Vae Ignaszewski v2 5

Extraits de retours d'exprience prsents par M. Bertrand IGNASZEWKI,

dans le cadre de la Validation des Acquis de l'Exprience (VAE),

pour l'obtention du Diplme Master "Sciences et Technologies" de l'UTC,

spcialit "Management de la Qualit", anne 2010-2011.

Maitriser les tapes cls du processus dindustrialisation

pour un nouvel appareil

RESUME

- Outil de planification de projet - Plans de surveillance - Conduite de runions - Gammes de contrle - Fonction Mtrologie - Analyse AMDEC - Indicateurs de performances et tableaux de bord - Audits internes / postes - Traitement des non-conformits - Actions correctives et prventives - Traitement des rclamations clients - Conduite de lamlioration continue - Conduite du changement avec la mise en place dun ERP

VAE - Master - Management Qualit

B.IGNASZEWSKI 2

Sommaire

0 Introduction ..P.3 1 - Planifier le projet dindustrialisation et dfinir la nature du risque Qualit .....P.3 1.1 Dfinir le contexte P.3 1.2 Concevoir le planning du projet ....P.3 1.3 - Dfinir les notions de risques qualit ...P.5

2 - Etablir les plans de surveillance et mettre lappareil en productionP.6

2.0 Dcrire les conditions pralables la mise en place des plans de surveillance P.6 2.1 Animer les formations toutes les tapes .P.7 2.2 Maitriser la qualit des nouveaux composants matires premires ..P.12 2.3 Mettre en place la fonction mtrologie P.16 2.4 Concevoir le processus production pour assembler le nouvel appareil P.19

3 - Valider lefficacit du processus de production et traiter les non Conformits ...P.24

3.1 Analyser les performances au travers des indicateurs et des outils qualit ....P.24

3.2 - Dfinir et traiter les non conformits internes ....P.27

4 - Conduire lamlioration continue aprs la validation du projet .P.29

4.1 Dfinir et traiter les non conformits externes ..P.29 4.2 Engager les actions correctives et prventives ....P.32 4.3 - Satisfaire les clients par une gestion des rclamations efficaces .....P.34

5 - Conduire le changement dans lentreprise avec la mise en place dun

progiciel ERP..P.37 Conclusion .P.42


B.IGNASZEWSKI 3

0 Introduction Jai choisi de vous prsenter les tapes cls du processus dindustrialisation dun nouvel appareil parce que cest une mission qui peut tre mene par le Responsable Qualit, et qui mobilise plusieurs de ses comptences dans la limite de ses fonctions et des pouvoirs qui lui sont confis. Cest un projet que jai plusieurs fois conduit pour le compte de la socit XX dans le cadre de lancements successifs de nouvelles gammes de produits. A lchelle internationale et dans un environnement technique et de haut niveau, jai fait voluer mes mthodes de travail aprs avoir analys mes erreurs, et je peux aujourdhui affirmer que je dispose dune exprience significative qui repose sur de nombreux succs. Je souhaite aborder ce dossier de manire chronologique et dans le respect du cycle de vie du produit. Jai choisi comme point de dpart un appareil pour lequel la conception est acheve, et quil faut maintenant produire en srie dans diffrents ateliers dassemblage. Pour cette mission importante qui va mobiliser les ressources techniques et humaines de toute lentreprise, le service qualit sera le pivot par lequel va sorganiser le bon droulement des oprations. Dans un contexte particulier propre au mode de fonctionnement SFA, jai pour ma part utilis des mthodes de travail simples et des outils qualit efficaces et universels que je vais maintenant vous prsenter. 1 - Planifier le projet dindustrialisation et valuer la nature du risque qualit 1.1 Dfinir le contexte Jencadre le projet dindustrialisation et je fais linterface entre tous les services concerns par le projet. A lissue de la phase de conception du produit, mon rle est dorganiser et valider la production srie. Mes missions stendent de la rception des composants lassemblage du produit fini : Ce primtre couvre deux processus stratgiques qui sont:

- Le processus de contrle rception des matires premires avec le laboratoire de contrle rception qui se charge de vrifier la conformit des nouveaux composants avant de les mettre la disposition de latelier dassemblage.

- Le processus de production avec latelier dassemblage qui se compose dune centaine de

personnes, de plusieurs lignes divises par postes sur lesquels sont associs des quipements de contrles. Il sagit de produire et de valider la conformit des produits avant de les mettre la disposition du service expditions.

1.2 Concevoir le planning du projet Pour grer ltendue de mes missions, jutilise un outil de planification de projets et le diagramme de Gantt avec le logiciel Microsoft Project. Je conois le planning pour analyser et visualiser le droulement du projet et ma premire mission consiste dfinir les tapes cls avec laide dun groupe de travail. Il se compose de personnes que je choisis pour leurs comptences et qui vont jouer un rle dterminant dans la russite du projet. Pour chaque tape, jlabore la liste des tches et je fixe en accord avec le groupe des dates butoirs ne pas dpasser.


B.IGNASZEWSKI 4

Pour le garantir, je vais utiliser le diagramme de GANTT pour mettre en vidence les zones chronologiques critiques et grce la reprsentation visuelle du planning, je recherche les priodes les plus charges et jquilibre les taches entre les services autant que possible. En fonction du droulement du projet, je modifie le planning pour avancer ou retarder le dmarrage de taches qui peuvent engendrer des phnomnes de blocages. Lorsque le projet implique plusieurs services de lentreprise, je constate quil est difficile de faire avancer tout le monde au mme rythme alors je prte une attention particulire pour dfinir les dlais car ils sont souvent sous estims, je veille ce quil soient ambitieux mais ralisables. Je reste lcoute des participants pendant toute la dure du projet et je suis attentif aux actions qui sont lies entre elles car cest leur dpendance qui peut crer des situations de blocage et donc de retards. Dans son ensemble, le diagramme de GANTT est un excellent outil pour avoir les ides claires et animer les runions de travail, cest pourquoi je lutilise aussi pour valider le lancement du projet avec le comit de direction et officialiser le dmarrage avec laccord des responsables.

Doc 1 Exemple dun planning de gestion de projet avec diagramme de GANTT Source : Document ralis par mes soins avec GANTT Project.

1. 3 - Dfinir les notions de risques qualit Je dois dfinir le risque qualit li lindustrialisation du nouveau produit et le traduire en


B.IGNASZEWSKI 5

critres de contrle pour tablir les plans de surveillance. Je commence par faire linventaire des exigences relatives au produit et je les regroupe par thmes pour mieux les encadrer et les traiter:

Le produit rpond

Une fonction quil faut garantir

Des normes techniques

quil faut connatre et

appliquer

Des mthodes

dassemblage quil faut dfinir et valider.

Il se compose de matires premires quil faut rceptionner

et contrler

Des

performances quil faut vrifier

Un cahier des

charges et des clients quil faut

satisfaire

Pour chacune de ces exigences, jvalue le risque qualit en labordant sous trois aspects diffrents mais complmentaires qui sont: Le risque technique, le risque organisationnel, le risque humain. Le risque technique est li aux dfauts et pannes du nouveau produit et je le traite en interne loccasion du contrle rception des composants et tout au long du processus de production. Je dois rduire ce niveau de risque avec la mise en place de procdure de contrle et de tests efficaces. Le lancement dun nouvel appareil fait apparaitre de nouveaux risques internes quil faut valuer et maitriser, cependant les pannes ont parfois des causes indirectes, et napparaissent quune fois le produit chez le client. Cette notion de risque externe est difficile identifier quand le produit a quitt lentreprise mais doit faire lobjet dune analyse postriori dont les conclusions viendront modifier le processus de ralisation du produit. Je le traite dans le cadre de lamlioration continue avec les retours dinformations clients et cest par le suivi des actions correctives que le niveau de maitrise progresse. Le risque organisationnel se traduit par un problme qui apparait suite un vnement ou une action non maitrise dans lentreprise ; que le risque soit interne ou externe, cest moi de lidentifier et dapporter des solutions pour le maitriser. Il peut concerner un responsable dans le pilotage de ses missions mais aussi un oprateur ou un technicien qui commet une erreur par manque dinformation. Lorsque le risque est clairement dfini, je poursuis la conduite du projet en sensibilisant davantage mes collaborateurs sur lerreur commise ; mon objectif est de les responsabiliser pour quils salignent sur la stratgie de lentreprise. Je dois aussi les motiver pour quils atteignent les objectifs pour lesquels ils se sont engags. Le risque Humain est propre loprateur ou au technicien qui possde une part dautonomie dans la ralisation de ses taches quotidiennes. Il se caractrise par une faute ou une ngligence qui aura un impact sur la qualit du produit. Je cherche prvenir ce risque par la rdaction de procdures et je vrifie quelles sont appliques. Pour encadrer le risque humain, janime des formations internes pour lesquelles je fixe les objectifs qui dcoulent de mon exprience mais aussi des vnements enregistrs pendant toute la dure du projet. Jidentifie les nouveaux besoins en formation et jvalue leur efficacit sur la base des rsultats enregistrs pendant et la fin du projet. Maintenant que jai dfini la notion de risque qualit dans le cadre du processus dindustrialisation dun nouvel appareil, je vais vous dcrire dans la partie 3.2 de ce dossier les mthodes et les outils que jai utiliss pour le maitriser. 2 Etablir les plans de surveillance et mettre lappareil en production


B.IGNASZEWSKI 6

2.0 Dcrire les conditions pralables la mise en place des plans de surveillance Jai identifi plusieurs caractristiques cls pour mettre en place les plans de surveillance pour les deux processus stratgiques, mon travail va dcouler des besoins et des exigences suivantes :

2.1 Animer les formations toutes les tapes du projet Janime les formations internes dans lentreprise que je planifie en fonction dun dcoupage en trois phases :

LANCEMENT > PRE-SERIE > PRODUCTION SERIE


B.IGNASZEWSKI 7

PHASES DU PROJET

TYPES DE FORMATIONS CIBLES

REUNION DE LANCEMENT

Prsentation du nouveau

Produit

Toutes les personnes

concernes par le projet

PRE-SERIE

Aprs valuation des risques qualit

(analyse AMDEC process)

Formations nouvelles

mthodes dassemblage

Techniciens contrle

qualit +

Oprateurs de production

Formation nouvelles mthodes

de contrle

Formations Produits spcifiques

Services internes qui participent la

ralisation du produit (Processus supports : appros, logistique,)

+ Commerciaux

+ Dpanneurs agres

PRODUCTION SERIE

Formation de sensibilisation

Oprateurs de production

+ Techniciens contrle

qualit +

Dpanneurs agres

Jutilise les moyens techniques actuels pour animer les formations internes, mes supports sont de type Word /Powerpoint/ Excel sur Mac ou PC que je diffuse avec un rtro projecteur. Pour la conception documentaire, je privilgie les lments graphiques et visuels pour conserver lattention du public mais jadapte chaque support en fonction du public concern (Voir annexe A1 exemple dun support de formation). 2.1.1 Runion de lancement Mon objectif est de recueillir ladhsion de mes collaborateurs au projet ds la runion de lancement ; au cours de cette premire runion, je rappelle brivement les performances sur les marchs et je prsente le nouveau produit comme une opportunit de continuer dvelopper la croissance et la notorit de lentreprise. Je prsente lappareil sous un aspect technique et commercial au moyen de croquis et de plans ; dans le cas ou cest possible, je rcupre un prototype pour apporter un lment concret mon propos.


B.IGNASZEWSKI 8

Jexplique les raisons pour lesquelles le produit est attendu par les consommateurs et je procde la description de la cible ; jattire lattention de mes collaborateurs sil sagit dun nouveau march et sur les risques nouveaux auxquels nous sommes confronts. Sur le modle du cycle de vie dun produit, je prsente les perspectives de ventes en volume au lancement et les prvisions espres pour la phase de maturit. Enfin, je prsente officiellement les personnes qui sont nommes pour conduire les missions cls du projet et jutilise un planning et le diagramme de GANTT pour expliquer le droulement et les grandes tapes. Je laisse toujours un temps pour que chacun puisse poser librement ses questions avant de clturer la runion et je demande chaque participant de viser la fiche de prsence avant de quitter la salle. 2.1.2 Former les acteurs cls Quand le projet dmarre et que lon entre dans la priode de prsrie, je modifie et complte le planning des formations pour intgrer les nouveaux besoins non identifis au dbut du projet. Je commence par former les techniciens du service qualit dans la ralisation des nouvelles mthodes de contrle issue de lanalyse faite sur le produit et le process. Comme il sagit de nouveaux composants, Je dois possder la comptence technique pour enseigner les nouvelles mthodes de contrle et dans lacquisition dun nouvel quipement, je demande une formation au constructeur pour acqurir de nouvelles connaissances et construire mon plan de formation. Je dois transmettre aux techniciens les comptences ncessaires pour raliser leurs contrles en toute autonomie et au del de la partie pratique, je ralise un mode opratoire ou gamme de contrle que jutilise comme support de formation. Je conois le document sur la base des notices techniques des quipements et je limite la description du processus de contrle lopration que je souhaite valider avec le technicien. Je lui annexe le plan du nouveau composant et jamliore la comprhension des points sensibles et critiques par la ralisation de croquis et lajout davertisseurs visuels. Jidentifie au pralable les cas particuliers et avant de les ajouter au mode opratoire, je les enseigne comme des cas dcole pour attirer lattention des techniciens et les sensibiliser sur les risques spcifiques. Avant de laisser le contrle sous la responsabilit des techniciens, jorganise des oprations de contrles blanc pour vrifier que la mthode est comprise ; puis je valide lefficacit de la formation quand je considre que les mthodes de contrle sont maitrises. Je procde de la mme manire avec les oprateurs de production qui reoivent un complment de formation afin de leur prsenter le nouveau produit dun point de vue technique et commercial. Loprateur doit connatre le produit et ses finalits pour comprendre et raliser correctement son travail dassemblage, il peut apporter son analyse et me formuler ses remarques que je prends en compte dans le droulement du projet. Je conduis cette prsentation de quelques minutes dans le cadre des runions dinformations QSE que janime priodiquement pour communiquer les rsultats de lentreprise et les sensibiliser sur les problmes qualit. Pour leur permettre de maitriser les nouvelles mthodes de contrle et les nouvelles mthodes dassemblage, je ralise la formation dabord en salle puis sur le poste de travail et je cr les modes opratoires de fabrication que jutilise comme support de formation. On y retrouve toutes les tapes chronologiques pour le montage et le contrle du nouvel appareil. Si le sujet sy prte, jutilise le jeu des questions rponses pour valider avec eux que les points cls sont compris.


B.IGNASZEWSKI 9

Jorganise des minis productions (prsries) avec le personnel qui vient dtre form et je valide leurs comptences et lefficacit des formations sur la base des performances enregistres cette occasion. Je profite de ces prsries pour leur prsenter les dclinaisons possibles du produit lchelle de la gamme : je dtaille chaque exigence client en prsentant distinctement les diffrences, et je valide les points particuliers du mode opratoire de manire applique en vue de commencer les productions sries. Je forme les services internes pendant le lancement des prsries parce quils participent au projet par leurs fonctions supports la production. Il sagit du service des approvisionnements, de la gestion des commandes clients ou de lexpdition des produits finis ; pour chacun deux, je planifie une formation spcifique qui rpond leurs attentes et leurs besoins. Dans une organisation certifie ISO et dcoupe par processus, jai dj dfini dans les procdures de travail la marche suivre au lancement dun nouveau produit. Il sagit dintgrer les informations techniques du produit (nouveaux composants, fournisseurs, prix, multiples de conditionnement,) dans une base de donnes du systme ERP et de choisir les modes de gestion pour gnrer les approvisionnements, le lancement des ordres de fabrication (OF) et dfinir les modes dexpditions. Cette tape est obligatoire pour organiser la rception de tous les composants et planifier les prsries. Je communique les informations techniques relatives au produit sous la forme dune nomenclature que je conois et vrifie avec les services comptents. Je complte la formation par une prsentation gnrale du produit semblable celle dispense aux oprateurs. Je prpare un dernier document de synthse que je remets chaque service avant de clturer la formation, il contient les informations importantes retenir et apporte des prcisions sur les tches quils auront raliser. 2.1.3 Former les quipes de force de vente Les commerciaux sont des salaris de lentreprise qui doivent tre forms pour disposer de bases solides sur les produits et rpondre aux questions techniques de leurs clients. Je profite de leurs visites rgulires sur le site pour organiser des rendez-vous nouveaux produits axs sur les informations quils ne peuvent obtenir autrement qu lusine. Les commerciaux nont pas besoin dune prsentation commercial mais des informations techniques relatives au produit. Je dbute la prsentation avec des documents de types schmas, courbes et plans issus des logiciels de conception. Jutilise E-Drawing pour prsenter lcran et en 3D le produit et ses principaux composants, cest une application qui me permet de lire directement les fichiers Autocad et davoir une vision sous tous les angles. Pour concevoir le support, je demande au bureau dtudes de menvoyer les plans de composants seuls ou empils que je slectionne puis je me charge de les convertir et dorganiser le support de formation. Les commerciaux apprcient les formations conues avec un visuel dynamique, ils sont attachs lesthtique du produit et retiennent mieux les informations importantes avec ce type de prsentation. Dans la mesure du possible, je prpare aussi un argumentaire technique sur les principaux atouts du produit mais aussi ses faiblesses en comparaison avec les produits de la concurrence, ainsi ils peuvent positionner le produit sur le march et prparer leur argumentaire de vente. Je poursuis la visite par les ateliers de production afin de prsenter les lignes de montages et les critres de contrle qui sont encadrs par le service qualit, mon objectif est de leur expliquer les tapes critiques de lassemblage et de les rassurer par les moyens mis en uvre.


B.IGNASZEWSKI 10

Je dois vrifier la fin de la session que lquipe est conquise et confiante dans la qualit du nouveau produit. 2.1.4 Former les quipes techniques pour laprs vente Le rseau de dpanneurs agrs est invit suivre le mme programme de formation que le service commercial lexception de la visite de latelier pour des raisons de confidentialit. Je planifie sa venue par petits groupes la fin des prsries pour disposer des appareils en stock et les former au montage et dmontage du nouvel appareil. Jutilise le local du service technique ou la salle de formation, cela dpend de la technicit du produit, pour enseigner les mthodes et dlivrer des astuces. En compagnie des techniciens du service aprs ventes qui travaillent sur le site, je leur explique comment intervenir sur le produit et faire les entretiens. Je les informe sur les principaux cas de pannes potentiels et je profite aussi de cet change pour leur demander de mexpliquer les problmes quils rencontrent sur les autres produits de la gamme au cours de leurs missions dinstallations et daprs vente. Jenregistre les informations et je les analyse postriori en groupe de travail; je vrifie que les risques et les problmes sont fonds en me rapprochant des services conceptions et mthodes de lusine. A la remise des conclusions, je peux proposer que des plans dactions soient engags et que des prescriptions soient ajoutes aux notices dinstallations. Je valide lefficacit de ces formations ds que le produit arrive sur le march, je mesure le niveau des rclamations qui concernent linstallation du produit puis plus tard dans la vie du produit le nombre dintervention en aprs-vente. 2.1.5 Organiser et conduire les runions de sensibilisation qualit Au lancement de la production srie, le projet dindustrialisation est achev et je planifie les formations de sensibilisation en fonction des rsultats issus de mes indicateurs qualit. Je rencontre des problmes internes et externes lentreprise et jinforme les principaux responsables par lintermdiaire du point dinfo QSE puis loccasion de courtes formations ayant pour objet de les sensibiliser sur des problmes clairement identifis. Je dclenche ce type de formation en mme temps que je diffuse les conclusions de mes analyses ; je dois agir le plus tt possible quand la cause dun problme est connue et que la solution passe par une action de sensibilisation. Je construis mon support de formation avec des photos des dfauts et je rcupre des preuves auprs du service aprs vente. Jestime lampleur du phnomne par un enregistrement systmatique des cas identifis et japporte une explication rationnelle chaque problme ; au cours de ces runions, je propose des solutions immdiates et je donne les consignes suivre. Jai pour principe de dmarrer chaque runion de sensibilisation avec une rtrospective sur les problmes pour lesquels des actions correctives sont dj en cours. Je communique les rsultats des plans daction et je valide leur efficacit. Jai constat que 100% des problmes qui ont pour origine un problme humain sont rgls lissue de ces formations, jutilise ces runions comme un outil de communication efficace pour mettre loprateur face ses responsabilits. Dans une organisation du travail la chaine, je ne cherche par systmatiquement trouver le coupable, surtout quand la polyvalence et les


B.IGNASZEWSKI 11

changements de postes sont frquents, cependant, je veux que chacun puisse se reconnatre et mesurer la consquence de ses actes. Je dois ensuite massurer que le message est pass et je vrifie dans le temps que les consignes sont appliques. Jinvite aussi les techniciens du service qualit participer ces runions parce quils interviennent en direct auprs des oprateurs dans le cadre des audits terrains. Les formations de sensibilisations concernent aussi les dpanneurs agrs dans le cadre des visites lusine mais je peux aussi communiquer avec eux par lintermdiaire de notes dinformations qualit. Jutilise le support informatique ou le fax pour les avertir dans les meilleurs dlais sur les risques associs la commercialisation dun nouvel appareil : Il peut sagir de lenvoi dun appendix pour mettre jour une notice dinstallation ou simplement lenvoi dun message de mise en garde sur un problme nouveau. Mon objectif est de communiquer la mthode la plus efficace et conomique pour rgler le litige sil se prsente chez le client. Pour mener efficacement la mise en place de ce plan de communication, jimplique le service aprs-vente pour quil diffuse toutes les personnes qui en font la demande, les informations issues de mon analyse qualit. Le responsable qualit doit tre un homme de communication, il est le porte parole de lentreprise auprs de ses clients internes et externes. Sil conduit un projet dindustrialisation, il adaptera les moyens quil utilise pour animer les formations en fonction de son public et il utilisera les supports les mieux adapts aux messages quil souhaite faire passer. Il veillera valider lefficacit de ses formations en vrifiant que ses objectifs sont atteints, Il pourra le faire immdiatement au travers dun mini questionnaire ou plus tard avec la mise en place dune mthode dvaluation quil aura pris soin de dfinir. Il profitera des formations quil anime pour son tour recueillir les informations dont il a besoin pour conduire ses missions, il privilgiera les changes qui lui permettront douvrir de nouvelles pistes et sen servira pour nourrir son processus damlioration continue. 2.2 - Maitriser la qualit des nouveaux composants matires premires Ma mission consiste mettre en place une mthode de contrle qualit pour massurer que les nouveaux composants en provenance de mes fournisseurs, agrs ou non, sont conformes. Je choisis une rgle pour effectuer les prlvements dchantillons ncessaires pour raliser les inspections. Janalyse le volume et la nature des marchandises rceptionnes (voir annexe A2, Nature des composants qui constituent un appareil ) et je recherche la mthode la plus adapte pour contrler moindre cot et dans les meilleurs dlais de gros volumes de marchandises. Jai choisi dutiliser un plan de contrle simple par attribut avec prlvement des chantillons au hasard.


B.IGNASZEWSKI 12

Pour tirer tous les avantages de cette mthode, jai rencontr quelques problmes au dmarrage avec les fournisseurs groupes et jai d faire des ajustements pour que les rsultats soient pertinents. En effet, deux conditions sont ncessaires pour procder au contrle par chantillonnage:

- Recevoir des lots homognes

- Prlever des chantillons au hasard A mon arrive dans lentreprise, les deux fournisseurs de composants plastiques (plus de 50% des marchandises rceptionnes) mont propos de raliser mes inspections sur leurs propres chantillons de contrles. Bien que contraire mes engagements de dpart, jai trouv cette proposition intressante puisque dans le cadre dune intgration groupe, ces socits surs moffraient lopportunit de gagner du temps en me mettant disposition les chantillons de contrle reprsentatifs de leur campagne de production. Hlas, jai rapidement remis en question la valeur des chantillons prsents ; en effet, cest en analysant les cots de non qualit des composants groupe que jai constat quun faible pourcentage tait enregistr par le laboratoire de contrle rception. Pour inverser le phnomne et donner de la valeur ajoute au service contrle rception, jai exig que les chantillons soient prlevs par nos soins et selon les principes de la norme ISO 2859. Jai permis la dtection et lisolement des pices risques avant quelles ne rejoignent latelier dassemblage et abaiss de 70% les arrts de production directement lis cette cause. Pour vrifier la conformit de nouveaux composants, japplique la mme mthode et je dtermine pour plusieurs tailles de lot, le niveau de qualit acceptable (NQA). Dun commun accord avec tous mes fournisseurs et toujours selon la norme ISO 2859, je valide un niveau dexigence pour le contrle (niveau II) et une valeur AQL (AQL de 1) pour accepter ou refuser un lot de marchandises.

Doc 2 - Table pour dfinir le Code dchantillonnage Source: Norme DIN ISO 2859 partie 1

Doc 3 Table pour dterminer la taille de lchantillon pour un contrle standard Source: Norme DIN ISO 2859, Partie 1


B.IGNASZEWSKI 13

Jai fait ce choix parce que ce niveau de contrle est un standard pour les inspections dans les changes internationaux. Les rsultats du contrle sont prcis et sans quivoque, je peux alors dlguer cette mission aux techniciens du contrle avec la garantie de mettre en vidence chaque dfaut quelque soit la nature du composant et le niveau de fiabilit du fournisseur. Pour augmenter les performances du contrle rception, je demande ce que le prlvement des chantillons soit ralis par une tierce personne. Cette tache est confie au service logistique et ralise selon une mthode qui consiste effectuer plusieurs prlvements sur plusieurs units demballages pour un mme lot rceptionn ; lintrt est daugmenter mes chances de dtecter une non conformit et de maintenir la condition du prlvement des chantillons au hasard. 2.2.1 Concevoir les gammes de contrle Pour former les techniciens et dlguer les oprations de contrles sur les nouveaux composants, je conois les gammes de contrle pour dfinir les critres de linspection (voir annexe A3, exemple Gamme de contrle ). Chaque gamme est dfinie en fonction de la nature du/des composants valider (voir annexe A2) : Pour les composants issus de linjection plastique et caoutchouc, jutilise du matriel de mtrologie dimensionnelle pour vrifier des cotes fonctionnelles. Elles sont dfinies la conception du moule mais je dois les vrifier sur des pices de validation (talon) et massurer que les phnomnes suivants sont maitriss :

- Le retrait du matriau qui dpend de la matire et de ses conditions de transformation (Nombre, taille et orientation des points dinjection dans le moule).

- La cote de l'empreinte (moule) et ses tolrances d'usinage.

- Les variations dimensionnelles thoriques (compte tenu des 2 points

prcdents) et qui me permettent de rester dans les tolrances spcifies.


B.IGNASZEWSKI 14

Sur la base de ces lments, je dfinis les ctes fonctionnelles et les critres de contrle avec des appareils de mesure talonns (voir annexe A4 tableau rcapitulatif du matriel de mtrologie ). Je calcule le niveau dincertitude de ma mesure en faisant la moyenne de plusieurs chantillons prlevs au hasard. Jobtiens une valeur estime sur laquelle japplique une tolrance pour accepter ou refuser un lot de marchandises. Pour cette premire catgorie de composants, les techniciens du contrle une fois forms enregistrent leurs rsultats sur des procs verbaux informatiques. Je massure rgulirement que les mthodes sont bien appliques et que les rsultats sont conformes. Pour les composants de type mcanique/electronique, je vais utiliser du matriel de prcision calibr et talonn pour lequel je dispose de fiches techniques et de certificats dtalonnage (voir annexe A4 tableau rcapitulatif du matriel de mtrologie ) Pour valider la fiabilit de mes mesures, je dois connatre le niveau dincertitude de mon appareil et tenir compte de mes conditions de contrle, jutilise la mthodologie du GUM (norme NF ENV 130 05) pour les dfinir. Chaque fois que jai besoin de qualifier un appareil de mesure pour une application spcifique lusine, je consulte les fiches techniques fournies avec lappareil puis je recherche les autres lments externes qui peuvent venir perturber mon protocole de mesure. Jutilise les 5M pour raliser cette tude et selon les 5 critres qui sont Moyen, Matire, Mthode, Main-duvre et Milieu, je mets en vidence les facteurs dinfluences et jvalue leurs impacts en vue de les maitriser. Dans le cas ou ce nest pas possible, je vais les combiner et en tenir compte pour le calcul de mon incertitude. Une fois mon critre de contrle dfini et ses tolrances admises, je forme les techniciens lutilisation du nouveau matriel et je commence dlguer les oprations de contrle. Jai recours aux outils statistiques et plus particulirement aux cartes de contrles pour suivre et vrifier le niveau de qualit de ces composants. Je conois des feuilles de calcul Excel et jutilise des outils statistiques tel que la Maitrise Statistique du Procd (MSP) et la norme NF X 06-031 pour construire les cartes de contrles. Japplique aussi cette mthode tous les composants qui prsentent les caractristiques suivantes :

- Composants forte valeur ajoute, fragiles et multi-fonctions (ex : cartes electroniques)

- Composants prsentant un risque significatif dans les conclusions des rapports AMDEC Produit (rapports labors la conception du produit).

- Caractristiques du composant impossibles verifier une fois assembls sur un

appareil. Si je prends lexemple dun nouveau Mini rupteur trs utilis dans lindustrie de biens dquipements et qui est un composant qui possde toutes ces caractristiques ; je dcide de mettre sa fonction critique ( une force denclenchement calibre ) sous contrle statistique et de mettre en vidence une ventuelle dispersion normale ou non des rsultats de mesures.

Doc 4 - Exemple de carte de contrle (moyennes) Source : Document ralis par mes soins dans le cadre des inspections du laboratoire de contrle rception.


B.IGNASZEWSKI 15

Cette dispersion des rsultats doit tre dfinie par le fabriquant qui fixe les tolrances et garantie la conformit de ses productions par le processus de contrle quil mets en uvre. Cependant, je peux avoir des exigences de contrle plus svres respecter et qui dcoulent le plus souvent de normes applicables aux produits auxquelles je suis soumis ; alors je dtermine de nouvelles limites de contrles et jutilise les formules issues de la norme NF X 06-031 pour les calculer ; par cette opration, jcarte les composants critiques et je suis conforme la rglementation produit. Lorsque je dcide de vrifier le niveau dexigence du fournisseur, jutilise la mme mthode et je calcule de la mme manire les limites de contrle et de surveillance. Jutilise une carte de suivi statistique parce que cest un outil efficace pour analyser les rsultats de mesure et communiquer avec les fournisseurs. Je dispose de donnes fiables pour accepter ou refuser un lot de composants et dclencher les actions correctives. Japporte la preuve quun lot de marchandises est non conforme par le rsultat de mon analyse et je peux argumenter et obtenir plus facilement rparation. Jtablie une mthode pour archiver et classer les cartes de contrles et je garantie une mise disposition rapide des documents en cas de demande. Je procde lagrement qualit de mes fournisseurs sur la base dune procdure qui fixe les exigences quils sengagent respecter ; je surveille leur niveau de performances chaque rception et jorganise un audit externe annuel pour massurer que les nouveaux besoins sont bien pris en compte. Le responsable qualit qui exerce ses fonctions dans un milieu industriel ou la production est en gestion de flux tendus, doit procder lvaluation des impacts de ses activits de contrles sur les autres processus de lentreprise et choisir une ou plusieurs mthodes pour tablir les plans de surveillance. Il doit savoir calculer une incertitude de mesure pour mener bien les oprations de contrle qualit et disposer de rsultats fiables. Il appliquera les principes de la norme ISO 2859 pour procder au contrle qualit par chantillonnage et appliquera des mthodes de suivi statistiques telle que la norme NFX 06-031 pour raliser des inspections qualit sur de gros volumes.


B.IGNASZEWSKI 16

Le Responsable qualit doit mettre en place une organisation qui lui permet de statuer rapidement sur le traitement dun lot de nouveaux composants si les besoins de la production sont urgents. 2.3 - Mettre en place une fonction mtrologie adapte 2.3.1 Choisir le matriel de mtrologie Je choisis le matriel de mtrologie le plus adapt pour les nouveaux contrles raliss la rception des matires et sur les postes de production. Comme je fais lacquisition de matriel pour diffrents services et spcialits, je dois me tenir inform de lvolution des technologies et je consulte rgulirement la presse spcialise (ex : Usine nouvelle) et les catalogues fournisseurs disposition dans lentreprise. Je choisis le nouveau matriel avec mes connaissances du systme international dunits (systme SI) et je valide mes choix en demandant lavis des services techniques de lentreprise (bureau dtudes, service maintenance). Dans cette dmarche, jintgre les quipes qui vont jouer un rle majeur lors de la mise en service du nouveau matriel et je prfre les faire participer dans le processus de dcision pour obtenir leur soutien et leur collaboration avant de planifier les futures oprations de maintenance et dentretien. Jai identifi plusieurs conditions au cours de mon exprience pour bien choisir le matriel et cest pourquoi en plus de communiquer avec les services comptents, je choisis dappliquer quelques rgles simples et transposables dans nimporte quel environnement industriel. En premier lieu, je vrifie si le matriel dont jai besoin existe dans lentreprise, sil est disponible et adapt. Je garde toujours lesprit que lutilisation maximum dun matriel amliore son amortissement et mautorise faire de nouvelles acquisitions plus facilement. Pour le savoir, jtablis la liste du matriel de mtrologie (Voir annexe A5, Liste de gestion du matriel de mtrologie ) et jen tire un double avantage : - Je statue rapidement sur la ncessit ou non dacqurir un nouveau matriel. - Je rponds lexigence ISO 9001 concernant la mtrologie et je lutilise pour communiquer avec les organismes externes et planifier les talonnages et les vrifications priodiques. Si mon besoin nest pas couvert, je dmarre mes recherches et contacte les constructeurs pour obtenir des informations sur le matriel que jai slectionn. Je dois choisir le matriel qui me garantit dobtenir les meilleurs rsultats au meilleur prix : Pour lacquisition dun quipement cher et complexe, je sollicite plusieurs constructeurs/ revendeurs pour comparer les cots et valider que mon besoin technique est bien couvert. Si le matriel est un quipement standard et que mon choix est sans quivoque, jessaye de gagner du temps et je me contente de ngocier les prix. Mon objectif est dhomogniser le parc pour une gestion technique et conomique plus rationnelle, ainsi je contribue :

- Limiter la diversification du matriel (et des fournisseurs) et je diminue mes cots dachats et de maintenance


B.IGNASZEWSKI 17

- Maitriser mieux mes oprations de vrifications et dtalonnage et limiter le nombre et le cot des prestations.

- Prfrer du matriel interchangeable pour limiter les arrts de production et les pertes

dexploitations en cas de panne. Enfin, je regarde la qualit de service offerte par le fournisseur et dans le cas dun investissement important, je prends lexemple dun quipement sur mesure pour latelier, je massure quune mise en route sur site est comprise et quen cas de problme, une assistance technique et un dlai dintervention est pralablement prvu au contrat. 2.3.2 Qualifier le matriel de mtrologie Ds larrive dun nouveau matriel dans lentreprise, je vrifie la conformit de lquipement aux spcifications du constructeur et je massure que celui-ci est conforme mes prescriptions dutilisateur. Je procde la vrification de mon appareil en contrlant son incertitude de mesures avec la mme mthode que celle aborde dans la partie 2.2 Maitriser la qualit des nouveaux composants matires premires Je poursuis ma dmarche de qualification du nouvel appareil en lui attribuant un code interne et je lintgre ma liste officielle du matriel homologu dans lentreprise.

Doc 5 Exemple de fiche technique dun pied coulisse

Source : Site marchand sur internet

Je rflchis ensuite si je dois faire talonner mon appareil et le rattacher aux talons nationaux. Dans le cas du laboratoire de contrle rception qui traite avec plusieurs interlocuteurs aux besoins et aux exigences diffrentes, je juge raisonnable de raliser en interne les vrifications priodiques pour les instruments standard et utiliss pour les oprations classiques de vrification de la production. Par contre, en plus des vrifications priodiques internes, je choisi de sous traiter ltalonnage un organisme externe pour les appareils qui font foi auprs des instances normatives et qui attestent officiellement de la qualit des contrles qualit. Pour cette dernire catgorie, je possde un certificat dtalonnage pour chaque appareil de mesure et je dtermine la frquence de ltalonnage en fonction de lincertitude des mesures effectues, de la frquence et du type dutilisation de lappareil. Si les conditions dutilisations sont modifies, je peux remettre en question cet intervalle et lajuster. A lissue dun talonnage ou dune vrification, il est possible que les rsultats de mesures mamnent prendre une dcision:

- Lappareil est conforme, dans ce cas je nengage aucune procdure particulire.


B.IGNASZEWSKI 18

- Lappareil est non conforme et des mesures correctives doivent tre engages (ajustage, rparation, dclassement ou rforme de lappareil).

Pour assurer une transparence et une traabilit parfaite de la conformit des moyens de contrles, jlabore une fiche de vie pour chaque appareil et jenregistre toutes les interventions que je classe par nature (vrification, talonnage, maintenance, rparation). Dans le cas dune acquisition pour le laboratoire de contrle rception, je procde lintgration du matriel au laboratoire selon la mme mthode que celle aborde prcdemment au 2.3.2 Qualifier le matriel et le mettre en service . Cependant, si je dois acqurir un nouveau matriel ou quipement pour un poste de travail ou un atelier de production, je fais une tude prliminaire pour valuer limpact de son implantation sur la ligne de montage. Les conclusions de cette tude vont me permettre de faire des choix techniques et stratgiques :

- Prfrer les quipements qui naugmentent pas le temps des cycles de contrle (pas dinfluence sur la productivit)

- Privilgier des quipements qui ont le minimum dimpacts techniques sur les installations

existantes

- Planifier le travail dintgration du nouvel quipement sil est install sur un banc de contrle existant

- Vrifier que la future installation sera conforme la directive machine et la faire certifier

par un organisme comptent

- Intgrer le nouvel quipement pour la mise jour du document unique et lanalyse des risques qualit/scurit/environnement (QSE)

Le responsable qualit qui exerce ses fonctions dans lindustrie doit disposer de solides connaissances en mtrologie. Il doit tre capable de mettre en place la fonction mtrologie dans son ensemble et former son quipe lutilisation des quipements de mesure quil aura slectionns. Sil doit btir son organisation et partir de zro, son objectif de dpart sera de vrifier quelle est conforme aux exigences de la norme qualit ISO 9001 mais sil souhaite lever son niveau dexigences, alors il appliquera les principes de la norme ISO10012 et fera certifier son laboratoire. Le responsable qualit doit chercher le meilleur matriel au meilleur prix et pour y parvenir, il devra clairement dfinir son besoin avant de faire son choix. Il portera une attention particulire pour inclure les frais de maintenance et dtalonnage avant de prendre sa dcision dachat. Enfin, le responsable qualit doit faire preuve dingniosit pour mettre sous contrle les oprations les plus diverses, et sa priorit sera dtudier la possibilit dadapter des


B.IGNASZEWSKI 19

quipements dont il dispose dj pour couvrir de nouvelles applications. Sil prospecte pour un nouvel quipement, il nhsitera pas recueillir au pralable lavis des quipes techniques et il se chargera dvaluer et de maitriser les impacts de son implantation sur le parc existant. 2.4 - Concevoir le processus de production pour assembler le nouvel appareil Les oprations de contrles dans lindustrie sont des tches minutes, et parce quelles ralentissent la productivit, mon rle consiste prvoir le juste niveau de contrles sur les postes et en minimiser les effets. Je ne contrle pas chaque opration de fabrication mais je dtermine les tapes critiques du processus mettre sous surveillance. Le choix dun critre de contrle doit faire lobjet dune rflexion et satisfaire plusieurs critres de conformit, dans le cas dune industrialisation pour un nouvel appareil, jutilise une mthodologie structure et rigoureuse. 2.4.1 - Analyser les obligations lgales relatives au nouveau produit Je commence par analyser les obligations lgales relatives au produit : elles sont dfinies lors de la phase de conception et dhomologation (exemple : les marquages CE, VDE,..). Chaque exigence peut faire lobjet dun contrle obligatoire sur le processus dassemblage alors je dois en prendre connaissance ds le dbut du projet. Comme mon rle nest pas de faire homologuer les produits, je me charge danalyser les rapports de tests et de certification (dossiers techniques) et je liste les oprations mettre sous contrle. Dans un mme temps, je dtermine les tapes dassemblage du nouvel appareil avec la nomenclature du produit et je fais linventaire des composants dj disponibles que je rcupre; pour les autres, je sollicite le service approvisionnement pour obtenir des dlais. Pour ne pas perdre de temps, je peux dj travailler sur plan. Je planifie le montage dun premier appareil une fois que je dispose de toutes les pices et je vrifie la cohrence entre le produit et sa nomenclature pour mettre jour la liste des composants. Je transmets le document valid au service Achats qui pourra corriger ou valider ses approvisionnements pour les futures productions sries. Je procde lassemblage du nouvel appareil et jenregistre, pour chaque tape, les remarques et les dysfonctionnements ; et je vrifie si je dispose de tous les lments pour planifier une analyse AMDEC Processus. 2.4.2 Conduire lanalyse AMDEC Processus Jutilise la mthodologie AMDEC Processus (Analyse des Modes de Dfaillances, de leurs Effets, de leurs Criticit) pour valuer la criticit des tapes du processus dassemblage et mettre en place les contrles sur les postes de travail. Je constitue un groupe de travail et mentoure des acteurs cls du projet, ce choix est dterminant pour obtenir de bons rsultats. Jentends par acteurs cls , les personnes qui possdent une connaissance technique des produits et une exprience dans la conduite dune analyse AMDEC processus. Dans le cas dun nouveau produit, je travaille avec le service production et le service mthodes et jinvite ponctuellement un oprateur de production qui connat bien le terrain (il


B.IGNASZEWSKI 20

peut marriver den consulter plusieurs si le processus est complexe ou sil concerne plusieurs ateliers). Je considre quil est important de faire participer le personnel de production pour recueillir les remarques pertinentes du terrain, elles sappuient souvent sur des faits concrets et sont dterminantes pour comprendre un problme et gagner du temps dans la recherche dune solution efficace. Jai conduit une dmarche AMDEC peu aprs mon arrive dans lentreprise pour amliorer les lancements de plus en plus frquents des nouvelles gammes de produits. Jai propos cette mthode aprs avoir analys les erreurs commises par le pass et compris les mises en garde et les priorits de lquipe dirigeante. Jai aussi justifi son utilisation dans lhypothse ou de nouveaux clients en feraient la demande et cest en effet ce qui sest pass quelques annes plus tard. Cest aujourdhui une vidence, les conclusions dune analyse AMDEC font aujourdhui partie de la procdure dagrment des grands groupes qui recrutent leurs fournisseurs. Jutilise la mthodologie de lAMDEC Processus pour rpondre cette demande mais surtout parce quelle me permet dvaluer les risques et de trouver des solutions pour les maitriser. Dans ma mission de Responsable qualit, je considre quune industrialisation est russie lorsque le client est satisfait et quil me le fait savoir, pour y parvenir je massure que les points suivants sont respects :

- Les principaux risques sont identifis

- Les risques significatifs sont maitriss

- Les acteurs du projet travaillent dans leur domaine de comptences et leurs missions sont efficaces

- Le client nous accorde sa confiance et valide la procdure dagrment (sil sagit dun

nouveau client).

- Les dlais du projet sont respects et les cots maitriss Dans le respect de la mthodologie AMDEC, je prends mon dcoupage du processus analyser et je calcule la criticit de chaque opration selon trois critres qui sont : la gravit, la probabilit dapparition et la capacit de non dtection. Je dfinis un seuil au dessus duquel je dois mettre en place des actions en vue de rduire le risque significatif. Si les risques significatifs sont nombreux, japplique un coefficient de pondration pour les hirarchiser et faire ressortir les points prioritaires. Enfin, pour chaque risque identifi, je vais proposer avec mon quipe des solutions rationnelles en vue de les maitriser. (Voir lannexe A6, Analyse AMDEC Processus pour un nouveau produit).

2.4.3 Etablir le nouveau processus de production et organiser le plan daction Jutilise les conclusions de lanalyse AMDEC pour tablir un plan daction qui doit tre valid par les responsables de chaque service concern par sa ralisation. Pour concevoir le plan daction, je constitue un nouveau groupe de travail parce quil nest pas ncessairement le mme que celui tabli pour lanalyse AMDEC. Je le constitue en fonction des ressources de lentreprise et des besoins en comptences quil faut mettre profit pour conduire le projet.


B.IGNASZEWSKI 21

Jai commis des erreurs dans la constitution dun groupe de travail mais cest avec lexprience et par lanalyse de ses erreurs que je gre cette tape avec beaucoup dattention : Il faut obtenir le meilleur de chacun et savoir conduire le changement toutes les tapes cls du projet. Je mesure les forces et les faiblesses de mon quipe et jen tiens compte pour la dfinir et privilgier les affinits et les complmentarits. Avec une gestion quotidienne du planning, jvite les tensions et les blocages et je maitrise mieux les dlais : Par consquent, jaugmente mes chances de russite dans latteinte de mes objectifs. Je vrifie la pertinence du plan daction sur le terrain, ce qui me permet de valider les conclusions de lanalyse AMDEC et daffiner le dcoupage du processus mettre sous contrle. Je demande aux nouveaux responsables de me communiquer les ressources (humaines et techniques) ncessaires la ralisation de leurs missions. Je les analyse en les regroupant par thme pour mettre en vidence les besoins prioritaires et communs. Janalyse chaque demande et je clarifie les objectifs pour demander aux responsables destimer un dlai raisonnable pour les missions qui leurs sont confies. Jutilise des fiches daction qualit individuelles pour suivre le droulement des missions de manire personnalise. Je cre une fiche par responsable et jenregistre tous les faits qui ont une incidence sur le bon droulement du projet: Les difficults et leurs consquences, les points forts quand les objectifs sont tenus et les actions valides. En fonction des difficults rencontres, je leur porte assistance chaque fois que ncessaire ; je garde bien lesprit que les conclusions de ltude AMDEC ne sont pas une fin en soi, mais une tape intermdiaire qui fixe les urgences et facilite la prise de dcision. Mon travail danalyse a postriori doit me permettre de proposer des solutions et daider les responsables accomplir leurs missions. Joccupe aussi pleinement ma fonction de manager pour conserver la mobilisation du groupe en organisant des runions courtes mais rgulires, ainsi je veille la validation des actions menes par mes collaborateurs sur le terrain et je tiens mon planning jour. 2.4.4 - Organiser la mise en place des contrles sur les postes de travail Je rdige un plan de surveillance pour faire linventaire des contrles qui doivent tre mis en place pour maitriser le processus. Je rdige ce document quand lanalyse AMDEC est termine et avec laide du groupe de travail, je dtermine les critres de conformit et les tolrances associes pour chaque opration de contrle. Mon objectif est de faire linventaire des oprations pour lesquelles les actions correctives issues de lanalyse AMDEC ne peuvent pas liminer le dfaut 100%. Dans une organisation du travail la chaine, chaque dfaut doit tre isol avant de gagner le poste suivant. Je conois le plan de surveillance pour rpondre aux questions suivantes :

- QUI ? est en charge du contrle, il peut sagir dun oprateur ou dun technicien du service qualit dans le cadre de ses audits terrains. Cette responsabilit doit tre dfinie.

- QUELLES FREQUENCES DE CONTRLE ? je dtermine si le contrle est ralis

sur un produit, un chantillon ou 100% de la production. Cest lanalyse des consquences dune non-conformit non dtectes en production qui me permet de le dfinir. Je privilgie le contrle 100% pour les fonctions lectriques et


B.IGNASZEWSKI 22

dtanchit des appareils, qui sont rapides et utilisent des quipements installs sur la ligne pour oprer des vrifications en temps masqu (la possibilit de faire une autre opration pendant le temps de contrle).

- COMMENT ? Pour mettre en place du matriel de contrle efficace, je collabore

avec les quipes techniques pour choisir et installer le nouveau matriel. Le choix du matriel de contrle se fera selon la mme mthodologie que celle aborde dans le point 2.3 Mettre en place la fonction mtrologie . Pour les quipements, ils font lobjet dune tude dimpacts comme abord dans le 2.3.2 Qualifier le matriel de mtrologie .

- QUELS TRAITEMENTS DES DEFAUTS ? japporte une solution pour chaque dfaut

connu et je fixe les rgles et la procdure suivre.

- QUELS ENREGISTREMENTS ? je dtermine les contrles et les problmes qui doivent faire lobjet dun enregistrement la charge de loprateur ou du contrleur. Je privilgie les automates programmables qui stockent les rsultats du contrle que jutilise pour tablir les cartes de contrles. Je peux aussi enregistrer le rsultat dun contrle en apposant une pastille de couleur sur un produit, cest ce que je fais pour prouver la bonne excution dun contrle qualit.

Je prsente le plan de surveillance avec la gamme de fabrication du processus aux quipes oprationnelles en charge dappliquer les consignes et les mthodes de contrle. Ce document est un premier support de travail pour leur expliquer ce que jattends deux sur le terrain. Jutilise des synoptiques et jinsiste visuellement sur les contrles critiques et rptitifs et je compte sur les responsables de ligne pour sensibiliser rgulirement les quipes afin datteindre lobjectif qui est : 100% de la nouvelle production conforme en sortie de chaine. 2.4.5 Organiser la mise en place des supports de contrles sur les postes de travail Je dois mettre en place des supports de contrle pour encadrer les risques lis la ralisation des oprations sur le processus de production et au del de laspect strictement technique et matriel, je dois dfinir le niveau de comptences pour raliser conformment les nouvelles oprations de contrle. Jtablis la liste des nouvelles comptences pour mettre jour la fiche de poste et je dtermine au besoin un plan de formation interne. Jassure la mise niveau du personnel permanent par lanimation de formations internes comme je lai prcdemment dfini dans la partie 2.1 Animer les formations toutes les tapes du projet. Je mets jour le plan de formation lattention du personnel intrimaire de plus en plus frquemment recrut pour rpondre la flexibilit de la production, je lutilise quand le projet est achev et que la production srie est lance. Pour chaque type de formation, le plan se droule en plusieurs phases :

- Accueil et prsentation des consignes gnrales Qualit, Scurit, Environnement (QSE)

- Prsentation du/des postes de travail et risques associes (standards et nouveaux)

- Prise de poste et formation terrain (pr-srie).


B.IGNASZEWSKI 23

- Evaluation du niveau de comptences.

Je privilgie la mise en place du parrainage pour tous les nouveaux oprateurs ; il me permet de dlguer les oprations de formation des personnes qualifies et de leur apprendre les bonnes mthodes de travail dans les conditions relles de production. Cest un bon moyen pour valuer loprateur et ajuster son besoin en formation pour laccompagner vers une autonomie complte. Je rdige les documents qui seront affichs sur les postes de travail (voir annexe A7, exemple dun Mode opratoire de fabrication ). Les modes opratoires dcrivent de manire chronologique les tapes de montage du nouvel appareil et les points de contrle obligatoires, ils intgrent aussi les rgles de bonne conduite sur le poste. Je recherche toujours limiter le texte dans les documents oprationnels pour privilgier les lments visuels et les photos. Jindique pour chaque opration la mthode utiliser et je vrifie lefficacit du document en le faisant valider par le responsable de production : Il soumet le document un oprateur pour vrifier que les oprations sont parfaitement maitrises et quil ny a pas dambiguts. Cependant, comme tout support de travail, une fois la mthodologie comprise et maitrise, le document ne sera plus consult ou seulement dans les cas ou loprateur a un doute. Cet aspect doit tre pris en compte pour prenniser la maitrise du processus de production car mme si loprateur en apparence semble acqurir de lexprience et amliore sa productivit, il arrive aussi quil modifie sans en avoir vraiment conscience sa mthodologie de travail et que, par habitude ou pour gagner du temps, il va faire courir un risque important pour la maitrise de la qualit et de la conformit du produit. Jai observ ce phnomne et les consquences sont relles pour les clients internes ou externes de lentreprise alors je vrifie rgulirement que les installations et les quipements de contrle ne permettent pas de modifier la procdure de contrle et jintgre la notion daudit de poste pour valuer les comptences des oprateurs sur les missions dautocontrle qui leurs sont confies. Jutilise les consignes qualit pour communiquer sur les risques majeurs lis au processus de production. A linverse du mode opratoire qui dcrit la mthode, la consigne alerte loprateur sur un risque pour lequel une opration de contrle est obligatoire pour lliminer. La consigne est compose de phrases courtes et de photos ou de pictogrammes pour alerter loprateur son premier coup dil. Je valide chaque consigne de la mme manire que les modes opratoires. Je considre que le processus de production est sous contrle, ds que toutes les tapes du plan dactions sont effectives et que les objectifs sont atteints. Je dois maintenant vrifier le bon fonctionnement du processus et maintenir un niveau de performances lev. Le Responsable Qualit doit connatre les normes applicables au produit quil souhaite industrialiser, il interprte les exigences et cherche le moyen le plus conomique et le plus rationnel pour les mettre sous contrle. Il dfinit les tapes chronologiques de lassemblage du nouveau produit pour construire le synoptique de fabrication et partant de cette analyse, il procde lanalyse AMDEC Process et value les risques en vue de les traiter par priorit.


B.IGNASZEWSKI 24

Le Responsable Qualit labore un plan de surveillance avec les conclusions de lanalyse AMDEC pour dfinir les contrles quil doit mettre en place en production. Il choisit avec les quipes techniques les nouveaux quipements pour lesquels il valide la mise en place et fournit les supports documentaires lattention des oprateurs. Le Responsable Qualit construit un plan daction dans le cadre dun groupe de travail qui il apporte ses conseils et son assistance. Il modifie le planning du projet pour anticiper les situations de blocage et organise des runions rgulires pour mesurer lavancement et lefficacit des actions engages. Pour venir bout de ses missions, il doit faire preuve de sens pratique et desprit logique. Enfin, il se conduira en manager pour rassembler et motiver ses collaborateurs. 3 - Valider lefficacit du processus de production et traiter les non conformits (NC) 3.1 Analyser les performances au travers des indicateurs et des outils qualit 3.1.1 Les indicateurs qualit Une fois la production srie lance, je procde la vrification priodique du processus et jutilise plusieurs outils pour massurer que le risque technique, humain et organisationnel est maitris toutes les tapes de lassemblage du nouvel appareil. Janalyse les indicateurs qualit qui dcoulent du plan de surveillance et qui sont des rcepteurs en lien direct avec le terrain. Une fois compils sous forme de tableaux de bord, ils me permettent danalyser les performances de latelier et de mesurer les progrs. Jutilise les rsultats des indicateurs qualit pour motiver et sensibiliser les acteurs de la qualit. 3.1.2 Les audits de postes Je vrifie la conformit des assemblages en cours de production. Jai la responsabilit de cette mission et je supervise le travail des techniciens qualit qui procdent lexamen mthodique des lignes de montage et qui enregistrent leurs rsultats sur des check-lists de vrification (Voir annexe A8, Check-list de contrle pour la production ). Sur la base de leurs rapports, je massure que les consignes qualit sont appliques tout au long du processus dassemblage et que les tapes critiques sont sous contrle. La vrification continue de la fabrication me permet de maintenir la rigueur et lattention des oprateurs pour corriger une production avant quelle ne soit acheve. Je procde aussi la validation des 5 S sur les postes de travail et je massure chaque dbut et fin de journe que les postes sont propres, rangs et que les nouvelles rgles dorganisation sont appliques. Vrifier la conformit des assemblages en cours de production ncessite une quipe qualit trs prsente sur le terrain, capable de raliser ses oprations de contrle en toute transparence dans latelier et sans gner les oprateurs. Je forme les techniciens pour quils soient ractifs et autonomes : Ils rglent les problmes de qualit mineurs et enregistrent les incidents. Ds quune situation sort du cadre normal, je rgle personnellement les litiges sur le


B.IGNASZEWSKI 25

terrain et je prends les dcisions pour bloquer ou reprendre le travail. Je formalise chaque incident significatif sur une fiche de non conformit, que je nomme Fiche Action corrective et Prventive (FACP). (Voir lannexe A9, FACP ). La principale difficult que jai rencontre pour mettre en place cette organisation a t de trouver le moyen dexercer mes missions de contrle sans ajouter une pression supplmentaire sur les oprateurs. Jai slectionn des points de contrles qui ne ralentissent pas les cadences de productions et qui me permettent de valider la conformit des oprations en cours. En parallle, je mimplique personnellement pour communiquer lintrt des actions qualit et jassocie le personnel de production la russite des objectifs de lentreprise. Je demande aux techniciens du service qualit dtre lcoute des oprateurs et jencourage tout le personnel me faire des propositions qui visent amliorer la qualit et les conditions de travail dans latelier. Jenregistre les propositions dans le cadre des runions de sensibilisation qualit et chacun peut sexprimer librement loral ou crit sur un document que je laisse leur disposition. Jaffiche les meilleures initiatives au point dinfo qualit et pour prenniser cette dmarche dans le temps, je suis attentif aux ides que je reois et je mengage mener des actions rapides et concrtes. 3.1.3 Lanalyse statistique des rsultats de contrle Latelier se compose de bancs de vrifications quips dautomates sur lesquels jenregistre les rsultats des contrles. Ils sont calibrs et programms pour effectuer les mesures sur la totalit de la production. Je vrifie la conformit des tests automatiss avec des cartes de contrle et des outils statistiques. Pour maitriser la qualit des appareils assembls, jutilise le SPC (Statistical Process Control) et janalyse les drives de mon processus. Je vrifie 100% la puissance lectrique et ltanchit des appareils assembls en production et lextraction des donnes sur Excel me permet dobserver les tendances de chaque critre de contrle. Si je franchis les limites de surveillance, janalyse la situation et je peux dcider dengager oprations de maintenance sur loutil de production. Je valide les rsultats de mon analyse statistique en ralisant des audits produits directement sur les appareils en production. Cette mthode trs utilise dans les fabrications grandes sries, me permet de valider la fois le processus dassemblage (outil et main-duvre) et les fonctionnalits du produit (spcificits). Je procde en deux temps en commenant par linventaire des composants utiliss avec les documents supports de la production et les nomenclatures produits. Je ralise ensuite un test de fonctionnement dans les conditions relles dutilisation et je vrifie la conformit rglementaire des appareils ; je ralise les mmes tests que ceux effectus en phase dhomologation au moyen dun banc de contrle ralis sur mesure (tests dchauffement, tests dendurance). Cest sur la base des rsultats de la procdure daudit produit que je peux autoriser la libration des produits finis. Je rdige les rapports qualit mensuels la Direction et communique les rsultats aux oprateurs. Je les diffuse sur le panneau daffichage QSE, sous une forme visuelle et simplifie. Je fais la synthse des indicateurs qualit, des rsultats des audits terrains et des audits produits et jutilise des courbes et des graphiques en couleurs pour que chacun puisse rapidement interprter les rsultats atteints et les objectifs planifis. 3.1.4 Conduire les audits internes


B.IGNASZEWSKI 26

Je vrifie lefficacit de lorganisation de latelier une fois par an avec loutil daudit interne. Jutilise la mthodologie daudit interne pour rpondre aux exigences de la norme ISO mais aussi pour prendre du recul, avoir une vision globale dun processus et mesurer sa maturit. Je planifie les audits internes en fonction des rsultats observs loccasion des audits prcdents et pour ne pas mobiliser du personnel trop longuement, je peux dcider dauditer une partie dun processus et raliser la totalit de ma mission sur plusieurs rendez-vous. Je prpare chaque audit et je suis sensible tous les lments qui me permettront dinstaller un sentiment de confiance avec le personnel audit: je valide avec lui les points que je souhaite aborder et jinsiste sur la ncessit de partager des changes constructifs. Les erreurs que jai pu commettre au dpart taient de rester trop centr sur le sujet et de poser uniquement des questions prcises, cela par manque dexprience mais aussi par manque de confiance en moi. Je commence maintenant par des questions ouvertes et gnrales et je suis attentif tous les dtails. Jidentifie les points prcis et en lien direct avec ce que je cherche savoir, et sans porter de jugement, je relve les non conformits et tous les lments qui fonctionnent bien. Dans le rapport daudit, je fais une synthse des points abords pendant laudit et jouvre des pistes pour attirer lattention sur ce quil faut amliorer. Je procde moi mme laudit de la production dans le cas o je ne suis pas directement impliqu par les activits, mais je peux aussi dlguer cette tche une personne qualifie pour recueillir une vision objective et diffrente de la mienne. Jai connu des situations o mon exprience sur une activit ne me permettait plus de faire des propositions objectives pour amliorer encore les performances ; alors je demande un autre auditeur interne et je fais confiance son il neuf pour me proposer des solutions alternatives. Cest pourquoi jai toujours encourag le personnel simpliquer dans la dmarche daudit interne, Jai toujours valoris lindividu qui simplique dans la dmarche qualit et qui participe au processus damlioration continue. Je remarque aussi que le personnel de production peut identifier ses propres opportunits de progrs, plus encore que nimporte quel autre service certainement parce quil a une vision claire de ltendue de ses missions et quil sait parfaitement ce qui lempche datteindre ses objectifs. Les sources damliorations sont inpuisables et facilement ralisables en production, mais elles ne sont pas toujours efficaces. Avant de planifier une action damlioration, janalyse la situation existante et je tente destimer les perspectives de progrs. Je prpare une synthse lattention du responsable de production et je valide avec lui la mise en place des actions. Un simple amnagement de poste permet de supprimer des gestes et des dplacements inutiles ce qui amliore le confort de loprateur et les rsultats de lentreprise. Je valide les rapports daudits avec les audits et je men tiens aux faits, je ne porte pas de jugement et je souligne ce qui est bien fait. Je mets un point dhonneur rpondre rapidement toutes les propositions du personnel lissue des audits qualit, cest un principe fondamental qui me permet de conserver la confiance de mes collaborateurs et de continuer trouver des sources damlioration avec loutil daudit interne. Le responsable qualit doit vrifier priodiquement quil conserve la maitrise et le contrle toutes les tapes dun processus de production. Il utilise successivement diffrents outils qualit pour vrifier le bon droulement de ses oprations de contrle. Il commence par analyser les indicateurs qualit pour valuer le bon droulement des oprations et vrifie si les objectifs sont atteints. Il utilise les rsultats pour communiquer avec ses interlocuteurs mais Il doit tre attentif et patient puisquil nobtient pas systmatiquement des rsultats immdiats.


B.IGNASZEWSKI 27

Le responsable qualit est un expert qui doit se rendre sur le terrain pour consulter ses collaborateurs et vrifier que ses mthodes et ses consignes sont appliques. Il doit conserver ce lien prcieux pour rester lcoute des dysfonctionnements de latelier. Il nhsite pas employer des mthodes oprationnelles comme laudit et la check-list terrain pour sassurer quotidiennement des performances de latelier. Il sen sert pour complter son analyse des indicateurs qualit et mieux comprendre les dysfonctionnements. Parmi les outils indispensables, lusage du SPC est incontournable pour suivre un processus automatis : Le Responsable qualit interprte les rsultats et peut anticiper les non-conformits. Pour les oprations manuelles et rptitives, laudit produit et laudit terrain sont des outils efficaces et faciles mettre en uvre. Le Responsable qualit doit tre capable de prendre du recul et dengager des actions qualit sur le moyen terme. Pour y parvenir, il utilisera loutil daudit interne et planifiera avec les pilotes de processus des objectifs ambitieux mais ralisables. il formulera des rapports clairs et concis quil adressera sa hirarchie et ses collaborateurs pour prsenter ses rsultats. 3.2 Dfinir et traiter les non-conformits (NC) internes Un atelier de production sous contrle est organis pour me permettre de dtecter les NC quil produit ; ma mission consiste mettre en place une organisation capable de traiter toutes les NC. Jai identifi deux types de non conformit :

- La non-conformit mineure : Cest une non satisfaction partielle une exigence spcifie dans le cadre de la ralisation du produit et qui ne remet pas en cause elle seule sa conformit. Une non-conformit mineure se caractrise par un dfaut/ un dysfonctionnement dont le traitement peut faire lobjet dune drogation.

- La non-conformit majeure : Cest une non satisfaction totale une exigence spcifie

dans le cadre de la ralisation du produit et qui remet en cause elle seule sa conformit. Elle est prononce lorsquun problme est clairement dtect par rapport une exigence spcifie. Une non-conformit majeure se caractrise par un nouveau problme, dont les causes et les consquences ne sont pas acceptables.

Pour rester comptitive, lentreprise fait voluer sans cesse son organisation en vue daugmenter sa productivit et cette rgle sapplique aussi pour les nouveaux appareils qui subissent des modifications tout au long de leur cycle de vie. Lorsque les modifications sont relles et que les consignes de fabrication sont mal appliques ou que le personnel nest pas suffisamment form, une erreur sur un poste peut en affecter plusieurs (travail la chaine) et compromettre la qualit dune production toute entire. Jhabilite les techniciens qualit intervenir sur les NC mineures mais je traite personnellement les NC majeures et me rends sur le terrain pour faire lanalyse de la situation. Jutilise le QQOQCCP pour analyser rapidement la situation et pour donner les premires consignes: il sagit souvent didentifier et disoler les produits. Une analyse rapide doit me permettre de donner des instructions claires, et de limiter au maximum les cots engendrs par la NC, ils sont importants lorsquil sagit dun arrt de la production. Je peux suspendre les activits ou autoriser la reprise du travail mais jtudie toutes les possibilits et je privilgie les solutions alternatives qui consistent isoler les produits non conformes et poursuivre le programme dans le cas ou cest possible. Jtudie les


B.IGNASZEWSKI 28

opportunits pour la remise en conformit avec le responsable de production dans le but de limiter son impact sur les programmes dj planifis et je constitue une quipe que je forme la tche. Dans certains cas, jautorise quune production soit mise au rebut, seulement si cest la solution la plus juste et la moins onreuse. 3.2.1 Les non conformits (NC) sur les processus automatis Dans le cadre de la production srie, la non-conformit la plus difficile identifier et traiter apparat sur les processus automatiss. Entre deux campagnes de suivi statistique, lquipement peut driver et ne plus remplir sa fonction dalerter loprateur sur la conformit de son processus. Lquipement non conforme, qui est le plus souvent la consquence dune dfaillance technique ou dune erreur de calibrage, peut laisser passer des produits dont la conformit na pas t vrifie. Dans ce cas, jadopte la mme procdure que lorsquune production est non conforme suite lutilisation dun composant dfectueux ou quune mal faon est dtecte : Je me charge dtablir avec la traabilit des produits la liste des productions qui sont concernes par cet incident. Si la dtection est rapide, je peux esprer retrouver les produits dans le stock, mais si ce nest pas le cas, alors je vais devoir les rapatrier. Je considre que la procdure de rapatriement entre dans le cadre des NC externes et je la traite dans la partie 4.1.3 de ce dossier Organiser le rapatriement des produits non conformes . 3.2.2 Les non-conformits (NC) dtectes par le personnel Dans le travail la chaine, jai identifi que les composants et les matires premires reprsentent une part importante des NC identifies par les oprateurs. Je considre que cette NC est interne mme si la qualit du composant demeure encore sous la responsabilit du fabricant lors de son assemblage dans nos ateliers. Pour garantir le traitement efficace de cette NC, je forme loprateur le dtecter et le traiter dans les meilleurs dlais. Je rattache le traitement des NC aux tches dautocontrle dj sous la responsabilit des oprateurs, ils sont forms pour dtecter et traiter les NC les plus connues pour le poste quils occupent. Je vrifie quils sont capables de les identifier en toute autonomie avec des oprations de sensibilisation rgulires et le rsultat des audits terrains. Je mets la disposition de loprateur une liste denregistrement par ligne dassemblage et il isole le composant NC dans un bac rouge prvu cet effet aprs lavoir enregistr. Les techniciens qualit et moi-mme faisons le tour de ces bacs plusieurs fois par semaine pour identifier la nature et la cause de ces dfauts. Dans le cas ou un nombre important de pices est isol, je place la totalit du lot en zone de quarantaine et jidentifie non conforme chaque unit demballage. Le technicien qualit, dans le cadre de ses audits terrains, vrifie que toutes les NC sont bien enregistres. Jutilise les listes enregistres par les oprateurs pour calculer le cot global des composants NC sur un tableur Excel. Je traite ce type de NC en direct avec mes fournisseurs en leur adressant une fiche de non conformit pour les informer du litige et je leur demande de menvoyer leur analyse dtaille du problme. Jvalue les quantits de pices concernes par la non conformit et je traite le litige diffremment en fonction de chaque situation :


B.IGNASZEWSKI 29

- Jai plusieurs lots en stock et jisole le lot non conforme pour en utiliser un autre dont je

prends soin de vrifier la qualit.

- Je nai pas dautres lots mais je peux suspendre la fabrication et changer le planning des productions, alors je demande le remplacement en express du lot non conforme.

- Je nai pas dautres lots mais je dois terminer la commande, jorganise une opration de

tri avec une quipe et je rcupre les pices pour couvrir mon besoin urgent et terminer ma commande.

- Si les quantits sont trop importantes, je peux demander au fournisseur de dpcher une

quipe pour venir sur le site valuer le problme et trier les lots. Pour chacun des cas, je procde de manire organise pour identifier et isoler les produits non conformes et une fois sortie de la situation durgence, je supervise le traitement de la NC chez le fournisseur. 3.2.3 Evaluer le cot des non conformits internes Chaque NC prsente un cot pour lentreprise que je dois calculer ; je distingue le cot du produit non conforme et le cot engendr par le produit non conforme sur une activit. Je distingue aussi le cot des composants NC et le cot des quipements NC qui engendre une production NC. Le cot du composant non conforme est dtermin par sa valeur dachat, auquel sajoute le cot des oprations de montage ou de transformation quil aura subi au cours de son processus dassemblage. Dans le cas dune production dappareils isols suite une NC, je calcule le montant des pices mises au rebut et le cot de la main duvre ncessaire l opration de remise en conformit. Si le travail est en flux tendu, je peux ajouter le cot de larrt de production et les ventuelles pnalits de retard que le client peut rclamer sil nest pas livr temps. Quand il sagit dun quipement NC, jestime le cot de la rparation ou du remplacement de lquipement et les cots indirects que sa panne a engendrs sur la production. Jutilise les rsultats de mon analyse pour calculer le cot global de la NC et je men sers pour prparer et justifier les investissements en vue de maitriser cette notion de risque : Je prvois dans la procdure de maintenance que je dois possder un appareil de secours dans la mesure o cela est possible afin de rpondre moindre cot et dans les meilleurs dlais ce type de problme. Pendant ce temps, lquipement dfectueux peut tre dpann sur site par le fabriquant dans un dlai convenu lors de lachat, ou il peut aussi tre expdi si lintervention ne peut tre faite sur site. Le Responsable qualit procde lidentification des non conformits internes dans son entreprise. Pour les traiter de manire efficace, Il dfinit une organisation spcifique et veille ce quelles ne rapparaissent pas. Le Responsable qualit doit rester humble devant une non conformit et accepter de faire voluer son organisation pour rester performant. Il doit apprendre grer les non conformits dans lurgence et savoir utiliser les outils de rsolution de problmes pour analyser les causes.


B.IGNASZEWSKI 30

La mise en place dune procdure quil communiquera tous ses collaborateurs lui permettra de formaliser ses plans dactions et de rpondre par une mthode approprie chaque type de non conformit. 4 - Conduire lamlioration continue aprs la validation du projet 4.1 Dfinir et traiter les non-conformits (NC) externes Lorsque le nouveau produit quitte nos stocks destination de nos clients, dans le cas dun litige, je dois faire face aux conformits externes. Les NC externes sont plus difficiles grer que les NC internes parce que la marge de manuvre est rduite et que les clients doivent tre dpanns dans les meilleurs dlais. La NC externe peut faire lobjet dune rclamation client laquelle je dois rpondre et apporter une solution adapte. 4.1.1 Les non conformits sur le produit Je traite toutes les NC externes en collaboration avec le responsable du service aprs-vente et jtablis une procdure spcifique pour anticiper et traiter tous les cas de figure. Jai identifi plusieurs types de NC externe lissue dun lancement de nouveau produit :

- Le produit est incomplet et ne permet pas dtre install normalement : il peut sagir dune erreur la conception du produit ou lors de son processus dassemblage. Janalyse le dfaut et remonte linformation qui de droit, je traite la NC dans les meilleurs dlais pour que le client soit satisfait et je veille ce que le dfaut ne se reproduise pas.

- Le produit a subi des dommages pendant son transport : je traite la non conformit en direct avec le transporteur et je procde lchange du produit chez le client. Jai enregistr que cette NC reprsente plus de 10% des causes daprs ventes et japporte ma contribution pour dfinir le packaging de chaque nouvel appareil et javertis mes prestataires pour le transport.

- Le produit est non conforme ou ne fonctionne pas : les causes sont multiples et je dois

recevoir la preuve que le produit est non conforme ; sagit-il dune erreur de commande, de livraison, le produit est il non conforme ? quand jai la rponse cette question, jengage la procdure la plus adapte. Sil sagit dun produit dfectueux, je le remplace et demande ce que le produit non conforme soit rapatri pour procder son analyse et mettre en place les actions correctives adquates.

4.1.2 - Les litiges chez les clients La NC externe et la rclamation client sont des donnes dentres prioritaires pour valuer la satisfaction des clients de lentreprise, jutilise les mthodes statistiques pour valuer leurs cots en SAV et les trier par famille de rclamations. Je classe les rclamations par famille et jinterprte les rsultats sur un tableur Excel. Je communique les rsultats auprs des


B.IGNASZEWSKI 31

services concerns et jengage les actions correctives pour que chaque non conformit soit maitrise.

Doc 8 - Tableau denregistrement des dfauts SAV

Source : document ralis par mes soins.

Je traite les litiges chez les clients pour les nouveaux produits sous garantie avec le recours un rseau de dpanneurs agrs de lentreprise. Lobjectif est de dpanner le client domicile et dans les meilleurs dlais lorsque son produit est en panne. Jai identifi que le rseau de dpanneurs est une force du groupe SFA qui de part sa prsence nationale et mondiale assure ses clients un niveau de service et dassistance de haut niveau. Ma mission de responsable qualit est de veiller ce que le lien entre le client final, le dpanneur agr et lusine ne soit jamais rompu, et de garantir une gestion efficace de tous les problmes enregistrs dans le cadre du service aprs ventes. Je demande ce que toutes les rclamations clients soient enregistres et je vrifie que les difficults que rencontre lutilisateur final dans linstallation ou lutilisation de son produit sont combles par la possibilit de joindre un technicien par tlphone pour le conseiller et le dpanner. Je privilgie lassistance par tlphone dans les cas simples, afin dconomiser les cots de transports et dinterventions du rseau de dpanneurs, cependant, quand lassistance tlphonique atteint ses limites, je peux engager une intervention sur site avec lenvoi dun dpanneur. Jattache une importance particulire dans lenregistrement des rclamations clients au lancement dun nouvel appareil puisquil me permet dvaluer le niveau de qualit du produit. Je dispose de peu de temps pour tablir une liste des nouveaux problmes et former lquipe


B.IGNASZEWSKI 32

dassistance pour les cas non identifis dans la phase de conception et dveloppement du produit. Jorganise des runions avec les services techniques et jutilise les outils de rsolution de problme (Pareto, Brainstorming, 5M et QQOQCCP) pour trouver des solutions et maitriser la qualit des futures productions. Dans le respect de mes engagements qualit, je fixe les objectifs de lquipe technique SAV et je vise personnellement chaque rclamation client pour prendre connaissance et traiter les problmes identifis. Je contribue par une gestion efficace des litiges chez les clients amliorer la qualit des produits. 4.1.3 - Organiser le rapatriement des produits non conformes Dans le cas dune NC externe qui est avre et que le risque identifi concerne le fonctionnement et la scurit des personnes, je prends la dcision de rapatrier immdiatement les appareils. Je prends chaque dcision au cas par cas mais il est parfois difficile destimer le risque potentiel, alors je fais appel mon bon sens et japprofondis mon analyse en prenant lhistorique des incidents qualit, et je prpare dans lurgence un rapport que je prsente ma hirarchie pour lui soumettre le problme et mes conclusions. Dans le cas ou un rapatriement des produits est obligatoire, jai dfini une mthode qui me permet de retrouver les appareils rapidement dans les stocks chez les clients (distributeurs). Pour les produits neufs, chaque unit demballage est identifie par un code (quantime du jour + anne) imprim sur le carton ; pour les produits dj livrs et/ou installs, jai prvu une identification avec lapposition dun numro de srie directement sur le produit (sticker). Je prends contact avec les filiales et les distributeurs pour les informer de la procdure en cours et je leur expose le problme sans entrer dans les dtails. Je demande ce quils procdent lisolement des produits encore en stock pour quils soient rapatris et remplacs dans les meilleurs dlais. Pour les autres, ils seront changs ds que leur trace sera retrouve. Je valide une procdure de rapatriement avec les clients dans un contrat et je dtermine les conditions (cots, dlais) afin de mengager en cas de doute sur une nouvelle production communiquer en toute transparence et ordonner le rapatriement et lchange systmatique des appareils. Le Responsable qualit est expos aux non conformits qui se transforment en rclamations clients. Il devra valuer limportance et limpact de chaque rclamation et prendre ses responsabilits. Il cherchera dmontrer la pertinence et lefficacit de ses actions et parce quil na pas le droit lerreur : Il cherchera toujours mener ses oprations dans le but de satisfaire ses clients. 4.2 - Engager les actions correctives et prventives Jutilise les fiches dactions correctives et prventives (FACP) pour enregistrer et garder en mmoire les dcisions prises pour traiter les non conformits relles ou potentielles et plus gnralement chaque dcision issue des mthodes de rsolutions de problmes ( voir annexe A9, FACP ).


B.IGNASZEWSKI 33

Jengage une FACP pour une non conformit avre et jenregistre les actions qui vont me permettre de maitriser les causes. Pour le lancement dun nouvel appareil, jidentifie des risques potentiels dans le cadre des pr-sries puis lors des lancements sries et je rflchis pour mettre en place des plans dactions en vue de les maitriser. Jutilise la FCAP comme un outil pour enregistrer les tapes de mon analyse et procder lidentification des causes. Je mets en place une organisation capable de prvenir lapparition dune non conformit relle ou potentielle et je valide chaque fiche lorsque les actions engages sont efficaces. Dans les deux cas, jai choisi de fondre la fiche daction corrective et prventive pour nen faire quune et ajouter la notion de fiche damlioration. Cest un document standard qui rpond aux exigences de la norme ISO 9001 et qui me permet de traiter toutes les situation

Documents

Vae Ignaszewski v2 5