tro{ocite vo raboteweto so {to ja olesni interakcijata vo razmenata na

znaeweto koe stana temel za proizvodstvo na dobra i uslugi. Za materijalnot

proizvodstvo ve}e ne e dovolno da se porizveduva staro - usovr{eno, tuku ne{to novo.

A za toa e potrebno znaewe.

Kreativnosta e rezultat od mentalen process na sozdavawe na novi ili delumno

novi pristapi, aktivnosti i konkretni raboti koi sodràt originalnost i pritoa se

komercijalni. Po~etnata to~ka na inovativnosta e kreativnosta.

Sovremenoto pretprijatie mora postojano da go menuva svojot proizvod ili

usluga, da inovira, bidej}i ìvotniot vek na proizvodot/uslugata e mnogu pokus od

porano. Kupuva~ite i stari i novi, postojano baraat novi, izmeneti, podobreni

funkcii i izgled na proizvodot/uslugata.

"Lu|eto moraat da ja koristat sopstvenata inteligencija za da moàt vo haosot

da nametnat red, inteligencija koja ne se sostoi od re{avawe na nau~ni problemi, tuku

vo edna pote{ka smisla na pronao|awe i odrùvawe na me|usebno sloùvawe"136. Vo

organizacisko okruùvawe vo koe se podobruva interpersonalnata komunikacija, vo

koe lu|eto se pofleksibilni i pokreativni, a pred sè motivirani za rabota, odnosot na

menaxmentot i vrabotenite e sorabotni~ki. Se sozdavaat timovi koi baraat samostojno

vodstvo i delegirawe na zada~i. Organizaciskata struktura stanuva fleksibilna

bidej}i na toj na~in se olesnuva prilagoduvaweto na promenite na pazarot, kako i

fleksibilnosta i adaptivnosta na organizacijata i vrabotenite. Samo pretprijatie

koe e fleksibilno i adaptibilno, kontinuirano gi istraùva potrebite na

potro{uva~ite, gi unapreduva svoite proizvodi, uslugi i tehnologii vo soglasnost so

nivnite o~ekuvawa i èlbi, se odnesuva odgovorno kon niv i na op{testveno i

ekolo{ki prifatliv na~in137.

Vo sekoj biznis, kupuva~ot stana oska okolu koja sè se vrti.

Ovoj fakt naveduva na promena na stariot na~in na menaxirawe vo nov sovremen

na~in kade sekoj vraboten e kletka na organizacijata. Menaxerite ne moàt da

izdavaat samo naredbi i da o~ekuvaat nekoj mehani~ki da gi izvr{uva; tie treba da gi

136

Petar Ivanović, “Nema srednjeg puta: ili kapitalizam ili socijalizam,” Zbornik radova: Pojedinac i država,

Institut društvenih nauka, Beograd, 2005, 125. 137

Poop{irno kaj Sundać D. et al.: Fleksibilnost i adaptibilnost: novi pokazatelji uspješnosti poslovanja,

I.B.C.C., Rijeka, 1997. .



85

oslobodat svoite vraboteni od stegite za da moàt vrabotenite da razmisluvaat za

novi kreativni proizvodi i da ja sakaat organizacijata vo koja rabotat. Site vraboteni

mora kontinuirano da u~at i da se usovr{uvaat vo svojata struka bez ogled na koe nivo

ili pozicija vo organizacijata se nao|aat. Samo na toj na~in, organizaciite, bilo da se

proizvodstveni, bilo da se uslu`ni, moàt podolgo da opstojat na pazarot i

dolgotrajno da ñ se sprotivstavat na konkurencijata.

Samo pretprijatie koe }e izgradi svoj kadar, koj }e go napu{ti svoeto ego na

"najdobar" i "nezamenliv", koj slo`no }e raboti za dobroto na kompanijata moè da ja

pobedi konkurencijata.

Delovnite subjekti vo R.M. treba da bidat svesni za faktot deka promenata ne e

destinacija, tuku kako {to veli Smilevski taa e postojano patuvawe. Firmite treba da

napravat promeni kako na tvrdite, taka i na mekite elementi. Delovnite subjekti

treba da nau~at da gi prepoznavaat ograni~uvawata na kreativnosta, da gi eliminiraat

i da sozdadat klima vo firmata koja{to }e ja stimulira kreativnosta.

Generalen e zaklu~okot deka povrzuvaweto, koordinacijata i sorabotkata se

faktori od presudna va`nost za pro{iruvaweto na procesite na u~ewe i za jakneweto

na inovaciskata sposobnost. Vo makedonskata realnost, za àl, nema potvrda za ovoj

zaklu~ok. Poradi sè poprisutniot problem na koordinacija i integracija, koi se

pojavuvaat kako rezultat od zgolemenata dinamika na okruùvaweto, stagnira~kite

pazari, brzite tehnolo{ki promeni i sè pokusiot ìvoten vek na proizvodot, sè

pote{ko e da se osigura vnatre{niot sklad pome|u pooddelni organizaciski delovi,

koi razli~no se razvivaat. Problem e nedostatokot na preglednost nad celokupnosta

vo raboteweto.

Treba da se ukaè na zna~eweto na produktivnosta vo unapreduvaweto na

konkurentskata sposobnost na makedonskoto stopanstvo i toa ne samo na

produktivnosta vo procesot na proizvodstvoto, tuku na produktivnosta na site

vraboteni, bez razlika vo koi sektori vo pretprijatijata ili instituciite rabotat.

Nema da kaème ni{to novo ako kaème deka treba prvo da gi uredime ne{tata

vo na{iot dom, a potoa po{iroko.

5.4.1. Dinamika na organizaciskite promeni

Koga sredinata naglo se menuva, te{ko e da se dojde do resursi, i menaxerite

imaat potreba da gi organiziraat svoite aktivnosti na na~in koj im dozvoluva da

sorabotuvaat, da reagiraat brzo za da se zdobijat so resursi (kako {to se novi vidovi



86

vlezni surovini za da se proizveduvaat novi vidovi stoki), i efektivno da reagiraat na

neo~ekuvanoto.

Vo edna javna organizacija vo Republika Makedonija, menaxmentot ja uvidel

potrebata od kompjuterska edukacija na vrabotenite i zatoa im ovozmoìl takva obuka.

Vrabotenite so golemo zadovolstvo go posetuvale kursot, u~ele vredno i go zavr{ile.

Se steknale so ve{tini i znaewa od ovaa oblast. No za àl, vo narednite tri godini, ne

dobile kompjuteri na svoite rabotni mesta. Onie koi vo toa vreme imale kompjuter

doma, ve`bale od vreme na vreme i vo momentot koga im bil obezbeden kompjuter vo

organizacijata, tie bile podgotveni da rabotat. Onie pak, koi nemale kompjuter doma,

nemale mo`nost da go povtoruvaat nau~enoto, i ostanale kompjuterski nepismeni.

Menaxerskiot tim ~esto na ovie vraboteni im prefrluval deka site vraboteni dobile

mo`nost da se educiraat, a tie ne ja iskoristile. Nitu vo eden moment ne spomnale deka

ne im dale navreme mo`nost na vrabotenite nau~enoto da go upotrebat vo praktikata.

Vo druga organizacija, pak, so doa|aweto na noviot menaxerski tim, bile

dovedeni preku no} "eksperti" vo firmata, vedna{ vraboteni i vedna{ bile isprateni

na obuki, seminari, trening-kursevi. Duri i na iskusnite vraboteni im bilo naloèno

da gi podu~uvaat vo sè. Ovoj ~ekor sozdal golema negativna klima i golemo

nezadovolstvo kaj vrabotenite vo organizacijata, bidej}i profesionalcite bile

zameneti so amateri koi bile poddràni na sekoj moèn na~in. Isto taka, revoltot

bil golem i poradi faktot deka pove}eto postari vraboteni nikoga{ ne posetuvale

seminar, obuka ili trening-kurs; sekoga{ se snao|ale i obu~uvale ili doobrazuvale od

svoi sopstveni sredstva, a za razlika od niv, "privilegiranite" gi uìvale site prava

i mo`nosti. Golem udel vo nepravdata koja im bila nanesena na profesionalcite

imale i dva-trojca rakovoditeli, koi vo tekot na svojot raboten vek ne se steknale so

drugi ve{tini i znaewa i za da gi zadràt svoite rakovodni pozicii vo organizacijata

ne mu se sprotivstavile na menaxmentot, tuku mu se "pridruìle", mu stanale "zlatni

ripki" vo ispolnuvawe na negovite hirovi i èlbi. Ako sekoj menaxer koj }e dojde na

~elo na organizacijata vrabotuva svoi lu|e, normalno e deka }e se zgolemi revoltot i

}e im se namali moralot na onie koi nemaat "grb", a i }e se sozdade prevrabotenost vo

organizacijata, pri {to najverojatno nema da ostanat bez rabota onie privilegiranite.

Ovde ne moè da stane zbor za organizaciski promeni. Vo ramkite na ekonomskiot

ambient vo Republika Makedonija, aktuelnata sostojba na stopanskite subjekti najkuso

moè da se opi{e so slednive karakteristiki:

1) Javniot sektor i golemite proizvodni sistemi se nao|aat vo nekoja od fazite na

restrukturirawe i/ili vo o~ekuvawe na sopstveni~ka transformacija, vo



87

sproveduvawe na procesot na sopstveni~ka transformacija ili konsolidacija po

nejzinoto sproveduvawe.

2) Privatniot sektor sè u{te ne e vo mo`nost vo zna~itelna merka da ja apsorbira

rabotnata sila koja od pove}e pri~ini e izlezena od javniot sektor.

3) Ona {to e zaedni~ko za prethodnovo e nedovolniot kvalitet na stokite,

nedovolniot obem na proizvodstvo, pa zatoa proizvodstvoto e nerentabilno, a

pobaruva~kata naj~esto se podmiruva so uvoz. Druga karakteristika e nerazvieniot

pazar na kvalifikuvana rabotna sila, nedovolniot stepen na proizvodni kapaciteti,

nedovolniot stepen na koristewe na proizvodnite kapaciteti, nedovolnata primena na

kreativnost i inovacii.

Bidej}i, kako {to veli Gete: " Non progredi est regred "("Da ne se napreduva zna~i

da se nazaduva"), makedonskite pretprijatija }e moraat najitno da iznajdat re{enija i

strategii za radikalni organizaciski promeni.

Organizaciskite promeni se dolgotraen kontinuiran proces, koj bara

posvetenost od site vraboteni. Vrvniot menaxment }e moè da vlijae vrz dinamikata

na promenite na dva na~ina: da gi sproveduva sam ili da gi informira site vraboteni

vo organizacijata. Dokolku se odlu~i za prviot ~ekor, nesomneno }e naide na golem

otpor od vrabotenite. Najprifatliv na~in za sproveduvawe na organizaciskite

promeni e koga site vraboteni }e bidat zapoznaeni so promenite, koga }e po~nat da

veruvaat deka promenite }e vrodat so plod, i koga vrabotenite }e se ~uvstvuvaat

sigurni deka nema da gi zagubat svoite rabotni mesta.

So razli~ni kombinacii na empiriski istraùvawa i "klini~ko" iskustvo vo

raboteweto, organizaciite treba da go naso~at fokusot na zgolemuvawe na

dolgoro~niot uspeh138.

Zada~ite i odgovornostite na menaxerite na razni nivoa i vo razni sektori

moè da baraat brzi promeni vo soglasnost so nastojuvaweto na organizacijata da ja

podobri svojata izvedba139.

5.4.2. Evaluacija na idei

Organizaciskata promena bara menaxment koj }e ima sposobnost da gi

prepoznae, no i da reagira na novonastanatite sostojbi. Mo`nosta za promena ne zna~i

samo da se rizikuva i eksperimentira, tuku i sposobnost na organizacijata da gi

138


University Press 2008, Cambridge; www.cambridge.org/9780521849470, 2008, 26. 139


na makedonski jazik) McGraw Hill 2008, 42.




88

apsorbira li~nite inicijativi i da dejstvuva vo soglasnost so niv; sposobnost da

sozdava idei i da reagira vrz tie idei; kako i da gi {iri niz celata organizacija.

Istovremeno, toa bara sposobnost za sozdavawe na vrski pome|u staroto i novoto,

odnosno ideite da se implementiraat vo strategijata i strukturata na organizacijata.

"Evaluacija e formulirawe na pra{awe i merewe na odgovor"140.

RayChaudhuri, S.141

veli deka strategiite za upravuvawe na ~ove~ki resursi ja

igraat najva`nata uloga za uspe{no inovirawe, nezavisno od sostavot, strategijata i

infrastrukturata, bidej}i vo sekoj obid za inovacija uspehot e pomalku verojaten od

neuspehot. Za neuspeh, avtorot ja obvinuva lo{ata percepcija na promoterite na

organizacijata za realnoto i vistinskoto zna~ewe na inovacijata. Nekoi avtori

predupreduvaat na va`nosta na emocionalnata inteligencija na rakovoditelite vo

poddr{kata ili pobuduvaweto na kreativni idei, i toa niz pet komplementarni

pati{ta: identifikacija, sobirawe na informacii, generirawe idei, evaluacija na

generiranite idei, modifikacija i implementacija. Identifikacijata se bazira vrz

prepoznavaweto, koe moè da bide reaktivno (prepoznavawe na problem) ili

proaktivno (prepoznavawe na mo`nost). Sobiraweto na informacii e presudno za

generirawe na idei preku povrzuvawe so inspiracijata za kreativnost. Kreativnosta,

pak, sozreva niz evaluacija i prilagoduvawe na ideate vo komunikacijata so drugi. Na

krajot, otkako idejata koja }e gi pomine site prethodni ~ekori moè da bide

seriozna142.

Evaluacijata ili mereweto e sredstvo koe im pomaga na lu|eto da sorabotuvaat

efektivno. Sfa}aweto za evaluacijata kako obvinuvawe ili degradirawe e pogre{no,

bidej}i predizvikuva klima na strav i ja namaluva inicijativata za procenuvawe na

efektite. Koga evaluaciite se retki, nim im se dava pogolemo zna~ewe. Ako se vr{at

~esti procenki, nivnoto emocionalno vlijanie naj~esto se menuva i stanuvaat faktor

za poddr{ka, ja davaat realnata orientacija i ne se doìvuvaat kako pre~ki. Onie koi

se opfateni so procesot na postojana evaluacija se raspoloèni da u~at i podgotveni

se da prezemaat korektivni merki vrz osnova na rezultatite od procenkite, a

istovremeno se podgotveni i da u~at od tu|ite ili prethodnite gre{ki.

Kombinacijata na postojano eksperimentirawe i sposobnosta za apsorpcija i

integrirawe na promenata, pokaùva kako li~niot razvoj i organizaciskata promena

140

Carol Weiss, Evaluation Research, Methods of Assessing Program Effectiveness,

http://aje.sagepub.com/content/17/2/173.extract, 1996, 105. 141

(RayChaudhuri, S. (2010.) “Hidden Attributes of Human Resources for Successful Innovation”

http://ssrn.com/abstract=1589399. 142

Zhou, J., George, J.M. (2003.) „Awakening Employee Creativity: The Role of Leader Emotional

Intelligence“, The Leadership Quarterly, Vol. 14, 545-568.

http://aje.sagepub.com/content/17/2/173.extract



89

moàt zaedno da evaluiraat143. Postojat golem broj razli~ni metodi koi se koristat vo

procesot na generirawe, evaluacija i implementacija na idei. Brojot na ovie metodi e

pregolem, zemaj}i go predvid faktot deka mnogu tehniki moàt me|usebno da se

kombiniraat.

5.4.3. Diseminacija na promenite

Mary Parker Follett (1868-1933), edna od osnova~ite na menaxerskata misla, istakna

deka menaxmentot ~esto gi propu{ta mnogute na~ini na koi vrabotenite moàt da

pridonesat za organizacijata koga menaxerite im dozvoluvaat da u~estvuvaat i da

pokaùvaat inicijativa vo sekojdnevnite rabotni situacii. Rabotnicite se tie {to

najmnogu znaat za svoite rabotni mesta, i tie treba da bidat vklu~eni vo analizite za

rabotnite mesta, a menaxerite treba da im dozvolat da u~estvuvaat vo procesite na

razvojot na rabotata.

Vo literaturata se sre}ava primerot za osnova~ite na Hewlett Packard, William

Hewlett i David Packard, poznati kako “Bill i Dave”, koi vospostavile filozofija na

menaxment poznata kako “na~inot na HP“, orientiran vrz kontrolata na lu|eto, koja go

naglasuva zna~eweto na toa sekoj ~ovek da se tretira so vnimanie i po~it i da mu se

ponudi priznanie za postignuvawata.

Nivnata filozofija se zasnova vrz nekolku vode~ki principi:

- Dolgoro~no vrabotuvawe. HP mnogu se griì za toa da ne gi otpu{ta svoite

vraboteni. Koga imalo potreba od pomalku lu|e, lu|eto ne bile otpu{tani tuku

menaxmentot gi namaluval platite i go reduciral rabotniot den dodeka ne se

zgolemela pobaruva~kata na proizvodite na HP. Ovaa politika ja zasiluvala

lojalnosta na vrabotenite kon organizacijata.

- Komunikacija. Na~inot na HP e zasnovan vrz nekolku zlatni pravila za toa kako

treba da se tretiraat ~lenovite na organizacijata za tie da se ~uvstvuvaat

slobodni, a da bidat dosetlivi i kreativni. Menaxerite na HP veruvaat deka

sekoj vraboten vo kompanijata e ~len na HP timot. Tie ja naglasuvaat potrebata

da se zgolemi nivoto na komunikacija me|u vrabotenite, veruvaj}i deka

komunikacijata me|u sorabotnicite po horizontala, a ne samo po vertikalnata

komunikacija dolu i gore po hierarhijata, e od presudno zna~ewe za sozdavawe

pozitivna klima za inovacija.

143

Kris Bilton: Management and creativity First edition, Oxford 2007, 210.



90

- Neformalnost. Za da promovira komunikacija i sorabotka me|u vrabotenite na

razli~nite nivoa na hierarhijata, HP ohrabruva neformalnost. Menaxerite i

rabotnicite me|u sebe se obra}aat na ime, neformalno, a isto taka im se

obra}aat i na osnova~ite Bill i Dave.

- Ponatamu, Bill i Dave se pioneri na tehnikata popoznata kako "menaxment so

{etawe naokolu". Od lu|eto se o~ekuva da {etaat naokolu i da doznavaat {to

pravat drugite za da moàt da se vklopat vo mo`nosta da razvijat novi

proizvodi ili da najdat novi linii na sorabotka.

- Proekti po sopstven izbor. Bill i Dave isto taka se pioneri na principot koj

veli deka vrabotenite treba da potro{at 15% od svoeto vreme rabotej}i na

proekti po sopstven izbor. Tie gi ohrabruvaat vrabotenite da zemaat od

opremata doma za so nea da eksperimentiraat vo slobodnoto vreme. Inènerite

za dizajn na proizvodi na HP ja ostavaat na svoite biroa rabotata na uvid na site

{to rabotat, za da moàt da u~at od niv ili da predloàt na~ini kako rabotata

moè da se podobri. Menaxerite se izbiraat i se unapreduvaat spored nivnata

sposobnost kaj svoite podredeni da iniciraat vozbuda i entuzijazam za

inovacii.

Kancelariite na HP imaat niski yidovi i zaedni~ki laboratorii za da se

sozdade komunikacija i sorabotka me|u menaxerite i rabotnicite. Na ovoj na~in,

menaxerite na HP sakaat da ja promoviraat èlbata na sekoj vraboten da bide

inovativen i isto taka da sozdadat timska i semejna atmosfera zasnovana vrz

sorabotka.

Rezultatite od praktikata na HP se pokaàa kako mnogu dobri. Dodeka

kompaniite za elektronika kako IBM, Wang i Digital Equipment minuva mnogu teòk

period poslednive godini, Hewlett-Packard prodolì da ja gradi svojata mo}. Vo 1995

godina, imaa rekordna zarabotuva~ka. Otkako negovite osnova~i se penzioniraa,

filozofijata na nivniot menaxment i nivnite vrednosti prodolìja da ja oblikuvaat

kompanijata, a prikaznite za Bill i Dave sè u{te kruàt niz organizacijata.

Organizaciskite promeni gi vodi vrvnoto rakovodstvo na edna organizacija.

Tri raboti e va`no da se zabeleàt. Prvo, nitu edna individua ne raboti sama

vo kreirawe na promenite vo svojata kompanija. Vtoro, samo harizmati~nosta ne e

dovolna za efektivnosta na liderot vo sproveduvaweto na promenite. Treto, ne postoi

"najdobar" stil za vodewe na promenite. Se razbira, uspe{noto vodewe na promenite e



91

rezultat na ve{tinite i sposobnostite za menaxirawe na promenite i organizaciskiot

uspeh144.

Rezultatite od raboteweto na koja bilo organizacija naj~esto se ocenuva spored

ve{tinite na rakovodewe na slu`bite. Za uspe{no rabotewe na delovnite

organizacii, mnogu e va`no tie da raspolagaat so sposobni rakovodni kadri.

Rakovodnata pozicija ne e privilegija, tuku golema odgovornost. Da se izberat dobri

rakovoditeli ne e nimalku ednostavno kako {to bi moèlo da izgleda, bidej}i

rakovoditel se stanuva, a ne se ra|a. Spored toa, za uspe{no upravuvawe, mnogu pova`no

od izborot e razvivaweto ve{tini za rakovodewe so lu|eto koi ve}e se nao|aat na

klu~nite mesta.

Rakovoditelot ne smee svoite pot~ineti da gi stavi vo pozicija na avtomati koi

gi izvr{uvaat negovite instrukcii, tuku treba da sfati deka sekoj vraboten e isto

tolku vaèn, i so svoeto angaìrawe i posvetenost moè mnogu da pridonese za

uspe{no postignuvawe na celite na organizacijata. Duri i higieni~arkata e va`na,

bidej}i gi provetruva rabotnite prostorii i ja sobira pra{inata, za da se raboti vo

~isti prostorii.

Angaìranosta i posvetenosta treba da bidat svrteni kon odredeni specifi~ni

zada~i koi gi nametnuva rabotnoto mesto, celite i problemite. Istovremeno, i samiot

rakovoditel preku li~en primer, treba da participira vo rabotata.

Za uspe{na diseminacija na znaewe, potrebna e korektna komunikacija, klima

na otvorenost i doverba pome|u vrabotenite. Tie treba da veruvaat deka prenesuvaweto

na znaeweto nema da gi donese po polo{a delovna pozicija, kako zaguba na mo}ta vo

pretprijatieto, tuku kako mo`nost za li~no napreduvawe i usovr{uvawe, no i

podobruvawe na efikasnosta na nivo na celata oragnizacija. Sozdavaweto na klima na

otvorenost i doverba, i me|u~ove~ko po~ituvawe, treba da ja pottikne menaxmentot so

li~en primer. Samo so li~na demonstracija na odnesuvawe za koe se zalaga i vo koe

veruva, kako i vo kontinuirana i intenzivna interakcija so vrabotenite, liderot

sozdava preduslovi vrabotenite da gi sfatat pri~inite na takvite pravila na

odnesuvawe i so toa da go olesni nivnoto usvojuvawe.

Problemot na zemjite vo tranzicija e posledica od nedore~enostite na

socijalisti~kiot sistem na stopanisuvawe. Tranzicijata pretstavuva transformacija

na edna nacionalna ekonomija od centralno-planski na~in na stopanisuvawe na pazarna

ekonomija. Taa pretstavuva sopstveni~ko, strukturno i institucionalno menuvawe na

na~inot na stopanisuvawe i unapreduvawe na efikasnosta na delovnoto rabotewe vo

144


University Press 2008, Cambridge; www.cambridge.org/9780521849470, 2008, 49.




92

ramkite na nacionalnata ekonomija soodvetno na barawata na me|unarodniot pazar i

globalnite pazarni trendovi. Ovoj preod bara vreme, no i hierarhija na prioriteti vo

odnos na nasokite na tranzicijata {to e vo tesna vrska so ekonomskiot razvitok,

zgolemuvawe na vrabotenosta, efikasnost i delovno rabotewe kako imperativ za

zgolemuvawe na produktivnosta na site klu~ni resursi (rabotewe i znaewe). Vo R.M se

u{te ne se primenuvaat vo dovolna merka stranskite delovni iskustva i sovremenite

tehniki na menaxment za unapreduvawe na raboteweto. Koga se raboti za konkurentski

odnosi se podrazbira slobodna konkurencija, no vo pogolemiot broj zemji vo

tranzicija, me|u koi e i R.M., dominiraat monopoli. Isto taka, evidentna e i bliskosta

na pretprijatijata so vlasta za ostvaruvawe na sopstveni interesi. Korupcijata vo

zemjite vo tranzicija e o~igledna zaradi nerazvienosta na pazarniot potencijal,

stepenot na ekonomska sloboda, i nedovolno razvieniot demokratski sistem.

5.5. Namaluvawe na rizikot

Sekoja nova ideja pretstavuva rizik. Za sè {to e poinakvo, novo i kreativno ne

moè odnapred da se znae kako }e se razviva vo idnina. No sepak, mora da se predvidat

rizicite, a kreativnata ideja niv da gi svede na minimum. Zatoa e potrebno

istraùvawe na pazarot, istraùvawe i razvoj, pilot-proekti i sl. Poradi visokiot

standard na novata tehnologija, sè pove}e organizacii po~nuvaat da sobiraat

informacii i da gi analiziraat. Ova e posebno te{ko vo javniot sektor, kade sekoja

nova ideja e pod postojan pritisok na razni statistiki, koi se pravat kako odgovor na

barawe na javnoto mislewe ili pod politi~ki pritisok.

Trendot kon pootvorena i pokonkurentna globalna sredina pretstavuva

mo`nost i opasnost za organizaciite i menaxerite. Mo`nosta se sostoi vo toa {to

organizaciite koi se {irat globalno se sposobni da otvorat novi pazari i da dojdat do

pove}e potro{uva~i, kako i da dojdat do novi resursi i evtini dobavuva~i na vlezni

resursi. Opasnosta se krie vo toa {to organizaciite koi sakaat da se pro{irat na

me|unaroden plan se soo~uvaat so nova konkurencija vo stranskite zemji vo koi

vleguvaat i moraat da odgovorat na novite politi~ki, ekonomski i kulturni uslovi.

Denes menaxerite koi ne se trudat da se informiraat za promenite i vo

globalnata sredina da se prilagodat na niv, se vo reaktivna, a ne vo inovativna

pozicija i nivnite organizacii ~esto stanuvaat nekonkurentni i propa|aat145.

145

A. Shama, "Management Under Fire: The Transformation of Management in the Soviet Union and Eastern

Europe," Academy of Management Executive 1993: 22-35.



93

Vo na{ava Republika, vo ramkite na organizaciskoto restrukturirawe na

firmite, kako neophodnost se javuva potrebata od organiziran priod vo

sproveduvaweto na marketing-istraùva~ki aktivnosti kako {to e toa napraveno vo

zemjite so pazarna tradicija. Poa|aj}i od faktot deka osnovaweto na nova

organizaciona edinica za marketing istraùvawe bara stru~en kadar, novi tro{oci,

ovaa aktivnost moàt da ja sprovedat samo golemite kompanii. No, za sre}a, poslednive

godini vo Republika Makedonija se formiraat uslu`ni institucii i biroa za

marketing istraùvawa vo funkcija na klientite, osobeno na malite pretprijatija.

Ovie uslu`ni institucii se od osobeno zna~ewe bidej}i obezbeduvaat objektivnost vo

priodot na poleto na istraùvawe i izgotvuvaat i nudat preporaki za podobri

marketing odluki146.

Vo ekonomijata na znaewe najva`niot ekonomski resurs za postignuvawe na

konkurentska prednost pove}e ne e kapitalot, prirodnite resursi ili rabotata, tuku

znaeweto, a vo nego intelektualniot kapital.

Pretprijatijata se prinudeni konstantno da gi usovr{uvaat svoite proizvodi,

da iznao|aat novi pati{ta do svoite potro{uva~i. Sè pomalku vreme ostanuva za

period za reagirawe na promenite. Od delovnite subjekti se o~ekuva proaktiven odnos,

odnosno denes da se podgotvat za promenite koi }e dojdat utre. Bidej}i promenite se

brzi i doa|aat odnenade`, proaktivnoto pretprijatie na tie promeni od pazarot i

okruùvaweto mora da reagira brzo. Za toa ne e potrebno golemo i mo}no pretprijatie,

tuku brzo i fleksibilno.

So pronao|awe i pravilno koristewe na potencijalite na site vraboteni, se

zgolemuva timskiot nastap, zadovolstvoto od rabotata i posvetenosta kon celite na

organizacijata. So toa, organizacijata se zdobiva so mo`nost da odgovori na

predizvicite.

Identifikacijata i pravilnoto koristewe na potencijalite na vrabotenite

vodi kon zgolemuvawe na motivacijata na vrabotenite i èlbata za postignuvawe-{to

se reflektira vrz li~niot uspeh i vrz uspehot na kompanijata147.

Menaxerite koi go cenat spektarot na vrabotenite, investiraat vo razvoj na

ve{tinite i sposobnostite na svoite vraboteni i ja nagraduvaat nivnata rabota;

takvite menaxeri imaat najgolem uspeh na dolgoro~en plan148.

146

Nada Sekulovska, Marika Ba{eska-\or|ieska: Marketing istraùvawe; informativen input

za marketing menaxmentot, 3. izdanie, 2008, 41-47. 147

Ursula Tatzber, Managing Partner, HILL Communications Austria http://www.headquarters-

austria.at/de/index.aspx?page=Termin_Archiv, 2011. 148

T. H. Cox and S. Blake, "Managing Cultural Diversity: Implications for Organizational Competitiveness,"

Academy of Management Executive, 1991: 49-52.

http://www.headquarters-austria.at/de/index.aspx?page=Termin_Archiv




94

Najva`niot rizik e onoj koj nema dovolno izgradeni instrumenti na

osiguruvawe. Delovnoto rabotewe bez organizirano upravuvawe so rizikot

pretstavuva "rabota na sre}a". Upravuvaweto so rizikot osiguruva postabilna,

posigurna i poprofitabilna organizacija i postavuva cvrsti temeli za normalna

rabota, bez premnogu iznenaduva~ki faktori, a so samoto toa i posiguren prosperitet

i napredok.

Najva`nata cel za namaluvawe na rizikot e upravuvaweto so rizikot koe se

smeta za zna~aen faktor za opstanok na organizacijata. Vo taa smisla, upravuvaweto so

rizici treba da gi opfati: (Plan) planirawe, (Do) deluvawe, (Check) kontrola i (Act)

podobruvawe. Ovie aktivnosti se povtoruvaat vo ciklusi, sekoga{ so povisoko nivo na

kvalitet na sistemot za upravuvaawe so rizici, odnosno pogolemo nivo na sigurnost od

{tetnite posledici na eventualnite nepredvidlivi promeni.

Rizikot i negovoto namaluvawe zavisi pred sè od na~inot na koj se upravuva so

procesot, odnosno kreativnosta e odgovor na dva klu~ni elementi: tehni~kite resursi

(lu|e, oprema, znaewe, buxet) i sposobnosta na organizacijata da upravuva so niv.

Dokolku organizacijata ~esto gi povtoruva eksperimentite i steknatoto iskustvo od

uspe{nite proekti, toga{ tie se nau~eni i poleka preo|aat vo rutina. Ovde rutina ne

zna~i samo povtoruvawe, tuku pobrz pat za da se stigne do posakuvanata cel. Ovaa

rutina moè da se sporedi so vozewe velosiped, plivawe, vozewe avtomobil. Kolku

po~esto se povtoruvaat ovie aktivnsti, tolku rezultatite se podobri i pobrzi.

Sistemot na upravuvawe so rizici treba da se gleda kako potsistem na sistemot

na upravuvawe na organizacijata, koj zaedno so drugite pretstavuva edna sloèna

interakcija, odnosno sistem na upravuvawe na organizacijata149.

Da se zboruva za sistem za upravuvawe so kvalitetot, a da ne se zboruva

istovremeno za sistem za upravuvawe so rizici e neosnovano. Ne moè da se zboruva za

kvalitet, dokolku ne se upravuva so rizikot. Pokraj procesniot pristap, potrebno e da

se primeni i proces na procenka na rizikot, strate{kite opredelbi, operativnite

aktivnosti, zadovolstvoto na korisnicite. Standardiziraweto na sistemot za

upravuvawe so rizici rezultira{e so standardot ISO 9001. Rizikot ne moè da se

izbegne, bidej}i vo uslovi na brzi promeni, ne postoi aktivnost bez rizik. No, sepak,

vo rizik treba da se vleguva planski. Toj treba da se prifati kako realnost za da se

iznajdat na~ini za negovo upravuvawe.

149

Tuka se u{te i: sistem na upravuvawe so kvalitetot, sistem na upravuvawe so okruùvaweto,

sistemot na op{testvena odgovornost, sistemot za upravuvawe so ìvotnata sredina i sl.



95

GLAVA [ESTA

Studija na slu~aj i merewe na efektite od kreativnoto unapreduvawe i

diskusija na dobienite rezultati

Vrz osnova na teoretskiot del od ovoj trud napraveno e istraùvawe na pove}e

od 20 delovni subjekti vo Republika Makedonija. Istraùvaweto treba da dade

informacii za realnata sostojba za upravuvaweto so haosot, odnosno nepredvidlivite

i brzi promeni vo ekonomskata sfera vo Republikava, {to bi moèlo da gi odvede

makedonskite delovni subjekti do kreativni organizacii, podgotveni da se spravat so

predizvicite na 21-ot vek. Istraùvaweto se napravi vrz osnova na anketen

pra{alnik. Ispitanicite se soglasija da u~estvuvaat vo istraùvaweto pod uslov da

ostanat anonimni. Kako va`ni karakteristiki na ova istraùvawe, moàt da se

izdvojat:

- upravuvawe so promenite;

- organizaciska kultura;

- kreativnost na individuite;

- mo`nost za nivno iskoristuvawe;

- mo`nost vrabotenite da odlu~uvaat;

- obuka na vrabotenite;

- fleksibilnost na organizaciite;

- me|u~ove~ki odnosi.

Vrz osnova na ovie elementi, koncepirani se pra{awata na anketniot

pra{alnik so ~ij odgovor moè da se utvrdi odnesuvaweto na pretprijatijata vo

Republika Makedonija. Ispituvaweto se izvede so metod na pra{alnik. So primerokot

se opfateni 244 ispitanici od pove}e stopanski granki, so razli~ni strukturi na

obrazovanie na ispitanicite i nivnite pozicii vo organizacijata. Se vode{e smetka za

ednakva polova zastapenost, no i za vozrasta na ispitanicite. Od vkupniot broj

ispitanici, 121 (49,6%) se maì, a 123 (50,4%) se èni (tab. i graf. 1). Procentualnata



96

razlika koja se registrira pome|u polovite e statisti~ki nesignifikantna (p>0,05),

{to zna~i se raboti za homogena grupa.

Tabela 1. Distribucija na ispitanicite spored polot

pol br. %

ma{ki 121 49,6

ènski 123 50,4

vkupno 244 100,0

49,00%

49,50%

50,00%

50,50%

49,60%

50,40%

ma{ki ènski

Graf. 1. Grafi~ki prikaz na distribucija na ispitanicite spored polot

Starosnata struktura na vrabotenite e isto taka raznovidna. Od vkupniot broj

ispitanici, najgolem broj - 110 (45,1%) se na vozrast od 18 do 38 godini, 62 (25,4%) se na

vozrast od 39 do 48 godini, 36 (14,7%) se na vozrast od 49 do 58 godini, dodeka so vozrast

nad 58 godini, se opfateni 36 (14,7%) ispitanici (tab. i graf. 2). Procentualnata

razlika koja se registrira pome|u vozrasnite grupi (vozrasnata grupa od 18 do 38 god.

nasproti ostanatite modaliteti; vozrasnata grupa od 39 do 48 god. nasproti ostanatite

modaliteti) e statisti~ki signifikantna za p<0,05.

Tabela 2. Distribucija na ispitanicite spored vozrasni grupi

Vozrast (god.)

br. %

18-38 110 45,1

39-48 62 25,5

49-58 36 14,7

> 58 36 14,7

vkupno 244 100,0



97

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

18-38 39-48 49-58 > 58

45,1

25,5

14,7 14,7

18-38

39-48

49-58

> 58

Graf. 2. Grafi~ki prikaz na distribucija na ispitanicite spored vozrasni grupi

Od tabelata i grafikonot 3 se gleda deka se opfateni strukturite na pova`nite

pozicii vo organizacijata od koi 151 (61,9%) se vraboteni, 52 (21,3%) se rakovoditeli

i 41 (16,8%) se menaxeri, procentualnata razlika koja se registrira pome|u

vrabotenite nasproti modalitetite rakovoditeli i menaxeri e statisti~ki

signifikantna za p<0,05.

Tabela 3. Distribucija na ispitanicite

spored pozicijata vo rabotnata organizacija

pozicija vo organizacijata

br. %

vraboten 151 61,9

rakovoditel na sektor/oddelenie

52 21,3

menaxer 41 16,8

vkupno 244 100,0

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00% 61,90%

21,30%16,80%

vraboten

rakovoditel na

sektor/oddelenie

menaxer

Graf. 3. Grafi~ki prikaz na distribucija na ispitanicite

spored pozicijata vo rabotnata organizacija

Ispitanicite se so razli~en stepen na obrazovanie, od koi najgolem broj so

sredno obrazovanie - 120 (49,2%), potoa kvalifikuvani rabotnici - 29 (11,9%), so vi{o

obrazovanie 30 (12,3%) i so visoko obrazovanie 65 (26,6%) (tab. i graf. 4);



98

procentualnata razlika koja se registrira pome|u modalitetite na stepenot na

obrazovanie e statisti~ki signifikantna za p<0,05.

Tabela 4. Distribucija na ispitanicite

spored stepenot na obrazovanie

obrazovanie br. %

sredno 120 49,2

kv 29 11,9

vi{o 30 12,3

visoko 65 26,6

vkupno 244 100,0

srednokv

vi{ovisoko

49,20%

11,90% 12,30%26,60%


spored stepenot na obrazovanie

Od vkupniot broj ispitanici, najgolemiot broj od niv se so nad 10 godini

raboten sta` - 190 (77,9%), {to ukaùva na faktot deka ovie vraboteni steknale

golemo iskustvo so tekot na godinite, i se vo mo`nost da im go prenesat svoeto znaewe

na pomladite vraboteni, od koi 11 (4,5%) se so sta` od 1 do 5 godini, a 43 (17,6%) so

sta` od 5 do 10 godini (tab. i graf. 5); procentualnata razlika koja se registrira

pome|u onie koi imaat nad 10 godini rabotno iskustvo nasproti ostanatite modaliteti

na dolìnata na rabotnoto iskustvo e statisti~ki signifikantna za p<0,05.

Tabela 5. Distribucija na ispitanicite spored dolìnata na rabotnoto iskustvo

rabotno iskustvo br. %

1-5 11 4,5

5-10 43 17,6

> 10 godini 190 77,9

vkupno 244 100,0



99

01 до 05

05 до 10

> 10 godini

4,50%

17,60%

77,90%

Graf. 5. Grafi~ki prikaz na distribucija na ispitanicite spored dolìnata na rabotnoto iskustvo

Po ovie op{ti, demografski pra{awa, sledat pra{awata povrzani za glavnata

tema na ova istraùvawe, a toa e kreativnosta. Na pra{aweto "Dali se smetate sebesi

za kreativna li~nost", re~isi nema{e ispitanik koj odgovori negativno, odnosno od

vkupno 244 ispitanici, 229 (93,8%) se smetaat sebesi za kreativni individui, dodeka

samo 15 (6,2%) ne se smetaat sebesi za kreativna li~nost (tab. i graf. 6).

Tabela 6. Distribucija na ispitanicite spored odgovorot

na pra{aweto dali se smetaat sebesi za kreativni li~nosti

kreativni br. %

da 229 93,8

ne 15 6,2

vkupno 244 100,0

93,8

6,2

%

da

ne

Graf. 6. Grafi~ki prikaz na distribucija na ispitanicite spored

odgovorot na pra{aweto dali se smetaat sebesi za kreativni li~nosti

Sedmoto pra{awe "Koi ve{tini gi poseduvate?" be{e nestrukturirano,

odnosno sekoj ispitanik ima{e mo`nost da gi navede ve{tinite koi gi poseduva. Mnogu

pra{alnici ne bea odgovoreni od strana na anketiranite – 33,2% (81), a odgovoreni

bea 66,8% (163). Od ve{tinite koi gi poseduvaat vrabotenite koi dadoa odgovor na ova

pra{awe (163), najgolem procent se so poznavawe rabota na kompjuter – 33,7%, rabota



100

pod stres - 27,6, trpelivost - 21,5, poznavawe stranski jazici - 16,6%, ambicioznost -

10,4% ispolnitelnost i timska rabota - 9,2%, brzina pri rabota i fleksibilnost -

7,4%, komunikativnost -6,1%. Ostanatite ve{tini se zastapeni pod 5,0%(tab. i graf.

7).

Tabela 7. Distribucija na ispitanicite spored odgovorot na pra{aweto koi ve{tini gi poseduvaat

poseduvaat br. %

kreativnost 5 3,1

komunikativnost 10 6,1

inicijativnost 6 3,7

timska rabota 15 9,2

organizaciski sposobnosti 3 1,8

rabota pod stres 45 27,6

oratorstvo 1 0,6

kompjuter 55 33,7

jazici 27 16,6

mo} na ubeduvawe 3 1,8

disciplina 7 4,3

po~ituvawe na etni~ki i kulturni razliki 1 0,6

ispolnitelnost 15 9,2

lojalnost 8 4,9

brz pri rabota 12 7,4

kompozitor 1 0,6

muzi~ar - izveduva~ (violina) 1 0,6

muzi~ki teoreti~ar 1 0,6

posvetenost 1 0,6

samoinicijativnost 4 2,4

sistemati~nost 3 1,8

analiti~nost 1 0,6

re{itelnost 8 4,9

pregovarawe 5 3,1

gotvewe 1 0,6

vozewe 5 3,1

plivawe 1 0,6

organiziranost 4 2,4

navremenost 6 3,7

fleksibilnost 12 7,4

ambicioznost 17 10,4

trpelivost 35 21,5

preciznost 1 0,6

nemaat odgovor 81 33,2



101

66,8

33,2

ne davaat odgovor da

0

10

20

30

40

50

60

kreativnost

komunikativnost

inicijativnost

timska rabota

organizaciski sposobnosti

rabota pod stres

oratorstvo

kompjuter

jazici

mo} na ubeduvawe

disciplina

po~ituvawe na etni~ki i kulturni razliki

ispolnitelnost

lojalnost

brz pri rabota

kompozitor

muzi~ar - izveduva~ (violina)

muzi~ki teoreti~ar

posvetenost

samoinicijativnost

sistemati~nost

analiti~nist

re{itelnost

pregovarawe

gotvewe

vozewe

plivawe

organiziranost

navremenost

fleksibilnost

ambicioznost

trpelivost

preciznost

Graf. 7. Grafi~ki prikaz na distribucija na ispitanicite spored odgovorot na pra{aweto koi ve{tini gi poseduvaat

Vo osmoto pra{awe se pobara od ispitanicite da se izjasnat za na~inot na koj se

steknale so ve{tinite koi gi poseduvaat. Od tabela i grafikon br. 8 moè da se vidi

deka 157 (64,3%) od vkupniot broj od anketiranite lica, se steknale so ve{tinite

samoinicijativno, 53 (21,8%) zaradi prirodata na rabotata bile prinudeni da se

steknat so odredeni ve{tini, dodeka samo 34 (13,9%) so svoite ve{tini se steknale po

nalog na rabotodava~ot, procentualnata razlika koja se registrira me|u modalitetite

na na~inot na koj gi steknuvaat ve{tinite e statisti~ki signifikantna za p<0,05.



102

Tabela 8. Distribucija na ispitanicite spored odgovorot na pra{aweto kako gi steknale ve{tinite koi gi poseduvaat

na~in br. %

samoinicijativno 157 64,3

zaradi prirodata na rabotata 53 21,8

po nalog na rabotodava~ot 34 13,9

vkupno 244 100,0

samoinicijativnozaradi prirodata

na rabotata po nalog narabotodava~ot

64,30%

21,80%13,90%

Graf. 8. Grafi~ki prikaz na distribucija na ispitanicite spored odgovorot na pra{aweto kako gi steknale ve{tinite koi gi poseduvaat

Na pra{aweto vo koe se bara od ispitanicite da se izjasnat za korisnosta od

steknatite ve{tini vo sekojdnevnoto rabotewe, samo 19 (7,8%) od vkupniot broj se

izjasnija deka steknatite ve{tini voop{to nema da im koristat, dodeka 115 (47,1%) se

izjasnija deka bi im koristele, a preostanatite 110 (45,1%) se na stavot deka

steknatite ve{tini mnogu moàt da im koristat vo sekojdnevnoto rabotewe (tab. i

graf. 9), procentualnata razlika e statisti~ki signifikantna (p<0,05) pome|u

modalitetite deka ve{tinite im koristat i mnogu im koristat nasproti voop{to ne

im koristat.

Tabela 9. Distribucija na ispitanicite spored spored odgovor na pra{aweto dali

steknatite ve{tinite koi gi poseduvaat im koristat vo sekojdnevnoto rabotewe

koristat br. %

da 115 47,1

Da, mnogu 110 45,1

Ne, voop{to 19 7,8

vkupno 244 100,0



103

da Da,mnogu Ne, voop{to

47,10% 45,10%

7,80%

Graf. 9. Grafi~ki prikaz na distribucija na ispitanicite spored odgovorot na

pra{aweto dali steknatite ve{tini koi gi poseduvaat im koristat vo sekojdnevnoto rabotewe

Najgolem del od anketiranite - 105 (43,0%) nikoga{ ne posetuvale obuki,

treninzi, seminari; 12 (4,9%) posetuvale, no retko; kontinuirano posetuvale 29

(11,9%); a 98 (40,2%) na ova pra{awe odgovorile deka posetata na obuki, treninzi,

seminari e privilegija samo za odredeni vraboteni (tab. i graf. 10); procentualnata

razlika pome|u onie koi nikoga{ ne posetuvale i onie koi posetuvale nasproti onie

koi posetuvale no retko i kontinuirano posetuvale, e statisti~ki signifikantna za

p<0,05.

Tabela 10. Distribucija na ispitanicite spored odgovorot na pra{aweto dali tie

i nivnite kolegi posetuvale obuki, treninzi, seminari

posetuvale br. %

Da, retko 12 4,9

Da, kontinuirano 29 11,9

Ne, nikoga{ 105 43,0

samo odredeni vraboteni 98 40,2

vkupno 244 100,0

Da, retkoDa,

kontinuirano Ne, nikoga{samo odredeni

vraboteni

4,90% 11,90%

43%40,20%

Graf. 10. Grafi~ki prikaz na distribucija na ispitanicite spored odgovorot na pra{aweto dali tie i nivnite kolegi posetuvale obuki, treninzi, seminari

Za prirodata na kreativnosta da ima uspe{na implementacija, potrebni se i

osnovni preduslovi za uspe{na rabota. Vo delovnite subjekti vo Republika



104

Makedonija, a vrz osnova na izjasnuvaweto na anketiranite ispitanici, samo 35 (14,3%)

se izjasnile deka nivnite organizacii vo celost gi obezbeduvaat osnovnite preduslovi

za uspe{na rabota, 195 (79,9%) se izjasnile deka delumno im se sozdadeni uslovi za

uspe{na rabota, dodeka kaj 14 (5,7%) ovie preduslovi izostanuvaat (tab. i graf. 11),

procentualnata razlika koja se registrira pome|u delumno sozdadenite uslovi nasproti

obezbedenite i onamu kade izostanuvaat e statisti~ki signifikantna za p<0.05.

Tabela 11. Distribucija na ispitanicite spored toa dali organizacijata im gi

obezbeduva osnovnite preduslovi za uspe{na rabota

obezbeduva br. %

vo celost 35 14,3

delumno 195 79,9

ne gi ispolnuva 14 5,7

vkupno 244 100,0

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

vo celost; 14,30%

delumno; 79,90%

ne gi ispolnuva

6%

Graf. 11. Grafi~ki prikaz na distribucija na ispitanicite spored toa dali

organizacijata im gi obezbeduva osnovnite preduslovi za uspe{na rabota

Brzinata i fleksibilnosta na organizacijata se vaèn preduslov za

organizaciskata sposobnost za adaptacija vo novonastanatite uslovi i promeni. Na ova

pra{awe, 139 (56,9%) ispitanici ja smetaat svojata kompanija za fleksibilna, 68

(27,9%) ne ja smetaat svojata kompanija za fleksibilna, dodeka 37 (15,2%) od vkupniot

broj ispitanici nemaat odreden stav po ova pra{awe (tab. i graf. 12); procentualnata

razlika pome|u trite modaliteti na odgovori e statisti~ki signifikantna za p<0,05.

Tabela 12. Distribucija na ispitanicite spored toa dali smetaat deka nivnata kompanija e fleksibilna

mislewe br. %

da 139 56,9

ne 68 27,9

nema stav 37 15,2

vkupno 244 100,0



105

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%

da

ne

nema stav

56,90%

27,90%

15,20%


spored toa dali smetaat deka nivnata kompanija e fleksibilna

Razvivaweto i {ireweto na organizaciskata kultura e vaèn faktor za

razvivawe na sposobnosta za brzo prisposobuvawe na novonastanatite promeni, za

koordinirawe na vrabotenite vo organizacijata, kako i za efikasno i efektivno

postignuvawe na celite. Vkupno 115 (47,1%) anketirani se izjasnile pozitivno,

odnosno se izjasnile deka nivnite organizcii razvivaat organizaciska kultura, 56

(22,9%) se izjasnile deka vo nivnite organizacii ne se razviva organizaciska kultura,

dodeka pak 73 (30,0%) ispitanici nemaat odreden stav (tab. i graf. 13); procentualnata

razlika koja se registrira pome|u trite modaliteti za razvivawe na sposobnosta za

brzo prisposobuvawe na novonastanatite promeni, za koordinirawe na vrabotenite vo

organizacijata, kako i za efikasno i efektivno postignuvawe na celite e statisti~ki


Tabela 13. Distribucija na ispitanicite spored toa

dali nivnata kompanija razviva organizaciska kultura

razviva br. %

da 115 47,1

ne 56 22,9

nema stav 73 30,0

vkupno 244 100,0

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

dane

nema stav

47,10%

22,90%30%


toa dali nivnata kompanija razviva organizaciska kultura



106

Mnogu va`na uloga ima menaxmentot vo organizacijata vo pottiknuvaweto i

poddrùvaweto na kreativnosta i inovativnosta na site vraboteni, so cel da se dobijat

sveì i novi idei za re{enie na odreden problem vo isklu~ivo golemiot konkurenten

pazar prosleden so brzi i nepredvidlivi promeni. Za ova pra{awe, 15 (6,1%)

ispitanici se na stavot deka nivnata organizacija gi nadminuva o~ekuvawata, 83

(34,0%) deka nivnata organizacija gi zadovoluva o~ekuvawata, dodeka duri 146 (59,9%)

ispitanici smetaat deka nivnata organizacija ne ja poddrùva kreativnosta i

inovativnosta na vrabotenite (tab. i graf, 14); procentualnata razlika koja se

registrira pome|u trite modaliteti e statisti~ki signifikantna za p<0.05.

Tabela 14. Distribucija na ispitanicite spored toa dali nivnata kompanija

ja poddrùva kreativnosta i inovativnosta na site vraboteni

Podrùva br. %

gi nadminuva o~ekuvawata 15 6,11

gi zadovoluva o~ekuvawata 83 34,0

Ne gi zadovoluva o~ekuvawata 146 59,1

vkupno 244 100,0

6,11%

34%

59,10%

gi nadminuvao~ekuvawata

gi zadovoluvao~ekuvawata

Ne gi zadovoluvao~ekuvawata


nivnata kompanija ja poddrùva kreativnosta i inovativnosta na site vraboteni

Pottiknuvaweto na inovativnosta i kreativnosta voedno zna~i i po~ituvawe na

intelektualniot kapital so koj raspolaga edna organizacija. Za da moè

organizacijata da opstoi vo dene{nata promenliva sredina mora da go koristi

steknatoto znaewe, no i da pottiknuva novi idei. Rezultatite od istraùvaweto

pokaùvaat deka 54 (22,1%) od anketiranite se izjasnile pozitivno, 151 (61,9%)

negativno, dodeka 39 (16,0%) nemaat stav za ova pra{awe (tab. i graf. 15);

procentualnata razlika koja se registrira pome|u onie koi se izjasnile negativno

nasproti modaliteti pozitivno i onie koi nemaat stav, e statisti~ki signifikantna

za p<0,05.



107

Tabela 15. Distribucija na ispitanicite spored toa dali nivnata organizacija intelektualniot kapital go smeta navistina za kapital

smeta br. %

da 54 22,1

ne 151 61,9

nema stav 39 16,0

vkupno 244 100,0

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%


nivnata organizacija intelektualniot kapital go smeta navistina za kapital

Vkupno 118 (48,4%) od ispitanicite nikoga{ nemale mo`nost da donesat odluka

za odredena aktivnost vo organizacijata, 108 (44,3%) imale nekoga{ mo`nost, a samo 18

(7,3%) redovno donesuvaat odluki (tab. i graf. 16); procentualnata razlika koja se

registrira pome|u onie koi se izjasnile negativno i imale mo`nost ponekoga{ da

donesat odluka nasproti modalitetot deka redovno donesuvaat odluki e statisti~ki


Tabela 16. Distribucija na ispitanicite spored toa dali imaat mo`nost

sami da donesat odluka za odredena aktivnost vo organizacijata

odluka br. %

ne, nikoga{ 118 48,4

da, ponekoga{ 108 44,3

redovno donesuvam odluki 18 7,3

vkupno 244 100,0

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

ne, nikoga{da, ponekoga{

redovnodonesuvam

odluki

48,40%44,30%

7,30%

Axi

s Ti

tle


imaat mo`nost sami da donesat odluka za odredena aktivnost vo organizacijata



108

Vkupno 131 (53,7%) ispitanici, vo organizacijata se tretirani kako ma{ini i

rabotat samo mehani~ki, dodeka od 18 (7,4%) postojano se baraat idei za podobruvawe

na performansite, a od 95 (38,9%) postojano se baraat takvi idei (tab. i graf. 17),

procentualnata razlika koja se registrira pome|u trite modaliteti e statisti~ki


Tabela 17. Distribucija na ispitanicite spored toa dali nivniot pretpostaven

pobaral od niv ideja za podobruvawe na performansite vo raboteweto

Barawe za podobruvawe br. %

da, postojano 18 7.4

da, retko 95 38.9

ne, nikoga{, od mene bara da rabotam po naredba (mehani~ki)

131 53.7

vkupno 244 100.0

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

7,40%

38,90%

53,70% da, postojano

da, retko

ne, nikoga{, od menebara da rabotam ponaredba (mehani~ki)odluki

Graf. 17. Grafi~ki prikaz na distribucija na ispitanicite spored toa dali nivniot pretpostaven pobaral od niv ideja za podobruvawe na performansite vo raboteweto

Sovremenite delovni procesi gi negiraat tradicionalnite pristapi na

rabotewe i gi zamenuvaat so timska rabota i sinhroniziranost na oddelnite

oddelenija, sektori i slu`bi vo sistemska celina. Kreativnite timovi se

isklu~itelno zna~aen segment od sovremenoto delovno rabotewe, zaradi razli~nosta

vo razmisluvaweto, razmenuvaweto na idei i iznao|aweto na kreativni re{enija.

Spored odgovorot na {estoto pra{awe, vo koe 94% od ispitanicite se izjasnile deka

se kreativni, vo Republika Makedonija ima potencijal za rabota vo kreativni timovi.

No sepak, rezultatite od anketata pokaùvaat deka 198 (81,1%) ispitanici nemale

iskustvo da rabotat vo kreativen tim, a samo 46 (18,9%) se izjasnile pozitivno po ova

pra{awe (tab. i graf. 18); procentualnata razlika koja se registrira pome|u

modalitetite e statisti~ki signifikantna za p<0,05.




109

dali imaat iskustvo so rabota vo kreativen tim

iskustvo br. %

da 46 18,9

ne 198 81,1

vkupno 244 100,0

0,00%

50,00%

100,00%

da

ne

18,90%

81,10%

Graf. 18. Grafi~ki prikaz na distribucija na ispitanicite spored toa dali imaat iskustvo so rabota vo kreativen tim

Sedumdeset i devet (32,4%) ispitanici se izjasnile deka vo organizaciite

postojat na~ini za motivirawe na vrabotenite; pogolem broj - 140 (57,4%) smetaat deka

motivacijata se favorizira samo za odredeni vraboteni, dodeka 25 (10,2%) smetaat

deka vo nivnite organizicii ne postojat na~ini za motivirawe na vrabotenite (tab. i

graf. 19), procentualnata razlika koja se registrira pome|u modalitetite e

statisti~ki signifikantna za p<0,05.

Tabela 19. Distribucija na ispitanicite spored toa dali vo nivnata

organizacija postojat na~ini koi bi gi motivirale vrabotenite

Postojat na~ini br. %

da 79 32,4

samo za odredeni vraboteni 140 57,4

ne 25 10,2

vkupno 244 100,0

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

da

samo za odredenivraboteni ne

32,40%

57,40%

10,20%

Graf. 19. Grafi~ki prikaz na distribucija na ispitanicite spored toa

dali vo nivnata organizacija postojat na~ini koi bi gi motivirale vrabotenite



110

Spored istraùvaweto 134 (54,9%) ispitanici se izjasnile deka imaat mo`nost

za unapreduvawe na svoeto ra botno mesto, 110 (45,1%) smetaat deka nemaat takva

mo`nost (tab. i graf. 20), procentualnata razlika koja se registrira pome|u

modalitetite e statisti~ki nesignifikantna za p>0,05.

Tabela 20. Distribucija na ispitanicite spored toa dali na

nivnoto rabotno mesto imaat mo`nost za unapreduvawe

Mo`nost za unapreduvawe

br. %

da 134 54,9

ne 110 45,1

vkupno 244 100,0

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%

da

ne

Graf. 20. Grafi~ki prikaz na distribucija na ispitanicite spored toa dali na nivnoto rabotno mesto imaat mo`nost za unapreduvawe

Mo`nosta za unapreduvawe vo najgolem broj slu~ai - 95 (38.9%) zavisi od

znaeweto na vrabotenite; 81 (33.2%) ispitanici smeta deka mo`nosta za unapreduvawe

zavisi od politi~kata opredelenost na vrabotenite, dodeka 68 (27.9%) smetaat deka

nivnoto unapreduvawe zavisi i od drugi faktori; nekoi od niv ja naveduvaat bliskosta

so pretpostavenite, li~nite vrski i prijatelstva i sl. (tab. i graf. 21),

procentualnata razlika koja se registrira pome|u modalitetite deka unapreduvaweto

zavisi od znaeweto nasproti toa deka zavisi od drugi faktori e statisti~ki

signifikantna za p<0.05.


od koi pri~ini zavisi mo`nosta za unapreduvawe

mo`nosta za unapreduvawe zavisi od

br. %

va{ata politi~ka opredelenost 81 33,2

va{eto znaewe 95 38,9

ne{to treto 68 27,9

vkupno 244 100,0



111

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00% 33,20%38,90%

27,90% va{ata politi~kaopredelenost

va{eto znaewe

ne{to treto

Graf. 21. Grafi~ki prikaz na distribucija na ispitanicite spored toa od koi pri~ini zavisi mo`nosta za unapreduvawe

Vkupno 103 (42,2%) ispitanici smetaat deka nagraduvaweto na vrabotenite

zavisi pred sè od nivnoto znaewe, dodeka pak 73 (29,9%) smetaat deka nagraduvaweto

zavisi od politi~kata opredelenost na vrabotenite, a 68 (27,9%) smetaat deka ima i

drugi faktori koi vlijaat vrz nagraduvaweto na vrabotenite (tab. i graf. 22),

procentualnata razlika koja se registrira pome|u modalitetite deka nagraduvaweto

zavisi od znaeweto nasproti toa deka zavisi od drugi faktori i politi~kata

pripadnost e statisti~ki signifikantna za p<0.05.

Tabela 22. Distribucija na ispitanicite spored faktorite od koi zavisi nagraduvaweto na uspehot na nivniot biznis

Nagraduvaweto zavisi od br. %

va{ata politi~ka opredelenost 73 29.9

va{eto znaewe 103 42.2

ne{to treto 68 27.9

vkupno 244 100.0

0,00%

50,00% 29,90% 42,20%

27,90%


faktorite od koi zavisi nagraduvaweto na uspehot na nivniot biznis



112

vaka se izjasnija anketiranite ispitanici za pozicijata na nivnata kompanija vo

idnina vo odnos na drugite srodni kompanii vo zemjava: 22 (9,0%) smetaat deka nivnata

kompanija gi nadminuva o~ekuvawata, 110 (45,1%) smetaat deka nivnata kompanija gi

zadovoluva o~ekuvawata, a duri 112 (45,9%) od anketiranite smetaat deka nivnata

kompanija ne gi zadovoluva o~ekuvawata vo odnos na drugite srodni kompanii vo

zemjava (tab. i graf. 23), procentualnata razlika koja se registrira pome|u

modalitetite deka kompanijata gi zadovoluva i ne gi zadovoluva o~ekuvawata nasproti

deka gi nadminuva o~ekuvawata e statisti~ki signifikantna za p<0,05.

Tabela 23. Distribucija na ispitanicite spored toa kako ja gledaat pozicijata na nivnata kompanija vo idnina vo odnos na drugite srodni kompanii vo zemjava

pozicija br. %

gi nadminuva o~ekuvawata 22 9,0

gi zadovoluva o~ekuvawata 110 45,1

ne gi zadovoluva o~ekuvawata 112 45,9

vkupno 244 100,0

0%

10%

20%

30%

40%

50%

gi nadminuvao~ekuvawata gi zadovoluva

o~ekuvawata ne gi zadovoluvao~ekuvawata

Graf. 23. Grafi~ki prikaz na distribucija na ispitanicite spored toa kako ja gledaat pozicijata na nivnata kompanija vo idnina vo odnos na drugite srodni kompanii vo zemjava

Gledaj}i gi rezultatite od razmisluvawata na vrabotenite za nivoto na

sorabotka pome|u vrabotenite, samo 7 (2,9%) od vrabotenite smetaat deka

me|u~ove~kite odnosi se na visoko nivo. Od ostanatite, 115 (47,1%) smetaat deka ovie

odnosi se na zadovolitelno nivo, 112 (45,9%) deka tie se na nisko nivo, a 10 (4,1%)

smetaat deka ne postoi nivo na sorabotka pome|u vrabotenite (tab. i graf. 24),

procentualnata razlika koja se registrira pome|u modaliteti deka odnosite se na

zadovolitelno nivo i deka se na nisko nivo nasproti toa deka odnosite se na visoko

nivo i deka ne postoi sorabotka e statisti~ki signifikantna za p<0,05.



113

Tabela 24. Distribucija na ispitanicite spored toa kakvo e nivoto na sorabotka pome|u vrabotenite

Nivo na sorabotka br. %

visoko 7 4,7

zadovoluva~ko 115 45,4

nisko 112 48,3

ne postoi 10 2,2

vkupno 244 100,0

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

4,1

45,448,3

2,2

%

visoko

zadovoluva~ko

nisko

ne postoi

Graf. 24. Grafi~ki prikaz na distribucija na ispitanicite spored toa kakvo e nivoto na sorabotka pome|u vrabotenite

Proslavata na uspesite so site vraboteni e golem motivira~ki faktor za

vrabotenite vo sekoja organizacija. Toj ~in im pokaùva na vrabotenite deka i tie

imaat svoj pridones za konkretniot uspeh. Osven toa, koga }e se pojavi sleden problem

ili promena, nivnata motiviranost i posvetenost }e bidat u{te pogolemi. Rezultatite

od odgovorite na ispitanicite po ova pra{awe gi davaat slednive podatoci: 24 (9,8%)

anketirani odgovorile deka nivnite kompanii gi slavat uspesite so site vraboteni,

117 (47,8%) odgovorile deka nivnite kompanii ponekoga{ gi proslavuvaat svoite

uspesi so site vraboteni, a 103 (42,2%) se izjasnile deka vo nivnite organizacii toa

nikoga{ ne se slu~ilo (tab. i graf. 25), procentualnata razlika koja se registrira

pome|u modalitetite deka uspesite se proslavuvaat nasproti toa deka ponekoga{ i

nikoga{ uspesite ne se proslavuvaat e statisti~ki signifikantna za p<0.05.

Tabela 25. Distribucija na ispitanicite spored toa dali uspesite na kompanijata gi proslavuvaat site vraboteni zaedno

Proslavuvaat uspesi br. %

da, sekoga{ 24 10,0

ponekoga{ 117 47,8

nikoga{ 103 42,2

vkupno 244 100,0



114

0%

10%

20%

30%

40%

50%

10%

Graf. 25. Grafi~ki prikaz na distribucija na ispitanicite spored toa

dali uspesite na kompanijata gi proslavuvaat site vraboteni zaedno

6.1. Kreativno unapreduvawe

Kreiraweto i unapreduvaweto na znaeweto pretstavuva kriti~na aktivnost na

pretprijatieto i zatoa, vo prvata dekada na XXI vek se ~uvstvuva silen pritisok za nov

menaxment so ekonomijata na znaewe, koj podrazbira deka efektivniot menaxment so

organizcisko znaewe e esencijalen za ostvaruvawe na konkurentska prednost na

firmata, i deka menaxmentot na znaewe mora da stane osnovna ve{tina na sovremeniot

menaxment150.

Golem broj makedonski pretprijatija se soo~uvaat so krizni sostojbi vo nivnoto

rabotewe. Simptomite i pri~inite za nivnoto nastanuvawe toa nedvosmisleno go

potvrduvaat.

Dene{noto vreme e vreme na brzi i ~esti promeni. Ako organizacijata, no i

site nejzini vraboteni ne se svesni za toa, ne samo {to organizacijata nema da se

razviva, tuku e "osudena" na zagubi na svojata momentalna pazarna pozicija.

Otporite kon inovativnosta se mnogubrojni, od li~ni, preku sociolo{ki,

kulturni do ekonomski. Sekoga{ treba da egzistira pra{aweto dali postoi podobar

na~in. Koga na~inot na rabotata i na~inot na ìvotot }e se obedinat i koga

mnozinstvoto }e ja prifati kulturata na razviena kreativnost, toga{ se sozdava

otvoreno kreativno pretprijatie, koe ima samo edna - kreativnata klasa. Vo

kreativnite pretprijatija, sekoj kreira spored sopstvenite mo`nosti i go konzumira

neograni~enoto koli~estvo na kreativnost, bidej}i kreativnosta stanala sostaven del

na organizacijata i nejzinata kultura. Na pazarot pobeduvaat najdobrite, bez ogled od

kade tie doa|aat.

150

Blagorodna Todosioska: Inovaciite i znaeweto-Imperativ na razvojot na sovremenata

ekonomija, God. Ekon. Fak. Tom 45 S. 1-654 Skopje 2010, 245-257.



115

Promenata kako takva e prisutna odamna, novina e zgolemuvaweto na nejzinata

brzina. Sè pogolemata brzina na promenata ima svoi posledici. Koga }e se dojde do

promena se javuvaat problemi - {to da se pravi vo novata situacija ili so nastanite so

koi se soo~uvame. Samo re{avawe na akutniot problem bara novi promeni, koi nosat

novi problemi. Krajniot rezultat e deka sekoga{ se soo~uvame so problemi151.

Prethodno e kaàno deka vo vreme na promeni, ima dve nasoki: otporen oklop ili

iskoristuvawe na mo`nostite. Uspe{nata kompanija vo globalnata ekonomija treba da

bide nov fenomen koj malku ne{to im dolì na prethodnicite. Taa bara

preispituvawe od koren na marketing{kite metodi. Tradicionalniot pazaren pristap

}e bide otfrlen vo korist na simultana penetracija na site pazari odedna{, vo

kombinacija so cvrsta odluka za insajderizacija (voveduvawe na proizveduva~i vo

pretprijatieto niz kreativni idei, podelba na informacii i zaedni~ko u~estvo vo

oblikuvawe na strategijata i drugite aktivnosti, no i vo obuka)152.

Vlast bez odgovornost i ne e vlast, tuku neodgovornost. Lu|eto treba da stanat

odgovorni. Ne e va`no pra{aweto kakvi prava im pripa|aat, tuku za {to treba da se

bide odgovoren. Zada~a na menaxmentot e sekoj ~ovek da go pottikne ne{to da

pridonese. Vo fokusot na vnimanieto ne e ve}e samo kupuva~ot, tuku i celoto

op{testvo153.

Poznatiot prakti~ar i avtor od oblasta na upravuvawe so kvalitetot Edwards

Deming154 smeta deka upravuvaweto podrazbira ogromen kvantum na znaewe koe se javuva

vo ~etiri elementi, koi se vo me|usebna vrska i odnos. Tie elementi se uvaùvawe na

sistemot, znaewe vo vrska so varijaciite, teorija na znaewe i psihologija.

Upravuvaweto e kontinuiran proces za naso~uvawe na aktivnostite do

realizacija na celta na delovnoto rabotewe. Osnovni celi na upravuvaweto so

pretprijatieto e donesuvawe niza delovni odluki so koi se pravi kombinacija na

resursi i funkcii vo ostvaruvawe na celite na pretprijatieto, no i ostvaruvawe na

stabilna pozicija na rast i razvoj. Upravuvaweto moè da se podeli na tri fazi:

planirawe, organizirawe i kontrola155.

So planirawe se naso~uvaat delovnite aktivnosti vo pretprijatieto, so

organizacijata se realizira planiranoto, a so kontrolata se vr{i analiza na

rezultatite koi se postignati vrz osnova na planiraweto.

151

Isak Adiès, Upravqawe promenama, Adiès, Novi Sad, 2009, str. 15. 152

Kenichi Ohmae, Nova globalna pozornica, Mate, Zagreb, 2007, str. 244. 153

Philip Kotler, Gary Armstrong: Principles of Marketing, Prentice Hall International Editions, Englewood

Cliffs, New Jersey, 1996, str. 644. 154

Edwards Deming: Nova ekonomska nauka, PS Grmec-Privredni pregled, Beograd, 1996, str. 85. 155

Milisavqevi} M., Todorovi} J.: Planirawe I razvojna politika preduze}a, savremena

administracija, Beograd, 1987, str. 12.



116

Spored Adiès menaxmentot mora proaktivno da gi menuva i sinhronizira

potsistemite, {to ja pravi organizacijata silna156.

Sovremenata organizacija mora da bide heteroarhi~na, {to zna~i deka ja

so~inuvaat pove}e razli~ni hierarhii. Riderstrale i Nordstrom157 smetaat deka

sovremenata organizacija treba da se zasnova na sedum principi:

1. pomali,

2. plo~esti,

3. privremeni,

4. horizontalni,

5. cirkularni,

6. otvoreni,

7. izmereni158.

Novata organizacija treba da bide mala za da ima pove}e prostor za

manevrirawe, odnosno da ovozmoùva pazarna i tehnolo{ka fleksibilnost, {to

direktno vlijae vrz konkurentskata sposobnost na pazarot. Za da bide organizacijata

uspe{na, taa treba da ima izgradena organizaciska struktura i da te`nee kon sredna

golemina. Goleminata na organizacijata e mnogu va`na za sovremenoto delovno

rabotewe.

Konkurentite me|usebno moàt da ja kopiraat opremata, proizvodot i

procedurite, no ne moàt da gi kopiraat informaciskiot i intelektualniot kapital

na kompanijata. Sovremenoto upravuvawe se bazira na znaewe, odnosno sozdavawe na

nova kreativna energija koja }e ovozmoì efikasnost vo raboteweto.

Organizacijata e poplo~esta dokolku vremeto koe e potrebno od detektirawe na

problemot do re{enie e pokuso, a toa podrazbira rabota vo timovi, rabota na proekti,

pilot - studii {to e odlika na principot na privremenost. Vo sovremenite

organizacii lu|eto vr{at pove}e rabotni zada~i vo tekot na rabotnoto vreme, poradi

{to, organizacijata treba da raboti horizontalno, vo procesite i procesniot model na

organizirawe. Dokolku organizacijata e fleksibilna i brza, toa zna~i deka

funkcionira vrz baza na cirkularen princip, odnosno organizirana demokratija.

Organizacijata treba da bide otvorena za vmreùvawe, {to zna~i sorabotka i so

korisnicite, i so dobavuva~ite i so konkurentite. Site procesi treba da bidat

merlivi, kontrolata da e pomalku direktna, a toa zna~i permanentno, sistemsko i

156

Isak Adiès: Kako upravqati u vreme krize, Asee, Novi sad, 2009, str. 32. 157

Riderstrale J., Nordstrom K.: Funky Business, Plato, Beograd, 2004, str. 175. 158

Riderstrale J., Nordstrom K.: Funky Business, Plato, Beograd, 2004, str. 195.



117

organizirano unapreduvawe na proizvodite i uslugite na organizacijata, odnosno

kontinuirano podobruvawe na kvalitetot na delovnoto rabotewe.

Spored misleweto na Masaki Imaj159 kvalitetot moè da se tolkuva na pove}e

na~ini, no vo naj{iroka smisla, kvalitetot e sè {to moè da se podobri. Kvalitetot gi

vklu~uva site aspekti na ~ove~ko odnesuvawe. Upravuvaweto so totalen kvalitet

(TQM) pretstavuva koncept koj se zasnova na kontinuirano unapreduvawe na kvalitetot

na delovno rabotewe na organizacijata, pri {to konceptot vo sebe gi vklu~uva i site

aspekti na delovno rabotewe na edna organizacija. Toj se sostoi od slednive elementi:

zadovoluvawe na potrebite na potro{uva~ite, permanentno unapreduvawe na

kvalitetot na delovnoto rabotewe, iznesuvawe na fakti i po~ituvawe na lu|eto. TQM

e pove}edimenzionalen i dinami~en model na upravuvawe so kvalitetot, koj gi zema

predvid site parametri na delovno upravuvawe, so poseben akcent na odgovornost na

site vraboteni, a osobeno vo zgolemuvawe na produktivnosta kako imperativ na

sovremeniot pazar. ôvekot kako nositel na znaewe i rabota e rabotnik, no i

rakovoditel koj e odgovoren za primena i unapreduvawe na kvalitetot. TQM bara

promeni vo organizaciskata struktura, delovnata kultura, politikata na

pretprijatieto, delovnite naviki. Edno od najzna~ajnite celi e zadovoluvawe na

barawata na site interesni grupi vo okruùvaweto na organizacijata.

Nedvosmisleno e deka makedonskite organizacii imaat potreba od zgolemuvawe

na kvantitetot na nivnite znaewa, doverba i odgovornosti kon rabotniot proces, od

edna strana, kako i zgolemuvawe na efikasnosta vo podgotovkata, analizata,

mapiraweto i dizajnot na procesite, od druga strana. Rezultatite od istraùvaweto

pokaùvaat deka delovnite subjekti vo R.M. se sè u{te vo faza na razvoj, poradi

nedovolna obu~enost na kadarot, slabata fleksibilnost na organizaciite,

avtokratskoto odnesuvawe na rakovodstvoto, naru{enite me|u~ove~ki odnosi vo

pretprijatijata.

6.2. Efekti od kreativnoto unapreduvawe

Podobruvawe na procesite e osnova na site procesno orientirani metodi na

upravuvawe, bez ogled na toa dali se raboti za podobruvawe, redizajn ili eliminirawe

na procesite. Osnovnata razlika pome|u razli~nite metodi e vsu{nost na~inot na koj

procesite se podobruvaat.

159

Vidi poop{irno: Masaki Imaj: Mono I Manjana, Beograd, 2008.



118

Procesot moème da go definirame kako "tek, pat ili na~in so koj ne{toto

stanuva ili e razvitok, postapka,.."160. Promenite se radikalni ili postapni, i se

baziraat na informacii ili podobruvawa. Edna od glavnite strate{ki odluki e

izborot na procesniot metod. Razvojot na pretprijatieto zavisi od kreativnosta,

sposobnosta i fleksibilnosta na rakovodstvoto.

Sistemot za upravuvawe so rizik vo organizacijata treba kontinuirano da se

unapreduva. Reinèneringot gi kombinira strategijata na unapreduvawe na delovnata

inovacija so strategijata na vr{ewe na glavnite podobruvawa vo delovniot proces.

Kolku potencijalnata isplatlivost na reinèneringot e pogolema, tolku e pogolem i

rizikot od neuspeh, pred sè zaradi visokoto nivo na pre~ki vo okruùvaweto.

Isto taka, i radikalnite promeni vo delovnite procesi doveduvaat do golemi

podobruvawa na efikasnosta i efektivnosta, no toa ne e nimalku lesna zada~a.

Metodologijata na reinèneringot161 se definira niz {est fazi:

- sozdavawe na vizija, planirawe i po~etok na reinènering,

- istraùvawe i pronao|awe,

- proektirawe (inovacija na procesot),

- transformacija na pretprijatieto (prifa}awe i odobruvawe),

- sproveduvawe,

- sledewe i kontrola na procesot na reinènering.

Va`no e da se napomene deka ne moè sekoja metodologija vo celost da se

primeni vo sekoja organizacija, pred sè zaradi specifi~nosta na procesite na

organizacijata, koi diktiraat nivo na kompleksnost, stepenot na detalnost,

vremenskiot plan za realizacija. Ovie fazi moàt delumno da se modificiraat vo

zavisnost od vidot na pretprijatieto, no sepak da gi odrùvaat specifi~nite potrebi

na pretprijatieto.

6.2.1. Merewe na efektite od kreativnoto unapreduvawe

Poznavaweto na sovremenite trendovi i alatki i nivnata primena vo

ekonomijata e neophodno za razvitok, a posebno za steknuvawe na konkurentska

prednost, za opstanok i unapreduvawe na kreativnite delovni subjekti na pazarot.

Soo~eni so konkurencija na site podra~ja na delovno rabotewe, koja e premnogu

silna, delovnite subjekti vo Republika Makedonija se prinudeni celosno da gi

160

[ime Anti}, Nikola Klai}, @elimir Domovi}: Rje~nik stranih rije~i, SANI-PLUS,

Zagreb, 1998, str. 1163. 161

Vidi poop{irno: Wallen Bennis, Michael Mische. The 21st century Organisation, Reinventing through

Reeingineering, California (USA), 1995.



119

iskoristuvaat svoite resursi i potencijali. Od site resursi koi mu stojat na

raspolagawe na pretprijatieto, najbiten vo uslovi na sovremeno delovno rabotewe e

intelektualniot kapital. Site pretprijatija odvreme navreme treba da go preispitaat

svoeto deluvawe, celi, misija, vizija, no i da razvivaat novi strategii. So nivna

analiza se sogleduva uspe{nosta na deluvaweto i kreativnoto unapreduvawe, a dokolku

se ukaè potreba i da se nadogradi.

Re{enieto na problemot se temeli vrz multidisciplinarno istraùvawe so

kombinacija na pove}e metodi, no prvenstveno kvalitativni metodi. Istraùvaweto

ne treba da se koristi samo koga pretprijatieto }e zapadne vo eden ili pove}e

problemi, tuku toa mora da bide kontinuiran proces so koj pretprijatieto }e dojde do

soznanija za posakuvanata nasoka na delovnoto rabotewe vo edno ili pove}e podra~ja vo

postojano promenlivoto okruùvawe. Toa moè da se ostvari so pomo{ na brainstorming,

delfi metodot, studii na slu~aj, focus-grupi i dr., kako bi se sporedile dosega{nite

rezultati na organizacijata so cel unapreduvawe na delovnite procesi, no i merewe na

efektite od istite.

Svetot okolu nas napreduva so golema brzina, a organizaciite treba da se

potrudat da uspeat da odat vo ~ekor so napredokot. Vo uslovi na postojano

unapreduvawe i razvoj na industriskite i ostanatite sistemi, razvitokot na timovite

e ne{to {to stana sekojdnevna potreba. Od taa potreba se sozdavaat timovi za

unapreduvawe, ~ija kreativnost e mo`na i poèlna. Nivnite odluki se donesuvaat

timski i pretstavuvaat kvalitativna analiza, a efektite se merat spored brojot na

pokvalitetni informacii i podobro iskoristuvawe na resursite.

Vo Republika Makedonija ne postojat precizni podatoci za toa kolku se

vloùva vo obuka na kadri za timska rabota, zemaj}i predvid deka vo realnosta nekade

se formiraat rabotni grupi so karakteristiki na timska rabota, kade lu|eto ne se

soodvetno obu~eni. Delovnite subjekti vo R.M. bi trebalo pove}e vnimanie da posvetat

na edukacija na vrabotenite i osposobuvawe za timska rabota, bidej}i samo efikasna

rabota vo timovi moè da dovede do efekti na kreativno unapreduvawe.

Kvalitativniot pristap se bazira na kombinacija od pristapi za unapreduvawe,

koj se temeli na osobini i rezultati. Tradicionalnite pristapi se koncentriraat na

individualna uspe{nost, dodeka pazarot se koncentrira na pristap za unapreduvawe na

sistemot162.

Kvalitativnite metodi se najpogodni za odgovori na pra{awata za

organizacijata i procesite. Pri izborot na metodi najdobri efekti na unapreduvawe

162

Bowen D.E i E.E. Lawler III, Total Quality-Oriented Numan Resource Management, 1992, 30.



120

na kreativnosta se postignuvaat koga istraùvawata se kompletni i detalni, a ne

povr{ni ili naso~eni samo na odredeni akcii i rezultati.

Preku superiornosta na metodite i nivnite vidovi, kako i sodrìnskata

raznovidnost za prou~uvawe na op{testvenoto nastanuvawe e preodot od

tradicionalna vo moderna kultura. TQM-pretstavuva filozofija spored koja se te`nee

kon formirawe na takva kompanija ~ija cel e postojano unapreduvawe. So

voveduvaweto na postojani podobruvawa na pokazateli na delovnoto rabotewe na site

nivoa i vo site aktivnosti, TQM kreira soodvetno okruùvawe niz timska rabota,

doverba i po~it; pristapuva sistemski, dosledno i organizirano, primenuva raznovidni

metodi za podigawe na produktivnosta niz kontinuirano unapreduvawe.

Benchmarking163 e sostaven element na filozofijata za upravuvawe TQM, odnosno

kultura na kontinuirano unapreduvawe na raboteweto.

Mereweto na efektite od kreativnoto unapreduvawe se odnesuva na namaluvawe

na tro{ocite na delovnoto rabotewe, {to doveduva do zgolemuvawe na profitot i

unapreduvawe na kvalitetot na organizacijata vo celost, kako i do zgolemuvawe na

konkurentskata prednost, a preku nea i do novi delovni mo`nosti.

Do unapreduvawe se doa|a preku:

- razvivawe na profesionalnoto nivo na vrabotenite,

- edukacija za metodite i metodologijata i alatite za soodvetno sproveduvawe na

procesot na unapreduvawe,

- razvitok na informaciski sistem,

- strategisko predviduvawe,

- utvrduvawe na prioritetni celi.

Isto taka, za unapreduvawe na raboteweto vo ramkite na organizacijata se

prou~uvaat "sopstvenite"164 procesi. Ovoj pristap e brz i lesen i obezbeduva visoka

preciznost vo sporedbata.

6.3. Diskusija za dobienite rezultati

Spored rezultatite od istraùvaweto, vo Republika Makedonija ima golem

kreativen potencijal, no i vraboteni koi mnogu malku poseduvaat ili ne poseduvaat

ve{tini, odnosno nivnoto obrazovanie zavr{ilo so zavr{uvaweto na formalnoto

obrazovanie. Za àl, za ova pra{awe nemaa odgovor duri i nekoi rakovoditeli, a i

menaxeri, no bea navedeni i ve{tini koi ne se del od sekojdnevnoto rabotewe na

163

http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking 164

Kaplan R., Norton D. „On Balance“, CFO, 2001, str. 73-77.



121

ispitanicite. Onie ispitanici koi poseduvaat ve{tini, vo 64,3% gi steknale

samoinicijativno, a istovremeno ve{tinite mnogu bi im koristele vo sekojdnevnoto

rabotewe. Od ova proizleguva zaklu~ok deka makedonskite delovni subjetki re~isi i

ne vloùvaat vo svojot najvaèn resurs - intelektualniot kapital, {to potvrduva i

narednoto pra{awe po odnos na poseta na obuki, seminari, treninzi. Duri 43% od

ispitanicite se izjasnile negativno, a zamo 4,9% pozitivno. Preostanatite retko

posetuvale obuki i seminari.

Od delovnite subjekti vo Republika Makedonija, a vrz osnova na izjasnuvaweto

na anketiranite ispitanici, samo 14,3% se izjasnile deka nivnite organizacii vo

celost gi obezbeduvaat osnovnite preduslovi za uspe{na rabota, dodeka kaj 5,7% ovie

preduslovi izostanuvaat.

56,9% od ispitanicite ja smetaat svojata kompanija za fleksibilna, a 27,9% ne

ja smetaat svojata kompanija za fleksibilna, dodeka 15,2% od vkupniot broj ispitanici

nemaat odreden stav po ova pra{awe.

Odlukite koi se donesuvaat vo edna organizacija se rezultat od pojdovnite

normi, veruvawa i vrednosti karakteristi~ni za taa organizacija. Razvivaweto i

{ireweto na organizaciskata kultura e vaèn faktor za razvivawe na sposobnosta za

brzo prilagoduvawe na novonastanatite promeni, za koordinirawe na vrabotenite vo

organizacijata, kako i za efikasno i efektivno postignuvawe na celite. Re~isi

identi~no e misleweto na ispitanicite i vo vrska so ova pra{awe, odnosno 47,1% se

izjasnile pozitivno, dodeka ostanatite ili odgovorile negativno ili nemaat odreden

stav po toa pra{awe.

Pottiknuvaweto i poddrùvaweto na kreativnosta i inovativnosta na site

vraboteni, ima mnogu va`na uloga za da se dojde do sveì i novi idei za re{enie na

odreden problem vo isklu~ivo golemiot konkurenten pazar prosleden so brzi i

nepredvidlivi promeni. Za ova pra{awe, 59,9% od ispitanicite smetaat deka nivnata

organizacija ne ja poddrùva kreativnosta i inovativnosta na vrabotenite.

Pottiknuvaweto na inovativnosta i kreativnosta voedno zna~i i po~ituvawe na

intelektualniot kapital so koj raspolaga edna organizacija. Toa podrazbira deka

organizacijata za da moè da opstoi vo dene{nata promenliva sredina mora da go

koristi dosega{noto znaewe vo organizacijata, no i da pottiknuva novi idei.

Rezultatite pokaùvaat deka na{ite pretprijatija se sè u{te na po~etok. Sli~na e

sostojbata i vo odnos na donesuvaweto odluki od strana na vrabotenite, kade 48,4% od

ispitanicite nikoga{ nemale mo`nost da donesat odluka za odredena aktivnost vo

organizacijata, a samo 7,3% redovno donesuvaat odluki. Isto taka, duri 53,7% od

ispitanicite vo organizacijata se tretirani kako ma{ini i rabotat samo mehani~ki.



122

Ottuka proizleguva faktot deka rakovodstvoto (top menaxmentot) e sè u{te rigidno i

avtokratsko.

Sovremenite delovni procesi gi negiraat tradicionalnite pristapi na

rabotewe i gi zamenuvaat so timska rabota i sinhroniziranost na oddelnite

oddelenija, sektori i slu`bi vo sistemska celina. Kreativnite timovi se

isklu~itelno zna~aen segment od sovremenoto delovno rabotewe zaradi razli~nosta vo

razmisluvaweto, razmenuvaweto na idei i iznao|aweto kreativni re{enija. Spored

odgovorot na {estoto pra{awe vo koe 94% od ispitanicite se izjasnile deka se

kreativni, vo Republika Makedonija ima potencijal za rabota vo kreativni timovi. No

sepak, rezultatite od anketata pokaùvaat deka 81,1% od ispitanicite nemale

iskustvo da rabotat vo kreativen tim, a samo 18,9% se izjasnile pozitivno po ova

pra{awe.

Motiviraweto, unapreduvaweto i nagraduvaweto na vrabotenite isto taka

zavisi od subjektivizmot na rakovodstvoto i od favoriziraweto na odredeni

individui, od politi~kata opredelenost na vrabotenite, i od drugi faktori. Nekoi od

niv ja naveduvaat bliskosta so pretpostavenite, li~nite vrski i prijatelstva i sl.

Favoriziraweto na odredeni vraboteni gi demotivira drugite vraboteni i gi

naru{uva me|u~ove~kite odnosi, no i vo golema mera ja namaluva posvetenosta kon

zada~ite i celite na organizacijata.

[to se odnesuva do pozicijata na nivnata kompanija vo idnina vo odnos na

drugite srodni kompanii vo zemjava, samo 9% smetaat deka nivnata kompanija gi

nadminuva o~ekuvawata, dodeka re~isi identi~no e misleweto (45,1%) deka nivnata

kompanija gi zadovoluva o~ekuvawata, odnosno 45,9% od anketiranite smetaat deka

nivnata kompanija ne gi zadovoluva ovie o~ekuvawa.

Gledaj}i gi rezultatite od razmisluvawata na vrabotenite za nivoto na

sorabotka pome|u vrabotenite, razo~aruva faktot deka samo 2,9% od vrabotenite

smetaat deka me|u~ove~kite odnosi se na visoko nivo. Od ostanatite, 47,1% smetaat

deka ovie odnosi se na zadovolitelno nivo, dodeka 45,9% deka tie se na nisko nivo, a

4,1% smetaat deka ne postoi nivo na sorabotka pome|u vrabotenite.

Proslavata na uspesite so site vraboteni e golem motivira~ki faktor za

vrabotenite vo sekoja organizacija. Osven toa, vo sledniot problem ili promena,

nivnata motiviranost i posvetenost }e bidat u{te pogolemi. Rezultatite od

odgovorite na ispitanicite po ova pra{awe gi davaat slednive podatoci: 9,8% od

anketiranite odgovorile deka nivnite kompanii gi slavat uspesite so site vraboteni,

47,8% odgovorile deka nivnite kompanii ponekoga{ gi proslavuvaat svoite uspesi so



123

site vraboteni, a 42,2% se izjasnile deka vo nivnite organizacii toa nikoga{ ne se

slu~ilo.

Rezultatite od istraùvaweto pokaùvaat deka i pokraj nekoi podobruvawa,

tradicionalniot karakter na upravuvawe e sè u{te prisuten kaj delovnite subjekti vo

Republika Makedonija.



124

Zaklu~ni sogleduvawa

Celta na magisterskiot trud e da se pretstavi su{tinata na kreativnata

priroda na upravuvawe na delovnite subjekti vo R.M. vo nasoka na opstanok i razvoj vo

te{kata konkurentska borba vo vreme na neizvesnost i nedostatok na kontinuitet

preku razvivawe na novi idei i na~ini na sogleduvawe na ideite i iskoristuvawe na

mo`nostite.

Globalizaciskite procesi jasno gi istaknuvaat novite problemi so koi se

soo~uvaat sovremenite organizacii vo turbulentna sredina. Nametnata e i potrebata

tie problemi da se re{avaat, no ne so prosta implementacija na sovr{eni tehnologii,

tuku preku sociolo{ki i ekonomski soznanija za dolgoro~no funkcionirawe i odrìv

razvoj. Novata ekonomija se zasnova na tri elementa: kompleksnost, haos i sinergija.

Vo uslovi na kompleksnost, dovolna e samo edna mala gre{ka na koja nema da ñ se

posveti vnimanie za da povle~e druga, taa treta... i da nastapi haos. Ovde ne se misli na

tretirawe na haosot kako op{t nered, tuku naprotiv, tretirawe na haosot kako

komplementarnost na pojavite vo koi se manifestiraat neobi~ni no sli~ni formi.

Edinstvenata promena koja moè da gi dovede ne{tata vo red, e da se upravuva so haosot

so cel da se zadrì redot {to e mo`no podolgo nasproti dejstvuvaweto na entropijata.

Vo upravuvaweto, od aspekt na negovoto zna~ewe za dinami~nite i sloèni

promeni vo ekonomijata, sistemskiot pristap, kako pove}eagolen pristap, pomaga da se

razberat kauzalnostite pome|u pojavite od koi zavisi mo`nosta za izbor na baranata

alternativa na upravuvawe vo dadeni okolnosti. Sinergiraweto pretstavuva

partnerski odnos me|u u~esnicite koi imaat zaedni~ka cel, koja moè da se ostvari

samo so zaedni~ka aktivnost na site akteri. Sekoj sistem mora da u~i za da opstane, za

da se razviva i za da se prisposobuva na novite predizvici koi postojano doa|aat. Kako

neophodnost se javuva upravuvaweto so promenite, bidej}i toa dava nasoka, go namaluva

udarot od promenite, gi minimizira zagubite, postavuva standardi za unapreduvawe na

celite na organizacijata, ovozmoùva koordinirawe na naporot. Sistemot na

upravuvawe na edna organizacija e sloèna kompozicija koja ja so~inuvaat strukturni

elementi za odvivawe na delovnite procesi preneseni preku vizijata, misijata,

strategijata, celite, resursite, procesite, partnerstvata, informaciite,

komunikaciite i sl.



125

Ekonomskiot rast bara sinhroniziran odnos, sinergija, pome|u tehnolo{kite i

op{testvenite celi, kako vo, taka i nadvor od organizaciskoto okruùvawe.

Tehnolo{kite mo`nosti za pobrz protok na stoki i uslugi, lu|e i informacii moè da

se ostvarat pouspe{no samo dokolku organizaciite se promenlivi, prilagodlivi

odnosno fleksibilni vo sovremenite procesi koi nosat zgolemen rizik, a so samoto

toa i privremeno traewe. Takvata transformacija e neophodna za delovnite subjekti

vo Republika Makedonija, kako bi se postignala sorabotka so site akteri i nivna

posvetenost kon celite na organizacijata. Sè pove}e raste zna~eweto na sozdavaweto

kreativnost, a so toa i inovativnost na organizaciite, {to za posledica ima promeni

vo organizacijata na rabotata, kakvi {to se: voveduvawe horizontalna hierarhija,

orientirawe kon dolgoro~ni celi, a ne samo kratkoro~na finansiska dobivka,

voveduvawe timska rabota i kreativni timovi. Isto taka, postojanoto stru~no

usovr{uvawe na site vraboteni, organizaciski merki za kultura na organizacijata

pottiknuvaat komunikacija i visoko nivo na doverba i sorabotka, so u~estvo na site

akteri vo donesuvaweto odluki, kako i nagraduvaweto spored ostvarenoto. Ovie

promeni ne se ostvaruvaat nitu brzo, nitu lesno. Toa e dolgotraen proces. No sepak,

ovoj proces treba da se ostvaruva sistemski vo site sferi na delovnoto rabotewe, no i

preku odreduvawe na prioriteti i preku aktivno u~estvo na site akteri vo delovnite

procesi. Prviot ~ekor vo otkrivaweto na uslovite za promena e jasno definiranata

cel ili vizija za idnata sostojba. Potoa nastanuva t.n. tranziciciski period, odnosno

patot od postojnata do novata sostojba.

Procesot na upravuvawe so promeni e vsu{nost nastojuvawe da se premosti

oddale~enosta pome|u celta i sinxirot na postapki kon ostvaruvawe na taa cel,

po~nuvaj}i od predvideniot plan, preku strategijata do izvr{uvawe. Tuka e posebno

va`no da ne se zaboravi postojanoto pregleduvawe na strategijata.

Otporot kon promenite e postojan problem, toj gi naru{uva zaedni~kite napori

kon sproveduvawe na podobri performansi vo raboteweto. Vrvniot menaxment }e moè

da vlijae vrz dinamikata na promenite na dva na~ina: da gi sproveduva sam ili da gi

informira site vraboteni vo organizacijata. Dokolku se odlu~i za prviot ~ekor,

nesomneno }e naide na golem otpor od vrabotenite. Najprifatliv na~in na

sproveduvawe na organizaciskite promeni e koga site vraboteni }e bidat zapoznaeni

so promenite, koga }e po~nat da veruvaat deka promenite }e vrodat so plod, i koga }e se

~uvstvuvaat sigurni za svoite rabotni mesta. Pred sè, potrebna e klima na otvorenost i

doverba pome|u vrabotenite, no i na vrabotenite kon rakovodstvoto. Se razbira,

uspe{noto vodewe na promenite e rezultat od ve{tinite i sposobnostite za

menaxirawe na promenite i od organizaciskiot uspeh.



126

Poradi sè pogolemata konkurencija, kako i brzo, ekonomi~no i navremeno

ispora~uvawe na proizvodite/uslugite do potro{uva~ite, neophoden e celosen pregled

na resursite, soodvetno upravuvawe so niv, {to obezbeduva informacii za toa koi

resursi se na raspolagawe, koi resursi se od klu~no zna~ewe za postignuvawe na celite

na organizacijata, kako i za toa kolku ima zalihi od soodvetnite resursi. Fakt e deka

site resursi se va`ni za odvivawe na delovnite procesi, no sepak najzna~aen resurs se

~ove~kite potencijali, odnosno ~ove~kiot kapital. ôvekot kako rabotnik ne e resurs

sam po sebe, resurs pretstavuvaat negovite potencijali i sposobnosti.

Svetot okolu nas napreduva so golema brzina, a organizaciite treba da se

potrudat da uspeat da odat vo ~ekor so napredokot. Potrebata za novi i sveì idei

stanuva neminovnost. Klu~na komponenta za delovno rabotewe vo borbata za opstanok

na delovnite subjekti kako kontinuitet na promenite e kreativnosta. Kreativnosta

moè da se definira kako sposobnost za prisposobuvawe i promena na stilot na

razmisluvawe, kako sposobnost ne{tata da se vidat i napravat na nov ili poinakov

na~in. Imeno, taa ne moè da se povrze so eden na~in na razmisluvawe, nitu so edna

individua, nitu da se ograni~i na eden prostor, odnosno taa se nao|a na krstosnica na

razli~ni na~ini na razmisluvawe.

Va`no e da postojat kreativni poedinci vo organizacijata, no i menaxment koj

}e pottiknuva razvivawe na kreativni potencijali vo organizacijata. Da se bide

kreativen zna~i da se bide qubopiten i da se pottiknuva qubopitnosta. Mnogu va`no e

da se razberat razli~nite pristapi koi gi imaat lu|eto koga stanuva zbor za

kreativnost.

Koga site akteri vklu~eni vo procesot na rabota znaat kon {to se stremi

organizacijata i kakov pridones mora da dadat za da ja ostvarat celta, tie po~nuvaat da

gi koordiniraat nivnite aktivnosti, da sorabotuvaat eden so drug i da rabotat vo

timovi. Timot e formalna grupa, formirana za konkretni zada~i so zadolìtelna

podelba na ulogi. Timovite moàt da se formiraat so klasifikacija na lu|eto spored

nivnite znaewa i ve{tini i da gi organiziraat vo grupi t.n. kreativni timovi,

dodeluvaj}i mu na sekoj ~len soodvetna uloga vo timot, pritoa vnimavaj}i na

uskladuvawe na nivnite sposobnosti za naizmeni~no prezemawe razli~ni ulogi, da

igraat sinhronizirano i da im otstapat mesto i na drugite ~lenovi na timot.

Kreativnite timovi pretstavuvaat most pome|u inventivnosta na individuata i

kolektivnata kreativnost, odnosno tie gi povrzuvaat novite idei so ona {to e

nasledeno od minatoto, gi kr{at pravilata sozdavaj}i novi. Na site ~lenovi na

kreativniot tim treba da im e jasno deka postoi povisoka cel vo koja i nivnata rabota



127

ima svoe mesto, da sfatat deka svojata darba treba da ja stavat vo slu`ba na proektot, a

ne proektot da go koristat za sopstvena promocija.

So efikasno upravuvawe se ovozmoùva ramnoteà taka {to ~lenovite na

timot }e moàt da go napu{tat svoeto mesto i uloga vo timot i da go zamenat so nekoj

drug ~len, a sè so cel prestrojuvawe na organizacijata vo soglasnost so okruùvaweto,

kako i za zgolemuvawe na kreativnata sposobnost vo organizacijata.

Na kreativnite timovi im treba i nekoj koj razmisluva poinaku, nekoj koj ima

sposobnost za re{avawe na problemot, isto kolku {to i kreativcite imaat sposobnost

da go pronajdat problemot. Bidej}i kreativnite timovi go pomestuvaat fokusot od

individui na grupi, tie se pribliùvaat na vtemelenite principi na kolektivnite

sistemi, a toa pokaùva deka i nekreativnite lu|e moàt da se najdat kako akteri vo

kreativnite timovi i moàt da imaat mnogu va`na uloga.

Razli~niot na~in na razmisluvawa pottiknuva konflikti. Konfliktite vo

timot moàt da bidat konstruktivni (funkcionalni) i destruktivni

(disfunkcionalni). Prvite gi pottiknuvaat postignuvawata na celite na timot, a

drugite gi popre~uvaat. Konstruktivnite konflikti se poèlni bidej}i

pridonesuvaat za razmena na znaeweto, u~eweto i kreiraweto na idei i donesuvawe na

kvalitetni odluki. Menaxerite treba funkcionalno da upravuvaat so konfliktite.

Uspehot na pretprijatijata vo golema merka zavisi od kreativnosta na

rakovodstvoto, od kreativnite vraboteni i kreativnata sposobnost na celata

organizacija, odnosno od sposobnosta za proizvodstvo na inovativni proizvodi/uslugi

na pazarot. Kreativniot proces se odnesuva na lepeza od misli ili akcii koi

doveduvaat do kreativni produkti. Teorijata na kreativniot proces mora da bide vo

sostojba da pokaè kako kreativniot proces se razlikuva od rutinskite procesi vo

re{avawe na problemot.

Sloènata i kontradiktorna priroda na kreativnite organizacii ukaùva na

toa deka se neophodni novi pristapi na organizaciska struktura i strategija voop{to.

Za kreativno upravuvawe potreben e podelen fokus pome|u momentalnata

stvarnost i idnite mo`nosti, pome|u poedincite i timovite, pome|u organizaciite i

sistemite. Kreativnosta se sveduva na sposobnost da se razvivaat novi idei i novi

na~ini na gledawe na problemite i mo`nostite, a inovacijata na sposobnost da se

primenuvaat i komercijaliziraat novite idei.

Organizaciskata kultura e najmo}noto sredstvo za razbirawe na vrabotenite vo

organizacijata. Taa pretstavuva zbir od vrednosti, osnovni pretpostavki, razbirawa i

na~ini na razmisluvawe koi gi imaat ~lenovite na organizacijata i gi prenesuvaat na

novite ~lenovi kako korekten na~in na odnesuvawe. Od vrabotenite se bara da ja



128

neguvaat kolektivnata kultura i da ostvaruvaat dobra komunikacija me|u ~lenovite.

Do koja merka organizaciskata kultura vo edna organizacija postoi, i do koja e silna,

vrabotenite na ist ili sli~en na~in }e go razbiraat okruùvaweto, kako vo

organizacijata, taka i nadvor od nea. Soodvetno na razbiraweto, tie }e reagiraat na

ist ili sli~en na~in vo odnosnoto okruùvawe. Promenata vo kulturata moè da bide

uspe{na samo dokolku e dobro razbrana od razli~nite individui, od razlikata pome|u

momentalnata kultura i kulturata koja se saka da se izgradi.

Vaèn segment vo organizaciskata kultura e opasnosta od ednoumie (grupno

mislewe) koe e posebno voo~livo vo timovite koi se sostaveni za specifi~ni

problemi i vo koi ~estopati se vklu~eni re~isi istite lu|e, no vo nov sostav i za nova

specifi~na zada~a. Opasnost pretstavuva i prekumernata specijalizacija -

stru~wacite ~estopati se del od timot pri {to se javuva repetitivnost (povtoruvawe)

na zada~ata koja stanuva destruktivna rutina bez soo~uvawe so problemite koi se

javuvaat vo opkruùvaweto.

Mnogu va`no za organizacijata koja u~i e da gi menuva zastarenite

tradicionalni vertikalni strukturi na upravuvawe. Hierarhiskata struktura na

organizaciite koi u~at vo 21-ot vek stanuva horizontalna, odnosno organizacija vo koja

site vraboteni se vklu~eni vo kontinuirano obrazovanie, a ne samo vode~kite kadri.

Menaxmentot se sostoi od davawe nasoki i kontrola na grupite ili individuite so cel

koordiniranost i skladnost na aktivnostite za postignuvawe na celta. Od menaxerite

se o~ekuva da bidat kreativni, pred sè bidej}i se soo~uvaat so sè posloèni

organizacii i pazari. Potrebno e da se izvr{i podelba na ovlastuvawata i

odgovornostite taka {to koj organizacijata }e stane poefikasna vo sekoj pogled.

Denes kompaniite moàt da pobedat ili zagubat vo konkurentskata trka vo

zavisnost od nivnata "brzina"- kolku brzo moàt da donesat novi proizvodi na pazarot

ili pak od nivnata "fleksibilnost" - kolku polesno moàt da go promenat ili

prekrojat na~inot na koj gi izvr{uvaat nivnite aktivnosti za da bidat konkurenti.

Faktot deka ekonomskata i tehnolo{kata konkurentnost na Makedonija e

nedovolna zna~i deka postojat seriozni strukturni problemi, koi proizleguvaat od

nesposobnosta na kompaniite i sektorot na ekonomijata da deluvaat efikasno i da gi

podobruvaat performansite na raboteweto.

Dobroto upravuvawe e osnoven preduslov za odr`liv razvoj. Sistemot na

upravuvawe podrazbira prezemawe merki za zamena na pasivnoto so aktivno upravuvawe

koe podrazbira reorganizacija, obuka i usovr{uvawe na kadrite i unapreduvawe na

funkcionalnata povrzanost na relevantnite sektori.



129

Previsokata politizacija vo rakovodstvoto na delovnite subjekti, nepotizmot,

partiskite vrabotuvawa, zastareniot sistem na obrazovanie, nedostatokot na

prakti~na nastava, nedostatokot na visokokvalifikuvana rabotna sila gi ostava

novite vraboteni "zagubeni" vo organizaciite.

Organizaciskata promena moè da se sogleda kako obrazec koj nastanuva od

haosot. Ona {to od nadvor izgleda kako nenadejno radikalno otstapuvawe, ~esto e

rezultat od natrupani pomali ~ekori od prethodniot period. Vo Republika

Makedonija, sli~no kako i vo drugite zemji vo tranzicija, kreativnosta i

inovativnosta vo organizaciite ne e na zadovolitelno nivo, pred sè zaradi

specifi~nite tranziciski problemi koi se pojavija pri razvojot na op{testvoto i

nasokata na pazarnata ekonomija. êsto eksperimentirawe i modificirawe po rabot

na glavnoto delovno rabotewe, }e pridonese za polesno prisposobuvawe na nenadejnite

nadvore{ni promeni. Vo makedonskata realnost, realizacijata na prioriteti nikoga{

ne bila aktivnost koja moèla da go izdrì tovarot na dolgotrajnosta poradi toa {to

prioritetite ~esto se menuvale so politi~kite ciklusi.

Podobro e da se predvidi krizata otkolku da se reagira na nea. Mnogu e polesno

da se sozdadat novi idei za razvoj na kompanijata koga nejzinite pozicii se silni

otkolku da se pronajde inovativen pat za izlez od krizata. Menaxerite treba da bidat

proaktivni vo prepoznavaweto potreba za donesuvawe odluka; tie moraat da ja

prepoznaat ovaa potreba, da odgovorat na nea navreme i na soodveten na~in.

Proaktivniot na~in na razmisluvawe, deluvawe i strategiskata fleksibilnost moàt

da se zgolemat samo dokolku strategijata e rezultat od kreativno reagirawe i

sozdavawe na razli~nosti vo odnos na konkurentite. Imeno, vo uslovi na dinami~ni

promeni vo okruùvaweto kreativnosta stanuva glaven faktor vo strategijata,

diferencijacijata i pozicioniraweto na pretprijatieto.

Generiraweto kreativni alternativi za da se re{at problemite i za da se

izvle~e korist od mo`nostite bara napu{tawe na postojnite modeli na na~ini na

razmisluvawe i razvivawe na novi. Sobiraweto informacii e presudno za generirawe

idei preku povrzuvawe so inspiracijata za kreativnost. Kreativnosta, pak, sozreva niz

evaluacija i prilagoduvawe na ideite vo komunikacijata so drugi. Koga evaluaciite se

retki, nim im se dava pogolemo zna~ewe. Ako se vr{at ~esti procenki, nivnoto

emocionalno vlijanie naj~esto se menuva i tie stanuvaat faktor za poddr{ka, ja davaat

realnata orientacija i ne se doìvuvaat kako pre~ki. Onie koi se opfateni so

procesot na postojana evaluacija se raspoloèni da u~at i podgotveni se da prezemaat

korektivni merki vrz osnova na rezultatite od procenkite, a istovremeno se

podgotveni i da u~at od tu|ite ili prethodnite gre{ki.



130

Samo vo organizacija vo koja ima klima na otvorenost i doverba pome|u

vrabotenite prenesuvaweto na znaeweto nema da vleva strav kaj vrabotenite od

polo{a delovna pozicija, zaguba na mo}ta vo pretprijatieto, tuku }e se gleda na

diseminacijata kako mo`nost za li~no napreduvawe i usovr{uvawe, no i na celata

oragnizacija. Menaxmentot so li~en primer treba da ja pottikne izgradbata na klima

na otvorenost i doverba, i me|u~ove~koto po~ituvawe. Samo so li~na demonstracija na

odnesuvawe za koe se zalaga i vo koe veruva, kako i vo kontinuirana i intenzivna

interakcija so vrabotenite, liderot sozdava preduslovi vrabotenite da gi sfatat

pri~inite na takvite pravila na odnesuvawe i da go olesnat nivnoto usvojuvawe.

Rizikot i negovoto namaluvawe, zavisi pred sè od na~inot na koj se upravuva so

procesot, odnosno kreativnosta e odgovor na dva klu~ni elementa - tehni~kite resursi

(lu|e, oprema, znaewe, buxet) i sposobnosta na organizacijata da upravuva so niv. Na

makedonskite kompanii im nedostasuvaat: sovremeno znaewe, vloùvawe vo razvoj,

marketing, menaxirawe na biznisot preku sovremeni metodi, novi tehnologii,

kvalitet i pazar. Vo Republika Makedonija postoi golem kreativen potencijal koj ne e

dovolno ili voop{te ne e iskoristen. Menaxerite moraat da vospostavat

postapki koi se fer i ne diskriminiraat nieden od ~lenovite na

organizacijata.

Vo dene{niot globaliziran svet treba da se bide podgotven za doìvotno u~ewe

i obrazovanie za da se bide uspe{en vo brzite ekonomski, tehnolo{ki, organizaciski i

institucionalni promeni. Potrebno e da im se dade mo`nost na site vraboteni da

porabotat na sebe, organizaciite da investiraat vo vrabotenite za da im pomognat da

gi unapreduvaat svoite ve{tini i znaewa. Obukite, seminarite, kursevite }e go

olesnat prifa}aweto na predizvikot za rabotewe razli~ni raboti. Steknatoto znaewe

individuata ja pravi vreden resurs, koj na toj na~in ja zgolemuva i vrednosta na

kompanijata vo koja raboti.

Karakteristika za delovnite subjekti vo Republika Makedonija e nerazvieniot

pazar na kvalifikuvana rabotna sila, nedovolniot stepen na kapacitetite,

nedovolniot stepen na koristewe na kapacitetite, nedovolnata primena na

kreativnost i inovacii. Zgolemuvaweto na nacionalnata konkurentnost na na{ata

ekonomija e edna od glavnite premisi za evropska perspektiva na Republika

Makedonija. Osnovni generatori za rast na konkurentnosta vo na{i uslovi se znaeweto

i sposobnostite na ~ove~kite resursi, odnosno raspoloìviot kreativen kapital,

kapitalnite investicii, izvozot, kako i namaluvaweto na javnata potro{uva~ka vo {to

e mo`no pokratko vreme.

131

PRILOZI:

ANKETEN PRA[ALNIK 1. Pol

a) ma{ki b) ènski

2. Kolku godini imate? a) 18-38 b) 39-48 v) 49-58 g) nad 58 3. Koja e Va{ata pozicija vo organizacijata

a) vraboten b) rakovoditel na sektor/oddelenie v) menaxer

4. Stepen na obrazovanie

a) sredno b) kvalifikuvan rabotnik v) vi{o g) visoko

5. Kolku godi{no rabotno iskustvo imate? a) 1-5 godini b) 5-10 godini v) Nad 10 godini 6. Dali se smetate sebesi za kreativna li~nost? a) da b) ne 7. Koi ve{tini gi poseduvate? ____________________________________________________

132

8. Dokolku poseduvate ve{tini, dali gi steknavte: a) samoinicijativno b) zaradi prirodata na rabotata v) po nalog na rabotodava~ot 9. Dali steknatite ve{tini bi Vi koristele vo sekojnevnoto rabotewe? a) da b) da, mnogu v) ne, voop{to 10. Dali vie i va{ite kolegi ste posetuvale obuki, treninzi, seminari?

a) da, retko b) da, kontinuirano v) ne, nikoga{ g) samo odredeni vraboteni

11. Dali Va{ata organizacija Vi gi obezbeduva osnovnite preduslovi za efikasna rabota? a) vo celost b) delumno v) ne gi ispolnuva 12. Dali smetate deka Va{ata kompanija e fleksibilna?

a) da b) ne

13. Dali Va{ata kompanija razviva organizaciska kultura? a) da b) ne

14. Dali Va{ata kompanija ja poddrùva kreativnosta i inovativnosta na site vraboteni?

a) gi nadminuva o~ekuvawata b) gi zadovoluva o~ekuvawata v) ne gi zadovoluva o~ekuvawata

133

15. Dali Va{ata organizacija intelektualniot kapital go smeta navistina za kapital? a) da b) ne v) nema stav 16. Dali imate mo`nost sami da donesete odluka za odredena aktivnost vo organizacijata? a) ne, nikoga{ b) da, ponekoga{ v) redovno donesuvam odluki 17. Dali va{iot pretpostaven pobaral od Vas ideja za podobruvawe na performansite vo raboteweto? a) da, postojano b) da, retko v) ne, nikoga{, od mene bara da rabotam po naredba (mehani~ki) 18. Dali imate iskustvo so rabota vo kreativen tim? a) da b) ne 19. Dali vo Va{ata organizacija postojat na~ini koi bi gi motivirale vrabotenite? a) da b) samo za odredeni vraboteni v) ne 20. Dali na va{eto rabotno mesto imate mo`nost za unapreduvawe? a) da b) ne 21. Dokolku imate mo`nost za unapreduvawe, dali toa }e zavisi od:

a) va{ata politi~ka opredelenost, b) va{eto znaewe

v) ne{to treto?

134

22. Dali nagraduvaweto na uspehot na Va{iot biznis zavisi pove}e od:

a) va{ata politi~ka opredelenost, b) va{eto znaewe

v) ne{to treto? 23. Kako ja gledate pozicijata na Va{ata kompanija vo idnina vo odnos na drugite srodni kompanii vo zemjava?

a) gi nadminuva o~ekuvawata b) gi zadovoluva o~ekuvawata v) ne gi zadovoluva o~ekuvawata

24. Kakvo e nivoto na sorabotka pome|u vrabotenite? a) visoko b) zadovoluva~ko v) nisko g) ne postoi 25. Dali gi proslavuvate uspesite na kompanijata zaedno so site vraboteni?

a) da, sekoga{ b) ponekoga{ v) nikoga{

135

KORISTENA LITERATURA

Fusnoti: 1 H. Fayol, General and Industrial Management (1884; New York: IEEE Press, 1984.

2 R. E. Eccles and N. Nohira, Beyond the Hype: Rediscovering the Essence of Management (Boston:

Harvard Business School Press, 1992. 3 L. Hill, Becoming a Manager: Mastery of a New Identity (Boston: Harvard Business School Press,

1992. 4 Ibid.

5 Goran Arizanovi}, Milan Krsti}, Radomir Bojkovi}: Razvijawe menaxerske

kreativnosti, Me|unarodna nau~na konferencija, Menaxment 2010, Kru{evac, Srbija, 2010, str. 46-51. 6 Gojko Rikalović: Razvojna i ekonomska politika i kreativni kapital) Škola biznisa, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2010, 2. 7 Stephen Robbins, Debu Mukerji: Managing organizations. New Challenge and perspektives,

Prentice-Hall, Pty. Ltd., Sudney, 1990, 93. 8 Jurković, P. i drugi, Poslovni rječnik, Masmedia, Zagreb, 1991. 57.

9 Peters, T. J. – Waterman, R. H.: In search of Excellance, Harper & Row, Publishers, Inc., New

York, 1994, str. 34. 10

Josip Deželjin, Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996, 271. 11 Kiril âu{evski: Fizika; Prosvetno delo Skopje, 1990. 12 Gligor Poposki: Osnovi na ekonomska kibernetika,Ekonomski fakultet Prilep, Prilep, 1991, 194. 13 Izvor: www.wikipwdia.org 14 (Henri Poincaré (1854-1912), a late-nineteenth century French mathematician who extensively

studied topology and dynamic systems) 15 http://www.enotes.com/chaos-theory-reference/chaos-theory-176669 16 Gus A. Koehler: What Disaster Response Management Can Learn From Chaos Theory,

Conference Proceedings, 1995; http://www.library.ca.gov/crb/96/05/over_2.html 17

[uklev B.: "Menaxment" ~etvrto izdanie, Ekonomski fakultet 2004, 15. 18 Milo{ Rajkov: Teorija sistema, Univerzitet u Beogradu, Beograd, 1977, str. 17-22. 19 Berg AI.: Kibernetika-nauka ob optimalnom upravlenij, Moska, Energija, 1967, str. 8. 20 Xorx Bolander, Skot [nel: Upravuvawe so ~ove~ki resursi, South-Western Cengage

Learning, SAD, 2010, 719. 21 Cvetko Smilevski: Predizvikot i majstorstvoto na organizaciskite promeni, Detra serija, Pretpriemni{tvo i menaxment, Skopje 2000, 465-489. 22 Prof. D-r Zlatka Popovska: Upravuvawe so sistemite-ekonomija; Ekonomski fakultet, Skopje, 2006, 41. 23 Montapert Alfred A.: http://www.nonstopenglish.com/Reading/quotations/A_Alfred-A1-

Montapert.asp 24 Washington Booker, T., 2003 година: (htpp://pages.zdnet.com/MichellesMiracles/quotes/id8.html 25 C. P. Hales, "What Do Managers Do? A Critical Review of the Evidence," Journal of Management

Studies (January 1986): 88-115; A. I. Kraul, P. R. Pedigo, D. D. McKenna, and M. D. Dunnette, "The

Role of the Manager: Whats Really Important in Different Management Jobs," Academy of

Management Executive (November 1989): 286-93. 26 Mende Solun~evski: Organizacija i menaxment, 2010, 5-6.

27 Josip Deželjin, Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996, 271. 28 Poop{irno: S. Jackson and Associates, Diversity in the Workplace: Human Resource Initiatives

(New York: Guilford Press, 1992. 29

R. Folger and M. A. Konovsky, "Effects of Procedural and Distributive Justice on Reactions to Pay

Raise Decisions," Academy of Management Journal 32 (1989): 115-30; J. Greenberg, "Organizational

Justice: Yesterday, Today, and Tomorrow," Journal of Management 16 (1990): 399-402.

http://www.wikipwdia.org/

http://www.enotes.com/chaos-theory-reference/chaos-theory-176669



136

30 Mirjana Maksimović: Timski rad u novom milenijumu, Cekom books, Fakultet za menadžment,

Novi Sad, 2005, Str. 5. 31 Види пошироко кај Rosabeth Moss Kanter: When Giants Learn to Dance; New York,

Simon&Schuster, 1989. 32 H. Cox and S. Blake, "Managing Cultural Diversity: Implications for Organizational

Competitiveness," Academy of Management Executive (August 1991): 49-52. 33 Leonid Vitaljevič Kantorovič, Ekonomski račun optimalnog korištenja resursa, Cekade, Zagreb,

1985, 15. 34 Види пошироко кај Исак Адижес, Управување со корпоративни животни циклуси, МАНУ &

М-6 Едукативен центар Скопје, Скопје, 2010. 35 Cvetko Smilevski Predizvikot i majstorstvoto na organizaciskite promeni, Detra serija, Pretpriemni{tvo i menaxment, Skopje 2000, 319-323. 36

Nancy M. Lorenzi, and Robert T. Riley: Managing Change, J Am Med Inform Assoc. 2000 Mar-

Apr; 7(2): 116–124. 37 R. B. Duncan, "Characteristics of Organization Environment and Perceived Environment,"

Administrative Science Quarterly 17 (1972): 313-27. 38

www.computerworld.community/home/features.nsf/All/980511book. 39

Beatty J.: The world according to Drucker, Orion Business, London, UK, str. 58. 40

Poop{irno: Garet Jones, Jennifer George: Contemporary Management: McGraw Hill, Irwin,

USA, 2008 (dostapen e prevod na makedonski jazik, izdanie na Global Komunikacii, Skopje 2008. 41

Powell, T. C.: Strategic Planning as Competitve Advantage, Strategic Management Journal, 1992.

str. 551-558. prema Byars, L. L. – Rue, L.W. – Zahra, S. A.: Strategy in Changing Environment,

Irwin, Times Mirror Higher Education Group, Inc. 1996. 24. 42

Osmanagić Bedenik, N.: Kriza kao šansa – kroz poslovnu krizu do poslovnog uspjeha, Školska

knjiga, Zagreb, 2003, 188. 43

Gosar, L.: “Gdje su granice tržišta”, Novi svijet, Križevci, br. 4, 1998, 10. 44 Ferucci, A.: “Ekonomija zajedništva: iskustvo Pokreta fokolara na socijalnom području”, Brazilija,

7. svibnja 1998. iz članka “Ekonomija novih ljudi”, Novi svijet, Križevci, br. 9, 1998, str. 7-9, Alberto

Ferucci je koordinator projekta Ekonomije zajedništva na svjetskoj razini. 45 Kris Bilton: Management and creativity First edition, Oxford 2007, 11-27. 46 Kvaščev R., „Psihologija stvaralaštva“, BIGZ, Beograd, 1991. 47 D. Jamieson and J. OMara, Managing Workforce 2000: Gaining a Diversity Advantage (San

Francisco: Jossey-Bass, 1991. 48 G. Robinson and C. S. Daus, "Building a Case for Diversity," Academy of Management Executive

3 (1997): 21-31. 49 Види пошироко кај Edward de Bono, Lateral Thinking: A Textbook of Creativity; London,

Pelican Books, 1970. 50

Види пошироко кај Edward De Bono: Serious Creativity, Harper Collins Business, London, 1995. 51

Filip Kotler i Fernando Trijas de Bes: Lateralen marketing, Prvo izdanie 2009, 115. 52 Vidi po{iroko kaj Endrju P.X., Sirkin L.H., Hanes K., Majkl K.D.: Inovacija 2007,

Kondultantska grupa od Boston. 53 Piter Skarzinski, Rouan Gibson: Inovacija do koren, Pabli{er, 2009: 24. 54

Vidi po{iroko kaj Peter Swann: The Economics of Innovation: An Introduction, 2007. 55 Mirjana Maksimović: Timski rad u novom milenijumu, Cekom books, Fakultet za menadžment,

Novi Sad, 2005, 62. 56 Menadžment inovacija i promena – skripta radna verzija, 2008, 23-26. 57

Albert Einstein (1879-1955) fizi~ar, nau~nik, koj ja otkril teorijata na relativitetot; http://www.nobelprize.org/nobel_prizes/physics/laureates/1921/einstein-bio.html/ 58

Nikola Tesla (1856 - 1943) nau~nik i pronao|a~ vo oblasta na elektrotehnikata i radio-tehnikata; http://www.b92.net/tesla/zivot.php?nav_id=203894 59

http://www.centar-angel.hr/HR/articles/Kreativnost.php 60 Vidi po{iroko kaj Dick McCann и Charles Margerison, (Izvor: www.tms.com.au) 61 [uklev B.: "Menaxment " ~etvrto izdanie, Ekonomski fakultet 2004, 127-131.

http://www.ncbi.nlm.nih.gov/sites/entrez?cmd=search&db=PubMed&term=%20Lorenzi%2BNM%5bauth%5d

http://www.ncbi.nlm.nih.gov/sites/entrez?cmd=search&db=PubMed&term=%20Riley%2BRT%5bauth%5d

http://www.computerworld.community/home/features.nsf/All/980511book

http://www.nobelprize.org/nobel_prizes/physics/laureates/1921/einstein-bio.html/

http://bs.wikipedia.org/w/index.php?title=Nau%C4%8Dnik&action=edit&redlink=1

http://bs.wikipedia.org/wiki/Elektrotehnika


http://www.b92.net/tesla/zivot.php?nav_id=203894

http://www.centar-angel.hr/HR/articles/Kreativnost.php

http://www.tms.com.au)/

137

62 Vidi poop{irno: Cvetko Smilevski: Predizvikot i majstorstvoto na rganizaciskite promeni, Detra serija, Pretpriemni{tvo i menaxment, Skopje 2000, 229-279. 63 Kris Bilton: Menagement and Creativity: From Creative Industries to Creative Menagement, First

Edition, 2007, 84. 64

Edgar H. Schein: Organizational Culture and Leadership-Third Edition, USA, Jossey Bass 2004:

25-27. 65 Poop{irno: Mirjana Maksimović: Timski rad u novom milenijumu, Cekom books, Fakultet za

menadžment, Novi Sad, 2005. 66 Poop{irno: De Bono, E.; Šest šešira za razmišljanje; Finesa; Beograd, 2000. 67

G. Robinson and K. Dechant, "Building a Case for Business Diversity," Academy of Management

Executive (1997): 3, 32-47. 68 Gareth R. Jones, Jennifer M. George, Charles W.L. Hill: Sovremen menaxment vtoro izdanie (prevod na makedonski jazik) McGraw Hill 2008, 828. 69 Poop{irno: Rolloff M.E, Communication and conflict. In C.R. Berger&S.H.Chaffee (Eds.),

Handbook of communication science, Newbury Park, CA:Sage, 1987. 70 Види пошироко кај Jehn K.A.: Aqualitative analysis of conflict types and dimensions in

organizational groups. Administrative Science Quarterly, 1977, 42, 5, 530-557. 71 Kris Bilton: Menagement and Creativity: From Creative Industries to Creative Menagement, First

Edition, 2007, 81. 72 J. A. Wall, Jr., "Conflict and Its Management," Journal of Management, 1995, 21: 515-58. 73 (Jung DI.:“Transformational and transactional leadership and their effects on creativity in groups”,

Creativity Res. J., 2001, Vol.13, No. 2, 185.-195, Amabile (Amabile, T., Schatzel, E., Moneta, G.,

Kramer, S. (2004.) “Leader behaviors and the work environment for creativity: Perceived leader

support” The Leadership Quarterly, Vol. 15, No. 1, Elsevier, 5.-32. 74 Čovo, P., Benčić, S., Gržan, M. (2010.) ,,Centre for product development and innovation

commercialization in applied sciences and engineering // Arca 2010 - Prva konferencija s

međunarodnim sudjelovanjem, Inovacijama do konkurentnosti / Car, Stjepan (ur.).Zagreb : Udruga

inovatora Hrvatske, 62.-64. 75 Gumusluoglu, L., Ilsev, A., (2009.) „Transformational leadership and Organizational Innovation:

the Roles of Internal and External support for Innovation“, Journal of Business Research, Vol. 62,

461.-473. 76 Zhou, J., George, J.M. (2003.) „Awakening Employee Creativity: The Role of Leader Emotional

Intelligence“, The Leadership Quarterly, Vol. 14, 545.-568. 77

A. K. Gupta, "Contingency Perspectives on Strategic Leadership," in D. C. Hambrick, ed., The

Executive Effect: Concepts and Methods for Studying Top Managers (Greenwich, CT: JAI Press,

1988), 147-78. 78

Arar, Lj., Rački, Ž.: Priroda kreativnosti Psihologijske teme (2003), No 12: 3-22. 79

B. Hedberg, "How Organizations Learn and Unlearn," in W. H. Starbuck and P. C. Nystrom, eds.,

Handbook of Organizational Design, vol. 1 (New York: Oxford University Press, 1981), 1-27. 80

Scott, S. G., Bruce, R. A. (1994.) “Determinates of innovative behavior: A path model of individual

innovation in the workplace”, Academy of Management Journal, no. 137, 580.-607. 81

Види пошироко кај Jovičić S/H. Mikić (2006), Kreativne industrije u Srbiji: preporuke za razvoj

kreativnih industrija u Srbiji, Beograd, British Council – Serbia and Montenegro. 82


225-229. 83

Види пошироко кај Geert Hofstede, Culture, s Consequences, Beverly Hills, Calif, Sage

Publications, 1980. 84

D. Tse, K. Lee, I. Vertinsky, D. Wehrung: Does Culture Matter, J. of Marketing, 1988, 52. 85 Види пошироко кај Mirjana Petkovic, Nebojsa Janicijevic, Biljana Bogicevic: Organizacija,

Ekonomski Fakultet u Beogradu, 2003. 86 Види пошироко кај Marwin Bower: The Will to Manage, N. York: Mc Graw-Hill, 1986. 87

Edgar Henry Schein (1928), (porane{en professor na MIT Sloan School of Management, http://en.wikipedia.org/wiki/Edgar_Schein, 2012.

http://en.wikipedia.org/wiki/MIT_Sloan_School_of_Management

http://en.wikipedia.org/wiki/Edgar_Schein

138

88 Ri~ard B. êjs, F. Robert Xajkobs, Nikolas J. Akvilano: Operativen menaxment za konkurentska prednost, McGraw-Hill Irwin, prevod na makedonski jazik (Proekt na Vladata na R.M. za preveduvawe na 500 stru~ni, nau~ni knigi i u~ebnici od koi se u~i na vrvnite, najdobrite i najrenomiranite univerziteti vo SAD i EU 2011, 24. 89

Stephen B. Robbins: Busines bihevioal; e-busines updated edition, San Diego State University,

Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, Predgovor, 2005; www.prenhall.com. 90

Kotler F.: Marketing Management-Milenium Edition, Chapter-Designing and Managing Integrated

Marketing Communications, Prentice Hall, USA 2002 597. 91


274. 92

Edgar Schein, The Corporate Culture Survival Guide, (California: Jossey-Bass, 1999); Sally Riad,

“Of Mergers and Cultures: What Happened to Shared Values and Joint Assumptions,” Journal of

Organizational Change Management, 2007, 20, 1). 93

Chris Argyris, “Teaching Smart People How to Learn,” Harvard Business Review, 1991,14. 94

Vidi po{iroko kaj Peter Drucker: "Upravqawe u novom dru{tvu"ASEE Books, Novi Sad, 2005. 95 Vidi po{iroko kaj Cvetko Smilevski: Predizvikot i majstorstvoto na organizaciskite promeni, Detra serija, Pretpriemni{tvo i menaxment, Skopje 2000, glava 3. 96

Vidi po{iroko kaj Celeste Wilderom, Ursula Glunk, and Ralf Maslowski, “Organizational

Culture as a Predictor of Organizational Performance,” in the Handbook of Organizational Culture

and Climate, Eds. Neal Ashkanasy, Celeste Wilderom, and Mark Peterson, (California: Sage

Publications, 2000. 97


274. 98

Xorx Bolander, Skot [nel: Upravuvawe so ~ove~ki resursi, South-Western Cengage

Learning, SAD, 2010, str. 13. 99

http://www.businessballs.com/changemanagement.htm 100 Isak Adiès, Kako upravqati u vreme krize, Asee, Novi sad, 2009, 27. 101

Edwars Deming: Nova ekonomska nauka, PS Grme~, Beograd, 1996, 110.

102 Смилески Цветко, Predizvikot i majstorstvoto na organizaciskite promeni, Detra

serija, Pretpriemni{tvo i menaxment, Skopje 2000 103

F. Rice, "How to Make Diversity Pay," Fortune, August 8, 1994, 78-86. 104

Bengt-Ake Lundvall 1994, OECD 2000: 27. 105

Cvetko Smilevski: Predizvikot i majstorstvoto na organizaciskite promeni, Detra serija, Pretpriemni{tvo i menaxment, Skopje 2000. 106

Byrne John A.: Strategic planing, Business Week, August 26, 1996, 46-52. 107

Sofianti, T. D., Suryadi, K., Govindaraju, R., Budhi P. (2009) Customer Knowledge Management

In New Product Development. Proceedings of the scientific conference APIEMS2009: 1268-1279.

Kitakyushu: APIEMS. 108

Thomas W. Zimmerman, Norman M.Scarborough: Essential of Entretreneurship and Small

business Management; Pearson, Prentice Hall, 2008, 45. 109

Osmanagić Bedenik, N.: Potencijali poduzeća – Analiza i dijagnoza potencijala u poslovanju

poduzeća, Alinea d.o.o., Zagreb, 1993, 9. 110

Peter Drucker: The next society, Economist, 2001, 47-56. 111

Kandybin, A. (2009) Which Innovation Efforts Will Pay. Sloan Management Review, 51 (1): 53-

60.54; Goffin, K., Mitchell, R. (2005) Innovation Management, Strategy and Implementation Using

the Pentathlion Framework. New York: Palgrave Macmillan 2005, 91; Gottfredson, M., Aspinall, K.

(2005) Innovation vs. Complexity. Harvard Business Review, November: 62-71. 112

Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practicer of the Learning Organization, NY:

DoubleDay, 1994, 91; Gottfredson, M., Aspinall, K. Innovation vs. Complexity. Harvard Business

Review, November 2005: 62-71. 113

P. M. Senge, "The Leaders New Work: Building Learning Organizations," Sloan Management

Review (Fall 1990): 7-23.


139

114 Eric Flamholtz and Yvonne Randle: Leading strategic change, Bridging theory and practice,

Cambridge University Press 2008, Cambridge; www.cambridge.org/9780521849470, 2008, 67-68. 115

Ross A. Wirth: Lewin/Schein’s Change Theory, http://www.entarga.com/orgchange/lewinschein.pdf,

2004. 116

Jackson, M.C. (2006) Beyond problem structuring methods: reinventing the future of OR/MS.

Journal of the Operational Research Society, 57(7): 868-878. 117

Vidi poop{irno kaj Skarzinski P., Gibson R.: Inovacija do koren (prevod na

makedonski jazik) 2009. 118

Poop{irno: Antoanela Petkovska-koordinator i sor. Nikola Eftimov i dr.: Mapirawe na kreativnite industrii vo Republika Makedonija, Skopje, Britanski sovet vo Makedonija 2010. 119

R. B. Duncan: "Characteristics of Organization Environment and Perceived Environment,"

Administrative Science Quarterly 17 1972 : 313-27. 120

Gareth R. Jones, Jennifer M. George, Charles W.L. Hill: Sovremen menaxment vtoro izdanie (prevod na makedonski jazik) McGraw Hill 2008, 155-157. 121 Dimitar Bojaxioski: Izbor na strategija za nadminuvawe na kriznite sostojbi na pretprijatijata, God. Ekon. fak. Tom 45 s. 1-654 Skopje 2010, 55-64. 122

Dragomir Sundać, Nataša Švast: Intelektualni capital-temeljni čimbenik konkurentnosti poduzeca,

Izdavač: Ministarstvo gospodarstva, rada i poduzetništva Zagreb, 2009, 17. 123

Bleicher, K.: “Das Konzept Integriertes Management”, drugo izdanje, Campus Verlag, Frankfurt,

1991. u članku Bleicher, K.: “Integrative Management in a Time of Transformation”, Long Range

Planning, Elsevier Science, Vol. 27, No 5, V.B., 1994, str. 136. 124

Poop{irno: Youngman, R. D.: “Understanding and measuring intangibles: a journey of

learning”, dodatno izdanje u Spectra, the journal of the Management Consultancies Association,

lipanj 2003. 125

Poop{irno: Value Creating Index, Baum, G.-Ittner, C.-Larcker, D.-Low J.–Siesfeld, T. –

Malone, M.: "Introducing the new Value Creating Index", Forbes ASAP, April 3, 2000. 126

Vidi poop{irno: Filip Kotler, Fernando Trias de Bes: Lateralen marketing-Novi pati{ta do uspe{ni idei, prevod na makedonski jazik, pe~ateno vo Makedonija, Matica makedonska, Skopje, 2009, 56-66. 127

Stewart T.A.: Intelectual Capital, New York, Currency, 1997, 155-176 128

Poop{irno: See Perrow, Complex Organizations, Ch. 1, for a detailed discussion of these issues.

Perrow, Complex Organizations, 2d ed. (Glenview IL: Scott, Foresman, 1979. 129

Mumford, M. D. (2000.), „Managing Creative People: Strategies and Tactics for Innovation“,

Human Resources Management Review, Vol 10, No. 3, str. 313.-351 and Gumusluoglu, L., Ilsev, A.,

(2009.) „Transformational leadership and Organizational Innovation: the Roles of Internal and

External support for Innovation“, Journal of Business Research, Vol. 62, 461.-473. 130

R. W. Woodman, J. E. Sawyer, and R. W. Griffin, "Towards a Theory of Organizational

Creativity," Academy of Management Review 18 (1993): 293-321. 131

A. Shama, "Management Under Fire: The Transformation of Management in the Soviet Union and

Eastern Europe," Academy of Management Executive 1993: 22-35. 132

K. B. Clark and T. Fujimoto, "The Power of Product Integrity," Harvard Business Review

(November-December 1990): 107-19. 133

Gareth R. Jones, Jennifer M. George, Charles W.L. Hill: Sovremen menaxment vtoro izdanie

(prevod na makedonski jazik) McGraw Hill 2008, 294-295. 134

Gareth R. Jones, Jennifer M. George, Charles W.L. Hill: Sovremen menaxment vtoro izdanie

(prevod na makedonski jazik) McGraw Hill 2008, 241-242. 135

Eric Flamholtz and Yvonne Randle: Leading strategic change, Bridging theory and practice,

Cambridge University Press 2008, Cambridge; www.cambridge.org/9780521849470, 2008, 6-20. 136

Petar Ivanović, “Nema srednjeg puta: ili kapitalizam ili socijalizam,” Zbornik radova: Pojedinac i

država, Institut društvenih nauka, Beograd, 2005, 125. 137 Poop{irno kaj Sundać D. et al.: Fleksibilnost i adaptibilnost: novi pokazatelji uspješnosti

poslovanja, I.B.C.C., Rijeka, 1997.


http://www.entarga.com/


140

138 Eric Flamholtz and Yvonne Randle: Leading strategic change, Bridging theory and practice,

Cambridge University Press 2008, Cambridge; www.cambridge.org/9780521849470, 2008, 26. 139

Gareth R. Jones, Jennifer M. George, Charles W.L. Hill: Sovremen menaxment vtoro izdanie (prevod na makedonski jazik) McGraw Hill 2008, 42. 140

Carol Weiss, Evaluation Research, Methods of Assessing Program Effectiveness,

http://aje.sagepub.com/content/17/2/173.extract, 1996, 105. 141

RayChaudhuri, S. (2010.) “Hidden Attributes of Human Resources for Successful Innovation”

http://ssrn.com/abstract=1589399. 142

Zhou, J., George, J.M. (2003.) „Awakening Employee Creativity: The Role of Leader Emotional

Intelligence“, The Leadership Quarterly, Vol. 14, 545-568. 143

Kris Bilton: Management and creativity First edition, Oxford 2007, 210. 144

Eric Flamholtz and Yvonne Randle: Leading strategic change, Bridging theory and practice,

Cambridge University Press 2008, Cambridge; www.cambridge.org/9780521849470, 2008, 49. 145

A. Shama, "Management Under Fire: The Transformation of Management in the Soviet Union and

Eastern Europe," Academy of Management Executive 1993: 22-35. 146

Nada Sekulovska, Marika Ba{eska-\or|ieska: Marketing istraùvawe;

informativen input za marketing menaxmentot, 3. izdanie, 2008, 41-47. 147

Ursula Tatzber, Managing Partner, HILL Communications Austria http://www.headquarters-

austria.at/de/index.aspx?page=Termin_Archiv, 2011. 148

T. H. Cox and S. Blake, "Managing Cultural Diversity: Implications for Organizational

Competitiveness," Academy of Management Executive, 1991: 49-52. 149

Tuka se u{te i: sistem na upravuvawe so kvalitetot, sistem na upravuvawe so okruùvaweto, sistemot na op{testvena odgovornost, sistemot za upravuvawe so ìvotnata sredina i sl. 150

Blagorodna Todosioska: Inovaciite i znaeweto-Imperativ na razvojot na sovremenata ekonomija, God. Ekon. Fak. Tom 45 S. 1-654 Skopje 2010, 245-257. 151

Isak Adiès, Upravqawe promenama, Adiès, Novi Sad, 2009, 15. 152

Kenichi Ohmae, Nova globalna pozornica, Mate, Zagreb, 2007, 244. 153

Philip Kotler, Gary Armstrong: Principles of Marketing, Prentice Hall International Editions,

Englewood Cliffs, New Jersey, 1996, 644. 154

Edwards Deming: Nova ekonomska nauka, PS Grmec-Privredni pregled, Beograd, 1996, 85. 155

Milisavqevi} M., Todorovi} J.: Planirawe I razvojna politika preduze}a, savremena administracija, Beograd, 1987, 12. 156

Isak Adiès: Kako upravqati u vreme krize, Asee, Novi sad, 2009, 32. 157

Riderstrale J., Nordstrom K.: Funky Business, Plato, Beograd, 2004, 175. 158

Riderstrale J., Nordstrom K.: Funky Business, Plato, Beograd, 2004, 195. 159

Masaki Imaj: Mono I Manjana, Beograd, 2008. 160

[ime Anti}, Nikola Klai}, @elimir Domovi}: Rje~nik stranih rije~i, SANI-PLUS, Zagreb, 1998, 1163. 161

Poop{irno: Wallen Bennis, Michael Mische. The 21st century Organisation, Reinventing

through Reeingineering, California (USA), 1995. 162

Bowen D.E i E.E. Lawler III, Total Quality-Oriented Numan Resource Management, 1992, 30. 163

http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking 164

Kaplan R., Norton D. „On Balance“, CFO, 2001, 73-77.

Ostanati izvori

1. Stojanoski L.: Sistemsko upravuvawe i odlu~uvawe vo ekonomskite procesi, Pe~atnica "11 Oktomvri", Prilep 2002;

2. Potts R.; Lamarsh J.: Upravqawe promenom do uspeha, [kolska kwiga, Zagreb, 2005; 3. Kotler F., Kaslione A.X.: Haotika: Menaxirawe i marketing vo turbulentni vremiwa (prevod na makedonski jazik) Skopje 2009;


http://aje.sagepub.com/content/17/2/173.extract




141

4. Kotler F.: Marketing Management-Milenium Edition, Chapter-Designing and Managing Integrated

Marketing Communications, Prentice Hall, USA 2002;

5. Peter F. Drucker: Management, Pan Books Ltd., London 1977; 6. Taki Fiti: "Ekonomija" - Odlu~uvawe, u~ewe, kreativnost i pretpriema{tvo; Ekonomski fakultet Skopje, 2008; 7. Wayne R. Mondy, Robert E. Holmes, Edwin B. Flippo: Management: concepts and practices. Allyn

and Bacon, Inc., Boston, 1980; 8. Amason, A.C.: Distinguising the effect of functional and dysfunctional conflict on strategic

decision making: resolving a paradox for top management teams. Academy of Management Journal, 39, 123-148, 1996; 9. Argyris, C.: On organizational learning. Cambidge, MA: Blackwell, 1994;

10. Baron, R. A.: Conflict in organizations. In K.R. Ruphy & F. E. Saal (Eds.), Psyhology in

organizations: Integrating science and practice (pp. 197-216). Hillsdale, NJ: Erlbaum, 1990;

11. Rahim, M.A. & Bonoma, T.V.: Managing organizational conflict: A model for diadnosis and

intervention. Psychological Reports, 1979;

12. Roloff, M.E.: Communication and Conflict. In C.R. Berger & S.H. Chaffee (Eds.), Handbook of

communication science, Newbury Park, CA: Sage, 1987;

13. Michael L. Ray, ”Advertising and Commmunication Management”,Prentice-Hall, Inc. New

Jersey, 1982, pp 9; 14. Milisavqevi} i drugi: Planirawe i razvojna politika preduze¢a, Savremena administracija, Beograd, 2000; 15. West, M.A. & Anderson, N.R.: Innovation in top management teams. Journal of Applied

Psychology, 81, 680-693,1996; 16. Skot Pejx: Razlikata: Kako silata na razli~nosta sozdava podobri grupacii, firmi, u~ili{ta i op{testva (Prinston, NX: Vesnik na Prinston Univerzitet, 2007; 17. D-r Petrovi} M., d-r Jani~evi} N., d-r Bogi~evi}-Miliki} B.: Organizacija teorije, dizajn, pona{awe, promene-Drugo izdawe, Beograd 2003;

18. Garnham N.: From cultural to creative industries: An analysis of the implications of the creative

industries approach to arts and media policy making in the United Kingdom. International Journal of

Cultural Policy 2005;

19. Heartfield J.: Great Expectations: The Creative Industries in the New Economy. Design Agenda,

London, 2000; 20. Popovska Z.: Upravuvawe so sistemite, Ekonomski fakultet Skopje, 2006; 21. Rikalovi}, G.: Ekonomska valoruzacija razvojne uloge kreativnog sektora, Kreativne industrije i ekonomija znanja, Akademika- Akademska mreà, Beograd, 2009 22. Chenery, H., S. Robinson, M.: Syrquin Industrialization and Growth - A Comparative Study,

published for the World Bank, Oxford University Press(1986),

23. Florida, R.: The Rise of The Creative Class, Basic Book. New York, 2002

24. William G. Dyer, Robert H. Danies, William C. Glauque: The challenge of management, Harcourt

Brace Jovanovich, Publishers, Sn Diego, 1990, 119-121

25. Harold Koontz, Cyril O1Donnell: Principles of management: An analysis of managerial functions,

McGrawHill book company, Inc. New York, 1976, p. 92-93.

26. Raphael Amit, Paul J.H. SchoeMakerL Strategic Assets and Organizational Rent, Strategic

Management Journal, Vol. 14, 1993, p. 33

27. Adidžes, I.: Upravljanje promenama, Prometej, Novi Sad, 1994 28. American Productivity and Quality Center ˝Executive Summary˝(1999) : Creating a Knowledge

Sharing Culture: Institutionalize the Disciplines of Reflection, Learning, and Thinking, Houston,

APQC

Internet izvori

http://www.marketing-ideas.org

http://www.marketingmanagement.com

www.betterproductdesign.com

Documents

UPRAVUVAWETO SO HAOSOT-FAKTOR ZA ZGOLEMUVAWE … · Papi Picerija dooel, Skopje Sobranie na Grad Skopje, Skopje Kjubi a.d. Skopje Halk banka, Skopje JZU Zdravstven dom, Skopje Brza