Upload
isabelle-ortiz
View
49
Download
3
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Utvecklingssamtal - ett verktyg för ledarskapet Utvecklingssamtal och det nya lönesystemet. Utbildning för ledare vid ÅA Margita Vainio. Vart är ÅA på väg? Vem bestämmer kursen?. ÅA -VISION - STRATEGI. ÅA. ÅA. globalisering, - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
mvainio 2005
Utvecklingssamtal - ett verktyg för ledarskapet
Utvecklingssamtal och det nya lönesystemet
• Utbildning för ledare vid ÅA• Margita Vainio
mvainio 2005
ÅA
•globalisering,
• internationalisering, regionalisering, marknadsorientering, konkurrens
•resultatstyrning, extern finansiering
•effektivitet, utvärdering, Bologna-process,
•kvalitetssystem, ackreditering,
ÅA
Vart är ÅA på väg?
Vem bestämmer kursen?
•NYTT LÖNESYSTEM!!
ÅA -VISION
- STRATEGI
mvainio 2005
”The university is no longer a quiet place to teach and do scholarly work at a
measured pace and contemplate the universe as in centuries past. It is a big,
complex, demanding, competitive business requiring large-scale ongoing
investment.” (OECD 2004)
mvainio 2005
”Hur blir man klok på universitetet?”
paradoxer:
TRADITION / FÖRNYELSEELITISM / DEMOKRATI
KONKURRENS / SAMARBETEKONFORMISM / SJÄLVSTÄNDIGHET
ÄNGSLAN / FRIMODIGHETBilly Ehn 2003
mvainio 2005
UNDERVISNING
Föreläsning
Handledning
Seminarium
TentFORSKNING
Analyser
Laborationer
Experiment
FÖRVALTNING
Rutiner
Planering
Administration
UPPDRAG
Projekt
Problemlösning
Anpassning
Modullering
Resultat-styrningSkapan
de ”anarki”
Process-
ledning
Byrå-
krati
Ej standardiserade PROCESSER Standardiserade
Sta
nd
ard
isera
de P
RO
DU
KTER
Ej sta
nd
ard
isera
de
Olika verksamhetsformer kräver olika ledningsfunktioner/ledarroller
mvainio 2005
Hörnstenarna
• Värden - Vad tror vi på?• Visioner - Vad vill vi uppnå?• Uppgift - Varför/för vem finns vi
till?• Strategi - Var lägger vi vår kraft?• Förverkligande - Hur arbetar vi?• Resultat - Uppnår vi det
förväntade?Analys på alla nivåer inom organisationen
mvainio 2005
• Gör vi dom rätta sakerna?• Gör vi dom rätta sakerna på rätt
sätt?• Vad åstadkommer vi?
mvainio 2005
”Tulevaisuuden työntekijällä on yhä suurempi vaikutus siihen, miten nopeasti organisaatio kykenee
kehittymään omassa toimintaympäristössään ja toimimaan
siinä kilpailukykyisesti.”(Pirjo Ståhle 2004)
mvainio 2005
Varför utvecklingssamtala?För att...
• Klargöra och samtala om institutionens verksamhet, visioner, strategier och mål.
• Samordna individens mål och enhetens mål.• Tydliggöra arbetsbild och arbetsroll. • Definiera individuella mål • Få och ge feed-back gällande resultat, arbetssätt,
kvalitet mm• Definiera utvecklingsområden och
förändringsprocesser, spelregler och ansvar• Skapa förutsättningar för professionell utveckling• Förbättra kvaliteten i kommunikationen och
arbetsmiljön• Förbättra ledarskapet• Skapa underlag för lönesamtal
mvainio 2005
Lönesamtal
Ett lönesamtal är ett strukturerat samtal som utgår från verksamhetens mål och som innebär en bedömning av medarbetarens arbetsinsats i samband med löneöversynen.
mvainio 2005
Utvecklingssamtal
En förberedd regelbundet återkommande diskussion mellan närmaste chef och medarbetare syftande till att utveckla verksamheten och individerna och som präglas av ömsesidighet, respekt, öppenhet och förtroende.
mvainio 2005
Motivation och
prestation
Kunskap och
kunnande
Samarbetet och välbefinnande
Ledarskap
Utvecklingssamtal - ett verktyg för
ledarskapet
mvainio 2005
”What is the organization going to do so that my skills are constantly
used to the full and my competence progressively
improves?”
Today´s employees want to be important members of a successful organization
mvainio 2005
TILLGÅNGARMänniskor Kapital Råvaror Anläggningar, Know-how
ARBETSKLIMAT
Organisatoriska och psykologiska processer
EFFEKTER
Resultat Produktivitet Kvalitet Välbefinnande Innovationer
Beteenden, attityder och känslor som karakteriserar livet i organisationen
mvainio 2005
Arbetsklimatet i kreativa organisationer utmärks av
Utmaningar
FrihetStödTillit
LivfullhetLekfullhet
DebattKonflikter
RisktagandeTid
mvainio 2005
Du som är ledare: fråga dig själv och
diskutera med andra
• Hur kan jag stöda mina medarbetares utvecklingsprocess?
• Hur kan jag skapa bättre dialoger?• Hur kan jag frigöra positiv energi?
• Kan jag ändra på mitt eget förhållningssätt?
mvainio 2005
Ledarens uppgift • Är att tydliggöra existerande
värderingar, att skapa förståelse för verksamheten och att förmedla en vision för organisationens framtid
• Är att vara exempel för organisationens sätt att arbeta
• I kommunikationen mellan ledare och medarbetare konkretiseras målen och strategierna till individuella mål som det är möjligt att utvärdera - och belöna
mvainio 2005
Utvecklingssamtalets fallgropar
• Förhandsinställningar, fördomar, misstroende• Oklarheter om avsikten med samtalet• Olika förväntningar på samtalet• Icke-förberedda samtal• Ovana att reflektera över arbetet och diskutera
om egna synpunkter och åsikter• Svårigheter att ge och ta feed-back• Svårt att diskutera om svåra saker och konflikter
mvainio 2005
Förberedelser
Inled ”enkelt”
Sätt ramar
Tala om året som gick
Tala om nästa år
Bedöm utveck-lingsbehov
Diskutera arbetsmiljö
Gör ett sammandrag
Utvärdera
DokumenteraFölj upp
Utvecklingssamtal – möjlig process
Diskutera arbetsbeskr./kravnivå
mvainio 2005
samtalsledaren
• Inleder lätt och rätt
» Avdramatiserar, öppenhet, hänsyn 2-3 min
• Samtalar så att det leder till god kommunikation
» Lyssna, på samma nivå, check facts and feelings, sammanfatta med jämna mellanrum
• Lyssnar mer än talar
» Samtalet skall vara en dialog inte ett förhör
• Berömmer och ger konstruktiv kritik
» Konkreta idéer och praktiska råd
• Ger löften som kan uppfyllas
» Ekonomiskt och praktiskt
Det viktigaste är inte det du säger utan vad lyssnaren uppfattar att du säger
mvainio 2005
Att vara en reflekterande människa
• Vem är jag och vad vill jag, vad tror jag på och vilka värderingar har jag ?
• Våra tankar och handlingar är delar av en helhet och denna helhet
formas genom vårt sätt att samverka och behandla varandra.
• Att våga och vilja ta ansvar för sig själv och andra (DU, JAG, VI)
mvainio 2005
”Verktygslåda” för medarbetaren - kan användas t ex för förberedelser
• Styrkor/Svagheter/Möjligheter/Hot – SWOT”analys”.
• Plus – Minus – Intressant – ”analys”• Vill/kan -metoden• Senaste år – Nuläge – Nästa år• Fantasier, mentala bilder, symboler för
att komma förbi det ytliga och rationella
mvainio 2005
Det nya lönesystemets struktur
Lönesystemet Fastställelsegrund Budskapbestår av
Resultatpremie Organisationens, Tillsammans arbetarenhetens eller vi för resultat, gruppens resultat kvalitet och god service
Personlig lönedel Arbetsprestation Utveckla dig själv, och yrkeskunskap sträva efter goda resultat
och prestera kvalitet
Uppgiftsrelaterad Arbetets Skaffa dig yrkesskicklighet ochlönedel svårighetsgrad utnyttja den, sträva efter
krävande uppgifter
mvainio 2005
Möjligheter
• har positiv inverkan på arbetsmotivation och kompetensutveckling
• sporrar till goda resultat• förbättrar prestationsnivån• bidrar till en rättvisare och mera
jämställd lönesättning• skapar effektivare ledningsfunktioner• påverkar positivt rekryteringen• successivt bättre
mvainio 2005
Möjliga fallgropar
• Inverkar negativt på arbetsmotivationen• Skapar avund och missämja• Motståndet hindrar; rädslor, osäkerhet,
cynism• Ledarna/cheferna tar inte tillräckligt
ansvar• Jämlikhet – inget centralt mål• Bristande delaktighet och engagemang• Pengarna räcker inte till• Tiden räcker inte till
mvainio 2005
Det nya lönesystemet: Undervisande personal: ”Kravnivåkarta” (vaativuustasokartta) 10 nivåer
Arbetets art och ansvar
Interaktiv förmåga, ansvar
Kompetens
Forskningsbetonade uppgifter
Undervisningsbetonade uppgifter
Forskarutbildn.
Undervisning
Förvaltning
Självst forskn.
Undervisning
Handledning
Planering
Organisering
Ledarskap
Specialistresurs
Högre hsk ex
Licentiatex
Dr examen
Pedag. meriter
Professorskomp.
Undervisn. erf
Status
Erkännande
mvainio 2005
NIVÅ 5
Forskningsbetonade uppgifterArbetets karaktär:Självständig vetenskaplig forskningUppgifter i anslutning till grundutbildningen och/eller universitetsförvaltningenInteraktiv förmåga och ansvar:Handledning av kandidatavhandlingar inom det egna forskningsområdetPlanering och genomförande av forskningsprojektAnsvarig forskare i en forskningsgruppSakkunniguppgifter i samhället och vetenskapliga sakkunniguppgifterKompetens:Doktorsexamen eller annan forskarutbildningCentral skillnad jämfört med föregående: undervisnings- och forskningsuppgifterna beskrivs separat, vetenskaplig behörighet uppnås, mångsidigare undervisning, sakkunniguppgifterUndervisningsbetonade uppgifterArbetets karaktär:Självständig undervisningI uppgiften ingår utvärdering och utvecklingInstitutionsuppgifterInteraktiv förmåga och ansvar:Planering och genomförande av studiehelheterUndervisning på nivån för grundstudierUndervisning på nivån för grundexamenHandledning av grundexamensstuderandeKompetens:God förmåga att undervisaFörutsätts att undervisningsområdet som helhet behärskasCentral skillnad jämfört med föregående: undervisnings- och forskningsuppgifterna beskrivs separat
mvainio 2005
NIVÅ 6
Forskningsbetonade uppgifterArbetets karaktär:Självständig vetenskaplig forskningUppgifter i anslutning till grund- och i synnerhet påbyggnadsutbildningen, universitetsförvaltningenInteraktiv förmåga och ansvar:Organisatoriska ansvarsuppgifter inom forskning och uppgifter i anslutning till ledningen av en forskningsgrupp Anskaffning av forskningsfinansieringHandledning av grundexamensstuderande i deras forskning inför lärdomsprovVetenskapliga sakkunniguppgifter och sakkunniguppgifter i samhälletKompetens:DoktorsexamenCentral skillnad jämfört med föregående: vetenskaplig behörighet, ansvar för påbyggnadsutbildning, mångsidigare sakkunniguppgifterUndervisningsbetonade uppgifterArbetets karaktär:Undervisningsarbete som värdesätts inom universitetssamfundetInstitutionella och organisatoriska uppgifterInteraktiv förmåga och ansvar:Undervisning på nivån för grundexamenHandledning i anslutning till lärdomsprovLäroämnesansvarAtt leda omfattande kurserAnsvar för utveckling av utbildningenKompetens:För uppgiften krävs erfarenhet av undervisning och handledningGod förmåga att undervisaCentral skillnad jämfört med föregående: ökat krav på erfarenhet, läroämnesansvar, mera krävande utvecklingsuppgifter, handledning i anslutning till lärdomsprov
mvainio 2005
Övrig personal: Kriterier för definition av arbetets kravnivå (Vaativuuskehikko) nivå 2-15
problemlösnings- och
organisationsförmåga
interaktiv förmåga
ansvar kompetens
-Grad av självständighet
-Professionalitet
-Prioriteringsansvar
-Utvecklingsbehov
-Planering
- Metoder, arbetssätt
-kundservice
- handledning
-skriftlig och/eller muntlig kommunikation
-språkfärdigheter
-presentationer
-undervisning
-externa kontakter
-Det egna arbetets utveckling, skötsel och kvalitet
-Rapporterings-skyldighet
-Ekonomiskt ansvar
-Personalansvar
-Ansvar för verksamheten
-Ansvar för processer, service
-Ledningsfunktioner
-Strategiskt ansvar
Praktisk beredskap
Yrkeskunskap/- utbildning
Uppgradering
Arbetserfarenhet
Akademisk utbildning
Kompetensutveckling
Specialkunnande
specialistkunskap
mvainio 2005
KRAVNIVÅ 5
Arbeten på kravnivå 5 har karaktär av yrkesuppgifter inom olika uppgiftsområden. För uppgifterna förutsätts att arbetsmetoderna inom branschen behärskas.För arbetsuppgifterna krävs följande kunskaper och färdigheter och de omfattar följande ansvarsuppgifter:Problemlösnings- och organisationsförmåga:För arbetsuppgifterna finns bestämmelser eller förfaranden som skall tillämpas i varierande situationer. I arbetet ingår flera uppgifter samtidigt, vilka bör ställas i prioritetsordning med beaktande av konsekvenserna. Interaktiv förmåga:I arbetet krävs interaktiv förmåga i fråga om något av följande: individuella kundservice-, rådgivnings- eller handledningssituationer (också problemsituationer), arbete i en föränderlig omgivning, skriftliga förberedelser eller muntlig eller skriftlig presentation av sakkomplex. Det kan också förutsättas att främmande språk används i arbetet.Ansvar:I arbetet ingår ansvar för att utveckla det egna uppgiftsområdet och ansvar för att uppgifterna sköts som sig bör och på ett högklassigt sätt. Kompetens:Det kunnande som förutsätts för arbetet baserar sig i typiska fall på yrkesutbildning som hänför sig till uppgiftsområdet samt dessutom eventuellt arbetserfarenhet inom branschen eller arbetserfarenhet av motsvarande uppgifter, eller alternativt på motsvarande kunskaper och färdigheter som tillägnats genom gedigen arbetserfarenhet inom branschen. Det förutsätts att ny kunskap tillägnas på eget initiativ ur olika källor och att användbarheten hos ny information bedöms.
mvainio 2005
KRAVNIVÅ 10
Arbeten på kravnivå 10 har karaktär av specialsakkunniguppgifter eller uppgifter som högsta chef, såsom planerings-, forsknings-4 eller utvecklingsuppgifter eller chefsuppgifter eller uppgifter som högsta chef inom ett visst område eller en viss helhet.För arbetsuppgifterna krävs följande kunskaper och färdigheter och de omfattar följande ansvarsuppgifter:Problemlösnings- och organisationsförmåga samt interaktiv förmåga: I uppgiften ingår att göra upp planer eller träffa avgöranden som påverkar en enhet, en verksamhet eller en helhet. Tolkningar bör utformas som grund för lösningar. Det förutsätts förmåga att organisera komplexa helheter samt att sammanjämka olika synpunkter.I arbetet krävs mångsidig förmåga att samarbeta, arbeta i nätverk, kommunicera och förhandla, vid behov även på främmande språk. För chefsuppgifter krävs ledarförmåga.Ansvar:I arbetet ingår övergripande ansvar i fråga om något av följande:övergripande ansvar inom det egna specialområdetplanerings- och utvecklingsansvar för en omfattande uppgiftshelhetchefs- eller ledaransvar för en enhet eller en omfattande helhetbehärskande av ett visst sakkomplex i allmänhet på universitetsnivå.Arbetet kan vara förenat med verksamhet som representant för enheten eller universitetet inom det egna expertisområdet/nätverket.Kompetens:Det kunnande som förutsätts för arbetet baserar sig i typiska fall på kunskaper som tillägnats genom högre högskoleexamen, utöver vilka det kan förutsättas omfattande och mångsidig arbetserfarenhet eller ingående specialsakkunskap, eller alternativt på vetenskaplig påbyggnadsexamen. I arbetet förutsätts kontinuerlig utvärdering och utveckling av verksamheten.4 Självständig vetenskaplig forskning där det i typiska fall krävs vetenskaplig påbyggnadsexamen.
mvainio 2005
kravdefiniering i praktiken
• varje medarbetare gör själv en arbetsbeskrivning Utvecklingssamtal: diskussion med närmaste
förman om arbetsbeskrivningen/arbetsuppgifterna kravnivån fastställs per kravfaktor. motiverat skriftligt besked till medarbetaren enhetens chef granskar och koordinerar
kravspecifikationen tillsammans med förman/förmän
utvärderingsblanketterna sänds till den av universitetet utsedda utvärderingsgruppen
• arbetsgivaren har den slutliga beslutanderätten• kravdefiniering på nytt då ny rekrytering eller då
uppgifterna väsentligt förändrats
mvainio 2005
Övrig personal: Kriterier för bedömning av individuella prestationer
yrkeskompetens• kunnande• utveckling• multi/specialkompetens ansvar; arbete&arbetsmiljö
• initiativförmåga• samarbetsförmåga• engagemangkvaltitet och resultat
•“aikaansaavuus”
• kvalitet
•Effektivitet(ekonomisk)
Motiveringar:
1 =
måttlig
2= till-
fredsst
3 =
god
4 = mycket god
5 = utmärk
t
1= klara utvecklingsbehov finns 2 = tillfredsställande prestation
3 = uppfyller förväntningarna, goda prestationer, 4 = prestationerna överskrider förväntningarna, 5 = utmärkta prestationer, överskrider klart förväntningarna
mvainio 2005
Undervisande personal: Den personliga lönedelen
YrkesförmågaExamina
Pedagogisk kompetens, utv.
Publikationer
Handledning
Extern finansiering
Samh förtjänster
Docentkompetens
Kvalitet och Resultat
Publikationer
Pedagogiska meriter
Erkännande
Handledning
•Kvalitet och kvantitet
Skala: 1-5
Även tidigare bedömningsgrunder: universitetsportfolio, forskartillägg
I relation till kravnivå
Samarbetsför-måga
Ansvar
•Arbetsupp-
gifter
•Arbetsgemen-skap
mvainio 2005
Bedömning av individuell prestationsnivå i praktiken
• Personlig prestationsnivå utgående från fastställd kravnivå
• Utvecklingssamtal. Diskussion utgående från kriterierna. Feed-back.
• Chefen ansvarar för bedömningen (poäng1-5). Motiverad bedömning. Medarbetaren kan anföra avvikande mening (blankett).
• Bedömningsresultaten skriftligen till medarbetaren
mvainio 2005
lönesättningen
• Utvärderingsgrupper (2) samordnar.• ÅA:s ledning fattar beslut.• Lönerna för olika kravnivåer fastställs av
UVM:s förhandlingsgrupp. Universiteten förutsätts rapportera till UVM inom april.
• Personliga lönedelens andel ännu inte fastställd.
mvainio 2005
För ledare att komma ihåg:
• Ett utvecklingssamtal kan och skall förberedas
• Klargör syftet med samtalet, diskutera förväntningarna
• Välj ett neutralt ställe
• Klargör gränserna för samtalet; innehåll och tid.
•Var engagerad - här och nu! En viktig stund för er båda.
•En allmän diskussion om utvecklingssamtal på t ex ett personalmöte avdramatiserar och ger ramarna.
mvainio 2005
Fokusera och håll fokus - det gäller arbetet
men ta utgångspunkt i människan!
• Lyssna aktivt - försök förstå hur den andra tänker - sök tillsammans!– Ta ingenting för givet -
försök förstå med empati.
• Fråga!– Hur? Vad? När?– ”Om”-frågor kan öppna!– Undvik Varför?– Våga fråga - alltid är det
inte lätt - ta risken!
Respektera olikheter och oliktänkande - det kan vara svårt men det berikar!
•Vägled, stöd och inspirera. Var generös!
•Räkna med tystnaden - den kan betyda rädslor, kraft eller risk.
55+ !
mvainio 2005
Be om feed-back på ledarskapet - läs
mellan raderna, fråga - men på ett naturligt
sätt! • Varje samtal har sin form och rytm.
• Humor och skratt hör till!
• Träning ger färdighet
Sluta samtalet med en gemensam tillbakablick på samtalet - ge feed
back och positiv bekräftelse!
Gör tillsammans en kort sammanfattning - vad kom ni överens om?
Utveckla din egen stil!
Och inte minst:
mvainio 2005
Utvecklingssamtal är berikande men också tungt
• Den egna ångesten kan öka när andras problem kommer nära
• rädslan för att inte räcka till är vanlig hos ledare
• privata problem kan påverka koncentrationen
• att vara behållare för andras känslor och hemligheter kan vara ansträngande
mvainio 2005
Bränn inte ut dig!
– öva upp din lyhördhet för egna signaler från bortträngda behov, också ledare behöver• mat och sömn• slippa oroa sig för framtiden• kontakt, gemenskap, kärlek, uppskattning• få lära sig
– umgås med ärliga människor utanför arbetsplatsen
– be om arbetshandledning
mvainio 2005
Bränn inte ut dig!
• ”Den som underlåter att ta reda på vad hon behöver för psykisk näring
själv, bränner ut sig och blir en hjälplös hjälpare.”
mvainio 2005
Litteraturtips
• Börjesson, Lena: Utveckla samtalet, Metoda 1995• Engquist, Anders (bl a): Förstånd och
missförstånd 1999• Ronthy-Österberg, Marika & Rosendahl, Suzanne:
Samtal som utvecklar• Söderholm, Claus: Utvecklingssamtal,
Kommunförbundet 2003• Valpola, Anneli: Kehityskeskustelun
mahdollisuudet, WSOY 2000• Kolla på internet på sökordet ”utvecklingssamtal”
eller ”lönesamtal” –många träffar!