1

UTVÄRDERING AV MOBILISERING INFÖR ARBETE

ETT PROJEKT FINANSIERAT AV EUROPEISKA SOCIALFONDEN I STOCKHOLM

DELUTVÄRDERINGSRAPPORT 1

Limhamn 2017-10-16 Karen Ask Stefan Hansson ASKing AB Skaneus Support AB 0732 - 68 75 80 0708-18 00 69 karen@ask-ing.se stefan@skaneus.se

2

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 SAMMANFATTNING AV RESULTAT OCH UTMANINGAR 3

2 INLEDNING 4

2.1 Om utvärderingens genomförande 4

2.2 Förändringsteori för Mobilisering inför Arbete 6

2.3 Övergripande utvärderingsfrågor 7 2.4 Metod och material 8

3 PROJEKTETS RELEVANS OCH RESURSER 10

3.1 MIA:s relevans för parterna i projektet 10 3.1.1 Stort behov av samordnade förrehabiliteringsinsatser för projektets 10

målgrupp 3.1.2 Varierande syn på vad som utgör det viktigaste syftet med MIA 12 3.2 MIA:s resurser 14 3.2.1 MIA:s organisation 14 3.2.2 Tillräckligt samlad organisatorisk kapacitet 15 3.2 3 Gränsdragning mellan projekt och ordinarie verksamhet 16 3.2.4 Stärka resurserna för aktivt ägarskap, samverkan och utvecklings- 17 inriktat lärande 3.2.5 Skapa en sammanhållen strategisk satsning enligt Stockholms 18

regionala handlingsplan

4 INSATSER SOM GRUND FÖR RESULTAT OCH EFFEKTER 20 4.1 Delprojektens genomförda och planerade insatser 20 4.2 Mervärde på individnivå 20

4.2.1 MIA:s delprojekt bidrar till ett mervärde på individnivå 20 4.2.1.1 Individfokus 21 4.2.1.2 Helhetsperspektiv genom myndighetsövergripande samverkan 22 inom Finsam 4.2.2 Lärandemiljöer för utveckling och implementering av kunskapsbaserade 24

metoder 4.3 Mervärde på organisations- och strukturnivå 26 4.3.1 Fokus på individer tar tid och resurser för utveckling på organisations- 26

och strukturnivå 4.3.2 Från projekt till långsiktig verksamhet genom implementering 28 5. INTEGRERING AV HORISONTELLA PRINCIPER 30 5.1 Förtydliga arbetet med horisontella principer med fokus på ett 31

verksamhetsperspektiv 6. MÖJLIGHETER OCH UTMANINGAR 32 6.1 Rekommendationer – för att förstärka förändringslogiken 33

BILAGOR 35

3

1. SAMMANFATTNING AV RESULTAT OCH UTMANINGAR

ASKing genomför på uppdrag av Svenska ESF-rådet, en utvärdering av socialfondsprojektet Mobilisering inför Arbete. Utvärderingen genomförs i samverkan med Skaneus Support och med stöd från KAMUTbyrån och Öster Research. Denna delutvärderingsrapport är främst avsedd för den interna styrningen av projektet och riktar sig i första hand till projekt-ledningen samt den regionala och de delregionala styrgrupperna. Den är tänkt att utgöra ett underlag för dialog och reflektion inför projektets fortsatta genomförande och sammanfattar resultat och reflektioner från utvärderingen. Utvärderingen genomförs som en lärande, teori- driven utvärdering som syftar till att utifrån en förändringsteori öka förståelsen för projektets logik - hur Mobilisering inför Arbetes olika delar ska kunna leda till förväntade resultat och effekter. Utvärderingen som helhet har tagit sin utgångspunkt i olika utvärderingsfrågor och insamlings-metoder som belyser olika perspektiv på projektet. Bilden nedan illustrerar utvärderingens huvud-sakliga resultat och rekommendationer. RESULTAT: UTMANINGAR:

Hur kan vi i MIA stärka samordnings-förbundens/delprojektens delaktighet i helheten och skapa en gemensam styrning på central och delprojekt-övergripande nivå i linje med Social-fondens långsiktiga effektmål? Hur kan vi i MIA involvera chefer för att tydliggöra ägarskap/styrning och att skapa arbetsforum/arenor för att utveckla en samsyn om begreppet implementering, vad det innebär i MIA, hur implementeringsprocessen ska gå till och i vilka organisationer? Hur kan vi i MIA utveckla lärande-miljöer på delprojektnivå men framför allt på den övergripande nivån, som gynnar ett utvecklingsinriktat lärande som leder till nya kunskaper, metoder och arbetssätt och som bygger på en öppen dialog med möjlighet till kritisk reflektion mellan flera olika parter och som involverar både medarbetare, projektledare och chefer? Hur integreras kunskaper mellan de olika nivåerna som även inkluderar deltagarnas kunskaper och perspektiv? Hur arbetar vi i MIA/delprojekten med kunskaps-/evidensbasering av metoderna? Vilken kunskap är viktig att få fram? Vad är värdet med att ha med just dessa metoder? Hur kan vi i MIA integrera processer för arbetet med de horisontella principerna i de gemensamma lärandestrukturerna och förtydliga förändringsarbetet med principerna genom exempelvis handlingsplaner som tar utgångspunkt i ett arbete med analys, strategisk planering och uppföljning av verksamheten?

Stor relevans för projektet och av samordnade förrehabiliterings- insatser för projektets målgrupp. Tillräckligt samlad organisatorisk kapacitet för att genomföra projektet i linje med uppsatta mål. Finns i projektledning, styrgrupper och projektgrupp ett aktivt engagemang, en stor kompetens inom de utvecklingsområden som projektet omfattar samt en genuin vilja och ambition att använda MIA som grund för ett gemensamt lärande. Saknas strategi och finns för få forum för att arbeta med strategiska/strukturella frågor på regional och delprojekt- övergripande nivå för att i linje med Stockholms regionala plan bidra till en sammanhållen strategisk satsning. MIA:s delprojektinsatser bidrar till ett mervärde för den mål- grupp som är i behov av samordnat stöd. En grupp som generellt har har begränsade möjligheter att tillgodogöra sig myndigheternas ordinarie insatser och arbetsmarknadsåtgärder. Mervärdet på deltagarnivå beror på delprojektens ”design” i form av individanpassade metoder samt myndighetsöver- gripande arbetsgrupper/arbetsformer som tar sin utgångspunkt i sammanhållna/koordinerade insatser utifrån individens behov. Fokuseringen på deltagare på delprojektnivå tar tid och resurser från en utveckling på organisations- och strukturnivå. Genom att projektet (och socialfondsprogrammet i stort) fokuserar på individer, samtidigt som det efterfrågar en utveckling på övergripande nivåer, finns risk att glapp uppstår mellan mål och medel. Pågår ett arbete i projektet för att utveckla uppföljningsystem. Finns dock en risk att projektet utvecklar nya uppföljnings-system som bidrar till att man bygger upp en traditionell offentlig verksamhetsstyrning. Det är därför viktigt att systemen bygger på uppföljning av samverkan med utgångspunkt i individens behov och att data insamlas utifrån vad den ska användas till i delprojektens utveckling. Finns bland företrädarna olika uppfattningar om vad som ska utgöra de långsiktiga effekterna av projektet. Det finns därför behov av att utveckla en större samsyn kring begreppet ”implementering” och vad det innebär i projektet MIA.

4

2. INLEDNING ASKing genomför på uppdrag av Svenska ESF-rådet, en utvärdering av projektet Mobilisering inför Arbete (MIA). Utvärderingen genomförs i samverkan med Skaneus Support och med stöd från KAMUTbyrån och Öster Research i ett samlat utvärderingsteam med kompletterande kompetenser och expertområden. Bakom den regionala satsningen, som genomförs under perioden 2016-12-01 – 2020-08-31, står sex samordningsförbund och elva kommuner i Stockholms län tillsammans med Arbets-förmedlingen (AF), Försäkringskassan (FK) och landstinget. Projektet koordineras av Samordningsförbundet Östra Södertörn och syftar till att 2 500 personer som står särskilt långt från arbetsmarknaden ska få möjlighet till arbete utifrån sin egen förmåga samt att uppnå en förbättrad organisations- och myndighetsöver-gripande samverkan kring målgrupper med behov av förrehabilitering.

Utvärderingen av MIA påbörjades i januari 2017 och kommer att följa projektet fram till att det avslutas, utifrån ansatsen teoridriven lärande utvärdering/följeutvärdering. I denna delrapport presenterar vi en sammanfattning av resultat och reflektioner utifrån de utvärderingsinsatser vi genomfört fram till september 2017. Syftet med rapporten är att ge en extern feedback till projektet som både är utvärderande och ger underlag för ett lärande. Rapporten innehåller en preliminär bedömning av projektets förändrings-mekanismer och hållbarhet: är MIA på väg mot att nå förväntade resultat och effekter, och i så fall på vilket sätt och under vilka omständigheter? Detta innebär i sin tur en analys som ger underlag för reflektion för projektparterna kring hur MIA kan utvecklas under resterande projekttid och hur resultat och lärdomar kan implementeras och leva vidare i ordinarie verksamhet även efter projektslut. Rapporten riktar sig i första hand till projektledning samt den regionala och de delregionala styrgrupperna men även till andra samverkansparter och intressenter av projektet. I rapporten redogör vi inledningsvis kortfattat för utvärderingens genomförande, följt av förändringsteorin för MIA samt de utvärderingsfrågor som ligger som grund för utvärderingen. Kapitel 3 innehåller en redovisning och analys av projektets relevans och resurser följt av en redogörelse och analys, i kapitel 4, av projektets insatser som grund för resultat och effekter. Efterföljande kapitel berör horisontella principer. Dessa tre kapitel bygger på de centrala utvärderingsfrågorna för projektet samt projektets antaganden om förändringsmekanismer. Avslutningsvis, i kapitel 6, redovisas projektets främsta utmaningar tillsammans med rekommendationer för att stärka projektets förändringslogik. 2.1 Om utvärderingens genomförande

Lärande utvärdering/följeutvärdering innebär att vi som utvärderare löpande under hela projekttiden genomför utvärderande insatser och återkopplar resultat, observationer och reflektioner till projektets parter. Detta görs för att bidra till ett gemensamt lärande som underlag för utveckling av projektet. Teoridriven utvärdering innebär att vi aktivt använder oss av en förändringsteori över projektet MIA som fungerar som en gemensam bild av projektet som förändringsprocess. Förändringsteorin visar hur MIA är tänkt och faktiskt fungerar i praktiken genom att

5

synliggöra de mekanismer som gör att planerade och genomförda insatser leder till resultat och effekter. Dessutom visas vilka omständigheter som är viktiga, exempelvis hur tillgängliga resurser och andra faktorer främjar eller hindrar projektet. Förändringsteorin för MIA utarbetades i en dialog med MIA:s projektledning samt styr- och projektgrupp i utvärderingens inledande fas och har dokumenterats i en upp-startsrapport för utvärderingen (mars 2017). I uppstartsrapporten tydliggjordes även projektets antaganden om förändringsmekanismer samt utvärderingsfrågor och indikatorer. En översiktlig modell av förändringsteorin visas nedan. För en utförlig beskrivning av utvärderingens ansats och tillvägagångssätt hänvisar vi till ASKings anbud.

2.2 Förändringsteori för Mobilisering inför Arbete

Effekter på mellanlång sikt:

En struktur för samverkan och lärande mellan samordnings-förbunden. En förbättrad organisations- och myndighetsövergripande samverkan som bidrar till kostnadseffektiva arbetssätt och ett systematiskt informationsutbyte med individens behov i fokus.

Utvecklingen av en regional stöd-funktion för arbetsintegrerande sociala företag. Vetenskapligt beprövade och/eller evidensbaserade metoder och arbetssätt för individer med sammansatt problematik.

Förutsättningar för en långsiktig resultatmätning av effekter. Kvinnor och män har kunnat ta del av projektets insatser för att kunna närma sig arbetsmarknaden. En verksamhet fri från köns-diskriminering. En ökad kunskap om jämställdhet, tillgänglighet och icke-diskriminering hos handläggare, beredningsgrupper och styrelser.

Resurser:

Finansiella medel från Europeiska Social-fonden.

En regional, del-projektövergripande styrgrupp. Lokala styrgrupper.

Projektledningsgrupp bestående av projekt-ledare, delprojekt-ledare m fl. En intern utredare, samt en kommunikatör. Brukarrevision (extern resurs).

Relevanta samverkansparter. Projektmedarbetare från medlemsparterna som deltar i utvecklingsarbetet.

Insatser:

Metoder som utvecklas och anpassas utifrån varje förbunds lokala förut-sättningar.

Utveckling av en myndig-hetsgemensam plattform som grund för en ökad samverkan kring för-rehabiliterande insatser och ett gemensamt lärande mellan myndigheterna och över förbundsgränserna.

Insatser som möjliggör att testa och experimentera som grund för ett gemensamt lärande.

Strukturpåverkande insatser för arbetsintegrerande sociala företag.

Löpande stöd till cheferna hos parterna (lokalt och regionalt) även i form styrgruppsutbildningar. Individuellt utformade insatser till deltagarna.

Resultat:

Ett lärande mellan samordningsförbunden och medverkande organisationer som innebär utveckling av metoder som bidrar till kostnadseffektivitet, evidensbaserade för-rehabiliteringsinsatser samt metoder som bygger på deltagarnas individuella önskemål och behov.

Former för samverkan för att bidra till en regional stödfunktion för arbets-integrerade sociala företag.

Användning och implementering av metoder som möjliggör en resultatmätning av förbundens effekter. Regelbunden uppföljning av faktorer som rör de horisontella principerna. Samma insatser erbjuds kvinnor och män. All projektpersonal arbetar med attitydpåverkan.

Effekter på lång sikt:

En ökad samverkan i form av samordnade och evidensbaserade förrehabiliteringsinsatser, en plattform för gemensamt lärande, processer som främjar kostnads-effektiv samverkan samt en ökad samsyn kring målgruppernas behov.

En tydligare och förstärkt roll för samordningsförbunden kring insatser till personer med sammansatt problematik.

Ett ökat arbetskraftsutbud i länet.

Aktörer inom civilsamhället med en tydligare roll inom samhällets arbetsinriktade förrehabilitering. En breddad och mer inkluderande arbetsmarknad. Minskade skillnader mellan kvinnors och mäns möjligheter att få arbete.

Kvinnor och män får arbets-marknadsstöd och för-rehabiliterande insatser på lika villkor.

7

2.3 Övergripande utvärderingsfrågor

Utvärderingen av MIA har utgått från följande övergripande utvärderingsfrågor som styr arbetet med utvärderingen. De frågor som vi helt eller delvis utgått ifrån i denna delutvärderingsrapport är kursiverade. Effekter på längre sikt:

Vilka förutsättningar finns det för att projektet MIA ska leda till: - En struktur för samverkan och lärande mellan samordningsförbunden som stödjer

utveckling, anpassning och implementering av metoder och arbetssätt i ordinarie förrehabiliterande insatser.

- En ökad samsyn på lokal, regional och nationell nivå kring målgruppernas behov och vilka arbetssätt som är effektiva för arbetslivsinriktad förrehabilitering.

- Processer som främjar långvarig och kostnadseffektiv samverkan mellan berörda

medlemsparter och relevanta organisationer från civilsamhället. - En utveckling av en regional stödstruktur för arbetsintegrerande sociala företag

genom samverkan med projektet Kugghjulet och befintliga arbetsintegrerande sociala företag i länet.

- Ett ökat arbetskraftsutbud i länet. Insatser kopplat till resultat och effekter på kortare sikt:

- På vilket sätt har MIA stärkt lärande och samverkan mellan samordningsförbunden och dess parter genom utveckling och spridning av metoder och arbetssätt som möter målgruppens/ individernas gränsöverskridande behov?

- På vilket sätt har MIA utvecklat former för samverkan med Socialfondens programområde 1-projekt Kugghjulet som bidrar till en regional stödfunktion för arbetsintegrerande sociala företag i länet?

- På vilket sätt har projektet utvecklat evidens-/kunskapsbaserade metoder och arbetssätt

som bidrar till att öka delaktighet och känsla av egenmakt för individer med sammansatt problematik?

- Har satsningen möjliggjort att deltagarna kunnat närma sig en etablering på arbets-

marknaden? På vilket sätt? Vad fungerar för vem och under vilka omständigheter? - Gör man ”rätt saker” i projektets insatser? Har de som arbetar och deltar i MIA

genomfört insatser på ett annorlunda och bättre sätt för att skapa samverkan och samordning mellan myndigheter och andra organisationer för att motverka stuprörstänk och för att kunna möta målgruppens/ individernas komplexa behov?

8

Resurser:

- Finns det ett aktivt ägarskap som möjliggör effekter efter projektslut i form av en hållbar modell för förrehabiliterande insatser?

- Finns det i projektorganisationen en kompetens och förmåga till strategitänk kring insatser kopplat till målen samt till att utveckla lärandestrukturer för att upparbeta och tillvarata kunskaper, metoder och arbetssätt i projektet?

Horisontella kriterier:

- Hur bidrar projektet till de nationella målen för jämställdhetspolitiken, tillgänglig-hetspolitiken samt icke-diskrimineringspolitiken?

- Hur arbetar projektet med att integrera de horisontella principerna?

- Hur påverkar arbetet med de horisontella principerna deltagarnas utveckling mot ökad inkludering och anställningsbarhet? Hur upplever deltagarna det?

2.4 Metod och material

Underlaget för denna delrapport, som även baseras på insatser som legat som grund för utvärderingens uppstartsrapport, bygger på:

▪ Dialoginriktade möten/gruppintervjuer med den regionala styrgruppen.

▪ Dialoginriktade möten/gruppintervjuer med fem av projektets sex lokala styrgrupper.

▪ Intervjuer och möten med företrädare i MIA:s projektledning. ▪ Workshop med projektledningsgrupp och styrgruppsrepresentanter kring

projektets förändringsteori.

▪ Två träffar i utvärderingsverkstad, som genomförs löpande med projektlednings-gruppen med syfte att stödja utvärdering av delprojekten som del i MIA. Träffarna har haft fokus på delprojektens förändringsmekanismer för metoder, samverkans-former och horisontella principer som grund för utvärdering.

▪ En webbaserad enkätundersökning1 som riktat sig till 110 företrädare i projektets regionala styrgrupp, lokala styrgrupper och styrelser för medverkande samordningsförbund. Enkäten har besvarats av 55 representanter (50 %).

▪ Analys av skriftligt material (ansökan, avstämningsrapport, lägesrapporter,

styrgruppsanteckningar m m.).

▪ Lärandeseminarium med styrgrupp och projektledningsgrupp för presentation av delutvärderingens resultat och diskussion av identifierade utmaningar.

1 Se bilaga 1.

9

Valet av utvärderingsinsatser innebär att vi har kunnat stärka utvärderingens Tillförlitlighet genom att låta flera olika kunskapskällor och datainsamlingsmetoder ligga som grund för analysen. Gemensamt för ovanstående utvärderingsinsatser och metoder är att de både bidrar till att få fram kunskap och bidrar till gemensam analys och reflexivt lärande hos parterna.

10

3. PROJEKTETS RELEVANS OCH RESURSER I detta kapitel redovisar och analyserar vi, med utgångspunkt i en del av de övergripande utvärderingsfrågorna av projektet, på vilket sätt resurserna påverkar projektets utveckling och förutsättningar för att nå resultat och effekter. Till resurserna hör inte bara projektets ekonomiska tillgångar utan framför allt de personella resurserna, projektets organisering samt frågor om ledning, styrning, förankring och delaktighet. Kapitlet omfattar inledningsvis även en diskussion om relevansen av projektets insatser och de antaganden om förändringsmekanismer som de bygger på, i förhållande till de faktiska behov och utmaningar som finns i samordningsförbunden, deras medlemsparter samt övriga parter i projektet. 2 3.1 MIA:s relevans för parterna i projektet

Detta avsnitt innehåller en kortfattad beskrivning och analys av den centrala frågan om de medverkande parterna anser att satsningen möter de behov som enligt ansökan utgör bakgrunden till projektet. En ytterligare fråga rör om projektparterna anser att insatserna i projektet är relevanta för den egna verksamhetens uppdrag. 3.1.1 Stort behov av samordnade förrehabiliteringsinsatser för projektets målgrupp

Samordningsförbundet Östra Södertörn understryker i ansökan och i projektets avstämnings-rapport till Svenska ESF-rådet att det idag finns ett mycket stort behov av förrehabiliterande insatser för den målgrupp i Stockholms län som behöver ett samordnat stöd för att kunna ta sig närmare arbete och/eller studier. En grupp som bedöms ha begränsade möjligheter och förutsättningar att tillgodogöra sig myndigheternas ordinarie insatser och arbetsmarknads-åtgärder. Behoven handlar, enligt ansökan, om att tillämpa och utveckla samordnade insatser från flera välfärdsaktörer för att möta individens förutsättningar och behov inom ramen för den finansiella samordningen. De handlar också om att utveckla myndighetsgemensamma plattformar som grund för ökad samverkan mellan de berörda aktörerna i projektet.

Vår bild utifrån möten och workshops med parterna i projektet är att det, bland de företrädare som har en strategisk roll projektets styrgrupper, finns en övergripande samsyn kring att de utgångspunkter och slutsatser som projektet MIA bygger på är relevanta. Representanterna lyfter i diskussionerna ofta fram att många personer i projektets målgrupp ”faller mellan stolarna” för myndigheterna och att det system och de arbetsmarknadsåtgärder som finns idag inte kan möta dessa individers behov av helhetslösningar. Befintliga insatser är inte anpassade efter målgruppens behov, målgruppen får inte ta del av insatserna i tillräcklig omfattning och det finns brister i samverkan mellan myndigheterna3:

2 Begreppen ”parter” och ”projektparter” avser i texten de parter/aktörer som medverkar i projektet. I de fall det specifikt rör samordningsförbundens parter – Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan, kommuner och landsting – används begreppet ”medlemsparter”. 3 Citaten i rapporten är, om inget annat anges, hämtade från svaren från enkätundersökningens fritextfrågor samt från dialoginriktade möten/gruppintervjuer med fem av de sex lokala styrgrupperna i projektet.

11

”I den grupp som projektet riktar sig till finns det personer som

inte erbjudits några insatser från myndigheterna och kommunerna

på väldigt lång tid. För denna grupp finns det behov som

projektet kan möta…//…MIA kan bidra till ett gemensamt

utvecklingsarbete för samordningsförbunden i regionen för att fler

människor ska komma i arbete eller närmare arbetsmarknaden”.

Företrädarna poängterar att samordningsförbunden har en viktig uppgift att ”lösa upp stuprören” och att i MIA kunna erbjuda insatser utifrån individens behov utan administrativa gränser som hindrar. Projektet kan stimulera ett gemensamt utvecklingsarbete för samtliga samordningsförbund i regionen och för att utveckla en organisations- och myndighetsövergripande samverkan mellan medlemsparterna.

MIA har, enligt projektets parter, en funktion att utveckla gemensamma metoder för att nå helhetslösningar kring målgruppen och att bedriva insatser för att medlemsparterna i ökad omfattning ska se nyttan med samordningsförbundens roll:

”I Stockholms län saknas samordnade organisations- och

myndighetsövergripande metoder och strategier för gruppen personer

med sammansatt problematik. MIA kan underlätta en sammanhållen

syn på samverkan inom regionen och möjliggöra alternativ för

personer som är i behov av samordnade rehabiliteringsinsatser”.

Vårt intryck är att nyckelpersonerna för projektparterna anser att de parallella delprojekten i MIA, som genomförs inom ramen för respektive samordningsförbund, kan fungera som arenor för att testa, utveckla och anpassa olika insatser, metoder och strategier. Ett antagande är att insatserna i förlängningen kommer att leda till förändrade gemensamma arbetssätt och samverkansformer både inom och mellan delprojekten/ samordnings-förbunden. Utvecklingen av en helhetssyn kommer, enligt parterna, att underlättas av en bred samverkan mellan samordningsförbund, myndigheter och organisationer i länet samt projektet Kugghjulet/en stödstruktur för arbetsintegrerande sociala företag. Parternas syn på projektet ligger i linje med Svenska ESF-rådets syn på projektets relevans – i det beslut som ligger som grund för MIA understryker myndigheten att projektet kan möta den strukturella utmaning som finns i Stockholmsregionen för att öka sysselsättningen bland personer som står långt ifrån arbetsmarknaden och där många är i behov av samordnat stöd:

”Satsningen anses ligga väl i linje med regionala utmaningar

och aktuell utlysning för området. Samordningsförbundens arbete

med myndighetsgemensamma plattformar har kommit olika långt i

länet och det bedöms finns en potential att stärka samverkan och

lärande mellan förbunden…//…”.

Vi menar att projektets relevans har stärkts genom att det utgår ifrån aktuella kartläggningar och kunskap och erfarenheter som samordningsförbunden byggt upp under många år. Det handlar om tidigare förstudier och socialfondsprojekt, tidigare erfarenheter från pilotprojekt inför MIA men också lokala behovsanalyser av förbundens gemensamma och olika utvecklingsbehov av förrehabiliterande insatser utifrån de lokala förutsättningarna.

12

3.1.2 Varierande syn på vad som utgör det viktigaste syftet med MIA

Vår utvärdering visar alltså, enligt ovan, att det bland projektets företrädare finns en gemensam uppfattning om behovet av aktiviteterna och utvecklingsarbetet i MIA. Samtidigt hänvisar de i relativt stor utsträckning till olika delar och förväntade mervärden av projektet när de, i den enkätundersökning som genomförts, svarar på frågan om vad de anser är MIA:s viktigaste syfte.

MIA bygger, i likhet med Socialfondsprojekt i allmänhet, på en ganska stor mängd målsättningar vilket kan skapa oklarheter kring vad projektet egentligen bör prioritera. Utvecklingsprojekt som MIA präglas i likhet med många andra offentliga samverkansprojekt av både en kunskapsutvecklande del och av mätbara, kvantitativa målsättningar som projektet ska sträva efter att uppfylla.

Dessutom förväntas Socialfondsprojekt leda till mervärden på olika nivåer – såväl på individ- som på organisations- och strukturnivå. Projektet MIA ska i linje med detta bidra till att projektets målgrupp kommer närmare arbetsmarknaden men också bygga en struktur för lärande mellan samordningsförbunden och en förbättrad organisations- och myndighetsövergripande samverkan som ska möjliggöra kostnadseffektiva arbetssätt och ett systematiskt informationsutbyte. Det är dock ett relativt fåtal av de företrädare från projektets styrgrupper och samordnings-förbundens styrelser som medverkat i enkätundersökningen som anger att MIA:s viktigaste syfte är att bidra till såväl mervärden för deltagarna som en ökad myndighetssamverkan på strukturell nivå:

”Hjälpa sjukskrivna tillbaka i arbete eller rätt myndighet samt hitta

bra arbetsätt i samarbete mellan myndigheter för implementering”.

Merparten av representanterna lyfter fram att det primära syftet med MIA är att stärka deltagarnas ställning på arbetsmarknaden och de mervärden som handlar om att öka sysselsättningen för individer i länet som har behov av förrehabiliteringsinsatser och samordnat stöd:

”Stärka individen så att de kan ta till sig myndigheternas ordinarie

rehabinsatser och/eller kommer i rätt ersättning”.

”Att individer får tillgång till förrehabilitering och en individuell

planering för att kunna komma tillbaka i arbete”.

Det är färre av företrädarna som väljer att lyfta fram att det viktigaste syftet med satsningen hänger samman med mer långsiktiga strukturella förändringar i form av ökad myndighetssamverkan eller en tydligare och förstärkt framtida roll för samordnings-förbunden kring insatser till personer med sammansatt problematik:

”Långsiktig implementering av myndighetsövergripande

insatser för målgruppen och myndighetsövergripande

samverkan på regional nivå”.

13

0

20

40

60

80

100

Inte alls, till liten del eller delvis Till stor del, till mycket stor del eller helt och hållet

Vet ej

Svar, i procentuell andel, i vilken utsträckning företrädare för MIA anser att ens egen

organisation har behov av lokala respektive regionala insatser i MIA

Lokala insatser

Regionala insatser

Det finns dock ett relativt stort antal av företrädarna som betonar att det primära syftet med MIA är att bedriva ett metodutvecklingsarbete som grund för att kunna identifiera de verktyg och metoder som är mest effektiva i arbetet med projektets målgrupp:

”Att ta fram verktyg för den målgrupp Mia har”.

”Arbeta med metodutveckling som leder till ett

arbetssätt som fungerar över tid och som kan

implementeras i ordinarie verksamhet”.

Vi noterar också att inga av representanterna uttrycker att ett primärt syfte med projektet är att se hur länets arbetsintegrerande sociala företag i högre utsträckning kan utvecklas till strategiska samverkansparter och möjliga utförare av välfärdstjänster som kan komplettera den offentliga sektorns insatser och arbetsmarknadsåtgärder. Samtidigt som parterna i projektet överlag lägger ett större fokus på mervärden på individnivå är det också en större andel representanter som anger att den egna organisationen har behov av de lokala insatser som planeras inom ramen för MIA i relation till de regionala och delprojektövergripande insatserna (se diagram 1 nedan). Regionala insatser inom vilka vi bedömer att de huvudsakliga strategiska frågorna kring en mer övergripande myndighetssamverkan kommer att ligga.

Diagram1: Svar, i procentuell andel, i vilken utsträckning företrädare för MIA anser att ens egen organisation har behov av lokala respektive regionala insatser i MIA.

Att företrädarna uttrycker ett relativt större behov av de lokala insatserna i MIA, och att flertalet väljer att lyfta fram vikten av mervärden för projektets deltagare, kan vara en konsekvens av att MIA, i likhet med andra projekt inom Socialfonden, i grund och botten är ett deltagar-/ individorienterat projekt. Projektens huvudsakliga målgrupper är individer, medfinansieringen är ofta individorienterad och kärnverksamheten och insatserna handlar om att stärka individer med en svag ställning på arbetsmarknaden. En ytterligare förklaring kan vara att det är markant fler företrädare som anger att de helt och hållet eller till stor del kunnat påverka vilka lokala insatser som ska genomföras i MIA i relation till de regionala och delprojektövergripande.

14

Samtidigt som projektet och socialfondsprogrammet i stort, i grunden, är riggat för att temporärt stödja enskilda individer med hjälp av utvecklingsprojekt på lokal nivå, handlar MIA dock också om att åstadkomma förändring på organisations- och strukturnivå. Att företrädarna för projektet i intervjuer och workshops uttrycker att det finns ett stort behov av satsningen för de grupper som är i behov av samordnat stöd är positivt. Samtidigt menar vi att resultatet av enkätundersökningen bör ses som en indikation på att det finns behov av att öka dialogen mellan parterna om vikten av mervärden på samtliga nivåer – såväl på individ- som strukturnivå. Vi menar att olika fokus i den inledande delen av satsningen på vad som är viktigast kan komma att påverka prioriteringen av insatserna och hur projektet bör organiseras. Det är väsentligt att samtliga företrädare i styrgrupperna arbetar med insatser och mål på alla nivåer, och att det finns en samsyn kring vilka resultat insatserna ska leda till. För att företrädare i styrgrupperna ska utveckla en ökad helhetsförståelse av projektet finns det behov av fler förankringsinsatser. Det behövs också en ökad dialog i och mellan styr-grupperna med fokus på att tydliggöra de strategiska utvecklingsbehov i organisationerna som ligger som grund för insatserna och som grund för att bidra till Socialfondens långsiktiga effektmål om att uppnå sammanhållna strategiska och regionala satsningar. 3.2 MIA:s resurser

I detta avsnitt beskriver vi projektets resurser, och vi analyserar på vilket sätt de påverkar projektets utveckling mot och förutsättningar för att nå resultat och effekter. Särskilt fokus är på de personella och organisatoriska resurserna inklusive resurser gällande ägarskap, styrning, lärande och samverkan. 3.2.1 MIA:s organisation

MIA utgör ett länsövergripande projekt som består av sju delar – en så kallad ”projekt-gemensam” del och sex stycken delprojekt. Projektet innefattar en regional styrgrupp och sex lokala styrgrupper som är knutna till varje delprojekt. Till projektet finns knutet en övergripande projektchef och en projektledningsgrupp (bestående av projektchef, delprojektledare, metodutvecklare, kommunikatör och utredare). Till varje delprojekt finns en delprojektledare och ett varierande antal medarbetare med uppgift att genom-föra insatser gentemot projektets deltagare. Projektägare för MIA är Samordningsförbundet Östra Södertörn som ansvarar för att på ett övergripande plan leda, följa upp, förvalta och kommunicera projektet. Projekt-ägaren ansvarar inte för styrningen av delprojektens verksamhet; dock ingår det i projektägarens ansvar att se till att varje delprojekt agerar utifrån ”hela projektets bästa”. Projektägaren har även en operativ roll i projektet som bland annat inkluderar, men inte är begränsad till, stödstrukturen för projektgemensamma insatser och aktiviteter kring gemensam metodutveckling och lärande i projektet. Delprojektägarna (respektive samordningsförbund) ansvarar för att verkställa, leda, följa upp och förvalta verksamheten i sitt delprojekt.

15

Den regionala styrgruppens och de sex lokala styrgruppernas roller liknar varandra. Det som skiljer dessa två nivåer är främst att fokus för de lokala styrgrupperna ligger på den lokala verksamheten, till skillnad från den regionala styrgruppen där fokus ligger på projektet i sin helhet. Styrgruppernas huvudroll är att styra projektet strategiskt utifrån dess idé och syfte för att projektet ska nå sina resultat- och effektmål. Medverkande samordningsförbunds högsta beslutsorgan är respektive förbunds styrelse. Varje förbundschef agerar på uppdrag av respektive styrelse där medlemsorganisationerna ingår i förbundet (d v s AF, FK, Landstinget och kommunerna). Förbundscheferna representerar delprojekten i den regionala styrgruppen och är kopplingen mellan den regionala styrgruppen, lokala styrgruppen och respektive förbundsstyrelse. En metodutvecklare i projektet utgör en länk mellan projektets insatser och det förstärkta samarbetet som finns mellan AF och FK. Metodutvecklarens roll är att utveckla och samordna deltagarflöden mellan det förstärkta samarbetet i AF/FK och kommunerna, samt på strategisk nivå för att undersöka hur samordningsförbundens roll kan utvecklas i det förstärkta samarbetet mellan AF och AF. En utredare samlar in och sammanställer underlagen från mätningsinstrumenten som ska ligga till grund för mätning av resultatuppfyllelsen. Utredaren ska även stödja projektledningen och delprojektledarna inom sakområdet och i användningen av befintliga uppföljningar samt bevaka att brukarperspektivet tas tillvara i projektets samtliga delar. 3.2.2 Tillräckligt samlad organisatorisk kapacitet

Vi menar att MIA:s resurser, de medverkande samordningsförbunds tidigare erfarenheter av att driva socialfondsprojekt och projektets samlade organisatoriska kapacitet är tillräckliga för att kunna driva satsningen i linje med projektets mål och Socialfondens förväntade effekter på programnivå. Vår bedömning är att MIA:s resurser sammantaget, om vi inkluderar samtliga parters resurser, har tillräckligt med ekonomisk och personell kapacitet för att leda, samordna och administrera satsningen. Vår bild är att såväl MIA:s projektledning och projektledningsgrupp som de företrädare som representerar den regionala och de delregionala styrgrupperna består av personer med både ett stort och aktivt engagemang och en sammantaget lång erfarenhet och bred kompetens inom de utvecklingsfrågor och kunskapsområden som projektet omfattar. Vårt intryck är också att det bland företrädarna i projektorganisationen överlag finns ett reflekterande förhållningssätt och en genuin vilja och ambition att använda projektet som grund för ett gemensamt lärande. Vi uppfattar att den delaktighet som MIA bygger på har kommit till stånd som en praktisk konsekvens av att insatserna baseras på faktiska behov hos de medverkande samordnings-förbunden, myndigheterna och organisationerna. Att arbeta med att skapa delaktighet från alla parter har, i likhet med Socialfondens ambitioner, dessutom varit/är en avsiktlig del av MIA:s utförande. Både den regionala och de delregionala styrgrupperna har en ändamålsenlig samman-sättning och representation av företrädare från ledningsnivåer i samordningsförbunden, medlemsparternas organisationer och andra projektparter, även om Landstinget endast är

16

representerat inom vissa av de delregionala styrgrupperna. En sammansättning som vi menar ger grupperna förutsättningar att bidra med ett starkt förändringsmandat, kompetenser, alternativa synsätt och inblick i aktuella behov som underlag för samverkan kring projektets målgrupp som behöver samordnat stöd. Dessutom är det enligt forskning om samverkansfaktorers betydelse för resultatet av samverkan viktigt att det i samverkansgrupper finns en representant från samtliga av de verksamheter som påverkas av projektet. 3.2.3 Gränsdragning mellan projekt och ordinarie verksamhet

För att underlätta implementeringen av de metoder, arbetssätt och samverkansformer som utvecklas i MIA bör det klargöras hur gränsdragningen mellan projektet och ordinarie verksamhet och relationen däremellan ser ut. Denna gränsdragning är viktig för att förstå i vilka verksamheter/organisationer som implementeringen av MIA:s insatser ska ske - i samordningsförbundens verksamhet och/eller i de samverkande medlemsparternas (AF:s, FK:s och/eller kommunernas) ordinarie verksamheter?:

”Det är kanske inte rimligt att detta kan eller ska integreras i

medlemsparternas linjeorganisationer”.

”Vi vet inte idag om långsiktiga mer strukturella lösningar ska ske

mellan organisationerna inom ramen för varje delprojekt eller om det

ska ske strukturella förändringar på delprojektövergripande nivå”.

Forskning om samverkansprojekt visar att flexibla gränser mellan projekt och ordinarie verksamhet skapar möjlighet för ett successivt lärande och implementering mellan projekt och ordinarie verksamhet, men oklarheter om var gränsen för projektet går kan leda till osäkerhet i genomförandet och styrningen. Frågan om flexibla gränser mellan projekt och ordinarie verksamhet ska också ses mot bakgrund av att vissa delprojekt bygger på aktiviteter och samverkansinsatser i ordinarie verksamhet som övergått till projektform i MIA exempelvis Rådgivande team, Resursråd och ”Gemensam planering och stöd”. Frågan om gränsdragning och i vilken verksamhet implementering ska ske är också väsentligt för att tidigt kunna klargöra om det hos ”mottagarorganisationerna” finns ett såväl lagmässigt som budgetmässigt utrymme för att kunna underlätta arbetet med MIA:s metoder, arbetssätt och samverkansformer i ordinarie verksamhet efter projektets slut. När projekttiden för MIA tar slut ser vi en risk att varken samordnings-förbunden eller medlemsparternas egna verksamheter kan driva insatserna vidare eftersom budgetutrymmet saknas. Medlemsparternas linjeverksamheter omfattar ofta många olika mål och uppdrags-områden och ett antal utvecklingsfrågor drivs parallellt med de som finns i MIA vilket gör att organisationernas förutsättningar att integrera nya metoder och arbetssätt kan vara begränsade. En fråga rör därför med vilka medel insatserna ska fortsätta och om det kan finnas motivation från medlemsparterna att utveckla tydliga implementeringsmål om de inte kan bedömas kunna uppfyllas inom ramen för förbundens verksamhet efter projektslut? Hur kan samverkansfrågor hanteras inom ramen för den ordinarie verksamheten?

17

0

20

40

60

80

100

Inte alls, till liten del eller delvis Till stor del, till mycket stor del eller helt och hållet

Vet ej

Svar, i procentuell andel, i vilken utsträckning företrädare för MIA anser att det finns

tillräckliga förutsättningar (i form av t ex kunskap, resurser och strukturer) för att integrera MIA:s arbetssätt/metoder i ordinarie verksamhet

3.2.4 Stärka resurserna för aktivt ägarskap, samverkan och utvecklingsinriktat lärande

En viktig förutsättning för att ett projekt ska nå långsiktiga effekter handlar, enligt utvärderingar av socialfonds- och samverkansprojekt, om att projektet utvecklar implementeringsmål, tydligt beskriver hela implementeringsprocessen och säkerställer att det finns ansvariga som driver den. Vi menar därför att MIA:s parter bör ha en fördjupad dialog kring vem/vilka i MIA:s projektorganisation som bär ansvaret för att en implementering sker, hur implementeringen av insatser, metoder, arbetssätt och samverkansformer i stort ska gå till och i vilka organisationer. Dessa frågor är särskilt viktiga med tanke på att nästan hälften av de företrädare för MIA som medverkat i enkätundersökningen anser att projektet inte alls, bara till liten del eller delvis har tillräckliga förutsättningar, i form av t ex kunskaper, resurser och strukturer, för att integrera MIA:s arbetssätt/metoder i ordinarie verksamhet (se diagram 2 nedan):

”Jag är lite osäker på om projektorganisationen är riggad för att

skapa implementering och strukturella lösningar på regional nivå”.

En ungefär lika stor andel av företrädarna anser att det helt och hållet eller till stor eller mycket stor del finns tillräckliga förutsättningar, för att kunna integrera MIA:s arbetssätt/ metoder i ordinarie verksamhet. Diagram 2: Svar, i procentuell andel, i vilken utsträckning företrädare för MIA anser att det finns tillräckliga förutsättningar (i form av t ex kunskap, resurser och strukturer) för att integrera MIA:s arbetssätt/metoder i ordinarie verksamhet.

Frågan om det finns tillräckliga förutsättningar för en integrering/implementering av MIA:s arbetssätt och metoder i ordinarie verksamhet kan handla om förutsättningar som, enligt forskning om tidigare projekt inom Socialfonden, har avgörande betydelse för att projektet leder till långsiktiga effekter: Förutom aktivt ägarskap ska det finnas en samverkan mellan viktiga aktörer med olika kunskaper och kompetenser och ett utvecklingsinriktat lärande. Vår bedömning är att MIA i dagsläget har för få forum och för begränsade resurser avsatta för att i samverkan på regional och delprojektövergripande nivå arbeta med ett utvecklingsinriktat lärande kring strategiska frågor. Vi menar att de resurser som är avsatta för regionala styrgruppsmöten inte är tillräckliga utan att det finns behov av kompletterande insatser och mötesformer där styrgruppen, och/eller andra strategiska nyckelpersoner, bedriver ett aktivt

18

utvecklingsarbete för att formulera, diskutera och gemensamt lära sig kring strategiska frågor som grund för långsiktiga och hållbara effekter av projektet på strukturell nivå. Sådana strategiska frågor är exempelvis: Hur kan projektets insatser ligga som grund för framtida samverkanslösningar för att skapa mindre sektorisering av välfärdstjänster och bidra till ökad klarhet inom rehabiliteringsområdet? Hur bidrar projektet till gemensamma metoder i länet för att nå helhetslösningar kring målgruppen som kan implementeras i ordinarie verksamhet? Hur kan projektet underlätta för medlemsparterna att se nyttan med en förstärkning av samordningsförbundens roll? Detta strategiska utvecklingsarbete kan i MIA:s fall åstadkommas exempelvis genom att prioritera resurser för de planerade strukturerna för lärande och metodutveckling mellan samordningsförbunden och genom utveckling av processer som främjar långvarig och kostnadseffektiv samverkan mellan samordningsförbundens medlemsparter och relevanta organisationer från civilsamhället. En viktig förutsättning för att ett projekt ska leda till långsiktiga effekter är, som det redan nämnts, ett aktivt ägarskap. Ett aktivt ägarskap innebär att det finns personer i ledningsfunktioner inom samverkansparternas organisationer som aktivt styr, efterfrågar, följer upp och tar ansvar för implementering av projektets lärdomar och utvärderingens resultat i ordinarie verksamhet. Vi menar att de breda sammansättningarna av MIA:s olika styrgrupper har förutsätt-ningar att stärka känslan och uppfattningen av ett ”aktivt samägarskap”. Ett ägarskap som är baserat på såväl gemensamma intressen som ett ömsesidigt beroende, med större förutsättningar att projektet drivs framåt och att resultaten omsätts till långsiktigt hållbara effekter. Frågan om aktivt ägarskap hänger samman med en professionell styrning – i MIA finns oklarheter i relationen och ansvarsfördelningen mellan MIA:s förbundsövergripande styrgrupp och de lokala styrgrupperna, samt ordinarie beredningsgrupper och styrelser i samordningsförbunden. I vilken utsträckning har samordningsförbundens förbunds-chefer mandat och förutsättningar att effektivt få fram beslut som rör implementering av insatser, metoder och arbetssätt, dels i samordningsförbundens verksamheter inom ramen för projektet, dels i medlemsparternas verksamheter? Som projektet är organiserat anser vi att ägarskapet och styrningen är starkast när det handlar om möjligheterna att bidra till effekter inom samordningsförbundens lokala verksamhet än i medlemsparternas ordinarie organisationer och på den regionala och delprojektövergripande nivån. 3.2.5 Skapa sammanhållen strategisk satsning enligt Stockholms regionala handlingsplan

En av de faktorer som, enligt forskning om samverkansprojekt, inverkar starkast på resultatet av samverkan är att det finns klara roller och ansvarsfördelning mellan de medlemmar som samverkar, samt att varje nivå i varje organisation är representerade i samverkan. I linje med detta visar utvärderingen av projekten under strukturfondernas förra programperiod på vikten av att i samverkansprojekt bestående av ett antal parallella delprojekt tydliggöra mandat-, roll- och ansvarsfördelning mellan projektledare, delprojektledare och styrgrupp(er). Det är också väsentligt att tydligare

19

definiera vad ett samverkansprojekt som MIA innebär både för relationerna mellan parterna och huvudprojektledarens befogenheter gentemot anställda i andra partner-organisationer än sin egen. En viktig fråga anser vi därför är att i projektet fortsätta tydliggöra roller, relationer och ansvar samt att säkerställa en bred representation från olika nivåer i de samverkande organisationerna. Detta handlar inte i första hand om att ta fram eller förfina formella uppdragsbeskrivningar utan framförallt om att i en gemensam dialog utveckla en förståelse av roller, relationer och ansvarsfördelning mellan olika personer och grupper i projektet. När det gäller representationen i MIA är det t ex inte tydligt hur chefer i de lokala styrgrupperna är representerade i den förbundsövergripande samverkan och i lärarenorna/-aktiviteterna mellan förbunden vilket är viktigt eftersom de har en central roll i utveckling och implementering av insatserna lokalt i samordningsförbunden och i partnerorganisationerna. Samverkansprojekt som MIA innebär att företrädare för olika organisationer försöker få till stånd en gemensam verksamhet. I samverkansprojekten förmodas något hända, det vill säga det är den arena eller mötesplats för aktörer från olika organisationer där man förväntas utveckla en gemensam verksamhet. Det handlar om hur aktörerna tar med sig sina olika gränser – i form av regler, värderingar och föreställningar – från sin vanliga arbetsplats i ett möte med en annan verksamhet med andra gränser för att i samverkan organisera nya gränser:

”Det är viktigt att det regionala projektet OCH delprojekten hänger

samman. Att vi har gemensamma övergripande mål med lokala

lösningar. Att ta tillvara kunskaperna/erfarenheterna i de lokala

projekten och lyfta in dem i det länsövergripande”.

Vi menar att MIA bör fortsätta diskutera hur satsningen kan användas på ett sätt så att det bidrar till att möta de regionala utmaningarna som formuleras i Stockholms regionala plan. Det handlar om hur resurserna kan användas på ett sätt så att det ger ett väsentligt bidrag till regionens utveckling. Resurserna ska användas till insatser som kan härledas till uttryckta utvecklingsbehov i regionen. Resurserna ska också användas på ett sådant sätt att de ger ett tydligt avtryck inom de områden där insatser genomförs. Det innebär konkret att strävan i projektgenomförandet av MIA bör vara mot en sammanhållen delprojektöver-gripande och regional strategisk satsning:

”Det är viktigt att skapa en kultur som innebär att delprojekten är en

del av samma större projekt. Så är det inte nu”.

20

4. INSATSER SOM GRUND FÖR RESULTAT OCH EFFEKTER I detta kapitel redovisas och analyseras, utifrån en del av de centrala utvärderingsfrågor som formulerades i rapportens inledning, projektets insatser som grund för förutsättningar att nå förväntade resultat och effekter.

4.1 Delprojektens genomförda och planerade insatser

Under den projektperiod som utvärderingen omfattar har samtliga sex delprojekt i MIA påbörjat utvecklingen och genomförandet av insatser för personer som är i behov av samordnat stöd. Den gemensamt formulerade länsövergripande målgruppen avser ”kvinnor och män mellan 16–64 år som på grund av en sammansatt problematik behöver samordnat stöd för att komma till arbete, studier eller kunna delta i ordinarie arbetsmarknadspolitiska program”. Insatsernas inriktning och utformning i delprojekten utgår från de lokala förutsättningarna i respektive samordningsförbund. Gemensamt för delprojekten är dock den övergripande målgruppsanalys som ligger som grund för satsningen, val av övergripande metoder för delprojektet i stort samt den samverkan som ska genomföras med regionens arbets-integrerande sociala företag. En kort redovisning av delprojektens insatser finns i bilaga 2. 4.2 Mervärde på individnivå

En inledande fråga rör på vilket sätt delprojektens insatser har förutsättningar att skapa ett mervärde för MIA:s deltagare. Denna förändringsmekanism bygger på antagandet att en bred samverkan mellan samordningsförbund, myndigheter och organisationer i länet samt projektet Kugghjulet kommer att göra det enklare att skapa en helhetssyn kring deltagaren som underlättar samordnade bedömningar och åtgärder för en effektivare förrehabilitering som kommer att leda till att fler deltagare närmar sig arbetsmarknaden. 4.2.1 MIA:s delprojekt bidrar till ett mervärde på individnivå

Vi anser att MIA:s delprojektinsatser bidrar till ett mervärde på individnivå, i förhållande till ordinarie rehabiliteringsinsatser och arbetsmarknadsåtgärder, för en grupp av människor (långtidsarbetslösa, långtidssjukskrivna, personer med psykisk ohälsa etc.) som på grund av en sammansatt problematik är i behov av samordnat stöd. Detta bygger vi på att den grupp som delprojekten vänder sig till utgörs av människor som generellt har begränsade möjligheter och förutsättningar att tillgodogöra sig myndigheternas ordinarie insatser och arbetsmarknads-åtgärder:

”…/…vänder sig till en grupp personer som ingen har hjälpt under

alla år p g a deras sjukskrivning men har försörjningsstöd”.

Delprojektens mervärde för målgruppen beror alltså på att deltagarna får ta del av insatser de annars inte skulle ha tillgång till men också på delprojektens ”design” – de vilar på en övergripande nivå på två grundläggande fundament som vi, med utgångspunkt i erfarenheter av forskning och utvärderingar av samverkansinsatser för liknande målgrupper, bedömer skapar förutsättningar för ett stort mervärde på individnivå:

21

▪ Individfokus. ▪ Helhetsperspektiv genom myndighetsövergripande samverkan. 4.2.1.1 Individfokus

Vi anser att en möjlig framgångsfaktor och en tänkbar förklaring till att MIA:s delprojekt kan komma att bidra till tydliga avtryck på individnivå är att projekten utgår från individ-anpassade förhållningssätt. En stark betoning ligger på att deltagarna ska få ta del av insatser som överensstämmer med egna behov och önskemål. Därmed ligger insatsernas inriktning och utformning i linje med de studier som visar att gruppen som är i behov av samordnat stöd överlag får för lite individuellt anpassat stöd i förhållande till sina behov och att chanserna för den enskilde att komma närmare arbetsmarknaden ökar med ett mer individuellt anpassat stöd. Generellt kan man säga om de valda metoderna i projektet - Case Management, Individual Placement and Support, Supported Employment , Supported Education, Motiverande Samtal och Bostonmodellen - att de är inriktade på den enskilda individen, bygger på individens livssituation och att de har fokus på lösningar där deltagarna ska vara självbestämmande och ha makten över den egna processen:

”Kärnan i Case Management som vi arbetar med handlar

ju om att stödet helt ska anpassas och individualiseras

utifrån deltagarnas livssituation”.

”När man jobbar med rehabilitering enligt IPS-modellen så ska det

vara ett helt individualiserat stöd och bedömning av personens

arbetsförmåga som ska ges när individen själv vill och är motiverad”.

Vårt intryck är att både inledande kartläggningssamtal, myndighetsövergripande genom-lysningar och rehabkoordination och valen utifrån det breda utbudet av olika insatser i form av självstärkande insatser, samtalsstöd, aktivitetsförmågebedömning, friskvårds-/livsstils- kurs, arbetsmarknadsinformation eller andra anpassade aktiviteter i delprojekten, i stora drag bygger på och utgår ifrån den enskildes behov. Förutom anpassningen av insatser i delprojekten utifrån deltagarnas individuella behov, arbetar man också med en ”hastighetsindividualisering” som innebär att metoder som bygger på ovanstående metoder ger deltagarna möjligheter att medverka i insatserna i olika takt och under olika lång tid:

”Det handlar inte bara om att ge rätt insatser. Det handlar också om

att anpassa insatserna så att deltagarna orkar med att tillgodogöra

sig dem och att kunna slutföra aktiviteten”.

En ytterligare aspekt av individualiseringen är att deltagarnas insatser delvis varieras i fråga om omfång och svårighetsgrad utifrån den enskildes förmåga med tanke på exempelvis språkkunskaper, koncentrationsproblematik etc. Vår bild är att det i delprojekten finns en reell strävan att utforma insatserna utifrån ett individuellt lärande

22

och flexibla tillvägagångssätt där en individanpassning organiseras med avstamp i ett synliggörande av deltagarna. Individfokuset i MIA handlar dessutom om ett fokus på deltagarinflytande, genom att insatserna i delprojekten utvecklas med utgångspunkt i ett brukar/deltagarperspektiv vilket innebär att deltagarna har förutsättningar att få ett stort inflytande över insatsernas utformning. Deltagarnas delaktighet utvecklas också genom ett arbete med att öka deltagarnas egenmakt. Det innebär bland annat att deltagarna är delaktiga i sin egen inlärnings- och utvecklingsprocess och att det finns en flexibilitet när det kommer till att lägga upp och revidera deltagarnas handlingsplaner vilket kan leda till att deltagarna kommer att känna sig motiverade och sedda, samt att de har större ansvar för sin egen framtid och de beslut man väljer att ta. Bilden är att delprojekten eftersträvar lärandeformer som stimulerar till delaktighet, ansvarstagande och motivation hos deltagarna. 4.2.1.2 Helhetsperspektiv genom myndighetsövergripande samverkan inom Finsam

Ett ytterligare grundläggande ”fundament” i delprojektens ”design” som vi menar skapar förutsättningar för ett stort mervärde på individnivå är att de utgår ifrån ett helhetsperspektiv och omfattar insatser som genom olika samverkansformer svarar mot varierande och parallella behov bland deltagarna. MIA:s och delprojektens målgrupper har ofta en multifaktoriell problematik med behov av en bred verktygslåda av metoder som kan svara mot mångskiftande behov som kräver stöd och insatser krävs från flera olika aktörer. Delprojekten har därför utvecklat samverkansinsatser som bygger framför allt på det man kallar ”myndighetsgemensamma plattformar”, baserat på deltagarnas förutsättningar och behov i stället för de traditionella strukturer som bygger en uppdelning mellan olika insats- och verksamhetsområden och professioner. På så sätt har man i MIA skapat förutsättningar för en helhetssyn kring deltagaren och som en följd av detta en möjlighet att effektivisera användning av resurserna:

”För den här målgruppen saknas det ofta insatser som kan

samordnas utifrån individens behov men genom delprojektet har vi

kunnat få till stånd lösningar och insatser som kan möta individuella

behov på ett helt annat sätt – både när det gäller rehabilitering och

mer arbetsmarknadsinriktade insatser”.

”Att samverkan är för individen och inte myndigheten. Få en samsyn

inom myndigheterna av vad samverkan innebär”.

Därmed ligger delprojektens insatser i linje med insatser som oftast brukar genomföras inom samordningsförbundens verksamheter. Syftet är att stärka samverkansförbundens roll att utveckla samverkan mellan medlemsparterna kring insatser inom rehabilitering och därmed bidra till att lösa den samverkansproblematik som ligger som grund för Finsamlagstiftningen: Att människor med en kombination av medicinska, psykiska, sociala och arbetsmarknadsrelaterade problem ofta har flera olika samhällskontakter och riskerar att hamna i en gråzon när stöd och insatser krävs från flera olika aktörer.

23

Det kan i värsta fall leda till en rundgång mellan socialtjänst, AF, hälso- och sjukvård och FK med kortsiktiga och ineffektiva insatser som följd. Det finns en sektorisering av välfärdstjänster och brister i samverkan och samordning som bidrar till oklarhet kring ansvar inom rehabiliteringsområdet. Välfärdsaktörerna saknar gemensamma metoder för att nå helhetslösningar kring målgruppen:

”En av anledningarna till MIA är att det inte finns någon

organisation som samordnar insatser för de som är i behov av

samordnat stöd och som inte står till arbetsmarknadens förfogande”.

MIA ses alltså som en väg till att stärka samordningsförbundens roll lokalt i kommunerna men framför allt i länet, genom att samtliga sex samordningsförbund i länet är representerade genom delprojekten. Insatserna i delprojekten bedömer vi ligger inom samordningsförbundens ordinarie uppdrag, verksamhet och finansiering men Socialfonden har beviljat medel till projektet för att framför allt stärka samordningsförbundens roll i arbetsmarknadspolitiken kring en för fonden prioriterad målgrupp; personer som står längst ifrån arbetsmarknaden och som har sammansatt problematik. Samordningsförbunden bedöms av Socialfonden vara lämpliga aktörer för att arbeta med denna målgrupp – de har tidigare visat på goda resultat för sitt arbete med målgruppen och har en organiseringsform för samverkan som är anpassat för målgruppen.

Flera av insatserna i delprojekten befinner sig inom en del av rehabiliteringsprocessen där det ofta inte finns insatser inom medlemsparternas ordinarie verksamheter. Anledningen är att många av de personer som ingår i MIAs målgrupp inte bedöms vara redo för att delta i ordinarie arbetsrehabiliterande insatser utan det finns ett behov av ett försteg där deltagarna ges möjlighet att bli mer beredd att ta del av arbetslivsinriktad rehabilitering – så kallade förrehabiliterande insatser.

Vi bedömer därför att delprojekten bidrar till ett mervärde på individnivå genom att genomföra insatser och tillämpa metoder som inte redan finns i ordinarie verksamhet – varken inom samordningsförbundens eller medlemsparternas verksamheter. Delprojektens design med fokus på att skapa ett helhetsperspektiv på individen genom olika former av sektorsövergripande organisering av samverkansinsatser, t ex myndighets-gemensamma plattformar, anser vi innebär samverkansformer och metoder som, enligt forskning och utvärdering av samverkansprojekt inom rehabiliteringsområdet, har visat sig fungera och bidra till resultat på deltagarnivå. Det som i delprojektens design av insatser framför allt bedöms har goda förutsättningar att bidra till resultat är att det tvärsektoriella arbetet i de flesta fallen bygger på så kallade multikompetenta samverkansgrupper/arbetsgrupper där personal med olika professioner, kompetens och uppdrag arbetar mot ett gemensamt mål utifrån deltagarnas individuella planeringar. Arbetet möjliggör lokala lösningar i form av mer sammanhållna och koordinerade insatser som är anpassade efter den enskildes särskilda behov och där man tillsammans kan identifiera samtliga medicinska, psykologiska, sociala och arbetslivsinriktade behov. Konstellationer och multikompetenta team som också kan undanröjer hinder för

24

samarbetet och bidra till större kännedom om respektive myndighets uppdrag och förutsättningar för samarbete. Andra framgångsrika delar i insatsernas design är att samverkan kring individ-anpassningen av metoder och insatser samordnas mellan olika aktörer så att de erbjuds en sammanhängande ”kedja” som kan anpassas till deltagarens rehabiliterings-/utvecklingsprocess. Samverkansfunktionen behöver i dessa fall inte alltid vara en samverkansgrupp utan kan exempelvis också vara en case manager, d v s en professionell stödperson som fungerar som en form av personligt ombud för individen i kontakterna mellan individen och olika handläggare, organisationer och insatser. 4.2.2 Lärandemiljöer för utveckling och implementering av kunskapsbaserade metoder

En viktig del i projektets förändringsmekanismer handlar om lärandet mellan samordnings-förbunden kring anpassning och implementering av metoder och arbetssätt utifrån lokala förutsättningar i förbunden. Vi upplever att det finns goda förutsättningar att skapa utvecklingsinriktade lärandemiljöer i projektet, i form av exempelvis vilja till och medvetenhet om ett gemensamt lärande som en viktig grund för utvecklingen. Men det finns behov av att konkretisera hur lärandet på tvärs mellan delprojekt och medverkande samordningsförbund ska åstadkommas. Här är det av vikt att fundera igenom frågor som: ▪ Hur kan man i MIA utveckla lärandemiljöer som gynnar ett utvecklingsinriktat lärande

som leder till nya kunskaper, synsätt, metoder och arbetssätt och som bygger på en öppen dialog med möjlighet till kritisk reflektion mellan flera olika parter?

▪ Vem lär sig? Är det både medarbetare, projektledare och chefer? Hur integreras

kunskaper mellan de olika nivåerna, härunder även deltagarnas kunskaper och perspektiv?

Som nämnts tidigare i rapporten bör projektet sträva efter en aktiv involvering på alla nivåer och tydliggöra hur kunskaper som utvecklas på de olika nivåerna aktivt kan användas i utvecklingsarbetet. Vi ser det också som viktigt att involvera chefer från de lokala styrgrupperna i lärandet, tillsammans med medarbetarna för att underlätta en gemensam förståelse av nya arbetssätt och hur de kan implementeras. Vi menar också att delprojekten i samverkan behöver utveckla, tydliggöra och samordna insatser som kan visa och bidra till kunskap om vilka effekter metoderna har i arbetet med deltagarna och hur de bidrar till att öka delaktighet och känsla av egenmakt för individer med sammansatt problematik. Vi anser att de metoder som tillämpas inom MIA, exempelvis olika former av multi-kompetenta samverkansteam, utgör samverkansmetoder som enligt tidigare utvärderingar och forskning fungerar. Den centrala frågan för MIA bör därför snarare vara hur man implementerar/integrerar metoderna i ordinarie verksamhet, antingen detta blir i form av en permanent verksamhet inom ramen för samordningsförbunden eller i form av förändringar i parternas ordinarie organisationer.

25

Om långsiktiga effekter ska åstadkommas på organisationsnivå är det av vikt att inte bara ha fokus på att implementera individanpassade metoder utan även utveckla ledning och styrning som stödjer gränsöverskridande samverkan ur ett individperspektiv.

MIA:s delprojekt bedriver ett aktivt arbete för att utveckla uppföljningssystem och rutiner för dokumentation, för att kunna leverera på resultat- och effektmålen om att dels utveckla kunskaps-/evidensbaserade metoder, dels att skapa förutsättningar i samordningsförbunden för en långsiktig resultatmätning av effekter. Det är positivt att delprojekten arbetar med uppföljning och dokumentation av projektets metod-utveckling, resultat och effekter och samtidigt ser till att samordningsförbunden utvecklar arbetssätt för detta.

Vi menar dock att det finns en risk att man utvecklar nya uppföljningssystem inom samordningsförbunden som bidrar till att man bygger upp en mer traditionell offentlig verksamhetsstyrning – en traditionell styrning som vi ser att samordningsförbunden ska vara ett alternativ till, genom att deras verksamhet bygger på ett ”nerifrån och uppperspektiv” där individens behov av rehabilitering är styrande snarare än det ”uppifrån och nerperspektiv” som karakteriserar de mål som styr medlemsparternas verksamheter.

Därför är det viktigt att säkra att systemen verkligen bygger på uppföjning utifrån vilken kunskap som efterfrågas, d s v vilka data som kan användas som underlag för att utveckla och implementera metoderna med fokus på både samverkan och individ-anpassning. En sådan fråga rör exempelvis Finsams indikatorsenkäter som inom ramen för MIA används av de de flesta av de samordningsförbund som medverkar i projektet. Samtidigt är dessa enkäter generella för samordningsförbundens verksamhet medan insatser och metoder i delprojekten bör följas upp och utvärderas utifrån lokal kunskapsefterfrågan.

Det finns en viss risk att projektet utvecklar och användar olika mätinstrument, såsom enkäter och statistikinsamling, som innebär att samordningsförbunden samlar in en mängd data om delprojektens insatser/metoder utan en tydlighet kring vad underlagen ska användas till. Det är viktigt att de medverkande samordningsförbunden säkerställer och arbetar mot att data om delprojektens insatser och metoder används utifrån en medveten kunskapsefterfrågan som styrs av de strategiska utvecklingsmål för projekten, så det blir den strategiska utvecklingen som styr insamling av data och inte data som driver utvecklingen.

Styrningen av efterfrågan på kunskap bör ske utifrån några fokuserade frågeställningar som varje delprojekt/lokal styrgrupp bör komma överens om, och som kan bidra till en kunskapsutveckling i projekten som bygger på forskningsresultat, såväl som på den praktiskt verksamma personalens samt deltagarnas och brukarnas erfarenheter. I utvärderingsverkstaden har MIA:s delprojektledare gemensamt formulerat följande preliminära frågeställningar som grund för processen med uppföljning, dokumentation och utvärdering av delprojekten: ▪ Vad i metoderna fungerar, hur och varför fungerar metoderna? ▪ Vad är det som är förrehabilitering inom insatserna/metoderna? ▪ Vilka val, medvetna såväl som omedvetna, gör projektmedarbetare i arbetet med

deltagare?

26

▪ Hur ska vi följa upp metodtrogenhet? ▪ Hur fungerar metoderna (förrehabilitering) för nya målgrupper? ▪ Hur uppfattar deltagarna stödet? ▪ Hur mätar vi stegförflyttning för deltagarna ur ett brukarperspektiv – hur göra

självskattning? I processen menar vi att det är viktigt att ta hänsyn till faktorer som kan leda till att studier i delprojekten kommer fram till olika slutsatser. Detta kan ha många olika anledningar t ex att man definierar målgruppen på olika sätt, att den faktiska deltagargruppen i projekten ser olika ut, att de insatser man erbjuder, trots samma namn, kan ha olika innehåll och upplägg och att faktorer i samhället omkring deltagarna inverkar på resultaten. Delprojekten bedrivs under olika förutsättningar och i olika kontexter – därför rekommenderas delprojekten att använda en ansats som tar fasta på den kontext som metoderna utvecklas och framför allt anpassas och på sikt implementeras i. Frågor att ställa i en sådan kan vara: Vad fungerar – d v s vad leder till resultat och effekter? För vem ser vi resultat, d v s vilka delar av målgruppen och vad är det som gör att de kan få ett utbyte av insatsen? Och under vilka omständigheter – vilket kan handla om lokala förutsättningar i projektet, som möjliggör samarbete mellan aktörer, organisering av arbetet, integrering av delaktighet i arbetet osv.? Detta är en form för effektutvärdering där man tittar på varför en insats leder till effekter, i motsättning till effektutvärdering där man genom test- och kontrollgrupper undersöker om en insats gör skillnad. 4.3 Mervärde på organisations- och strukturnivå

Vi har konstaterat att MIA har förutsättningar att skapa ett mervärde för projektets deltagare. En ytterligare fråga rör vilka möjligheter MIA har att bidra till en utveckling och mervärden på organisations- och strukturnivå. 4.3.1 Fokus på individer tar tid och resurser från utveckling på organisations- och strukturnivå

MIA bygger på ett antagande om en förändringsmekanism där projektets uppbyggnad, med gemensamma aktiviteter och arenor för kunskapsutbyte och lärande, kommer att leda till ett lärande på tvärs mellan delprojekten och samordningsförbunden. Det kommer också att leda till ett gemensamt lärande som förväntas bidra till en samsyn och gemensamma arbetssätt i länet och till att erfarenheterna från samverkansprojektet förs vidare till och implementeras i den ordinarie verksamheten. Projektformen är ofta en god möjlighet till metodprövning och organisatorisk förnyelse, i MIA:s fall kring förrehabiliterande insatser i samverkan. Samtidigt visar tidigare utvärderingar av Socialfonds- och Finsamfinansierade program och projekt att goda deltagarresultat inte nödvändigtvis tillvaratas inom ramen för ordinarie verksamhet, trots att en sådan rationalitet och implementeringsmodell ofta antas i utformandet av både

27

program och projekt. Goda erfarenheter av insatser, metoder och mervärden på individ- och deltagarnivå får alltså inte med automatik återverkningar på organisationsnivå i form av exempelvis förändrade arbetsformer och synsätt bland medarbetarna och i organisationerna i stort.

Implementeringsprocesser är inte enkla eller okomplicerade ens när det gäller metoder vars nytta tycks vara otvetydig och om det finns en stor efterfrågan på nya idéer eller metoder som kan bidra till förändringar. Det finns, enligt vår diskussion i kapitel 3, många faktorer som spelar en avgörande roll.

Arbetet med lärande och spridning kan enligt programutvärderingar inte motverka det avstånd mellan individorienterande projekt och strukturpåverkande ambitioner som finns inneboende i socialfondsprogrammets design. Det som inneburit goda resultat för en eller en mindre grupp deltagare i ett projekt sprids inte med automatik till övriga organisationer som grund för ett starkare avtryck på organisations- och strukturnivå.

Av denna anledning är förekomsten av en väl utarbetad förändringsteori, oavsett om den är uttalad eller inte, en central faktor för ett projekts hållbarhet. En förändringsteori och en logisk modell över vad som behöver göras för att målen ska nås och hur insatserna ska implementeras för att skapa en hållbarhet av satsningen. Förändringsteorin bör, som vi tidigare diskuterat, innehålla en förankrad och gemensamt accepterad bild av vem som bär ansvaret för att en implementering sker, hur implementeringen av insatserna ska ske, i vilka organisationer och när implementeringen ska börja och avslutas. Intrycket av MIA:s insatser gentemot målgruppen är att projektets ansökan vilat på en outtalad men relativt tydlig förändringsteori där parterna byggt processen på relevanta och behovsanpassade individuellt anpassade insatser och metoder i en bred myndig-hetssamverkan. Vad gäller den andra delen av förändringsteorin, d v s den del av MIA:s utvecklingsarbete som avser det strukturella och delprojektövergripande arbetet i syfte att underlätta att resultaten av MIA kan tas om hand och bli till långsiktigt hållbara effekter i regionen, framträder den inte lika tydligt. Vi anser därför att en grundläggande utmaning för MIA blir att utveckla såväl projekt-organisationen som lärandeprocesserna för hur erfarenheterna från projektet kan föras vidare och inarbetas i ordinarie verksamheter lokalt men framförallt regionalt. En organisering av processer som kan bidra till implementering där de nya metoderna och arbetssätten, på ett mer formellt sätt, införs av ledningarna i samordningsförbunden och/eller medverkande myndigheter. Det handlar om att i MIA skapa förutsättningar för ett organisatoriskt lärande så att projektets insatser, metoder och arbetssätt kan ”implementeras”, alltså tillvaratas på ett systematiskt sätt inom de samverkande organisationerna och på sikt kan ”formaliseras” i form av exempelvis rutiner, system, strukturer och strategier som stödjer dessa arbetssätt. Vi menar att fokuseringen på individer på delprojektnivå tar tid, kraft och resurser från en utveckling på organisations- och strukturnivå. Genom att MIA (och socialfondsprogrammet i stort) fokuserar på individer, samtidigt som det efterfrågar en utveckling på mer över-gripande nivåer, finns det risk för att ett glapp uppstår mellan mål och medel. Erfarenheterna visar att det är svårt att åstadkomma förändringar på organisations- och strukturnivå med hjälp av projekt som framförallt syftar till att stärka enskilda individer. För

28

att skapa goda resultat på till exempel organisationsnivå hade det varit mer ändamålsenligt att satsa på projekt som framförallt syftar till att utveckla organisationer. I ett sådant projekt hade MIA enbart kunnat fokusera på frågor som rör verksamhetsstyrning, hinder för samverkan eller brister i rådande lagstiftning. 4.3.2 Från projekt till långsiktig verksamhet genom implementering

Socialfonden ska stärka individer och skapa förändring på strukturell nivå genom att finansiera lokala utvecklingsprojekt. Det finns flera skäl till varför projekt är populära som förändringsverktyg. Projekt är enkla att styra och följa upp och signalerar dessutom handlingskraft och nytänkande. Problemet med projekt är att de ofta är organiserade så att de skapar ett avstånd till ordinarie verksamhet som sedan måste överbryggas. Häri ligger en tydlig och grundläggande utmaning för implementering av MIA, vilket diskussionen om gränsdragning i avsnitt 3.2.4 bland annat visar på. Bland företrädarna för MIA finns olika synsätt och uppfattningar om vad en ”implementering” innebär och vad som ska utgöra de långsiktiga effekterna av projektet. Vissa poängterar vikten av att föra in nya arbetssätt i ordinarie verksamhet medan andra menar att slutmålet utgör förändrade arbetskulturer:

” …//…implementera de verkningsfulla arbetsmetoder/sätt som

kommer fram i projektet”.

”…//…det viktigaste är att det skapas en ny arbetskultur och ett nytt

förhållningssätt i ordinarie verksamheter. Alla roller och uppdrag ska

vara klara i alla medverkande myndigheter och organisationer och

det ska skapas en permanent varaktig förändrad arbetskultur”.

Vi menar att det är viktigt att berörda chefer i medverkande parter i projektet tydliggör sin ”organisationssyn” och sin syn på begreppet ”implementering” och vad det innebär i projektet MIA eftersom det påverkar vilka typer av implementeringsprocesser man i praktiken kommer att arbeta med och hur man faktiskt arbetar med dem. Handlar projektet exempelvis om att föra in nya arbetssätt och metoder i ordinarie verksam-heter? Är ett alternativt syfte att förändra styrande normer och arbetskulturer som grund för hur ordinarie verksamheter arbetar med gruppen med sammansatt problematik? Handlar det om både och? En ökad samsyn kring begreppet implementering och vad som ska ”föras” in i ordinarie verksamhet kan sen ligga som grund för frågor som: ▪ Varför gör vi detta, vilka behov har vi och kan det nya arbetssättet/arbetskulturen

hjälpa oss att möta dessa behov? ▪ Passar det nya arbetssättet/synsättet vår organisation, våra behov och våra

värderingar? ▪ Bör och kan vi anpassa det nya arbets-/synsättet till vår organisation? ▪ Har det nya arbetssättet/synsätter ett genuint stöd i vår organisation - behöver vi

stärka infrastrukturen och motivationen, eller höja kunskapsnivån i organisationen?

29

▪ Har vi identifierat vilka som genomför implementeringen i praktiken? Hur kan vi stötta dem?

▪ Har vi utsett organisatoriskt ansvariga och stödpersoner samt specificerat roller,

ansvar och processer? ▪ Har vi utvecklat en implementeringsplan med konkret ansvarsfördelning, uppgifter

och tid för genomförande? Vi tror också, avslutningsvis, att det är viktigt för projektets representanter att skilja mellan begreppen ”spridning” och ”lärandeprocesser” i relation till ”implementering”. Risken med begreppet spridning är att implementering ses som en instrumentell process där information och kunskap enkelt kan överföras från ett sammanhang till ett annat. I själva verket visar forskning att implementering fungerar bäst om den genomförs som lärandeprocesser där involverade medarbetare och chefer utvecklar en gemensam förståelse av exempelvis målgruppens behov och vad som krävs i form av koordinering och samordning. Det handlar också om att skapa förutsättningar för att metoderna kan ”institutionaliseras” i form av vardagliga arbetssätt för samverkan kring målgruppen som blir ”för givet tagna” i organisationerna.

30

5. INTEGRERING AV HORISONTELLA PRINCIPER

Vi ser att förändringsteorin för de horisontella principerna i MIA bygger på följande antaganden om centrala förändringsmekanismer: Att arbeta med individcentrerade/-anpassade metoder, för att ta vara på deltagarnas egna initiativ och önskemål och därigenom öka deras känsla av egenmakt, leder till ökad jämställdhet, tillgänglighet och en minskad risk för diskriminering. Utgångspunkten i varje individs önskemål, intressen och förutsättningar minskar risken att de blir behandlade och bemötta utifrån kön, ålder, funktionsvariation, uttryck för könsidentitet, etnicitet eller religion. Kunskap och kompetens hos medarbetare och ledning om horisontella principer skapar förutsättningar för att medarbetarna kan verka aktivt för jämställdhet, tillgänglighet och icke-diskriminering, genom bemötande och kommunikation. Medarbetarnas kompetens och medvetenhet om diskriminerande strukturer ska motverka omedveten diskriminering och underlätta arbetet med att stödja deltagarna att göra icke könsstereotypa yrkesval. Ett arbete med analys, strategisk planering och uppföljning av verksamheten kring de horisontella principerna bidrar till en viss styrning och organisering av verksamheterna och att frågorna hålls levande.

Vår bedömning är att MIA har goda förutsättningar att skapa förändring då det gäller de horisontella principerna och att antagandena om förändringsmekanismer i huvudsak är rimliga som en grund att stå på i det fortsatta förändringsarbetet. Det verkar finnas en hög kompetensnivå och medvetenhet kring vikten av arbetet med de horisontella principerna och om olika former av snedfördelningar av resurser i projektet. Projektets målsättning att öka deltagarnas känsla av egenmakt, och att skapa samverkan och lärande kring metoder för att uppnå detta, bedöms vara en god utgångspunkt också för arbetet med att verka för jämställdhet, tillgänglighet och icke-diskriminering eftersom arbetet med horisontella principer i sig kan sägas handla om att öka människors egenmakt. Vi kan dock konstatera att det konkreta arbetet med att integrera de horisontella principerna i den strategiska ledningen såväl som i genomförandet av projektet i stort sett inte kommit igång. Anledningen anges vara att projektet har haft full fokus på uppstarten av projektets processer och delprojekt. Vår reflektion är att det kan finnas en risk med detta då arbetet med de horisontella principerna tycks hamna ”vid sidan av” övriga processer, eller efter att övriga processer har säkrats. Ett sådant syn- och arbetssätt kan motverka integreringen av principerna i projektets planering, ledning, styrning och genomförande. Samtidigt menar vi att de horisontella principerna har goda förutsättningar att integreras i projektets processer för gemensamt lärande kring arbetssätt och metoder samt arbetet med att öka egenmakt hos deltagarna. Vi ser att det kan finnas en stor potential i att använda de strukturer för gemensamt lärande som byggs upp genom MIA till att också vidareutveckla och integrera metoder för att arbeta med jämställdhet, tillgänglighet och icke-diskriminering.

31

5.1 Förtydliga arbetet med horisontella principer med fokus på ett verksamhetsperspektiv

Det finns fortfarande en viss oklarhet i formulerade mål om förändringar på deltagar-, organisations- och strukturell nivå och vilka aktiviteter som ska leda till målen när det gäller de horisontella principerna. Vi uppmanar därför projektet att, med utgångspunkt i den grund som finns i den formulerade förändringsteorin och förändrings-mekanismerna, arbeta med att förtydliga och konkretisera arbetet genom att ta fram handlingsplaner. Det finns en tendens att projektets diskussioner om förändringsarbetet gällande de horisontella principerna stannar vid olika former av kompetensutvecklingsinsatser och i frågor som rör bemötande av deltagare. Sådana insatser leder ofta till kortvariga resultat på individnivå, antingen gällande deltagare eller medarbetare, och inte nödvändigtvis till långsiktigt hållbara effekter på verksamhetsnivå. Det är därför viktigt att arbetet framåt tar utgångspunkt i ett verksamhetsperspektiv, genom att exempelvis ha ett fokus på ett arbete med analys, strategisk planering och uppföljning av verksamheten såsom det har formulerats i utvärderingsverkstads-träff med projektledningsgruppen. Detta kan innebära ett systematiskt arbete med att undersöka och analysera hur projektverksamheternas arbete följer stereotypa mönster gällande vilka insatser som erbjuds till vem, och vem som får ta del av vilka resurser. Ett exempel på detta är exempelvis hur kvinnor systematiskt i större utsträckning hänvisas till rehabiliterande insatser, medan män erbjuds insatser som leder till arbete. En sned fördelning av resurser och insatser gäller dock inte endast kön, utan bör analyseras med utgångspunkt i samtliga diskrimineringsgrunder. Då finns det i projektet en potential att nå förväntade effekter som att i samordningsförbunden ha ett systematiskt jämställdhetsarbete och en verksamhet fri från könsdiskriminering men också andra former av diskriminering och marginalisering.

32

6. MÖJLIGHETER OCH UTMANINGAR

I detta avslutande kapitel redovisas kortfattat projektets möjligheter samt vad vi anser utgör projektets främsta utmaningar. Detta utgör ett underlag för reflektion för projekt-parterna kring hur MIA kan utvecklas under resterande projekttid och hur resultat och lärdomar kan implementeras och leva vidare i ordinarie verksamhet även efter projektslut.

Möjligheter:

▪ Stor relevans för projektet och av samordnade förrehabiliteringsinsatser för projektets målgrupp.

▪ Tillräckligt samlad organisatorisk kapacitet för att genomföra projektet i linje med

uppsatta mål. ▪ Finns i projektledning, styrgrupper och i projektgruppen ett aktivt engagemang, en stor

kompetens inom de utvecklings- och kunskapsområden som projektet omfattar samt en genuin vilja och ambition att använda MIA som grund för ett gemensamt lärande.

▪ MIA:s delprojektinsatser bidrar till ett tydligt mervärde för den målgrupp som är i behov

av samordnat stöd – en grupp som generellt har begränsade möjligheter och förut-sättningar att tillgodogöra sig myndigheternas ordinarie insatser och arbetsmarknads-åtgärder.

▪ Mervärdet på deltagarnivå beror på delprojektens ”design” med fokus på individanpassade

metoder och förhållningssätt samt myndighetsövergripande arbetsgrupper och arbets-former som tar sin utgångspunkt i sammanhållna och koordinerade insatser utifrån den enskildes särskilda behov.

Utmaningar:

▪ Fokuseringen på deltagare på delprojektnivå tar tid, kraft, fokus och resurser från en utveckling på organisations- och strukturnivå. Genom att projektet (och socialfonds-programmet i stort) fokuserar på individer, samtidigt som det efterfrågar en utveckling på mer övergripande nivåer, finns det risk för att ett glapp uppstår mellan mål och medel.

▪ Saknas strategi och finns för få forum och för begränsade resurser avsatta för att

arbeta med strategiska och strukturella frågor på regional och delprojekt-övergripande nivå och för att i linje med Stockholms regionala plan bidra till en sammanhållen strategisk satsning.

▪ Pågår ett arbete i projektet för att utveckla uppföljningsystem. Finns dock en risk

att projektet utvecklar nya uppföljningssystem som bidrar till att man bygger upp en traditionell offentlig verksamhetsstyrning. Det är därför viktigt att systemen bygger på uppföljning av samverkan med utgångspunkt i individens behov och att data insamlas utifrån vad den ska användas till i delprojektens utveckling.

▪ Finns bland företrädarna för projektet olika synsätt och uppfattningar om vad som

ska utgöra de långsiktiga effekterna av projektet. Det finns därför behov av att utveckla en större samsyn kring begreppet ”implementering” och vad det innebär i projektet MIA.

33

6.1 Rekommendationer – för att förstärka förändringslogiken

För att ge en översiktlig bild av hur hindrande faktorer påverkar möjligheten till att MIA ska nå resultat och effekter har vi använt oss av förändringsteorin. I figuren nedan har vi med röd text lagt in faktorer som på något sätt utgör utmaningar för projektet. Ambitionen är att bilden, samt de efterföljande rekommendationerna i form av frågor, ska kunna ligga som grund för projektet att stärka förändringslogiken genom att arbeta fram lösningar på de behov och utmaningar som identifierats.

Finansiella medel från Europeiska Socialfonden.

En regional, delprojektöver-gripande styrgrupp samt lokala styrgrupper. - Finns för få forum och för begränsade resurser avsatta för att arbeta med strategiska och strukturella frågor på regional och delprojektöver-gripande nivå.

Projektlednings-grupp bestående av projektledare, del-projektledare m fl. En intern utredare, samt en kommunikatör. Brukarrevision (extern resurs).

Relevanta samverkansparter.

Projektmedarbetare från medlems-parterna som deltar i utvecklingsarbetet.

Metoder som utvecklas och anpassas utifrån varje förbunds lokala förutsättningar.

Utveckling av en myndighets-gemensam plattform som grund för en ökad samverkan kring förrehabiliterande insatser och ett gemensamt lärande mellan myndig-heterna och över förbundsgränserna. - Finns behov av att skapa förutsätt-ningar för olika former av lärande kring projektets metoder och arbetssätt där resultaten av de förrehabiliterande insatserna tillvaratas på ett mer systematiskt sätt inom de sam-verkande organisationerna. Insatser som möjliggör för att kunna testa och experimentera som grund för ett gemensamt lärande.

Strukturpåverkande insatser för arbetsintegrerande sociala företag.

Löpande stöd till cheferna hos parterna (lokalt och regionalt) även i form styrgrupps-utbildningar. Individuellt utformade insatser till deltagarna.

Ett lärande mellan samordnings-förbunden och medverkande organisationer som innebär utveckling av metoder som bidrar till kostnads-effektivitet, evidens-baserade för-rehabiliteringsinsatser samt metoder som bygger på deltagarnas individuella önskemål och behov.

Former för samverkan för att bidra till en regional stödfunktion för arbetsintegrerade sociala företag.

Användning och implementering av metoder som möjliggör en resultat-mätning av förbundens effekter. - Finns behov av att tydliggöra och samordna insatser som kan visa och bidra till kunskap om vilka effekter metoderna har i arbetet med deltagarna. Regelbunden uppföljning av faktorer som rör de horisontella principerna. Samma insatser erbjuds kvinnor och män. All projektpersonal arbetar med attitydpåverkan.

En struktur för samverkan och lärande mellan samordningsförbunden. En förbättrad organisations- och myndighetsövergripande samverkan som bidrar till kostnadseffektiva arbetssätt och ett systematiskt informationsutbyte med individens behov i fokus.

Utvecklingen av en regional stödfunktion för arbets-integrerande sociala företag. Vetenskapligt beprövade och/eller evidensbaserade metoder och arbetssätt för individer med sammansatt problematik. - Finns en risk att projektet utvecklar nya uppföljnings-system som bidrar till att man bygger upp en traditionell offentlig verksamhetsstyrning. Det är därför viktigt att systemen bygger på uppföljning av samverkan och att data insamlas utifrån vad den ska användas till i delprojektens utveckling. Förutsättningar för en långsiktig resultatmätning av effekter. Kvinnor och män kunna har kunnat ta del av projektets insatser för att kunna närma sig arbetsmarknaden. En verksamhet fri från köns-diskriminering. En ökad kunskap om jämställdhet, tillgänglighet och icke-diskriminering hos handläggare, berednings-grupper och styrelser.

Effekter mellanlång sikt

Resultat

En ökad samverkan i form av samordnade och evidensbaserade förrehabiliteringsinsatser, en plattform för gemensamt lärande, processer som främjar kostnadseffektiv samverkan samt en ökad samsyn kring mål-gruppernas behov.

En tydligare och förstärkt roll för samordnings-förbunden kring insatser till personer med sammansatt problematik. - Finns bland före-trädarna för projektet olika synsätt och uppfattningar om vad som ska utgöra de långsiktiga effekterna av projektet. Finns därför behov av att utveckla en större samsyn kring begreppet ”implementering” och vad det innebär i projektet MIA.

Ett ökat arbetskrafts-utbud i länet.

Aktörer inom civilsamhället med en tydligare roll inom samhällets arbets-inriktade förrehabilitering. En breddad och mer inkluderande arbetsmarknad. Minskade skillnader mellan kvinnors och mäns möjligheter att få arbete.

Kvinnor och män får arbetsmarknadsstöd och förrehabiliterande insatser på lika villkor.

Effekter lång sikt

Insatser Resurser

34

Nedan presenterar vi ASKings rekommendationer till projektet MIA i form av frågor för projektet att arbeta vidare med: ▪ Hur kan vi i MIA stärka samordningsförbundens/delprojektens delaktighet i

helheten och skapa en gemensam styrning på central och delprojektövergripande nivå i linje med Socialfondens långsiktiga effektmål?

▪ Hur kan vi i MIA involvera chefer för att tydliggöra ägarskap/styrning och att skapa

arbetsforum/arenor för att utveckla en samsyn om begreppet implementering, vad implementering innebär i MIA, hur implementeringsprocessen faktisk ska gå till och i vilka organisationer implementeringen ska ske?

▪ Hur kan vi i MIA utveckla lärandemiljöer, på både delprojektnivå men framför allt

den övergripande nivån, som gynnar ett utvecklings-inriktat lärande som leder till nya kunskaper, synsätt, metoder och arbetssätt och som bygger på en öppen dialog med möjlighet till kritisk reflektion mellan flera olika parter och som involverar både medarbetare, projektledare och chefer? Hur integreras kunskaper mellan de olika nivåerna, härunder även deltagarnas kunskaper och perspektiv?

▪ Hur arbetar vi i MIA/delprojekten med kunskaps-/evidensbasering av metoderna?

Vilken kunskap är viktig att få fram? Vad är värdet med att ha med just dessa metoder?

▪ Hur kan vi i MIA integrera processer för arbetet med de horisontella principerna i

de gemensamma lärandestrukturerna och förtydliga förändringsarbetet med principerna genom exempelvis handlingsplaner som tar utgångspunkt i ett arbete med analys, strategisk planering och uppföljning av verksamheten.

35

BILAGOR Bilaga 1: Resultat av enkätundersökning

Syftet med enkätundersökningen är att undersöka företrädare för projektparternas förväntningar och syn på samt behov av projektet och att göra en ”0-mätning” kring en del av projektets indikatorer, bland annat om synen på samordningsförbundens roll och ASF som aktörer för arbetslivsinriktad rehabilitering. Enkäten har riktat sig till 110 företrädare i projektets regionala styrgrupp, lokala styrgrupper och styrelserna för samtliga medverkande samordningsförbund. Enkätundersökningen har genomförts via ett webbaserat enkätprogram och har skickats via mail till respondenterna under september 2017. Enkäten har besvarats av 55 representanter (50 %). 1. Vilken organisation företräder du?

Arbetsförmedlingen (11 %) Försäkringskassan (20 %) Stockholms läns landsting (4 %) En medverkande kommun (49 %) Annan (ange vilken): (16 %)

Samordningsförbundet Stockholms stad, Samordningsförbundet östra södertörn, annat samordningsförbund.

2. Arbetar du eller är verksam vid något av följande samordningsförbund?

Ja, i Samordningsförbundet Botkyrka, Huddinge och Salem (24 %) Ja, i Samordningsförbundet Stockholms stad (4 %) Ja, i Samordningsförbundet Södertälje (13 %) Ja, i Samordningsförbundet Södra Roslagen (7 %) Ja, i Samordningsförbundet Värna (14 %) Ja, i Samordningsförbundet Östra Södertörn (16 %) Nej (22 %) 3. Medverkar du i någon av följande grupper:

MIA:s delprojektövergripande/regionala styrgrupp (33 %) En lokal styrgrupp för ett av MIA:s delprojekt (74 %) En beredningsgrupp i ett av samordningsförbunden (58 %) En styrelse för ett av samordningsförbunden (49 %)

36

4. I vilken utsträckning anser du att din organisation har:

Inte alls

Till liten del

Delvis Till stor del

Till mycket stor del

Helt och hållet

Vet ej

Ett behov av de lokala insatser som planeras inom ramen för MIA

0 % 2 % 8 % 14 % 32 % 40 % 4 %

Ett behov av de regionala insatser som planeras inom ramen för MIA

2 % 4 % 18 % 20 % 22 % 16 % 18 %

Kan/kunnat påverka vilka lokala insatser som ska genomföras i MIA?

2 % 6 % 24 % 16 % 26 % 18 % 8 %

Kan/kunnat påverka vilka regionala insatser som ska genomföras i MIA?

14 % 18 % 22 % 8 % 8 % 8 % 22 %

Tillräckliga förutsättningar (i form av t ex kunskap, resurser och strukturer) för att integrera MIA:s arbetssätt/metoder i ordinarie verksamhet?

4 % 12 % 28 % 16 % 16 % 10 % 14 %

5. Vad uppfattar du som det viktigaste syftet med MIA?

Arbetsintegrerande till större utsträckning än tidigare projekt.

Att få tillstånd förrehabiliterande insatser i samverkan med samtliga involverade parter så att kund kan komma närmare självförsörjning.

Att ge fler förutsättningar för jobb/studier och egen försörjning gm bättre samverkan mellan kommun, landsting och stat.

Hitta en samverkansmodell för de personer som står långt ifrån arbetsmarknaden.

Att fylla ett hål för grupper som står för långt ifrån arbetsmarknaden, där steget till arbetsmarknadsinsatser tidigare varit för stort.

Få fler som står långt från arbetsmarknaden i jobb eller studier.

Stegförflyttning för individer, föra åter i arbete/studier eller anat.

Att göra insatser som är välplanerade och genomtänkta. Förändra och förbättra processflöden för medborgare som saknar självständighet och försörjning. Hjälpa sjukskrivna tillbaka i arbete eller rätt myndighet, samt hitta bra arbetsätt i samarbete mellan myndigheter för implementering.

37

Att människor som är långt från arbetsmarknaden kan gå från försörjningsstöd till egen försörjning. Gemensam metodutveckling för samordningsförbunden. Att skapa förutsättningar för stöd/aktiviteter för de målgrupper som idag inte omfattas/ ramlar mellan/ myndigheter, kommun och vårdgivare. Ökad folkhälsa. Samverka kring de individer som inte har fast förankring i någon myndighet samt erbjuda förrehabilitering för de kunder hos Försäkringskassan som är arbetslösa och har sjukpenning och som inte klarar av det förstärkta samarbetet. Att utveckla samordning, samverkan och arbetsmetoder i syfte att individer som står långt från arbetsmarknaden får en ökad möjlighet till arbete/studier. Utveckla hållbara och långsiktiga arbetsmetoder mot målgruppen i syfte att få en hållbar sysselsättning. Att ta fram verktyg för den målgrupp Mia har. Ge människor en bredare möjlighet till mobilisering inför arbete. Att bidra till att individer som står långt ifrån arbetsmarknaden kommer till arbete eller studier. För förrehabilitering, stegförflyttning närmare arbetsmarknaden. Stärka individen så att de kan ta till sig myndigheternas ordinarie rehabinsatser och/eller kommer i rätt ersättning. Utveckla och tillämpa kunskapsbaserade metoder för målgruppen - personer som står lång från arbete. Utveckla samverkan med länets andra samordningsförbund och ASF. Att individer får tillgång till förrehabilitering och en individuell planering för att kunna komma tillbaka i arbete. Hitta nya arbetsmetoder för personer som ofta hamnar utanför våra system. Se hur vi bättre kan använda den finansiella samordningen. Förbereda och hjälpa människor tillbaka i arbete/studier efter lång frånvaro från arbetsmarknaden. Att kunna hjälpa personer som "hamnar mellan stolarna" p g a olika problematik. Ge möjlighet och stöd till våra kunder, utveckla arbetssätt och organisationer. Att erbjuda fler alternativ till deltagare. Att bygga ett hållbart arbetssätt för att stötta individer i behov av samordnad rehabilitering till arbete som samordningsförbundet kan hålla vid liv även efter projektet. Bättre kunskap om vilka metoder och insatser som verkligen fungerar för målgruppen. Kundnyttan.

38

Långsiktig implementering av myndighetsövergripande insatser för målgruppen och myndighetsövergripande samverkan på regional nivå. Stödja personer i större behov av samordnade insatser. Att förutsättningarna för samverkan kring målgruppen ökar. Att nätverken samarbeten/strukturer som jobbas fram under projekttiden kvarstår efter Mia avslutats. Att verka för medborgaren och samhällets bästa, att motverka de regionala/geografiska "gränserna" för att individer skall kunna ta del av andra insatser än inom den kommun där hen är bosatt. Hjälpa personer till arbete eller ett steg närmare. Att fler människor ska kunna ta del av reguljära arbetsmarknadspolitiska insatser. Finna samordningsförbundens roll i rehabiliteringskedjan. Bättre myndighetsgemensamma metoder för personer som står långt från arbetsmarknaden. Att minska beroendet av ekonomiskt bistånd och färre sjukskrivna hos FK. Finna effektiva metoder för att arbeta med stegförflyttning för den enskilde individen. Möjligheten att göra regionala insatser men även lokalt. Förrehabilitering för att närma sig arbetsmarknaden. Att hjälpa långtidsberoende klienter hos Försörjningsstöd ut i egen /annan försörjning Arbeta med metodutveckling som leder till ett arbetssätt som fungerar över tid och som kan implementeras i ordinarie verksamhet. Att rusta människor för arbetsmarknaden. Att fånga upp individers behov där situationen är sådan att man befinner sig mellan och/eller tangerar dom olika parternas huvuduppdrag. Målet med insatsen är att individer ska komma till, eller närmare, arbetslivet med hjälp av givet stöd. Avbryta sysslolöshet, integration i samhället. Vara en brygga mellan oförmåga och arbetsförmåga, dvs. skapa en brygga för förrehabilitering samt implementera detta i våra verksamheter.

6. Anser du att samordningsförbunden är viktiga aktörer för myndighetsövergripande samverkan?

Inte alls (0 %) Till liten del (0 %) Delvis (10 %) Till stor del (16 %) Till mycket stor del (31 %) Helt och hållet (43 %) Vet ej (0 %)

39

7. Vad anser du vara samordningsförbundens viktigaste syfte i projektet MIA?

Egentligen finansiering men även ta del av projektet. Skapa metoder för samordning av förrehabiliterande insatser. Följa och vid behov styra upp projektet så att målen nås. Att skapa en grogrund för hur en samverkansmodell kan utvecklas och implementeras i ordinarie verksamheter. Att visa på alternativa vägar att arbeta på med insatser som kan göra skillnad. Att samordna myndigheters möjligheter och förmågor till samverkan och stödja förbättringsområden så det blir långsiktigt hållbart. Att se till att samordning sker mellan aktörerna. Samordna. Visa på resultat och positiva effekter för deltagarna samt gemensam metodutveckling. Genom MIA lyfta fram goda exempel och erfarenheter på hur en fungerande strukturell samverkan kan stödja samarbetet på individnivå. Få ut fler individer i arbete/studier. Finansiering av insatser och stöd till projektorganisationen. En viktig roll i den lokala och regionala styrgruppen utifrån ett samordningsperspektiv. Förstår inte frågan. Menas syftet med att förbundet deltar i MIA eller vad förbunden har för roll i MIA eller vad jag anser vara syftet med hela projektet? Syftet med MIA kopplat till förbundets uppdrag är att skapa en effektiv och kvalitetssäkrad samordning mellan myndigheter där förbundet utgör en stödjande funktion. Resultaten från MIA ska bidra till att förbundet kan utveckla sin verksamhet. Att vara en plattform för den myndighetsövergripande samverkan. Att få jämlika åtgärder inom länet. Samt att ta fram verktyg som kan återanvändas framåt i tiden Hålla ihop och utvärdera projektet samt bistå med resurser till viss del. Att se till att uppdraget fullföljs, att vi når de mål vi har satt. Samordna och vara sammankallande till deltagande myndigheter. Samordningsförbunden är den organisationen som möjliggör projektet och den som stödjer även implementeringen. Samverkansinsatser kan enligt erfarenhet inte implementeras enbart utan fortsatt stöd från förbunden. Att vi skapar bra insatser som gör att våra deltagare får en hållbar rehabilitering. Skapa förutsättningar för myndighetsövergripande samverkan. Öppna dörrar. Visa möjliga och alternativa arbetssätt till hur man idag arbetar med personer i behov av samordnat stöd inom den arbetslivsinriktade rehabiliteringen. Vara drivande i myndighetssamverkan och att vi följer de metoder vi bestämt. Verka för samverkan.

40

Vara den drivande parten och ha en övergripande koll. Vara bärare av det arbetssätt som utformas genom MIA. Att stötta de strukturer som skapas. Kunskap och metodutveckling. Samverkan på riktigt för att förebygga och förhindra att kunder faller mellan myndighets stolar. Implementering av Myndighetsövergripande insatser för målgruppen och långsiktig regional samverkan mellan samordningsförbunden. Samordna verksamheten. Att vara kittet mot de ordinarie samverkansstrukturerna som finns. Dels utföra pilotverksamhet innan de implementeras i medlemsorganisationerna Dels hitta nya metoder för att hjälpa personer med komplex problematik. Stödja medlemmarnas utveckling inom samordning & samverkan. Att öka samverkan mellan parterna och visa på skillnaden mot ordinarie strukturer. Att samordna. En bra plattform som finns kvar i det fortsatta arbetet och att ha den som utgångspunkt då det många gånger faller platt när projekt ska implementeras och samarbetet faller. Nu har man redan alla samarbetspartners i grunden. Vilket är perfekt. Få de samverkande myndigheterna att ta till sig och implementera de verkningsfulla arbetsmetoder/sätt som kommer fram i projektet. Planering, uppföljning, sammanhållande. Hålla ihop projekten samt verka för att de olika samverkanspartnerna kommer fram till fungerande samverkansytor och arbetssätt, som fungerar även efter projektets avslut. Att bevaka behov, mål och innehåll I projektet. Att agera för att alla myndigheter skall vara aktörer för individens bästa. Att upprätthålla och genomföra det uppdrag som man gemensamt beslutat om. Samordning.

8. I vilken utsträckning anser du att det i din organisation finns ett behov av myndighetsövergripande samverkan med inriktning mot:

Inte alls

Till liten del

Delvis Till stor del

Till mycket stor del

Helt och hållet

Att utveckla gemensamma kostnadseffektiva arbetssätt med utgångspunkt i individens behov?

0 % 2 % 6 % 31 % 34 % 27 %

41

Att förbättra systematiskt informationsutbyte mellan berörda aktörer med utgångspunkt i individens behov?

0 % 2 % 11 % 31 % 31 % 25 %

Att möjliggöra lärande mellan berörda aktörer?

0 % 0 % 13 % 27 % 35 % 25 %

Att utveckla, följa upp och utvärdera metoder?

0 % 0 % 9 % 28 % 36 % 27 %

Att utveckla samarbete med civilsamhällets organisationer?

0 % 8 % 17 % 19 % 42 % 14 %

Att genomföra samordnade insatser till personer med sammansatt problematik?

0 % 0 % 4 % 17 % 35 % 44 %

9. Vilka frågor avseende myndighetsövergripande samverkan anser du är de viktigaste för din organisation?

Bedömning av insatser. Bättre samverkan socialtjänst - landsting på psykiatriområdet. Att utveckla gemensamma kostnadseffektiva arbetssätt med utgångspunkt i individens behov. Hur ser vi till att klienter inte hamnar i kläm mellan myndigheter? Att förstå varandras organisationer Stöd i stegförflyttning Analys Insatserna Utvärdering Att utveckla tydligare strategier för att underlätta kommunikation som stöd för samverkan mellan huvudmännen. T ex infomaterial, manualer för hur man kan hitta vårdkedjor etc. Att slipa på samverkan mellan AF och kommun. Att utveckla gemensamma kostnadseffektiva arbetssätt med utgångspunkt i individens behov? Kunskapshöjande insatser, om hur andra arbetar, vad som kan erbjudas och hur utveckla samarbete. Styrning och ledning av samverkan. Mandat. Organisation. Att hitta effektiv myndighetsövergripande samverkan utifrån individens behov för att fler personer ut i egen försörjning. Samarbete mellan kommun och landsting där man snabbt kan stödja med rätt åtgärder så att man kan får fram orsaken och åtgärder kring besvären.

42

Att utveckla, följa upp och utvärdera metoder. Att finna bra o hållbara strukturer för samverkan. Att vi ser varandras roller och att det är tillsammans som vi kan lyckas. Roller och ansvar. Samtliga ovan nämnda punkter är viktiga. Att möjliggöra lärande mellan berörda aktörer. Utveckla gemensamma arbetssätt. Våga öppna upp. Hjälpas åt. Samverkan med vården. Enkelhet att få in deltagare. Genomföra samordnade insatser, informationsutbyte. Det vara lätt för varje part att direkt kunna erbjuda rätt stöd till en individ med behov av samordning. Samordnad individuell plan, med individen i fokus. Samverkan kring problemställningar för gemensamma kundgrupper där minst två myndigheter är berörda. Hitta enkla kanaler för myndighetssamverkan/aktiviteter för målgruppen. Att samordningsförbunden blir en självklar aktör för insatser för målgruppen. Att samverkan kommer tillstånd inom en rimlig tid för minska individernas ev utanförskap och för bättre samhällsekonomi. Att genomföra samordnade insatser till personer med sammansatt problematik. Att möjliggöra lärande mellan berörda aktörer? Att utveckla, följa upp och utvärdera metoder? Pilotdrift av metoder som inte ännu är implementerade i medlemsorganisationerna. Att alla parter deltar. Rutiner och metoder för arbetet. Samordnade insatser för personer med sammansatt problematik. Att samverkan är för individen och inte myndigheten. Få en samsyn inom myndigheterna av vad samverkan innebär. Synliggöra kontraproduktiva lagar och förordningar som inte gagnar individen. Se till att personerna inte bollas runt på olika myndigheter. Hur undvika att människor hamnar mellan stolarna p g a rigida regler. Samordning av planering, Gemensamt utvecklingsarbete. Att möta kunden gemensamt och fatta gemensamma beslut om insatser.

43

Att få med alla myndigheter och att dessa inte bara strider för sina målgrupper utan ser till individerna oavsett vilken myndighet den befinner sig i då de förflyttar sig mellan myndigheterna under tid. Att samverkan sker parallellt på flera nivåer så att beslut såväl i första linjen som högre upp i ledningskedjan överensstämmer i förväntningar och mandat.

10. Kryssa i den ruta som bäst beskriver din uppfattning i varje fråga:

Inte alls

Till liten del

Delvis Till stor del

Till mycket stor del

Helt och hållet

Vet ej

Känner du till arbetsintegrerande sociala företag?

4 % 4 % 19 % 31 % 19 % 23 % 0 %

Anser du att arbetsintegrerande sociala företag är lämpliga aktörer för arbetslivsinriktad rehabilitering?

4 % 0 % 12 % 29 % 29 % 20 % 6 %

11. Har du ytterligare synpunkter eller förslag som du tycker är viktiga att lyfta fram med koppling till projektet MIA:s genomförande?

Kan vara bra för övriga delprojekt att få mer information om Södertäljes projekt som vänder sig till en grupp personer som ingen har hjälpt under alla år pga deras sjukskrivning men har försörjningsstöd. En bortglömd grupp. Jag skulle gärna se att en utvärdering också tittar på hur styrning från ESF påverkar resultat och utveckling av arbetsmetoder lokalt. Att möjliggöra för våra deltagare att välja den insats som passar bäst oavsett vilket delprojekt som "äger" insatsen. Det är viktigt att det regionala projektet OCH delprojekten hänger samman. Att vi har gemensamma övergripande mål med lokala lösningar. Att ta tillvara kunskaperna/erfarenheterna i de lokala projekten och lyfta in dem i det länsövergripande. För tidigt att svara på då projektet precis startat.

44

Bilaga 2: Delprojektens insatser MIA Södra Roslagen

Södra Roslagens delprojekt baseras på en myndighetsgemensam plattform - Rådgivande teamet. Målgruppen är arbetslösa som befinner sig särskilt långt från arbetsmarknaden p å grund av en sammansatt problematik. Delprojektet har under den period utvärderingen omfattar påbörjat insatser för målgruppen för att med teamet – med representanter från FK, AF, kommuner och landstinget - hitta aktiviteter och utforma en plan för att deltagarna ska närma sig arbetsmarknaden. Efter inremittering från teamet erbjuds deltagaren aktiviteter som ska uppmuntra till aktivitet, social träning och förbättrad hälsa/motivation till att ta nästa steg i form av förrehabiliteringskurs eller arbetslivsinriktad rehabilitering. Processen sker individuellt genom samtalsstöd parallellt med förrehabiliterande gruppaktiviteter. Metoder som kan användas är Individual Placement and Support (IPS), Supported Employment (SE), Supported Education, Motiverande Samtal (MI) och Case Management (CM). Gruppaktiviteterna genomförs i form av en förrehabiliterande och en arbetslivsinriktad/ studieinriktad kurs. Under kursen kartläggs nästa steg vidare mot andra arbets-rehabiliterande insatser, arbete eller studier. Målet är att rusta deltagaren, förbereda inför arbetsträning, bedöma aktivitetsförmåga samt inspirera om arbetsmarknaden så att deltagaren får motivation till en fortsatt arbetslivsinriktad rehabilitering eller studier. Insatsen kan även leda till att deltagaren går direkt till arbetsträning eller till studier, praktik/arbete eller ordinarie arbetsmarknadspolitiskt program. Efter avslutad insats sker återkoppling till teamet för bedömning av vidare insatser för deltagaren tillsammans med ordinarie handläggare. MIA Huddinge, Botkyrka och Salem

Huddinge, Botkyrkas och Salems delprojekt har påbörjat insatser i syfte att anpassa metoderna CM och SE för en målgrupp som är i behov av samordnad rehabilitering med fokus på långtidssjukskrivna. Delprojektet präglas av en helhetssyn på individens behov och ska främja samverkan över myndighetsgränserna. Projektteamet består av medarbetare från varje medlemspart med undantag för landstinget. Syftet med samverkan är att dokumentation och informationsspridning mellan verksamheterna ska bli en naturlig del av samverkan och att det ska ske en kontinuerlig uppföljning med aktuella myndighetskontakter för att följa upp deltagarens handlingsplan och stegförflyttning. Delprojektet ska sträva efter att så snabbt som möjligt kunna erbjuda deltagaren arbetsträning eller praktik i syfte att närma sig arbetsmarknaden. Deltagaren blir tilldelad en samordnare/SE–handledare i projektteamet för utökat/samordnat stöd med sikte på arbete. Deltagaren får samordnande insatser samt stöd och träning med syfte att nå arbete eller studier. Detta kan innebära vägledande samtal med samordnare där en samplanering (SIP/SamSIP/ myndighetsgemensamma individuella handlingsplaner) med stöd av CM.

45

En case manager stöttar individen i att undanröja eventuella hinder för att kunna återgå till arbete. Samordnaren/ SE– handledaren följer också med deltagaren till arbets-platsbesök och arbetsträning. Ett antal platser för arbetsträning på arbetsintegrerande sociala företag kommer också möjliggöras inom ramen för delprojektet. Deltagaren avslutas för att påbörja arbete eller studier alternativt är redo för ordinarie myndigheters insatser. MIA Östra Södertörn

I delprojektet i Östra Södertörn används metoderna CM, SE och MI. Aktiviteterna bygger vidare på befintliga insatser och att skapa tidsbegränsade förrehabiliterande insatser individuellt eller i grupp. Handläggare på ordinarie myndighet kan remittera individ-ärenden till myndighetsgemensamma plattformar – Resursråd – inom vilka ett samverkansteam med handläggare från AF, FK, kommunerna och representanter från vården träffas regelbundet. Genom Resursråden kan myndigheterna få en samlad bild över tidigare insatser samt en rekommendation om hur individen ska komma närmare arbetsmarknaden. Till Resursrådet kan AF, FK Ung-insatserna, kommunerna och landstinget remittera. De förrehabiliterande insatserna ser olika ut beroende på individens behov samt förutsättningarna i de berörda kommunerna. Förrehabiliterande insatser erbjuds som gruppverksamheter som är utformade efter målgruppen. Parallellt får deltagaren även individuellt stöd av ett befintligt Arbetscentrum eller Arbete- och Utvecklingscentrum. I någon medverkande kommun kommer även att tas fram en ny förrehabiliterande insats med inriktning mot it och media som riktar sig specifikt till ungdomar. Deltagare kommer även kunna erbjudas individuellt stöd från en case manager som kommer att vända sig till de personer som har behov av samordnat individuellt stöd. Efter avslutad insats kommer en återkoppling att ske till Resursrådet för bedömning av vidare insatser för deltagaren tillsammans med ordinarie handläggare. Efter insatsen ska ordinarie handläggare ha fått en tydlig kartläggning över deltagarens behov, förutsättsättningar och önskemål som kommer att utgöra ett bra underlag för beslut om vidare insatser. MIA Stockholms stad

Under lång tid har Jobbtorg Stockholm, FK och AF sett att deras målgrupper fått en mer komplex problematik med en ökad psykisk ohälsa. Delprojektet syftar därför till att utifrån CM erbjuda stödinsatser för denna målgrupp (personer med funktions-nedsättning, långvarigt bidragsberoende eller psykisk ohälsa, långtidssjukskrivna, nollplacerade samt unga med komplex problematik). Case managerns roll är att arbeta på uppdrag av individen mot de mål som individen själv har formulerat. Case managern kan också vara en samordnande länk för individen i kontakter med berörda myndigheter. Fokus är att ge stöd med inriktning på arbete eller studier. Inremitterande parter till CM-insatsen är personal på Jobbtorg vuxna, AF Stockholm samverkan samt enheten för Aktivitetsersättning på FK. När en handläggare hos inremitterande part identifierar behovet av anpassat och individuellt stöd, föreslår

46

ordinarie handläggare insatsen CM för individen. Önskar deltagaren få stöd från case manager blir den deltagare i MIA. Vilken planering som case managern och deltagaren gör blir individuellt utifrån varje deltagares behov och önskemål om stöd. Insatsen avslutas med ett nätverksmöte med inremitterande part där intresseanmälan gås igenom för att synliggöra vilka stöd och målsättningar man hade vid ingång till projektet, och för att synliggöra vad man gjort och hur långt man kommit i sina målsättningar. MIA Stockholms stad har fått ett uppdrag av förbundets styrelse att utveckla arbetet med arbets-integrerande sociala företag tillsammans med arbetsmarknadsförvaltningen för att kunna erbjuda insatsen arbetsträning på sociala företag inom ramen för projektet. MIA Södertälje

Målgruppen för delprojektet i Södertälje är individer med försörjningsstöd eller ersättning från FK som är i behov av samordnade förrehabiliterande stöd och insatser för att komma i arbete, studier eller för att kunna kvalificera sig för ordinarie arbetsförberedande insatser. Delprojektet har påbörjat förrehabilitering enligt Bostonmodellen (BM) inom vilken en samordnare utreder livsområden tillsammans med deltagaren. Remitterande aktörer utforskar intresse hos deltagaren utifrån en bedömning av behov av samordnat stöd. För de som har ett intresse av att veta mer sker ett trepartsmöte mellan den potentiella deltagaren, remittent och samordnare i MIA. Insatserna som deltagarna får ta del av är baserade på samordning utifrån BM. Delprojektet erbjuder även hälsofrämjande insatser i form av motion och hälsa samt språkträningsaktiviteter. Deltagaren ska få möjlighet att uppnå små ”miniframgångar” som kan leda till ökad tillit till den egna förmågan genom aktiviteter som exempelvis motion/hälsa, friskvård, datakurs eller studie– och yrkesvägledning. När deltagaren är redo erbjuds olika vägar. En deltagare som exempelvis väljer livsområdet arbete kan erbjudas en arbetskonsult som arbetar med metoden IPS inom Enheten för arbetsrehabilitering. En deltagare som väljer studier får stöd genom metoden SE. Det kommer också finnas möjlighet till arbetstränings– och sysselsättningsplatser genom upphandlad extern arbetsträning på ASF, insatser via Fler i arbete (FIA), där kommunens social- och arbetsmarknadskontor samt AF arbetar tillsammans med individer som har försörjningsstöd och en arbetsförmåga. Målet är att deltagarna kommer i arbete, studier eller i ordinarie verksamheter som AF:s insatser och program eller FIA. Ibland kan det finnas behov av fortsatt samordning även om personen nått sitt mål. Andra utgångar ur projektet är att individen är i behov av stöd för beroendeproblematik eller enbart fortsatt medicinsk eller social rehabilitering. MIA VärNa

Delprojektet i VärNa har fokus på personer som har haft en lång tid av arbetslöshet och/eller långtidssjukskrivning och som är i behov av stöd och förrehabiliterande insatser från minst två av samordningsförbundets medlemsparter. Insatserna gäller

47

personer som har stort behov av stöd och samverkan och som ofta har behov av insatser för att synliggöra sina egna behov. Ambitionen är att i delprojektet arbeta med att utveckla en eller flera långsiktigt hållbara metoder inom området förrehabilitering. Lotsteam som består av representanter från varje medlemspart plus PO och rehabkoordinator samverkar inom ramen för delprojektet för att gemensamt gå igenom och bedöma individens fortsatta behov. Syftet är att genom denna breda samverkan underlätta förståelsen mellan myndigheter och kommun och att skapa en grund för ett gemensamt lärande och samsyn i frågor som rör den enskilda deltagaren. Ambitionen är att samverkan ska underlätta för personen att känna engagemang och delaktighet i de rehabiliteringsinsatser som görs och att lotsteamet ska skapa större tydlighet kring regelverk och insatser samt att underlätta arbetet på handläggarnivå. Vidare ska delprojektet utveckla metoder och samverkan kring på vilket sätt arbetsintegrerande sociala företag kan utgöra en viktig aktör inom arbetsträning. Detta utgör en specifik utmaning eftersom det i berörda kommuner knappast finns några etablerade arbetsintegrerande sociala företag.