16

BAB IPENDAHULUANA. Latar BelakangManajemen strategisadalah senidan ilmupenyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaanmencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi,pengembangan kebijakandan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber dayauntuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh dewan direksidan dilaksanakan oleh CEOserta tim eksekutif organisasi tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber daya nya, dan bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi.

1Pasar tradisional merupakan tempat berkumpulnya antara pedagang dan pembeli melakukan transaksi dimana pedagang menjual hasil pertaniannya ke pemasaran. Sebagian besar masyarakat kita jika ingin memenuhi kebutuhan pokok biasanya berbelanja ke pasar tradisional. Dengan berbagai alasan mereka mengunjungi pasar tradisional karena harga barang yang dibeli relatif lebih terjangkau dan bisa tawar-menawar. Untuk menghadapi persaingan dengan pasar modern, maka pasar tradisional perlu memiliki strategi khusus dari para pedagang pasar karena kenyataannya yang dihadapi saat ini pasar modern lebih eksistensi dari pada pasar tradisional. Maka dari itu perlu adanya strategi dari pedagang mempertahankan pelanggan dan keberadaan usahanya membangun rencana mengubah citra dan khas yang mampu memenuhi kebutuhan dan tuntutan konsumen sebagaimana yang dilakukan oleh pasar modern. Peran Pengelola Pasar Tradisional sangat penting untuk mengupayakan agar strategi tersebut berjalan dengan baik, bahkan harus bisa mensinergikan setiap elemen atau pihak yang terkait dalam pembinaan dan pemberdayaan pasar tradisional tersebut. Beberapa hal yang harus dibenahi seperti: kebersihan, kenyamanan, keamanan, fasilitas dan akses yang memadai. Maka, Pengelola Pasar Tradisional dituntut untuk menjaga pasar tradisional tersebut agar tetap memiliki eksistensi, dikelola dengan bersih, indah dan higienis secara terus-menerus. Jika pasar tradisional dikelola dengan baik dan menarik, maka tidak perlu khawatir menghadapi pasar modern karena keduanya adalah sama-sama tempat dimana penjual dan pembeli melakukan transaksi.B. PermasalahanBerbagai masalah yang akan diangkat antara lain1. Bagaimana merumuskan strategi pengembangan pasar tradisional pada pasar utama2. Bagaimana mengoprasikan CPM & QSPM sebagai alat alat analisis manajemen strategi dalam pengembangan pasar tradisional pada Pasar Telukan Sukoharjo?C. Tujuan dan Kegunaan1. TujuanTujuan dari Praktikum Manajemen Strategi Agribisnis adalah sebagai berikut :a. Memberikan pengalaman praktis bagi mahasiswa dalam perumusan strategi pengembangan pasar tradisionalb. Memberikan pengalaman mengoprasikan CPM & QSPM sebagai alat alat analisis manajemen strategi dalam pengembangan pasar tradisional pada Pasar Telukan, Sukoharjo2. KegunaanKegunaan dari Praktikum Manajemen Strategi Agribisnis adalah:a. Bagi Mahasiswa Fakultas Pertanian UNS praktikum ini merupakan salah satu pelengkap dari mata kuliah manajemen strategi agribisnis yang dilaksanakan oleh program studi agribisnis Fakultas Pertanian UNS serta dapat menambah pengetahuan dan wawasan tentang koperasi dan kemitraan.b. Bagi Fakultas Pertanian UNS praktikum ini dapat menambah arsip dan pengetahuan tentang manajemen strategi di pasar tradisional. Memperoleh data mengenai kondisi nyata manajemen strategi agribisnis secara khusus dan umum. Sebagai bahan pertimbangan dalam perumusan ketentuan perkuliahan manajemen strategi agribisnis.c. Bagi Pasar Telukan praktikum ini mampu memberikan informasi tentang pentingnya manajemen dalam pengembangan pasar tradisional. Dapat menjadi lahan pertimbangan di dalam menentukan kebijaksanaan dalam upaya pengembangan pasar tradisional. Dapat dijadikan bahan pertimbangan dalam pengelolaan pasar dan dapat menambah informasi untuk memperbaiki manajemen dalam pasar.d. Bagi pemerintah praktikum ini mampu memberikan informasi tentang pasar tradisional di Solo Raya. Dapat pula menjadi bahan referensi untuk membangun pasar tradisional menjadi lebih baik.

BAB IILANDASAN TEORIA. Pendahuluan TerdahuluCaroline Paskarina, dkk (2007) dengan Judul Evaluasi Kebijakan Pengelolaan Pasar Di Kota Bandung, mengungkapkan bagaimana evaluasi terhadap kebijakan pengelolaan pasar di Kota Bandung dan bagaimana model revitalisasi pasar tradisional yang dapat meningkatkan daya saing dengan pasar modern. Kajian ini menggunakan metode analisis kebijakan (policy analysis method) yang mengarahkan hasil studi komprehensif menjadi pertimbangan utama bagi perumus kebijakan dalam formulasi kebijakan. Hasil penelitian menyimpulkan bahwa perlu dilakukan perubahan paradigma pengelolaan pasar, dimana pasar tradisional ditempatkan sebagai investasi jangka panjang dalam rangka pembangunan properti kota yang bertujuan untuk meningkatkan, menangkap, mendistribusikan kapital bagi kesejahteraan masyarakat. Selain itu peraturan terkuat dengan pengelolaan pasar harus ditegakkan secara konsisten. Pusat Penelitian dan Pengembangan Perdagangan Dalam Negeri Departemen Perdagangan RI (2007), pangsa pasar dan kinerja usaha pasar tradisional menurun, sementara pada saat yang sama pasar 19 modern mengalami peningkatan,kontribusi pasar tradisional sekitar 69,9% menurun dari tahun sebelumnya yaitu 73,7%.B. Tinjauan Pustaka1. Pasar Tradisional

4Pasar tradisional merupakan pasar yang dikelola dengan manajemen yang lebih tradisional dan simpel daripada pasar modern. Pasar tradisional cenderung menjual barangbarang lokal dan kurang ditemui barang impor. Karena barang yang dijual dalam pasar tradisional cenderung sama dengan pasar modern, maka barang yang dijual pun mempunyai kualitas yang relatif sama dengan barang-barang di pasar modern. Secara kuantitas, pasar tradisional umumnya mempunyai persediaan barang yang jumlahnya sedikit sesuai dengan modal yang dimiliki pemilik atau permintaan dari konsumen. Dari segi harga, pasar tradisional tidak memiliki label harga yang pasti karena harga disesuaikan dengan besarnya keuntungan yang diinginkan oleh setiap pemilik usaha sendiri-sendiri. Selain itu, harga pasar selalu berubah-ubah, sehingga bila menggunakan label harga lebih repot karena harus mengganti-ganti label harga sesuai dengan perubahan harga yang ada di pasar(Utami Dewi Dan F. Winarni, 2005).Sudah sejak lama pasar tradisional memegang peran penting dalam menggerakkan ekonomi rakyat di negeri ini. Selain sebagai muara dari produk-produk rakyat, pasar tradisional juga berfungsi sebagai tempat mencari kerja yang sangat berarti bagi masyarakat. Sejak zaman penjajahan, kegiatan pasar beserta para pedagangnya berkembang secara lamiah. Dalam era reformasi, terjadi perubahan sistem pemerintahan menjadi otonomi daerah dengan semua keputusan mengenai perizinan hampir 100% merupakan otoritas pimpinan daerah. Perhatian terhadap perkembangan pasar serta pedagang tradisional mulai terabaikan sehingga banyak pasar tradisional berubah fungsi menjadi mal dan akhirnya pedagang lama tersingkir. Ada lebih dari 13.450 unit pasar tradisional di seluruh Indonesia yang mampu menampung lebih dari 12.625.000 pedagang. Jika dikelola degan baik, pasar-pasar tradisional tersebut dapat menjadi kekuatan ekonomi negara. Sayangnya, hanya sepuluh persen pasar tradisional yang dikelola secara profesional, selebihnya pasar tradisional terkesan jorok, becek, bau, dan sumpek (Herman Malano, 2011).Seiring dengan perkembangan jaman, kenberadaan pasar tradisional mulai tersaingi atau bahkan tergeser oleh adanya bisnis eceran modern. Bisnis eceran atau biasa disebut dengan pedagang eceran semakin terasa keberadaanya dalam kehidupan masyarakat sehari-hari. Berbagai macam pusat perbelanjaan eceran bermunculan dengan bermacam bentuk dan ukuran. Agar pasar tradisional bisa tetap bertahan dan berkembang dalam dunia bisnis yang penuh persaingan dalam memperebutkan konsumen, maka harus mampu memahami konsumenya secara menyeluruh, karena konsumen merupakan pasar sasaran suatu produk. Diterima atau tidaknya produk tergantung persepsi konsumen atas produk tersebut. Jika konsumen merasa produk tersebut dapat memenuhi kebutuhan dan keinginannya pasti produk tersebut akan dibeli konsumen. (Rani Mayasari 2009)2. Tantangan ke Depan Pasar TradisionalSeiring dengan perkembangan zaman keberadaan pasar tradisional semakin terdesak oleh banyaknya pasar modern atau pusat perbelanjaan yang dibangun pemerintah. Banyaknya mall yang dibangun semakin membuat pasar tradisional terlupakan. Apalagi ditambah dengan adanya anggapan dari sebagian kalangan bahwa pasar tradisional itu kotor dan barang yang dijual tidak berkualitas. Pasar tradisional merupakan slum area (kawasan kumuh) sedangkan di mall bersih dan public service-nya memuaskan. Jika diamati, sebenarnya banyak sekali yang bisa didapatkan dari pasar tradisional. Di pasar tradisional terdapat suatu komunikasi yang tidak akan ditemui di pasar modern dan mall. Di pasar tradisional yang bercirikan tawar menawar dalam transaksi jual belinya membuat suatu hubungan tersendiri antar penjual dan pembeli. Disini sopan santun merupakan strategi dan kunci sukses dari penjual, meskipun tidak mengesampingkan kualitas barang dan harga. Barang dagangan pasar tradisional juga tidak kalah dengan pasar modern. Mulai dari kebutuhan sehari-hari seperti sayur dan buah-buahan juga banyak yang bagus dan masih segar, untuk bahan pakaian juga beragam mulai dari yang harganya rendah sampai yang tinggi, sehingga pembeli bisa menyesuaikan dengan budget yang ada. Berbeda dengan pasar modern, disana harga sudah ditetapkan dan tidak ada komunikasi antara penjual dan pembeli (Rozaki, 2012).Saat ini pasar tradisional tengah mengalami banyak tantangan. Ekspansi besar-besaran pasar modern di daerah-daerah telah menghadapkan para pedagang kecil pada persaingan terbuka yang keras. Saat ini jaringan peritel modern telah memukul mundur pasar tradisional. Peritel modern menguasai pasar hampir di seluruh daerah di Indonesia, mulai dari tingkat provinsi hingga dusun-dusun. Persaingan menjadi tidak seimbang karena perbedaan modal antara pedagang di pasar tradisional dengan peritel modern. Modal para pedagang tradisional, umumnya berasal dari individu dan kecil. Sedangkan modal para peritel modern besar dan menggunakan sistem jejaring. Sistem jejaring inilah yang membuat para peritel modern kembali diuntungkan dari segi harga. Selain modal dan jaringan, pasar tradisional juga kalah dari segi tempat. Sebagian besar pasar tradisional di Indonesia kumuh, penataannya kacau, berbeda dengan pasar modern yang memiliki tempat yang nyaman dan efisien. Toko yang ber-AC, barang-barang yang teratur rapi, tanpa ada proses tawar menawar dan menggunakan mesin di bagian kasir, menawarkan efisieni dan kenyaman bagi pembeli. Hal-hal semacam inilah yang tidak dimiliki oleh pasar tradisional (Eis Al Masitoh, 2013).Pemberdayaan pasar dilakukan dengan meningkatkan kualitas pasar tradisional dan barang yang dijual di pasar tradisional untuk menghadapi tantangan pasar ke depan. Kualitas pasar tradisional dari segi fisik saat ini sudah banyak dibenahi. Berbagai program revitalisasi pasar tradisional dilakukan dibawah pengawasan Dinlopas. Misalnya, program revitalisasi dilaksanakan melalui berbagai macam cara, yaitu: Perbaikan infrastruktur pasar dengan perbaikan atap, pembuatan drainase dan pemeliharaan bangunan pasar; Peningkatan kebersihan lingkungan Pasar; Peningkatan pengamanan dan penertiban dengan menambah frekuensi patroli pasar oleh petugas keamanan dan ketertiban yang bekerja sama dengan kepolisian; Pembinaan dan pemberdayaan pedagang melalui peningkatan kemampuan pedagang dalam manajemen usaha, display barang dagangan, pelayanan konsumen, kualitas barang, stock barang dan ketepatan ukuran/ timbangan; Pengembangan dan promosi pasar (Utami Dewi Dan F. Winarni, 2005)3. Atribut KonsumenNilai konsumen tidak saja diperoleh dengan instrumen harga semata karena produk dapat diartikan sebagai sekumpulan atribut intrinsik dan atribut ekstrinsik, dan harga hanyalah salah satu atributnya saja. Oliver (1999) berpendapat bahwa kepuasan merupakan penilaian konsumen terhadap fitur-fitur produk atau jasa yang berhasil memberikan pemenuhan kebutuhan pada level yang menyenangkan baik itu dibawah maupun diatas harapan.Dengan kata lain dalam pandangan Oliver fitur produk berperan penting dalam penciptaan kepuasan konsumen. Produk menciptakan nilai konsumen tidak saja dari proses penghantaran produk semata melainkan juga diciptakan dari hasil penghantaran konsekuensi konsumsi produk. Atribut ini tidak berarti baik atau buruknya produk melainkan membuat konsumen sadar bahwa konsumen dapat lebih aman beraktivitas di luar rumah karena adanya perlindungan kulit yang optimal. (Oliver, 1977).Meningkatkan kepuasan konsumen dengan meningkatkan nilai konsumen merupakan fokus utama bagi setiap perusahaan. Oleh karena itu sejalan dengan pemikiran Oliver diatas, perusahaan perlu menawarkan produk berkualitas. Produk berkualitas menjadi penting dalam rangka meningkatkan kepuasan konsumen. Atribut produk merupakan alat bagi perusahaan untuk menciptakan nilai konsumen yang tinggi karena itu konsumen perlu merasakan atau mengalami terlebih dahulu fitur produk ini untuk sampai pada tahap evaluasi. Nama merek dan kemasan yang merupakan salah satu atribut produk yang secara empiris ternbukti mampu memberi dampak positif dalam proses evaluasi kualitas produk (Warlop et al, 2003).Atribut dapat diartikan sebagai karakteristik nyata dan tidak nyata (tangible dan intagible) dari produk yang memberikan kepuasan subyektif atau pemuasan kebutuhan bagi konsumen. Dalam pengukuran kepuasan konsumen, atribut atau fitur produk berperan penting karena itu terdapat beberapa cara yang dapat digunakan oleh Peneliti untuk menentukan atribut produk, salah satunya adalah dengan menanyakan kepada konsumen atribut atau fitur apa saja yang dianggap penting (Oliver,1980).Atribut produk menjadi fokus utama dalam pengukuran kepuasan konsumen. Kepuasan adalah fungsi dari evaluasi atribut produk (attribute-level approach). Penggunaan atribut dalam mengukur kepuasan konsumen disebabkan karena konsumen dalam evaluasi konsumsinya cenderung lebih banyak menggunakan atribut produk daripada keseluruhan produk selain itu penggunaan atribut produk dapat lebih menggambarkan emosi konsumen yang sifatnya komplikasi selama penggunaan produk misalkan konsumen mungkin merasa puas dengan atribut tertentu namun sekaligus merasa kecewa dengan atribut lainnya (Gardial, 1999, dalam Lonial & Zaim, 2000).4. Manajemen StrategiGaspersz (2004) menjelaskan manfaat perencanaan strategis diantaranya adalah:1. Berguna bagi perencanaan untuk perubahan dalam lingkungan dinamik yang lengkap.2. Berguna untuk pengelolaan hasil.3. Perencanaan strategis merupakan suatu alat manajerial yang penting.4. Perencanaan strategis berorientasi masa depan.5. Perencanaan strategis mampu beradaptasi.6. Perencanaan strategis adalah penting untuk mendukung pelanggan.7. Perencanaan strategis mempromosikan komunikasi.Menurut Hildreth (2000), pendekatan stakeholder pada manajemen strategis. Di pahami sebagai pemangku kepentingan pada pengakuan dari ke yang bersaing baik di dalam maupun di mar organisasi. Dari kesempulan ini, tugas kritis dan ahli strategis adalah untuk mengapresiasi kepentingan stakeholder dalam merumuskan strategi untuk mengoptimalkan dukungan pada organisasi. Dalam kenyatahaan organisasi untuk menempatkan diri pada lingkungan internal dan eksternal dalam mengidentifikasi pelaku yang mempengaruhi organisasi dalam menetapkan pemangku stakeholder dan menilai sifat hubungan kekuasaan dan ketergantungan untuk melindungi dari ancaman, mengembangkan dukungan pada program dan kebijakan, memperoleh sumber daya yang dibutuhkan. Secara internal organisasi membutuhkan pembangunan kapasitas dalam memperoleh pengendalian terhadap berpikir kritis.Nutt dan Backoff (1992) dalam Salusu (2006: 496-498), mengemukakan beberapa alasan perlunya perubahan strategis yang sekaligus memberikan petunjuk tentang bagaimana manfaat manajemen strategis bagi organisasi publik maupun organisasi nonprofit sebagai berikut:1. Organisasi baru atau yang sedang berkembang harus memikirkan langkah tujuan dan sasaran yang diprioritaskan.2. Kebutuhan mempertahankan stabilitas pembiayaan yang memerlukan strategi- strategi baru untuk mencari sumber pembiayaan baru.3. Keinginan mengembangkan pelayanan, seiring makin tersedianya sumber daya yang dimiliki, mendorong manajer melakukan perubahan kebijakan, prosedur, bahkan mungkin prioritas konsumen yang dilayani.4. Perluasan peranan karena desakan publik, untuk menjawab kebutuhan mereka.5. Perubahan kepemimpinan biasanya diikuti dengan visi baru yang menuntut para eksekutif memahami dan menyesuaikan diri dengan kebijakan baru.6. Tuntutan yuridis dalam perencanaan yang memungkinkan perubahan prosedur bila ada desakan pemerintah untuk memperoleh bantuan yang diperlukan.7. Tuntutan akan integrasi antar departemen, biro, bidang, bagian, seksi dan lain-lain sangat sering terjadi dalam organisasi pemerintahan yang menuntut penyesuaian misi, tujuan, serta berbagai prosedur.8. Koordinasi tindakan yang menuntut adanya perubahan dalam kebijaksanaan internal9. Ancaman politik yang menuntut para eksekutif menyesuaikan kebijaksanaan organisasinya dengan tuntutan tersebut.5. Competitive Profile MatrixSalah satu tools manajemen strategi yang mampu membantu manajemen untuk menyelidiki dan memetakan posisi pesaing utama dibandingkan dengan perusahaannya melalui faktor penentu keberhasilan-faktor penentu keberhasilan yang dibutuhkannya adalah Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile MatrixCPM). CPM adalah sebuah alat manajemen strategi yang tepat dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya dengan posisi strategis produk atau jasa yang ditawarkan. Alat analisis ini digunakan pada tahap masukan (input stage). CPM menunjukkan gambaran yang jelas tentang titik kuat dan titik lemah relatif produk atau jasa terhadap pesaing. Penilaian CPM diukur berdasarkan faktor penentu keberhasilan yang diperhatikan konsumen, dimana setiap faktor penentu keberhasilan yang diukur digunakan skala pengukuran yang sama sehingga diperoleh komparasi diantara seluruh faktor penentu keberhasilan yang dinilai. (Harisudin, 2011)Matriks CP adalah sebuah alat manajemen strategis yang penting untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Perangkat ini digunakan padatahap masukan. Matriks CP menunjukkan gambaran yang jelas tentang titik kuat dan titik lemah relatif perusahaan terhadap pesaing mereka. Penilaian Matriks CP diukur berdasarkan faktor penentu keberhasilan, dimana setiap faktor yang diukur dalam skala yang sama untuk setiap perusahaan, namun denganratingbervariasi sehingga memudahkan untuk dilakukan analisis komparatif. Dalam Matriks CP, analisa dilakukan secara keseluruhan, baik itu faktor eksternal maupun faktor internal. Hal ini berbeda dengan penilaian kondisi internal dan eksternal perusahaan melalui Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) dimana hanya masing-masing faktor internal dan eksternal saja. (Widodo, 2010) Matriks CPM (Competitive Profile Matrix) mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor bobot total, baik dalam Matriks Profil Kompetitif (CPM) maupun Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting (critical success) dalam CPM mencakup baik isu-isu internal maupun eksternal; karenanya, peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, dan 1 = sangat lemah. Terdapat beberapa perbedaan utama antara EFE dan CPM. Pertama, faktor-faktor keberhasilan penting dalam CPM lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu-isu internal. Faktor-faktor keberhasilan penting dalam CPM juga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam EFE. Dalam CPM, peringkat dan skor bobot total perusahaanperusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting (David, 2011)6. Quantitative Strategic Planning Matriks QSPMTeknik QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks-QSPM) adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat-alat analitis perumusan strategi yang lain, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif (Fred, 2010).Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) merupakan hasil keputusan strategis setelah menilai skor kemenarikan (Attractiveness Score/AS) setiap faktor strategi baik faktor internal maupun eksternal. Berdasarkan hasil skor pembobotan dikalikan tingkat kemenarikan diperoleh skor kemenarikan total (Total Attractiveness Score/TAS).Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik (Sarkis, 2003).Baris teratas QSPM berisi tentang strategi-strategi alternatif yang diperoleh dari Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Strategi Besar. Alat-alat pencocokan ini biasanya menghasilkan strategi yang serupa, namun tidak setiap strategi diusulkan oleh teknik-teknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM.Para penyusun strategi harus menggunakan penilaian intuitif yang bagus untuk memilih strategi yang hendak dimasukkan dalam QSPM (Setiawan, 2005).QSPM adalah alat untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses internal dan eksternal yang dikenali sebelumnya. Seperti alat analisis perumusan strategi yang lain, QSPM memerlukan penilaian intuitif yang baik. QSPM merupakan tahap ketiga dari kerangka kerja analitik dalam perumusan strategi. QSPM merupakan salah satu teknik analisis yang dirancang untuk membuatperingkatstrategigunamemperolehdaftarprioritasdanuntukmenetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak. QSPM menentukan dayatarik relatif dari berbagai straregi berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktorsukses kritis internal dan eksternal perlu dimanfaatkan atau diperbaiki (David,2009).QSPM(Quantitive Strategic Planning Matrix)merupakan teknik yang secara objektif dapat menetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan. Sebagai suatu teknik, QSPM memerlukan intuisi yang baik dalam penilaian. Metode ini adalah alat yang dirokemandasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor kunci kesuksesan internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Secara konseptual, tujuan metode ini adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang paling baik untuk diimplementasikan (Rangkuti, 2006)BAB IIIMETODOLOGIA. Metode DasarMetode dasar yang digunakan dalam laporan Praktikum Manajemen Strategi ini adalah metode deskriptif analitis. Metode deskriptif analitis dapat diartikan sebagai prosedur pemecahan masalah yang diselidiki dengan menggambarkan/melukiskan keadaan subjek/objek penelitian (pasar) pada saat sekarang berdasarkan fakta-fakta yang tampak atau sebagaimana adanya. Penentuan lokasi pasar, menggunakan metode dasar purposive sampling.B. Metode Pengumpulan Data1. ObservasiObservasi dilakukan dengan pengamatan secara langsung ke lapang di Pasar Telukan, Pasar Grogol, Pasar Gading, dan Pasar Kliwon.2. Wawancara Teknik wawancara dilakukan sebagai pengumpulan data primer, dengan menggunakan daftar pertanyaan yang sudah dipersiapkan. 3. Pencatatan Pencatatan dilakukan dengan pengumpulan data sekunder seperti sejarah pasar, denah lokasi, dan data lainnya.C. Metode Penentuan RespondenPemilihan responden dilakukan dengan cara purposive sampling atau pemilihan secara sengaja yang terdiri dari pengelola pasar dan pedagang pasar. Responden yang dimaksud adalah responden yang terlibat langsung atau responden yang dianggap mempunyai kemampuan dan mengerti permasalahan terkait dengan analisis manajemen strategi pada pasar tradisional di Kota Surakarta dan sekitarnya.

14D. Metode Analisis Data1. Analisis Competitive Profile Matrix (CPM)Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matriks CPM) mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perushaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaansampel berdasarkan bobot dan skor bobot total. Faktor keberhasilan dalam CPM mencakup baik isu-isu eksternal maupun internal, karenanya peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan dimana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, dan 1 = sangat lemah.2. Analisis Quantitative Strategic Planing Matrix (QSPM)Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) merupakan alat yang memungkinkan penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternative secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting baik eksternal maupun internal yang diidentifikasi sebelumnya. Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik.

DAFTAR PUSTAKABartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. Freeman, R. 1984.David, F.R. 2009. Strategic Management, Manajemen Strategis Konsep.Penertbit Salemba, Jakarta.David, Fred. 2009. Manajemen Strategis Konsep II. Salemba Empat. Jakarta.David, Fred. 2010. Manajemen Strategis Konsep I. Salemba Empat. Jakarta. Eis Al Masitoh, 2013. Upaya Menjaga Eksistensi Pasar Tradisional: Studi Revitalisasi Pasar Piyungan Bantul. Jurnal PMI Vol. X. No. 2Fred. 2010. Pengembangan Matriks QSP dan Matriks SWOT. Jurnal Ekonomi Pembangunan. Vol. X (1) : 52-62. Harisudin, M. 2011. Competitive Profile Matrix Sebagai Alat Analisis Strategi Pemasaran Produk Atau Jasa. SEPA : Vol. 7 No.2 Pebruari 2011 : 80 84Herman Malano, 2011. Selamatkan Pasar Tradisional. Jakarta: Islamic CollegeHildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. Gaspersz, Vincent. 2004. Perencanaan Strategis untuk Peningkatan Kinerja SektorPublik. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.Lonial, Subhash C, & Selim Zaim, 2000, Investigating of Product Attributes and Their Affect on Overal Satisfaction, Fatih University Publication, pp. 553- 564.Oliver, Richard L, 1999, Whence Loyalty, Journal of Marketing, (Special Issues 1999), vol 63, p.33-44.Oliver, Richard L. 1977. "Effect of Expectation and Disconfirmation on Post- Exposure Product Evaluation: An Alternative Interpretation." Journal of Applied Psychology 62 (April): 480-486.Oliver, Richard L. 1980. "A Cognitive Model of the Antecedents and Consequences of Satisfaction Decisions." Journal of Marketing Research 17 (November): 460-469.Rangkuti, Freddy. 2006.Analisi SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis. http://boed-health.blogspot.com/2010/03/metode-qspm-quantitive-strategic.html. Diakses pada tanggal 2 Mei 2014 pukul 20.00 Rani Mayasari 2009. Analisis Pengaruh Citra Pasar Tradisional Terhadap Loyalitas Konsumen (Studi Pada Pasar Projo Di Ambarawa) Rozaki, Abdur, 2012, Pasar Tradisiona: dibawah Bayang-bayang Dominasi Peran Pasar Modern, IRE, YogyakartaSalusu, J. 2006. Pengambilan Keputusan Stratejik untuk Organisasi Publik dan Organisasi Nonprofit. Jakarta. Grasindo.Sarkis, Joseph. 2003. Quantitative Models for Performance Measurement Systems-Alternate Consideration (Quantitative Strategic Planning Matriks/QSPM). International Journal of Production Economics.Vol. 86 (1) : 81-90.Setiawan, Rudie. 2005. Perumusan Strategi Bisnis dengan Menggunakan Metode QSPM.Jurnal Forum Inovasi. Vol. 2 (4) : 17-18. Strategic Management: A StakeholderApproah. Pitman, Boston.Suherli. 2009. Analisis SWOT dalam Merancang Informasi. http://hopsoh.blogspot.com. Diakses 2 Mei 2014Utami Dewi Dan F. Winarni. 2005. Pengembangan Pasar Tradisional Menghadapi Gempuran Pasar Modern Di Kota Yogyakarta. Proceeding Simposium Nasional ASIAN III ISBN: XXX-XX-XXXX-X-XWarlop, Florian V. & Thomas Bayon, 2003.Satisfaction, Loyalty and Word of Mouth Within Customer Firms Base: Differencess Between Stayer, Switchers and Refferal Switchers, Working Paper, School of Bussines Administration, International University in Germany.Widodo, D.P. 2010. Competitive Profile Matrix dan Mckinsey Capacity Assessment Grid Sebagai Perangkat Analisis Manajemen Strategis http://danang651.wordpress.com/ Diakses pada 24 April 2015.