UZIP Lean proizvodnja 2013 - unizg.hr...Lean proizvodnja 15. 05. 2013. •Fleksibilna proizvodnja •Visoka kvaliteta Izvor: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos

Lean Lean proizvodnjaproizvodnja

Lean proizvodnja 15. 05. 2013.Lean proizvodnja 15. 05. 2013.

Lean Lean proizvodnjaproizvodnja

Prof. Dr. sc. Nedeljko Štefanić

Nataša Tošanović, dipl.ing.

Povijest pojma Lean

Toyota production system

Lean proizvodnja


Toyota production system

Toyotin proizvodni sustav

Povijest pojma Lean

Pojam “lean” prvi je put primijenjen u knjizi „The machine that

IMVP (International Motor Vehicle Program )


Pojam “lean” prvi je put primijenjen u knjizi „The machine thatchanged the world “ J.P.Womack-a i D.T.Jones-a, koja je bilarezultat istraživanja IMVP-a (International Motor VehicleProgram ), a gdje su autori prvi put opisali razlike izmeñu Japanske izapadne automobilske industrije i prvi put predstavili izraz “lean” zaToyotin način proizvodnje.

Povijest – Lean thinking- Toyota Production System (TPS)

• Postratni Japan – Kochiro Toyoda: “Sustići Ameriku za 3 godine –jedina nada za opstanak”

• Taichi Ohno: Benchmark sa Fordom – odlazak u Michigen • identificirali ključ Fordovog uspjeha:

– velike proizvodne količine, velike serije, veliko tržište, ogromna


– velike proizvodne količine, velike serije, veliko tržište, ogromna skladišta (ekonomija obujma!)…

• Stanje u Japanu– malo tržište, mali dobavljači, ograničenja vezano za zemljište,

malo novca za ulaganje…– NUŽNOST: isporučivati različite modele, cjenovno prihvatljive u

relativno malim serijama na tržište koje jako polaže na pouzdanost proizvoda – nastanak TPS

Povijest – Lean thinking- Toyota Production System (TPS)

Ohno: KANBAN (Supermarket), Pull, SMED, Just in time ……..

KANBAN u Toyoti – 1 krug 1950. – 1962. (ljevanje , kovanje)


- 2. krug – 10 godina kasnije – KANBAN u potpunostiKAIZEN!!25 god nakon prvog posjeta Fordu, PONOVNI POSJET:“The plant was exactly the same as it had been 25 years

ago!!”

Usporedba ‘Lean’-‘Masovna’ – ’80-tihMetrika Japan USA

Output:

•Produktivnost (sati/vozilo) 16.8 25.1

•Kvaliteta (pogreške/100 vozila) 60.0 82.3

Radna snaga:

•% radnika u timovima 69.3 17.3


•Broj vrsta poslova 11.9 67.1

•Prijedlozi/Zaposleniku 61.6 0.4

Layout:

•Prostor (m2/vozilo/godišnje) 5.7 7.8

•Prostor za dorade i popravke (% prostora za montažu)

4.1 12.9

•Zalihe (dani) 0.2 2.9

Izvor: “The Machine that Changed the World”, Womack, Jones & Roos

� Br. utrošenih sati u konstr.- prosječno (milijuni) 1.7 3.1

� Br utrošenih sati u razvoju (mjeseci) 46.2 60.4

Japan USA

Usporedba ‘Lean’-‘Masovna’ – ’80-tihRazvoj proizvoda

Lean proizvodnja 15. 05. 2013.Lean proizvodnja 15. 05. 2013.Source: The Machine that Changed the Worldby James P.Womack and Daniel T. Jones

� Br. zaposlenih u razvojnim timovima 485 903� Udio dobavljača u inženjeringu 51% 14%� Udjel u kašnjenju s isporukom 1 in 6 1 in 2� Vrijeme izrade prototipa (mjeseci) 6.2 12.4� Vrijeme od početka proizvodnje do prodaje prvog vozila (mjeseci) 1 4

Izvor: “The Machine that Changed the World”, Womack, Jones & Roos

Obrtnička proizvodnja

• Izrada prema zahtjevima kupaca

• Pojedinačna proizvodnja,svaki proizvod različit

• Visoko-kvalificirani radnici


• Visoko-kvalificirani radnici• Nestalna kvaliteta• Male zalihe• Veliki troškovi

Izvor: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos

Masovna proizvodnja (Ford)

• Podjela poslova• Velike serije• Mala raznolikost• Niski troškovi


• Niski troškovi• Zamjenjivi dijelovi• Velike zalihe• “Dovoljno dobra” kvaliteta• Automatizirani strojevi


Toyota Production System (Lean)

•Velika varijabilnost proizvoda

•Male serije

•Mala količina zaliha


•Fleksibilna proizvodnja

•Visoka kvaliteta


Nasljeñe masovne proizvodnje

•Zamijenila zanatsku proizvodnju

•Dramatično sniženje cijene proizvoda

•Dramatično brža proizvodnja (pokretna traka, T-model Ford itd.)

•Zamjenjivost dijelova


•Zamjenjivost dijelova

•Jednolična ponuda proizvoda

Masovna vs. Lean proizvodnja

Zašto u Japanu ne masovna već “lean” proizvodnja?

NUŽNOST….!


�Malo tržište

�Poslijeratna kriza

�Nezadovoljni radnici

“Lean” je proizvodna filozofija (suvremena organizacijska koncepcija) koja kadaje implementirana skraćuje vrijeme od narudžbe kupca do isporuke gotovogproizvoda, eliminiraju ći sve izvore rasipanja (gubitaka) u proizvodnom procesu.

Osnovno načelo Lean proizvodnje je da se proizvodi točno ono što kupac iliklijent želi , tj. vrstu, kvalitetu i količinu proizvoda izravno diktira potražnja tržišta.


Kako bi se to postiglo potrebno je organizirati proizvodne pogone i procese takoda budu veoma fleksibilni i učinkoviti, što se postiže skraćivanjem vremenaproizvodnog procesa, eliminiranjem ili smanjenjem svih oblika rasipanja tj.gubitaka.

“Lean”

“Becoming ‘lean’ is a process of eliminating waste with the goal of creating value.”


Izvor : Lean Enterprise Value: Insights from MIT’s Lean Aerospace Initiative, grupa autora

Rasipanje (engl.waste, jap.muda) - su elementi,proizvodnog procesa, koji ne sadrže nikakvu vrijednost, tj.to su aktivnostikoje ne dodaju direktnu vrijednost proizvodu.

Poluispunjena čaša?

Pesimist: Čaša je poluprazna!


Prevelika čaša = gubitak, otpad, rasipanje (waste, muda)Prevelika čaša = gubitak, otpad, rasipanje (waste, muda)

Pesimist: Čaša je poluprazna!

Optimist: Čaša je polupuna!!

Lean razmišljanje: Zašto je čaša tako velika?!!

Čekanje/zastojiTransport

Zalihe

Prekomjerna proizvodnja

Sedam vrsta gubitaka


Prekomjerna obrada

ZaliheNepotrebni pokret

Škart

RASIPANJE Opis1.Prekomjerna proizvodnja

• Stvaranje proizvoda koji se ne mogu plasirati natržištu

• Izvoñenje operacija koje nisu neophodne

• Stvaranje dokumentacije koju nitko ne zahtijeva ili kojauopće neće kasnije koristiti (!!prekomjerna


uopće neće kasnije koristiti (!!prekomjernaadministracija)

• Loše predviñanje (procjena) prodaje, tj. zahtijeva tržišta

• Slanje uputa prema previše ljudi (ili obratno)

• Proizvodnja “za svaki slučaj””!!!

RASIPANJE Opis2. Transport

• Nepotrebno kretanje materijala (obradaka) izmeñu operacija ili izmeñu skladišnih površina

• Korištenje starih, neučinkovitih layouta(Layout – eng. raspored,razmještaj) kretanja materijala - Potrebno napraviti racionalnije layoute ili bolji meñusobni raspored pojednih operacija( npr. proizvodna ćelija)

• Neučinkovit transport informacija• Neuspješna komunikcija: gubitak podataka,

nekompatibilnost, nepouzdanost informacija


nekompatibilnost, nepouzdanost informacija informacja

3. Čekanje • vrijeme čekanja materijala izmeñu operacija,čekanje radnika na strojevima ili na materijal.(lošeplaniranje proizvodnje). Potrebno je detaljno proučitipokrete u operacijama, sinkronizirati i ujednačitiproizvodnju. Čekanje na podatke, rezultate testova.Informacije, odluke, potpis, odobrenje i sl.

• Čekanje na isporuku (npr. kasni sirovina i sl.)

RASIPANJE Opis

4.Prekomjerna obrada •predimenzionirani strojevi, kriva ili nedostajuća

tehnološka oprema, pripremno-završno vrijeme, čišćenje izmeñu obrade


izmeñu obrade •Previše procesa obrade •Predetaljna obrada

•Loš design (konstrukcija) proizvoda, koja zahtijeva previše koraka obrade (prekompleksan proizvod)

RASIPANJE Opis

5. Zalihe

visoke zalihe povezane su sa prekomjernom proizvodnjom („zamrznuti kapital“ u skladištima)

6. Nepotrebni pokreti

• loš raspored strojeva - nepotrebno gibanje radnika• ljudi se trebaju micati kako bi došli do informacija


pokreti • ljudi se trebaju micati kako bi došli do informacija• ručni rad kako bi se kompenzirali neki nedostaci u procesu proiozvodnje

7. Škart • prekid toka zbog grešaka, nepotrebna vremena, troškovi i prostor za analizu i otklanjanje. • Nepotpune, netočne, nepravodobne informacije

Pet osnovnih principa Lean-aPrvi i osnovni princip lean-a je „ vrijednost i gubitak“ (value&waste).

Što je vrijednostvrijednost za kupca? Ono što je kupac spreman platiti.

PerfekcijaLanac

Vrijednost


Perfekcija

PovlačenjePULL

Tijek

Lanac vrijednosti

Izvor: „Lean thinking“, James P. Womack, Daniel T. Jones;

Aktivnosti koje

Aktivnosti koje ne

vrijednost ali su

Aktivnosti koje ne

vrijednost i mogu

60%

5%35%donosevrijednost

donose

neophodne

donose

se odmaheliminirati


Sve aktivnosti u lancu vrijednosti mogu se podijeliti u 3 skupine:

• Aktivnosti koje dodaju vrijednost (Value-added activities)• Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost, ali su neophodne (Non-Value-added

activitie1. type muda)• Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost, i nisu neophodne (Non-Value-added

activities – 2. type muda)

Vrijeme

Vrijeme


Aktivnosti koje ne donose

(stvaraju)vrijednost

Aktivnosti koje donose

(stvaraju)vrijednost

“The longer an article is in the process of manufact ure, the greater is its “The longer an article is in the process of manufact ure, the greater is its ultimate cost.”, Henry Ford, 1926ultimate cost.”, Henry Ford, 1926

Tradicionalni pristup unapreñenju proizvodnog procesa

Fokus na poboljšanje VA aktivnosti

Value Added 5% vremena


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Non-ValueAdded

Potrebno je smanjiti vrijeme trajanja NVA aktivnosti

U vrijeme razvoja Lean filozofije, zapadni svijet je na slijedeći način kreirao cijenu proizvoda:

Cijena = troškovi + dobit


U gore navedenoj formuli, ako se poveća cijena proizvodnje , najbolji način zadržavanja dobiti je podizanje cijene proizvoda, tako da dobit po jedinici proizvoda ostane ista.

U Japanu, uglavnom misleći na Toyotu, kreirana je cijena proizvoda na slijedećinačin:

Dobit = cijena – troškovi


U ovom slučaju, ako je cijena proizvoda fiksna, jedini način povećanja profita jesnižavanje troškova proizvodnje. Danas se ova formula koristi širom svijeta, aliprije mnogo godina ovo je bio revolucionarni način voñenja kompanije.

TrošakTrošak

Cijena

Cijena koju je kupac spreman

Fundamentalni troškovni princip se promijenio još početkom 90-tih!


spreman platiti

Cijena = trošak + zarada Cijenu odre ñuje kupac(proizvo ñači moraju smanjiti troškove)

Primjer : radionica auto-servisa

1. Na zadanom primjeru odrediti koje su VA, NVA, te WT aktivnosti, te vremenski udio svake od njih u ukupnom vremenu trajanja procesa

2. Koji se oblici gubitaka (rasipanja) pojavljuju (mogu se


2. Koji se oblici gubitaka (rasipanja) pojavljuju (mogu se pojaviti) u ovom procesu?

3. Prijedlog, kako bi bilo moguće smanjiti gubitke u procesu?


Čekanje ispred DP

Vozilo uprijemu

Skidanjekotača

Vozilo na dr.rad.mjestu

Tvorničkaakcija

Majstor–pogume(krive)

Mijenjanjeguma

Majstor čeka

potvrdu

Montažanovih guma

Balansiranje

Vraćanjekotača na

vozilo

29 min 3 min 20 min 1 min 5 min 7 min

Majstorodlazi


potvrdu koje gume

su praveMontiranekrive gume

vozilo

Zaključiv.izdatniceNa sklad.

Vozilo u ZK

Vozilo čeka na pranje

Vozilona pranju

Isporukavozila


6 min 12 min 10 min

odlazipo prave

gume

3 min


Čekanje ispred DP

Vozilo uDP

Skidanjekotača

Vozilo na dr.rad.mjestu

Tvorničkaakcija

Majstor–pogume(krive)

Mjenjanjeguma

Majstor čeka

potvrdu

Montažanovih guma

Balansiranje

Vraćanjekotača na

vozilo


Majstorodlazi


potvrdu koje gume

su praveMontiranekrive gume

vozilo

Zaključiv.izdatniceNa sklad.

Vozilo u ZK

Vozilo čeka na pranje

Vozilona pranju

Isporukavozila


6 min 12 min 10 min

odlazipo prave

gume

3 min

Raspodijela vremena ukupno

Aktivnosti - ukupno


VAT50%

NVAT16%

WT34%

Sedam vrsta gubitaka

1. Proširenje procesa – uvoñenje/prisutnost nepotrebnih aktivnosti u proces

2. Transport –nepotreban transport zbog pogrešnih dijelova, transport vozila

3. Kretanja – nepotrebno kretanje radnika u procesu4. Skladište – propusti u komunikaciji izmeñu skladišta


4. Skladište – propusti u komunikaciji izmeñu skladišta i radione

5. Čekanja – radni nalog, direktni prijem, završna kontrola

6. Greške u radu – reklamacije (netočno izvedena operacija, neispravni zamjenski dijelovi)

Lean proizvodnja – alati i principi


Lean Model

Pob

oljš

anja

Kontinuirana, mala poboljšanja

Male, kontinuiranje, održive promjene


Veliki projekti sa velikom šansom neodrživosti

Pob

oljš

anja

Vrijeme

Lean proizvodnja – upravljanje znanjem i promjenama?

• Poduzeće = ljudi (zaposlenici)• Lean poduzeće – “Lean zaposlenici”• Zaposlenici moraju “postati Lean” prije nego

poduzeće postane Lean


poduzeće postane Lean

Što to znači?

“Lean zaposlenici”


Znanje, vještine

• Lean principi• Lean alati• Posebne vještine• Inicijativa

Value Stream Mapping, Six Sigma Quality, The 5 S’s ,

Visual Management, Kaizen Events, Process

Reengineering, Cellular Manufacturing, Line

Balancing


• Inicijativa• Inovacija• Suradnja

• Lean poduzeće treba osigurat ljude sa znanjem, iskustvom, vještinama

• Iskustvo se stječe s vremenom, ali mora postojati podrška• Znanje i vještine dolaze sa edukacijom i treningom

(uvježbavanjem)


Učenje nije obvezno …

ali nije ni opstanak.Dr. Deming

•�� Radnici su u središtu sustava

•Jidoka•Just in Time

•Najbolja kvaliteta – Najmanji troškovi – Najkraće vrijeme isporuke

•Uz pomoć skraćivanja toka proizvodnje eliminiranjem grešaka

•Kaizen i Toyota


•Međusobno povjerenje; Rast zaposlenika

•Stabilnost; TPM; 5S

•Robusni proizvodi i procesi

•Sudjelovanje dobavljača

•Standardizirani poslovi i Kaizen

•Andon

Time

•HEIJUNKA

Zapad vs Japan

Kaizen – razlike izme ñu kulture Zapada i Japana.

Zapad daje zna čaj velikim idejama, velikim i zna čajnim doprinosimapojedinaca, dok je za Japan karakteristi čan timski rad, te malasvakodnevna poboljšanja .


svakodnevna poboljšanja .

ZAPAD – velike ideje i poboljšanja dolaze od menadžmenta,inženjera..

JAPAN - velika poboljšanja dolaze od konstantnih malih pobo ljšanjaod strane radnika iz pogona. Poboljšanje – samo novipočetak za promjenu.

Kaizen

Sustav uključivanja svih zaposlenika tako da ih se potiče na svakodnevnamala poboljšanja, bilo gdje je to moguće, kao i aktivno uključivanje uradionice gdje se radi na rješavanju konkretnih problema.

• Kontinuirana mala


• Kontinuirana mala poboljšanja

• Poboljšanja se odmah implementiraju

• Svi su uključeni

Kaizen radionice

• konkretan problem

• mala grupa zaposlenika

• podrška menadžmenta

•interdisciplinarnosti timova……


•interdisciplinarnosti timova……

•Jedan od fundamentalnih aspekata Kaizena je sudjelovanje zaposlenika na svim razinama organizacije.

•Kaizen – ozračje u kojem svaki zaposlenik može slobodno ukazati na probleme i priznati pogrešku

•Ne traži se krivac!!

•Rješavaju se problemi!!!

Kaizen radionica - koncept

•Prepoznati problem

•Identificirati proces i područja za poboljšanja


•Analizirati korijenske uzroke problema idefinirati moguća unapređenja

• Definirati plan mjera

Kaizen

Shvatiti trenutno

(inicijalno) stanje

Uspostaviti novo

ciljano stanje

PDCA prema

ciljanom stanju

•Trenut

•A

C

•A P•C

•Shvatiti smjer, viziju, cilj ili

potrebu

•Zaključci

•ili

•Što smo


•Trenutno

stanje

•Ciljano stanje

C D•C D

•5 Pitanja•Planiranje •Rješavanje problema

•i prilagođavanje

potrebu •Što smo naučili?

•Kaizen - napredak na svim razinama

•Uspostaviti novo

•Shvatiti trenutno

(inicijalno) stanje

•Kako se ovaj proces trenutno izvršava?

•Tko trenutno izvršava proces?

•Kako trenutno pristupamo unaprjeđivanju?

•Kako bismo •Tko bi trebao •Kako bismo


iti novo ciljano stanje •Trenut

no stanje

•Ciljano

stanje

•PDCA prema

ciljanom stanju

•A

•C D

•A P•C D

•5 Pita

•Kako bismo htjeli da se ovaj proces izvršava?

•Tko bi trebao izvršavati proces?

•Kako bismo htjeli pristupati unaprjeđivanju?

•Koje su prepreke?

•Koji je idući korak?





•Razina procesa •Razina izvršitelja•Razina

organizacije

Kaizen radionica


•Punionica vode – Kaizen radionica u suradnji s FSB-om

•Ciljevi radionice :

• skratiti vrijeme promjene alata (stroj za punjenje)

•PRIMJER:


• skratiti vrijeme promjene alata (stroj za punjenje)

• podići razinu osviještenosti zaposlenika o korisnim aspektima promjena

• otvoriti i proširiti vidike zaposlenika i menadžera (industrijska sljepoća)

• standardizacija postojećih procesa (lista propisanih koraka)

• obuka/edukacija zaposlenika (univerzalnost radnika)

• poticanje timskog rada i zajedništva

• Provedena je promjena alata na punjaču

• Sve je to obavljao jedan operater, kao što je u poduzeću uobičajeno

• Mjereno je bilo vrijeme svake aktivnosti, kao i koraci koje je pritom operater učinio

•PRIMJER:


OPIS PROCESA CHO PUNJAČA - 1. faza (početno stanje)VRIJEME / min. KORACI

1. ZAKLJUČIVANJE PROIZVODNJE 10 250

2. PRAŽNJENJE ČEPILICE 4 112

3. PRIPREMA PUNJAČA ZA DIZANJE I SPUŠTANJE 5,5 93

4. VISINA PUNJAČA 7,5 130

•PRIMJER:


5. VOLUMEN DIZNE 25 285

6. CIP-CUP 9,5 200

7. PRAŽNJE PUNJAČA 3 25

8. PRIPREMA ZA CIP 12,5 135

9. PROMJENA FORMATA,PODEŠAVANJE ČEPILICE 60 300

10. CIP (standardiziran proces; nije se mjerio) - -

UKUPNO 137 1530

• slabo organizirana ergonomija radnog mjesta (teško je u ormaru za alat pronaći potreban alat)

– poželjna izrada panela s obilježenim mjestima za alate koji se koriste upravo na dotičnom stroju za aktivnosti changeover-a,

• nepostojanje dovoljne količine alata i radnih sredstava – potrebno nabaviti naprave za podešavanje dizni, alate i ostala radna sredstva

• upravljački ureñaji nedostupni na pozicijama gdje se obavlja rad (generira nepotrebno gibanje)

•PRIMJER:


nepotrebno gibanje)– poželjna nabava bežičnih upravljačkih ureñaja ili izmještanje upravljačkih jedinica- poželjno uključivanje drugih zaposlenika u proces izmjene alata i njihova rotacija

• formatni dijelovi predaleko su od stroja i stoga ponovno, zbog velike količine gibanja, uzrokuju mnogo nepotrebno utrošenog vremena

– moguće rješenje je nabava mreža za slaganje grupa formatnih dijelova

• spajanje nekih aktivnosti kako bi se mogle obavljati istodobno – ovo će omogućiti neka već prethodno navedena potencijalna rješenja (veći broj zaposlenika koji obavljaju promjenu alata )

• usavršavanje naprave za pražnjenje čepova preostalih u čepilici od prethodne proizvodnje.

•PRIMJER:


OPIS PROCESA CHO PUNJAČA - 3. faza

TKO

VRIJEME VS KORACI OP-1 KORACI OP- 2 KORACI

1. ZAKLJUČIVANJE PROIZVODNJE 2 * 15 * 20

2.PRAŽNJENJE ČEPILICE,PRIPREMA PUNJAČA ZA DIZANJE I SPUŠTANJE 3 * 17 28

3.

PODEŠAVNJE VOLUMEN DIZNE I CIP-CUP TE SKIDANJE I POSPREMANJE FORMATNIH DIJELOVA 14 * 60 * 89 * 76

•PRIMJER:


3. FORMATNIH DIJELOVA 14 * 60 * 89 * 76

4.POSTAVLJANJE DRUGIH FORMATNIH DIJELOVA I PODEŠAVANJE ČEPILICE 15 * 36

5. PRAŽNJE PUNJAČA I PRIPREMA ZA CIP 11 * 17 * 18

6. CIP - * -

7.

8.

UKUPNO 45 92 180 104


5 S

5 S – koncept koji potiče iz Toyotinih pogona aglavni mu je cilj poboljšanje načina rada unutartvornice ili bilo kakve druge organizacije

• Seiri – Sort - sortiranje• Seiton – Straighten - red


• Seiton – Straighten - red• Seiso – Scrub - čišćenje• Seiketsu – Standardite - standardizacija• Shisuke – Sustain - samodisciplina

Seiri – sortiranje

• Potrebno je identificirati sve stvari nepotrebne za rad, odnosno proizvodnju i eliminirati ih iz radnog prostora!


odnosno proizvodnju i eliminirati ih iz radnog prostora!• Odabrati alat neophodan za rad• Alat i materijali koji nisu često korišteni u zasebna

spremišta ( “Red Tag”!!)• Stvari koje se uopće ne koriste baciti!

Nakon ovog koraka lako pronalazimo stvari kojenam trebaju, a takoñer dobivamo i slobodniprostor!!!


Seiton – red

• Stvari koje koristimo trebaju biti sistematski posložene, takoda ih možemo jednostavno koristiti te da ih svatko može lakopronaći!

• Stvari moramo organizirati tako da svaki predmet ima


• Stvari moramo organizirati tako da svaki predmet imaodreñeno mjesto gdje pripada. Sljedeće smjernice ćezasigurno minimizirati uzaludno kretanje zaposlenika:

• često korišten alat mora biti smješten u blizini mjesta gdje se koristi;• alati koji se koriste zajedno moraju biti i smješteni zajedno;• alat treba biti spremljen prema onom redoslijedu kojim se i koristi

Lean proizvodnja 15. 05. 2013.Lean proizvodnja 15. 05. 2013.Primjeri stavljanja u red

• Etiketiranje : bez označavanja se vrlo lako zaboravlja gdje stvari stoje!

• Ergonomija: često korišten alat treba biti smješten nalako dostupnom mjestu i da se izbjegne nepotrebnosaginjanje, istezanje ili pretjerano hodanje!

• stvari kasnije treba biti jednostavno vratiti na njihovomjesto – posebno je bitno da označavanje bude


mjesto – posebno je bitno da označavanje buderazumljivo i jednostavno. Često korištena oprema, alat imaterijali, a naravno i njihovo mjesto skladištenja morajubiti jasno označeni.

Seiso – čišćenje

• Stvari i radni prostor treba održavati i čistiti; otpad i prljavština na radnom prostoru su neprihvatljivi!

• Nije dovoljno jednom očistiti i urediti radni prostor i pribor !• Nužno je redovito čišćenje, obično na dnevnoj bazi, jer se

u suprotnom sve vraća na staro !


u suprotnom sve vraća na staro !

Seiketsu – standardizacija

• U ovom koraku uspostavljamo standardne rutine i pretvaramo ih u navike

• Jedan od najvećih problema je kako izbjeći vraćanje starim navikama

• Za početak je dobro postaviti pisane standarde i


• Za početak je dobro postaviti pisane standarde i procedure na plakatima (uočljivi natpisi)

Lean proizvodnja 15. 05. 2013.Lean proizvodnja 15. 05. 2013.Primjeri vizualnog menadžmenta

Shisuke – samodisciplina

• Sustain ili samodisciplina najkompleksniji je zadatak jernije dovoljno povremeno počistiti radno mjesto kako biodali dojam organizacije i čistoće, već je potrebnoodržavati taj red i prilagoñavati se novonastalimuvjetima!!!!!


uvjetima!!!!!

Lean proizvodnja 15. 05. 2013.Lean proizvodnja 15. 05. 2013.Primjeri pridržavanja 5S discipline

Što se postiže primjenom 5S-a?


Čisto i sistemati čno organizirano radno mjesto pove ćava sigurnost na radnom mjestu te radnu u činkovitost.

Povećana sigurnost

Povećana efikasnos

t

Da li je ovo radno mjesto sigurno? A što je sa učinkovitoš ću?


PULL vs. PUSH

Tipično za masovnu proizvodnju:

Svaka operacija je “izolirani otok”, funkcionira sama za sebe, proizvodi prema rasporedu (nalozima) dobivenim iz odjela planiranja proizvodnje, nevezano što operacija koja slijedi nakon treba

Kako odjel planiranja planira proizvodnju? – prema prognozama koje su često netočne.


su često netočne.

Proizvodnja se “gura” prema kupcu (push) umjesto da se iz proizvodnje “izvlači” (pull) upravo ono što kupac želi

Kako to rješava Lean?

Proizvodi se točno ono što kupac želi, sa što je moguće manje gubitaka, tj. rasipanja.

Push – proizvodnja u serijama

Serijska i jednokomadna proizvodnja

Radno mjesto B


Pull – proizvodnja teče; proizvodnja u

taktu Radna stanica

Radno mejsto C

Radno mjesto A

Zašto manje serije proizvodnje?

•Brži odgovor na neočekivane potrebe u potražnji•Smanjuju se zalihe gotovih proizvoda , te zalihe izmeñu pojedinih operacija (WIP – Work in Process)

Osnovni preduvjeti za manje serije proizvodnje:

•Visoka pouzdanost i efikasnost strojeva

•Proizvodnja bez grešaka


•Proizvodnja bez grešaka

•Standardizirane operacije i procedure

•Brza izmjena i namještanje alata

•Dobar razmještaj strojeva

•Proizvodnja u taktu

Proizvodnja u serijama Kontrola Povratna informacija sa zakašnjenjem


Jednikomadni tok – Pravodobna povratna informacija

Ulaz

Ispravan izlaz

Neispravan izlaz (škart)

Proizvodnja u serijama Proizvodnja u serijamaUlaz Izlaz

First-In => Anytime Out


Jednokomadni tok

Kontinuirani tok

First-In => First OutFIFO

Ulaz

Ispravan izlaz

Neispravan izlaz (škart)

KANBAN SUSTAV

Kanban (japanski Kanban= kartica) je alat kako bi se postiglo povlačenje

materijala kroiz proizvodni sustav.

Kanban je sustav koji koristi kartice pomoću kojih se signalizira potreba za

odreñenim proizvodom, sirovinom, poluproizvodima i sl.


odreñenim proizvodom, sirovinom, poluproizvodima i sl.

Nastao je po uzoru na američke supermarkete. U supermarketima se

polica dopunjava kada se količina na njoj smanji na odreñenu mjeru.

Prevedeno na „jezik proizvodnje“ prethodna operacija proizvodi točno ono

što iduća treba po principu pull sustava.

PrijamPrijamKanban Kanban kartica za kartica za proizvod 1proizvod 1Kanban Kanban kartica za kartica za proizvod 2proizvod 2

Skladišni Skladišni prostorprostor

KANBAN sustav


Proizvodna Proizvodna ćelijaćelija

OO11

OO22

OO33

OO22

Prazni kontejneriPrazni kontejneri

Puni kontejneriPuni kontejneri

Montažna linija 1Montažna linija 1



Skladišni Skladišni prostorprostor

KANBAN sustav


ProizvodnaProizvodnaćelijaćelija

OO11

OO22

OO33

OO22





SkladišSkladišni ni

prostorprostor


KANBAN sustav





OO11

OO22

OO33

OO22



SkladišSkladišni ni

prostorprostor


Kanban Kanban susuststavav





OO11

OO22

OO33

OO22



Preduvjeti za kanban:

�Primjenjiv je u proizvodnji koja se ponavlja

�Sustav mora biti stabilan

�Strojevi moraju biti visoko pouzdani

(važno je kvalitetno održavanje)


�Standardizirani procesi i operacije

�Pouzdani dobavljači

�Velika angažiranost i stručnost radnika

�Potrebna stalna ulaganja u smanjenju vremena namještanja alata - SMED (zbog malih serija)

Documents

UZIP Lean proizvodnja 2013 - unizg.hr...Lean proizvodnja 15. 05. 2013. •Fleksibilna proizvodnja •Visoka kvaliteta Izvor: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos