Uslužni djelokrug gospodarskog djelovanja trgovačkog ... · Kapital savjetovanje j.d.o.o. za savjetovanje, trgovinu i usluge Pružanje visoko vrijednih usluga savjetovanja o upravljanju

Kapital savjetovanje j.d.o.o. za savjetovanje, trgovinu i usluge

Pružanje visoko vrijednih usluga savjetovanja o upravljanju i poslovanju

Uslužni djelokrug gospodarskog djelovanja trgovačkog

društva Kapital savjetovanje j.d.o.o.

Buzet, 2018. godina



SADRŽAJ 1. Uvod ................................................................................................................................................ 1

2. Područja .......................................................................................................................................... 2

2.1. Dinamičko poduzetništvo ......................................................................................................... 2

2.2. Dubinska analiza ...................................................................................................................... 3

2.3. Kontroling ................................................................................................................................ 6

2.4. Likvidacija trgovačkog društva .................................................................................................. 8

2.5. Menadžment............................................................................................................................ 9

2.6. Osnivanje trgovačkog društva ................................................................................................ 11

2.7. Poslovna analiza ..................................................................................................................... 12

2.8. Poslovna etika ........................................................................................................................ 13

2.9. Poslovna organizacija ............................................................................................................. 15

2.10. Poslovna statistika .............................................................................................................. 16

2.11. Poslovno planiranje ............................................................................................................ 17

2.12. Predstečajni postupak ........................................................................................................ 19

2.13. Procjena vrijednosti ............................................................................................................ 20

2.14. Računovodstvo ................................................................................................................... 23

2.15. Statusne promjene ............................................................................................................. 24

2.16. Strateško upravljanje .......................................................................................................... 25

2.17. Tržišna istraživanja ............................................................................................................. 27

2.18. Upravljanje financijama ...................................................................................................... 28

2.19. Upravljanje krizom ............................................................................................................. 29

2.20. Upravljanje ljudskim potencijalima ..................................................................................... 31

2.21. Upravljanje marketingom ................................................................................................... 33

2.22. Upravljanje operacijama ..................................................................................................... 34

2.23. Upravljanje promjenama ..........................................................................................35

3. Literatura ...........................................................................................................................38



1

1. Uvod

Trgovačko društvo Kapital savjetovanje j.d.o.o. (dalje u tekstu: Društvo) u svojoj ponudi,

za sadašnje i buduće poduzetnike i menadžere, nudi usluge savjetovanja o upravljanju i

poslovanju te ostale srodne usluge od njihovog mogućeg interesa. Usluge Društva su

namjenjene poduzetnicima i menadžerima odnosno trgovcima tj. pravnim ili fizičkim

osobama koje samostalno obavljaju gospodarsku djelatnost radi ostvarivanje dobiti

proizvodnjom, prometom robe ili pružanjem usluga na tržištu, neovisno o njihovoj veličini

i podrijetlu kapitala (privatni i javni kapital). Pod trgovce, u ovom smislu, spadaju sljedeći

pravni oblici:

1. trgovačka društva,

2. obrtnici,

3. slobodna zanimanja,

4. poljoprivrednici – u okviru obiteljskog poljoprivrednog gospodarstva i

5. drugo.

Suvremeno gospodarstvo od poduzetnika i menadžera, uz poznavanje ekonomskih

znanosti traži i široki interdisciplinarni pristup poslovanju. Društvo, pružanje

profesionalnih usluga temelji na primjenjenoj znanosti, koja je svrsishodna i prikladna

dijagnosticiranoj okolinskoj situaciji, iz dalje navedenog interdisciplinarnog uslužnog

djelokruga gospodarskog djelovanja Društva odnosno na definiranju situacijski prikladne

ontologije i ontološkoj operacionalizaciji tj. na primjeni kontekstualno primjerenog,

definiranog teorijskog okvira na odabranom poduzeću ili organizaciji.

Dakle, koristeći znanstvenu metodologiju, Društvo na odabranom ciljnom entitetu

primjenjuje odgovarajuće upravljačke i poslovne modele ovisno o dijagnosticiranoj

okolinskoj situaciji sa kojom je promatrani entitet, više ili manje, u sistemski

međupovezanom, simbiontskom utjecajnom odnosu. Najčešće korištene znanstvene

metode, prilikom istraživačkog rada Društva, jesu dijagnoza, analiza, sinteza, izolacija,

eliminacija i drugo.

U daljnjem dijelu prikaza područja, biti će prikazan okvirni uslužni djelokrug na kojemu

Društvo temelji pružanje savjetodavnih i ostalih povezanih usluga od mogućeg interesa

klijenta.

Kako bi se stvarni ili mogući korisnik usluga upoznao sa odabranim, prikazanim uslužnim

djelokrugom Društva, djelokrug će biti okvirno teorijski opisan na temelju sekundarnih

podataka prikupljenih iz stručnih knjiga, znanstvenih članaka, časopisa i druge slične

literature. U ovom dokumentu nije naveden potpuni već samo okvirno informativni popis

područja djelovanja u svezi s pružanjem usluga iz ponude Društva.



2

2. Područja

Područja odnosno okvirni uslužni djelokrug Društva, na kojem ono temelji svoje

gospodarsko djelovanje, podjeljen je na sljedeća područja: 1) dinamičko poduzetništvo,

2) dubinska analiza, 3) kontroling, 4) likvidacija trgovačkog društva, 5) menadžment, 6)

osnivanje trgovačkog društva, 7) poslovna analiza, 8) poslovna etika, 9) poslovna

organizacija, 10) poslovna statistika, 11) poslovno planiranje, 12) predstečajni postupak,

13) procjena vrijednosti, 14) računovodstvo, 15) statusne promjene, 16) strateško

upravljanje, 17) tržišna istraživanja, 18) upravljanje financijama, 19) upravljanje krizom,

20) upravljanje ljudskim potencijalima, 21) upravljanje marketingom, 22) upravljanje

operacijama i 23) upravljanje promjenama.

2.1. Dinamičko poduzetništvo

Dinamičko poduzetništvo proučava procese rasta i razvoja poduzeća pod utjecajem unutarnjih i vanjskih sila koja djeluju na poduzeće (Gregov i Ćorić, 2016). Rast je pozitivna razlika u opsegu poslovanja u određenom vremenskom razdoblju. Kvantitativna promjena, mjerljiva različitim pokazateljima (ukupni prihod, profit, povrat uloženog kapitala itd.). Razvoj predstavljaju pozitivne promjene u kvaliteti, načinu poslovanja. Često ga zovu: promjena, prilagodba ili adaptacija. Povezani su međusobno na način da određena veličina do koje poduzeće naraste nužno izaziva promjene u načinu poslovanja, a te promjene opet omogućuju daljnji rast bez čega ne bi bilo opstanka poduzeća (Gregov i Ćorić, 2016).

Preduvjeti za brzi rast poduzeća jesu sljedeći (Gregov i Ćorić, 2016):

1. poduzetnik mora imati dugoročno viziju i prognozirati veličinu budućeg poduzeća, 2. upravljački tim ( menadžment ), potreban u budućnosti, mora u poduzeću biti već

danas, 3. proces rasta mora biti u koracima, 4. hijerarhija u poduzeću je minimalna i 5. zaposlenici moraju imati udio u poduzeću.

Najčešći problemi pri rastu poduzeća jesu sljedeći (Gregov i Ćorić, 2016):

1. prebrzi rast – poduzeće raste brže nego što to može kontrolirati i usmjeravati 2. podkapitaliziranost – poduzeće nema dovoljno trajnih izvora sredstava 3. podzaposlenost – poduzeće nema dovoljno redovito zaposlenih menadžera koji bi

bili u stanju obaviti složeni prijelaz u fazu rasta. 4. samouvjerenost nakon prvog uspjeha – često je uzrok za kasnije propadanje

rastućeg poduzeća (jednako kao i uvjerenje poduzetnika da je uvijek u pravu). 5. život na visokoj nozi – sve se troši na osobnu potrošnju, a ne ulaže u daljnji razvoj.



3

Strategija rasta poduzeća je razvoj serije mehanizama koji su namijenjeni za postizanje

željene ili očekivane buduće razine ili stanje (vizija). To je put (način) kojim dolazimo do

željenih ciljeva (Gregov i Ćorić, 2016).

Bitni preduvjeti za rast poduzeća jesu sljedeći (Gregov i Ćorić, 2016):

1. poduzetnik posjeduje želju za rastom,

2. poduzeće posjeduje sposobnost rasta i

3. strategija koja maksimalno djeluje na prepoznavanje i iskorištavanje mogućnosti

na tržištu.

2.2. Dubinska analiza

Due diligence je engleski izraz koji u doslovnom prijevodu znači dužna pozornost. U

postupcima prodaje udjela u poduzećima, taj pojam označava procjenjivanje mogućih

koristi i obveza, odnosno odgovornosti vezanih uz namjeravanu kupnju udjela i to putem

ispitivanja svih relevantnih aspekata prošlog, sadašnjeg i predvidivog budućeg

poslovanja poduzeća čiji se udjeli stječu. Takvo ispitivanje i procjenjivanje pomaže

kupcu u donošenju odluke o kupnji i utvrđivanju cijene koju će ponuditi za udjel koji

kupuje. S druge strane, priprema za provedbu postupka due diligence koji će obaviti

kupac omogućuje i prodavatelju udjela da prikupljanjem, sistematiziranjem i

raščlambom podataka o svim aspektima poslovanja društva čiji se udjeli prodaju, stvori

realnu sliku stanja tog poduzeća i po mogućnosti ispravi uočene nedostatke prije nego

se kupac s njima upozna (Veršić Marušić, 2000).

S obzirom na činjenicu da se u anglosaksonskim zemljama nastala praksa provedbe

due diligencea primjenjuje i u Hrvatskoj, posebno u financijski značajnijim poslovima, i u

hrvatskim se poslovnim i pravnim krugovima udomaćio izraz due diligence. Naime,

poslovi koji uključuju strane ulagatelje ili ponudu udjela na međunarodnim tržištima,

strukturiraju se i provode na način utvrđen u međunarodnoj praksi, a što najčešće

uključuje angažman stranih financijskih i pravnih savjetnika, izradu opsežne i složene

dokumentacije prema stranim uzorima i na stranom jeziku te provođenje postupaka, u

koje pripada i due diligence, koji se primjenjuju u međunarodnoj praksi. Pritom treba

ukazati na razliku koja postoji između razvijenih zemalja s dugom poslovnom tradicijom

i zemalja koje tu tradiciju tek počinju razvijati (Veršić Marušić, 2000).



4

Due diligence postupak nije rezerviran samo za poslovne transakcije međunarodne

prirode. Ispitivanje svih relevantnih aspekata poslovanja poduzeća čiji se udjeli stječu

predstavlja važan oslonac kupcu udjela u donošenju odluke o kupnji i utvrđivanju cijene

koji nudi za udjel i u isključivo domaćim poslovima. Naime, kupac uvijek pri donošenju

odluke o kupnji na neki način procjenjuje stanje poduzeća za čije je udjele zainteresiran.

Drugo je pitanje je li vrijednost posla takva da opravdava detaljno ispitivanje svih

relevantnih podataka i jesu li prodavatelj i kupac inače voljni upustiti se u takav

postupak (Veršić Marušić, 2000).

Iako je u literaturi relativno novi pojam, u praksi se due diligence u raznim oblicima

pojavljuje i provodi već jako dugo. Kao pojam, u stručnoj literaturi se počinje spominjati

od 80-ih godina prošlog stoljeća. Međutim, u skraćenim ili izvedenim oblicima provodi se

otkad se pojavljuju i poslovne kombinacije (spajanja, pripajanja, kupovanja drugih

poduzeća). Iako je teško dati jednoznačnu i jednostavnu definiciju, due diligence se

definira kao niz postupaka i procedura koje osiguravaju informacije o poduzeću koje je

predmet due diligence-a, a koje su stjecatelju potrebne za donošenje poslovnih odluka,

prilikom svih vrsta poslovnih kombinacija (spajanja, pripajanja, kupovine i dr.) (Cinotti,

2002).

Due diligence osigurava da se ne dogode iznenađenja nakon poslovnih kombinacija te

da se osigura da naručitelj due diligencea za uloženi novac dobije ono što je platio.

Naime, due diligence je nastao iz potrebe jer se u praksi često događalo da su se nakon

poslovnih kombinacija pojavila mnogobrojna iznenađenja, odnosno da je imovina

poduzeća prodavatelja bila nerealna ili da su se nakon poslovnih kombinacija pojavile

obveze koje nisu bile evidentirane u knjigama prodavatelja. Nakon ovakvih neugodnih

iskustava ulagači su se upleli u dugotrajne sudske procese s neizvjesnim ishodom koji

su izazvali visoke sudske troškove (Cinotti, 2002).

Due diligence predstavlja engleski naziv za ispitivanje svih relevantnih činilaca za

novu emisiju vrijednosnih papira koje u poduzeću - emitentu obavlja institucija što

odgovara za točnost podataka navedenih u prospektu. Investicijski bankar, tj. njegovi

financijski analitičari i pravnici vrše due diligence istraživanje društva kako bi se uvjerili u

održivost prve javne emisije dionica. Due diligence predstavlja valoriziranje i detaljno

ispitivanje: pravnog statusa, tržišnog položaja i perspektiva, poslovnih rezultata,

kvalitete osoblja, poslovnih planova, industrijskih trendova, prodajnih rezultata,

cjenovnih i poslovnih modela, privlačnosti proizvoda i usluga, strateških partnerstva,

financijskih podataka te drugih odlika društva (Sherman, 2000).



5

Sudionici due diligence-a obično su prodavatelj (vlasnik), kupac, trgovačko društvo

čija se vrijednost i potencijal ispituje te poslovni savjetnici. To je proces koji iziskuje

aktivnost, vrijeme i troškove pa ga se mora provesti što brže kako ne bi ometao redoviti

posao. U praksi obično traje od nekoliko tjedana do nekoliko mjeseci. Za učinkovit i brz

due diligence poslovanja posebno su važni pripremljenost, iskustvo i organiziranost svih

sudionika, posebice savjetnika. Tijekom analize poslovanja otkriva se mnoštvo

podataka strankama izvan poduzeća i potrebno je maksimalno zaštititi njihovu

povjerljivost. U tom smislu moguće je preuzimanje obveze povjerljivosti od kupaca,

uskraćivanje određenih podataka, kao i traženje dopuštenja za ugovore koji se mogu

vidjeti samo uz dopuštenje druge strane (Karatović i Trošelj, 2007).

Iako je due diligence skup i vremenski vrlo zahtjevan postupak, u praksi ima vrlo bitnu

ulogu. Osobe koje vode due diligence znaju koje informacije treba prikupiti, kako do njih

doći, koje od njih su važne te omogućuje akviziterima uvid u ono što je bitno, a time

uvelike pomaže u donošenju kvalitetnih odluka. (Andrašec, 2010)

Dobar due diligence trebao bi se stoga sastojati od sljedećih pet elemenata (Howson,

2006):

1. verifikacija imovine i obveza

2. identifikacija i kvantifikacija rizika

3. potrebna zaštita od takvih rizika, koja će biti postupno uklopljena u pregovore

4. identifikacija koristi od sinergije (što se također može ubaciti u pregovore o cijeni)

5. postakvizicijsko planiranje

Potreba provođenja due diligence-a proizlazi iz strateških odluka suvremenog

menadžmenta ako se radi o (Karatović i Trošelj, 2007):

1. odluci o kupnji, odnosno prodaji dijela ili cijelog poduzeća,

2. izboru poslovnog partnera u smislu praćenja i zadovoljenja očekivanja,

3. spajanju, akviziciji, ulasku u strateški savez,

4. izboru razvojne strategije:

daljnje širenje poslovne aktivnosti uz zadržavanje dosadašnjeg razvoja,

uvođenje strateškog partnera,

koncentriranje, diferencijacija,

diversifikacija i

prodaja tvrtke.



6

Due diligence analiza treba dati odgovore na mnoga pitanja, dok neki autori (Lajoux,

Elson) najvažnijim smatraju (Reed-Lajoux i Elson, 2010):

1. Hoće li dioničari profitirati ovom transakcijom?

2. Koja je realna vrijednost ciljanog poduzeća?

3. Kako će poduzeće financirati transakciju?

Provjera poslovanja poduzeća sastoji se od (Bing, 2008):

1. Provjere financijskih dokumenata,

2. Provjera operativnih sposobnosti poduzeća i

3. Provjera postojanja eventualnih sudski sporovi i slično.

2.3. Kontroling

Kontroling predstavlja funkciju unutar sustava menadžmenta kojom se povećavaju

efikasnost i efektivnost menadžmenta, a time i sposobnost prilagođavanja promjenama

unutar i izvan poduzeća (Weber, 1995).

Kontroling je skup multidisciplinarnih znanja koja su potrebna kako bi se na temelju

bezbrojnih podataka iz poduzeća, ali i izvan njega, prikupio optimalan broj onih koji su

nužni menadžerima te svima koji upravljaju poduzećem za kvalitetno odlučivanje (Očko i

Švigir, 2009).

Operativni kontroling je stručna podrška menadžmentu radi povećanja efikasnosti

poslovanja poduzeća. Osnovni zadatak operativnog kontrolinga je pružanje stručne

podrške menadžmentu,a osnovni instrumenti kojima se služi operativni kontroling jesu

instrumenti operativnog planiranja (usporedni obračun troškova,račun doprinosa pokriću,

scoringmodeli,investicijski proračun, operativni proračun, obračunske cijene, itd.), razne

kontrole, organiziranja te upravljanje ljudskim potencijalima. Ciljevi i svrha operativnog

planiranja temelj su za suočavanje poduzeća s izazovima operativnog planiranja, koji

nastaju kao rezultat vanjskih i unutarnjih čimbenika poslovanja (Osmanagić Bedenik,

2007).

Strategijski kontroling je usmjeren na izgradnju potencijalnih uspjeha poduzeća, jačanje

vitalnosti poduzeća te poboljšanje njegovih izgleda za trajan uspjeh. Osnovni

instrumenti u sklopu strategijskog kontrolinga jesu instrumenti strategijskog planiranja,

kontrole, informiranja,organiziranja te upravljanje ljudskim potencijalima. Smisao

strategijskog kontrolinga je aktivno prilagođavanje, tj. utjecanje na vanjske činitelje te

prilagođavanje okruženja sebi (Osmanagić Bedenik, 2007).

Upravljačka kontrolna funkcija je proces kojim menadžeri utječu (djeluju) na ostale

članove poduzeća kako bi ostvarili strategiju poduzeća (Anthony,1988).



7

Proces se (upravljačke) kontrole sastoji od četri koraka (Anthony,1988):

1. određuju se standardi željenjih rezultata,

2. utvrđuje se način na koji se uočavaju događanja u poduzeću, kao i način slanja

informacija o tomu kontrolnoj jedinici,

3. kontrolna jedinica uspoređuje te informacije sa standardima i

4. ako ono što se stvarno događa ne odgovara standardima, kontrolna jedinica

određuje izvršavanje akcija izmjene i naredbe šalje onima tko to treba izvršiti.

Iako se kontroling u početku u većem dijelu razvijao u velikim poslovnim subjektima,

povećanje konkurencije i sve češće promjene na tržištu potakle su i subjekte koji

spadaju u srednje ili male na prihvaćanje kontrolinga. Tako danas u pravilu, u većim

poslovnim subjektima, kontroling postoji kao samostalni odjel, dok je u manjim

subjektima za tu funkciju odgovoran kontroler (Osmanagić Bedenik, 2007).

Kontroler pruža određene usluge menadžmentu i upravi poduzeća i to je prva dimenzija

njegovog posla. Na temelju usluga i informacija koje je dao kontroler uprava i

menadžment mogu kvalitetno kreirati svoje odluke. Istovremeno on daje savjete upravi

koja nije donijela još nikakve odluke za buduće poslovanje, ali na temelju njegovih savjeta

može donijeti te odluke, tako da kontroler predstavlja i određenu pokretačku snagu koja

utječe na budućnost poduzeća preko odluka menadžmenta. Istovremeno njegova je

uloga i kontrolna što znači da će pregledati određenu dokumentaciju, dati odgovarajući

savjet nižim organizacijskim jedinicama tako da na taj način čini određenu unutarn ju

reviziju poslovanja (Ruda i Dackiw, 2013).

Uspjeh uvođenja kontrolinga u poduzeće prvenstveno ovisi o povezanosti s ostalim

funkcijama u poduzeću. Bliska suradnja s menadžmentom i ostvarenje zajedničkih

ciljeva ključan su element provođenja kontrolinga u praksi. Većina informacija o

poduzeću koja dolaze iz računovodstva često su nerazumljiva ostalim zaposlenicima

pa i menadžmentu. Upravo kontroling svojim načinom rada računovodstvene

podatke pretvara u razumljive pokazatelje te na taj način pomaže menadžmentu da

donosi odluke bitne za poslovanje poduzeća (Očko i Švigir, 2009).

Šest podsustava menadžmenta čine objekte kontrolinga. To je sustav vrijednosti,

planiranja, kontrole, informiranja, organiziranja i upravljanja ljudskim potencijalima.

Korištenjem principa kontrolinga koji čine koordinacija i integracija navedenih objekata,

kontroling pospješuje rad menadžmenta. Dok se koordinacijom usklađuju povezane, ali

odvojene činjenice kao i podsustavi menadžmenta, integracijom se osigurava skladno

djelovanje i povezivanje različitih dijelova podsustava u jednu cjelinu (Osmanagić

Bedenik, 2007).



8

Na mjestu kontrolera trebala bi raditi osoba koja ima širok raspon multidisciplinarnih

znanja i vještina iz područja: financija i računovodstva, matematike, statistike, informatike,

menadžmenta, upravljanje ljudskim resursima pa i psihologije (Očko i Švigir, 2009).

2.4. Likvidacija trgovačkog društva

Likvidacija je postupak u kojemu se nakon nastanka razloga za prestanaki društva

određenih zakona namiruju svi vjerovnici, preostala imovina društva dijeli se članovima,

nakon čega se društvo briše iz sudskog registra (Vukelić, 2015).

Likvidacija trgovačkog društva ne provodi se u slučaju stečaja, pripajanja, spajanja i

podjela trgovačkih društava. Preostala imovina društva dijeli se članovima razmjerno

njihovim udjelima ili na drugi ugovoreni način (Vukelić, 2015).

Likvidaciju provodi samo trgovačko društvo, a sudski registar upisuje samo odgovarajuće

odluke društva (imenovanje likvidatora i slično) te na kraju brisanje trgovačkog društva

nakon zaključene likvidacije. Najčešći razlozi za prestanak društva su odluka skupštine

ili članova društva, odnosno istek određenog vremena na koje je društvo osnovano

(Vukelić, 2015).

Likvidaciju provode likvidatori, najčešće određeni odlukom članova društva. Kod društva

s ograničenom odgovornošću i dioničkog društva to su u pravilu članovi uprave tih

društava (direktori, predsjednici i članovi upravnog odbora i slično), koji se kao takvi

upisuju i u sudski registar (uobičajeno kao: članovi uprave, likvidatori). Likvidacija često

traje oko godinu dana, ali može trajati i znatno duže pa čak i dovesti do nastavka društva

(Vukelić, 2015).

U slučaju da imovina društva nije dostatna za namirenje svih vjerovnika, likvidator će

podnijeti prijedlog za pokretanje stečajnog postupka (Vukelić, 2015).

Najvažnije faze postupka likvidacije jesu (Vukelić, 2015):

1. Donošenje odluke o prestanku društva;

2. Imenovanje likvidatora;

3. Upis nastanka razloga za prestanak društva i likvidatora;

4. Pozivanje vjerovnika da prijavi tražbine;

5. Sastavljanje početnih financijskih izvješća;

6. Namirenje svih vjerovnika;

7. Podjela preostale imovine članovima društva;

8. Odluka skupštine o prihvaćanju zaključnog likvidacijskog financijskog izvješća;

9. Brisanje društva iz sudskog registra nakon zaključene likvidacije.



9

2.5. Menadžment

Menadžment predstavlja veoma kompleksan pojam te se u njegovu definiranju javljaju

problemi semantičke i sadržajne naravi. Kako bi se omogućilo ispravno razumijevanje

ovog pojma, potrebno je izvršiti razgraničenje između pojmova koji se često poistovjećuju

u različitim stručnim literaturama. Suvremeno poduzeće teško da bi moglo egzistirati bez

menadžmenta jer je danas i suviše puno izazova kojima je izloženo čovječanstvo, a koji

upravo trebaju menadžment za njihovo savladavanje (Buble, 2006).

Menadžer je osoba čiji primarni zadaci proizlaze iz procesa menadžmenta, on planira i

donosi odluke, organizira rad i poslovanje, angažira i vodi ljude te kontrolira ljudske,

financijske, fizičke i informacijske resurse. Angažiranjem drugih da izvršavaju svoje

zadatke, menadžer ostvaruje svoje ciljeve. Pritom, on mora naći način kako motivirati

sudionike u procesu rada te istovremeno voditi računa o svojoj društvenoj odgovornosti

(Buble, 2006).

Menadžment se obično definira kao proces rada s drugima i pomoću drugih na ostvarenju

organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu i efikasnu uporabu ograničenih

resursa. Iz takve definicije menadžmenta proizlaze brojni zadaci koje menadžeri moraju

zajedno sa zaposlenicima zadovoljiti. Da bi menadžeri sve to mogli uspješno obaviti, nije

dovoljno da imaju određenu osobnost, već je još važnije da imaju određena znanja i

vještine. Štoviše, za uspješne menadžere nije dovoljno da to znanje i vještine samo imaju,

već je nužno da ih stalno usavršavaju i razvijaju (Buble, 2006).

Menadžment je skup funkcija usmjerenih na učinkovitu i djelotvornu (efficient and

effective) upotrebu resursa da bi se ostvarili ciljevi organizacije (Muratović i Softić, 2005).

1. učinkovito – upotrebljavajući resurse smišljeno i troškovno efikasno.

2. djelotvorno – donoseći prave odluke i primjenjujući ih uspješno.

3. menadžment je proces koordinacije ljudskih i materijalnih resursa da bi se

postigao cilj.

4. menadžment se sastoji od svih organizacijskih aktivnosti za postizanje cilja.

5. menadžment je proces donošenja odluka za ostvarenje cilja.

6. menadžer je čovjek koji se prihvati da obavlja poslove i ulogu menadžera

Iako neki teoretičari menadžmenta predlažu široke liste tih vještina, sve se one ipak mogu

sažeti u dvije osnovne skupine (Buble, 2006):

1. OSNOVNE MENADŽERSKE VJEŠTINE

a. konceptualne vještine,

b. vještine rada s ljudima,

c. tehničke vještine i

d. vještine oblikovanja.



10

2. POSEBNE MENADŽERSKE VJEŠTINE

a. vještine planiranja,

b. vještine organiziranja,

c. vještine upravljanja ljudskim potencijalima,

d. vještine vođenja i

e. vještine kontroliranja.

Tipovi menadžmenta s aspekta hijerarhijskih razina jesu sljedeći (Buble, 2006).:

1. top management (najviša razina menadžera) - na ovoj razini menadžeri su

odgovorni za poduzeće u cjelini. Kako bi osigurali željenu budućnost poduzeća

usredotočeni su na ciljeve, strategiju, nadgledanje i suočavanje s eksternom

okolinom te donošenje odluka koje će poduzeće dovesti do ostvarenja vizije,

2. middle management (srednja razina menadžera) - menadžeri na srednjoj razini

odgovaraju za pojedine organizacijske dijelove i glavne odjele u poduzeću. Njihov

osnovni zadatak je implementacija odluka vrhovne razine menadžmenta te

rješavanje problema orijentiranih na bližu budućnost poduzeća i

3. lower ili first-line management (prva razina menadžera) - prva razina

menadžmenta usmjerena je na obavljanje svakodnevnih rutinskih zadataka

primjenjujući pravila i procedure.

S aspekta djelokruga odgovornosti se razlikuju (Buble, 2006):

1. funkcijski,

2. linijski,

3. generalni i

4. projektni menadžeri.

Uspješni menadžeri moraju posjedovati odgovarajuća menadžerska znanja,

menadžerske sposobnosti i menadžerske vještine, pored poželjnog menadžerskog

iskustva. Menadžerski posao je postao specifična vrsta zanimanja za koje se, posebno

na top-menadžerskoj razini, potrebna znanja i vještine stiču kroz proces obrazovanja na

fakultetskoj (poslovne škole), a u sve većoj mjeri i na postdiplomskoj razini. Zahtjevnost

menadžerskog posla, posebno na višim organizacijskim razinama, ogleda se i u činjenici

da menadžeri, pored visoke obrazovne razine, moraju posjedovati i odgovarajuće

sposobnosti koje se ne mogu steći kroz sam obrazovni proces (Šunje, 2002).



11

2.6. Osnivanje trgovačkog društva

U hrvatskoj je pod zakonom određenim uvjetima moguće osnovati trgovačko društvo.

Trgovačka društva nastaju upisom u sudski registar. Potrebno je međutim razlikovati

osnivanje od nastanka trgovačkog društva. Činu upisa-nastanka društva predhodi

postupak osnivanja (Vukelić, 2015).

Općenito govoreći, hodogram osnivanja trgovačkog društva moglo bi se prikazati na

sljedeći način (Vukelić, 2015):

1. predradnje (potrebne za sklapanje posla na kojem se temelji trgovačko društvo) –

osnivači (ili osnivač) moraju odlučiti o bitnim elementima budućeg trgovačkog

društva (udjelima, dionicama, tvrtki, djelatnosti, organima, sjedištu i sl.)

2. pravni posao na kojem se temelji trgovačko društvo (davanje izjave, sklapanjue

ugovora, usvajanje statuta...)

3. uplata dionica i poslovnih udjela, ako je riječ o društvima kapitala

4. prijava za upis osnivanja trgovačkog društva podnosi se sudskom registru, uz

priloge propisane zakonom

5. ispitivanje prijave – registarski sud ispituje pretpostavke za upis trgovačkog

društva u sudski registar

6. upis u sudski registar – nastanak trgovačkog društva. Ako registarski sud utvrdi da

su ispunjene pretpostavke za upis, mora obaviti upis tog trgovačkog društva u

sudski registar.

Rješenje o upisu mora se donijeti u roku od 15 dana od dana kad je podnesena uredna i

po sadržaju osnovana prijava za upis s prilozima. Tek upisom trgovačkog društva u

sudski registar nastaje društvo, a taj upis je konstitutivne naravi, tj. društvo nastaje upisom

u registar (Vukelić, 2015).

Osim predhodno navedenog, potrebno je i:

1. izraditi pečat

2. odrediti matični broj od strane Državnog zavoda za statistiku

3. otvoriti bankovni račun

4. prijaviti na poreznu upravu

5. prijaviti na mirovinsko i zdravstveno osiguranje

6. i drugo.



12

2.7. Poslovna analiza

Poslovnom se analizom istražuje određeno poduzeće i njegovo poslovanje, dok je analiza

poslovanja poduzeća metoda znanstvenog mišljenja. Poslovna analiza transformira opće

u posebno i zatim transformira posebno u pojedinačno ili konkretno pa je iz toga očito da

je ona posebna metodološka znanost i metodika praktičnog djelovanja; njezini ontološki

i operacionalni dijelovi čine cjelinu, funkcioniraju samo u jedinstvu i imaju jednaku važnost

(Tintor, 2009).

Poslovna analiza je posebna, pojedinačna znanost o ekonomiji poduzeća, što znači da u

skladu s aspektom s kojeg istražuje poslovanje (cilj) i karakteristikama koje istražuje

(predmet istraživanja) predstavlja skup međusobno povezanih stavova. Oni posredstvom

svojih pojmova, kategorija, principa i principa operiranja pojmovima i kategorijama

(sadržaj teorije) izražavaju spoznaju (opis, objašnjenje i predviđanje – funkcije znanosti)

poduzeća i poslovanja poduzeća kao svojeg objekta iz čijih stavova slijede principi

metoda analiziranja tog objekta. Objekt istraživanja je poduzeće ili poslovanje poduzeća

kao cjelina, a predmet su neke karakteristike poslovanja i poduzeća kao cjeline (Tintor,

2009).

Predmet poslovne analize jest način spoznavanja i spoznaja dosegnutog stupnja i

neiskorištenih mogućnosti razvitka ekonomike ili gospodarske djelatnosti, odnosno to je

način spoznaje i spoznaja mogućnosti izgradnje, korištenja i moguće uporabe potencijala

za postizanje ciljeva i ostvarivanje ciljevima sukladnih rezultata. Bit je analize spoznaja

skrivenih, ali bitnih značajki. Zadatak analize poslovanja jest kontinuirano istraživanje

poslovanja i sprječavanje poremećaja u poslovanju. Analiza, dijagnoza i ocjena

poslovanja sastavni su dijelovi upravljačke kontrole ili kontrolinga, jedne od temeljnih

funkcija upravljanja poslovanjem (Avelini Holjevac, 1998).

Poslovna analiza razumijeva poduzeće kao mrežu interakcija pojedinih dimenzija pa

poduzeće promatra kao ekonomsko-tehnički racionalni sistem (ekonomska dimenzija

stroja za proizvodnju novca) te sociokulturni sistem i podsistem, odnosno kao socijalno

odgovorni sistem ili sredstvo za postizanje socijalnih ciljeva poduzeća (metaekonomska

dimenzija) te se jednako bavi analizom prošlosti i sadašnjosti (ex post analiza) te

analizom budućnosti (ex ante analiza), kao što se bavi tvrdim i mekim (materijalnim i

kognitivnim) činiteljima opstanka i razvitka (Tintor, 2009).

Pri poslovnoj analizi važno je uvažavati pravilo multidimenzionalnosti, odnosno

višebrojna gledišta. Poduzeće je dio okruženja kao cjeline, kao takvo je u izravnom

međupovezanom utjecajnom odnosu s okruženjem u kojem djeluje te je stoga i njegovo

ponašanje uvjetovano sistemskom povezanošću s okruženjem kao cjelinom. Ono ima

svrhu postojanja, pri čemu obavlja ulogu namijenjenu u okruženju tako što zadovoljava

potrebe dijela ili okruženja kao cjeline.



13

Za potrebe poslovne analize poduzeća, važno je promatrati poduzeće u smislu njegova

suodnosa s okruženjem u kojem ono djeluje. Poduzeće i okruženje trebaju međusobno

biti u simbiontskoj interakciji, odnosno međusobno dvosmjerno korisno utjecati.

Poduzeće iz okruženja preuzima potrebne resurse, preoblikuje ih u učinke te ih

preusmjerava u okruženje uz diferencirana svojstva. Dakle, poduzeću je simbiontski

odnos s okruženjem potreban za uspješno postizanje organizacijskih ciljeva.

Kako bi odnos poduzeća i okruženja poduzeća bio skladan i svrsishodan, poduzeće mora

svjesno djelovati u okruženju, s jasno definiranom težnjom za postizanje potrebitih ciljeva,

uz uvjet posjedovanja relevantnih ključnih sposobnosti i snaga, odnosno potencijala

potrebnog za učinkovito zadovoljavanje zahtjeva iz okruženja poduzeća. Proaktivnim se

upravljanjem poduzećem mogu predviđati i preventivno inicirati događaji i aktivnosti, koji

utječu na moguće neželjene promjene varijabli elemenata stanja poduzeća, odnosno

može se povoljno utjecati na ciljno ostvarivanje definirane misije i postizanje vizije

poduzeća.

2.8. Poslovna etika

Poslovna etika je sustav poslovnih načela ili vrijednosti koji ima za cilj uskladiti dvije

odrednice poslovanja – poslovnu učinkovitost i etičku dimenziju poslovanja. Kroz svoje

norme poslovna etika postavlja tzv. „mjerila prosudbe“ i vrednovanja etičnosti nekog

poslovnog djelovanja, odnosno određuje što je u poslovanju dobro i etično sa stajališta

poslovnog morala, a što je loše, odnosno neetično. Također poslovna etika određuje što

je u poslu pravedno, a što nepravedno (Brusić, Cvitanović, Gregov, Kutnjak, Tomić i

Žanić, 2009).

Moral je skup važećih, općeprihvaćenih i uglavnom nepisanih pravila (normi, načela,

ideala, običaja) određenog društva (ili društvene klase, grupe, institucije, profesije...) o

sadržaju i načinu odvijanja međusobnih odnosa ljudi i ljudskih zajednica (Brusić,

Cvitanović, Gregov, Kutnjak, Tomić i Žanić, 2009).

Etika (filozofija morala) je znanost o moralu koja ima zadatak, ne samo da nas upozna s

time što je moral, koje su njegove osnovne komponente, izvori, smisao i ciljevi, nego i da

izvrši vrijednosnu procjenu i ukaže na prave i istinske vrijednosti. Dakle, etika je skup i

opis društvenih normi, navika i pravila, ali i znanstvena disciplina koja uz to što opisuje ta

pravila, upućuje na promišljanje o tome što čini ta pravila dobrim, lijepim i korisnim. Budući

da je u teoriji poznato gledište po kojem je pravo minimum morala, etičke norme

nadopunjuju zakone, ali često služe i kao temelj za njihovo donošenje. Pojmovi „moralan“

i „etičan“ u svakodnevnom govoru označavaju osobu koja je prema sebi i drugima

poštena, čestita, ćudoredna, koja razlikuje dobro od zla, ispravno od neispravnog (Brusić,




14

Kodeks profesionalne etike popis je etičkih normi i pravila ponašanja čijim se

pridržavanjem postiže osobna odgovornost i štiti dignitet profesije. Poslovni kodeksi su

pravilnici poslovnog ponašanja koje suvremena poduzeća koriste kao smjernice

poželjnog poslovnog ponašanja (Brusić, Cvitanović, Gregov, Kutnjak, Tomić i Žanić,

2009).

Postoje različiti pristupi usustavljivanju etičkih teorija. Razlikujemo (Buble, 2006):

1. deskriptivnu etiku – koja se odnosi na proučavanje i opisivanje morala ljudi, kulture

i društva. Ona uspoređuje različite moralne sustave, zakone, vjerovanja, principe

i vrijednosti. Kao takva, deskriptivna etika osigurava temeljni materijal potreban

normativnoj etici. Usko je povezana s antropologijom, socijologijom i psihologijom,

a uz to je i na njima zasnovana.

2. normativnu etiku – koja nastoji sustavno otkriti, razviti i opravdati glavne principe,

odnosno temelj moralnih vrijednosti nekog moralnog sustava. Moralni se sustav

sam po sebi sastoji od osnovnih moralnih principa i vrijednosti, kojima su

pridružena moralna pravila koja usmjeravaju ljudsko ponašanje na poticanje

onoga što je dobro i izbjegavanje onoga što je loše ili nemoralno. Ova pravila i

vrijednosti čine moralne norme društva.

Značenje poslovne etike u suvremenom poslovanju (Brusić, Cvitanović, Gregov, Kutnjak,

Tomić i Žanić, 2009):

1. poslovna etičnost podrazumijeva „fair play“ ponašanje prema suradnicima,

kupcima i konkurentima. Bez tog temeljnog korektnog odnosa nema uspjeha na

dugi rok.

2. poštivanje ljudskih prava ujedno je i komparativna prednost poduzeća koja donosi

dobru reputaciju i stvara odanost kupaca.

3. globalizacija i internacionalizacija poslovanja u različitim kulturama zahtijevaju što

bolje međusobno sporazumijevanje i neka zajednička pravila korektnog poslovnog

ponašanja koja će vrijediti u cijelome svijetu.

Etička načela poslovanja trebaju pridonjeti većoj humanosti i uspješnosti u obavljanju

poslovoditeljskih funkcija, a osobito u stvaranju poslovne kulture. U svrhu što bolje

primjene etičkog poslovanja, tvrtke donose svoje kodekse poslovnog ponašanja (Brusić,




15

2.9. Poslovna organizacija

Pojam organizacije nije jednoznačan pa ga stoga koriste u dvostrukom smislu. U prvom

za označavanje procesa organiziranja nekih aktivnosti (poslova). A u drugome za

označavanje rezultata tog procesa s kojim se oblikuju organizacijske jedinice različitih

vrsta, širine i struktura u svim područjima društvenog života (Babić, 1985).

Pojam organizacije u svakodnevnom govoru pa i u stručnoj literaturi rabi za, iako

povezane, ali ipak tri različite stvari odnosno pojave (Ivanko, Kajzer i Špindler, 1990):

1. za organizaciju rada,

2. organizaciju gospodarske jedinice i

3. samu tu jedinicu kao rezultat procesa organiziranja.

Organizacija omogućava realizaciju najsloženijih zadataka, proširuje opseg čovjekove

individualne snage, jer organizacija od tih individualnih snaga stvara društvenu snagu,

ubrzava proces ostvarivanja zadataka odnosno skraćuje potrebno vrijeme za njegovo

izvršenje i, što je posebno važno, odgovarajućom se organizacijom relativno smanjuju

utrošci (radni i materijalni) za postizanje istog rezultata. U mnogim bi slučajevima nila

praktično nemoguća (ili tek uz visoke troškove) realizacija odgovarajućih zadataka bez

dobre i kvalitetne organizacije (Novak i Sikavica, 1999).

Značenje organizacije proizlazi i iz prirode samog društvenog bića koji ima potrebu

uporabe svojih fizičkih i umnih sposobnosti u zajednici i stalnoj komunikaciji s drugim

ljudima. Već odavno postoje organizacije, kojih u zadnje vrijeme ima sve više, a kojima

je prvenstveni cilj da čovjeku omoguće druženje i komuniciranje s drugim ljudima.

Međutim valja naglasiti da svaka organizacija tu mogućnost čovjeku pruža sasvim

svjesno, osmišljeno ili samim svojim postojanjem (Hicks, 1967).

Organizacija, i kao institucija i kao aktivnost, toliko je danas prisutna u društvu i važna

za njegov daljnji razvoj da je praktički nemoguće rješavati problem bez odgovarajućih

znanstvenih istraživanja njihove organizacijske komponente, što organizaciji daje

znanstveni karakter. Shvaćanje organizacije kao znanosti danas i nije više sporno.

Organizacija se afirmirala kao važna znanstvena disciplina, koja zbog tog značenja i

širokog interesa uključena u nastavne planove gotovo svih visokoškolskih (posebno

društvenih i tehničkih) ustanova (Novak i Sikavica, 1999).

Pojam organizacije je kompleksan i obuhvaća mnoge aktivnosti – od upravljačkih do

pripremnih, izvršnih i kontrolnih – u raznovrsnim područjima društvenog i gospodarskog

života. Stoga organizacija i predstavlja važnu polugu napretka svake društvene

zajednice. Uopće nije bilo i nema društvene zajednice bez organizacije. Razlika je samo

u oblicima i načinu na koji se oblikovala odnosno uspostavljala – samo prisilom ili



16

dobrovoljnim uključivanjem sudionika ili, pak, u raznim stupnjevima od prisilnog do

dobrovoljnog uključivanja (Novak i Sikavica, 1999).

Da bi se organizacija mogla pravilno definirati, potrebno je izdvojiti njezina osnovna

obilježja, koja postoje u svim organizacijama bez obzira na područje u kojem se

ostvaruje, razlike u veličini i strukturi pa čak i u vremenu u kojem se izgrađuje. Kao bitna

obilježja organizacije mogu se navesti sljedeća: cilj odnosno zadatak koji se želi

ostvariti, skladnost materijalnih sredstava, i ljudskog potencijala i njihova racionalna

uporaba. Nakon ovog je relativno lako definirati organizaciju. Organizacija kao opća

kategorija jest svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj da odgovarajućim sredstvima

ispune određene zadatke s najmanjim mogućim naporom na bilo kojem području

društvenog života (Novak i Sikavica, 1999).

Ako se ljudi udružuju radi ispunjavanja gospodarskih odnosno proizvodnih zadataka,

onda se radi o organizaciji rada. Njezina je uloga da omogući i olakša proces rada

najsvrsishodnijim usklađivanjem elemenata proizvodnje odnosno poslovanja (Novak i

Sikavica, 1999).

2.10. Poslovna statistika

Svakodnevna komunikacija ljudi međusobno, ljudi s različitim medijima (TV, radio, tisak,

i sl.) i obratno obiluje razmjenom mase informacija. Te informacije odnose se na vrlo

heterogena područja ljudskog življenja, od ekonomije – gospodarstva, preko sporta i

zabave, pa do politike i drugih sličnih društvenih aktivnosti. Snalaženje ljudi u masi

informacija koje kolaju njihovim okruženjem zahtjrva organizirani prstup njihovom

razmatranju. Nastojanje za apsorbiranjem odgovarajućih informacija iz okruženja usko je

vezano za interese svakog pojedinca zbog čega se vrši spontana ili planirana selekcija

informacija, izdvajajući važne od nevažnih, odnosno relevantne od onih koje to nisu.

Proces preciznije i potpunije selekcije, te analize informacija vršit će se u slučajevima

kada postoji dovoljno snažan motiv i jasno postavljen cilj jednog takvog procesa (Grčić i

Rozga, 2009).

„Popis“ potencijalnih korisnika statistike je vrlo širok. Statističke metode i tehnike

primjenjuju se u širokom području ekonomije (kako u području poslovne ekonomije, tako

i u područjima bavljenja makroekonomskim sustavima na različitim razinama

obrazovanja, u zdravstvu, kuluri, sportu, politici i drugim područjima. Značajna

karakteristika je da u većini spomenutih područja primjene statistika nudi izravnu pomoć

i potporu procesu odlučivanja. U svezi s tim, poseban interes u ovoj knjizi usmjeren je na

prezentaciju mogućnosti primjene statističkih metoda i tehnika u procesu pripreme i

donošenja odluka u poslovnoj ekonomiji, uključujući sve segmente poslovnog sustava:

proizvodnju, marketing, financije i računovodstvo, analizu i planiranje poslovanja i slično

(Grčić i Rozga, 2009).



17

Posebna znanstvena disciplina koja na organiziran način pristupa prikupljanju, selekciji,

grupiranju, prezentaciji i analizi informacija ili podataka, te interpretiranju rezultata

provedene analize, a u svrhu realizacije postavljenih istraživačkih ciljeva zove se

statistika (Grčić i Rozga, 2009).

Statistika kao posebna znanstvena disciplina uključuje dva specifična segmenta:

deskriptivnu i inferencijalnu statistiku. Dio definicije statistike koji se odnosi na

organizirano prikupljanje, selekciju, grupiranje, grafičku prezentaciju i osnovnu analizu

mase statističkih podataka, predmet je deskriptivne statistike. Inferencijalna statistika

koristi statističke metode i tehnike kojima se dolazi do zaključka o karakteristikama

statističkog skupa kao cjeline na osnovu informacija o dijelu (uzorku) odabranih jedinica

izabranih na više ili manje slučajan način iz cjelovitog statističkog skupa (Grčić i Rozga,

2009).

Statističke informacije, metode i tehnike temelj su za provođenje statističke analize bilo

koje prirodne ili društvene pojave, odnosno procesa. Statističkom analizom stječe se uvid

u strukturu pojava ili procesa u vremenu i prostoru, te uvid u njihove međusobne veze i

odnose. Predmet statističke analize različita su kvalitativna i kvantitativna obilježja

promatranih pojava ili procesa obuhvaćenih statističkim skupom (Grčić i Rozga, 2009).

2.11. Poslovno planiranje

Planiranje poslovanja organiziran je i logičan odabir bitnih podataka o namjeravanom

pothvatu, te njihovo uređenje i analiza s ciljem minimiziranja pogreška. Svakako,

pogreške se nikada ne mogu potpuno izbjeći, ali možete smanjiti njihov broj. Poslovni je

plan vrlo važan, jer na jednom mjestu sadrži i ističe sve bitne sastavnice vašeg pothvata

(MIGO, n.d.).

Planiranje jest sljedeće (MIGO, n.d.):

1. svjesna akcija usmjerena prema racionalnoj uporabi raspoloživih resursa,

2. prognoziranje budućih događaja,

3. smanjivanje stupnja rizika, gubitka vremena i sredstava,

4. raspored konkretnih aktivnosti u skladu s uvjetima u okruženju,

5. temelj prilagodbe tržišnim, tehnološko-tehničkim, organizacijskim i financijskim

uvjetima u poslovanju i

6. mjera za usporedbu učinkovitosti vlastitog rada.

Postupak kojim se postavlja ciljeve i određuje buduće zadatke, te aktivnosti za njihovo

ostvarivanje, naziva se planiranje, a rezultat planiranja jest plan (Cingula, Hunjak i Ređep,

2004).



18

Planiranje jest sljedeće (Cingula, Hunjak i Ređep, 2004):

1. proces postavljanja ciljeva što ih se želi ostvariti u budućnosti. To je spoznaja

okružja u kojem će se postavljeni ciljevi ispuniti, temeljem prognoziranja i ostalih

dostupnih informacija,

2. izbor smjerova djelovanja, odabir raspoloživih sredstava i određivanje odgovornih

osoba za postizanje ciljeva,

3. uključivanje rasčlambe mogućnosti i prigoda u okolini, rasčlambe svekolikih

prednosti i nedostataka organizacije, odabir alternativnih smjerova razvoja te

postavljanje prioriteta i

4. racionalan pogled u budućnost i najbolja čovjekova priprema za buduće događaje.

Poslovni plan je pisani dokument u kojem se sveobuhvatno, jezgrovito i realno razrađuju

svi čimbenici značajni za procjenu izvodljivosti i učinka poduzetničkog pothvata (Milinović,

2014).

Temeljna namjena poslovnog plana ogleda se u sljedećem (Milinović, 2014):

1. omogućuje kritičko sagledavanje poslovnih zamisli

2. pruža informacijsku osnovu za donošenje odluke o realizaciji planiranog pothvata

3. služi kao vodič za započinjanje uspješno upravljanje poslom

4. pruža potencijalnim ulagačima i zajmodavcima korisne informacije vezane za

njihove odluke o financiranju poduzetničkog pothvata.

U poslovnim aktivnostima planiranje je osobito važno jer omogućuje poduzetniku

procjenu budućih događaja i pravodobnu pripremu za njih. Ono što je povoljno za

postizanje poduzetnikovih ciljeva, potaknut će i pojačavati (na primjer: prodaja), a ono što

je nepovoljno nastojat će se smanjiti ili posve otkloniti (na primjer: troškovi). Nikad nije

moguće točno predvidjeti sve što će se u budućnosti dogoditi, ali prepuštanje budućih

događaja slučaju nije svojstveno za uspješne poduzetnike (Cingula, Hunjak i Ređep,

2004).

Proces planiranja temeljna je funkcija poduzetnika (menadžera) kojom se razrađuje

odabrana strategija ostvarenja ciljeva poduzetničkog pothvata proizašlih iz temeljne

misije (svrhe) poduzeća. Stoga je i proces izrade poslovnog plana prvenstveno zadatak

poduzetnika (menadžera), što naravno ne isključuje angažiranje odgovarajućih

stručnjaka i konzultanata za područja gdje su potrebna specijalistička znanja (Milinović,

2014).



19

U sadržajnom pogledu poslovni plan obuhvaća nekoliko međusobno povezanih cjelina

(Milinović, 2014):

1. prikaz poduzetničke ideje te informacije o poduzetniku

2. analizu tržišta

3. plan poslovanja, organizaciju i upravljanje

4. plan marketinga

5. financijske proračune i analize.

Najčešće poslovni plan završava sa sažetkom, sastavljenim nakon što je cjelokupni plan

napisan, kojim se jezgrovito i jasno prikazuje poslovna ideja razrađena u planu. Pored

toga, dobro napisan sažetak poticaj je zainteresiranima za razmatranje cjelovitog plana.

Uobičajeno se u poslovnom planu prilažu dodaci kojima se potkrepljuju i detaljnije

razrađuju informacije koje sadrži (Milinović, 2014).

2.12. Predstečajni postupak

Predstečajni postupak u gospodarskom smislu predstavlja spašavanje posrnulog

poslovnog subjekta od prijetećeg stečaja tako da vjerovnici dobrovoljno smanje i/ili na

određeno vrijeme odgode, odnosno modificiraju realizaciju svojih tražbina (Vukelić, 2015).

Uz razumljiv ekonomski interes dužnika, interes vjerovnika je da se kroz predstečaj

namire povoljnije nego što bi se namirili u stečajnom postupku. Slikovito rečeno, biraju se

„od dva zla manje“ (Vukelić, 2015).

Pri tome treba imati na umu da predstečajni postupak ima pravni učinak prema

vjerovnicima koji su glasali i za i protiv sporazuma, ali i prema vjerovnicima koji nisu

sudjelovali u postupku (Vukelić, 2015).

Zbog brojnih kritika i problema koji su se pojavili kako u pravnoj praksi i doktrini, tako i u

odnosu na gospodarske učinke, pravila o predstečajnoj nagodbi značajno su izmjenjena.

Tako je između ostalog institut predstečajne nagodbe zamjenjen novim institutom

predstečajnog sporazuma, a temeljna, odnosno nadzorna uloga u tom postupku novim je

Stečajnim zakonom povjerena trgovačkim sudovima (Vukelić, 2015).

O gospodarskim učincima napuštenog instituta predstečajne nagodbe postoji više

suprostavljenih stavova koji se zasnivaju na primjerima uspješnih restrukturiranja nekih

velikuh trgovačkih društava, ali i na primjerima nekih dužnika koji su u blokadi ili su završili

u stečaju (Vukelić, 2015).



20

Tijek predstečajnog postupka sastoji se od (Vukelić, 2015):

1. prijedloga za otvaranje predstečajnog postupka kojeg je ovlašten podnijeti dužnik

ili vjerovnik (samo uz suglasnost s dužnikom)

2. otvaranje ili odbacivanje predstečajnog postupka od strane suda

3. prijava tražbina u propisanom roku rješenje suda o utvrđenim i osporenim

tražbinama

4. prijedlog plana restrukturiranja

5. prihvaćanje ili odbacivanjke plana restrukturiranja

6. i drugo.

2.13. Procjena vrijednosti

Vrednovanje poduzeća je posebna vrsta mjerenja veličine i kvalitete onog poslovnog

subjekta koji je postao predmetom trgovanja ili drugih vlasničkih promjena. Svaka

imovina, bila ona financijska ili realna ima vrijednost. Vrijednost je definirajuća dimenzija

mjerenja u tržišnoj ekonomiji. Ljudi investiraju u očekivanje da će, kad prodaju, vrijednost

svakog ulaganja narasti za dostatan iznos iznad troška ulaganja kako bi ih se

kompenziralo za preuzete rizike. Ovo se odnosi na sve vrste ulaganja, bilo da su to

obveznice, derivati, bankovni računi ili dionice poduzeća. U tržišnoj ekonomiji,

sposobnost poduzeća da stvara vrijednost za svoje dioničare i iznos vrijednosti koji stvara

su glavne mjere po kojima se poduzeće ocjenjuje (Kolačević i Hreljac, 2009).

Poduzeće kao predmet procjene vrijednosti poduzeća, predstavlja sastavnicu cjeline

učinaka (gospodarskih dobara, kako materijalnih tako i nematerijalnih) podređenih

ostvarivanju određenog cilja (cilja postojanja poduzeća), pa se njegova vrijednost zapravo

ne promatra kao suma pojedinačnih vrijednosti, već kao ukupna vrijednost skupa učinaka

(Tichy, 2009).

Bit je takve vrijednosti opstanak i budućnost poslovanja kroz mogućnost stvaranja

budućih poslovnih rezultata, a može se definirati kroz očekivani razvoj poslovanja od

datuma procjene. Ona je usko vezana na teorijska načela vrednovanja prema kojima je

jedan predmet vredniji od drugoga samo onda kada raste njegova korisnost za čovjeka.

U tom kontekstu, objektivnu vrijednost kao stvarnu neovisnu interpretacijsku vrijednost

moguće je oblikovati na osnovi vrijednosti supstance ili reprodukcijske vrijednosti. Radi

se o vrijednosti poduzeća na dugi rok kada prosječni poslovni troškovi postanu poslovno

opravdani i određuju vrijednost učinka (Koletnik, 1991).

Ovisno o svrsi, vrednovanje poduzeća usko je povezano s mnoštvom unutarnjih (pravno

uređenje, vrsta djelatnosti, lokacija, organizacijska struktura, itd.) i vanjskih čimbenika

(društveno-ekonomski sustav, zakonski okviri, mjesto i značenje na tržištu, itd.), a



21

okosnicu svake procjene čine računovodstvene informacije zabilježene u financijskim

izvještajima (Brlečić Valčić, 2013).

Procjena vrijednosti upotrebljava se u različitim situacijama, a njezina uloga ovisi prije

svega o području unutar kojeg se koristi (Sprčić Miloš i Orešković Sulje, 2012):

1. upravljanje portfeljem – u sklopu upravljanja portfeljem uloga procjene vrijednosti

prije svega ovisi o filozofiji ulaganja koju je pojedini investitor preuzeo. Pasivni

investitori malo važnosti pridaju procjeni, dok se aktivni na nju oslanjaju u većoj

mjeri, posebno ako je u središtu njihova interesa ulaganje u pojedine dionice (pa

dakle i procjena pojedinih poduzeća ), a ne procjena tržišta u cjelini.

2. analiza preuzimanja – u svakoj transakciji preuzimanja i spajanja procjena

vrijednosti trebala bi predstavljati središnji dio. Potencijalnom kupcu, bilo da je riječ

o poduzeću ili fizičkoj osobi, potrebno je utvrditi realnu vrijednost mete

preuzimanja prije podnošenja ponude, dok je meti preuzimanja u cilju odrediti

svoju razumnu vrijednost prije donošenja odluke o prihvaćanju ili odbijanju

dobivene ponude.

3. poslovne financije – jedan od osnovnih ciljeva poslovnih financija je

maksimiziranje vrijednosti poduzeća, a ta je vrijednost izravno povezana s

odlukama koje to poduzeće donosi, poput odluke o projektima koje će poduzeti,

na koji će ih način financirati, kakva je njegova politika dividendi i sl.

Razumijevanje te povezanosti ključno je u donošenju poslovnih odluka koje će

uvećati vrijednost, kao i u provođenju financijskog restrukturiranja.

Vrijednost koristi koju kroz poslovanje poduzeće donosi njegovim vlasnicima u smislu

ostvarivanja poslovnih rezultata, a temeljem koje se može odrediti kvaliteta poslovanja,

predstavlja uporabnu vrijednost, tj. vrijednost u uporabi. U filozofskom smislu, ona uvijek

predstavlja tzv. going concern koncept prema kojem se pretpostavlja vremenski

neograničen nastavak poslovanja bez prekida. Koncept vrijednosti u uporabi poduzeća

kao cjeline može se promatrati na nekoliko načina. Prvi od njih preuzet je iz koncepta

Međunarodnog računovodstvenog standarda 36, prema kojem se vrijednost u uporabi

definira kao sadašnja vrijednost budućih novčanih tokova za koje se očekuje da će

pritjecati od imovine ili jedinice koja stvara novac (IAS 36, 2012).

Poduzeće u cjelini se u ovom kontekstu promatra kao imovina (Brlečić Valčić i Crnković-

Stumpf, 2013).



22

Prema istom računovodstvenom konceptu, utvrđivanje vrijednosti u upotrebi trebala bi se

odraziti na sljedeće elemente:

1. procjenu budućih novčanih tokova koji se očekuju od neprekinute upotrebe

imovine,

2. očekivanje mogućih odstupanja u iznosima ili vremenu nastanka budućih novčanih

tokova,

3. vremensku vrijednost novca,

4. cijenu prisutnog rizika koje nosi imovina, i

5. ostale čimbenike, kao što je primjerice nelikvidnost koja može utjecati na

određivanje očekivanih budućih novčanih tokova koje stvara neprekinuta upotreba

imovine.

Drugi koncept utvrđivanja vrijednosti u uporabi poduzeća kao cjeline može se promatrati

kroz utvrđivanje vrijednosti supstance poduzeća što označava utvrđivanje njegove

reprodukcijske vrijednosti. Ovim se postupkom utvrđuje sposobnost poduzeća, odnosno

imovine koju posjeduje, za ostvarivanjem poslovnih zadataka i postizanjem poslovnih

rezultata. Supstancom se dakle ostvaruje poslovni cilj poduzeća koji proizlazi iz poslovne

aktivnosti i prodaje poslovnih učinaka. Reprodukcijska sposobnost poduzeća definira se

kao sposobnost poslovnog subjekta da stalno održava tok poslovanja na određenom

nivou, a može se sagledati kao (Crnković-Stumpf, 1991):

1. sposobnost jednostavne reprodukcije, odnosno sposobnost održavanja

poslovanja na istom nivou, tako da svaki slijedeći ciklus reprodukcije uključuje iste

količine potrebnih elemenata poslovanja,

2. sposobnost sužene reprodukcije, tj. obnavljanje poslovanja iz prethodnog ciklusa

na smanjenom nivou, ili

3. sposobnost proširene reprodukcije kada se obujam poslovanja u odnosu na

prethodni ciklus povećava iz dva moguća razloga:

a. povećanog stupnja korištenja kapaciteta, ili

b. proširenih ili usklađenijih kapaciteta, ostvarenih dodatnim investiranjem.

Treći koncept utvrđivanja vrijednosti u uporabi poduzeća kao cjeline može se promatrati

kroz utvrđivanje dodane ekonomske vrijednosti (Economic Value Added, EVA), odnosno

kroz koncept koji omogućava fokusiranje na aktivnosti u svakodnevnom poslovanju koje

vode kreiranju vrijednosti poduzeća. Ovaj koncept bazira se na pretpostavci da se dodana

vrijednost kreira jedino u slučaju kad poduzeće zarađuje svoj trošak uloženog kapitala.

EVA predstavlja neto operativni profit poduzeća nakon plaćenog poreza, a definira se kao

razlika neto prihoda od poslovanja i cijene kapitala potrebnog da se taj prihod ostvari. Ta

razlika predstavlja preostali dobitak koji se javlja kada se od dobitka odbiju troškovi

kapitala korištenog pri njegovom stvaranju (Brlečić Valičić, 2014).



23

2.14. Računovodstvo

Osnovna podjela računovodstva je na:

1. financijsko računovodstvo i

2. upravljačko računovodstvo.

Upravljačko se računovodstvo dijeli na:

1. računovodstvo troškova,

2. poslovno odlučivanje i

3. planiranje, kontrola i ocjena uspješnosti.

Financijsko je računovodstvo namjenjeno vanskim korisnicima informacija dok je

upravljačko računovodstvo namjenjeno unutarnjim korisnicima informacija.

Najstarija je definicija koja pod računovodstvom razumijeva vještinu ili umijeće

evidentriranja poslovnih događaja. Ta definicija potječe još od vremena srednjovjekovnih

talijanskih trgovačkih obitelji (Dražić-Lutilsky, Gulin, Mamić-Sačer, Tadijančević, Tušek,

Vašiček, Žager i Žager, 2010).

Računovodstvo je vještina evidentiranja, klasificiranja i sumiranja u novcu izraženih

poslovnih transakcija kao i interpretacija rezultata te vještine (AICPA, 1953).

O računovodstvu se govori kao o „poslovnom jeziku“ ili „jeziku financijskog odlučivanja“

(Horngren i Harrison, 1983). koji treba primjereno savladati u cilju upravljanja poslovnim

subjektima (Dražić-Lutilsky, Gulin, Mamić-Sačer, Tadijančević, Tušek, Vašiček, Žager i

Žager, 2010).

Računovodstvo je uslužna aktivnost poduzeća. Njegova funkcija je pružanje

računovodstvenih informacija o poslovnim događajima zainteresiranim stranama kao što

su menadžeri, investitori i kreditori (Chasten, Flaherty i O'Connor, 1989).

Krajem 20. stoljeća sve se više u literaturi pa tako i u praksi računovodstvo strukturira u

dva osnovna dijela i to:

1. na onaj dio koji se odnosi na evidenciju prošlih poslovnih događaja i temeljem toga

sastavljanje financijskih izvještaja i

2. onaj dio računovodstva koji izrađuje informacije menadžmentu za donošenje

poslovnih događaja i informacije okrenute budućem poslovanju (Deželjin, Gulin,

Peršić, Spajić i Spremić, 1998).



24

Financijsko računovodstvo primarno je okrenuto vanjskim korisnicima, a odnosi se na

prošle događaje. Pod velikim je utjecajem propisa i računovodstvenih načela i standarda

(međunarodnih ili nacionalnih), a što se tiče izvješćivanja, ima strogo propisan oblik i

sadržaj financijskih izvještaja, te zahtijeva precizno mjerenje ekonomskih kategorija. Daje

pregled poslovnog subjekta kao jedne cjeline (Supek Belinec, 2017).

Financijsko računovodstvo obuhvaća evidentiranje, klasificiranje i sumiranje podataka na

temelju kojih se sastavljaju financijski izvještaji koji se prezentiraju već spomenutim

vanjskim korisnicima. Financijsko računovodstvo obično izvještava korisnike (najmanje)

jednom godišnje što je riješeno zakonskim propisima (Supek Belinec, 2017).

Upravljačko računovodstvo pruža informacije internim korisnicima, tj. menadžmentu na

svim razinama odgovornosti. Odnosi se na buduće aktivnosti, te kontrolu i analizu

njihovog izvršenja. Drugim riječima, pruža informacije za upravljanje subjektima u

budućnosti. Nije podložno zakonskim propisima ni računovodstvenim načelima i

standardima. Ima visok stupanj fleksibilnosti u pripremi izvještaja, dok strukturu izvještaja

određuje menadžment. Pruža informacije za dijelove poslovnog subjekta. Isto tako,

dopuštene su i procjene pojedinih ekonomskih kategorija (Supek Belinec, 2017).

Troškovno računovodstvo je integrirano u financijsko i u upravljačko računovodstvo.

Sadrži metode i tehnike za utvrđivanje troškova projekta, procesa ili predmeta. Uključuje

utvrđivanje, alokaciju, planiranje, kontrolu i analizu troškova. Računovodstvo troškova

obuhvaća praćenje troškova po prirodnim vrstama, mjestima i nositeljima, planiranje

troškova proizvodnje, prodaje i uprave, metode obračuna troškova (Supek Belinec, 2017).

Bez obzira na navedene razlike potrebno je naglasiti da se informacije upravljačkog

računovodstva temelje na računovodstvenim evidencijama i financijskim izvještajima iz

financijskog računovodstva. Kvaliteta informacija upravljačkog računovodstva posljedica

je kvalitete podataka iz financijskog računovodstva. Ova povezanost dijelova

računovodstva ukazuje na integritet i konzistentnost računovodstvenih informacija za

potrebe upravljanja (Supek Belinec, 2017).

2.15. Statusne promjene

Pod statusne promjene podrazumjeva se pripajanje, spajanje i podjela trgovačkih

društava.

Statusne promjene u trgovačkim društvima propisanu su Zakonom o trgovačkim

društvima. U biti riječ je o promjenama koje su posljedica odluka tih društava, a za

posljedicu izazvale su promjenu u ¨u biti¨ društva, pa se može reći da to društvo nakon

statusnih promjena više nije isto kao prije tih promjena (Vukelić, 2015).



25

Pripajanje - jedno ili više društava mogu se (bez provođenja likvidacije) pripojiti drugome

društvu prijenosom cijele imovine jednog ili više društava (pripojenih društava) drugome

društvu (društvu preuzimatelju) u zamjenu za dionice ili udjele toga društva (Vukelić,

2015).

Spajanje - dva ili više društva mogu se (bez provođenja likvidacije) spojiti osnivanjem

novoga društva, na koje prelazi cijela imovina svakog od društava koja se spajaju u

zamjenu za dionice ili udjele novoga društva (Vukelić, 2015).

Podjela društva kapitala - društvo kapitala može se podijeliti. Podjela se provodi

razdvajanjem ili odvajanjem. Razdvajanje se provodi istodobnim prijenosom svih dijelova

imovine društva koje se dijeli na dva ili više novih društava koja se osnivaju provođenjem

razdvajanja (razdvajanje s osnivanjem) ili na dva ili više društava koja već postoje

(razdvajanje s preuzimanjem (Vukelić, 2015).

2.16. Strateško upravljanje

Strateški menadžment je znanost formuliranja, implementacije i evaluacije kros-

funkcijskih odluka koje omogućuju poduzeću ostvarenje ciljeva (David, 2007).

Navedena definicija implicira integraciju menadžmenta, marketinga, financija,

proizvodnje, istraživanja i razvoja te informatičkog sustava za postizanje uspjeha

poduzeća. Svrha strateškog menadžmenta je kreiranje novih i različitih prilika za stalni

razvoj poduzeća (Katavić i Perkov, 2015).

Strategija dolazi od grčke riječi strategija što bi u ekonomskom smislu značilo utvrđivanje

dugoročnih ciljeva poduzeća i načina njihovog ostvarivanja (Anić i Goldstein, 2004).

Prvu ekonomsku definiciju strategije dao je Alfred Chandler u knjizi „Strategija i struktura“,

1962. godine. Istraživao je kako velika poduzeća prilagođavaju svoju strukturu strategiji

rasta. Prema njemu „strategija se može definirati kao određivanje temeljnih dugoročnih

ciljeva poduzeća i usvajanje pravaca akcija i alokacija resursa potrebnih za ostvarenje tih

ciljeva“ (Buble, 2005).

Strategija se može definirati i kao obrazac svrhe ili ciljeva i glavnih politika i planova za

ostvarenje tih ciljeva, navodeći na isti način koko definirati u kojem je poduzeće poslu ili

u kojem želi biti (Buble, 2005).



26

Strategija se sagledava i kao (Bennett, 1994):

1. određenje glavnog smjera kretanja poduzeća te formulacija opće poslovne politike

2. determiniranje osnovnih dugoročnih ciljeva poduzeća, usvajanje pravaca akcija i

alokacija resursa nužnih za njihovo ostvarenje.

Temeljem gore navedenih činjenica, dolazi se do zaključka da je strategija poslovni plan

koji povezuje glavne organizacijske ciljeve, politike i konkretne aktivnosti u jedinstvenu

cjelinu (Katavić i Perkov, 2015).

Istraživanje u 50 korporacija u različitim državama i industrijama rezultiralo je s tri najviše

rangirane koristi strateškog menadžmenta (Wilson, 1994):

1. jasna strategijska vizija

2. oštriji fokus na ono što je strategijski važno

3. poboljšano razumjevanje brzih promjena u okruženju.

Povećani poslovni rizici, skupe pogreške i ekonomske turbulencije svakodnevno utječu

na profesionalne menadžere da ozbiljno koriste strateški menadžment kako bi zadržali

konkurentsku poziciju svojih poduzeća u turbulentnom poslovnom okruženju. Pod

utjecajem stalnih svjetskih promjena i prilagođavanjem menadžera u tim promjenama,

poduzeća prolaze kroz četri faze strategijskog upravljanja (Gluck, Kaufman i Walleck,

1982):

1. osnovno financijsko planiranje

2. planiranje na temelju projekcija

3. planiranje orijentirano na vanjsko okruženje

4. strateško planiranje.

Istraživanja pokazuju da su poduzeća koja koriste koncept strateškog menadžmenta

profitabilnija i uspješnija nego ona koja ne koriste koncept strateškog menadžmenta

(Katavić i Perkov, 2015).

Istraživanje koje je napravljeno na uzorku od 101 poduzeća (prodaja, proizvodnja i

usluge) u razdoblju od 3 godine, koji su koristili koncept strateškog menadžmenta,

pokazuje da je poboljšanje u prodaji, profitabilnosti i produktivnosti u usporedbi s

poduzećima bez sustavnog planiranja. Drugo istraživanje pokazalo je da je poboljšanje

moguće i do 80 % kroz promjene u strateškim smjernicama (Cook i Ferris, 1986).



27

Pored pomoći poduzetnicima u financijskom smislu, strateški menadžment pomaže

građenju svijesti o postojanju vanjskih prijetnji, razumjevanju konkurentske strategije,

povećanju produktivnosti radnika i smanjenju otpora prema promjenama. Nadalje,

strateški menadžment vrlo često donosi više reda i discipline u svim segmentima

poduzeća, uključujući i pravovremeno poduzimanje korektivnih akcija. Konačno proces

strateškog menadžmenta osigurava temelj za identificiranje i racionaliziranje potreba za

promjene kod menadžera i radnika. Pomaže im da vide promjene kao šansu za napredak

a ne kao prijetnju (Katavić i Perkov, 2015).

2.17. Tržišna istraživanja

Tržišno istraživanje je unaprijed osmišljen standardizirani postupak zasnovan na

načelima znanstvene metode, kojim se prikupljaju, analiziraju i interpretiraju podatci sa

svrhom da dobiju informacije potrebne u odlučivanju i rješavanju upravljačkih izazova

(problema, poslovnih situacija) na području tržišnog poslovanja u poslovnu upravljanju.

(Vranešić, 2014).

Pod problemom se podrazumijevaju poslovne situacije i upravljački izazovi, uzimajući u

obzir opasnosti i prigode koje dolaze iz okoline kao snage i slabosti koje posjeduje tvrtka

odnosno onaj subjekt koji provodi istraživanje. To je takva poslovna situacija u kojoj ima

više od jednog mogućeg pravca odnosno izbora za djelovanje (Vranešić, 2014).

Tržišna istraživanja su važan dio poslovnog upravljanja. Svaka poslovna situacija

zahtijeva odluku, a odluka zahtijeva informaciju kako bi se smanjio rizik pogrešne odluke,

a povećala vjerojatnost ispravne. Informacije mogu biti o tržišnim aktivnostima,

elementima marketinškog spleta, tržišnim okolnostima i čimbenicima poslovanja. sve to

određuje tržište i do informacija se može doći istraživanjem kao unaprijed osmišljenim i

standardiziranim postupkom (Vranešić, 2014).

Spoznaje o tržištu često se stječu putem neformalnih opažanja ili se zasnivaju na intuiciji.

„Osjećaj“ o tržištu neprocjenjiv je talent za poslovnog čovjeka i uvijek će biti ljudi s

osobinama poslovnog genija, ali događa se da intuicija i uvjerenje o poznavanju tržišta

(pre)često odu u krivome smjeru. Problem poznavanja tržišta posebno je složen u

tvrtkama koje imaju veliki broj klijenata (potrošača, korisnika, kupaca) i koje često nisu u

mogućnosti izravnim promatranjem i osobnim poznavanjem otkriti reakcije mnogih

segmenata, a da se ne govori o pojedinim potrošačima (Vranešić, 2014).

Temeljna aktivnost putem koje tvrtke mogu dobiti informacije o tržištu i s tržišta (potrošači

i nepotrošači, konkurencija i distribucijski kanali...) jest tržišno istraživanje (Vranešić,

2014).



28

Tržišnim istraživanjem se uočavaju potrebe, želje i očekivanja potrošača i moguće tržišne

prigode, identificiraju se poslovni izazovi („problemi“) ali i provodi kontrola poslovanja.

Informacija koja je rezultat tržišnih istraživanja pretpostavka je smanjivanja nesigurnosti i

neizvjesnosti u odlučivanju u poslovnu upravljanju (Vranešić, 2014).

2.18. Upravljanje financijama

Učinkovito upravljanje financijama zahtijeva postojanje neke namjere ili cilja jer se

ocjenjivanje učinkovitosti odluke o financiranju mora provoditi prema određenim

standardima (Van Horne i Wachowicz, 2002).

Financijski menadžment brine o stjecanju, financiranju i upravljanju imovinom imajući na

umu osnovni cilj poslovanja. Zbog toga se funkcija odlučivanja financijskog menadžmenta

može razdvojiti na tri glavna područja: investiranje, financiranje i odluku o upravljanju

imovinom (Van Horne i Wachowicz, 2002).

Odluka o investiranju najvažnija je odluka između tri glavne odluke u poduzeću. Započinje

određivanjem ukupnog iznosa imovine koji je potreban za poslovanje poduzeća. Zamislite

na tren bilancu stanja poduzeća. Na desnoj strani bilance nalaze se obveze i vlasnička

glavnica poduzeća, a imovina na lijevoj strani. Financijski menadžer određuje iznos koji

se treba pojaviti iznad dvostruke crte na lijevoj strani bilance – odnosno veličinu

poduzeća. Čak kada je ta veličina poznata, potrebno je odlučiti o sastavu imovine. Npr.

koliki je dio ukupne imovine poduzeća potrebno držati u gotovini ili u zalihama. Isto se

tako druga strana investicija – dezinvestiranje – ne smije zanemariti. Imovina koja se više

ne može ekonomski opravdati, mora se smanjiti, eliminirati ili zamjeniti (Van Horne i

Wachowicz, 2002).

Druga važna odluka u poduzeću je odluka o financiranju. Ovdje se financijski menadžer

brine o sastavljanju desne strane bilance stanja. Ako pogledate strukturu financiranja

poduzeća po industrijama uočiti ćete značajne razlike. Neke poduzeća imaju relativno

velika dugovanja, dok druga skoro i nemaju dugovanja (Van Horne i Wachowicz, 2002).

Kad se jednom donese odluka o strukturi financiranja, financijski menadžer još uvijek

mora pronaći način kako pribaviti ta sredstva. Potrebno je razumjeti mehanizme

dobivanja kratkoročnih zajmova, ugovore o dugoročnom najmu, ili dogovaranje prodaje

obveznica ili dionica (Van Horne i Wachowicz, 2002).

Treća je važna odluka u poduzeću odluka o upravljanju imovinom. Jednom kad je imovina

stečena i kad je osigurano prikladno financiranje, tom se imovinom i dalje mora učinkovito

upravljati. Financijski menadžer opterećen je različitim stupnjevima poslovne

odgovornosti nad postojećom imovinom. Te odgovornosti zahtijevaju da se financijski

menadžer više brine o tekućoj imovini nego o fiksnoj (Van Horne i Wachowicz, 2002).



29

Kao glava jedne od triju glavnih funkcija poduzeća, zamjenik direktora financija, ili glavni

direktor financija (CFO), uglavnom je izravno odgovoran predsjedniku ili glavnom

izvršnom direktoru (CEO). U velikim se poduzećima, financijsko poslovanje koje kontrolira

CFO, dijeli na dva dijela. Voditelj financija zadužen je za jedan dio, a voditelj

računovodstva za drugi dio (Van Horne i Wachowicz, 2002).

2.19. Upravljanje krizom

Krizom možemo nazvati stanje koje prijeti uništavanjem organizacije. Ona u poduzeću

znači pad učinaka u mjeri koja izaziva velike prijetnje za opstanak (Muratović, 2006).

Krize su situacije koje se događaju iznenada, bez najave. Ljudi vrlo različito reagiraju na

krizu, a o reakciji ovisi rješenje. Krizne situacije jedan su ili više uzastopnih

nesvakidašnjih događaja koji negativno utječu na integritet neke organizacije i njenih

zaposlenika, koji se svakako očituju kroz raspoloženje i učinkovitost zaposlenika, a

učinci utjecaja krize reflektiraju se na općenito stanje u društvu (Legčević i Taučer,

2014).

Kriza označuje situaciju opasnosti za opstanak poduzeća. To je neplanirani i neželjeni

proces koji je u stanju bitno ugroziti ili u potpunosti onemogućiti razvojne mogućnosti

poduzeća. Strateška kriza, situacija kad poduzeću nedostaju potencijali uspjeha, što

vodi gubitku konkurentske sposobnosti i/ ili tržišta, što znači gubitak sposobnosti za

budući uspjeh u određenim poslovnim područjima (Legčević i Taučer, 2014).

Tintor krizu definira kao suprotstavljena djelovanja organa poduzeća. Disproporcije u

razmjerima tvari odnosno resursa s jedne te učinaka ili uloge poduzeća s druge strane,

odnosno kao strukturalne i/ili funkcionalne nesklade potencijala uspjeha (Tintor, 2009).

Prema definiciji Instituta za krizni menadžment, krizom se može nazvati svako

odstupanje ili smetnju u poslovanju koji privlače pozornost javnosti i medija te

onemogućuju normalan rad organizacije (Tomić i Milas, 2006).

Simptomi krize poduzeća mogu biti vrlo različiti, to može biti (James, 2007):

1. ugrožavanje očuvanja platežne sposobnosti u svakom trenutku,

2. nelikvidnost i smanjenje likvidnosti,

3. neostvarivanje profita koji omogućuje stvaranje pozitivne ekonomske dodane

vrijednosti

4. poslovanje s gubitkom,

5. pad profitabilnosti i drugih pokazatelja poslovne uspješnosti,

6. smanjivanje veličine prodaje i tržišnog udjela te

7. relativna tehnološka inferiornost.



30

Iz velikog broja definicija poslovnih kriza, izdvajamo poznatije (Krystek i Moldenhauer,

2007):

poslovna kriza je situacija koja ugrožava stanje i opstanak poduzeća, pri čemu

preživljavanje postaje najvažnije i osnovno pitanje,

poslovna kriza je opasnost za poduzeće koja može ići do granice njegovog

opstanka i

poslovna kriza je neplanirano i neželjeno stanje likvidnosti i rezultata poduzeća,

koja predstavlja neposrednu ili posrednu opasnost za preživljavanje poduzeća.

Poslovna kriza definira se najčešće kao „neplaniran i neželjen proces

ograničenog trajanja i mogućnosti utjecanja, koji šteti primarnim ciljevima, s

ambivalentnim ishodom“ (Töpfer, 1999) i (Birker i Pepels,2000).

Primarni ciljevi, koji su vitalno važni za poduzeće i čije neispunjavanje vodi ka propasti

preduzeća jesu sljedeći (Osmanagić Bedenik, 2003):

1. očuvanje platežne sposobnosti u svakom trenutku (načelo

likvidnosti),

2. postizanje minimalne dobiti i

3. stvaranje i očuvanje dovoljnih potencijala uspjeha.

Kriza je, ujedno, odlična prilika da menadžment poduzeća promijeni način razmišljanja,

uvede potrebne organizacijske promjene, ojača vođenje, osnuje nove odjele, napravi

reviziju poslovanja i odgovornosti članova uprave, poboljša sistem nadzora i uvede

novu organizacijsku kulturu. Kriza nas tjera da posvetimo pozornost onome što u

redovnom poslovanju često zanemarujemo ili nam se čini nevažnim (Skoko, 2006).

Postoji najmanje toliko kriza koliko i različitih organizacija, institucija, ljudi i okolnosti u

kojima djeluju. Zato je krize teško definirati i razvrstati. To nam ipak omogućuje

literatura i praktična iskustva, pa smo krize razvrstali, polazeći od tri grupe kriterija, na

grupe (Novak, 2001):

1. okolinu iz koje potiče,

2. vrijeme upozoravanja i

3. doživljavanje.



31

Postoji puno situacija koje se mogu okarakterizirati kao krizne situacije, odnosno krize.

Sveobuhvatno je tretiranje i opis generičkih dimenzija krize od strane Wienera i Kahna

(Osmanagić Bedenik, 1998):

1. točka preokreta u razvojnom sljedu događaja i aktivnosti,

2. stvarna situacija u kojoj je visoka hitnost djelovanja,

3. opasnost za ciljeve i vrijednost,

4. iz nje (krize) proizilaze važne posljedice za budućnost,

5. proizilazi iz sljeda događaja koji rezultira novim uvjetima,

6. stvara neizvjesnost u procjeni situacije i u ovladavanju

potrebnim razvojnim alternativama,

7. smanjuje kontrolu nad događajima i njihovim posljedicama,

8. povećava hitnost, stres i strah,

9. raspoložive informacije uobičajeno su nedovoljne,

10. povećava vremenski pritisak,

11. mijenja odnose između članova i

12. povećava napetost.

2.20. Upravljanje ljudskim potencijalima

Ljudski potencijali su ukupna znanja, vještine, sposobnosti, kreativne mogućnosti,

motivacija i odanost kojom raspolaže neka organizacija (ili društvo). To je ukupna

intelektualna i psihička energija koju organizacija može angažirati za ostvarivanje ciljeva

i razvoja poslovanja (Bahtijarević-Šiber, 1999).

Upravljanje ljudskim potencijalima pretpostavlja niz međusobno povezanih aktivnosti i

zadataka upravljanja (menadžmenta) usmjerenih na osiguranje adekvatnog broja i

strukture zaposlenih, njihovih znanja, vještina, interesa, motivacije te oblika ponašanja

potrebnih za ostvarivanje aktualnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije

(Bahtijarević-Šiber, 1999).

Upravljanje ljudskim potencijalima ima zadatak otkriti, razviti i pokrenuti ljudske

potencijale za realizaciju ciljeva organizacije, a da pri tomu rad i osobna ulaganja 10

zaposlenika ne predstavljaju frustracije, nego osobno zadovoljstvo. Postoji velika

vjerojatnost da će se pojedinac u određenoj situaciji i u određenim okolnostima ponašati

na određeni način, pa je stoga poželjno osigurati takve okolnosti (Pržulj, 2002).

Ljudski potencijali i upravljanje ljudskim potencijalima u suvremenoj situaciji imaju

značaj ključnog faktora za uspješnost poslovanja svakog poduzeća (Goić, 1998).

U tom smislu, već i sam koncept “upravljanja ljudskim potencijalima” znači promjenu

paradigme u sadržaju rada i načinu organiziranja kadrovske funkcije u suvremenom

poduzeću (Goić, 1998).



32

Mc Court i Eldridge definiraju upravljanje ljudskim resursima kao “način na koji

organizacije upravljaju svojim osobljem i utječu na njihov razvoj i usavršavanje”

(McCourt i Eldridge, 2003).

Menadžment ljudskih resursa obuhvaća izbor ciljeva, utvrđivanje politike, kao i

planiranje, organiziranje, koordinaciju i kontrolu djelatnosti u okviru područja ljudskih

resursa i to poduzimanjem upravljačkih akcija, radi postizanja izabranih ciljeva i

ostvarivanje sam svrhe postojanja upravljačke funkcije kao podsistema funkcioniranja

organizacije (Kulović, 2012).

Ludski resursi su uslijed dinamičnih i sveobuhvatnih promjena u poslovnom

okruženju i društvu postali najvažniji resurs za poslovanje i razvoj poduzeća. Usporedo

sa promjenama u okruženju promijenili su se i zahtjevi u pogledu aktivnosti upravljanja

ljudskim resursima. Menadžment ljudskih resursa danas više nije ograničen na

administrativne zadatke, nego postaje sve više strateški faktor uspjeha poduzeća

(Rahimić, 2010).

Pojam menadžment ljudskih resursa ima četiri značenja (Rahimić, 2010):

1. znanstvena disciplina,

2. specifična filozofija menadžmenta,

3. menadžerska funkcija i

4. posebna poslovna funkcija u organizaciji.

Predmet istraživanja menadžmenta ljudskih resursa kao znanstvene discipline je

duboko ukorijenjen u društvenu stvarnost i praksu. Dakle, radi se o društvenoj znanosti.

Pored toga je i primijenjena znanost, pošto se njezine spoznaje i akumulirana znanja,

modeli, načela i metode primjenjuju u rješavanju konkretnih problema i podizanju

ukupne uspješnosti i funkcioniranja organizacija (Rahimić, 2010).

Menadžment ljudskih resursa stavlja ljude na središnje mjesto za postizanje dugoročno

održive konkurentske prednosti organizacije, te time označava specifičnu filozofiju i

pristup menadžmentu. Rukovodstvo poduzeća u tom slučaju je svjesno da uspjeh u

prvom redu ovisi o zadovoljstvu zaposlenika, jer zadovoljan suradnik je posvećen poslu

i odan organizaciji. Znači da se istovremeno nastoje postići kako ciljevi poduzeća tako i

ciljevi zaposlenih. Upravo se po odnosu prema ljudima i praksi upravljanja ljudskih

resursa razlikuju uspješna od neuspješnih poduzeća. Uspješna poduzeća

karakteriziraju stvarni interes za ljude, mogućnost usavršavanja i napredovanja,

stimulativni programi nagrađivanja, podrška menadžmenta, učešće u

odlučivanju te mala stopa fluktuacije (Rahimić, 2010).



33

Isticanje važnosti ljudi za organizacijsku uspješnost te općenito znanstveno bavljenje

“ljudskom stranom” organizacije i upravljanja nije novo. Relativno novo je stvarni

praktični interes poduzeća i njihova upravljanja (menadžmenta) za ljudske potencijale i

njihov razvoj, kao vitalni interes ne samo razvoja i uspješnosti poslovanja nego i samog

opstanka poduzeća (Bahtijarević-Šiber, 1998).

2.21. Upravljanje marketingom

Marketing se bavi utvrđivanjem i ispunjavanjem ljudskih i društvenih potreba. Jedan od

najkraće definicije marketinga je "profitabilno zadovoljavanje potreba" (Kotler, 2000).

Marketing u osnovi možemo definirati kao društveni proces kojim putem stvaranja i

razmjene proizvoda i vrijednosti s drugima pojedinici i grupe dobivaju ono što ime je

potrebno ili što žele (Kotler, 1998).

Marketing se može definirati i kao proces kreiranja proizvoda ili usluga prema željama i

potrebama kupaca. Marketing je socijalni i upravljački proces kojim pojedinci i skupine

dobivaju ono što žele putem stvaranja i razmjene proizvoda i vrijednosti s drugima (Kotler,

Wong, Saunders i Armstrong, 2006).

Marketing kao ekonomski proces uzima u obzir proizvodnju i potrošnja pojedinih dobara

i usluga uzimajući u obzir efektivnost obavljanja razmjene. Naime, uloga marketinga kao

ekonomskog procesa je da omogući kretanje robe i usluga od točke proizvodnje do točke

potrošnje, odnosno da omogući da se uspješno obavi razmjena između pojedinih

poduzeća i potencijalnih potrošača. Kako bi razmjena bila uspješna potrebno je ispuniti

pet međusobno povezanih uvjeta (Kotler, 2006):

1. moraju postojati barem dvije strane,

2. svaka strana mora ponuditi određene vrijednosti za drugu stranu,

3. svaka strana mora biti sposobna za komunikaciju i isporuku,

4. svaka strana mora biti slobodna za prihvaćanje i odbijanje određenih proizvoda ili

usluga i

5. svaka strana mora vjerovati da je obavljanje posla s drugom stranom poželjno.

U današnje vrijeme, upravljanje marketingom obuhvaća sve nezaobilazne teme iz širokog

područja marketinga, a „predstavlja umjetnost i znanost odabiranja ciljnih tržišta te

privlačenje, zadržavanje i povećanje broja potrošača kroz kreiranje, isporuku i

komunikaciju izuzetne vrijednosti za potrošače“ (Kotler, 2003).



34

Upravljanje marketingom funkcionira na dvije razine, a to su (Kotler, 2003).:

1. strateška razina – određuju se ciljna tržišta i ponuda vrijednosti, te se analiziraju

najbolje marketinške prilike, i

2. taktička razina – određuju se karakteristike proizvoda, promidžba, prodaja,

određivanje cijena, te prodajni kanali i usluge.

2.22. Upravljanje operacijama

Upravljanje operacijama je upravljanje procesima ili sustavima koji stvaraju robu ili

pružaju usluge. To obuhvaća prognoziranje, planiranje kapaciteta, planiranje, upravljanje

zalihama, osiguranje kvalitete, motiviranje zaposlenika, odlučivanje gdje smjestiti pogone

i još mnogo toga (Stevenson, 2002).

Funkcija operacija sastoji se od svih aktivnosti koje se izravno odnose na proizvodnju

robe ili pružanje usluga (Stevenson, 2002).

Operativni menadžment se može definirati kao upravljanje pretvorbenim procesima

kojima se strateška opredjeljenja prevode u zadatke, financijske i materijalne resurse,

pridobijanju ljudi, motiviraju i kordiniraju njihove aktivnosti kako bi se kroz fino vođenje

radnih i poslovnih procesa osiguralo kontinuirano i efikasno funkcioniranje poduzeća u

ostvarivanju svoje misije (Todorović, 2003).

Kao takav, uključuje planiranje zadataka, alokaciju resursa, vođenje, motiviranje,

koordinaciju, komunikaciju i kontrolu. Njegovi outputi su proizvodi, prihodi, troškovi,

zadovoljstvo ili nezadovoljstvo potrošača i zaposlenih, pomaci u organizacijskojk strukturi

i sl (Todorović, 2003).

Neki istraživači ga vezuju za operacionalizaciju strategije i svezi s time operiranje sa

strukturnim (tvrdim) varijablama kao što su opredjeljivanje veličine i lokacije kapaciteta,

tehnoloških procesa, sistema i vida organizacije proizvodnje i infrastrukturnim (mekim)

varijablama kao što su sistem kvalitete, sistem planiranja i kontrole, makro i mikro

organizacijsko strukturiranje i upravljanje ljudskim potencijalima (Todorović, 2003).

Funkcija operacija je jezgra većine poslovnih organizacija. Ona je odgovorna za

stvaranje dobara ili usluga organizacije. Ulazi se koriste za dobivanje gotovih proizvoda

ili usluga koristeći jedan ili više pretvorbenih procesa (npr., skladištenje, prijevoz,

rezanje). Kako bi se osiguralo da se dobiju željeni rezultati, mjerenja se uzimaju u

različitim točkama procesa pretvorbe, a zatim se uspoređuju s prethodno uspostavljenim

standardima kako bi se utvrdilo je li potrebno korektivno djelovanje (Stevenson, 2002).



35

Bit funkcije operacija je dodavanje vrijednosti tijekom procesa transformacije. Dodana

vrijednost je izraz koji se koristi za opisivanje razlike između troška ulaza i vrijednosti ili

cijene izlaza. U neprofitnim organizacijama, vrijednost izlaza je njihova vrijednost za

društvo. Što je veća vrijednost dodana, to je veća učinkovitost ovih operacija. U profitnim

organizacijama, vrijednost izlaza mjeri se cijenama koje su kupci spremni platiti za te

proizvode ili usluge. Tvrtke koriste novac generiran dodanom vrijednošću za istraživanje

i razvoj, ulaganje u nove objekte i opremu, plaćanje radnika i dobit. Slijedom toga, što je

veća vrijednost dodana, to je veći iznos sredstava dostupnih za te svrhe (Stevenson,

2002).

Jedan od načina na koji tvrtke pokušavaju postati produktivniji je kritički ispitati jesu li

radnje koje obavljaju njihovi radnici dodali vrijednost. Tvrtke smatraju da su radnje koje

ne dodaju vrijednost rasipne. Uklanjanje ili poboljšanje takvih operacija smanjuje troškove

ulaza ili obrade, čime se povećava dodana vrijednost (Stevenson, 2002).

Voditelj operacija je odgovoran za stvaranje roba i usluga. To obuhvaća nabavu resursa

i pretvaranje tih ulaza u izlaze koristeći jedan ili više pretvorbenih procesa. To uključuje

planiranje, koordinaciju i kontrolu elemenata koji čine proces, uključujući radnike, opremu,

objekte, raspodjelu resursa i metode rada (Stevenson, 2002).

Voditelj operacija je ključna osoba u sustavu. On ili ona ima krajnju odgovornost za

stvaranje dobara ili pružanje usluga. Vrste poslova koje nadgledaju menadžeri operacija

variraju od organizacije do organizacije uglavnom zbog različitih proizvoda ili usluga.

Upravitelj operacija mora koordinirati korištenje resursa kroz proces upravljanja

planiranjem, organiziranjem, osobljem, usmjeravanjem i kontrolom (Stevenson, 2002).

2.23. Upravljanje promjenama

Promjene postaju veoma bitan čimbenik o kojem ovisi poslovna strategija, uspjeh na

tržištu i dugoročni razvoj. Poduzeća koja su ostvarila vrhunske performanse u svojim

proizvodima i uslugama su ona koja su otkrila kako otvoriti put idejama i sposobnostima

ljudi na svim organizacijskim razinama (Džubur, 2003).

Upravljanje promjenama je moguće definirati kao proces mijenjanja, tj. modificiranja

postojeće organizacije (Certo, 1989).

Pojam organizacijskih promjena zapravo podrazumijeva prihvaćanje novih ideja ili novih

ponašanja organizacije. Ali, promjene također zahtijevaju određeno vrijeme koje

ponekad može biti duže ili kraće. Navedeno ovisi o vrsti promjene, njezinoj složenosti te

složenosti poduzeća u kojem će doći do promjene. Zbog toga se može doći do

zaključka da je promjena prijelaz iz sadašnjeg stanja poduzeća u buduće stanje

(Sikavica, 2011).



36

Organizacijska kultura predstavlja jedan od ključnih čimbenika koji utječe na uspješnost

upravljanja promjenama u poduzeću. Organizacijska kultura usmjerava ponašanje

zaposlenih u poduzeću koji, usvajajući određeni sustav vrijednosti, prihvaćajući zadane

norme ponašanja i poštujući odgovarajuće običaje i tradiciju, pridonose stvaranju

organizacijske klime u poduzeću kao i ostvarenju vizije, misije i ciljeva poduzeća (Buble,

2006).

Dakle, razvijena organizacijska kultura je vrlo važna za uspješnost poduzeća jer upravo

ona predstavlja jedan od temeljnih preduvjeta realizacije određene strategije (Žugaj,

Šehanović i Cingula, 1999).

Većina ljudi danas je nesklona ikakvim promjenama jer vole sigurnost i rutinu u obavljanju

svog posla. Zbog toga dolazi do suprotstavljanja zaposlenika bilo kakvoj promjeni, osobito

ako se radi o radikalnim promjenama. Kako bi se u poduzeću postigla spremnost na

promjenu i smanjio otpor zaposlenih, nužno je utjecati na njihovo ponašanje, stav i

razmišljanje. Iz navedenoga proizlazi važnost organizacijske kulture. Organizacijska

kultura koja vrednuje predanost, povjerenje i otvorenost, podržava zaposlenike u

njihovom osobnom rastu i razvoju te budi želju da budu dijelom poduzeća, predstavlja

integralni dio pozitivne i motivirajuće radne okoline (Warr, 2002).

Organizacijske promjene je moguće definirati kao proces mijenjanja ili prilagođavanja

postojećeg stanja organizacije prema novom željenom stanju. Promjena je proces

mijenjanja koji zahtijeva određeno vrijeme, koje može biti kraće ili dulje, što ovisi o vrsti

promjene i njezinoj složenosti te složenosti organizacije u kojoj dolazi do promjene

(Sikavica, 2011).

Organizacijske promjene su od izuzetne važnosti za poduzeće jer one utječu na

organizacijsku izvedbu, stvaraju i modeliraju nove radne zadatke, kao i nove socijalne

odnose na radnom mjestu (Huber, Sutcliffe, Miller i Glick, 1993).

Zbog turbulentne konkurencije, menadžeri trebaju ozbiljno shvatiti posao kontinuiranog

pokretanja i prilagođavanja promjenama (Alfirević, Garbin-Praničević i Talaja, 2014).

Sve važnija menadžerska odgovornost je uspješno upravljanje promjenama jer upravo

ono postaje ključno za stvaranje konkurentske prednosti i kontinuiranu ekonomsku

izvedbu. Dakle, nije samo dovoljno prepoznati problem i pronaći rješenje, nego treba

naći i način kako doći iz stanja u kojem je poduzeće trenutno do stanja u kojem se

poduzeće želi nalaziti, odnosno kako efikasno upravljati organizacijskim promjenama.

Uspješno poduzeće jednako pridaje pažnju potrebnim promjenama, kao i načinu kako ih

postići, stoga je sam proces upravljanja promjenama ključni dio u provođenju

organizacijskih promjena i mijenjanja organizacije (Aleksić, 2009).



37

Unutarnji poticaji za organizacijske promjene mogu uključivati sljedeće (Huczynski i

Buchanan, 2006):

1. inovacije u pogledu novih proizvoda i oblikovanja usluga,

2. inovacije u proizvodnom procesu,

3. nisku izvedbu i moral, visoki stres i promjene zaposlenika,

4. imenovanje novog glavnog menadžera i izvršnog menadžerskog tima,

5. neodgovarajuće vještine i baza znanja, koja potiče programe izobrazbe,

6. premještanje ureda ili tvornice bliže svojim dobavljačima i tržištu,

7. prepoznavanje problema koji uzrokuju realokaciju odgovornosti i

8. nove ideje o isporuci usluga potrošačima.



38

3. Literatura

Popis literature

1. AICPA (1953). Accounting terminology bulletin, No 1., toč. 9., New York

2. Aleksić, A. (2009). Uloga upravljanja organizacijskim promjenama u izgradnji

održive konkurentske sposobnosti poduzeća. Zagreb: Zbornik Ekonomskog

fakulteta u Zagrebu

3. Alfirević, N., Garbin-Praničević, D. i Talaja, A. (2014). Upravljanje organizacijskim

promjenama i znanjem. Split: EFST

4. Andrašec, D. (2010). Due diligence (Istraživački rad). Zagreb:Financijski klub

5. Anić, V., Goldstein, I. (2004). Rječnik stranih riječi. Zagreb: Novi Liber

6. Anthony, R.N. (1988). The management control function. Boston: Harvard

Business School Press

7. Avelini Holjevac, I. (1998.) Kontroling. Rijeka: Hotelijerski fakultet Opatija.

8. Babić, M. (1985). Osnove organizacije. Sarajevo: Svjetlost

9. Bahtijarević Šiber, F. (1999) Menadžment ljudskih potencijala. Zagreb: Golden

Marketing

10. Bahtijarević-Šiber, F. (1998). Informacijska tehnologija i upravljanje ljudskim

potencijalima. Slobodno poduzetništvo, Zagreb, 7/98., str. 121

11. Bennett, R. (1994). Menadžment, Zagreb: Informator Potecon

12. Bing, G. (2008). Due diligence: Planning, questions, issues. Westport: Praeger.

13. Brlečić Valčić, S. (2014). Suvremeni pristup vrednovanju poduzeća naftne i plinske

industrije temeljen na računalnoj inteligenciji (Doktorski rad). Rijeka: EFRI

14. Brlečić Valčić, S., Crnković-Stumpf, B. (2013). Potreba za približavanjem

uporabne i fer tržišne vrijednosti poduzeća u suvremenom pristupu vrednovanja

poduzeća. Ekonomska misao i praksa, Vol. 2, p. 379-396

15. Brlečić Valčić, S., Crnković-Stumpf, B., Katunar, J. (2013). Business valuation in

Oil&Gas industry: New challenges, Proceedings of the 36th International

Convention on Information & Communication Technology Electronics &

Microelectronics MIPRO 2013, Opatija, Croatia, p. 1489-1494

16. Brusić, A., Cvitanović, V., Gregov, Z., Kutnjak, V., Tomić, D. i Žanić, V. (2009).

Poduzetništvo 1. Zagreb: Veleučilište VERN'

17. Buble, M. (2006). Osnove menadžmenta. Zagreb: Sinergija d.o.o.

18. Certo, S. C. (1989). Principles of Modern Management. Boston: Allyn and Bacon

19. Chasten, L.G., Flaherty, R.E. i O'Connor, M.C. (1989). Intermediate accounting.

New York: Mc Graw Hill

20. Cingula, M., Hunjak, T. i Ređep, M. (2004). Poslovno planiranje s primjerima za

investitore. Zagreb: Rrif

21. Cinotti, K. (2002). Due diligence: kvantitativna i kvalitativna ocjena poduzeća.

Zagreb: TEB Poslovno savjetovanje



39

22. Cook, D. i Ferris, G. (1986). Strategic human resource management and firm

effectivness in industries experiencing decline. Human resources management 25

(3), 441-457

23. Crnković-Stumpf, B. (1996) Procjenjivanje vrijednosti poduzeća kao pretpostavka

upravljanja ekonomijom poduzeća (Doktorska disertacija). Rijeka: EFRI

24. David, F. (2007). Strategic management concepts and cases. Prentice Hall: New

york

25. Deželjin J., Gulin D., Peršić M., Spajić F., Spremić I., (1998.) Troškovno i

upravljačko računovodstvo. Zagreb: Hrvatska udruga računovodstvenih eksperata

26. Dražić-Lutilsky, I., Gulin, D., Mamić-Sačer, I., Tadijančević, S., Tušek, B., Vašiček,

V., Žager, K., i Žager, L. (2010). Računovodstvo. Zagreb: Hrvatska zajednica

računovođa i financijskih djelatnika

27. Džubur, S. (2003). Uloga ljudskih resursa u suvremenom poslovanju. Naše more.

Vol.50 No.1-2 Lipanj 2003.

28. Gluck, F.W., Kaufman, S.P. i Walleck, A.S. (1982). The four phases of strategic

management. The Journal of Business Strategy 2 (3), 9–21

29. Goić, S. (1998) Suvremeni trendovi u organizaciji upravljanja ljudskim resursima.

Split: EFST

30. Grčić, B. i Rozga, A. (2009). Poslovna statistika. Split: Ekonomski fakultet u Splitu

31. Gregov, Z. i Ćorić, G. (2016). Dinamičko poduzetništvo (Skripta). Zagreb:

Veleučilište VERN’

32. Hicks, H.G. (1967). Management of organizations. New York: McGraw Hill

33. Horngren, C. T., Harrison, W. T. (1983). Accounting. New Jersey: Prentice Hall

34. Howson, P. (2006). Due diligence. Zagreb: Masmedia

35. Huber, G. P., Sutcliffe, K. M., Miller, C.C. i Glick, W. H. (1993). Understanding

and predicting organizational change. New York: Oxford University Press

36. Huczynski, A. i Buchanan, D. A. (2006). Organizational Behaviour. Harlow:

Prentice Hall

37. Ivanko, Š., Kajzer, Š. i Špindler, J. (1990). Osnove organiziranja poslovanja in

dela. Maribor: VEKŠ

38. James, E. (2007). Leadership as (Un)usual: How to Display Competence

InTimes of Crisis. Leadership Preview

39. Karatović, I. i Trošelj, D. (2007). Dubinska analiza poslovanja i zaštita na radu.

Sigurnost, vol. 49, br. 4, 2007, str. 353-363.

40. Katavić, I. i Perkov, D. (2015). Strateški menadžment (Skripta). Zagreb:

Veleučilište VERN'

41. Kolačević, S. i Hreljac, B. (2009). Vrednovanje poduzeća-novi pristupi i upravljanje

temeljeno na vrijednosti, Zagreb: TEB-poslovno savjetovanje

42. Koletnik, F. (1991). Koliko vrijedi poduzeće, teorijski i praktični aspekti poduzeća.

Zagreb: Savez računovodstvenih i financijskih radnika hrvatske



40

43. Kotler, P. (2000). Upravljanje marketingom. New Jersey: Prentice-Hall

44. Kotler, P. (2003). Marketing Management. New Jersey: Pearson Education

45. Kotler, P. (2006). Kotler o marketingu. Kako stvoriti, osvojiti i gospodariti tržištima.

Zagreb: Masmedia

46. Kotler, P., Wong, V., Saunders, J. i Armstrong, G. (2006). Osnove marketinga.

Zagreb: MATE

47. Krystek, U. i Moldenhauer, R. (2007). Handbuch Krisen und

Restrukturierungsmanagement. Stuttgart: Kohlhammer Verlag

48. Kulović, Dž. (2012). Strategijski menadžment ljudskih resursa. Sarajevo:

Kemigrafika

49. Legčević, J. i Taučer, K. (2014). Krizni menadžment u funkciji nove teorije

menadžmenta. Ekonomski vjesnik. God. XXVII, BR. 1/2014. str. 199-208

50. McCourt, W. i Eldridge, D. (2003). Global Human Resource Management.

Cheltenham: Edward Elgar

51. Milinović, M. (2014). Metodološke i tehničke upute za izradu poslovnog plana

(Skripta). Zagreb: Veleučilište VERN'

52. Muratović, H. (2006). Organizacijski preokret. Sarajevo: EFSA

53. Muratović, H. i Softić, S. (2005). Menadžment, izvodi iz predavanja i vježbi.

Sarajevo: EFSA

54. Novak, B. (2001). Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima. Zagreb:

Binoza Press

55. Novak, M. i Sikavica, P. (1999). Poslovna organizacija. Zagreb: Informator

56. Očko, J. i Švigir, A., (2009.), Kontroling – upravljanje iz backstagea. Zagreb: Altius

savjetovanje i Kognosko.

57. Osmanagić Bedenik, N. (2003). Kriza kao šansa. Zagreb: Školska knjiga

58. Osmanagić Bedenik, N., (2007.), Kontroling abeceda poslovnog uspjeha. Zagreb:

Školska knjiga.

59. Pržulj, Ž. (2002). Menadžment ljudskih resursa, Beograd: Institut za razvoj malih i

srednjih preduzeća

60. Rahimić, Z. (2010). Menadžment ljudskih resursa. Sarajevo: EFSA

61. Reed-Lajoux, A. i Elson, C. (2010). The Art of M&A Due Diligence. New York:

McGraw-Hill

62. Republika Hrvatska Ministarstvo Gospodarstva (n.d.). Poslovni plan poduzetnika.

Zagreb: Masmedia

63. Ruda, W. i Dackiw, B., (2013.), Characteristics of Controlling in Small and

Mediumsized Enterprises in Germany – An Empirical Study. MEB 2013, 11th

International Conference on Management, Enterprise and Benchmarking

Proceedings, Budapest 2013, pp. 25 - 37.

64. Sherman, A. J. (2000). Raising Capital. Washington: Kiplinger Washington

Editors Inc.



41

65. Sikavica, P. (2011). Organizacija. Zagreb: Školska knjiga

66. Skoko, B. (2006). Poslovni magazin broj 1. Zagreb: RRiF plus

67. Sprčić Miloš, D. i Orešković Sulje, O. (2012). Procjena vrijednosti poduzeća.

Zagreb: EFZG

68. Stevenson, W. J., (2002). Operations management. New York: Mc Graw Hill

69. Supek Belinec, V. (2017). Funkcija troškovnog računovodstva u sustavu

korporativnog planiranja (Diplomski rad). Zagreb: RriF

70. Šunje, A. (2002). Top-menadžer: vizionar i strateg. Sarajevo: Tirada d.o.o

71. Tichy, E.G. (2009). Procjena vrijednosti poduzeća – osnove, metode, praksa. 2.

neizmijenjeno izdanje, Zagreb: Zgombić & Partneri – nakladništvo i informatika

d.o.o.

72. Tintor, J. (2009.) Poslovna analiza. Zagreb: Masmedia d.o.o.

73. Todorović, J. (2003). Strategijski i operativni menadžment. Beograd: Conzit

74. Tomić, Z. i Milas, Z. (2006) Strategija kao odgovor na krizu. Politička misao, Vol.

XLIV, (2007.), br. 1, str. 137–149

75. Töpfer, A. (1999). Plötziche Unternehmensskrisen-Gefahr Oder Chance?

Neuwied: Luchterhand; & Birker, K. i Pepels, W. (2000). Handbuch

Krisenbewußtes Management, Krisenvorbeugung und Unternehmenssanierung.

Berlin: Cornelsen

76. Van Horne, J. C. i Wachowicz Jr., J. M. (2002). Osnove financijskog

menadžmenta. Zagreb: MATE

77. Veršić Marušić, M.(2000). Due diligence postupak u trgovačkim društvima.

Zagreb: RRif

78. Vranešić, T.(2014). Tržišna istraživanja u poslovnom upravljanju. Zagreb: Accent

d.o.o.

79. Vukelić, M. (2015). Trgovačko pravo i pravo društava za poduzetnike i menadžere

(Skripta). Zagreb: Veleučilište VERN'

80. Warr, P. (2002). Psychology at work Penguin books. London: Oxford University

Press

81. Weber, J. (1995). Einführung in das Controlling. Stuttgart: Schäffer-Poeschel

82. Wilson, I. (1994). Strategic planning isn't dead – it changed. Long range planning.

New York: Elsevier Ltd.

83. Žugaj, M., Šehanović, J. i Cingula, M. (1999). Organizacija. Varaždin: FOI

Documents

Uslužni djelokrug gospodarskog djelovanja trgovačkog ... · Kapital savjetovanje j.d.o.o. za savjetovanje, trgovinu i usluge Pružanje visoko vrijednih usluga savjetovanja o upravljanju