UVOĐENJE NOVIH METODA U SISTEM UPRAVLJANJA – KRITICNI FAKTORI USPEHA

International Journal Total Quality Management & Excellence, Vol. 35, No. 1 - 2, 2007, YUSQ ICQ 2007.

UVOENJE NOVIH METODA U SISTEM UPRAVLJANJA KRITINI FAKTORI USPEHAIMPLEMENTATION OF NEW METHODS IN MANAGEMENT SYSTEM CRITICAL SUCCESS FACTORS mr MIODRAG VUKOVI, dipl. ma. in., Siemens d.o.o. BeogradRezime: Sagledavanjem okolnosti sa kojima se rukovodstvo susree pri uvoenju novih metoda za primenu u sistemu upravljanja, ovim radom ukazuje se na faktore pri kojima se nove metode mogu uspeno uspostaviti, kako bi donele oekivane rezultate. Sagledavanje ovog skupa faktora moe pomoi kvalitetu implementacije nove metode u sistem upravljanja, ili blagovremenom odustajanju od primene metode neprikladne za date okolnosti. Rad je nastao kao plod iskustva u implementaciji vie od 10 projekata uvoenja novih metoda u sistem upravljanja, kao i kroz istraivanje studija primene novih praksi .U radu je takoe prikazan preporueni postupak za uspenu implementaciju novih metoda. Njegova primena uinie implementaciju lakom, a ostvarene efekte veim. U konkretnoj situaciji, kada se odreeni tim nalazi pred zadatkom da implementira odreenu metodu, od sluaja do sluaja potrebno je identifikovati kritine faktore uspeha (KFU) za ostvarenje eljenih rezultata. Kljune rei:Metode,upravljanje promenama, kljuni faktori uspeha. Abstract: Seizing the circumstances which management meets when trying to implement new methods in management system, this paper points out the factors under which new methods could successfully be implemented, in order to obtain the expected results. Having these factors in mind could help quality of implementation of new methods in management system, or stepping back on time in given circumstances. The paper is the result of experience in more then 10 implementation projects of new methods in management system, as well as the result of research of studies dealing with implementation of new practices. Paper also presents the procedure for successful implementation of new methods. Its application could make implementation easier and achieved effects bigger. In concrete circumstances, when implementation team meets has to implement new method, it is necessary to identify critical success factors (CSF) by each case, for achievement of desired results. Key Words: Methods, Change Management, Critical Success Factors.

1. UVOD Sumiranjem brojnih studija o implementaciji novih metoda rada u organizaciji, kod veine istraivanja pokazuje se da se procenat uspenosti implementacije novih praksi u organizacijama kree izmeu 33% i 50%, za veinu metoda. Iz tog razloga, veoma je bitno sagledati smetnje za uspostavljanje primene nove metode, u datim okolnostima. 2. POTEKOE SA UVOENJEM NOVIH METODA Postoji izraz da avioni lete iz jednog, a padaju iz milion razloga. U narednom delu prikazuju se glavne smetnje koje su identifikovane kod razliitih programa unapreenja u preduzeima. Uestalo je shvatanje da razliite ideje i ciljevi teoretski dobro izgledaju, ali u praksi

teko funkcioniu. Ovo je mogue, prema Balogunu i Hajliju, da sledi iz toga to ideje u praksi nailaze na probleme usled nedostatka znanja i obrazovanja, iz istorijskih razloga, razliitih individualnih interesa, psiholokih razloga, emotivnih, naina na koji se promena izvodi i kako se suoava sa dnevnim problemima [7]. Na primer, opisujui Just-In-Time proizvodni proces Oakland [9] je naveo da je Japan ovu metodu razvio krajem 50-tih godina prolog veka, a da je trebalo da protekne oko 20 godina da bi se JIT metodama ovlada u industrijskoj proizvodnji na Zapadu. Nadovezujui se na ovakva iskustva, Dahlgaard [1] je ustanovio da, za razliku od Japana, zapadne kompanije se ustruavaju da primene metode koje nisu nastale u okviru njihove kulture. Generalni direktor ABB-a po imenu Barnevik, poznat po izuzetnim rezultatima

International Journal Total Quality Management & Excellence, Vol. 34, No. 3 - 4, 2006, YUSQ EQW 2006.

vlastitih metoda u praksi, rekao je da ne veruje da se moe mehaniki kopirati neto ta je druga kompanija uradila. Domai autor Heleta navodi da su kao jedan od razloga neuspeha projekata organizacionih promena predrasude steene negativnim iskustvom iz prethodnog perioda [2]. Najee uzroci neuspeha mogu se nai kod brojnih autora, pri emu se retko navode potpuno isti argumenti. Probleme primene standarda serije ISO 9000, opisao je grki profesor Tsiotras [11]. On navodi mogue uzroke neuspeha projekta: o nedostatak privrenosti menadmenta o forsiranje od strane trita da se sertifikacija sprovede u najskorijem moguem periodu o ponekad menadment koristi ISO 9000 da sam izbegne svoju odgovornost za kvalitet o mnogim kompanijama sertifikacija je jedini cilj, posmatrana kako da se ispune zahtevi trita, a ne kako da se doda vrednost samoj organizaciji o mogua greka je da se dokumentuju postojei postupci, bez njihovog preispitivanja da se otkriju greke, slabosti i redundantnosti. Pored toga, Tsiotras navodi da se prilikom primene standarda u grkim organizacijama nailazi na sledee potekoe: o teko je izvriti promenu kulture kvaliteta kompanije o razvoj sistema obezbeenja kvaliteta zahteva veliki napor i grupni rad o ljudi koji definiu procese razliiti su od onih koji ih primenjuju o politika nabavke, da je najjefitiniji dobavlja ujedno i najpovoljniji dobavlja o problemi vezani za promenu organizacione strukture. Kada je re o IT projektima, osnovni uzrok njihovih neuspeha prema studiji koju je izradio Humphrey lei u nedisciplinovanom pristupu menadera za upravljanje softverom [3]. Pet najeih uzroka neuspeha projekata prema Humphrey, su: o Nerealni planovi: kada razvoj softvera zapone sa nerealnim planovima, softver se uvek isporuuje znatno kasnije o Neodgovarajue osoblje: kada menadment ne uspe da obezbedi pravovremeno, adekvatno i dobro obueno osoblje, njihovi projekti e generalno da propadaju2

o

Promene zahteva tokom razvoja: dok izgleda da su promene zahteva mogui izvor problema, one su samo katalizator problema. o Nedovoljan kvalitet rada: postoji izreka da ako proizvod ne mora da funkcionie, moemo to da napravimo zaista brzo o Verovanje u uda: trokovi da se testira i otkloni greka u proizvodu, u optem sluaju kota isto koliko i razvoj proizvoda u prvobitnom obliku. Prikazujui rezultate koje je izuavalo vie autora o uzrocima neuspeha programa TQM-a u organizacijama, dr. Soltani [10] sumira uzroke kroz listu prikazanu na tabeli 1. Pored navedenih uzroka za neuspehe programa TQM-a, pojedini autori dodaju uzrok da akademska javnost nije odgovorila na postavljene izazove, ili da TQM programi obuhvataju vie stvari sa manjim fokusom. Za metode kod kojih je implementacija dugorona, kao to je TQM, nedovoljna privrenost menadmenta takvim programima, prema istaivanju Dr. E. Soltanija lei u: - nedostatku znanja menadmenta o TQM-u - pokretljivosti menadmenta - izbegavanju rizika i interesu da se ouva status quo. Usled nedovoljnog poznavanja TQM-a i njegovih prednosti menadment je pruao slabu podrku procesu implementacije TQM. Nedovoljno poznavanje impliciralo je slabijom internom komunikacijom izmeu menadera i zaposlenih i ukljuivanje svih nivoa menadmenta. 3. FAKTORI USPEHA IMPLEMENTACIJA Imajui u vidu navedene analize, lina iskustva u vie od 10 projekata uspostavljanja primene metoda u sistemu upravljanja u domaim poslovnim sistemima, kao i rezultate preko 40 inostranih studija u primeni metoda, koje je autor rada u toku izrade magistarske teze uzeo u obzir, autor je doao do zakljuaka u vezi faktora koji utiu na uspenost primene metoda, a koji se izlau u nastavku. Sagledavanje ovog skupa faktora moe pomoi uspehu implementacije metode u sistem upravljanja, ili blagovremenom odustajanju od primene, za metode neprikladne za date okolnosti. Ti faktori su: (i) jasna oekivanja i ciljevi, (ii) izbor metode primeren nivou razvoja poslovnog


sistema, (iii) saglasnost kljunih zainteresovanih strana oko primene, (iv) osigurana podrka izvrnog menadmenta i (v) odreivanje odgovornog koordinatora za primenu metode. Jasna oekivanja i ciljevi: to je jasnija koncepcija, njeni elementi, saglasnost oko primene, kao i metodologija implementacije, izgledi za uspeh su vei. Da bi zaposleni uinili napore za nova reenja, moraju dobro znati zato pristupaju tome (npr. rezultati studije vezane za komunikaciju, pokazali su znaajno poboljavanje peformansi zaposlenih kada su dobro upoznati sa ciljevima i oekivanjima [8]).

strukturiran proces ciljno usmerena poboljanja organizacija koja ui proaktivno izvoenje poboljanja [12]. Saglasnost zainteresovanih strana za primenu: primena nove metode mora da donese koristi za sve kljune zainteresovane strane od njene primene. Ako ne donosi koristi, mora makar da ne doprinosi oduzimanju mogunosti zainteresovanim stranama za zadovoljenje njihovih oekivanja i potreba (rezultati studije [6] su pokazali da TQM ne vodi poveanju zadovoljstva zaposlenih, odnosno da vodi poveanju zahteva prema zaposlenima).

Tabela 1. Najei uzroci neuspeha projekata implementacije praksi u organizaciju Uzroci neuspeha TQM-a Razlozi neuspeha IT Mogui uzroci neuspeha (Soltani, 2004) Projekata (Humphrey, 2002) BSC-a (Kaplan, 2001) 1. Slaba privrenosti 1. Nerealni planovi 1. Nedovoljan interes menadmenta i nedostatak 2. Neodgovarajue osoblje najvieg menadmenta njihovog vidljivog uea 3. Promene zahteva tokom 2. Promene rukovodeeg 2. Preklapanje odgovornosti u razvoja tima predvoenju i shodno tome u 4. Nedovoljan kvalitet rada 3. Premali broj ukljuenih delu vizije i planiranja 5. Verovanje u uda osoba 3. Ogranieni resursi i 4. Stil rukovoenja oekivanje brzih reenja 5. Slabaan dizajn 4. Strah od promena skorkarda 5. Preopterenost poslom 6. koordinacija sektora 6. Nedostatak sveobuhvatne preduzea obuke za kvalitet 7. slabo organizovani 7. Nedostatak usmerenosti prema procesi kupcima 8. Nedostatak jasnoe sistema merenja merenja stavnih poslovnih rezultata 9. Nedostatak opte prihvaene, jasne definicije TQM komponenti 10.Institucionalizovani menadment kvalitetom 11.Nedostatak stvarnog ukljuivanja zaposlenih Osigurana podrka izvrnog menadmenta: pre svega kroz poklanjanje panje procesu podizanja nivoa kvaliteta poslovnog sistema i podsticanju potrebnih poboljanja. Privrenost najvieg menadmenta programu kvaliteta kljuni je doprinos koji on moe da prui u okviru unapreenja kvaliteta poslovnog sistema [5]. Zadaci menadera su neodvojivi od dobrobiti kompanije. Meutim, dosta je est sluaj da direktori u ijem delovanju postoji velika mo

Izbor metode primeren nivou razvoja poslovnog sistema: odabrana metoda za primenu treba da odgovora nivou razvoja poslovnog sistema kapacitetu njenih ljudskih resursa, ureenosti poslovnog sistema, ukorenjenosti pravila ponaanja i praksi koji su potrebni da se podri primena. Nedostatak zrelosti poslovnog sistema da primeni novu metodu, moe rezultovati uzaludnim pokuajima i krahom napora na implementaciji. Nivoi upravljanja poboljanjima u organizaciji su: empirijski metod3


odluivanja, prezaju od razliitih inicijativa za promenama. To se deava najee iz sledeih razloga: (i) rukovodioci esto u fokusu imaju ostvarivanje kratkoronih rezultata, pa je samim tim slabija panja na poboljanju poslovnog sistema na due staze. Ouvanje operativnih performansi sistema kroz strategiju proizvedi-prodaj-naplati ini okosnicu za odranje poslovnih aktivnosti. (ii) Inicijative za poboljanja mogu dovesti u pitanje ouvanje pozicije i ovlaenja koja poseduju menaderi. Izbegavajui preuzimanje rizika, mnogi menaderi privreni su vie odranju statusa quo nego otvorenosti za razliite inicijative. Takav pristup, koji je kod menadera prisutan esto se interpretira stavom ako nije polomljeno, ne pokuavaj da pobolja. (iii) Pokretljivost menadmenta, koju je Deming identifikovao kao jednu od smrtonosnih bolesti organizacije, podrazumeva pojavu da usled estih promena menadera na vrhu, proces kontinualnih poboljanja doivljava prekid. tavie, esto dolazi do promene same filozofije menadmenta organizacije. Meutim, miljenje autora rada je da se uticaj promena u voenju firme promenom menadera moe umanjiti kada postoji usaglaen nivo znanja o menadmentu izmeu naslednika i prethodnika. Odreivanje odgovornog koordinatora za primenu metode: Proces uvoenja promena zahteva voenje od strane jedne osobe, sa ovlaenjem i odgovornou za proces implementacije, sve dok sa inoviranim tehnikama i postupcima ne ovlada kompletno osoblje ukljueno u relevantne procese. Izvoenje promene zahteva ulaganja energije, na ta odgovorni koordinator mora da je spreman, da bi uspeno savladao otpore koji se javljaju pri poetku implementacije. 3.1. Katalizatori implementacije Takoe, veoma je korisno sagledati faktore koji mogu pospeiti implementaciju metoda. Njihova primena uinie implementaciju lakom, a ostvarene efekte veim. Kroz istraivanje obimne literature, kao i beleenje postojeih praksi, mogu se u podsistemu upravljanja identifikovati sledei faktori, koji daju doprinos uspenosti implementacije. i) Izbor metoda treba da prati mogunosti organizacije i njene ciljeve. Primena metoda4

treba sledi ciljeve poslovnog sistema, a ne obrnuto. Poslovni sistem se upravlja putem ciljeva, a sutina samih metoda jeste da one obezbeuju naine da se postigne ostvarenje ciljeva. Meutim, verovatno bi svaka implementacija bila laka, da ne postoje odreena ogranienja kod svakog poslovnog sistema, koja lee u okolnostima u kojima poslovni sistem funkcionie, nedostatku odreenih kompetencija i resursa. ii) Planiranje specifinih poboljanja. Planiranje uvoenja u primenu novih metoda u sistemu upravljanja predstavlja znaajan faktor uticaja na krajnji ishod vezan za implementaciju nove metode. Umesto da razmilja o pristupu koji ne pravi razliku od jedne do druge implementacije, menaderi treba da razmiljaju o specifinim potekoama sa kojima se mogu sresti, a zatim ustanoviti strategije da ih zaustave. Planiranjem kvaliteta mogu da se definiu specifini parametri kvaliteta poslovnog sistema, njihove potrebne vrednosti, a zatim da se kroz proces definisanja kvaliteta poslovnog sistema definiu odgovarajui delovi podsistema upravljanja, odgovarajui postupci i resursi u okviru tih delova, koji e omoguiti ostvarenje potrebnih rezultata. iii) Dobra interna komunikacija, koja se tie ciljeva, oekivanja i koristi za zainteresovane strane, specifinih reenja u okviru primene metode. Na primer iskustvo autora je da je intenzivno odvijanje diskusija sa uesnicima u primeni veoma znaajno za budui tok primene. Interna komunikacija javlja se u razliitim oblicima kao to su sastanci, dopisi, telefonski razgovori, ali i korienje savremenih kanala komunikacije kao to su mobilni telefoni, faksovi, govorna pota, Intranet i Internet, net meeting, tele konferencije i dr. iv) Efektivna kontrola implementacije, koja podrazumeva sagledavanje moguih potekoa u toku implementacije, neprestani fokus na otvorenim pitanjima, delovanje i kontrola u odnosu na otvorena pitanja i kritine faktore uspeha, reagovanje na nedostatke i odstupanja, prilagoavanje prema korisnicima. Implementacije se razlikuju jedna od druge i menader mora biti sposoban da vlada tim razlikama. U konkretnoj situaciji, kada se odreeni tim nalazi pred zadatkom da implementira odreenu metodu, od sluaja do sluaja potrebno je identifikovati kritine faktore uspeha (KFU) za ostvarenje eljenih rezultata.

International Journal Total Quality Management & Excellence, Vol. 34, No. 3 - 4, 2006, YUSQ EQW 2006. 4.

POSTUPAK ZA UVOENJE METODA U PRIMENU

Bez obzira to primena svake metode donosi odreene koristi, usled ogranienih resursa sa kojima svaka organizacija raspolae, nije racionalno i efikasno u isto vreme zapoeti sa primenom svih raspoloivih metoda. Pogrean pristup uvoenju novih metoda u podsistem upravljanja bila bi akcija koja proizilazi iz oekivanja da metode same vode ka poboljanju. Zapravo, metode koje e za primenu odabrati neka organizacija treba da zavise od konkretnih okolnosti i potreba organizacije. Postupak implementacije novih metoda u podsistem upravljanja, imajui u vidu metod reavanja problema, postupke implementacije poboljanja koje predlau razliite organizacije (Deloitte & Touche Tohmatsu, Siemens AG), kao i pristupe pojedinih autora koji su razmatrali ovaj problem [4], autor ovde sugerie sledee korake pri uvoenju novih metoda u podsistem upravljanja: 1. Otkrivanje metoda moguih za primenu kako to ve obino biva u poslovnim sistemima, rukovodstvo ima jednu ili vie ideja na umu u pogledu metoda koje se nalaze u predlozima za implementaciju. Meutim, sistematsko prikupljanje ideja za implementaciju novih metoda predstavlja jedan proces koji treba da je dobro organizovan. 2. Sagledavanje ciljeva i mogunosti ciljevi koji proizilaze iz strategije i poslovnog plana omoguuju da se sagleda podobnost metoda za primenu. Time napori na primeni metode postaju svrsishodni i bivaju u fokusu planiranih poslovnih aktivnosti. Analiza mogunosti ima za cilj usklaivanje potreba sa postojeim mogunostima i nivoom kvaliteta poslovnog sistema. 3. Izbor metoda odabiraju se one metode koje su prioritetne za ostvarenje ciljeva organizacije. Imati ciljeve bez metoda, ne moe dati rezultate. U tom smislu, metode predstavljaju taktiki pristup za realizaciju cilja. Izbor metoda se obavlja na osnovu analize oekivanih koristi od primene, potrebnog vremena i oekivanih trokova. Prilikom donoenja izbora, menaderi moraju biti sposobni da razlikuju jedan pravac aktivnosti od drugih, kako im okolnosti nalau. Prilikom izbora metode, u igri su sledei kriterijumi odluivanja:5

1. Koje probleme elimo da reavamo? 2. Koje su prioritetne specifine oblasti za poboljanja i oekivani rezultati? 3. Da li e reavanje tog pitanja doprineti ostvarivanju ciljeva? 4. Koji su kriterijumi za ocenu uspenosti metoda? 5. Da li su odabrane metode adekvatne i primenljive na nivou na kome se organizacija nalazi? 6. Kakvi su resursi potrebni za realizaciju? 4. Planiranje primene voa budueg tima planira proces implementacije, koji ukljuuje sve neophodne mere za uspeh poduhvata, ukljuujui oekivanja svih zainteresovanih strana (npr. podsticaji za uesnike u timu). Detaljan plan aktivnosti implementacije obuhvatie sve potrebne korake za uspenu kontrolu procesa, prezentaciju programa, izvoenje pilot projekta, planiranja verifikacije utvrenih reenja, do reavanja otvorenih pitanja i otklanjanja nedostataka. Planom treba obuhvatiti takoe potrebne resurse za realizaciju primene. 5. Fokus na podrku i organizaciju budui voa programa implementacije obezbeuje podrku za buduu implementaciju. Njegov zadatak je da ostvari svoju zvaninu nominaciju, ime postaje odgovoran za ukupne rezultate primene, obezbedi formiranje tima za implementaciju i pokua da osigura stalnu panju rukovodstva prema planiranom poduhvatu. Voa tima treba da uspostavi dobru organizaciju za rad tima, njegove susrete, kao i da obezbedi eventualne broure i druge pisane informacije koje se tiu same metode. 6. Primena metoda Proces implementacije treba paralelno da se odvija na dva podruja: tehnikom i ljudskom. Voa tima upravlja realizcijom prema planu, posebno se fokusirajui na kritine faktore uspeha (KFU). Proces uspostavljanja primene zahteva prisustvo voe tima sve dok inoviranim tehnikama i postupcima ne ovlada kompletno osoblje ukljueno u posmatrane procese. Voa tima nastoji da osigura dosledno sprovoenje, obezbedi odgovarajue aktiviranje, odnosno vri motivaciju tima, kao i poklanjanje panje neoekivanim dogaajima. Samu implementaciju mogu da potpomognu razliite metode. To su pre svega metode: - metode i tehnike prezentacije - metoda situacionog liderstva - metode i tehnike motivacije - metode timskog rada


- metode komunikacije. 7. Kontrola implementacije Voa tima posebnu panju mora da obrati na kontrolu implementacije. Kontrola implementacije podrazumeva kontrolu kritinih faktora uspeha primene, identifikovanje potekoa i otvorenih pitanja, prilagoavanje reenja i utvrivanje mera za otklanjanje ustanovljenih potekoa. U sluaju potrebe, voa tima e izvriti eskalaciju problema na vii nivo rukovoenja. Kada tim ovlada poetnom primenom metode, nadzor od strane voa tima polako postaje suvian. 8. Uspostavljanje standardnog postupka definisani nain primene metode u datom poslovnom sistemu, treba pretoiti u dokumentovani postupak rada, radi trajnog osiguranja primene metode. 9. Analiza rezultata i nauenih lekcija tokom implementacije prikupljaju se i analiziraju podaci iz praktine primene, sagledavaju se ishodi od primene metoda u odnosu na zainteresovane strane, organizuje se radionica gde se analiziraju nauene lekcije (pouke) iz sopstvenog iskustva. Treba da se meri koliko efektivno su koncept i praksa raireni unutar poslovnog sistema. Menadment vri preispitivanje i saoptavanje ostvarene primene i rezultata primene u celom poslovnom sistemu. 10. Kontinualno poboljavanje na osnovu pojedinanih inicijativa koje se javljaju tokom 5. Fokus na podrku i organizaciju

primene metode, potrebno je realizovati prilike za kontinualna poboljanja, koje e samu primenu uiniti efektivnijom i efikasnijom. 5. ZAKLJUAK Prikazani rad ukazuje na potekoe koje se mogu pojaviti pri uspostavljanju novih metoda u sistemu upravljanja. Ovladavanje kritinim faktorima uspeha pri implementaciji, navedenim u ovom radu, moe biti od velikog uticaja na ostvarene efekte implementacije. REFERENCE [1] Dahlgaard Jens, Kristensen Kai, Kanji Gopal, Juhl Hans J, Sohal Amrik, Quality management practices: a comparative study between East and West, International Journal of Quality and Reliability Management, Volume 15, No. 8, 1998 [2] Heleta Milenko, TQM - model za poslovnu izvrsnost, Educta, Beograd 1998. [3] Markovi Nenad, Vukovi Miodrag, Paradoksi IT, Savetovanje SQM 2005, Tivat, asopis Kvalitet 7-8, 2005 [4] Isaksson Raine, Total Quality Management for Sustainable Development Focus on Processes, Doctoral Thesis, Lulea University of Technology, Sweden 2004 6. Primena metoda

4. Planiranje primene 1.Otkrivanje metoda moguih za primenu

7. Kontrola implementacije

3. Izbor metoda

8. Uspostavljanje standardnog postupka

2. Sagledavanje ciljeva i mogunosti preduzea

9. Analiza rezultata i nauenih lekcija 110. Kontinualno poboljavanje6

Slika 5.6. Postupak implementacije metoda u podsistem upravljanja


[5] Kanji Gopal, Moura Patricia, Kanji Business Scorecard, The 6th World Congress for Total Quality Management, Russia, Jun 2001. [6] Lam Simon S.K., Quality management and job satisfaction: an empirical study, International Journal of Quality & Reliability Management, Volume 12, Number 4, 1995 [7] Ljungstrm Martin, Doctoral thesis: Implementation of a Work Development-oriented strategy for Continuous Improvements, Lulea University for Technology, Sweden 2004 [8] Mercer Human Resources Consulting, Internal Communication Forum, Global Benchmarking Group, Barcelona 2005 [9] Oakland John, Total Quality Management, Butterworth Heinemann, Oxford 1995. [10] Soltani Ebrahim, The Vital Component to TQM Success: Senior Management Commitment, World TQM Congress, Abu Dabi 2004. [11] Tsiotras George, Gotzamani Katerina, ISO 9000 as an entry key to TQM: the case of Greek industry, International Journal of Quality & Reliability Management, Volume 13, Number: 4, 1996 [12] Vukovi Miodrag, Magistarska teza: Podizanje nivoa kvaliteta poslovnog sistema primenom odabranih metoda u podsistemu upravljanja, FON 2007, (www.isostandardi.co.rs)

7

Documents

UVOĐENJE NOVIH METODA U SISTEM UPRAVLJANJA – KRITICNI FAKTORI USPEHA