UVOD

Uticaj nacionalne kulture na menad`ment teoriju i praksu postao je popula-ran predmet istra`ivanja tokom 80-tih i 90 -tih godina 20 veka i to interesovanjese ne smanjuje ni danas. Istra`ivanja u ovoj oblasti imaju za cilj da utvrde kauzal-ne odnose izme|u dimenzija nacionalne kulture kao nezavisnih varijabli i razli~i-tih menad`erskih koncepata, tehnika ili metoda, kao zavisnih varijabli. Ona po-laze od dve klju~ne pretpostavke: 1) menad`ment teorije i prakse su manifestaci-ja kulturnih vrednosti one zajednice koja ih je kreirala i imaju ograni~enu vred-nost kada se transferi{u u druga~iji kulturni ambijent od onog u kome su nastale;2) konzistentnost menad`erske prakse sa kulturnim pretpostavkama i vrednosti-ma one zajednice gde se one sprovode vodi ka ve}oj efikasnosti i boljim perform-ansama (Hofstede, 2001a, Schneider, Barsoux, 1997). Istra`iva~ki dizajn naj~e{}ese sastoji od postavljanja i / ili testiranja hipoteza o pojedina~nom odnosu odre-

Eco

nom

ic A

nn

als

no

156,

Jan

uar

y 20

03 -

Mar

ch 2

003

45

Neboj{a Jani}ijevi}*

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NAORGANIZACIONU STRUKTURU PREDUZE]AU SRBIJI

^LANCI/PAPERS

APSTRAKT: Cilj rada je da uka`e na

ograni~enja parcijalnog i potrebu holisti~-

kog pristupa u istra`ivanjima uticaja na-

cionalne kulture na menad`ment. Kori-

ste}i slu~aj organizacionog strukturiranja

srpskih preduze}a, rad pokazuje kako je

potpuno razumevanje uticaja nacionalne

kulture na menad`ment mogu}e samo

ukoliko se u analizu uklju~e sve dimenzije

nacionalne kulture istovremeno. Rad po-

stavlja hipotezu da je niska formalizacija

organizacione strukture kompanija u Sr-

biji i pored visokog stepena izbegavanja

neizvesnosti u srpskoj nacionalnoj kultu-

ri, rezultat delovanja kolektivizma i ‘’`en-

skih’’ vrednosti u toj kulturi.

ABSTRACT: The paper aims to point out the

limitations of the partial and the need for a

holistic approach to researching the influences

of national culture on the management. Using

the case study of organisational restructuring of

Serbian entreprises, the paper shows how the

complete understanding of the influences of

national culture on management will be possi-

ble only if all dimensions of the national culture

are simultaneously included in the analysis.

The main hypothesis of the paper is that the

low degree of formalisation of Serbian compa-

nies' organisational structure, even with a high

degree of uncertainty avoidance in Serbian

national culture, results from the forces of col-

lectivism and "female" values in this culture.

* Ekonomski fakultet u Beogradu

|ene dimenzije nacionalne kulture i odre|ene komponente menad`menta i or-ganizacije preduze}a. Do saznanja o tim odnosima dolazi se na osnovu pore|en-ja menad`menta uporedivih organizacija u razli~itim zemljama odnosno nacio-nalnim kulturama. Saznanja o uzrocima i konsekvencama razlika izme|u me-nad`ment prakse u razli~itim nacionalnim kulturama grade oblast inter-kultu-ralnog menad`menta (cross-cultural management).

Interesovanje za uticaj nacionalne kulture i inter-kulturalni menad`ment jenaglo poraslo sa intenziviranjem globalizacije. Za rezultate ovih istra`ivanja suvrlo zainteresovane multinacionalne kompanije. One se svakodnevno susre}u sadilemom: kako se prilagoditi lokalnim kulturama i tako pove}ati efikasnost me-nad`ment prakse u lokalnim jedinicama a istovremeno o~uvati jedinstveni si-stem menad`menta i sna`nu korporativnu kulturu (Schneider, Barsoux, 1997;Hansen, Brooks, 1994; Bartlett, Goshal, 1991). Skriveni korisnik istra`ivanja, nakoje se relativno malo obra}a pa`nja, su i zemlje u tranziciji i zemlje u razvoju.Kompanije u ovim zemljama nastoje da primene menad`erske tehnike i metodesa Zapada jer su one u njihovoj sredini institucionalizovane kao legitimni obra-zac organizacije i poslovanja (Feher, Szigeti, 2001; Newman, 2000). No, i pored`elje da prihvatanjem zapadnih modela menad`menta sebi obezbede legitimitetu institucionalnom okru`enju, kompanije se ~esto sukobljavaju sa kulturnomdistancom i ograni~enom mogu}no{}u primene tih tehnika (Weinstein, 2001;Vlachoutsicos, 2001; Hofstede, 1996; Jaeger, 1996; Ralston, Stepina, Kai-Cheng,Fadil, Terpstra, 1995; Tainio R.& Santalainen, 1984). Zato je i za njih vrlo va`nopoznavanje kulturne ograni~enosti teorije i prakse menad`menta i mogu}nostiprimene u razli~itim kulturnim ambijentima. Vlade zemalja u tranziciji i zemaljau razvoju nalaze se pred dilemom oko koje se razvila tzv. konvergencija - diver-gencija (convergence - divergence) debata u literaturi (Dunphy, 1987). Ova de-bata se fokusira na pitanje: da li prihvatanje menad`ment metoda i tehnika zah-teva i promenu nacionalne kulture i njeno konvergiranje ka zapadnim kultura-ma u kojima su te metode i tehnike nastale ili je ta primena mogu}a i u uslovimakulturne raznovrsnosti i divergencije (Ralston, Holt, Terpstra, Kai-Cheng, 1997;Newman, Nollen, 1996; Vertinsky , Tse, Wehrung , Lee 1990).

Kao dimenzije nacionalnih kultura koje vr{e uticaj na menad`ment naj~e{}ese koriste one do kojih je u svojim istra`ivanjima nacionalnih kultura do{ao GeertHofstede (2001a, 1980). Postavljaju}i dimenzije nacionalnih kultura na osnovukojih su one mogle da se porede, Hofstede je dao veoma sna`an podsticaj istra`i-vanjima u inter-kulturalnom menad`mentu. Hofstede je identifikovao 4 dimen-zije nacionalnih kultura kojima je kasnije dodao i petu: distanca mo}i (power dis-tance), izbegavanje neizvesnosti (uncertainty avoidance), individualizam - kolek-tivizam (individualism-collectivizm), mu{ke-`enske vrednosti (masculinity-femi-

Eko

nom

ski

anal

i br

156

, jan

uar

200

3. -

mar

t 20

03.

46

Nebojsa Jani}ijevi}

ninity), kratkoro~na-dugoro~na perspektiva (short term - long term). Ove di-menzije nacionalnih kultura su naj~e{}e kori{}ene nezavisne varijable u istra`i-vanju. Ima, naravno, i drugih klasifikacija dimenzija nacionalne kulture koja semogu koristiti kao osnova istra`ivanja ali su ona daleko manje prisutne (Hamp-den-Turner, Trompenaar, 2000; Schneider, Barsoux, 1997; Schuster, Copeland,1996; Usunier, 1996; Schneider, 1992). Kao zavisne varijable u istra`ivanju uticajanacionalne kulture na menad`ment pojavljuju se sve faze i komponente menad-`menta. Istra`ivanja su do sada otkrila i delimi~no objasnila prirodu uticaja naci-onalnih kultura na: strategiju i proces strategijskog upravljanja (Schneider, Barso-ux, 1997; Schneider, Meyer, 1991), sisteme planiranja, kontrole i bud`etiranja(Ueno, Sekaran, 1992; Kreder, Zeller 1988; Horovitz, 1980), organizacionu struk-turu (Steers, Sanchez-Runde, 2002; Hofstede 2001a; Newman, Nollen, 1996;Chow, Shields, Chan, 1991; Vertinsky, Tse, Wehrung, Lee, 1990), timove i timskirad (Harrison,McKinnon, Wu, Chow, 2000), stilove vo|stva (Agarwal, DeCarlo,Vyas, 1999; Hofstede, 1996; Morris, Pavett, 1992), sisteme kompenzacije i oceneperformansi (Schuler, Jackson, Jackofsky, Slocum, 2001; Weinstein, 2001; Schu-ler, Rogovsky, 1998; Ralston, Stepina, Kai-Cheng, Fadil, Terpstra, 1995; Pennings,1993; Kim, Park, Suzuki, 1990), treninga i edukacije (Francis, 2001; Schneider,1992), upravljanje organizacionim promenama (Lau, 1996: Marshak, 1994; Ama-do, Faucheux, Laurent 1991; Tainio, Santalainen, 1984).

Dosada{nji metod istra`ivanja u inter-kulturalnom menad`mentu ima zna-~ajno ograni~enje: parcijalni karakter. Istra`ivanje se uvek fokusira na odnos jed-ne ili najvi{e dve, me|usobno povezane, dimenzije i odre|ene menad`erskeprakse. Uzrok tome je velika slo`enost pitanja koje se istra`uje kao i metoda is-tra`ivanja. Rezultati parcijalnih istra`ivanja kreiraju saznanja o tome kako poje-dina~ne dimenzije nacionalnih kultura uti~u na pojedina~ne menad`erske prak-se u pojedinim zemljama. Parcijalna istra`ivanja su opravdana jedino ukoliko jeta~na pretpostavka da dimenzije nacionalnih kultura me|usobno ne vr{e nika-kav uticaj i da one uti~u na menad`erske prakse nezavisno jedna od druge. Dru-gim re~ima, parcijalni karakter istra`ivanja u inter-kulturalnom menad`mentuje opravdan samo ako je nacionalna kultura zbir a ne sistem pretpostavki i vred-nosti. Dr`imo da ova pretpostavka ne stoji. Nacionalna kultura nije skup ve} si-stem pretpostavki i vrednosti koje uti~u jedna na drugu. Zato je uticaj celine na-cionalne kulture na odre|enu menad`ersku tehniku ili praksu druga~iji od zbirauticaja njenih pojedina~nih dimenzija. Ovaj stav implicira holisti~ki ili sistemskipristup istra`ivanju uticaja nacionalne kulture na menad`ment, {to je i osnovnapoenta ovog rada. Multinacionalne kompanije kao i kompanije u nerazvijenimzemljama trebaju saznanja o celini uticaja jedne odre|ene nacionalne kulture naodre|ena pitanja menad`ment prakse. Njima nije od velike pomo}i da znaju ka-

Eco

nom

ic A

nn

als

no

156,

Jan

uar

y 20

03 -

Mar

ch 2

003

47

Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu preduze}a u Srbiji

ko pojedina~no deluju distanca mo}i ili individualizam u nacionalnoj kulturiukoliko je jasno da je njihov zajedni~ki uticaj druga~iji od zbira njihovih pojedi-na~nih uticaja. Ve} postoje odre|eni dokazi u literaturi da postoje razlike izme|uparcijalnog i holisti~kog uticaja nacionalne kulture na sistem alokacije nagrada(Ralston, Stepina, Kai-Cheng, Fadil, Terpstra 1995; Kim, Park, Suzuki 1990),ugradnju rezervi u bud`ete (Ueno, 1992) ili stres usled nejasno}a uloga (role am-biguity) (Agarwal, DeCarlo, Vyas, 1999).

Parcijalna istra`ivanja o odnosu nacionalne kulture i menad`ment praksemogu biti opasna, zbunjuju}a ili irelevantna zato {to dejstva pojedina~nih di-menzija jedne nacionalne kulture na odre|enu menad`ersku praksu mogu bitime|usobno kontradiktorna. Istra`ivanja su pokazala da je primena principa jed-nakosti (equality) u alokaciji nagrada u organizaciji preferirana u uslovima viso-ke distance mo}i, kolektivizma, visokog izbegavanja neizvesnosti i ‘’`enskihvrednosti’’ (femininity). Nasuprot tome, primena principa prinosa (equity) bi}everovatnija u kulturama sa niskom distancom mo}i i izbegavanjem neizvesnosti,visokim individualizmom i ‘’mu{kim’’ vrednostima (masculinity) (Hoftsede,2001a.; Schuler, Jackson, Jackofsky, Slocum 200; Schneider, Barsoux 1997; Schu-ler, Rogovski, 1998; Karen, Nollen, 1996; Kim , Park, Suzuki 1990). Problem iz-bora principa distributivne pravde u dizajniranju sistema kompenzacije se nepostavlja u individualisti~kim i ‘’mu{kim’’ kulturama sa visokom distancom mo-}i i izbegavanjem neizvesnosti ili pak u ‘’`enskim’’ i kolektivisti~kim kulturamasa niskom distancom mo}i i izbegavanjem neizvesnosti. Jasno je da }e u prvomslu~aju princip prinosa biti efikasan dok }e u drugom slu~aju to biti princip jed-nakosti. Problem se me|utim postavlja u kulturama koje kombinuju ‘’`enske’’vrednosti, individualizam i nisku distancu mo}i (skandinavske kulture) ili kolek-tivizam i ‘’`enske’’ vrednosti sa visokom distancom mo}i (srpska kultura). Da li}e u tim kulturama biti efikasniji sistemi kompenzacije izgra|eni na principuprinosa ili jednakosti? Koja dimenzija }e imati dominantan uticaj? To su pitanjana koja istra`ivanja u inter-kulturalnom menad`mentu danas ne daju odgovor.

Cilj rada jeste da na primeru uticaja nacionalne kulture na organizacionustrukturu preduze}a u Srbiji, uka`e na potrebu da se u inter-kulturalnim istra`i-vanjima primeni holisti~ki pristup nacionalnim kulturama. Poruka rada je da seu istra`ivanja uticaja nacionalne kulture na menad`ment prakse uklju~e sve di-menzije nacionalne kulture kao jedinstvena celina. Rad polazi od Hofstede-ovihhipoteza o odnosu nacionalne kulture i organizacione strukture (2001a) i pri-menjuje te hipoteze na slu~aj srpskih preduze}a. Zatim se pokazuje da je organi-zaciono strukturiranje kompanija u Srbiji druga~ije od onog koje predvi|ajuHoftede hipoteze. Uzrok razlika izme|u o~ekivanog i realnog strukturiranja srp-skih preduze}a jeste parcijalni karakter Hostede-ove analize. Hofstede je u svojoj

Eko

nom

ski

anal

i br

156

, jan

uar

200

3. -

mar

t 20

03.

48

Nebojsa Jani}ijevi}

analizi uticaja nacionalne kulture na organizaciono strukturiranje uklju~io samodve dimenzije nacionalnih kultura: distancu mo}i i izbegavanje neizvesnosti. Ka-da se u analizu uklju~i uticaj i ostale dve dimenzije nacionalne kulture, kolektivi-zma i femininity, dobija se modifikovana slika uticaja nacionalne kulture na or-ganizacionu strukturu i obja{njava odstupanje strukturiranja srpskih preduze}aod predvi|anja u~injenih na osnovu Hofstede-ovih hipoteza. Strukturiranje srp-skih preduze}a se koristi u radu kao argument u prilog tezi o neophodnosti si-stemskog tretiranja nacionalne kulture kada se istra`uje njen uticaj na strukturi-ranje organizacija.

HOFSTEDE-OVE HIPOTEZE O UTICAJU NACIONALNE KULTURENA ORGANIZACIONU STRUKTURU

Hofstede-ovo istra`ivanje dimenzija nacionalnih kultura (Hofstede, 1980,2001a) je identifikovalo 4 osnovne dimenzije po kojima se nacionalne kulturerazlikuju i tako kreiralo osnovu za sva dalja prou~avanja uticaja nacionalne kul-ture na razli~ite aspekte i komponente menad`menta. Nacionalna kultura pred-stavlja mentalno programiranje: obrazac mi{ljenja, ose}anja i delovanja koje sva-ka osoba stekne u detinjstvu i zatim primenjuje kroz ~itav `ivot (Hofstede,2001b). Dimenzije nacionalne kulture predstavljaju osnovne pretpostavke kojedele ~lanovi jedne nacionalne zajednice o klju~nim pitanjima sa kojima je svakodru{tvo suo~eno. Problem socijalne nejednakosti i odnosa prema autoritetu dru-{tvo re{ava usvajanjem pretpostavki o distanci mo}i. Distanca mo}i predstavljastepen u kome manje mo}ni ~lanovi institucija unutar zemlje o~ekuju i prihvata-ju nejednaku distribuciju mo}i kao prirodno i po`eljno stanje stvari. Pitanje od-nosa pojedinca i kolektiva re{ava se lociranjem nacionalne kulture na odre|enupoziciju na kontinuumu izme|u dva ekstrema: individualizam - kolektivizam.Kolektivizam podrazumeva ~vr{}u socijalnu strukturu u kojoj svaki pojedinacima pravo da o~ekuje od zajednice da se brine o njemu i njegovoj u`oj porodicidok za uzvrat on toj zajednici iskazuje punu lojalnost. Individualizam impliciralabavu socijalnu strukturu u kojoj je svaki pojedinac odgovoran u potpunosti zasvoju sudbinu. Socijalne implikacije mu{kog i `enskog pola nalaze svoj odraz udimenziji nacionalne kulture nazvanoj masculinity - femininity. Masculinity na-cionalne kulture su one u kojima dominiraju ‘’mu{ke’’ vrednosti kao {to su:agresivnost, postignu}e, sticanje materijalnih dobara. To su ‘’~initi’’ (doing) kul-ture u kojima se ne~ija vrednost dokazuje rezultatom i sticanjem materijalnihdobara. Feminity nacionalne kulture su one u kojima dominiraju ‘’`enske’’ vred-nosti kao {to su: me|uljudski odnosi, kvalitet `ivota, balans i harmonija. To su‘’biti’’ (being) kulture u kojima se vrednost ljudi dokazuje samim postojanjem.

Eco

nom

ic A

nn

als

no

156,

Jan

uar

y 20

03 -

Mar

ch 2

003

49

Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu preduze}a u Srbiji

Najzad, na~in reagovanja na neizvesnost, promene, razlike i konflikte odre|en jeu dru{tvu stepenom izbegavanja neizvesnosti kao dimenzijom nacionalne kultu-re. Izbegavanje neizvesnosti u nacionalnoj kulturi je stepen do koga se pripadnicite kulture ose}aju ugro`enim u uslovima neizvesnosti, nejasno}a i razli~itosti.Naknadnim uklju~ivanjem u istra`ivanje azijskih kultura dodata je jo{ jedna di-menzija: dugoro~na - kratkoro~na orijentacija.

Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu najvi{e je istra`ivaoupravo Hofestde (1983, 2001) mada su i neki drugi autori koriste}i druge dimen-zije nacionalne kulture istra`ivali njen uticaj na strukturiranje organizacija (Har-rison, NcKinnon, Wu, Chow, 2000; Hampden-Turner, Trompenaar, 2000; Ver-tinsky, Tse., Wehrung, Lee, 1990; Horowitz, 1980). Koncept organizacionogstrukturrianja Hofstede preuzima od autora Aston studije. Oni su strukturiranjeorganizacija posmatrali kroz dve osnovne dimenzije: koncentracija autoriteta istrukturiranje aktivnosti. Strukturiranje organizacija sastoji se od re{avanja dvaosnovna pitanja: ko o ~emu treba da odlu~uje (koncentracija autoriteta) i ko {tatreba da radi u organizaciji (strukturiranje aktivnosti). Pitanje definisanja struk-ture autoriteta re{ava se kroz odre|eni stepen centralizacije ili decentralizacijedono{enja odluka. Pitanje definisanja strukture izvr{nih zadataka re{ava se krozspecijalizaciju, formalizacju i standardizaciju uloga u organizaciji. Dakle, organi-zacije }e, u zavisnosti od izbranih strukturalnih re{enja, biti u ve}oj ili manjojmeri centralizovane i, u ve}oj ili manjoj meri, formalizovane.

Na izbor stepena centralizacije autoriteta i formalizacije uloga uti~u mnogo-brojni faktori identifikovani u brojnim istra`ivanjima kontigentne istra`iva~ketradicije. Kao najzna~ajniji faktori identifikovani su: tehnologija, veli~ina, starostkao i okru`enje i strategija organizacije u njemu (Mintzberg, 1979). Hofstedetvrdi da je i nacionalna kultura relevantan faktor u izboru organizacione struktu-re. Pri tome, sam Hofstede kao i neki drugi autori (Child, Kieser, 1982; Schnei-der, Barsoux, 1997) ne smatraju da je nacionalna kultura jedini, pa ~ak ni domi-niraju}i, faktor koji oblikuje organizacionu strukturu preduze}a u jednoj nacio-nalnoj zajednici. Me|utim, nacionalna kultura je faktor koji mo`e da defini{estepen do koga se ispoljava dejstvo ostalih faktora. Dejstvo nacionalne kulture nastrukturiranje organizacija deluje kao tendencija da se preferiraju odre|enistrukturalni izbori. Koliko je ta preferencija sna`na i da li je sna`nija od uticajaostalih faktora nije jo{ uvek poznato. U nacionalnim kulturama sa visokom dis-tancom mo}i organizacije imaju tendenciju da budu centralizovane vi{e nego or-ganizacije u kulturama sa ni`om distancom mo}i, ukoliko su ostali faktori jedna-ki. Velika preduze}a }e biti vi{e decentralizovana od malih u svakoj kulturi ali }edva preduze}a uporedive veli~ine biti decentralizovana u razli~itom stepenu urazli~itim nacionalnim kulturama.

Eko

nom

ski

anal

i br

156

, jan

uar

200

3. -

mar

t 20

03.

50

Nebojsa Jani}ijevi}

Na osnovu analize dimenzija nacionalne kulture i dimenzije organizacionestrukture Hofstede (2001a) je postavio slede}e hipoteze o odnosu nacionalnekulture i organizacione strukture:

1. Distanca mo}i nacionalne kulture i stepen centralizacije autoriteta u or-ganizacijama su pozitivno korelirani. [to je ve}a distanca mo}i u nacio-nalnoj kulturi to je vi{i stepen centralizacije autoriteta i obratno.

2. Izbegavanje neizvesnosti i formalizacija uloga u strukturi su pozitivnokorelirani. [to je vi{i nivo izbegavanja neizvesnosti u nacionalnoj kulturito je vi{i nivo formalizacije uloga u strukturiranju aktivnosti i obratno.

Izdvajanje samo dve dimenzije nacionalne kulture i njihovog uticaja na orga-nizaciju ima zna~ajne prakti~ne prednosti. Prezentacija toga uticaja je olak{anajer se mo`e koristiti matrica sa dve dimenzije i 4 polja koja je lako razumljiva iubedljiva. U ovu matricu Hofstede je integrisao Mintzberg-ovu klasifikaciju or-ganizacionih modela (Hofstede, 2001a). Ova klasifikacija, ~esto kori{}ena u lite-raturi organizacionog dizajna, savr{eno se uklapa u klasifikaciju dimenzija nacio-nalne kulture. Mintzberg je identifikovao 5 modela organizacione strukture ko-riste}i kao osnovni kriterijum koordinacioni mehanizam koji se u tim modelimakoristi (Mintzberg, 1979): jednostavna struktura, ma{inska birokratija, profesio-nalna birokratija, divizionalna struktura i adhoc-kratija. Me|u tim modelima, 4modela imaju razli~ite konfiguracije centralizacije autoriteta i formalizacije uloga{to ih povezuje sa odre|enim tipovima nacionalnih kultura. To je omogu}iloHofstede-u da svoje hipoteze o odnosu pojedinih dimenzija nacionalne kulture ipojedinih dimenzija organizacione strukture pro{iri na hipoteze o kauzalnomodnosu izme|u odre|enih tipova nacionalne kulture i modela organizacionestrukture. U matricu sa 4 tipa nacionalnih kultura prema kriterijumima distancemo}i i izbegavanja neizvesnosti on je uvrstio 5 Mintzberg-ovih modela organiza-cione strukture. Jednostavna struktura, ma{inska birokratija (koju Hofstede na-ziva ‘’puna birokratija’’), profesionalna birokratija i adhoc-ratija zauzimaju pojedno polje matrice dok je divizionalni model u sredini.

Visoka distanca mo}i i visoko izbegavanje neizvesnosti u nacionalnoj kulturi~ini da organizacije u njoj primenjuju visok stepen centralizacije odlu~ivanja iformalizacije uloga {to zna~i da preferiraju organizacioni model pune birokrati-je. Ovakve nacionalne kulture nalazimo u latino evropskim i latino ameri~kimzemljama kao i u Srbiji i drugim zemljama biv{e Jugoslavije. Niska distanca mo}iali visoko izbegavanje neizvesnosti, koje nalazimo u germanskim nacionalnimkulturama, impliciraju tendenciju organizacija da primene visok stepen formali-zacije ali niski stepen centralizacije u njihovom strukturiranju {to ih navodi naprimenu modela profesionalne birokratije. Niska distanca mo}i kao i izbegava-

Eco

nom

ic A

nn

als

no

156,

Jan

uar

y 20

03 -

Mar

ch 2

003

51

Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu preduze}a u Srbiji

nje neizvesnosti koje karakteri{u anglosaksonske i skandinavske kulture, ~ine or-ganizacije u tim kulturama sklone prihvatanju adhoc-kratije kao modela organi-zacije sa niskom centralizacijom i formalizacijom. Najzad, visoka distanca mo}iali nisko izbegavanje neizvesnosti u kulturama na istoku, implicira kori{}enjejednostavnog (simple) modela jer on ima visok stepen centralizacije ali nizak ste-pen formalizacije strukture.

Slika 1: Metafore i modeli organizacione strukture u razli~itim kulturama

(prilagodjeno prema Hofstede G. (2001a) Culture's Consequences. Thousand Ouks, CA: SagePublications

Koriste}i istra`ivanje Owena Stivensa na INSEADu, Hofsetede (2001a) je po-vezao konfiguracije distance mo}i i izbegavanja neizvesnosti, kao i Mintzbergovemodele organizacione strukture sa razli~itim metaforama organizacije. Odavnoje poznato da implicitni mentalni modeli ili metafore imaju sna`an uticaj na na-~in na koji ljudi razumeju organizacije i na na~in na koji ih dizajniraju (Morgan,1986). Kako se metafore organizacije baziraju na duboko ukorenjenim pretpo-stavkama koje ljudi sti~u tokom svoga razvoja, jasno je da su one pod uticajemnacionalne kulture. Stivens je identifikovao tri metafore organizacije koje je za-tim povezao sa tri grupe nacionalnih kultura. Ono po ~emu se ove metafore or-ganizacije razlikuju je upravo nivo centralizacije autoriteta i formalizacije uloga,{to je omogu}ilo njihovo povezivanje kako sa klasifikacijom nacionalnih kulturatako i klasifikacijom organizacionih modela. Stivens je identifikovao metafore:ma{ine, piramide i tr`i{ta. Metaforu piramide dele pripadnici latinoevropskih

Eko

nom

ski

anal

i br

156

, jan

uar

200

3. -

mar

t 20

03.

52

Nebojsa Jani}ijevi}

kultura sa visokim stepenom distance mo}i i izbegavanjem neizvesnosti. U tojmetafori organizacija se vidi kao visoko centralizovana i formalizovana te je or-ganizacioni model koji iz nje proizilazi - puna birokratija. U germanskim nacio-nalnim kulturama sa niskom distancom mo}i i visokim izbegavanjem neizvesno-sti prisutna je metafora ma{ine koja implicira primenu profesionalne birokratije.Pripadnici anglosaksonskih i skandinavskih kultura sa niskom distancom mo}i iniskim izbegavanjem neizvesnosti vide tr`i{te kao metaforu organizacije i stogapreferiraju adhoc-kratiju kao organizacioni model. Hofstede je toj klasifikacijimetafora dodao jo{ jednu koju Stivens nije imao prilike da otkrije u svom istra`i-vanju jer nije imao studenata sa Istoka gde je ova metafora rasprostranjena. To jemetafora porodice koja potpuno odgovara nekim azijskim nacionalnim kultura-ma sa visokom distancom mo}i ali niskim izbegavanjem neizvesnosti. Organiza-cioni model koji iz ove metafore proizilazi je jednostavni model sa niskom form-alizacijom i visokom centralizacijom.

Opisana klasifikacija nacionalnih kultura, metafora i organizacionih modelaima zna~ajne implikacije za dizajniranje organizacija u razli~itim zemljama. Glo-balne korporacije mogu na osnovu ove klasifikacije da dizajniraju strukturu svo-jih poslovnih jedinica u skladu sa lokalnom kulturom {to }e pove}ati stepen nje-nog prihvatanja i efikasnosti. Kompanije u zemljama u tranziciji i razvoju mogukoristiti ovu klasifikaciju kako bi izabrali model organizacione strukture koji jenajvi{e prilago|en pretpostavkama i vrednostima njihovih zaposlenih i menad-`era.

SRPSKA NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIONA STRUKTURA PREDUZE]AU SRBIJI - HOFSTEDE-OVE PRETPOSTAVKE I STVARNO STANJE

Hofstede originalno istra`ivanje nacionalnih kultura obuhvatilo je i biv{u Ju-goslaviju kao jedinu od Isto~no evropskih, socijalisti~kih zemalja. U me|uvre-menu, Jugoslavija se, uz gra|anske ratove, raspala na vi{e samostalnih dr`ava:Sloveniju, Hrvatsku, Makedoniju, Bosnu i Hercegovinu i labav savez Srbije i Cr-ne gore. Obzirom na raspad Jugoslavije, mo`e se postaviti pitanje da li je jedin-stvena jugoslovenska nacionalna kultura uop{te postojala. Biv{a Jugoslavija je bi-la kontroverzna zemlja sa puno razli~itosti unutar sebe. Me|utim, obzirom naslovensko poreklo svih najve}ih nacija u biv{oj Jugoslaviji kao i na sli~ne geograf-ske i prirodne uslove razvoja, razumno je pretpostaviti da su duboke kulturnepretpostavke svih nacija u biv{oj Jugoslaviji zajedni~ke. To potvr|uje i sam Hof-stede koji je originalne podatke o Jugoslaviji, nakon njenog raspada, razbio napodatke o nacionalnoj kulturi Slovenije, Hrvatske i Srbije (Hofstede, 2001b). Svetri kulture pozicionirane su du` dimenzija nacionalnih kultura veoma blizu jed-

Eco

nom

ic A

nn

als

no

156,

Jan

uar

y 20

03 -

Mar

ch 2

003

53

Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu preduze}a u Srbiji

na drugoj. Mogu}e je da je tokom poslednjih deset godina do{lo do divergentnograzvoja ove tri nacionalne kulture ali je to suvi{e kratak period da bi se ove kultu-re danas zna~ajnije razlikovale. Razumno je, tako|e, pretpostaviti da je srpskanacionalna kultura usled vrlo sporog procesa tranzicije ka politi~koj demokratijii tr`i{noj ekonomiji, najmanje promenjena u odnosu na originalno istra`ivanje.Tako mo`emo pretpostaviti da su podaci o nacionalnoj kulturi Jugoslavije valid-ni u slu~aju Srbije.

Srpska nacionalna kultura ima jedinstvenu kombinaciju visoke distance mo-}i, visokog izbegavanja neizvesnosti, kolektivizma i femininity.

Tabela 1: Dimenzije srpske nacionalne kulture

1 Brojevi u zagradi ozna~avaju minimalni i maximalni index 53 zemlje2 Rang se kre}e od 1 do 53 koliko je bilo zemalja u uzorku

Izvor: prilagodjeno prema Hofstede G. (2001a) Culture's Consequences. Thousand Ouks, CA:

Sage Publications

Srpska nacionalna kultura je po svojim karakteristikama najbli`a zemljamaLatinske amerike (^ile, Meksiko, Venecuela, Kolumbija) i ne{to manje, latin-skim zemljama Evrope (Francuska, Italija, [panija). Sa latinoevropskim i latino-ameri~kim kulturama, srpska kultura deli visoku distancu mo}i i izbegavanja ne-izvesnosti. Me|utim, za razliku od latinoevropskih kultura koje su individuali-sti~ke, srpska nacionalna kultura je u zna~ajnoj meri kolektivisti~ka. Tako|e, zarazliku od mnogih kultura iz grupe latinoameri~kih kultura, srpska kultura ima`enske vrednosti. ‘’@enske’’ vrednosti srpska kultura deli sa skandinavskim kul-turama ali se od njih razlikuje po svim ostalim dimenzijama. Sa germanskim na-cionalnim kulturama, srpska kultura deli visoko izbegavanje neizvesnosti ali serazlikuje po visokoj distanci mo}i i kolektivizmu. Najve}e razlike su izme|u srp-ske nacionalne kulture i angosaksonskih kultura sa kojima se razlikuje po svimdimenzijama.

Prema Hofstede-ovim hipotezama o odnosu nacionalne kulture i organizaci-one strukture preduze}a, mo`emo o~ekivati da struktura srpskih preduze}a po-kazuje tendenciju ka visokoj centralizaciji i formalizaciji uloga realizuju}i takodominantnu metaforu piramide. Tipi~an organizacioni model srpskih preduze}a

Eko

nom

ski

anal

i br

156

, jan

uar

200

3. -

mar

t 20

03.

54

Nebojsa Jani}ijevi}

DIMENZIJA NACIONALNE KULTURE INDEX RANG DISTANCA MO]I 76 (11-104)1 122

IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI 88 (8-112) 8INDIVIDUALIZAM 27 (6-91) 33-35MASCULINITY 21 (5-95) 48-49

bio bi puna birokratija. Vrlo visok stepen distance mo}i u srpskoj nacionalnojkulturi implicira visoku centralizaciju odlu~ivanja kao i autoritarni ali benevo-lentni stil srpskih menad`era. Visoki stepen izbegavanja neizvesnosti vodi ka vi-sokoj formalizaciji kao mehanizmu redukovanja neizvesnosti. Organizacije se,prema Hofstede-u, u srpskoj nacionalnoj kulturi do`ivljavaju kao piramide na~ijem vrhu se nalazi benevolentni autokrata. Tako bi srpska preduze}a trebalo dabudu strukturirana na na~in vrlo sli~an strukturi preduze}a u latinoevropskimzemljama: Italiji, Francuskoj, [paniji.

Raspolo`iva saznanja o organizacionoj strukturi srpskih preduze}a daju ne-{to druga~iju sliku od one koju mo`emo pretpostaviti na osnovu Hofstede-ovihhipoteza. Do sada obavljena istra`ivanja karakteristika organizacione strukturesrpskih preduze}a, potvr|uju visok stepen centralizacije odlu~ivanja ali ne i nje-ne formalizacije (Milisavljevi}, 1994; Jani}ijevi}, 1999, 1993). Drugim re~ima,organizaciona struktura srpskih preduze}a jeste centralizovana ali nije birokrati-zovana. Naj~e{}i oblik formalne organizacione strukture u srpskim kompanija-ma jeste jednostavni model. Istra`ivanja tako|e pokazuju da je naj~e{}a metaforaorganizacije u srpskim preduze}ima - porodica a ne piramida kako bi smo o~eki-vali na osnovu Hofstede-ovih hipoteza (Obradovi}, 1985; @upanov, 1986). Orga-nizaciono strukturiranje srpskih preduze}a, dakle, bli`e je modelu koji dominirau nekim azijskim zemljama nego modelu u latinoevropskim i latinoameri~kimzemljama. Dugogodi{nje konsultantsko iskustvo autora tako|e potvr|uje da susrpske kompanije strukturirane naj~e{}e po modelu jednostavne strukture kao ida je stepen njihove centralizacije visok dok je stepen njihove formalizacije nizak.

OBJA[NJENJE ODSTUPANJA STVARNOG OD O^EKIVANOG STRUKTURIRANJAPREDUZE]A U SRBIJI

Odstupanje organizacionog strukturiranja srpskih preduze}a od predvi|anjana osnovu Hofstede-ovih hipoteza o odnosu distance mo}i i izbegavanja neizve-snosti i dimenzija organizacione strukture zahteva obja{njenje. Na{e je vi|enjeda se ovo odstupanje mo`e objasniti uticajem ostale dve dimenzije nacionalnekulture - kolektivizma i ‘’`enskih’’ vrednosti. ‘’Nepredvi|eno’’ strukturiranjesrpskih preduze}a postaje razumljivo ukoliko se u analizu uklju~e sve dimenzijenacionalne kulture a ne samo dve. Na primeru uticaja srpske nacionalne kulturena strukturiranje srpskih preduze}a mo`emo jasno videti za{to je neophodno tajuticaj istra`ivati sa sistemskog ili holisti~kog stanovi{ta.

U literaturi u oblasti organizacionog dizajna jo{ od pojave pristupa me|u-ljudskih odnosa (human relations approach) prisutna je dihotomija na radnu(task) i socijalnu (social) komponentu organizacije. Ova se dihotomija ispoljava i

Eco

nom

ic A

nn

als

no

156,

Jan

uar

y 20

03 -

Mar

ch 2

003

55

Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu preduze}a u Srbiji

kao dvopolan odnos: struktura (zadaci) - ljudi (odnosi) koji je prisutan u broj-nim modelima organizacije. U interkulturalnom menad`mentu ovu je dihoto-miju koristio Laurent obja{njavaju}i da u razli~itim kulturama postoje instru-mentalne koncepcije organizacije fokusirane na zadatke i socijalne koncepcijeorganizacije fokusirane na me|uljudske odnose (Schneider, 1997).

Svaka organizacija mora da izgradi mehanizam kontrole i usmeravanja po-na{anja njenih ~lanova u obe svoje komponente: radnoj i socijalnoj strukturi.Kontrola pona{anja ~lanova organizacije u radnoj strukturi se bazira na mehani-zmima administrativne a kontrola pona{anja ~lanova organizacije u socijalnojstrukturi na mehanizmima socijalne kontrole (Kreder, Zeller 1988). Administra-tivna kontrola redukuje neizvesnost tako {to stabilizuje i ~ini predvidivom radnukomponentu organizacije dok socijalna kontrola isti efekat posti`e stabilizacijomsocijalne komponente organizacije. Administrativna kontrola se sprovodi krozmehanizme standardizacije uloga u strukturi zadataka kao {to su formalizacija ispecijalizacija. Rezultat oslanjanja organizacije na administrativnu kontrolu jestebirokratizacija strukture. Socijalna kontrola se sprovodi kroz jasno definisanje si-stema uloga u socijalnoj strukturi organizacije. Ona, me|utim, ne zahteva form-alizaciju uloga ve} se to definisanje uloga obavlja primenom normi organizacio-ne kulture (Schein, 1985). Oslonac organizacije na socijalnu kontrolu, dakle, nepodrazumeva birokratizaciju strukture iako implicira predvidivo pona{anje ~la-nova organizacije. Svaka organizacija ima razvijene mehanizme kako admini-strativne tako i socijalne kontrole. Organizacije se, me|utim, razlikuju po tomekoji je mehanizam kontrole primaran a koji sekundaran.

Hofstede ova hipoteza da izbegavanje neizvesnosti vodi ka formalizacijistrukture po~iva na pretpostavci da se redukcija neizvesnosti vr{i kroz isklju~ivokroz mehanizme administrativne kontrole. U kulturama sa visokim izbegava-njem neizvesnosti, organizacije }e nastojati da redukuju neizvesnost tako {to }estabilizovati uloge i procese u radnoj strukturi i u~initi ih predvidivim. Stabiliza-cija pona{anja ~lanova organizacije se obavlja vertikalno kroz formalizaciju hije-rarhije i horizontalno kroz formalizaciju procesa (procedure) i organizacionihuloga. Rezultat je birokratska organizacija koja u zavisnosti od visine distancemo}i mo`e biti centralizovana (puna birokratija u Francuskoj) ili decentralizo-vana (profesionalna birokratija u Nema~koj).

Na{a je hipoteza da organizacije u kulturama sa visokim izbegavanjem neiz-vesnosti mogu neizvesnost redukovati kako primenom administrativne tako iprimenom socijalne kontrole. Organizacije mogu stabilizovati pona{anje njenih~lanova i u~initi ih predvidivim ne samo kroz formalizaciju i specijalizaciju ulogau radnoj strukturi ve} i kroz stabilizaciju uloga u socijalnoj strukturi. Reduko-vanje neizvesnosti kroz mehanizme socijalne kontrole implicira ni`i nivo forma-

Eko

nom

ski

anal

i br

156

, jan

uar

200

3. -

mar

t 20

03.

56

Nebojsa Jani}ijevi}

lizacije strukture organizacija. Dakle, primena razli~itih mehanizama kontrolepona{anja ~lanova organizacije implicira razli~iti nivo birokratizacije strukture.Ve}i naglasak na administrativnu kontrolu vodi ve}oj birokratizaciji strukture ave}i naglasak na socijalnu kontrolu manjoj birokratizaciji strukture.

Nacionalne kulture sa visokim izbegavanjem neizvesnosti razlikuju se premapreferencijama koje njihove organizacije imaju u pogledu mehanizma reduko-vanja neizvesnosti. One se dele na one kulture ~ije organizacije preferiraju upo-trebu administrativne i one kulture ~ije organizacije preferiraju upotrebu socijal-ne kontrole. Na{a je hipoteza da je osnovni faktor koji opredeljuje preferencijeorganizacija unutar nacionalne kulture sa visokim izbegavanjem neizvesnosti zaadministrativnu versus socijalnu kontrolu biti preostale dve dimenzije nacional-ne kulture - individualizam- kolektivizam i masculinity - femininity.

Individualisti~ke kulture podrazumevaju labavu socijalnu strukturu u kojojje pona{anje ~lanova socijalne grupe pod manjim stepenom uticaja od straneostatka grupe (Hofstede, 2001a). Pretpostavlja se da se ~lan organizacije uvek po-na{a isklju~ivo u skladu sa svojim li~nim interesima a ne interesima organizacije.Radna struktura ima ve}i uticaj na pona{anje pojedinca nego socijalna strukturakojoj on pripada. Stoga se kontrola pona{anja ~lanova grupe mora izgraditi pri-marno na osnovu administrativne kontrole dok socijalna kontrola mo`e biti sa-mo dopunski mehanizam. Posledica je da organizacije u individualisti~kim kul-turama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti imaju relativno visok stepen form-alizacije i birokratizacije. Dakle, mo`emo postaviti hipotezu

H1: U individualisti~kim nacionalnim kulturama korelacija izme|u izbegavan-ja neizvesnosti i stepena birokratizacije strukture organizacije je visoka i pozitivna.

Kolektivizam podrazumeva vrlo ~vrstu socijalnu strukturu sa bliskim veza-ma ~lanova socijalne grupe ili organizacije. Pona{anje ~lanova organizacije je podsna`nim uticajem ostalih ~lanova grupe. Prema Triandisu (1995) pojedinci u ko-lektivisti~kim kulturama ne samo da kolektivne ciljeve stavljaju iznad li~nih, ne-go i u interpretiranju i zaklju~ivanju polaze od grupnih normi i obaveza. Oni svojodnos prema grupi vide kao moralni imperativ. Kolektivizam je Schwartz (1994)nazivao konzervativizam u kome ljudi zna~enja sveta oko sebe tra`e u pripadno-sti kolektivu. U takvim kulturama, socijalna struktura je sna`niji faktor obliko-vanja pona{anja pojedinca nego radna struktura. Stepen slobode pojedinca ugrupi je nizak i pojedinac mora da se pona{a prema interesima grupe pa ~ak i ka-da su oni suprotni njegovim li~nim interesima (Hofstede, 2001a). U takvoj situa-ciji, organizacija se mo`e osloniti na socijalne mehanizme kontrole u cilju redu-kovanja neizvesnosti. Posledica toga jeste da organizacije u kolektivisti~kim kul-

Eco

nom

ic A

nn

als

no

156,

Jan

uar

y 20

03 -

Mar

ch 2

003

57

Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu preduze}a u Srbiji

turama imaju relativno nizak nivo formalizacije uloga i birokratizacije organiza-cija i pored visokog izbegavanja neizvesnosti. Dakle, mo`e se postaviti hipoteza

H2: U kolektivisti~kim nacionalnim kulturama korelacija izme|u izbegavanjaneizvesnosti i birokratizacije strukture organizacija je slaba ili ne postoji.

Masculinity dimenzija nacionalne kulture implicira visok stepen orijentacijenjenih pripadnika na rezultate (Hofstede, 2001a). Vrednost pojedinca je odre|e-na prema koli~ini ste~enih dobara kojom se zapravo dokazuje njegova uspe{nost.Dominantno pona{anje ~lanova organizacije je agresivno, odlu~no i orijentisanona sticanje materijalnih dobara. Kako se vrednost ljudi odre|uje ~injenjem to jestruktura zadataka ja~a determinanta individualnog pona{anja ljudi u ‘’mu{kim’’kulturama. Zato se u njima izbegavanje neizvesnosti posti`e kroz stabilizovanjestrukture zadatka odnosno administrativnu kontrolu.

H3: U ‘’mu{kim’’ nacionalnim kulturama korelacija izme|u izbegavanja neiz-vesnosti i birokratizacije strukture organizacija je visoka i pozitivna.

Femininity kulture su one u kojima su ljudi orijentisani pre svega na kvalitet`ivota i odr`avanje balansa u socijalnoj strukturi. Vrednost pojedinca odre|enaje na osnovu njegove pozicije u socijalnoj strukturi a ne na osnovu materijalnihdobara koje je stekao na osnovu pozicije u radnoj strukturi (Hofstede, 2001a).Upravo zato je socijalna struktura zna~ajniji izvor neizvesnosti i faktor koji u ve-}oj meri oblikuje pona{anje pojedinca u organizaciji. Organizacije u femininitykulturi sa visokim izbegavanjem neizvesnosti pretpostavljaju socijalnu admini-strativnoj kontroli te nema potrebe za visokim stepenom birokratizacije struktu-re. Dakle, mo`emo postaviti hipotezu:

H4: U ‘’`enskim’’ nacionalnim kulturama korelacija izme|u stepena izbegavan-ja neizvesnosti i stepena formalizacije i birokratizacije strukture je vrlo slaba ili nepostoji.

Prethodna analiza ukazuje na potrebu da se u obja{njenju uticaja nacionalnekulture na organizaciono strukturiranje preduze}a uklju~e sve dimenzije nacional-nih kultura. Uticaj izbegavanja neizvesnosti u nacionalnoj kulturi na strukturiran-je organizacija zavisi od druge dve dimenzije nacionalne kulture: individualizma i‘’mu{kih’’ vrednosti. Visoko izbegavanje neizvesnosti u nacionalnoj kulturi nemaiste konsekvence po strukturu organizacija u individualisti~kim i kolektivisti~kimkao i u masculinity i femininity kulturama. Zato se mo`e postaviti hipoteza

Eko

nom

ski

anal

i br

156

, jan

uar

200

3. -

mar

t 20

03.

58

Nebojsa Jani}ijevi}

H5: Individualizam - kolektivizam i mascilinity-femininty dimenzije nacional-ne kulture modifikuju uticaj izbegavanja neizvesnosti na stepen formalizacije i biro-kratizacije strukture njenih organizacija.

Uticaj individualizma i masculinity dimenzije nacionalne kulture na struktu-riranje organizacije mo`e se predstaviti slede}oj slici.

Slika 2: Uticaj kolektivizma i ''`enskih'' vrednosti na izbor mehanizamakontrole pona{anja ~lanova organizacije u kulturama sa visoim

izbegavanjem neizvesnosti

Posledica delovanja kolektivizma i ‘’`enskih’’ vrednosti na mehanizam redu-kovanja neizvesnosti jeste odstupanje implicitnog (metafora) i eksplicitnog orga-nizacionog modela u nacionalnim kulturama sa visokim izbegavanjem neizve-snosti i distancom mo}i u odnosu na predvi|anja Hofstede (2001a). [to je ve}ikolektivizam i femininity u nacionalnoj kulturi sa visokim distancom mo}i i iz-begavanjem neizvesnosti, sna`nija }e biti metafora porodice a time i upotrebaMintezberg-ovog jednostavnog umesto modela pune birokratije. Na osnovuprethodnih hipoteza mo`emo pretpostaviti da }e u kulturama sa visokim i pribli-`no jednakim izbegavanjem neizvesnosti i distancom mo}i, najve}a primena pri-

Eco

nom

ic A

nn

als

no

156,

Jan

uar

y 20

03 -

Mar

ch 2

003

59

Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu preduze}a u Srbiji

mena birokratskog modela organizacije biti u individualisti~kim i ‘’mu{kim’’ anajmanja u kolektivisti~kim i ‘’`enskim’’ kulturama. Primena birokratskog mo-dela organizacije po metafori piramide u kolektivisti~kim i ‘’`enskim’’ kao i ko-lektivisti~kim i ‘’mu{kim’’ kulturama bi}e izme|u prethodna dva ekstrema.

Relativno nizak nivo birokratizacije strukture u srpskim preduze}ima i poredvisokog stepena izbegavanja neizvesnosti u srpskoj nacionalnoj kulturi mo`e seobjasniti njenom kolektivisti~kom i ‘’`enskom’’ prirodom. Kao takva, srpska na-cionalna kultura u fokus stavlja socijalnu strukturu organizacija a time i socijal-nu kontrolu u njima. Usled toga, u srpskim organizacijama se redukovanje neiz-vesnosti ~ini kroz stabilizaciju uloga u socijalnoj strukturi i to neformalnim i ne-pisanim pravilima. Time se izbegava potreba za visokim stepenom specijalizacijezadataka i formalizacije uloga u radnoj strukturi a posti`e se visoka predvidivostpona{anja ~lanova organizacije i redukovanje neizvesnosti po tom osnovu.

^lanovi organizacija u kolektivisti~kim i femininity kulturama se bore sa ne-izvesno{}u ~vrstim integrisanjem u socijalnu grupu kojoj pripadaju - porodicu,pro{irenu porodicu, organizaciju, naciju (Schneider, Barsoux, 1997). Oni od so-cijalne grupe o~ekuju potpunu za{titu a zauzvrat joj pru`aju potpunu i slepu lo-jalnost (Obradovi}, 1985). Ukoliko je kolektivisti~ka nacionalna kultura pri to-me i sa visokom distancom mo}i, poverenje i lojalnost pojedinca organizaciji sepersonifikuju i koncentri{u na jednu ta~ku - lidera. Lideri u kolektivisti~kim kul-turama sa visokom distancom mo}i imaju izuzetno visoku mo}. Lider kolektivaispunjava vrlo va`nu ulogu - {titi ~lanove svoje socijalne zajednice od neizvesno-sti. ^lanovi organizacije lideru prepu{taju dono{enje odluka, ukazuju mu lojal-nost i poslu{nost ali pod uslovom da ih on {titi od neizvesnosti. To je razlog da utakvim kulturama veoma lako dolazi do pojave diktatora i autokrata. Sa drugestrane, lider u kolektivisti~kim kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnostimora biti nepogre{iv ili barem imati takav imid`. U protivnom, on }e biti detro-niziran jer ne mo`e da vr{i svoju osnovnu funkciju - za{titu svojih sledbenika odneizvesnosti. Ukoliko napravi gre{ku on to nikako ne sme otvoreno da prizna, aukoliko organizacija ili socijalna zajednica pod njegovim vo|stvom do`ivi porazon ga mora interpretirati kao pobedu i tako opravdati svoju funkciju.

ISTORIJSKA ANALIZA UTICAJA SPRSKE NACIONALNE KULTURE NASTRUKTURIRANJE PREDUZE]A

Dodatno obja{njenje niskog stepena birokratizacije strukture i visokog prisu-stva metafore porodice u srpskoj nacionalnoj kulturi nalazimo u istoriji Srbije. Uveoma dugom periodu od 14 do 19 veka Srbija je bila pod upravom Turske im-perije. Srbi su `iveli u selima i bavili se isklju~ivo zemljoradnjom. Da bi se za{titi-

Eko

nom

ski

anal

i br

156

, jan

uar

200

3. -

mar

t 20

03.

60

Nebojsa Jani}ijevi}

li od terora Turaka, Srbi su svoja sela gradili ~esto u zaba~enim predelima bezputeva. To je doprinelo fragmentaciji stanovni{tva. Osnovna dru{tvena i eko-nomska jedinica u takvom dru{tvu bila je pro{irena porodica - ‘’zadruga’’ (Obra-dovic, 1985). Ona je brojala od 20 do 100 ~lanova koji su svi bili u bli`em i daljemkrvnom srodstvu i `iveli su u istoj ku}i. Porodicu su sa~injavali otac, majka, svinjihovi sinovi sa njihovim sopstvenim porodicama. Porodicom je upravljao otacili najstariji brat i to vrlo autoritarno. Niko u porodici nije smeo da protivre~i iliodbije izvr{enje njegovih nare|enja a on se malo savetovao sa svojim uku}animao odlukama koje je donosio. Patter familias je vr{io podelu rada i odre|ivao za-datke svakom ~lanu porodice na dnevnoj ili nedeljnoj osnovi. Podela rada nijebila izra`ena osim prema godinama i fizi~kim sposobnostima. Svaki ~lan porodi-ce morao je da obavlja svaki posao koji mu se naredi. Sva materijalna dobra kojaje porodica sticala su pripadala porodici kao celini a o njihovoj alokaciji brinuose otac porodice. On je materijalna dobra delio na osnovi jednakosti (equality)ali i potreba ~lanova porodice. To je sasvim razumljivo imaju}i u vidu da je ma-terijalna dobra delio izme|u svoje dece i unuka. Otuda poti~e sna`an egalitari-zam srpske nacionalne kulture sve do dana{njih dana. @ene su delile posao takoda je svakoga dana jedna ili nekoliko njih ostajalo u ku}i da pripreme hranu i ~u-vaju decu dok su ostale radile u polju ravnopravno sa mu{karcima. Uloge polo-va, dakle, nisu bile tako striktno odvojene te otuda poti~e visok stepen ‘’`enskih’’vrednosti u srpskoj nacionalnoj kulturi. Po{to se porodica bavila zemljoradnjomi sto~arstvom u kojima ima malo promena iz godine u godinu, to je postepenoukorenjen otpor prema promenama i riziku. Tako se u dugom periodu oblikova-la kolektivisti~ka, autoritarna, egalitarna i ‘’`enska’’ kultura sa visokim izbega-vanjem neizvesnosti, promena i rizika. Vrlo sli~ni kulturalni obrazac nalazimo uokolnim zemljama, kao na primer u Gr~koj (Georgas, 1993). Kolektivizam kojise razvio u Rusiji imao je sli~ne korene (Vlachoutsicos, 2001).

Industrijalizacija koja je zapo~ela u Srbiji po~etkom 20-veka je razorila te-melje srpske selja~ke zadruge i ona je, osim u planinskim krajevima, prestala dapostoji. To, me|utim, ne zna~i da zadruga nije i dalje uticala na na~in `ivota lju-di. Prelaskom u industriju, biv{i seljaci i novi radnici su svoje mentalne matriceiz ‘’zadruge’’ transponovali na fabriku. Kako je jedina socijalna organizacija kojusu Srbi poznavali tokom pet vekova, (pro{irena) porodica to je logi~no da, suo-~iv{i se sa novom vrstom organizacije, indistrijskim preduze}em, oni tu organi-zaciju razumeju, tako|e, kao pro{irenu porodicu. U lideru preduze}a su videlioca porodice tako da je logi~an njegov autoritarni stil koji, ne samo on nego injegovi podre|eni, o~ekuju od njega. O~ekivana je tako|e, egalitarna raspodelasa primesama raspodele prema potrebama. Iz zadruge je prenet i otpor premapromenama.

Eco

nom

ic A

nn

als

no

156,

Jan

uar

y 20

03 -

Mar

ch 2

003

61

Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu preduze}a u Srbiji

Interesantno je da postoji vrlo visok stepen kompatibilnosti komunisti~keideologije sa vrednostima kolektivizma i egalitarizma koji su se razvili u srpskojnacionalnoj kulturi. Mada se ~esto navodi da su kolektivizam i egalitarizam po-sledica komunisti~ke ideologije, iz ~injenice da je nacionalni kulturni obrazacdaleko stariji od komunisti~ke ideologije u Srbiji mo`e se izvu}i zaklju~ak da jekauzalni odnos obrnut. Kolektivisti~ka i egalitarna nacionalna kultura je glavni‘’krivac’’ {to je komunisti~ka ideologija autohtono nastala i {to je tako dugo (bi-la) ~vrsto ukorenjena u Srbiji. Bez obzira {ta je uzrok a {ta posledica, ~vrsta spre-ga komunisti~ke ideologije i nacionalne kulture u Srbiji glavni je razlog te{ketranzicije ove zemlje ka politi~koj demokratiji i tr`i{noj ekonomiji.

ZAKLJU^AK I OGRANI^ENJA RADA

Svrha rada bila je da, koriste}i slu~aj organizacionog strukturiranja srpskihpreduze}a, uka`e na potrebu holisti~kog pristupa u istra`ivanju uticaja nacional-ne kulture na menad`ment. Prava slika uticaja koji nacionalna kultura ima napojedine komponente menad`menta mo`e se dobiti samo ako se kao nezavisnavarijabla tretira celina jedne nacionalne kulture kao interaktivni odnos svih nje-nih dimenzija. Rad je po{ao od Hofstede-ovih hipoteza o odnosu distance mo}i iizbegavanja neizvesnosti kao dimenzija nacionalne kulture, sa jedne i metafora imodela organizacione strukture, sa druge strane. Na osnovu tih hipoteza kao idimenzija srpske nacionalne kulture mo`e se o~ekivati da organizacije u Srbijiprimenjuju metaforu piramide i model pune birokratije sa visokim stepenomcentralizacije i formalizacije. Stvarno stanje u srpskim preduze}ima je, me|utim,druga~ije. Ona primenjuju centralizovani ali nisko formalizovani jednostavnimodel organizacione strukture odra`avaju}i tako metaforu porodice. Odstupan-je stvarnog od o~ekivanog strukturiranja srpskih preduze}a je obja{njeno delo-vanjem ostale dve dimenzije nacionalne kulture - kolektivizma i femininity. Za-klju~ak je da prisustvo kolektivizma i/ili ‘’`enskih’’ vrednosti u nacionalnoj kul-turi slabi ili neutrali{e kauzalni odnos izme|u izbegavanja neizvesnosti i stepenabirokratizacije strukture organizacija. [to je ja~e prisustvo kolektivizima i/ili‘’`enskih’’ vrednosti u nacionalnoj kulturi sa visokim izbegavanjem neizvesnostitime je ve}a upotreba mehanizama socijalne kontrole, manja formalizacija i biro-kratizacija strukture i ve}e kori{}enje implicitnog modela (metafore) porodice ieksplicitnog jednostavnog modela organizacije.

Rad nije imao nameru da testira ve} da generi{e hipoteze. On je eksplorativ-nog karaktera i ima za cilj da pripremi budu}e empirijsko istra`ivanje. Stoga jesasvim razumljivo njegovo osnovno ograni~enje - empirijska osnova. Ona se ba-zira na kori{}enju starijih, sekundarnih izvora, analizi slu~ajeva (case study) kao i

Eko

nom

ski

anal

i br

156

, jan

uar

200

3. -

mar

t 20

03.

62

Nebojsa Jani}ijevi}

iskustvu autora. Zna~aj hipoteza izvedenih iz prezentirane analize strukturiranjau srpskim organizacijama opravdava svaki napor na dizajniranju i sprovo|enjuistra`ivanja koje bi pouzdanije utvrdilo realan nivo birokratizacije struktura usrpskim kompanijama i uporedilo taj nivo sa sli~nim organizacijama u uporedi-vim kulturama. To istra`ivanje bi trebalo da poredi stepen birokratizacije struk-ture, intenzitet kori{}enja birokratskog modela i prisustvo metafore piramide urazli~itim nacionalnim kulturama kontroli{u}i dejstvo ostalih faktora organiza-cionog strukturiranja (veli~ina i starost, grana delatnosti, tehnologija). Istra`i-vanje bi trebalo da obuhvati pore|enje sli~nih organizacija u dve nacionalne kul-ture sa pribli`no jednakim stepenom izbegavanja neizvesnosti i distancom mo}iali pri ~emu bi jedna kultura bila individualisti~ka i ‘’mu{ka’’ (na primer, Italija)a druga kolektivisti~ka i ‘’`enska’’ (na primer, Srbija).

Ukoliko bi se hipoteze kreirane u ovom radu pokazale ta~nima to bi imalozna~ajne implikacije kako za menad`ment multinacionalnih korporacija kojeimaju poslovnu aktivnost u Srbiji tako i za menad`ment srpskih preduze}a. Po-slovne jedinice multinacionalnih korporacija u Srbiji bi trebalo da budu dizajni-rane po modelu jednostavne organizacije sa relativno visokom centralizacijomodlu~ivanja ali i relativno niskom formalizacijom. Niska formalizacija bi moralabiti kompenzirana sna`nim liderom koji bi idealno trebalo da ima benevolentnoautoritarni stil vo|stva.

Rad jo{ jednom ukazuje na kulturna ograni~enja menad`ment teorija i prak-si. On pokazuje da je pre kori{}enja menad`ment koncepta ili prakse u kulturidruga~ijoj od onoga u kome su oni nastali, potrebno izvr{iti analizu potencijal-nih ograni~enja primene i eventualna prilago|avanja. Potrebno je ispitati pret-postavke i vrednosti koje stoje iza takvog koncepta ili tehnike, porediti ih sa pret-postavkama i vrednostima nacionalne kulture u kojoj bi trebalo da se primenjujui utvrditi da li, u kojoj meri i kako ih treba prilagoditi lokalnoj kulturi kako bi seobezbedila njihova efikasna primena.

Eco

nom

ic A

nn

als

no

156,

Jan

uar

y 20

03 -

Mar

ch 2

003

63

Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu preduze}a u Srbiji

Agarwal S., DeCarlo T. & Vyas S. (1999) Lea-dership Behavior and Organization Com-mitment: A Comparative Study of Ameri-can and Indian Salespersons. Journal of In-

ternational Business Studies, vol.30, no.4,fourth quarter.

Amado G., Faucheux C. & Laurent A. (1991)Organizational Change and Cultural reali-ties: Franco-American Contrasts. Interna-

tional Studies of Management&Organizati-

on, vol. 21, no. 3 pp 62-95Audia P.G. & Tams S. (2002) Goal Setting, Per-

formance Appraisal, and Feedback AcrossCultures. In Gannon M.& Newman K.(eds.) The Blackwell Handbook of Cross-

Cultural Management. Malden: BlackwellPublishers.

Child J.& Kieser A. (1982) Corporate Goals, Ma-nagerial Objectives and OrganizationalStructure in Britich and West GermanyCompanies. Organization Studies, vol3, no1.

Chow C., Shields M.&Chan Y.K. (1991) TheEffects of Management Controls and Nati-onal Culture on Manufacturing Perform-ance: An Experimental Investigation. Ac-

counting, Organizations and Society, vol.16, no. 3, pp209-226.

Francis J.L. (2001) Training Across Cultures.In Albrecht M. (ed), International HRM:

Managing Diversity in the Workplace. Lon-don: Blackwell

Georgas J. (1993) Management in Greece. In D.Hickson. (ed), Management in Western

Europe. Berlin: Walter De Gruyter.Hampden-Turner C.M. & Trompenaars F.

(2000) Buliding Cross-Cultural Competen-

ce: How To Create Wealth from Conflicting

Values. New Haven: Yale University PressHarrison G.L., NcKinnon J.L., Wu A. & Chow

C.W. (2000) Cultural Infuences on Adap-tation to Fluid Workgroups and Teams.Journal of International Business Studies,vol.31, no.3, pp 489-505.

Harrison G.L., NcKinnon J.L., Wu A. & Chow

C.W. (2000) Cultural Infuences on Adap-tation to Fluid Workgroups and Teams.Journal of International Business Studies,vol.31, no.3, pp 489-505.

Hofstede G. (2001a) Culture’s Consequences.

Thousand Ouks, CA: Sage PublicationsHofstede G. (2001b) Diference and Danger:

Cultural Profiles of Nations and Limits toTolerance. In Albrecht M. (ed), Internatio-

nal HRM: Managing Diversity in the Wor-

kplace. London: BlackwellHofstede G. (1996) The Cultural Relativity of

Organizational Practicies and Theories. InBillsberry J. (ed), The Effective Manage-

ment. London: Sage Publications. Hofstede G. (1980) Culture’s Consequences: In-

ternational Differences in Work Related Va-

lues. Beverly Hills, CA: Sage Publications. Jani}ijevi} N. , Petkovi} G. & Bogi}evi} B.

(1996) „Internal Growth Limiting Factorsin Yugoslav Service Comapnies“, In proce-edings of EUROMA Conference „Mana-

ging Service Operations“, Barcelona: IESE. Janicijevic N. (1993) „Uzroci i posledice previ-

sokog stepena centralizacije u jugosloven-skim preduze}ima“, Poslovna politika, no3.

Kreder M. & Zeller M. (1988) Control inGermany and U.S. Companies. MIR,vol.28, no.3. pp 58-66.

Lau C. A (1996) Culture Based Perspective ofOrganization Development Implementati-on. Research in Organizational Change and

Development, vol 9 pp. 49-79Laurent A. (1992) The Cross-Cultural Puzzle of

Global Human Resource Management. InV.Pucik, Tichy N& Barnett C.(Eds.), Glo-

balizing management. New York: John Wi-ley&Sons.

Marshak R.J. (1994) Lewin Meets Confucius: ARe-vew of the Model of Change. Journal ofApplied Behavioural Science, vol 29 no.4p393-415.

Eko

nom

ski

anal

i br

156

, jan

uar

200

3. -

mar

t 20

03.

64

Nebojsa Jani}ijevi}

LITERATURA

Milisavljevi} M. (1994) Potrebe za menad`eri-

ma u Srbiji. Beograd: Ekonomski fakultetMintzberg H. (1979) The Sructuring of Organi-

zations. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Morgan G. (1986) Images of Organization. San

Francisco: Sage Publications. Morris T. & Pavett C.M. (1992) Management

Style and Productivity in Two Cultures.Journal of Interantional Business Studies,first quarter.

Newman K. (2000) Organizational Transform-ation During Institutional Upheaval. Aca-

demy of Management Review, vol.25, no.3,pp 602-619.

Newman K.L.& Nollen S.D. (1996) Cultureand Congruence: The Fit between mana-gement Practices and National Culture. Jo-

urnal of International Business Studies, fo-urth quarter.

Obradovic J. (1985) Psihologija i sociologija or-

ganizacije. Zagreb: [kolska knjigaPennings J.M. (1993) Executive Reward

Systems: A Cross-National Comparasion.

Journal of Management Studies, vol 30, no.2 pp 261- 279

Ralston D.A., Stepina L.P., Kai-Cheng Y., Fa-

dil P. &Terpstra R.H. (1995) The Relevan-ce of Equity Values in Eastern Cultures. InStewart S. & Donleavy G. (eds), Whose Bu-

siness Values? Hong Kong: Hong KongUniverity Press.

Schein E. (1985) Organizational Culture and

Leadership. San Francisco: Jossey-Bas. Schneider S.,& Barsoux J. (1997) Managing

Across Cultures. Hertfordshire: PrenticeHall Europe.

Schneider S.C. (1992) National vs CorproateCulture: Implications for Human resour-ces Management. In V.Pucik, Tichy N&Barnett C.(Eds.), Globalizing management.

New York: John Wiley&Sons.Schneider S.C.&De Meyer A. (1991) Interpre-

ting and Responding to Strategic Issues:The Impact of National Culture. Strategic

Management Journal, vol. 12, pp 307-320.

Schuler R., Jackson S., Jackofsky E. & Slocum

J. (2001) Managing Human resource inMexico: A Cultural Understanding. In Al-brecht M. (ed), International HRM: Mana-

ging Diversity in the Workplace. London:Blackwell

Schuler R.& Rogovsky N. (1998) Understan-ding Compensation Practice VariationsAcross Firms: The Impact of National Cul-ture. Journal of International Business Stu-

dies, 29.1: 159-177.Schuster C. & Copeland M. (1996) Cross-Cul-

tural Communications: Issues and Impli-cations. In Ghauri P. & Usunier J. (eds.)International Business Negotiations. Ox-ford: Pergamon Books.

Steers R.M. & Sanchez-Runde C.J. (2002) Cul-ture, Motivation, and Work Behavior. InGannon M.& Newman K. (eds.) The Blac-

kwell Handbook of Cross-Cultural Manage-

ment. Malden: Blackwell Publishers. Tainio R.& Santalainen T. (1984) Some Evi-

dence for the Cultural Relativity of Orga-nizational Development Program. The Jo-

urnal of Applied Behavioral Science. Vol.20. No. 2, pp 93-111.

Ueno S.& Sekaran U. (1992) The Influence ofCulture on Budget Control Practices in theUSA and Japan: An Empirical Study. Jour-

nal of International Business Studies, fourthquarter, pp 659-674

Usunier J. (1996) The Role of Time in Interna-tional Business Negotiations. In Ghauri P.& Usunier J. (eds.) International Business

Negotiations. Oxford: Pergamon Books. Vertinsky I. Tse D., Wehrung D. & Lee K.

(1990) Organizational Design and Mana-gement Norms: A Comparative Study ofManagers’ Perceptions in the People’s re-public of China, Hong Kong, and Canada.Journal of Management, vol.16, no. 4, pp853-867

Eco

nom

ic A

nn

als

no

156,

Jan

uar

y 20

03 -

Mar

ch 2

003

65

Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu preduze}a u Srbiji

Vlachoutsicos C. (2001) Russian Communita-rianism:An Invisible Fist in the Tran-sformation Process of Russia. In D. Deni-son (ed), Managing Organizational Change

in Transition Ecinimies. Mahwah, NJ: Law-rence Erlbaum Associates.

Weinstein M. (2001) Emergent CompensationStrategies in Post-Socialist Poland: Under-standing the Cognitive Underpinnings ofManagement Practices in a TransitionEconomy. In Denison D. (ed) Managing

Organizational Change in Transitional Eco-

nomies. Mahwah, NJ: Lawrence ErlbaumAssociates.

Zupanov J. (1986) Samoupravljanje i dru{tvena

mo}. Zagreb: Globus

Eko

nom

ski

anal

i br

156

, jan

uar

200

3. -

mar

t 20

03.

66

Nebojsa Jani}ijevi}