FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

VAKIF YÜKSEKÖĞRETİM KURUMLARINDA BİLGİ YÖNETİMİ İLE KARAR VERME ARASINDAKİ

İLİŞKİNİN İNCELENMESİ

INVESTIGATION OF THE RELATIONSHIP BETWEEN INFORMATION MANAGEMENT AND DECISION

MAKING IN THE FOUNDATION HIGHER EDUCATION

Ayşe ARSLAN

Danışman Doç. Dr. Cihad DEMİRLİ

YÜKSEK LİSANS TEZİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI

İSTANBUL - 2018

KABUL VE ONAY SAYFASI Ayşe ARSLAN tarafından hazırlanan "Vakıf Yükseköğretim Kurumlarında Bilgi Yönetimi ile Karar Verme Arasındaki İlişkinin İncelenmesi" adlı tez çalışması …/…/…. tarihinde aşağıdaki jüri üyeleri önünde başarı ile savunularak, İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı’nda YÜKSEK LİSANS TEZİ olarak kabul edilmiştir. Danışman Doç. Dr. Cihad DEMİRLİ İstanbul Ticaret Üniversitesi Jüri Üyesi Prof. Dr. İsmail EKMEKÇİ İstanbul Ticaret Üniversitesi Jüri Üyesi Prof. Dr. Muhammet Dursun KAYA Atatürk Üniversitesi Onay Tarihi : …/…../2018 Prof. Dr. Necip ŞİMŞEK Enstitü Müdürü

AKADEMİK VE ETİK KURALLARA

UYGUNLUK BEYANI

İstanbul Ticaret Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, tez yazım kurallarına uygun

olarak hazırladığım bu tez çalışmasında,

tez içindeki bütün bilgi ve belgeleri akademik kurallar çerçevesinde elde

ettiğimi, görsel, işitsel ve yazılı tüm bilgi ve sonuçları bilimsel ahlak kurallarına

uygun olarak sunduğumu, başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda ilgili eserlere bilimsel

normlara uygun olarak atıfta bulunduğumu, atıfta bulunduğum eserlerin tümünü kaynak olarak gösterdiğimi, kullanılan verilerde herhangi bir tahrifat yapmadığımı,

ve bu tezin herhangi bir bölümünü bu üniversitede veya başka bir üniversitede

başka bir tez çalışması olarak sunmadığımı

beyan ederim.

Tarih

Ayşe ARSLAN

I

İÇİNDEKİLER

Sayfa

İÇİNDEKİLER .................................................................................................................. I

ÖZET .............................................................................................................................. III

ABSTRACT .................................................................................................................... IV

TEŞEKKÜR ..................................................................................................................... V

ŞEKİLLER DİZİNİ ........................................................................................................ VI

TABLOLAR DİZİNİ ..................................................................................................... VII

1. GİRİŞ ............................................................................................................................ 1

1.1. Amaç .................................................................................................................. 3

1.2. Sayıltılar ............................................................................................................. 4

1.3. Sınırlılıklar ......................................................................................................... 4

2. BİLGİ YÖNETİMİ ....................................................................................................... 5

2.1. Veri, Enformasyon ve Bilgi ............................................................................... 5

2.2. Bilgi Türleri ....................................................................................................... 9

2.3. Bilgi Yönetiminin Amacı ................................................................................. 11

2.4. Bilgi Yönetiminin Önemi ................................................................................ 14

2.5. Bilgi Yönetimi Süreçleri .................................................................................. 15

2.5.1. Bilginin elde edilmesi ............................................................................... 20

2.5.2. Bilginin yapılandırılması ........................................................................... 21

2.5.3. Bilginin depolanması/sunumu................................................................... 21

2.5.4. Bilginin paylaşılması................................................................................. 23

2.5.5. Bilginin uygulanması ................................................................................ 24

2.6. Yükseköğretimde Bilgi Yönetimi .................................................................... 24

3. KARAR VERME ....................................................................................................... 27

3.1. Karar Vermenin Tanımı ve Önemi .................................................................. 27

3.2. Kararda Bulunması Gereken Nitelikler ........................................................... 29

3.3. Karar Türleri .................................................................................................... 30

3.4. Karar Verme Süreçleri ..................................................................................... 32

3.5. Karar Verme Sürecini Etkileyen Faktörler ...................................................... 33

3.5.1. Karar vericiler ........................................................................................... 35

3.5.1.1. Karar vericilerin kişilik özellikleri ............................................. 36

II

3.5.1.2. Karar vericinin değerleri ............................................................ 38

3.5.1.3. Karar vericinin risk yönetimi ..................................................... 38

3.5.1.4. Ortak karar verme, karara katılma.............................................. 39

3.5.1.5. Problemle ilgili yeterli bilginin toplanması ................................ 39

3.5.2. Zaman faktörü ........................................................................................... 40

3.5.3. Verilen kararın sonucu .............................................................................. 41

3.6. Karar Verme Sürecinde Bilgi Yönetiminin Rolü ............................................ 42

4. İLGİLİ ÇALIŞMALAR .............................................................................................. 43

5. YÖNTEM ................................................................................................................... 47

5.1. Araştırmanın Modeli ........................................................................................ 47

5.2. Araştırmanın Evreni ve Örneklemi .................................................................. 47

5.3. Veri Toplama Aracı ......................................................................................... 47

5.4. Demografik Bilgi Formu ................................................................................. 48

5.5. Bilgi Yönetimi Ölçeği ...................................................................................... 48

5.6. Melbourne Karar Verme Ölçeği I-II ................................................................ 50

5.7. Verilerin Toplanması ....................................................................................... 50

5.8. Verilerin İstatiksel Analizi ............................................................................... 51

6. BULGULAR VE YORUMLAR ................................................................................ 52

6.1. Katılımcıların Demografik Özelliklerinin Frekans ve Yüzde Değerlerine

İlişkin Bulgular ....................................................................................................... 52

6.2. Katılımcıların Bilgi Yönetimi ve Karar Verme Düzeylerine İlişkin Bulgular 55

6.3. Yükseköğretim Kurumlarında Bilgi Yönetimi İle Karar Verme Arasındaki

İlişkinin İncelenmesi ............................................................................................... 56

6.4. Bilgi Yönetiminin Tanımlayıcı Özelliklere Göre Karşılaştırılmasına Ait

Bulgular .................................................................................................................. 60

6.5. Karar Verme Düzeylerinin Tanımlayıcı Özelliklere Göre Karşılaştırılmasına

Ait Bulgular ............................................................................................................ 63

7. SONUÇ VE ÖNERİLER ............................................................................................ 69

KAYNAKLAR ............................................................................................................... 73

EKLER ............................................................................................................................ 79

EK A. Online Anket Formu ........................................................................................ 80

EK B. Melbourne Karar Verme Ölçeği -Kısım I ........................................................ 82

EK C. Melbourne Karar Verme Ölçeği -Kısım II ....................................................... 83

EK D. Bilgi Yönetimi Ölçeği ...................................................................................... 84

ÖZGEÇMİŞ .................................................................................................................... 86

III

ÖZET

Yüksek Lisans Tezi

VAKIF YÜKSEKÖĞRETİM KURUMLARINDA BİLGİ YÖNETİMİ İLE

KARAR VERME ARASINDAKİ İLİŞKİNİN İNCELENMESİ

Ayşe ARSLAN

İstanbul Ticaret Üniversitesi

Fen Bilimleri Enstitüsü

Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı

Danışman: Doç. Dr. Cihad DEMİRLİ

2018, 86

Teknoloji ve küreselleşme ile ortaya çıkan rekabet ortamı örgütlerin faaliyetlerini

sürdürebilmeleri için doğru ve zamanında erişilen bilgi gereksinimini arttırmaktadır.

Örgütler; stratejik planlama, bütçe veya fizibilite raporlarını hazırlarken örgüt bilgisi

önemli bir değer oluşturmaktadır. Örgütlerde bilgi yönetimi alınacak karar veya

yapılacak iş ve işlevlerde etkili bir rol alarak süreçlerin pozitif yönde ilerlemesini

sağlayacaktır.

Bu çalışmanın amacı; yükseköğretim kurumlarında bilgi yönetimi ve karar verme

süreçlerini inceleyerek, karar vermede bilgi yönetiminin etkilerinin analiz edilmesidir.

Bu amaçla; yükseköğretim kurumlarında bilgi yönetiminin karar verme üzerine etkisini

değerlendirmek üzere Melbourne Karar Verme Ölçeği I-II ve Bilgi Yönetimi Ölçeği

kullanılarak bir araştırma yürütülmüştür. Araştırma İstanbul ilinde yer alan 31 vakıf

üniversitesinde uygulanmış, 275 geri dönüş elde etmiştir. Verilerin analizinde sayı,

yüzde, ortalama, standart sapma tanımlayıcı istatistiksel yöntemleri kullanılmıştır.

Ayrıca iki grup arasında niceliksel sürekli veri karşılaştırmasında t-testi, ikiden fazla

bağımsız grup arasında tek yönlü Anova testi kullanılmış, Anova testi sonrası farklıları

belirlemede ise tamamlayıcı post-hoc analizi olarak Scheffe testi kullanılmıştır.

Sonuç olarak; bilgi yönetimi kapasitesinin İstanbul’da yer alan vakıf üniversiteleri

yöneticilerinin karar vermede özsaygı ve dikkatli karar verme düzeylerinde etkili

olduğu tespit edilmiştir. Yükseköğretim kurumu yöneticilerinin bilgi paylaşımı karar

vermede özsaygı düzeyini artırmaktadır. Ayrıca bilgi toplama ve bilgi paylaşımının

yöneticilerin dikkatli karar verme düzeyinde anlamlı bir etkisi olduğu anlaşılmaktadır.

Anahtar Kelimeler: Bilgi, bilgi yönetimi, karar verme, organizasyon.

IV

ABSTRACT

M.Sc. Thesis

INVESTIGATION OF THE RELATIONSHIP BETWEEN INFORMATION

MANAGEMENT AND DECISION MAKING IN THE FOUNDATION HIGHER

EDUCATION

Ayşe ARSLAN

İstanbul Commerce University

Graduate School of Applied and Natural Sciences

Department of Industrial Engineering

Supervisor: Assoc. Prof. Dr. Cihad DEMİRLİ

2018, 86

The competitive environment created by technology and globalization has increased the

need for accurate and timely access to information so that organizations can continue

their operations. Organizational knowledge has an important value while organizations

preparing strategic planning, budget or feasibility reports. In organizations, knowledge

management will ensure that processes move forward in the positive direction by

playing an effective role in the decisions or functions to be performed.

The purpose of this study is to analyze the effects of information management in

decision-making by investigating the information management and decision-making

processes in higher education institutions. For this purpose; a study was conducted

using the Melbourne Decision Making Scale I-II and the Knowledge Management Scale

to assess the impact of knowledge management on decision-making in higher education

institutions. The research was conducted at 31 foundation universities in Istanbul

province and 275 feedbacks were obtained. Number, percentage, mean, standard

deviation descriptive statistical methods were used in the analysis of data. In addition, t-

test for quantitative continuous data comparison between two groups, unidirectional

one-way Anova test between two independent groups were used, and Scheffe test for

complementary post-hoc analysis in determining differences was used after Anova test.

As a result; it has been determined that the knowledge management capacity of the

foundation universities in Istanbul is influential in the level of self - esteem and careful

decision - making by decision makers. Higher education institutions increase the level

of self-esteem without deciding to share information. It is also understood that

information gathering and information sharing have a significant effect on the level of

careful decision-making by managers.

Keywords: Decision-making, information, information management, organisation.

V

TEŞEKKÜR

Öncelikle tez çalışmam süresince benden hiçbir konuda yardımlarını esirgemeyen, değerli hocam Doç. Dr. Cihad DEMİRLİ’ye teşekkürü bir borç bilirim. Hayatımın her evresinde yanımda olan, hiçbir fedakârlıktan kaçınmayan annem, babam ve kardeşlerime şükranlarımı sunarım. Yüksek lisans tez süresince çalışmalarımda destek veren değerli arkadaşlarıma yardımlarından ve gösterdikleri sabırdan dolayı teşekkür ederim.

Ayşe ARSLAN İSTANBUL, 2018

VI

ŞEKİLLER DİZİNİ

Sayfa

Şekil 2.1. Veri, enformasyon ve bilgi arasındaki ilişki ..................................................... 5

Şekil 2.2. Veri, enformasyon, bilgi ve akıl arasındaki ilişki ............................................. 7

Şekil 2.3. Bilgi yönetim süreci faaliyetleri ..................................................................... 19

Şekil 3.1. Karar verme sürecine bakış acısı .................................................................... 35

VII

TABLOLAR DİZİNİ

Sayfa

Tablo 2.1. Veri, enformasyon, bilgi arasındaki farklar ..................................................... 8

Tablo 2.2. Bilginin kavramsal boyutları ve çeşitleri ....................................................... 11

Tablo 2.3. Bilginin sahip olması gereken nitelikler ........................................................ 13

Tablo 3.1. Problem çözme/karar verme sürecindeki değişik kişilik bakış açıları .......... 37

Tablo 5.1. Bilgi yönetimi ölçeği faktör analizi ............................................................... 49

Tablo 6.1. Katılımcıların cinsiyete göre dağılımı ........................................................... 52

Tablo 6.2. Katılımcıların yaş grubuna göre dağılımı ...................................................... 52

Tablo 6.3. Katılımcıların eğitim durumuna göre dağılımı .............................................. 53

Tablo 6.4. Katılımcıların mevcut idari görevlerine göre dağılımı .................................. 53

Tablo 6.5. Katılımcıların kurumun kuruluş yılına dağılımı ............................................ 54

Tablo 6.6. Katılımcıların toplam çalışma yılına göre dağılımı ....................................... 54

Tablo 6.7. Katılımcıların mevcut yöneticilik görev sürelerine göre dağılımı ................ 54

Tablo 6.8. Katılımcıların bilgi yönetimi puan ortalaması ............................................... 55

Tablo 6.9. Katılımcıların karar verme puan ortalamaları ............................................... 55

Tablo 6.10. Bilgi yönetimi ile karar verme arasında korelasyon analizi ........................ 56

Tablo 6.11. Bilgi yönetiminin karar vermede özsaygı üzerine etkisi ............................. 57

Tablo 6.12. Bilgi yönetiminin dikkatli karar verme üzerine etkisi ................................. 58

Tablo 6.13. Bilgi yönetiminin kaçıngan karar verme üzerine etkisi ............................... 59

Tablo 6.14. Bilgi yönetiminin erteleyici karar verme üzerine etkisi .............................. 59

Tablo 6.15. Bilgi yönetiminin panik karar verme üzerine etkisi .................................... 59

Tablo 6.16. Bilgi yönetiminin cinsiyete göre karşılaştırması ......................................... 60

Tablo 6.17. Bilgi yönetiminin yaş gurubuna göre karşılaştırması .................................. 60

Tablo 6.18. Bilgi yönetiminin eğitim durumuna göre karşılaştırması ............................ 61

Tablo 6.19. Bilgi yönetiminin örgüt kuruluş yılına göre karşılaştırması ........................ 61

Tablo 6.20. Bilgi yönetiminin yöneticinin toplam çalışma yılına göre karşılaştırması .. 62

VIII

Tablo 6.21. Bilgi yönetiminin yöneticinin mevcut yöneticilik yılına göre karşılaştırması

........................................................................................................................................ 62

Tablo 6.22. Karar verme düzeylerinin cinsiyete göre karşılaştırılması .......................... 63

Tablo 6.23. Karar verme düzeylerinin yaşa göre karşılaştırılması ................................. 64

Tablo 6.24. Karar verme düzeylerinin eğitim durumuna göre karşılaştırılması ............. 65

Tablo 6.25. Karar verme düzeylerinin kurumun kuruluş yılına göre karşılaştırılması ... 66

Tablo 6.26. Karar verme düzeylerinin yöneticinin toplam çalışma yılına göre

karşılaştırılması ............................................................................................................... 67

Tablo 6.27. Karar verme düzeylerinin mevcut yöneticilik görev süresine göre

karşılaştırılması ............................................................................................................... 68

1

1. GİRİŞ

Yeni dünya düzeninin sağladığı teknoloji hareketliliğinde bilgi yönetimi en yüksek

fayda ve rekabet üstünlüğünün sağlanabilmesi için örgütlerin vazgeçemeyeceği bir

kaynak konumuna gelmiştir. Örgüt yöneticileri karar verirken bilgiye ihtiyaç

duymaktadır. Karar verme, kararın doğrudan eylemleri oluşturması nedeniyle idari

süreçlerde önemli bir yere sahiptir. Doğru ve etkili karar; doğru bilginin, doğru karar

vericiye iletilmesi ile mümkün olabilir. Karar verme dinamik bir süreci içerdiğinden

gerekli bilgiler sürekli güncellenmelidir.

Örgüt yöneticileri uygun kararlar vermek için sürekli bilgi akışına ihtiyaç duyarlar. Bu

nedenle yöneticilerin verdikleri kararın verimliliği ve güvenilirliği karar vermede

yararlandıkları bilginin doğruluğu ile aynı oranda artırılabilir. Doğru bilgiye doğru

zamanda erişebilmek için bilgininde kuruluştaki diğer kaynaklar gibi yönetilmesi

gerekir. Bu noktada karşılaşılan sorun bilginin toplanması ve saklanmasıdır (Stephen,

2015).

Günümüz dünya düzeninde artık bilgi toplumu ve bilgi ile yönetilen sistemler öne

çıkmaktadır. Teknoloji ve küreselleşme ile beraber ortaya çıkan bilgi ekonomisi,

örgütleri kendilerini yenilemenin ve keşfetmenin yeni yollarını aramaya zorlayan bir

devrim yaratmaktadır (Rowley, 2000). Bilgi yoğun günümüz dünya düzeninde yer

alabilmek ve belirlenen stratejik planlara ulaşarak hedeflenen başarıyı elde etmek,

bilginin ne kadar iyi yönetilebildiğine bağlıdır. Bilgi yönetiminin artan önemi ile

birlikte artık bilgi üreten ve bu konuda hizmet sunan işletmeler kurularak bilgiye doğru

anlam kazandırma yeni bir iş alanı olarak karşımıza çıkmaktadır (Durna & Demirel,

2008). Toplumsal değişim süreçlerinin beraberinde getirdiği farklı alanlarda, değişken

ve farklı miktarlardaki bilgi, ancak etkili bir bilgi yönetimi süreci ile değişimin başarılı

olmasını sağlayacaktır (Muratoğlu & Özmen, 2006).

Günümüzde yükseköğretim kurumları etkileyici değişikliklerle karşı karşıya gelmekte

olup kurumlar bu değişiklik taleplerine cevap vermelidir (Yaure, 2004). Bu bakımdan

karşılaşılan sorunlara önerilen çözümlerden birisi, kurumların eğitimsel ve idari

2

süreçlerini teknoloji kullanarak “dönüştürmek” tir (Oblinger & Rush., 1998).

Teknolojinin kullanımını kontrol etmek için stratejik planlamanın bir biçimi olan

teknoloji planlaması başlatılmalıdır (Yaure, 2004). Benzer bir öneri, yükseköğretim

kurumlarının önceki çevreye olan tepkisini kontrol etmeye yönelik yapılan stratejik

planlama için de yapılmıştır (Keller, 1983).

Dolence & Norris (1995), toplumun endüstriyel çağdan bilgi çağına geçmesiyle

yükseköğretim kurumlarının doğrudan etkileneceğini öngörmektedir. Öğrenciler

yenilikçi eğitim sistemleri ve öğretmen odaklı bilgi sunumlarına daha fazla

alternatiflerin eklenmesini talep edecektir. İnternet erişimi arttıkça, öğrenciler daha az

sayıda sınıf içinde öğretim üyesi tarafından sunulan bilgi ve daha fazla çevrimiçi,

öğrenen odaklı sistemler isteyecektir. Öğrenme için "her zaman, her yerde" zihniyetin

yanı sıra yaşam boyu öğrenme üzerine bir vurgunun da yükseköğretim kurumlarını

farklı bakış açılarına yönlendireceği Dolence & Norris (1995)’in tahminleri arasında

sıralanmaktadır.

Bazı yazarlar, dünya üzerindeki yükseköğretim kurumlarının hızla değişen bir sosyal,

politik ve ekonomik çevrenin karşısında olduğunu belirtmiştir. Önümüzdeki yıllarda

yükseköğretimi etkilemesi beklenen toplumsal koşul ve zorluklar bulunmaktadır Bu

koşullar; kısıtlı kaynaklar, müşterinin artan kültürel çeşitliliği, teknolojik devrim, eğitim

kalitesine yönelik talepler, ekonomik üretkenlik ve gelişmeye artan katılım,

yükseköğretim sonrası tekrar öğrenme (geleneksel öğrencinin ötesinde yetişkin eğitimi)

için artan talep ve küreselleşme şeklinde sıralanabilir (Yaure, 2004).

21. yüzyılda yükseköğretimi etkilemesi beklenen değişiklikler arasında öğrenici için

dünya çapında ek rekabet; özellikle Avrupa üniversiteleri arasında daha fazla devlet

deregülasyonu ve disiplinler arası bilim ve araştırma programlarının yaygınlaşması (Dill

& Sporn, 1995) ve bunlara ek olarak, kayıt artırmaları, öğrenim ücretlerinin yükselmesi,

yükseköğretim için Amerika Birleşik Devletleri'nde devlet finansmanının azaltılması,

bilgi yoğun ekonomiye vurgu yapılması ve esnek lisans programları için talep azalması

sayılabilir (Carchidi & Peterson, 2000).

Değişimlere uyum sağlayabilmek için, yükseköğretim kurumlarının kendilerini

yenilemesi beklenmektedir (Dolence & Norris, 1995). Yükseköğretim kurumları yeni

taleplere uyum sürecinde mevcut olanaklarını gözden geçirmelidir. Yeni çağın ve yeni

3

öğrenenin ihtiyaçlarına uyacak şekilde dönüşüm yapmayan yükseköğretim kurumlarının

gelirlerinin durgunlaşacağı ve kaybedileceği beklenmektedir. Yükseköğretim kurumları

misyonlarını yeniden değerlendirerek, toplumsal değişimlerin temel eğitim sunumu,

araştırma süreçleri ve işlevlerini yeniden düşünmelidir. Yükseköğretim kurumları

sadece geleneksel görevlerini nasıl yerine getireceklerini değil, bu görev ve

misyonlarının yeni ortaya çıkmakta olan çevreyle uyumlu olup olmadığını

sorgulamalıdır. Örgüt ortamında meydana gelen bu değişikliklerin olanaklı hale

gelmesinde bilgi teknolojileri kritik değer taşıyan önemli bir güçtür (Yaure, 2004).

Bilgi temelli örgütler bilgi yönetimi ile kazanç/değer kazanmaya en çok sahip

olmalarına rağmen etkili bilgi yönetimi için kültür ve değerlerde, örgütsel yapılarda ve

ödül sistemlerinde önemli değişiklikler gerekmektedir (Rowley, 2000).

Günümüz rekabet koşullarında tüm kuruluşlar için bilgiye doğru biçimde ve anlık

olarak ulaşmak büyük önem taşımaktadır. Teknolojide yaşanan gelişmelerle birlikte,

artık daha aktif olarak birikimlerini kullanabilme yeteneğine sahip örgütler değişim ve

ilerleme kaydedebilmektedir. Bu durumda bilginin sadece anlık elde edilmesi değil iyi

yönetilmesi de gerekmektedir. Elde edilen bilgi ile süreçler içerisinde doğru kararlar

verilmesi örgüt için en önemli kaynağı oluşturacaktır.

Bu çalışmada; bilgi yönetimi ve karar verme kavramları üzerinde durularak, bir örgüt

olarak yükseköğretim kurumlarında bilgi yönetimi ve karar verme arasındaki ilişkiye

yönelik yapılan çalışmalar ile İstanbul ilinde gerçekleştirilen araştırma ve sonuçları

aktarılmaktadır.

1.1. Amaç

Bu araştırmanın amacı yükseköğretim kurumlarında bilgi yönetimi süreçleri ile karar

verme ilişkisini ortaya koymaktır. Çalışmanın sonucunda yükseköğretim kurumu

yöneticilerinin bilgi yönetimi ve karar verme arasında anlamlı bir farklılık olup

olmadığı belirlenmiştir.

4

1.2. Sayıltılar

Araştırma örnekleminin evreni temsil ettiği varsayılmaktadır.

Araştırmaya katılan yükseköğretim kurumları yönetim kademesi çalışanları, uygulanan

ölçme araçlarını objektif bir şekilde yanıtlamışlardır.

1.3. Sınırlılıklar

Araştırmanın sınırlıkları aşağıdaki gibidir.

Araştırma verileri Çetinkaya (2011) tarafından geliştirilen “Bilgi Yönetimi

Ölçeği”, Mann ve arkadaşları (1998) tarafından geliştirilen ve Deniz (2004)

tarafından Türkçe’ye uyarlanan “Melbourne Karar Verme Ölçeği I-II” ve

“Demografik Bilgi” formu üzerinden toplanan veriler ile sınırlıdır.

Araştırma, kullanılan ölçme araçları ve bu araçlara ait alt boyutlar ile sınırlıdır.

Araştırmadan elde edilen veriler, 27.11.2017 – 27.12.2017 dönem aralığında

İstanbul ilinde yer alan 31 vakıf üniversitesi yönetim kademesi çalışanlarının

cevapları ile sınırlıdır.

5

2. BİLGİ YÖNETİMİ

2.1. Veri, Enformasyon ve Bilgi

Veri, enformasyon ve bilgi tanımları genelde birbirleri ile karıştırılmaktadır. Veri,

birbirinden farklı ya da aynı olaylar hakkındaki birbirinden ayrı nesnel gerçekleri ifade

eder. Örgütler için anlamı iş süreçlerinin belli biçemlerde tutulmuş kayıtlarıdır denebilir

(Davenport & Prusak, 2000). Örgütler enformasyon üretimi için veriye ihtiyaç

duymaktadır. Enformasyon üretiminde kullanılacak olan verinin sayısı ve türünün örgüt

tarafından belirlenmesi gerekir (Güçlü & Sotirofski, 2006).

Veri tek başına herhangi bir anlam içermez ama enformasyonun hammaddesini

oluşturduğu için önemlidir (Davenport, Long, & Beers, 1998). Veri herhangi bir işlem

görmemiş ham girdi parçalarını, enformasyon düzenlenmiş veri setlerini, bilgi ise

organize edilmiş, anlamlı, anlaşılır veri setini ifade eder. Bilgi düzenlenmişken

enformasyon organize değildir. Veri, enformasyon ve bilgi arasında özyinelemeli (Şekil

2.1) bir ilişki bulunmaktadır ve organize olma ve yorumlama aşamasına bağlı

olmaktadır. Veri ve enformasyon organize olma, enformasyon ve bilgi ise yorumlama

temel alınarak farklılaştırılır (Bhatt, 2001).

Şekil 2.1. Veri, enformasyon ve bilgi arasındaki ilişki (Bhatt, 2001)

6

Veri, herhangi bir amaca bağlanmamış, işlenmemiş ham işlem kümeleri olarak

tanımlanabilir. Teknolojiyi takip eden ve değişen süreçlere uyum sağlayan örgütlerde

veri, veri tabanlarında saklanır ve genelde tek başına bir anlam ifade etmez (Barutçugil,

2002).

Enformasyon ise bir amaç doğrultusunda düzenlenmiş veri kümesi olup, düzenlenmiş

bu veri sadece ilgili kişi için bir anlam ifade eder. Zengin bir içeriğe sahip olan

enformasyon; göndericisi ve bir alıcısı olan görsel, yazılı veya sözlü bir mesajdır. Veri

üzerinde düzenlemeler yapılarak enformasyona dönüştürülürken; bağlam (verinin

düzenleme amacı nedir), sınıflandırma (analiz parametrelerini ve verinin bileşenlerini

çıkarma), hesaplama (istatiksel analiz), düzeltme (hata düzeltme) ve yoğunlaştırma

(yapılan işlemler sonucunda verinin özetini çıkararak nihai kısa-öz çıktıyı oluşturma)

zihinsel süreçlerinden geçirilmektedir (Barutçugil, 2002).

Enformasyon, farklı bir bakış açısıyla olayların analiz edilmesini sağlayan ve bilgi

oluşmasında gerekli olan öğedir (Güçlü & Sotirofski, 2006). Enformasyon kuruluş

içinde iletişim ağları aracılığı ile dolaşır ve yönetimin nicel ölçüm işlemleri ile ilgilidir.

Drucker P. F. (1999)’a göre enformasyon “ilişkilere ve amaca” sahiptir. Veri çok çeşitli

yöntem ve metotlarla değer kazanarak, bir amaç için organize edilerek enformasyona

dönüşümü sağlanır (Davenport & Prusak, 2000).

Bilgi kişiselleştirilmiş enformasyondur. Daha önceden kazanılmış bilgilerle

bütünleştirilerek karar ve davranışlarda belirleyici olur. Aynı zamanda bilgi,

enformasyonlar arasında kurulan yararlı ilişkidir. Veri-enformasyon dönüşümünde

olduğu gibi enformasyon-bilgi dönüşümünde de karşılaştırma (enformasyonun farklı

durumlardaki gösterdiği değer), varılan sonuçlar (karar verme, eyleme geçmede gelinen

nokta), ilişkilendirmeler (diğer bilgi kümeleri ile ilişkilendirmeler), sohbet (bilgiye

ilişkin düşünceler nelerdir) süreçleri yaşanmaktadır. Bu süreçlerin sentezi ile karar

verme veya eyleme geçmek için ihtiyaç duyulan bilgi elde edilir (Barutçugil, 2002).

Ayrıca Barutçugil (2002), akıl tanımını “bütünleştirilmiş bilgidir” şeklinde yaparak, veri

enformasyon bilgi ve akıl arasındaki ilişkiyi Şekil 2.2’deki gibi göstermektedir:

7

Şekil 2.2. Veri, enformasyon, bilgi ve akıl arasındaki ilişki (Barutçugil, 2002)

Bilgi, örgüt içi ve örgüt dışı iletişimi sağlayarak proje ve süreçlerini birleştiren önemli

bir unsurdur. Bilgi; eylem ve olguların algılanmasını sağladığı gibi yeni şeylerin zihin

tarafından kavranmasını da sağlamaktadır. Bilgi ile herhangi bir konu ya da durum

hakkında malumat sahibi olunacağı gibi pratik tecrübeler de geliştirilebilir (Arslankaya,

2007).

Bilgi, deneyim ve çalışmalarla kazanılmış; yaşamak, uyum sağlamak ve zor şartlarda

başarılı olabilmek için elde edilen bir güçtür. Bilgi, belli zaman aralıklarında

kullanılırken farklı bir zamanda aynı bilgiye gereksinim duyulmayabilir. Bilgi

deneyimlerle güç kazanır ve uzmanlığa dönüşür (Güçlü & Sotirofski, 2006). Sipahi

(2013)’nin Allen (2005)’dan aktardığına göre örgütte öğrenmenin sağladığı değişimle

birlikte elde edilen beceriyi ifade ederken Kalpic ve Bernus (2006)’a göre ortaya atılan

fikirler, alınan kararlar, bireysel yetenekler, görüş ve bakış açılarında ortaya çıkar.

Bilginin oluşmasında ve değerlendirilmesinde veri ve enformasyon en önemli

unsurlardır. Veri olmadan enformasyonun elde edilmesi, enformasyon elde edilmeden

de bilgiye ulaşılması zor olacaktır (Abdullah vd. 2005).

Enformasyon ve bilgi arasındaki ilişki, enformasyon ve bilgi kavramlarına sahip

kullanıcının, sahip olduğu bu kavramların farkında olması ve değerlendirmesi ile

ilgilidir. Bilgi ve enformasyon herkes için aynı anlamı ifade etmeyebilir. Herhangi

birinin bilgi olarak değerlendirdiği veri seti bir başkası için, eğer enformasyonu anlamaz

ve uygulamazsa sadece enformasyon olarak kalır. Bununla birlikte birey enformasyonu

8

alıp daha önceden sahip olduğu bilgi deneyimleri ile yorumlayarak karar vermek için

elde ettiği yeni bilgiyi kullanabilir (Lee & Yang, 2000). Günlük kullanımda sıklıkla

birbirlerine karıştırılan veri, enformasyon ve bilgi kavramları arasındaki farklılıklar

Durna ve Demirel (2008) tarafından Tablo 2.1’de ki gibi gösterilmiştir.

Tablo 2.1. Veri, Enformasyon, Bilgi Arasındaki Farklar (Durna & Demirel, 2008)

Veri Enformasyon Bilgi

Yorumlanmamış semboller İşlenmiş veri İşlenmiş, kullanılabilir

enformasyon

Mevcut gözlemler Gerçekler Sebep-sonuç ilişkilerine

imkan tanır

İşlemlerin belirli formattaki

kayıtlarıdır

Veri üzerinde hesaplama

yapılarak elde edilir.

Doğruluğunun kontrolü

verilerin analizi ile

mümkündür

Kişilerin daha önceden

edinmiş oldukları

deneyimlerinde, sorun-

çözümleri

karşılaştırmalarında ve

diyaloglarında bulunur

Farklı sistemlerde

depolanabilir

Bilgi sistemlerinde

değerlendirilir

Biçimsel değildir

Tek başına çözüm aracı

olamaz

Bir durumu anlamlandırmada

ana kaynaktır

Herhangi bir soruna çözüm

üretmede, karar verme

süreçlerinde, stratejik

planlamada ana kaynaktır

İnceleme sonucu çeşitli

belgelerle şekillenebilir

Değerlendirmeler sonucu

oluşan enformasyonda veri

depolarında ve çeşitli

belgelerde şekillenir

Akılda şekillenir

Ayrıştırılması, işlenmesi

mümkündür

Birbiri ile ilişkilendirilebilir,

tekrar kullanılabilir

Genellikle akılda, deneyimle

ortaya çıkar

Bilgi, enformasyon ve veri birbirine altyapı sağlayarak, birbirini izleyen basamaklar

halinde, basitten karmaşığa doğru sıralanmaktadır. Basamaklar arasında geçişin nasıl

olacağını bilmek, başarılı bir şekilde bilgi elde etmek ve yarar sağlamak için önemlidir

(Davenport, Long, & Beers, 1998).

Sanayi toplumunun yerini bilgi toplumuna bırakması ile birlikte bilgi, örgütlerin en

önemli varlığı haline gelmiştir. Örgütler sahip oldukları bilgiyi yönetebilme yetenekleri

ile paralel olarak gelişme sağlayarak rekabet edebileceklerdir. Drucker (1997)’a göre

sanayi devrimi bilginin anlamında meydana gelen değişikliğin ilk ve en önemli

aşamasını oluşturmakta olup alet, süreç ve ürünlere uygulanmakta olan bilgi işlere

uygulanarak verimlilik (prodüktivite) devrimine zemin hazırlamıştır.

9

Geçen yüzyılda petrol yataklarına sahip ülkeler ve organizasyonlar, petrol üretim ve

ticaretinden büyük gelirler elde etmişlerdir. 21. Yüzyılda ise bilgi kaynakları petrol

yataklarının yerini alacak, bilgiye sahip ülke veya organizasyonlar, bilginin ticaretini

yaparak büyük servetler elde edecektir. Bilgi kendiliğinden açığa çıkmaz. Bilgiye

ulaşmak için kaynak ayırmak ve çalışmak gerekir. Burada önemli olan nokta, bilgi

petrolün tam tersine kaynağından çıkarıldıkça artar, kullanılması-değerlendirilmesi ile

de katlanarak çoğalır. Ayrıca bilgi diğer kaynaklardan farklı olarak dinamiktir ve değeri

görecelidir. Yani bilgi kullanıldığında depolanabilir ve üzerinde işlemler

gerçekleştirilebilir. Bilgi o bilgiye ihtiyaç duyan için bir anlam ifade eder. İhtiyacı

olmayanda herhangi bir değeri yoktur (Barutçugil, 2002).

İşletme, ekonomi ya da eğitim sistemleri yapılandırıldığı gibi bilgi ve bilgi elde etme,

değerlendirme gibi bilgi süreçleri de yeniden yapılandırılmaktadır. Bilginin yeniden

yapılandırılması çerçevesinde elde edilen veriler birçok yönden birbiriyle

ilişkilendirilerek yeni bir değere dönüştürülmektedir. Dönüşüm sonucu elde edilen bu

yeni kaynak örgütün emek, zaman, işgücü maliyetine olan ihtiyacı azalttığı için bilgi,

ekonominin merkezi haline gelmektedir (Satı, 2013).

2.2. Bilgi Türleri

Literatürde bilgi farklı şekillerde sınıflandırılmaktadır. Kullanım amacına göre bilginin

türü farklılaşabilir. Barutçugil (2002) bilgi türlerini düzenleme ve kullanım tarzlarına,

kaynağına ve niteliğine göre olmak üzere üç başlık altında sınıflandırmıştır. Bu

başlıklar:

Düzenleme ve kullanım tarzına göre bilgi; bilginin kullanım şeklini, nasıl

algılandığını ve organize edildiğini içerir. Hedeflerin belirlenmesi, yeni bir

vizyon oluşturulması, inanç ve değerlerin yönlendirilmesi, karar vermenin

sağlanması, olaylarla baş etme yöntemlerinin geliştirilmesi, gerçeklerin

algılanması, know-how bilgisi, içselleşmiş bilgi bu bilgi türünün örnekleri olarak

sıralanabilir. Bu bilgilerin kullanımı bireyin bakış açısı ile paralellik

göstermektedir.

10

Kaynağına göre bilgi türleri örtük bilgi ve açık bilgi olarak ayrılmaktadır. Örtük

bilgi, bireyin beyninde taşıdığı bilgi olup birey bazen ona sahip olduğunun

farkında olmayarak başkalarının da aynı bilgiye sahip olduğu düşünülebilir. Her

çalışanın kendine ait örtülü bilgileri vardır. Örgütte örtülü bilgilerin toplamının

oluştuduğu kollektif güç son derece değerlidir. Açık bilgi söz, resim ya da diğer

paylaşım araçları ile ifade edilebilen bilgidir. Bilgi paylaşılmak isteniyorsa açık

hale getirilmesi gerekmektedir.

Niteliğine göre bilgi türü ise organizasyonun varlıkları arasında yer alan insanda

bulunan bilgi, müşteride olan/müşteriyle ilgili olan bilgi ve sistem ve süreçlerde

bulunan bilgileri kapsamaktadır. Çalışanın niteliği, yetkinliği, mesleki tecrübesi,

çalışma süresi, proje ekibinin sayısı insanda bulunan değeri oluşturan

unsurlardır. Bilgi yönetimi ile çalışanın değerini yükseltmek de

amaçlanmaktadır.

Bilgi farklı bakış açılarına göre kategorize edilmektedir. Bunlar; bir olayı tasvir etmek

için kullanılan bilgiye açıklayıcı bilgi, tarihi gerçekler için kullanılan bilgiye tarihi bilgi,

çeşitli sebep sonuç ilişkilerine dayanan bilgiye teorik bilgi denmesi gibi farklı

biçimlerde bulunabilir.

Zaim (2003)’in, Campos ve arkadaşların (2003)’dan aktardığı çalışmasında bilgi

yönetimi açısından bilgi türleri Tablo 2.2’de gösterildiği gibi dört farklı boyutta ele

alınmış ve bilgi yönetimi süreçlerinde, bilgi farklı boyutlarda ele alınıp

tanımlandığından, bilgi türlerine göre, uygulanacak yöntemler ve stratejiler

değişeceğinden bu durumun bilgi yönetimi açısından önem taşımakta olduğu

belirtilmiştir.

11

Tablo 2.2. Bilginin Kavramsal Boyutları ve Çeşitleri (Zaim, 2003)

Kavramsal Boyutlar Bilgi Çeşitleri ve Sınıfları

Bilgi Kuramı Açısından

Açık Bilgi: Objektif, formüle edilmiş

Örtülü Bilgi: Subjektif, uzmanlığa ve

tecrübeye dayalı

Beşeri Bilimler Açısından Bireysel Bilgi: Bir kişiye ait

Sosyal Bilgi: Bir gruba veya örgüte ait

Sistem Açısından

Harici: Enformasyona dayalı, teknil

Dahili: Üretilen, içselleştirilen, kavramaya

dayalı

Stratejik Açıdan

Kaynak: Genellikle açık bilgi

Kapasite: genellikle örtülü ve teknik bilgi

Vizyon: Genellikle örtülü ve kavramaya

dayalı

Bilgi yönetimi açısından bilgi türleri dört gruba ayrılmıştır. Bilgi kuramı açısından açık

ve örtülü bilgi, beşeri bilimler açısından bireysel ve sosyal bilgi, sistematik açısından

dahili ve harici bilgi, stratejik açıdan kaynak, kapasite ve vizyon bilgisidir. Bilgi

yönetiminde yaygın olarak kullanılan bilgi türleri örtülü-açık bilgi ve bireysel-sosyal

bilgi ayrımıdır.

2.3 Bilgi Yönetiminin Amacı

Bilgi yönetimi, örgütte yer alan entelektüel sermayeden tam olarak yararlanılmasını

sağlamak amacıyla örgütün bilgi kaynaklarının keşfedilmesini ve kullanılmasını

sağlayan uygulamalardır. Bilgi yönetimi çalışanların uzmanlık alanları, yetenekleri,

bilgeliği ve diğer ilişkilerin bütünün bulunarak, açığa çıkartılması sonucu örgüt ve

bireyler için fayda elde edilmesidir (Bateman & Snell, 2013).

Bilgi yönetimi, işletmelerde rekabet üstünlüğünün sağlanabilmesi faaliyetlerinin devamı

için önemli bir unsurdur. Örgütlerde entelektüel sermayenin harekete geçirilmesi, doğru

bilginin açığa çıkarılması ve bilgi yönetiminin etkin kullanılmasında önemli bir rol

oynamaktadır. Bilgi yönetimi, herhangi bir veri tabanında kayıt altında tutulmakta olan

veya bireylerin hafızasında taşıdığı tüm verileri elde ederek kayıt altına almayı, örgüt

için yararlı hale getirerek anlık doğru bilgiye erişilebilmesini amaçlamaktadır

(Arslankaya, 2007).

12

Eğitim kurumlarında bilgiye erişim için birçok kaynak bulunmaktadır. Bilgi, dinleme,

okuma, gözlemleme, öğrenme süreçlerine aktif olarak katılma ile dinamik bir şekilde

kazanılır. Bu hareket halindeki dinamik bilgi yönetilebilir (McInerney, 2002). Eğitim,

politika, finans örgütlerinin karmaşık yapısı karar verme ve denetimde daha fazla

bilgiye ihtiyaç doğurmaktadır. Gelişen teknoloji ile beraber ihtiyaç duyulan bilgi boyutu

giderek artmaktadır. Bilgi hacmindeki artış sonucu oluşan büyük verinin sistematik hale

getirilmesi gerekmektedir (Bensghir, 1996). Örgüt içinde sistematik bir şekilde yaratılan

bilgi ve bu bilginin değerlendirilmesi, örgütün uzun dönem başarısı ve zenginliği için

kaynak oluşturacak, etkili kullanımı ile örgüte değer yaratanın bilgi olduğu görülecektir

(Barutçugil, 2002).

Örgüt içinde ve dışında yaşanan sürekli değişimler örgütün başarısını etkilemektedir.

Örgüt başarısı gerekli bilginin elde edilmesi, işlenmesi ve bu bilginin örgütün amaçları

doğrultusunda kullanılması ile sağlanır (Lei vd., 1996). Günümüz iş çevresinde oluşan

rekabetçi ortam ve artık örgütlerin işgücü, makineleşme kavramlarının yanı sıra bilgi

kavramını da kullanmak zorunda olması bilgi yönetiminin önem kazanmasına ve bilgi

yönetimi süreçlerinin neler olduğu, nasıl yönetileceği sorularının gündeme gelmesine

neden olmuştur (Çakar vd., 2010). Bilgi yönetimi; bilginin oluşturulması/elde edilmesi,

depolanması, paylaştırılması, istenilen biçime dönüştürülmesi (Barutçugil, 2002) gibi

ilgili tüm faaliyet alanlarını kapsamaktadır.

Durna ve Demirel (2008) karar vermede kullanılacak bilginin taşıması gereken

nitelikleri Tablo 2.3’deki gibi aktarmaktadır.

13

Tablo 2.3. Bilginin Sahip Olması Gereken Nitelikler (Durna & Demirel, 2008)

Nitelik Açıklama

Doğruluk

Bilgi hatalardan arındırılmış olmalıdır.

Bilginin gerektirdiği doğruluk derecesi,

kararın amacına ve niteliğine göre farklılık

gösterecektir. Bilginin doğruluk derecesi,

karar vermek için sahip olunan zamana ve

bilgiyi elde etmenin maliyetine bağlıdır.

Uygunluk

Bilgi, karar verilen konu veya konularla ilgili

olmalıdır. Her yönetim kademesi ve

fonksiyonel birim için gerekli bilginin

kapsamı ve detayı farklılık gösterecektir.

Zamanlılık

Bilgi gerekli yer ve zamanda hazır olmalıdır.

Bilgi doğru ve uygun olmasına rağmen

zamanında gelmemişse bir anlamı yoktur.

Zamanlılık, özellikle koşulların sürekli bir

şekilde değişmesinden etkilenen kararların

verilmesinde önemli olmaktadır.

Noksansızlık Karar vericiye sunulan bilgi tam ve eksiksiz

olmalıdır.

Denetlenebilirlik

Bilgi, bilginin doğruluğunu ve noksansızlığını

belirlemeye uygun olmalıdır. Bilginin

doğruluğu ve noksansızlığı, doğru olarak

kabul edilen bilgi ile karşılaştırılarak

belirlenebilir. Ancak bilginin doğruluğu

genellikle bilginin orijinal kaynağına inilerek

belirlenebilir.

Kısalık

Bilginin içeriği olabildiğince öz ve kısa

olmalıdır. Bilginin kapsamı genişledikçe

gereksiz ayrıntılardan dolayı karar vermek

güçleşecektir.

Güncellik Sunulan bilgi karar verilecek konudaki en son

durumu yansıtmalıdır.

Ekonomiklik

Bilginin bir maliyeti vardır. Bu nedenle bilgi,

üretilmesi beklenen değerden daha pahalı

olmamalıdır.

Bilgi karar vericilerin amaçları doğrultusunda gerekli ihtiyaçlarına cevap verebilecek

nitelikleri taşıdığı sürece bir anlam ifade edecektir.

14

2.4 Bilgi Yönetiminin Önemi

Belirsizlik ortamında örgütler arası rekabet avantajını sağlayan güvenilir kaynak

bilgidir. Gelişen teknoloji ortamı ile birlikte piyasalar değiştiğinde artan rekabet ortamı

ile beraber ürünler neredeyse bir gecede yok olduğunda başarılı olan örgütler, sürekli

yeni bilgi yaratarak bu bilgiyi örgüt içinde yaygınlaştırarak yeni teknoloji ve hizmet

halinde biçimlendiren ve kullanan örgütlerdir (Nonaka, 1998). Birçok işletme için temel

rekabet aracı haline gelen bilgi, üniversiteler ve diğer yükseköğretim kurumları için de

önemlidir Üniversiteler ve diğer yükseköğretim kurumları da giderek artan bir şekilde,

diğer işletmelerde olduğu gibi pazar baskısına maruz kalmaktadır. Eğitim kurumlarının

da bilginin ana veriyi oluşturacağı sistemlere gereksinimleri vardır (Rowley, 2000).

Bilgi yönetimi bilginin önemi bir varlık olarak görülmesiyle ilgilidir ve bilgi maddi

varlıkların aksine kullanıldıkça artarak sürdürülebilir bir avantaj sağlar (Davenport &

Prusak, 2000).

Bilgi ve yönetim birbiri ile ilişkisi olmayan farklı kavramlar gibi görünmektedir, fakat

gelişen, değişen teknoloji ile birlikte bilgi, örgütlerde büyük bir önem taşımaya

başlamıştır ve artık örgüt için çok önemli bir organizasyonel kaynak olarak

görülmektedir. Bu kadar büyük bir öneme sahip kaynağın yönetilmesi şansa

bırakılamayacak kadar kritik olmaktadır (Barutçugil, 2002). Sistem ve kurumlar

genişledikçe planlama, organizasyon, yönetim, izleme ve kontrol gibi sorunları da

beraberinde getirir. Buna paralel olarak, eğitim yöneticileri, planlayıcılar ve karar

vericiler arasında artan bilgi edinme ve bilgi yönetimi kapasitesine ihtiyaç

duyulmaktadır (Stephen, 2015).

Yenilikçilik ve öğrenme çevresinde yer alan çalışmalar genellikle bilgi yönetimi

faaliyetleri ile iyileştirilebilir. Bilgiyi bir varlık olarak ölçmek ve örgütleri entelektüel

sermayelerini değerlemeye çalıştıkça desteklemek mümkündür. Bilginin toplumsal

yapısı öğrenen organizasyonlar ve örgütsel öğrenmeyle ortak alana sahiptir. Bu alandaki

bilme kuruluşu veya bilgi yaratma organizasyonu terimi bilgi yönetimi kavramına en

yakın olanıdır. Bu bilgi ile öğrenme arasındaki güçlü ilişkiyi vurgular ve aynı zamanda

örgütlerin resmi, sistematik ve niceliksel olanın yanında başka yararlı bilgilerin

olduğunu, bilgi yaratmanın bilgi işlemeden daha fazla olduğunu vurgular. Bilgi yaratan

şirketler sürekli olarak kişisel bilginin başkalarına sunulması sürecini teşvik eder.

15

Bilgiyi elde etmek ve kendi bilgi tabanını genişletmek için genelde bireysel bilgileri

kullanırlar (Rowley, 2000). Kısaca bilgi yönetimi, örgütlerin bilgi varlıklarını hedefleri

doğrultusunda elde etmesi, bilgi depolarının oluşturulması, örgüt içine yerleştirilmesi,

muhafaza edilmesi, bilgi paylaşımı ve yeni değerler oluşturulması gibi bilgi ile ilgili

bütün faaliyetleri kapsamaktadır.

Bilginin önemi, bilginin bir varlık olarak görülmesiyle ilgilidir. Genelde bir

yükseköğretim kurumunun mali kaynaklarının önemli bir bölümü bilgiyi yaratmak ve

yaymak için ayrılmıştır. Bununla birlikte üniversitelerin entelektüel sermayelerini

değerlendirme ve bu değerleri işlemelerine yönelik tecrübeleri yoktur. Tecrübeleri olsa

varlıkları ve muhtemel iş hacmi artacak ve hâlihazırda olduğundan daha önemli

faaliyetler görüyor olacaktı. Bu değerleme finansal bir iş kabul edilebilir ancak bilgiyi

bir varlık olarak kabul etmek işin niteliğini açıklar. Ayrıca bilgi varlıklarına değer

atamak için bir yöntem geliştirilmelidir. Bu işlemin iki sonucu olacaktır:

Üniversitedeki bilginin rolü hakkında gelişmiş ve paylaşılmış bir anlayış.

Kuruluşta yerleşik bilgi varlıklarındaki artış ve azalışı izleme fırsatı.

Bu sonuçlardan her ikisi de üniversitenin bir üniversite işletmesi olarak etkin bir şekilde

çalışmasını sağlayan, operasyonun temelini oluşturan kilit varlıklardan birini

yönetmesine izin vermelidir. Bilgi yönetimi, bilgiye dayalı organizasyonlarda sıklıkla

değerlendirilmekte ve bu tür örgütlerde üniversitelerden çok farklı bir uyum

sağlamaktadır. Üniversiteler geleneksel olarak çeşitlilikleri ve bir dizi farklı disiplinde

bilgi ve öğrenmeyle ilişkili rolleri ile tanımlanmıştır. Çok çeşitlilikle birlikte, bir

odaklanma eksikliği ortaya çıktığında üniversitelerin tüm bilgi alanlarında öncü

olmalarının zor olacağı öngörülmektedir. Bununla birlikte, bu duruma aykırı olarak,

bilgi yönetimi araçları, disiplinler arası bilginin oluşturulması için altın bir fırsat teşkil

edebilir (Rowley, 2000).

2.5. Bilgi Yönetimi Süreçleri

Bilgi yönetimi süreçlerinin en önemlilerinden biri örgütte farklı birim ve

pozisyonlardaki çalışanlar arasında etkili bir iş birliğinin gelişmesini sağlamasıdır. Bu

16

süreçte bölüm, birim fark etmeksizin örgütün bütününde iletişimin sağlanması zorunlu

hale gelmektedir (Bateman & Snell, 2013).

Bilgi yönetimi örgütün hedefleri doğrultusundaki amacıyla bir organizasyonun bilgi

varlıklarının kullanılması ve geliştirilmesi ile ilgilidir. Yönetilecek bilgi hem açık,

belgelenmiş bilgiyi hem de örtülü, öznel bilgiyi içerir. Yönetim, bilginin tanımlanması,

paylaşılması ve yaratılmasıyla ilişkili tüm süreçleri kapsamaktadır. Bu süreçler, bilgi

depolarının oluşturulması ve bakımı için sistemler gerektirir ve bilginin ve örgütsel

öğrenmenin yetiştirilmesi ve kolaylaştırılması için gereklidir. Bu bilgi depolarının

oluşturulması ve muhafaza edilmesi, bilgi paylaşımı ve örgütsel öğrenmenin

yetiştirilmesi ve kolaylaştırılması için sistemlere ihtiyaç duyulmaktadır. Bilgi

yönetiminde başarılı olan organizasyonlar, bilgiyi bir varlık olarak görme eğilimindedir

ve bilginin oluşturulması ve paylaşılmasını destekleyen örgütsel normlar ve değerler

geliştirme ihtimalleri bulunmaktadır (Davenport vd., 1998). Rowley (1998), Davenport

ve arkadaşları (1998)’ın tanımlamasından yola çıkarak örgütlerin bilgi yönetimini

yerleştirmeye yönelik istekli olmaları gerektiğini ve bu süreçte bazı genel sorulara ait

cevapların aranmasının gerekli olduğunu savunmaktadır. Bu sorular aşağıdaki gibidir:

Örgütün bilgi yönetiminin ana amacı nedir?

Bilgi yönetiminin ele alınması gereken seviyeler nelerdir, farklı seviyelerde nasıl

yürütülebilir?

Bilgi yönetiminin bilgi türleri ile bağlantılı olarak benimsemesi gereken kapsamı

nedir?

Bilgi yönetiminde uygulanacak teknolojiler ve teknikler nelerdir?

Bilgi yönetimini desteklemek için hangi örgütsel rollere ihtiyaç duyulur ve hem

bireylerin hem de örgütün edinmesi gereken yeterlilikler nelerdir?

Bu sorular diğer örgütlerle olduğu gibi üniversitelerle de ilgilidir. Farklı ve değişen bir

çevrede bilgi yönetiminin doğası sürekli değişmektedir. Bu nedenle belirtilen sorulara

basit bir cevap bulunamayacaktır. Gerçekten de, farklı örgütlerde bilgi yönetimi, farklı

örgütsel amaçlara hizmet edebilir. Örneğin bazı örgütler müşterilerin bilgisine

17

odaklanabilir, diğer bazıları bilgi sermayesinin oluşturulması ile ilgilenebilir ve diğerleri

bilgiye gelişmiş erişim sağlamayı büyütmekle ilgilenebilir (Rowley, 2000).

Davenport ve arkadaşları (1998) yaygın bilgi yönetimi uygulamalarının olmaması

nedeniyle bir takım bilgi yönetimi projeleri üzerinde çalışmış ve hâlihazırda

uygulanmakta olan bilgi yönetimi projelerinin çeşitliliği ve doğası hakkında bazı fikirler

sunmuştur. Yaklaşımları, geniş bir örgütsel bakış açısı almak yerine proje tabanlıdır.

Yapılan çalışma ile proje amaçları temelinde kategorize edilerek, aşağıdaki süreçleri

belirlemiştir.

Hem bilgi depolarını hem de bilgiye esas teşkil eden belgeleri saklayan bilgi

depolarını oluşturmak; bilgi depoları üç kategoride değerlendirilebilir. Bu

kategoriler; rekabetçi, istihbari gibi dış kaynaklı bilgileri içeren depoları,

araştırma, inceleme raporları gibi yapılandırılmış iç bilgi, teknik ve

yöntemler gibi ürün odaklı depoları ve “nasıl olduğunu” saklayan tartışma

veri tabanları gibi gayrı resmi, içsel veya zımni bilgiyi bulunduran kişiler

olarak sınıflandırılabilir.

Bilgi erişimini artırmak ya da sağlamak ve bireyler arasındaki transferini

kolaylaştırmak; burada video konferans sistemleri, belge tarama ve paylaşım

araçları ve telekomünikasyon ağları gibi teknoloji merkezli bağlantı, erişim ve

aktarma üzerinde durulmaktadır. Böyle bir bilgi deposu yaratılabilir, önemli

bilgiyi tutan veya sağlayabilen bireylere erişilebilir.

Bilgi ortamını geliştirmek, böylece çevreyi daha etkili bir bilgi yaratma, aktarma

ve kullanma için elverişli hale getirmek. Bu örgütsel normları ve değerleri bilgi

ile ilişkili olarak ele almayı içerir. Bir dizi farklı inisiyatif bu kategoriye

girebilir. Örneğin bir organizasyon, çalışanların temel kararlarda bilgiyi nasıl

uyguladığını veya uygulayıp uygulamadıklarını değerlendirmek için karar

denetim programları uygulamaktadır. Bilgi yönetiminin yapılarına ve kültürlere

bağlı olduğunu kabul eden işletmeler, ademi merkeziyetçi bir yönetim yapısına

ve kişilerin yaratıcılığını teşvik eden bir kültüre sahiptir. Entelektüel sermayeye

katkıda bulunan çalışanların fotoğraflarının sergilendiği duvarlar bir örnek

olarak gösterilebilir.

18

Bilgiyi varlık olarak yönetmek ve örgütte bilginin değerini geçerli hale getirmek.

Lisanslı satılan ya da potansiyel bir değere sahip teknolojiler, müşteri veri

tabanları ve detaylı parça katalogları gibi varlıklar, değerin atanabileceği maddi

olmayan duran varlıklar olan şirketlerin tipik özellikleridir. Diğer bilgilerin

değerlendirilmesi, geliri artıran ve maliyetleri düşüren bilgiye dayalı olarak

yapılabilir. Örgütte bilgi; müşteri, iç süreç, yenilik ve öğrenme, mali boyutlarına

göre değerlendirilir. Yenilik ve öğrenme çeyreğinde yer alan ölçümler genellikle

bilgi yönetimi faaliyetleri ile iyileştirilebilir. Bu çeyrekte uygun metrikler

konusunda devam eden bir tartışma olmasına rağmen, bilgiyi bir varlık olarak

ölçmek ve entelektüel sermayelerini değerleme çalışmalarında örgütler gerekli

destek potansiyeline sahiptir.

Bu dört farklı hedef kategorisi, bilgi yönetimi konusunda dört farklı perspektifleri

tanımlamaktadır ve "bilgi yönetimi" kavramının çeşitliliğini vurgulamaktadır. Dört çeşit

bilgi yönetimi hedefi, yükseköğretim kurumlarında bilgi yönetimi yerleştirilirken,

yükseköğretim kurumlarının karşılaştığı zorlukları değerlendirmede kullanılabilir. Bu

hedefler; bilgi depolarının oluşturulması/bakımı, bilgi erişiminin geliştirilmesi, bilgi

ortamının geliştirilmesi ve bilgiyi değerlendirebilme olarak ifade edilebilir.

Rowley (2000)’in Galagan (1997)’dan aktardığına göre bilgi yönetim süreci: yeni bilgi

üretmek; dış kaynaklardan bilgiye erişmek; veritabanlarında/yazılımlarda bilgiyi temsil

etmek; bilgiyi süreçlere, ürünlere veya hizmetlere gömmek; mevcut bilgileri bir örgüte

aktarmak; karar vermede erişilebilir bilgi kullanmak; kültür ve teşvikler yoluyla bilgi

büyümesini kolaylaştırmak; bilgi varlıklarının değerini ve bilgi yönetiminin etkisini

ölçmek aşamalarını kapsamaktadır.

Demarest (1997)’in bilgi yönetimi süreçlerine önerdiği model ise sosyal olarak

yapılandırılmış bilgi yönetimi modellerine bir örnektir. Bu model, bir organizasyon

içindeki bilgi yönetiminin; bilgi inşası, bilgi yaygınlaştırma, bilgi kullanımı ve bilgi

düzeneği (bilgi somutlaştırma) aşamalarını tanımlamaktadır.

Model, örgüt içinde hem bilimsel hem de sosyal katkılar sağlanarak bilginin

oluşturulmasını vurgulamaktadır. Bu modele göre bilgi hem örgüt içinde somutlaşmakta

hem de sosyal değişim yoluyla herkese yayılabilmektedir.

19

Bilgi yönetim faaliyetleri; bilginin oluşturulması, aktarılması, kullanılması ve elde

edilen gücü açığa çıkaran bir ortamın yaratılması, bilgi ile ilgili uygun örgütsel normları

ve değerleri benimseme ile ilgilidir. Öğretmen ve araştırmacıların öğrenci ve

meslektaşlarıyla doğru, güvenilir, güvenli bilgiler ile bağlı olması örgütte profesyonel

iletişimin devamlılığı için gereklidir. Çalışmalar neticesinde ödüllendirmenin herhangi

bir kültürün ana unsuru olduğu anlaşılmıştır. Yükseköğretimde de uluslararası ve

yerleşik ödül yapısı araştırma ve burslarda bireysel başarı ispatına/bulgusuna çok değer

verir. İtibar, maaş ve daha fazla ileriye yönelik fırsatlar, önemli ölçüde, bilginin

yaygınlaştırılması ve bireysel performansa bağlıdır. Yükseköğretim kurumlarında;

takım çalışması, bilimsel projeler gibi bazı araştırma ortamlarında bilgi paylaşımı

yaygın olarak görülmektedir. Ayrıca birbirleri ile rekabet halinde olan kurumlardaki

akademisyenler arasında da doğru koşullar altında bilgi paylaşımı yapılmaktadır.

Nitekim bireysel kabul için yaygınlaştırma gereklidir (Rowley, 2000).

Şekil 2.3. Bilgi yönetim süreci faaliyetleri (Bhatt, 2001)

Bilgi yönetimine bilgi oluşturma, doğrulama, biçimlendirme/yapılandırma,

dağıtım/sunum ve uygulama süreci (Şekil 3.1.) olarak değinilmektedir. Bilgi yönetimi

alanındaki bu beş aşama, bir organizasyonun, temel yetkinliklerin oluşturulması,

20

sürdürülmesi ve yenilenmesi için esas olarak gerekli görülen, öğrenmesi, yansıtması ve

öğrenmeye başlamasını ve yeniden öğrenmesini sağlar (Bhatt, 2001).

2.5.1. Bilginin elde edilmesi

Bilginin elde edilmesi için bilgi oluşturma, yaratma, üretme, toplama gibi kavramlar

kullanılmaktadır. Bilginin elde edilmesi mevcut bilgilerin kullanılmasıyla yeni bilginin

elde edilmesini de içermektedir. Yeni bilgi elde edilmesinde deneyim ve ortak çaba

önemli bir yer tutmaktadır (Çakar vd., 2010). Bilgi yaratma, bir organizasyonun yeni ve

yararlı fikir ve çözümler geliştirebilme kabiliyetini ifade eder. Bilginin ne kadar yeni

bilgi olarak kabul edildiği, var olan problemleri daha verimli ve etkin bir şekilde çözüp

çözmediği ya da pazardaki yeniliklere neden olup olmadığına bağlıdır. Örgüt içsel ve

dışsal bilgisini farklı etkileşim grupları vasıtasıyla yeniden yapılandırarak ve yeniden

birleştirerek yeni gerçeklikler ve anlamlar yaratabilir (Bhatt, 2001).

Bilginin elde edilme sürecinde örgüt içinde işbirliği yapmak, çalışma grupları

oluşturmak ve çok çeşitli bilgi kaynaklarından beslenmek bilgiye ulaşılmasında

önemlidir. Elde edilen bu bilgiler; yeni bilgilere ulaşılması, yeni veya farklı

problemlerin sonuçlandırılmasında kullanılır (Awad ve Ghaziri, 2004).

Örgütler bilgi elde etme süreci ile yeni şeyler öğrenerek başarılı stratejiler ve yeni

ürünler geliştirmektedir. Bilgi edinimi genel olarak içsel ve dışsal bilgi edinimi olarak

ayrılmaktadır. Dışsal bilgi; konferanslar, danışmanlar, ekonomi sosyal çevre ve

teknoloji trendleri, örgüte yeni katılan üyeler ve işbirlikleri, mevcut müşterilerin ve

rekabet halinde olunan örgütlerin takip edilmesini kapsamaktadır. İçsel bilgi ise; mevcut

sistemleri anlama, kazanılmış deneyimlerle öğrenme, yeni deney çalışmaları, mevcut

süreçlere eleştirel yaklaşım ve iyileştirmeler aracılığıyla gerçekleşmektedir. Deneyim ile

öğrenme örgütün yaşamış olduğu tüm başarı ve başarısızlıklarını içermektedir (Akgün

ve Keskin, 2003).

21

2.5.2. Bilginin yapılandırılması

Bilginin yapılandırılması, bir firmanın mevcut organizasyon ortamı içinde bilgiyi ne

ölçüde yansıtabildiğini ve etkinliğini değerlendirebilir olduğunu ifade eder.Çünkü

zaman içinde, bilginin bir kısmı eski haline getirilebilir ve mevcut gerçeklere göre

yeniden yapılandırılması ve rafine edilmesi gerekebilir. Genellikle, bilginin geçerliliğini

test etmek için teknolojiler, teknikler ve insanlar arasındaki çoklu ve sürekli etkileşimler

gerekli olabilir (Bhatt, 2000). Örneğin, bir örgüt yeni araçlar ve teknolojiler, süreçler ve

prosedür setleri kullanmaya başladığında, yeni rekabetçi gerçeklere hızla adapte

olabilmeleri için çalışanlarının becerilerini güncellemesi veya rafine etmesi gerekebilir

(Bhatt, 2001).

Etkili bilginin yapılandırılma süreci örgüt içinde bilgiye erişim kolaylığını sağlar.

Örgütsel bilginin belirlenmesi, yakalanması etkin rekabet edilmesinde önemlidir. Ayrıca

örgütlerde uzmanlık ve kurumsal bilgi paylaşımı yapılmalıdır (Çakar, vd., 2010).

Bilgi doğrulama, mevcut veya potansiyel gerçeklere uyacak şekilde bilgi tabanını

sürekli izlemek, test etmek ve rafine etmek için özenle çalışılan bir süreçtir. Gerçekte

var olan şeyler değiştikçe, bilginin parçalarını enformasyon ve veriye dönüştürme

ihtiyacı doğar; bu da nihayetinde atılabilir. Bunun nedeni, bir disiplinin gelişiminin yeni

bilgi, kurallar ve kuramlar oluşturması ve eski kuralların ve teorilerin bir kısmının

eskimiş olmasıdır. Bu nedenle, örgütte disiplin içindeki en son bilgileri takip edebilmek

ve eski bilgileri atmak için bilgi tabanını sürekli incelemek, test etmek ve doğrulamak

önemlidir (Bhatt, 2001).

2.5.3. Bilginin depolanması/sunumu

Bilginin deneyimlerden geçerek yeniden elde edilme veya düzenlenme işlemi

tamamlandığında bir şekilde saklanması gerekmektedir. Bilgi saklanması bilgi

ediniminde önemli bir faktör olan örgütsel hafıza ile mümkündür. Örgütsel hafıza,

organizasyonun geçmişten geleceğe tüm süreçlerinde, vereceği kararlarda kullanması

için, oluşan bilgiyi taşımasını ifade etmektedir. Örgütün tüm süreçlerindeki veri,

enformasyon ve bilgiyi ifade eden örgütsel hafıza, değişen teknoloji koşullarına uyum

22

göstermezse etkin olmayan bir öğrenme sürecine girecek ve üretkenliği sınırlayacaktır

(Akgün ve Keskin, 2003).

Bilgi deposu, bilginin örgüt üyelerine gösterilme şekillerini ifade eder. Genel olarak, bir

organizasyon bilgi tabanını biçimlendirmek için farklı prosedürler tasarlayabilir.

Bununla birlikte, örgütsel bilgi, farklı eserlere ve prosedürlere gömülü olarak dağıtılan

ve farklı yerlere dağılmıştır ve baskı, diskler ve optik medya gibi farklı ortamlara

depolanmıştır. Bunların her biri farklı bilgi sunum yöntemleri gerektirir. Bu farklı

sunum biçimleri nedeniyle, örgüt üyeleri sıklıkla, farklı kaynaklardan gelen bu farklı

bilgileri yeniden yapılandırmak, birleştirmek ve entegre etmekte zorlanırlar. Örneğin

birçok departman veya bölüm veri standartları, formatları ve programlarında genellikle

farklılık ve uyuşmazlık oluşmasına neden olan kendi tasarladıkları yapılar aracılığıyla

veri depolarını oluşturur. Örgüt üyeleri ayrı veritabanları halinde organize edilen ilgili

bilgileri bulmakta güçlük çekecekleri gibi, bilginin farklı perspektiflerini entegre etmek

ve yorumlamakta zorlanacaktır (Bhatt, 2001).

Örgüt üyeleri farklı teknik ve sitille çalışır. Farklı çalışma alanları arasında geçiş

yapıldığında, yeni bilginin entegrasyonu ve içselleştirilmesinde gecikmeler olacaktır.

Bu nedenle örgüt, veri, enformasyon ve bilgiyi depolamada benzer standartlar ve

programlar kullanmalı veya önceden tanımlanmış standart şablonlardan faydalanmalıdır

(Bhatt, 2000).

Bilgi temelli bir operasyonun işleyişini kolaylaştırmak için bilgi depolarının; içsel ve

dışsal bilgilerin her ikisini ve iş dünyasının gelişimini destekleyen açık ve örtük

(saklı/gizli) bilgileri kapsaması gerekmektedir. Topluluğun her bir üyesinin,

üniversitedeki diğer insanların bilgi birikimine ve tecrübelerine eriştiği/sahip olduğu bir

erişim modelinden çok uzaktayız, bu bilgiye belirli ihtiyaçlara göre paketlenmiş bir

biçimde erişebiliyoruz. Genel olarak üniversitelerde farklı bölümlerin bilgi

gereksinimlerini açıkça belirtilmemiştir. Birçok kurum bilgi sistemleri ve kütüphane

bölümlerini birleştirerek ilk adımı atmışlardır. Fakat bu yeniden yapılandırma bilgiden

ziyade daha çok sistem odaklıdır (Rowley, 2000).

23

2.5.4. Bilginin paylaşılması

Bilginin paylaşılması içsel veya dışsal farklı kaynaklardan edinilen bilginin yayıldığı bir

süreç olarak ifade edilmektedir (Huber, 1991). Örgütlerde bilginin paylaşılması bilginin

ihtiyaç duyulan yerlere ulaştırılmasıdır. Bilgi organizasyonel seviyede kullanılmadan

örgütte paylaşılması, dağıtılması ve yayılması gerekmektedir (Akgün ve Keskin, 2003).

Bilginin paylaşılması, örgütün bilgi yönetimindeki en önemli ve kritik süreçlerinden

biridir. Anlaşılır, güvenli bilgi paylaşımı kolay değildir. Bilgi paylaşımı yöntemlerinin

mutlaka örgüt kültürü ile uyumlu olması gerekir (Davenport & Prusak, 2000).

Örgütsel teknolojiler, teknikler ve insanlar arasındaki etkileşimin bilgi paylaşımı

üzerinde doğrudan bir etkisi vardır. Örneğin geleneksel denetim ve yönetim süreçlerine

devam eden örgütsel yapıda teknolojiler, teknikler ve insanlar arasındaki etkileşim en

düşük düzeye indirerek bilginin paylaşılması ile elde edilecek fırsatları azaltır. Benzer

şekilde, kontrollü ve önceden belirlenmiş bir bağlantı aracılığı ile bilgi dağıtımı,

etkileşimleri en düşük seviyeye indirecek ve dolayısıyla bilginin geçerliliğini sorgulama

olanağını azaltacaktır. Öte yandan, yatay örgütsel yapı, güçlendirme ve açık kapı

politikası, farklı katılımcılar ve bölümler arasındaki bilgi akışını hızlandırmaktadır. E-

posta, intranet, ilan tahtası ve haber grubu uygulanması, bilginin örgüt genelinde

dağılımını destekleyebilir ve örgüt üyelerinin, birden fazla perspektifle bilgiyi tartışma,

görüşme ve yorumlamalarına olanak tanır (Bhatt, 2001).

Örgütler, bazen intranet teknolojisine dayanan ağlar, e-posta yoluyla dahili iletişimi

desteklemiş ve veritabanlarına ve elektronik belgelere erişim sağlamıştır. E-posta

bağlantıları, bilinmeyen kolejlerin veya ilgi topluluklarının daha da geliştirilmesini

kolaylaştırdı. Bazı örgütler, komite ve politika belgelerini elektronik ortamda saklamaya

ve bunları intranetleri aracılığıyla kullanmaya çalışmaktadırlar. Yüksek öğretimdeki

çoğu kütüphane, sadece organizasyon hakkında bilgi vermek için bir reklam görevi

yapmakla kalmayan, aynı zamanda veritabanları ve uzman listeleri de dahil olmak üzere

seçilen bilgi kaynaklarına bağlantılar sunabilen bir web sayfasına sahiptir (Rowley,

2000).

Sayısal bilgilerin sağlanması, farklı örgütler tarafından önemli görüldüğünden çeşitli

bilgi yönetimi projeleri ele alınmıştır. Belge dağıtımı, ağ kaynaklarına erişim, eğitim ve

bilinçlendirme, elektronik dergiler, sayısallaştırma, görüntüler, elektronik kısa süreli

24

koleksiyonlar, isteğe bağlı yayıncılık, baskı öncesi ve literatür alanlarının tümü

elektronik bilgi depoları ve genellikle akademik çevrede belge biçiminde bilginin

yaygınlaştırılması ile ilgili bilgi yönetimi projeleridir. Özetle, üniversiteler, bilhassa

açık ve kamusal bilgiye göre, veri ambarı/bilgi depoları ve bilgi erişimi alanlarında öncü

olmuştur. Organizasyonlar içinde bilgi kaynaklarının/depolarının kullanılmasındaki

diğer genişletmeler, personel ve öğrencilerin farklı kategoriler için erişim hakları ve

güvenlik konularını gündeme getirecek potansiyele sahiptir (Rowley, 2000).

2.5.5. Bilginin uygulanması

Bilgi, örgütte karar verme ve diğer iş süreçlerinin gerçekleştirilmesinde kullanıldığında

örgüt performansını arttırmaktadır. Bilginin uygulanma sürecinde başarı, örgütteki

mevcut bilginin uygunluğuna, bilginin keşfi, elde edilmesi ve paylaşılmasına bağlıdır.

Bu süreçlerdeki performans ne kadar iyi olursa karar verme süreci de o adar etkin

olacaktır (Ok, 2013). Organizasyonel bilginin örgütün ürünlerine, süreçlerine ve

hizmetlerine uygulanması gerekir. Örgüt doğru bilgiyi doğru biçimde kolaylıkla elde

edemiyorsa, örgütün rekabet avantajını sağlaması ve sürdürmesi zor olacaktır (Bhatt,

2001).

Bilginin yararlılığının değerlendirilmesi kriterleri genelde kolayca anlaşılamaz. Bununla

birlikte, örgüt pratik ve günlük faaliyetlerini desteklemek için bilginin yararlılığına

inanıyorsa bilgi yönetim potansiyelini artırmak için yeterli çalışmaları yapmalıdır.

Projenin tamamlanma süresi, maliyeti ve faydaların belirsizliği de dahil olmak üzere bir

çok faktör kapsamlı değerlendirmelere ihtiyaç duymaktadır. Bununla birlikte yönetimin

bilginin kapsamı ve potansiyelini anlaması, projelerin geleceği üzerinde önemli bir

etkiye sahip olmaktadır (Bhatt, 2000).

2.6. Yükseköğretimde Bilgi Yönetimi

Üniversitelerin önemli miktarda bilgi yönetimi etkinliği vardır ve bunları tanımak ve

bunları yepyeni bir paradigma oluşturmaktan ziyade daha fazla gelişme için temeller

olarak kullanmak önemlidir. Bir dizi ilgisiz bilgi tabanlı etkinlik yeterli değildir.

Üniversiteler ve çalışanları, bilgi temelli toplumda değişen rollerini tanımalı ve bunlara

25

cevap vermelidir. Üniversitelerin, bilgi varlıklarının oluşturulmasıyla ilişkili süreçleri

bilinçli ve açık bir şekilde yönetmeleri ve entelektüel sermayelerinin değerlerini

toplumdaki devam eden rolleri ve yükseköğretim için daha geniş bir dünya pazarında

tanıtmaları gerekir. Yeni yönetim modelinin elde edilmesi için, bilgi yönetiminin tam

olarak yerleştirilmesi evrimsel bir süreç olacaktır. Yükseköğretimde bilgi yaratma,

paylaşma ve yaygınlaştırma ile ilgili normlar ve uygulamalar karmaşıktır. Aynı

zamanda geleneksel değerler ve bir takım faktörler zaten zorlayıcı olmaktadır.

Toplulukların giderek artan küreselleşmesi geleneksel bilirkişi değerlendirme

süreçlerini zorlayan elektronik dergi biçimiyle birleşti ve bilginin geçerli kılınması gibi

bilgi topluluklarının çalışma biçimindeki değişiklikler uyarılır hale geldi. Bu faktörler,

genel olarak kültür değişimi yavaş ve acı veren bir süreç olmasına rağmen, kültür

değişim hızında bir artışa neden olmaktadır (Rowley, 2000).

Bilgi tabanlı bazı organizasyonlar tarafından bilgi yönetimine getirilen yaklaşımların

kilit noktaları değerlendirildiğinde bilgi yönetimi üzerine daha proaktif bir yaklaşım

benimsemek isteyen yükseköğretim kurumları geçiş sürecinde bazı durumlarla

karşılaşabilir. Rowley (2000)’ye göre bu süreçte karşılaşılacak muhtemel durumlar

aşağıdaki gibi özetlenebilir:

İtibar gören bireyler dahil olmalıdır.

İnsanlar temel bilgilerini belgeleme konusunda isteksiz olabilir.

Bilgi yönetimi uygulamalarını yerleştirmek biraz zaman alabilir.

İlgi toplulukları bilgi yönetiminde merkezi bir noktadır.

Bilginin yapılandırılması ve güncellenmesine yönelik mekanizmalar gereklidir.

Bilginin uzman olmayan kişiler için sınıflandırılması/depolanması önemlidir.

Bilginin yapılandırılması ve hedeflenmesi, personelin daha etkili ve verimli bir

bilgi işlemcisi olmasına yardımcı olur.

İlerleme, yalnızca belirli bilgi yönetimi rolleri atandıysa gerçekleşir; bunlar

genellikle veritabanı içeriğinin doğrulanmasına odaklanan rollerine sahip destek

ve danışmanlık personelini içerecektir.

Yükseköğretim kurumlarının bilgi kaynaklarında, örgüte ait finansal veri tabanları,

pazarlama bölümünün potansiyel bilgi havuzundan üniversiteyi tercih edebilecek

öğrenci bilgileri, özel asistanlara ait hem elektronik hem de basılı evrak dosyaları

26

bulunur. Bu farklı bilgi kaynakları örgütün öğrenci kayıtları, yiyecek sipariş talimatları

gibi operasyonlarına veya kütüphaneler, kitapçılar, web ve diğer çevrimiçi hizmetler

aracılığı ile erişilen harici basılı kaynakları gibi veri tabanlarına çeşitli yollarla

erişilmesini sağlar. Üniversiteler rekabet halindeyken, gelecek kuşaklardaki

akademisyenlerin ve araştırmacıların düzenleyeceği bilgi depolarının oluşturulmasına

yol açan daha geniş bir bilgi oluşturma sürecine de katılırlar. Bu bağlamda dergiler,

konferanslar, bildiriler ve diğer kamuya yayılmış ve doğrulanmış çıktılar bilgi depoları

olarak kabul edilebilir, ancak bu depolar bireysel topluluklardan ziyade kurumsal

topluluğa aittir. Üniversiteler çoğu durumda, daha fazla müşteri farkındalığına ve pazar

odaklı olmaya teşvik edildiğinden, bilgi depoları son yıllarda önemli ölçüde değişti ve

gelişti. Ancak yönetim bilişim sistemlerinin halen birçok durumda, üniversitenin

akademik ve akademik olmayan yöneticilerinin eylem ve karar verme süreçlerinde

kullanabilecekleri yararlı yönetim bilgisi üretmeden önce, geliştirilmesi gerekmektedir

(Rowley, 2000).

27

3. KARAR VERME

3.1. Karar Vermenin Tanımı ve Önemi

Örgütlerde yöneticinin veya herhangi bir personelin herhangi bir konuyla ilgili olarak

yaptığı seçim karardır. Dolayısıyla karar verme; seçme, tercih etme ile ilgili bir

kavramdır. Günümüz dünya düzeni ve bilgi yoğun bir örgüt kültürü oluşması ile kararın

örgütteki rolü ve önemi artmıştır (Koçel, 2010).

Karar verme, bir organizasyonun her düzeyinde gerçekleşen rutin bir yönetim

faaliyetidir. Yönetim faaliyetlerini yürütmek ve hedeflere ulaşmak için bir karar

verilmelidir. Kaliteli bir karar verme becerisi örgütün her alanını etkileyebilir (Al-

Medlej, 1997).

Karar verme; karar alıcının çeşitli alternatiflerle karşılaşması halinde, kendi amacına en

uygun, belirlenen kriterlere en iyi dönütü sağlayacak olan seçeneği seçebilmesi seklinde

ifade edilebilir. Karar kavram olarak, bir problem ya da durum karşısında istenilen

sonuca ulaşmak için mevcut seçenekler arasından bilinçli bir şekilde tercih etme eylemi

olarak tanımlandığında buradan farklı sonuçlar çıkarılabilecektir. Bu sonuçlar üç

maddede sınıflandırılacak olursa; birincisi, karar bir tercih veya seçme eylemi gerektirir.

Seçenekler olmadan ya da tercih yapılmadan karar işlemi gerçekleşmez. İkincisi;

kararın bilinçli, akılla yürütülen süreçlerini içerir. Akıl dışı, duygusal bazı etkenler de

kararı etkiler. Fakat esas olan kararın mantığa uygun olarak elde edilen yönüdür. Son

husus ise karar verici tarafından alınacak kararın bir amaç için alınıyor olmasıdır. Amaç

olmadan karar söz konusu olmamaktadır (Canbaz, 2014).

Karar verme, organizasyonun hedeflerine ulaşmak için çözülmesi gereken sorunların

veya konuların varlığı ile başlar. Karar verme sürecinde bir sorunun tanımlanması ve

anlaşılması atılacak bir sonraki adımların belirlenmesinde temel teşkil eder. Karar

meselesi ne, kim, neden ve ne zaman soruları ile formüle ediliyor. Bu sorular, alınacak

kararın ya da sorunun, problem veya seçimin tanımını belirtir ve kararın organizasyon

28

ve insanlar üzerindeki etkisini değerlendirir (Haris, 2012). Karar vermeden sorumlu kişi

kararın yürütülmesini de sağlar.

Karar verme, belirlenen amaç ve hedeflere ulaşılmasında birden çok alternatif arasından

birinin seçilmesini ifade eder. Karar vermede alternatiflerin açıkça tanımlanmış,

geliştirilmiş ve değerlendirilmiş olması gerekmektedir. Örgütün mevcut kaynaklarının

etkin bir şekilde kullanılması, idari sorumluluk sahibi konumunda bulunan yöneticilerin,

karar vericilerin, seçenekler içerisinden birini seçerek yapacağı karar verme ile mümkün

olabilir. Alınan kararlar örgütün başarısızlığına ya da başarısına neden olduğu için karar

verme yönetme olayının temeli olarak kabul edilir (Yeşil ve Erşahan, 2011).

Canbaz (2014)’ün Genç (2004)’ten aktardığına göre; karar vermede bazı durumlar karar

vericileri kararsızlığa itebilir. Bu faktörler şöyle sıralanabilir.

Karar vericilerin ilgili kararı almak için yeterli/gerekli düzeyde bilgiye sahip

olmaması.

Karar vermeyi gerektiren sorunların ve amacın net olarak belirlenmemiş olması.

Karar vermede seçenekleri oluşturacak olan alternatiflerin gerekli ve yeterli

düzeyde tatmin edici olmaması.

Seçime esas oluşturan ölçütlerin/kriterlerin belirlenmemiş olması.

Örgütte uygulanan politikalar ve güç savaşları.

Karar vericinin kişisel özellikleri, amaç ve hedefleri ile işin gereksinimlerinin

uyumlu olmaması.

Karar verme örgütsel ve yönetsel süreç olarak değerlendirilmektedir. Yönetsel düzeyde

karar verme; yöneticilerin ana çalışma alanı, birinci sorumluluğunun karar verici

olmasıdır. Yönetici unvanının verilmiş olması bireyin yönetici olması için yeterli

olmamaktadır. Bireyin yönetici yetkinliğinde olduğunu anlamak için, karar verme

sorumluluğunu yerine getirip getirmediğine bakmak yeterlidir. Örgütsel düzeyde karar

verme süreci ise gelişmiş işletmelerde bireysel yöneticilerin yeterli olmadığı, takım

veya gruplar tarafından oluşturulan ve bilgisayarlardan elde edilecek ürünü olan bir

süreç olarak tanımlanabilir. Yönetici, çevreden soyutlanmadan; örgütsel ve yönetsel

süreçlerin merkezinde yer alır. Yönetici aldığı kararlar ile örgütün tutum ve eylemlerine

yön vermektedir (Canbaz, 2014).

29

3.2. Kararda Bulunması Gereken Nitelikler

Karar birey ve örgüt hayatında önemli bir yer edindiğinden, kararın iyi olup olmadığına

göre yapılan değerleme büyük bir öneme sahiptir. Kararın iyi olup olmadığı bir olay ya

da sorunu ne ölçüde çözüme kavuşturduğuna göre belli olacaktır. Bu noktada gerçek

sonuçlar, karar uygulandıktan sonra açığa çıkacaktır. Ayrıca kararın kime veya neye

fayda sağladığı da önemli bir faktördür. Öyle ki bir yönetici için “kararın maliyet

yaratmaması” önemli iken, bir başka yönetici için kararın “hızla alınması”, kimisi içinse

“orijinal olması” iyi bir karar için bir ölçüt olarak nitelendirilecektir. İyi kavramı kişi,

zaman ve konuya göre değişiklik gösterebilir (Sağır, 2006).

Sağır (2006)’ın İmrek’ten aktardığına göre;

“Kararın iyiliği = f (Etkililik, Verimlilik, Uygulanabilirlik, Zamanlama)”

fonksiyonu ile gösterilebilir. Fonksiyonda verilen bağımsız değişkenlerden her biri

etkililik, verimlilik, uygulanabilirlik ve zamanlama kararın iyiliğini artırabilir ya da

azaltabilir.

Etkililik; karar sorunu çözebilecek niteliğe sahip olmalıdır. Alınan karara esas teşkil

eden sorun tekrar tekrar karar vericinin karşısına gelmemelidir.

Verimlilik; karar süreçlerinde çıkacak olan her bir maliyetin “ön görülen düzeyde

tutulması” anlamına gelmektedir.

Uygulanabilirlik; kararın iyiliği, değeri uygulanabilir olma durumuna paralel olarak

artar veya azalır. Alınan kararın şartlara uygun olarak ve gerçek düzeyde olması kararın

uygulanabilirliğini artıracaktır.

Zamanlama; karar verilmesi için öngörülen gerekli süre içinde kararın verilmesi, olağan

dışı sebepler haricinde ertelenmemesi, geciktirilmemesidir.

Özetle kararın nitelikleri; ilgili sorunu çözerek rahatsız edici olan nedenleri ortadan

kaldıran, karar verme sürecindeki giderlerin karar sonucu uygulanmasında elde edilecek

gelirlerden fazla olmaması, karar vermenin en kısa zamanda en doğru karar verilerek

tamamlanması ve uygulanması, kararın zamanında verilmiş olması şeklinde ifade

edilebilir.

30

Koçoğlu (2010)’nun, İmrek (2003) ve Tekarslan (1980)’dan aktardığı çalışmasında

kararın iyiliğini arttırmada dikkat edilecek hususlar aşağıdaki gibi sıralanmıştır.

Kararları ilgilendiren birey ve çıkar gruplarını tanımak

İlgili grup ve kişilerin benzeri kararlar karşısında ki tepkilerini bilmek

Alınacak kararlarlar bağlantısı bulunan bireylerin ihtiyaçlarını, sosyolojik ve

psikolojik yapıları hakkında bilgi sahibi olmak

İlgililerin risk algılayışını ölçümleyebilmek, öngörmek

Gerekli fizibilite çalışmalarını yapmış olmak gerekir.

Bu açıklamalar incelendiğinde iyi bir karar; bireyler üzerinde olumlu etkiye sahip ve

sonuçta karar vericinin amaçlarını gerçekleştirdiği karar şeklinde görülebilir.

3.3. Karar Türleri

Koçel (2010), örgütlerde alınan kararların farklı kriterlere göre gruplandırılarak değişik

türlere ayrılabileceğini, böyle bir gruplandırma ile değişik karar türlerine göre

sorunların daha açık görülerek farklı karar türlerinde farklı yaklaşımlar

kullanılabileceğini ifade etmektedir. Koçel (2010)’un ifade ettiği en çok kullanılan

sınıflamalar şunlardır;

Programlanabilen (rutin) ve programlanamayan (rutin dışı) kararlar

Stratejik ve operasyonel kararlar

Kişi ve grup kararları

Alt ve üst kademe kararları

Belirlilik ve belirsizlik altında verilen kararlar

Örgütlerde karar alıcı pozisyonunda yer alan çalışanlar, çeşitli aşamalarda çeşirtli

temellere dayanan kararlar alırlar. Bu kararlar aşağıdaki gibi sınıflandırılmaktadır

(Gürüz vd., 2006, Demir vd., 1985, Balçık, 2003 akt. Canbaz, 2014).

“Yenilenmelerine göre kararlar; programlanabilen (rutin olan) ve

programlanamayan (rutin olmayan) kararlar,”

“Karar ortamına göre kararlar; belirlilik, belirsizlik ve risk konularında verilen

kararlar,”

31

“Hiyerarşik yapılanmaya göre kararlar; alt, orta ve üst kademe kararları,”

“Karar verme süreçlerinde kullanılmış olan yöntemler ile bilgilerin kaynaklarına

ilişkin olarak; sezgi, deneyim, olay, araştırma, gelenek göreneklere dayalı olarak

verilen kararlar,”

“İlgili oldukları işletme işlevine göre; üretim, pazarlama, finansman, iş gören,

muhasebe vb. ile ilgili olan kararlardır.”

“Kapsadıkları zaman sürecine göre; kısa süreli ya da operasyonel kararlar, orta

süreli ya da taktik kararlar ve uzun süreli ya da stratejik kararlar,”

“Kapsam ve önemleri açısından; kurumun tamamını ve uzun dönemleri

kapsayabilen önemde olan politik biçimdeki kararlar,”

“Karar veren organın örgütteki yerinin derecesine (yetki genişliğine) göre;

yönetsel (kumanda) kararlar, uygulama kararları, danışma (kurmaylık)

kararları,”

“Uygulayan ya da ilgili kimselerin karar vermedeki yetkilerinin derecesi

açısından; merkezcil kararlar, merkezkaç kararlar veya tepeden inme kararlar,

aşağıdan yukarıya kararlar ve açıklayıcı kararlar,”

“Birbirleriyle bağlantı ve ilişkilerine göre ya da önem dereceleri açısından

kararlar; birincil öneme sahip ya da bağımlı olmayan kararlar, ikincil öneme

sahip ya da bağımlı olan kararlar,”

“Kurumun yaşam ve evresine göre; kuruluş alanıyla ilgili kararlar, yaşama ve

gelişme dönemine ait kararlar, re-organizasyon kararları,”

“Karar merciini meydana getiren çıkar gruplarının sayısı açısından; tek taraflı

(unilateral), iki taraflı (bilateral), çok taraflı (multilateral) kararlar,”

“Karar organını meydana getiren üyelerin kararda sahip oldukları oy sırası

açısından; oybirliği kararları ve oy çokluğu (ekseriyeti) kararları, kişi kararları

veya grup kararları,”

“Veriliş biçimlerine göre kararlar; yazılı ya da sözlü kararlar,”

“Bağlantılı olma durumlarına göre kararlar; statik kararlar ve dinamik kararlar,”

“Nitelikleri açısından kararlar; açıklanan kararlar ve açıklanmayan (saklı

kararlar ve suskunluk kararları) kararlardır.”

Yapılan sınıflandırmalar ışığında karar alıcıların, karar verme süreçlerinde farklı

temellere dayanan farklı türlerde kararlar vermelerinin mümkün olduğu görülmektedir.

32

3.4. Karar Verme Süreçleri

Karar verme sürecinde, kararı etkileyebilecek birkaç faktör vardır. Bireysel ve

organizasyonel karar, karar verme sürecini etkileyen iki doğal faktördür. Haris

(2012)’in aktardığına göre; Blackmore ve Berardi (2006) kararı etkileyebilecek en az

yedi faktör bulunduğunu ileri sürmektedir. Bunlar; karar vericiler, karar çevresi, bir

problem veya fırsat açısından düşünme, karar kriterleri (tek veya çok kriter), kararın

etkilediği zaman ve kişiler ile karar destek teoriler, modeller, araçlar, strateji ve

tekniklerdir.

Igwe (2014)’ye göre; karar verme sürecinde zayıf ya da etkisiz bilgi yönetimi karar

verme sürecini olumsuz etkilemektedir. Igwe (2014) uygun ve zamanında bilgi

bulunamaması sonucu kararların keyfi alındığı sonucuna varmıştır. Çoğu zaman daha

doğru bilgiler temin edildiğinde kararlar değiştirilmek zorunda kalınmakta ve çalışanlar

genellikle kararları doğrulamak için ofiste kalmaktadır (Stephen, 2015). Yani eksik bilgi

ile alınan karar sonucu örgüt işgücü, zaman ve emek zararına uğramaktadır.

Koçel (2010)’e göre karar verme süreci beş safhada incelenebilir. Bu safhalar; amaç ya

da sorunun belirlenmesi, amaç veya sorun incelenerek öncelik belirleme, alternatif

belirleme, alternatifleri irdeleme ve değerlendirme, seçim kriterini belirleyerek seçim

yapmaktır. Bu süreçler neticesinde yapılan seçim kararı belirlemektedir. Günümüzde

örgüt faaliyetlerinde bilgi önemli bir yer tutmaktadır. Bu nedenle örgüt içinde bilgi

akışı, bilgi paylaşımı ve bilgiyi her an kullanıma hazır bulundurmak için depolama

faaliyetlerine yönelik çalışmalar yapılmaktadır.

Harris (2012)’e göre literatürde karar verme süreci teorisi çoğunlukla Mintzberg’den

aktarılan geleneksel bir modeldir. Harris (2012)’in Mintzberg (1976)’den aktardığına

göre; bu model karar verme sürecini bir eylem için teşvikin tanımlanmasından başlayıp

eylemin spesifik taahhüdüyle sona eren eylem seti olarak tanımlamakta ve karar verme

sürecinin üç önemli aşamasını; sorun tanımlama, alternatif çözüm geliştirme ve en iyi

alternatifi seçme şeklinde formüle etmektedir. Baker ve diğerleri. (2002), genel/resmi

bir karar verme sürecini sekiz adıma bölmüştür. İlk adım; sorunun tanımlanması, ikinci

adım; sorunun çözümünün karşılaması gereken şartların belirlenmesi, üçüncü adım;

sorunun çözülmesinin başarılması gereken hedeflerin belirlenmesi, dördüncü adım;

sorunu çözecek alternatiflerin belirlenmesi, beşinci adım; hedeflere dayalı değerleme

33

ölçütleri geliştirilmesi, altıncı adım; karar verme araçlarının seçilmesi, ardından aracı

tercih edilen bir alternatifi seçmek için uygulanması ve sonunda emin olunması için

cevabın kontrol edilmesi adımları karar verme sürecini oluşturur. Ancak, "doğal" karar

verme süreci Masch (2004)’a göre dört aşamalı olarak belirlenebilir. Bunlar; problem

tanımlama/tanıma, bilgi arama ve toplama, alternatiflerin seçimi ve değerlendirmesi,

kararın uygulanması ve sonuçların değerlendirilmesi olarak sıralanmaktadır.

3.5. Karar Verme Sürecini Etkileyen Faktörler

Karar verme sürecinde, sorunun belirlenmesinden başlayarak kararı etkileyebilecek

birçok faktör vardır. Karar vericinin kişiliği, organizasyonun durumu, organizasyondaki

iç ve dış durumun yanı sıra bilgi mevcudiyeti de olabilirler. Bütün bu faktörler, bireysel

ve örgütsel faktör olarak, kontrol edilebilir ve kontrol edilemeyen koşullar olarak

sınıflandırılabilir (Özer, 2005).

Karar verme sürecini etkileyen iki önemli faktörü organizasyonun doğası ve karar

vericinin kişisel yetenekleri olarak tanımlamaktadır. Karar vericinin; kişilik

karakteristikleri, cinsiyet ve yaş farkları, geçmiş deneyimleri gibi bireysel önyargıları ve

kişisel uygunluğa olan inanç gibi bireysel farklılıkları karar verme için etkili birer faktör

olabilir (Bruin vd., 2007).

Bireyler arasında veya kişisel faktörlerle ilgili birçok değişkenin olması karar verme

sürecinde kontrol edilmesi en zor olarak kabul edilir. Haris (2012)’in Arroba (1998)’dan

aktardığına göre karar verici ile ilgili karar verme sürecini etkileyen faktörler; somut

problemle ilgili bilinen, çözülmesi gereken bilgiler, eğitim düzeyi, kişilik, problemle

ilgili deneyim/problemle baş etme ve kültürdür.

Bireysel veya kişisel faktör çoğunlukla karar vericinin psikolojik yönüne karşılık

gelirken, örgütsel faktör organizasyonda çevre veya koşullarla daha fazla uğraşır.

Dahası, organizasyon davranışı ve dinamikleri çok kararlı ve nispeten karmaşıktır. Bu

nedenle, örgütteki durumu incelemek ve anlamak için yollara ihtiyaç duyar (Cremona,

2012).

Haris (2012)’in çalışmasında aktardığına göre; Syamsi (2000)’ye göre karar verme

sürecini etkileyen faktörler örgütlenme durumu, bilgi mevcudiyeti, dış ortam/çevre ve

34

karar vericinin kişilik özellikleri ile becerisi iken Siagian (1987)’a göre organizasyon

dinamiği karar verme sürecini etkileyecek önemli bir faktördür. Bununla beraber örgüt

içindeki bireylerin dinamikleri, organizasyonda grup dinamikleri ve örgütsel çevrenin

dinamikleri de etkili olmaktadır.

Karar verme sürecinde birçok farklı faktör değerlendirilmesine karşın karar vericinin

kişilik özellikleri diğer faktörler üzerinde belirleyici rol almaktadır. Bununla birlikte

ilgili bilgilere sahipliğin yetersiz olması sorunun tanımlanması ve amaç belirleme

sürecini etkileyerek alınan kararın etkililiğini ve doğruluğunu olumsuz etkilemektedir.

Veri bilgi ve karar verme süreci birbirleri ile ilişkilidir. Veri işlendikten sonra bilgi

haline dönüştürülür ve bilgi karar verme sürecinin temelini oluşturur. Doğru, zamanında

ve etkili kararların alınması için ilgili bilgilere sahip olmak çok önemlidir (Aldarbesti ve

Saxena, 2014).

Karar verme sürecini etkileyen bu faktörlerin ne kadar önemli olduğunu anlamak

zamanlamayı, güvenilirliği, doğruluğu, etkinliği ve kararların hesap verebilirliğini

geliştirmek için en iyi strateji olabilir.

35

Şekil 3.1. Karar verme sürecine bakış acısı (Robbins 2003)

Robbins (2003)’e göre; Şekil 3.1’de görüleceği gibi, karar verme modeli, sorun ve

kararın türü, karar verme durumu ve karar verme tarzı, karar verme süreci için önemli

olup verilecek kararı etkilemektedir.

3.5.1. Karar vericiler

Örgütlerde karar verme sürecini etkileyen faktörler incelendiğinde, değişmeyen ve her

bir kararda yer alan faktör karar vericinin kendisidir. Bilgi sistemlerinin gelişmesi, bilgi

elde etmenin daha kolay olması, sıra dışı bir sorunla karşılaşıldığında veya tespit

edilemeyen bir bilgi karşısında herhangi bir değer ifade etmeyecektir. Gelişmiş karar

destek sistemi ihtiyacı giderilse bile yine bu sistemleri karar verici kullanacaktır. Bu

Karar Verme Modelleri

o Rastgele

o Kısıtlı Rasyonel

o Sezgi

Sorun ve Kararın Türü

o Yapılandırılmış - Programlı

o Yapılandırılmış - Programsız

Karar Verme Süreci

Karar

o En iyi alternatifi

seçme - maksimize

etme - tahmin

o Uygulama

o Değerlendirme Karar Verme Durumu

o Belirli

o Riskli

o Belirsiz

Karar Verme Tarzı

o Yol Gösterici

o Analitik

o Kavramsal

o Davranışsal

36

yönüyle bakıldığında karar sürecini başlatan ve sonlandıran bireydir ve karar verme

tamamıyla insana bağlıdır (Kurt, 2003).

Yöneticinin örgüt içindeki davranışları ve ilişkileri de kararı etkilemektedir. Astları ile

yakın olmayan veya hoşgörüsü bulunmayan yöneticiye astları daima hoşgörüyle

karşılayabileceği bilgileri paylaşırlar ya da bilgiyi iletmeden önce onun hoşuna

gidebilecek biçimde değiştirirler. Bu tarz, gerçek olmayan ya da hoşa gidecek kadarı

yöneticiye sunulan bilgi ile alınan kararın olumsuz etkilenmesi kaçınılmazdır (Koçoğlu,

2010).

3.5.1.1. Karar vericilerin kişilik özellikleri

Karar verme sürecini etkileyen en önemli etken olan yöneticiyi diğer karar vericilerden

ayırarak farklı çözümler üretmesini sağlayan faktör yöneticinin kişiliğidir. Yöneticinin

aile yapısı, etik değerleri, eğitim durumu, bilgi birikimi ve deneyimleri bu süreçteki

insan faktörünün özelikleri olarak değerlendirilebilir. Sıralanan bu özelliklerin aynı

veya benzer olduğu durumlarda dahi karar vericilerin kendi aralarında ayrıştıkları

gözlenmektedir. Bu ayrışmanın nedeni karar vericinin kişiliğidir (Kurt, 2003).

Sağır (2006)’ın Uluçınar (1992)’den aktardığına göre; kişilik bir yaşam biçimi olarak

tanımlanabilir. Yaşam biçimini kişisel yetenekler, arkadaş ilişkileri, kişisel ve zihinsel

özellikleri oluşturacaktır. Bu faktörleri kişiliği, bireyin zihinsel ve bedensel

farklılıklarını ve bu farklılıkların bireyin hayatına, düşünce ve davranışlarına yansıma

biçimi olarak tanımlayabiliriz.

Literatürde sıkça rastlanan ve Feshbach tarafından yapılan tanıma göre, kişilik; fiziksel,

sosyal ve kültürel çevrenin belirleyiciliği ile birlikte açığa çıkan özelliklerin toplamıdır

(Koçoğlu, 2010).

Yetenek kişilik oluşumunda en önemli olgudur. Yetenek, bedensel yetenekler ve

zihinsel yetenekler olarak ikiye ayrılmaktadır. Bireyin bazı olguları duygu organları ile

gerçekleştirebildiği bedensel özellikleri bedensel yetenek olarak tanımlanmaktadır.

Zihinsel yetenek ise, kavrama, analiz etme ve sonuca varma gibi zihinsel özelliklerini

ifade etmektedir (Kurt, 2003).

37

Tablo 3.1. Problem Çözme/Karar Verme Sürecindeki Değişik Kişilik Bakış Açıları

(Kurt, 2003)

MBTI Boyutu Yönelme

Oryantasyon

Değerlendirme

Yaparken

Kullanılan

Değerler

Teknikler Güçlü Taraflar

Dışa Dönük Olayların ve

insanların dış

dünyası

Problemi grup

içinde

konuşlanabilir

gerçek dünya ile

ilgilenir

Beyin fırtınası

sesli düşünme

sonuç

psikodraması

Dışarıda olan

gerçekleri görme

başkalarını dinleme

İçe Dönük Fikirlerin iç

dünyası

İç mantık, fikirlerin

değerini problem

üzerine yansıtmaya

çalışır

Şahsi beyin

fırtınası

kuluçkaya yatma

Kendi içinde

tutarlılık

Duyumsama Geçmiş ve şimdiki

zamandan alınan

gerçekler ve

detaylar

Kişisel deneyimler,

çözümlerin pratik

olması, standartlara

uyma

Kişisel değerlerin,

fikirleri,

gerçeklerin

paylaşılması aşırı

yükleme tüme

varım rastgele

kelimeler tekniği

Detaylara girme

neler yanlış

gidebilir

Sezgi Konseptler ve

prensipler gerçek

için olasılıklar

Gerçeklerin

detayların anlamı

çözümlerin mevcut

durumu hepsini

dikkate alması

orijinallik aramak

Tasnifleme,

tümdengelim

varsayım üretme

tasfir

etme/tasavvur

etme sentezleme

Bağlantıları

görebilme

kompleks çözümler

geliştirme ana

safhalar

geliştirebilme

Düşünme Objektiflik mantık

ve sebep

Çözümler

gerçekler, modeller

ve/veya prensiplere

dayanır

Tasnifleme analiz

ağ analizi görev

analizi

Etkinliği ve

yeterliliği

değerlendirebilme

içsel ve dışsal

tutarlılığa dikkat

etme

Hissetme Sübjektiflik

değerle ve etkile

Sonuçların insanlar

üzerinde etkisi

dikkate alınır

Kişisel değerlerin

paylaşımı

başkalarının

değerlerinin

paylaşımı

değerlerin

aydınlatılması

İnsanlar üzerinde

ki etkisi

değerlendirilir

değerlere göre

değerlendirme

yapabilme

Yargı Yapılandırma ve

sonuçlandırma

Çözümler basamak

basamak takip

edilebilecek şekilde

uygulanabilir

Değerledirme

PMI tekniği

geriye doğru

planlama ve tek

çözüm seçme

Muhtemel hataların

tanımlanması

çözüm icrası

sırasında

basamakları takip

edebilme etkinliği

ve yeterliliği

değerlendirebilme

Algı Bilgi toplama

işleme tabi tutulan

çözümler

Çözümler esnek

kolay adapte

edebilir çözümde

yeterince bilgi

vardır birçok

alternatif

değerlendirilmiştir

Beyin fırtınası

rastgele kelimeler

tekniği kışkırtma

başka birisinin

bakış açısını alma

Kompleks

çözümler

geliştirme esnek

38

3.5.1.2. Karar vericinin değerleri

Değerler bireyin kişiliği ile bağlantılı olup alternatifler arasından seçim yapılacağı

zaman kişiliği yönlendirici etkiye sahiptir. Karar verme sürecine önemli ölçüde etkili

olan değer “doğru hareketi sağlayan düzen” olarak tanımlanmaktadır. Grup ya da birey

benzer problemlere yönelik çözümler ürettiğinde sonuçlarda farklılıklar olmaktadır.

Bunun tek nedeni değerlerdir denilemez. Zihinsel ya da bilgi kaynaklık değişimler

yaşanmakta ve bu değişiklikler değerlerin değişmesine neden olmaktadır (Koçoğlu,

2010).

Değerler, toplulukların ve bu toplulukta yaşayan bireylerin nasıl davranışlar sergilediği,

duyduğu, düşündüğü ile bağlantılıdır. Bireylerin, grupların birbirinden ayrılmasını

sağlayan hislerin ve fikirlerin toplamından oluşmaktadır (Koçoğlu, 2010).

Sağır (2006)’ın Harrison (1987)’dan aktardığına göre karar vericinin kişisel ve örgütsel

değerleri karar verme sürecinde büyük bir öneme sahiptir. Değerler, alternatifleri

belirlemede karar vericinin kullandığı standartlardır. Aslında değerler karar verme

sürecinde, bireyin karar verme durumunda kaldığında kullandığı yardımcı bir kılavuz

sistemidir.

3.5.1.3. Karar vericinin risk yönetimi

Karar verme sürecinde belirli bir karara ilişkin çok farklı koşullar söz konusu

olabilmektedir. Farklı koşullar altında elde edilecek sonuçların her biri bir olasılık

dahilinde oluşur. Elde edilen sonuçların risk ortamında nasıl bir sonuç doğuracağını

önceden net olarak bilmek olanaksız olup karar alıcı risk ortamında olası sonuçların

meydana geldiğini kabul ederek, öngörülen maliyeti belirleyip en iyi seçimi yapmalıdır

(Emhan, 2007).

Karar alıcıların riske karşı tutumlarına göre hedefleri, değerlendirilen seçenekleri ve

seçimleri farklılık göstermektedir. Risk almaya çekinen karar alıcı, sonuçların neredeyse

kesin olduğu herhangi bir risk taşımayan alternatiflere yönelirler. Risk alma eğilimi

bulunan karar alıcının risk alma eğilimi olmayana göre daha etkili kararlar aldığını

söylemekse güçtür (Koçoğlu, 2010).

39

Kararlar genel olarak belirli oranda risk taşırlar. Karar alıcının riske karşı tutumu, nasıl

algıladığı yapılan değerlendirmelerinin sonucu karar verme davranışında belirleyici

olmaktadır. Bazı karar alıcılar riske karşı olası kayıpları göze alarak riskli alternatifleri

değerlendirirken bazı karar alıcılar olası kayıp ne olursa olsun riski göze almamakta,

getiri ve riski düşük seçenekleri seçmektedirler.

3.5.1.4. Ortak karar verme, karara katılma

Değişen dünya düzeni ile birlikte karar vermenin örgüt yönetiminde ki önemi ve rolü

daha da artmaktadır. Örgütlerde yönetim kademesi tarafından alınan kararları diğer

personellerin uygulaması düzeni yerine, işi fiilen yapanlarında karar vermede etkin

olması yönünde bir eğilim gelişmektedir. Yalın yönetim, kademe azaltma, ya da

güçlendirme olarak nitelendirilen işin fiilen yapıldığı noktalarda kararların da alınmasını

amaçlamaktadır. Bu eğilim yetki devrinden daha fazlasını kapsamakta tüm çalışanların

örgütü benimsemesini sağlamaktadır (Koçel, 2010).

Karar alıcı, yönetici ya da çalışan kimin olduğu fark etmeksizin karar verme bir seçim

yapmaktır. Grup ya da kişi tarafından karar alınması kararın niteliğini değiştirmez. Grup

kararları, karar katılım çalışanın işe, örgüte aidiyetini oluşturmaktadır. Bu ise çalışanın

moral ve motivasyonu üzerinde olumlu bir etki yaratmaktadır.

3.5.1.5. Problemle ilgili yeterli bilginin toplanması

Bilgi alma, iletişim ve değerlendirme karar alıcının en önemli görevleri arasındadır.

Karar alıcı sorunla ilgili değerlendirme süreçlerinde etkin olacak bilgilerin toplanması

ve karar sürecinde değerlendirmelere temel oluşturacak şekilde işlenmesini

sağlamalıdır.

Problemle ilgili bilgilerin toplanması aşamasında; sorunun niteliği ve çeşitli yönleri

araştırılarak konu ile ilgili bilgi toplanarak karar vermeye temel oluşturacak bilgiler

saptanır. Bu aşamada konuya dair tüm kaynaklar araştırılarak bilgiler bir araya getirilir

(Koçoğlu, 2010).

40

Karar alıcı, hangi bilgiler gerektiğine, gerekli bilginin örgüt içinden mi örgüt dışından

mı elde edileceğine, bilgi toplama sürecinin; zaman, süre kısıtlarının belirlenmesini ve

bu süreç içerisinde olası maliyet çıktısının ne olacağını belirlemede dikkatli olmalıdır

(Ateş, 1989).

Elde edilen bilgi konu ile ilgili üstlere ve astlara karar sürecinde kullanılmak üzere

uygun bir biçimde iletilmelidir. Bu noktada yönetici ilgililere gerekli bilgi paylaşımını

sağlamalıdır. Bilgi paylaşımı ve değerlendirilmesinde bilgilere önem derecesi atanmalı

ve yapılan sıralamaya göre önem derecesi en yüksek olandan başlayarak detaylara

doğru çalışma devam etmelidir. Bilgi teknolojilerinde gelinen noktaya bakıldığında

artık bilgi toplanması ve karar alınmasında insan gücü yerini teknolojik altyapıya

bırakmaktadır. Örgütlerin bu değişimlere hızla uyum sağlaması rekabet ortamında

yerini koruması için zaruret halini almaktadır.

3.5.2. Zaman faktörü

Örgüt her bir karar için belirli bir süre belirlemeli ve bu zaman içerisinde karar alınarak

uygulanmalıdır. Karar ve uygulamalar için zamanın faydası belirlenen zamanı iyi

kullanmaya bağlıdır. Buradaki faydayı çalışanın yetkinlikleri ve yetenekleri belirler

(Sağır, 2006).

Karar verme sürecinde karar alıcının sahip olduğu zaman kararın niteliğini önemli

ölçüde etkilemektedir. Yönetici kararlarının bir çoğunu başkaları tarafından kısıtlanan

zaman aralıklarında almaktadırlar. Karar sürecinde zaman baskısı ile karar alıcılar

yeterince bilgi edinemeyecek veya alternatif seçenekler değerlendiremeyeceklerdir.

Karar alıcı kapasite sorunundan dolayı, anlaşmalarda zaman yönetimi sağlayamayabilir

kendisini baskı altında hissedebilir. Kararın önemi, acele olması gibi faktörlerde zaman

baskısını artırıcı niteliktedir (Sucu, 2000).

Zaman faktörünün kararlar üzerinde iki etkisi olmaktadır. Birincisi; yönetici ya da karar

alıcının karar için ayırabileceği zamanıdır. Yeterli sayıda alternatifleri bulmak ve

analizini yapabilecek zamana sahip olamayabilirler. İkincisi ise; tüm çalışanları

ilgilendiren zamanlama etmenidir. Karar uygun bir zaman diliminde aktarılmalıdır.

Kararın acil olup olmadığı, örgüt içindeki ve dışındaki etkinliği değerlendirilerek

zamanlaması yapılmalıdır (Sağır, 2006).

41

3.5.3. Verilen kararın sonucu

Sağır (2006)’ın aktardığına göre Navran (2003) karar verme süreci ve sonuçlarda

startejik, bireysel hedefler ve amaçları vurgulamaktadır. Karar alıcının örgütün

prensipleri doğrultusunda, örgütü doğru yönde yönlendiren, örgüte bir bütün olarak

hizmet sunan karar kaygısı taşıdığını belirtmiştir. Ayrıca karar alıcının, aldığı kararların

kendisini nasıl etkilediğini, kişisel hedefleriyle örtüşüp örtüşmediğini sorguladığını

ifade etmiştir.

Naktiyok ve İşcan (2004) alınan kararların niteliği ve sonuçlarının işletmenin

başarısını/başarısızlığını belirlemede en önemli olgulardan biri olduğunu belirtmiştir.

Ayrıca alınan kararın sonucu tüm çalışanları ile birlikte organizasyonun içinde

bulunduğu çevreyi ve boyutuna göre de ülke ekonomisi ve politik durumuda

etkileyebilir.

Değerlendirilen konu ve parametreleri ne kadar iyi biliniyor, ne kadar iyi

tanımlanabiliyorsa neticelerde o kadar değerlendirilebilir. Yani daha önceden edinilen

tecrübelerden yararlanılarak ipucu elde edilebilir. Neticede bir konu, sorun ne kadar az

biliniyorsa neticelerini tahmin etme olasılığı da o nispette düşüktür. Olası tüm neticeler

önceden düşünülerek değerlendirmeye alınmalıdır. Tespit edilen ihtimal sayısının fazla

olması karar vermeyi kolaylaştıracaktır (Adair, 2003). Karar değerlendirilirken önceki

dönemlerde elde edilen sonuçlara bakarak aynı kararın tekrar alınıp alınmayacağı

kontrol edilmelidir. Cevabın olumsuz olması halinde karar tekrar değerlendirilerek

yanlış öğeler değiştirilir (Sağır, 2006).

Örgüt alınan kararın neticesini değerlendirmek için çevreden geribildirim bekleyecektir.

Karar alıcılar ve çevre arasında etkileşim bulunmaktadır. Çevreden sağlanan

geribildirimler karar alıcının davranışı üzerinde etkili olacaktır. Bu nedenle karar alıcı,

karar sürecinde alternatifleri iyi değerlendirmeli, her bir seçeneğin doğuracağı sonuçları

ayrıntılı bir şekilde ortaya koymalı, tüm seçenekleri en iyi şekilde değerlendirmeye

aldığından emin olmalıdır. Karar alıcının bu çalışmalarının netliği yapacağı seçimi de

aynı oranda etkili kılacaktır.

42

3.6. Karar Verme Sürecinde Bilgi Yönetiminin Rolü

Örgütlerde her bir yönetim kademesindeki yönetici karar verirken bilgiye ihtiyaç

duymaktadır (Canbaz ve Yıldız, 2014). Doğru kararlar, doğru bir eylem şekli için yön

verir. Stephen (2015)’in Daft (1983)’ten aktardığına göre, bir organizasyon yöneticilere

doğru bilgi vermek üzere tasarlandığında, karar süreçlerinin son derece iyi çalıştığını ve

görevlerin tamamlanacağını belirtmektedir. Bununla birlikte, bilgi yetersiz

tasarlandığında, analizi istenen biçimde gerçekleştirilmediğinde, problem çözme ve

karar süreçleri etkisiz kalacaktır. Bu idari süreçlerde verimsizliğe neden olur ve üst

düzey yöneticiler bunun nedenini anlamayabilir. Ayrıca Stephen (2015) çalışmasında

bilgi edinimi ve karar verme etkinliği arasındaki ilişkiyi saptamak üzere aşağıdaki

soruları hazırlamıştır.

Bilgi edinimi ve yöneticilerin üniversitelerde karar verme süreçlerinin etkinliği

arasındaki ilişki nedir?

Bilgi yönetimi kapasitesi, yöneticilerin üniversitelerdeki karar verme etkinliğini

nasıl etkiliyor?

Bu çalışmada eğitim yönetimi problemlerinin çoğunlukla eksik bilgi ya da zayıf bilgi

yönetimine dayandığı tespit edilmiştir. Bu nedenle eğitim kurumlarında, hükümet

raporları, hesap verebilirlik, öğrenci kayıtları ve sonuçlarının zamanında

gerçekleştirilmesi gibi idari konuları daha iyi ele almak için bilgi yönetim sistemi

gerekmektedir. Bugün eğitim kurumları verilerini etkin ve etkili kullanımı açısından iyi

yönetmeye daha fazla önem vermelidir (Stephen, 2015).

Yükseköğretim kurumları daha fazla hizmet verebilmek için hızla büyümektedir.

Yükseköğretim kurumlarındaki artan öğrenci ve çalışan kapasitesi ile paralel olarak elde

edilen bilgi miktarı artmaktadır. Eğitim kurumları tarafından elde edilen bu bilgilerin

zamanında ulaşılabilirliği, doğru kullanımı ile alınan kararların doğruluğu değişim

süreçleri, büyüme genişleme yönündeki sorunları azaltacaktır.

43

4. İLGİLİ ÇALIŞMALAR

Stephen (2015) tarafından yapılan araştırmada; Nijerya üniversitelerinde bilgi edinme,

bilgi yönetimi kapasitelerinin etkili karar vermeye etkisine odaklanılarak, Nijerya’da

üniversite yöneticilerinin bilgi yönetiminin karar verme etkinliği üzerine etkisi ampirik

olarak elde edilen bilgiler üzerinden incelenmiştir. Çalışmada Nijerya’nın altı jeopolitik

bölgesindeki 12 üniversiteden basit rastgele yöntem kullanılarak örneklenen 24 üst

düzey yönetici tespit edilmiş ancak 21 yanıt alınmıştır. Bilgi yönetimi ile yöneticilerin

karar verme etkinliği arasındaki ilişki pearson korelasyon ve regresyon istatiksel analiz

yöntemleri kullanılarak test edilmiştir. Çalışmada elde edilen bulgular, bilgi toplama ve

bilgi yönetimi kapasitelerinin ayrı ayrı ve ortak olarak üniversitelerde hem etkin hem de

verimli yönetim süreçlerinde önemli katkılar sağladığı, bilgi yönetimi ile yöneticilerin

karar verme etkinliği arasında anlamlı bir ilişki olduğu ortaya koymaktadır. Çalışma ile

bilgi yönetimi kapasitesinin Nijerya’da yer alan üniversitelerde yöneticilerin karar

verme etkinliklerine önemli derecede katkılar sağladığı sonucuna ulaşılmıştır. Ayrıca

çalışmada yöneticilerin bilgi edinme ve bilgi yönetimi kapasitelerini artırmak amacıyla

kurumlarda bilgi sistemlerinin modernleştirilmesi, daha verimli daha etkin karar verme

ve yönetime sahip olmak için bilgi değişkenlerine dikkat edilmesi önerilmektedir.

Ewell (2012), K-12 düzeyinde karar verme ve öğretim gelişiminde bilgi kullanımıyla

ilgili literatür zayıf olsa da bu durumun yükseköğretimde pratik olarak var olmayan bir

durum olduğunu belirtmektedir. Yükseköğretimde kullanılan bilgi boyutları ve bilgi

türlerini araştırarak bilgi kullanımıyla ilgili bir dizi etken belirlemiştir. Üniversitelerde

karar verme çalışmalarına ilişkin mevcut ampirik çalışmalar ile kurumsal araştırmalarda

bilgi kulanımında elde edilen kapsamlı uygulama çalışmalarının bir araya gelmesinin

test edilebilir bir hipoteze temel oluşturabileceğini ifade etmektedir.

Al-Medlej (1997), Suudi Yükseköğretim kurumlarında karar verme sürecini etkileyen

faktörleri belirlemek, bu faktörleri yönetmek ve bu süreci olumlu yönde etkileyebilecek

yolları bulmak üzere bir çalışma yapmıştır. Yapılan pilot çalışma, saha çalışması ve

literatür taramasına dayanmaktadır. Yazar beş kültürel faktör, beş yapısal faktörü

tanımlamış ve araştırmıştır. Kültürel faktörler şunlardır: örgütsel çevre, isteksizlik,

inovasyon, sosyal değişim ve profesyonellik. Yapısal faktörler: merkezileşme,

44

formalizasyon, rutinleştirme, iletişim ve koordinasyon. Bu faktörlerin daha etkin bir

karar verme sürecine yönelik yeni bir yaklaşım geliştirmek ve önermek için çok

yöntemli bir yaklaşım kullanarak etkisi araştırılmıştır. Araştırmanın sonucunda Suudi

yükseköğretim kurumlarında karar verme sürecinde verimlilik eksikliği ortaya çıktığı

tespit edilmiştir. Tanımlanan faktörlerin olumsuz etkisi nedeniyle yeni bir yaklaşım

geliştirilmesine yönelik; kültürel ve yapısal faktörleri anlama yoluyla elde edilen veriler,

bu yaklaşımın uyarlanmasının ve belirlenen faktörleri karar verme sürecini

iyileştirmenin aracı olarak yönetilmesi ile Suudi Yükseköğretim kurumlarında karar

verme sürecinin daha etkin bir şekilde sonuçlanacağına yönelik öneriler yapılmıştır.

Çınar (2004), bilgi yönetimini; bilginin üretilmesi, paylaşılması, kullanılması ve

depolanması boyutlarında açıkladığı çalışmasında, Malatya ili genelinde milli eğitim il

ve ilçe yönetcilerinin bilgi yönetimindeki yeterlik düzeylerini araştırmıştır. Araştırmacı

aynı zamanda bilgi yönetimi ölçeğini uyarlayarak ilköğretim müfettişlerine, okul

müdürlerine ve milli eğitim müdürlerine de uygulamıştır. Araştırma sonucunda milli

eğitim müdürlerinin kendilerini bilginin üretilmesi ve depolanması alt boyutunda “üst

düzeyde”, bilgiyi paylaşma boyutunda “en üst düzeyde” bilgiyi kullanma boyutunda ise

“orta düzeyde” yeterli olarak algıladıklarını tespit etmiştir. Okul müdürlerinin bütün

boyutlarda milli eğitim müdürlerini “orta düzeyde” yeterli olarak değerlendirdiği

belirtmektedir. İlköğretim müfettişlerininse milli eğitim müdürlerini bilgi üretme ve

paylaşmada “orta düzeyde” yeterli, bilgi kullanma ve depolama boyutunda ise alt

düzeyde yeterli olarak değerlendirdiği sonucuna ulaşmıştır.

Kaygısız ve Çağlıyan (2014), bilgi ve bilgi yönetiminin önemi ve örgüt amaçları

doğrultusunda kullanılmasının örgüt başarısına katkılarına değindiği çalışmasında örgüt

yönetimi ve örgüt başarısı için yakın gelecekte bilgi yönetiminin yerini örgütsel bilgelik

olgusunun alacağını ifade etmektedir. Çalışma kapsamında bilgi yönetimi uygulamaları

ile örgütsel bilgelik algısı sektörel bazda analiz edilmiştir. Konya sanayi odasına kayıtlı

metal ve makine sektöründe faaliyet gösteren işletmelere üzerinde yapılan alan

araştırması sonucunda bilgi yönetimi uygulamaları ile örgütsel bilgelik algısı arasında

pozitif yönlü bir ilişkinin olduğunu ortaya koymuşturlar.

Doğan ve Kılıç (2009) çalışmalarında, bilgi yönetimi kavramı ve organizasyonların

bilgi yönetimine gereksinimlerini ve bilgi yönetiminde liderlik rollerini literatür

taraması şeklinde aktarmaktadır. Bilgi yönetimini organizasyonel amaç ve hedeflerin

45

başarılmasında gerekli bir öğrenme süreci olarak ifade etmektedirler. Çalışma ile bilgi

yönetiminde liderliğin önemi ortaya çıkarılarak, bilgi yönetiminin başarısı için

kullanılabilecek araç, yöntem ve davranışlar açıklanmıştır.

Akar (2016), Kilis ilinde yer alan K-12 düzeyinde okul yöneticilerinin bilgi yönetimi ve

problem çözme düzeyini belirlemeyi amaçlamıştır. Çalışma kapsamında ilişkisel tarama

modeli kullanılmış ve çalışma grubu olarak 2012-2013 eğitim öğretim döneminde görev

yapan okul yöneticileri belirlenmiştir. Araştırmacı; Problem Çözme Envanteri, Bilgi

Yönetimi Ölçeği ve Kişisel Bilgi Formu ile topladığı verilerin analizinde aritmetik

ortalama standart sapma, frekans, korelasyon ve regresyon analizi yöntemlerini

kullanmıştır. Sonuçta okul yöneticilerinin bilgi yönetiminde kendilerini üst düzeyde

yeterli, problem becerilerine sahip olmada ise çoğunlukla düzeyinde yeterli gördüğünü

tespit etmiştir. Ayrıca bilgi yönetimi yeterliği ile problem çözme becerisi arasında

anlamlı ilişki olduğu, bilgi yönetimi yeterliliğinin %12 oranında problem çözme

becerisini yordadığını tespit ederek okul yöneticilerinin bilgi yönetimi konusunda

yeterlik kazanmaları yönünde tavsiyede bulunmuştur.

Olcum ve Titrek (2015), K-12 düzeyinde yaptıkları araştırma ile okul yöneticilerinin

karar verme biçimleri ile öğretmenlerin mesleki doyum düzeyleri arasındaki ilişkiyi

incelemişlerdir. Türkiye'de Sakarya ilindeki ilköğretim okullarından toplam 483

öğretmen ve 167 yöneticiye; kısa form Minnesota Memnuniyet Anketi ve Karar Alma

Stilleri Anketi uygulanmıştır. Elde ettikleri bulgular ile; ankete katılan öğretmenlerin ve

yöneticilerin iş doyum düzeylerinin yüksek olduğunu gösterdği, yöneticilerin

çoğunlukla dikkatli karar verme tarzı olduğunu ve nadiren kaçıngan karar verme

biçimini tercih ettiği sonucuna ulaşmışlardır. Yaptıkları regresyon analiz sonuçları,

öğretmenlerin iş doyum düzeylerinin yöneticilerin karar verme stillerine göre önemli

derecede anlamlı olduğunu ortaya koymuştur.

Çelikten (2001), etkili okul kavramını açıklığa kavuşturarak, etkili okul olarak kabul

edilen lise yöneticilerinin karar sürecine katılımlarını saptamak amacıyla yaptığı

çalışmada örnek olay tarama modelini kullanmıştır. Araştırma modelinde etkili okul

sınıflandırmasında üniversiteye geçiş oranı, disiplin olaylarının azlığı, çevre tarafından

okulun kabul görmesi gibi olumlu etkiler olabileceğini belirtilmiştir. Araştırma modeli

kapsamında Milli Eğitim Bakanlığı’na bağlı 16 genel lise üzerinde araştırma

uygulanmıştır. Araştırma sürecinde yapılan gözlem ve görüşmeler neticesinde

46

yöneticilerin zihinsel boyutta hazır olduklarında etkili kararlar verdiği sonucuna

ulaşıldığı belirtilmektedir. Yönetici karar vermeden önce zihinsel olarak ayrıntılı

hazırlık yapar, karar konusu ile ilgli bütün bilgilere erişim sağlar, gerçek ve kişisel

görüşleri ayırırsa verilecek kararın daha etkili olduğu ifade edilmektedir. Ayrıca sadece

karar verme değil aynı zamanda kararın uygulamaya konulması ve takibinin etkili okul

olma kriterlerine katkısını da gözlemlemiştir.

Yılmaz ve Altınok (2010), duygusal zeka yeteneklerinin karar vermede özsaygı ve karar

verme stillerini ne derecede açıkladığını araştırmışlardır. Çalışma kapsamında zeka

yeteneklerini belirlemede Bar-On EQ anketi, karar verme içinse Melbourne Karar

Vermede Öz Saygı Kısım I-II ölçekleri kullanılmış olup araştırma Selçuk Üniversitesi

eğitim fakültesi öğrencileri arasından tesadüfi örnekleme yöntemiyle seçilen öğrencilere

uygulanmıştır. Elde edilen bulguları değerlendirdiklerinde ise; öğretmen adaylarının

duygusal zeka yeteneklerinin karar vermede öz saygı, dikkatli, kaçıngan, erteleyici karar

verme stillerini anlamlı olarak açıkladığını tespit etmişlerdir.

Yukarıda aktarılmaya çalışıldığı gibi karar verme veya bilgi yönetimi kavramlarını

içeren birçok çalışma yapılmıştır. Ancak ulusal çalışmalarda, Yükseköğretim kurumları

düzeyinde bilgi yönetiminin karar verme üzerine etkisini değerlendiren çalışmaların

yeterli sayıda olmadığı düşünülmektedir.

47

5. YÖNTEM

5.1. Araştırmanın Modeli

Bu araştırma tarama modelindedir. Araştırmada ölçülmek istenen bağımsız değişken

olan Bilgi Yönetimi ile Karar Verme arasındaki ilişki olup yapılan alan araştırması ile

kavramlar arasındaki farklılıklar ortaya konmaktadır. Karasar (2009) iki veya daha fazla

değişken arasındaki değişimi inceleyen ve derecesini belirleyen modeli ilişkisel tarama

olarak ifade etmektedir. Alan taranması ise ilgili çalışmaların taranması, çalışma

konularıyla ilgili bilgilerin derlenmesi, değerlendirilmesi ve sunulması (Şekercioğlu

2011) olarak ifade edilmektedir.

5.2. Araştırmanın Evreni ve Örneklemi

Araştırmanın evrenin İstanbul ilinde faaliyet gösteren, az bir dönem mezun verebilecek

kadar faaliyet süresi geçirmiş, 31 vakıf üniversitesi oluşturmaktadır. Araştırmanın

örneklemini; Rektör, Rektör Yrd., Dekan, Dekan Yrd., Genel Sekreter, Genel Sekreter

Yrd., Enstitü Müdürü, Enstitü Müdür Yrd., Bölüm Başkanı, Bölüm Başkan Yrd.,

Yüksekokul Mdr., Yüksekokul Mdr. Yrd., Koordinatör, Daire Başkanı, Müdür, Müdür

Yrd. pozisyonlarında görev alanlar arasından kriter bazlı örnekleme yöntemiyle seçilen

239 çalışan oluşturmaktadır.

5.3. Veri Toplama Aracı

Bu araştırmada, Çetinkaya (2011) tarafından geliştirilen “Bilgi Yönetimi Ölçeği”, Mann

ve arkadaşları (1998) tarafından geliştirilen ve Deniz (2004) tarafından Türkçe’ye

uyarlanan “Melbourne Karar Verme Ölçeği I-II” ve araştırmacı tarafından hazırlanan

“Demografik Bilgi” formu kullanılmıştır.

48

5.4. Demografik Bilgi Formu

Araştırmacı tarafından geliştirilen demografik bilgi formu katılımcıların; yaş, cinsiyet,

eğitim durumu, anketin uygulandığı dönemdeki idari görevi, mevcut pozisyonundaki

görev süresi, toplam çalışma yılı ve çalışmakta olduğu yükseköğretim kurumunun

kuruluş yılına ait bilgileri elde etmek amacıyla kullanılmıştır.

5.5. Bilgi Yönetimi Ölçeği

Çetinkaya (2011) çalışmasında Lee, Lee ve Kang (2004)’ün Bilgi Yönetimi Performansı

ölçeğinden faydalanarak yeniden geliştirmiş ve dört alt boyutta incelemiştir. Geliştirilen

bilgi yönetimi ölçeği 32 maddeden oluşmakta, katılımcılardan 1= Hiç Katılmıyorum …

5=Tamamen Katılıyorum aralığında cevap vermeleri istenmiştir.

Çetinkaya (2011) Bilgi Yönetimi ölçeğinin alt boyutlarını tespit etmek amacıyla faktör

analizi yapılmıştır. Veri setinin faktör analizine uygunluğunun test edilmesi için,

Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) örneklem yeterliliği testi ve Bartlett küresellik testi

uygulanmış, KMO değeri 0,50’nin üzerinde olduğu ve Bartlett testi de 0,05 önem

derecesinde anlamlı olduğundan (KMO=0,937, x2Bartlett test (253)=10619,992,

p=0,000) veri seti faktör analizine uygun bulunmuştur.

Ayrıca Çetinkaya (2011)’de temel bileşenler yöntemi ve Varimax döndürme yöntemi

kullanılarak sorular analiz edilmiştir. Örnekleme yeterliliği ölçüsü 0,50 değerinin

altında kalan, faktör altında tek kalan, birbirine yakın faktör ağırlıkları olan ve faktör

ağırlığı 0,50’nin altında olan sorular analizden çıkarılarak yapılan faktör analizinde

özdeğerleri 1 ve üzerinde olan ve 23 sorudan oluşan dört faktör elde edilmiştir.

Faktörlerin güvenilirlik analizleri yapıldığında dört faktörün de 0,70 güvenilirlik

düzeyinin üstünde olduğu tespit edilmiştir. Toplam açıklanan varyans %65,358 olarak

bulunmuştur. Faktörler sırasıyla; “Bilgi Üretimi”, “Bilgi Toplama”, “Bilgi Paylaşımı”

ve “Bilgi Depolama” olarak adlandırılmıştır (Bkz. Tablo 5.1.). Faktörlerin içsel

tutarlılıklarının hesaplanmasında Cronbach Alpha değerleri kullanılmıştır (bu değerler

sırasıyla 0,897; 0,868; 0,890 ve 0,877 dir).

49

Tablo 5.1. Bilgi Yönetimi Ölçeği Faktör Analizi (Çetinkaya, 2011)

Faktör

Adı

Faktör Soruları Faktör

Ağırlıkları

Faktörün

Açıklayıcılığı Güvenilirl

ik

Bilgi

Üretimi

Bilgiyi yeni ürün tasarımına dönüştürürüm.

0,724

19,102

0,897

İşle ilgili var olan verilerden bilgi sentezleyebilirim.

0,722

Bilginin güncelleşmesini sağlarım. 0,712

İşle ilgili var olan verilerden yeni bilgi üretebilirim.

0,700

İşle ilgili bilgileri özetleyip raporlayabilirim.

0,685

Yapılan hatalardan elde edilen bilgilerden faydalanırım.

0,631

Bir işi yaparken işle ilgili

prosedür geliştiririm. 0,585

Bilgi Toplama

Bir işe başlamadan önce işle ilgili daha önce yapılmış

çalışmaları incelerim.

0,790

16,929

0,868

Bir işe başlamadan önce o işle

ilgili dosyaları/veritabanlarını

gözden geçiririm.

0,787

Bir işe başlamadan önce o işle ilgili yöneticimden detaylı bilgi alırım.

0,710

Bir işi yapmadan önce o işe benzer diğer işleri incelerim.

0,641

Bir işe başlamadan önce

rakiplerimin benzer süreçlerde

neler yaptığını incelerim.

0,567

Bir işe başlamadan önce o işi planlarım/analiz ederim.

0,561

Bir işe başlamadan önce iş

arkadaşlarımın da fikrini alırım.

0,537

Bilgi Paylaşımı

Bilgiyi örgütün tamamına dağıtırım. 0,825

15,920

0,890

Örgütsel bilginin bireylere transferini sağlarım.

0,786

Bireysel bilgiyi örgüte kazandırırım. 0,774

Diğer departmanlarla bilgi paylaşırım.

0,726

Bilgiyi uygular, konumlar ve ihtiyaç

duyan herkes için erişilebilir hale

getiririm.

0,675

Bilgi Depolama

Bir iş yaparken yaptığım işlerle ilgili düzenli not tutarım.

0,874 13,406

0,877 Bir iş yaparken dökümante ederim 0,819

İş için gerekli bilgiyi sistematik olarak saklarım.

0,762

Bilgileri sınıflandırabilirim/kategorize edebilirim.

0,587

50

5.6. Melbourne Karar Verme Ölçeği I-II

Deniz (2004) tarafından Melbourne Karar Verme Ölçeği I-II’nin güvenilirliği, iç tutarlık

ve testin tekrarı yöntemleri ile hesaplanmıştır. Ölçek üç hafta ara ile iki kez uygulanmış

ve alt ölçeklerden güvenilirlik katsayıları r=0.68 ile r=0.87 arasında değiştiği

hesaplanmıştır. İç tutarlılık hesaplamasında ise madde analizi sonucunda 28 maddenin,

26’sının madde toplam korelasyonları 33’ün üstünde olurken diğer iki madde toplam

korelasyonunu 26 ve 27 olarak bulmuştur. 154 katılımcıya uygulanan Melbourne Karar

Verme Ölçeği I-II’nin iç tutarlılık katsayıları hesaplamaları ise aşağıdaki gibidir.

Karar Vermede Özsaygı: 72

Dikkatli: 80

Kaçıngan: 78

Erteleyici: 65

Panik: 71

Deniz (2004) Melbourne Karar Verme Ölçeği I-II geçerlik çalışmalarını, kapsam

geçerliği ve benzer ölçekler geçerliği yöntemlerini kullanarak gerçekleştirmiştir.

5.7. Verilerin Toplanması

Bilgi Yönetimi Ölçeği, Melbourne Karar Verme Ölçeği I-II ve Demografik Bilgi formu

İstanbul ilinde faaliyet gösteren vakıf üniversitelerinde çeşitli yönetim kademelerinde

görev alan 275 kurum personeline uygulanmıştır. Katılımcılara bilgi paylaşımı ve

ölçeğin uygulanması tamamıyla online ortamda gerçekleştirilmiştir. Yükseköğretim

kurum çalışanlarının veri toplama araçlarını cevaplama süresinin ortalama olarak sekiz

dakikada olduğu tespit edilmiştir. Değerlendirme aşamasında boş bırakıldığı, ya da

tamamıyla cevaplanmadığı tespit edilen veriler analize sokulmamıştır. Bu nedenle

analizlerin yapıldığı örneklem 239 çalışandan oluşmaktadır. Araştırma bir ay süre ile

uygulanmıştır.

51

5.8. Verilerin İstatiksel Analizi

Araştırmada elde edilen veriler bilgisayar destekli veri analiz yazılımı kullanılarak

analiz edilmiştir. Verilerin değerlendirilmesinde tanımlayıcı istatistiksel yöntemleri

olarak sayı, yüzde, ortalama, standart sapma kullanılmıştır.

İki bağımsız grup arasında niceliksel sürekli verilerin karşılaştırılmasında t-testi, ikiden

fazla bağımsız grup arasında niceliksel sürekli verilerin karşılaştırılmasında Tek yönlü

(One way) Anova testi kullanılmıştır. Anova testi sonrasında farklılıkları belirlemek

üzere tamamlayıcı post-hoc analizi olarak Scheffe testi kullanılmıştır.

Araştırmanın sürekli değişkenleri arasında pearson korelasyon ve regresyon analizi

uygulanmıştır. Elde edilen bulgular %95 güven aralığında, %5 anlamlılık düzeyinde

değerlendirilmiştir.

52

6. BULGULAR VE YORUMLAR

Bu bölümde, araştırma probleminin çözümü için, araştırmaya katılan yükseköğretim

kurumu yöneticilerinden ölçekler yoluyla toplanan verilerin analizi sonucunda elde

edilen bulgular ve elde edilen bulgulara dayalı olarak yorumlar verilmiştir.

6.1. Katılımcıların Demografik Özelliklerinin Frekans ve Yüzde Değerlerine

İlişkin Bulgular

Araştırmanın bu kısmında Yükseköğretim kurumu yöneticilerinin demografik

özelliklerini gösteren betimleyici frekans ve yüzde dağılımları çıkarılmıştır.

Tablo 6.1. Katılımcıların Cinsiyete Göre Dağılımı

Gruplar ƒ %

Kadın 103 43,1

Erkek 136 56,9

Toplam 239 100,0

Yükseköğretim kurumu yöneticileri cinsiyet değişkenine göre 103'ü (%43,1) kadın,

136'sı (%56,9) erkek olarak dağılmaktadır. Cinsiyet dağılımının yakın olması cinsiyete

göre yapılan analizlerin yorumlarını kolaylaştırmaktadır.

Tablo 6.2. Katılımcıların Yaş Grubuna Göre Dağılımı

Gruplar ƒ %

26-30 35 14,6

31-35 40 16,7

36-40 50 20,9

41-45 25 10,5

46-50 26 10,9

51 ve üstü 63 26,4

Toplam 239 100,0

Yükseköğretim kurumu yöneticiler yaş grubuna göre 35'i (%14,6) 26-30, 40'ı (%16,7)

31-35, 50'si (%20,9) 36-40, 25'i (%10,5) 41-45, 26'sı (%10,9) 46-50, 63'ü (%26,4) 51 ve

üstü olarak dağılmaktadır. Yaş dağılımı 40 yaş üstünün analizlerde etkili olacağını

göstermektedir.

53

Tablo 6.3. Katılımcıların Eğitim Durumuna Göre Dağılımı

Gruplar ƒ %

Lisans 56 23,4

Yüksek Lisans 80 33,5

Doktora 103 43,1

Toplam 239 100,0

Yükseköğretim kurumu yöneticileri eğitim durumu değişkenine göre 56'sı (%23,4)

lisans, 80'i (%33,5) yüksek lisans, 103'ü (%43,1) doktora olarak dağılmaktadır. Eğitim

grupları dağılımında lisansüstü eğitim düzeyine sahip katılımcıların analizleri belirleyici

ölçüde etkili olacağını göstermektedir.

Tablo 6.4. Katılımcıların Mevcut İdari Görevlerine Göre Dağılımı

Gruplar ƒ %

Rektör Yardımcısı 1 0,4

Dekan 8 3,3

Dekan Yardımcısı 6 2,5

Genel Sekreter 5 2,1

Genel Sekreter Yardımcısı 2 0,8

Enstitü Müdürü 6 2,5

Enstitü Müdürü Yardımcısı 1 0,4

Bölüm Başkanı 40 16,8

Bölüm Başkanı Yardımcısı 6 2,5

Yüksek Okul Müdürü 5 2,1

Yüksek Okul Müdürü

Yardımcısı 3 1,3

Koordinatör 22 9,2

Daire Başkanı 27 11,3

Müdür 44 18,4

Müdür Yardımcısı 10 4,2

Diğer 53 22,2

Toplam 239 100,0

Yükseköğretim kurumu yöneticileri mevcut idari görev değişkenine göre 1'i (%0,4)

rektör yardımcısı, 8'i (%3,3) dekan, 6'sı (%2,5) dekan yardımcısı, 5'i (%2,1) genel

sekreter, 2'si (%0,8) genel sekreter yardımcısı, 6'sı (%2,5) enstitü müdürü, 1'i (%0,4)

enstitü müdürü yardımcısı, 40'ı (%16,8) bölüm başkanı, 6'sı (%2,5) bölüm başkanı

yardımcısı, 5'i (%2,1) yüksek okul müdürü, 3'ü (%1,3) yüksek okul müdürü yardımcısı,

22'si (%9,2) koordinatör, 27'si (%11,3) daire başkanı, 44'ü (%18,4) müdür, 10'u (%4,2)

müdür yardımcısı, 53'ü (%22,2) diğer olarak dağılmaktadır.

54

Tablo 6.5. Katılımcıların Kurumun Kuruluş Yılına Dağılımı

Gruplar ƒ %

2001 ve Öncesi 99 41,4

2002-2006 25 10,4

2007-2010 63 26,4

2011-2014 52 21,8

Toplam 239 100,0

Yükseköğretim kurumu yöneticileri kurumun kuruluş yılı değişkenine göre 52'si

(%21,8) 2011-2014, 63'ü (%26,4) 2007-2010, 25'i (%10,4) 2002-2006, 99'u (%41,4)

2001 ve öncesi olarak dağılmaktadır.

Tablo 6.6. Katılımcıların Toplam Çalışma Yılına Göre Dağılımı

Gruplar ƒ %

5 Yıldan Az 62 25,9

5-10 Yıl 75 31,5

11-15 Yıl 35 14,6

15 Yıl Üzeri 67 28,0

Toplam 239 100,0

Yükseköğretim kurumu yöneticiler toplam çalışma yılı değişkenine göre 62'si (%25,9) 5

yıldan az, 75'i (%31,5) 5-10 yıl, 35'i (%14,6) 11-15 yıl, 67'si (%28,0) 15 yıl üzeri olarak

dağılmaktadır. Toplam çalışma yılı dağılımı deneyimlerine göre yapılacak analizlerin

yorumlanmasını kolaylaştırmaktadır.

Tablo 6.7. Katılımcıların Mevcut Yöneticilik Görev Sürelerine Göre Dağılımı

Gruplar ƒ %

1 Yıldan Az 50 20,9

1-3 Yıl 105 43,9

4-6 Yıl 49 20,6

6 Yıl üzeri 35 14,6

Toplam 239 100,0

Yükseköğretim kurumu yöneticileri mevcut yöneticilik görev süresi değişkenine göre

50'si (%20,9) 1 yıldan az, 105'i (%43,9) 1-3 yıl, 49'u (%20,6) 4-6 yıl, 35'i (%14,6) 6 yıl

üzeri olarak dağılmaktadır. Mevcut yöneticilik süresi dağılımı üç yıl ve daha az görev

süresine sahip katılımcıların analizleri belirleyici ölçüde etkili olacağını göstermektedir.

55

6.2. Katılımcıların Bilgi Yönetimi ve Karar Verme Düzeylerine İlişkin Bulgular

Araştırmanın bu bölümünde yükseköğretim kurumu yöneticilerinin bilgi yönetiminin alt

boyutları olan bilgi üretimi, bilgi toplama, bilgi paylaşımı, bilgi depolama ve karar

vermenin alt boyutları olan karar vermede özsaygı, dikkatli karar verme, kaçıngan karar

verme, erteleyici karar verme ve panik karar verme düzeyleri analiz edilmiştir.

Tablo 6.8. Katılımcıların Bilgi Yönetimi Puan Ortalaması

N Ort Ss Min. Max. Crombach Alpha

Bilgi üretimi 239 4,087 0,545 1,000 5,000 0,884

Bilgi Toplama 239 4,455 0,555 1,000 5,000 0,845

Bilgi Paylaşımı 239 4,243 0,559 1,000 5,000 0,847

Bilgi Depolama 239 4,461 0,581 1,000 5,000 0,899

Araştırmaya katılan yükseköğretim kurum yöneticilerinin “bilgi üretimi” düzeyi yüksek

(4,087±0,545); “bilgi toplama” düzeyi çok yüksek (4,455±0,555); “bilgi paylaşımı”

düzeyi çok yüksek (4,243±0,559); “bilgi depolama” düzeyi çok yüksek (4,461±0,581);

olarak saptanmıştır.

Tablo 6.9. Katılımcıların Karar Verme Puan Ortalamaları

N Ort Ss Min. Max. Crombach Alpha

Karar Vermede Özsaygı 239 11,941 1,321 6,000 17,000 0,902

Dikkatli Karar Verme 239 16,519 1,874 6,000 18,000 0,924

Kaçıngan Karar Verme 239 8,795 1,933 6,000 15,000 0,906

Erteleyici Karar Verme 239 7,004 1,967 5,000 15,000 0,911

Panik Karar Verme 239 6,921 1,654 5,000 14,000 0,899

Araştırmaya katılan yükseköğretim kurum yöneticilerinin “karar vermede özsaygı”

düzeyi (11,941±1,321); “dikkatli karar verme” düzeyi (16,519±1,874); “kaçıngan karar

verme” düzeyi (8,795±1,933); “erteleyici karar verme” düzeyi (7,004±1,967); “panik

karar verme” düzeyi (6,921±1,654); olarak saptanmıştır.

56

6.3. Yükseköğretim Kurumlarında Bilgi Yönetimi İle Karar Verme Arasındaki

İlişkinin İncelenmesi

Araştırmanın bu kısmında Yükseköğretim kurumu yöneticilerinin bilgi yönetimi ile

karar verme arasında korelasyon analizi yapılarak aralarındaki ilişki çıkarılmıştır.

Tablo 6.10. Bilgi Yönetimi İle Karar Verme Arasında Korelasyon Analizi

Bil

gi

üre

tim

i

Bil

gi

To

pla

ma

Bil

gi

Pa

yla

şım

ı

Bil

gi

Dep

ola

ma

Ka

rar

Ver

med

e

Özs

ay

gı

Dik

ka

tli

Ka

rar

Ver

me

Ka

çın

ga

n K

ara

r

Ver

me

Ert

eley

ici

Ka

rar

Ver

me

Pa

nik

Ka

rar

Ver

me

Bilgi üretimi r 1,000

p 0,000

Bilgi Toplama r 0,559** 1,000

p 0,000 0,000

Bilgi Paylaşımı r 0,660** 0,671** 1,000

p 0,000 0,000 0,000

Bilgi Depolama r 0,558** 0,577** 0,573** 1,000

p 0,000 0,000 0,000 0,000

Karar Vermede

Özsaygı

r 0,159* 0,170** 0,213** 0,197** 1,000

p 0,014 0,008 0,001 0,002 0,000

Dikkatli Karar

Verme

r 0,351** 0,569** 0,478** 0,282** 0,121 1,000

p 0,000 0,000 0,000 0,000 0,062 0,000

Kaçıngan Karar

Verme

r -0,024 -0,020 -0,087 -0,091 0,155* -0,038 1,000

p 0,706 0,753 0,179 0,159 0,017 0,561 0,000

Erteleyici Karar

Verme

r -0,076 -0,125 -0,072 -0,137* 0,044 -0,046 0,325** 1,000

p 0,239 0,054 0,270 0,034 0,501 0,477 0,000 0,000

Panik

Karar Verme

r -0,027 -0,059 -0,031 -0,127* -0,043 -0,019 0,350** 0,504** 1,000

p 0,680 0,365 0,639 0,050 0,513 0,768 0,000 0,000 0,000

*<0,05; **<0,01

Bilgi toplama ve bilgi üretimi arasında orta, pozitif yönde anlamlı ilişki bulunmaktadır

(r=0.559; p=0,000<0.05). Bilgi paylaşımı ve bilgi üretimi arasında orta, pozitif yönde

anlamlı ilişki bulunmaktadır (r=0.66; p=0,000<0.05). Bilgi paylaşımı ve bilgi toplama

arasında orta, pozitif yönde anlamlı ilişki bulunmaktadır (r=0.671; p=0,000<0.05). Bilgi

Depolama ve bilgi üretimi arasında orta, pozitif yönde anlamlı ilişki bulunmaktadır

(r=0.558; p=0,000<0.05). Bilgi depolama ve bilgi toplama arasında orta, pozitif yönde

anlamlı ilişki bulunmaktadır (r=0.577; p=0,000<0.05). Bilgi depolama ve bilgi

57

paylaşımı arasında orta, pozitif yönde anlamlı ilişki bulunmaktadır (r=0.573;

p=0,000<0.05). Karar vermede özsaygı ve bilgi üretimi arasında çok zayıf, pozitif

yönde anlamlı ilişki bulunmaktadır (r=0.159; p=0,014<0.05). Karar vermede özsaygı ve

bilgi toplama arasında çok zayıf, pozitif yönde anlamlı ilişki bulunmaktadır (r=0.17;

p=0,008<0.05). Karar vermede özsaygı ve bilgi paylaşımı arasında çok zayıf, pozitif

yönde anlamlı ilişki bulunmaktadır (r=0.213; p=0,001<0.05). Karar vermede özsaygı ve

bilgi depolama arasında çok zayıf, pozitif yönde anlamlı ilişki bulunmaktadır (r=0.197;

p=0,002<0.05). Dikkatli karar verme ve bilgi üretimi arasında zayıf, pozitif yönde

anlamlı ilişki bulunmaktadır (r=0.351; p=0,000<0.05). Dikkatli karar verme ve bilgi

toplama arasında orta, pozitif yönde anlamlı ilişki bulunmaktadır (r=0.569;

p=0,000<0.05). Dikkatli karar verme ve bilgi paylaşımı arasında zayıf, pozitif yönde

anlamlı ilişki bulunmaktadır (r=0.478; p=0,000<0.05). Dikkatli karar verme ve bilgi

depolama arasında zayıf, pozitif yönde anlamlı ilişki bulunmaktadır (r=0.282;

p=0,000<0.05). Kaçıngan karar verme ve karar vermede özsaygı arasında çok zayıf,

pozitif yönde anlamlı ilişki bulunmaktadır (r=0.155; p=0,017<0.05). Erteleyici karar

verme ve bilgi depolama arasında çok zayıf, negatif yönde anlamlı ilişki bulunmaktadır

(r=-0.137; p=0,034<0.05). Erteleyici karar verme ve kaçıngan karar verme arasında

zayıf, pozitif yönde anlamlı ilişki bulunmaktadır (r=0.325; p=0,000<0.05). Panik karar

verme ve bilgi depolama arasında çok zayıf, negatif yönde anlamlı ilişki bulunmaktadır

(r=-0.127; p=0,050<0.05). Panik karar verme ve kaçıngan karar verme arasında zayıf,

pozitif yönde anlamlı ilişki bulunmaktadır (r=0.35; p=0,000<0.05). Panik karar verme

ve erteleyici karar verme arasında orta, pozitif yönde anlamlı ilişki bulunmaktadır

(r=0.504; p=0,000<0.05). Diğer değişkenler arasındaki ilişkiler istatistiksel olarak

anlamlı değildir (p>0.05).

Tablo 6.11. Bilgi Yönetiminin Karar Vermede Özsaygı Üzerine Etkisi

Bağımlı Değişken Bağımsız

Değişken ß t p F

Model

(p) R

2

Karar Vermede

Özsaygı

Sabit 9,296 11,898 0,000

3,319 0,011 0,038

Bilgi üretimi -0,011 -0,049 0,961

Bilgi Toplama 0,030 0,138 0,890

Bilgi Paylaşımı 0,502 3,352 0,001

Bilgi Depolama 0,248 1,293 0,197

58

Bilgi üretimi, bilgi toplama, bilgi paylaşımı, bilgi depolama ile karar vermede özsaygı

arasındaki neden sonuç ilişkisini belirlemek üzere yapılan regresyon analizi istatistiksel

olarak anlamlı bulunmuştur (F=3,319; p=0,011<0.05). Karar vermede özsaygı

düzeyinin belirleyicisi olarak bilgi üretimi, bilgi toplama, bilgi paylaşımı, bilgi

depolama değişkenleri ile ilişkisinin (açıklayıcılık gücünün) zayıf olduğu görülmüştür

(R2=0,038). Yöneticiler bilgi üretimi düzeyi karar vermede özsaygı düzeyini

etkilememektedir (p=0.961>0.05). Yöneticiler bilgi toplama düzeyi karar vermede

özsaygı düzeyini etkilememektedir (p=0.890>0.05). Yöneticiler bilgi paylaşımı düzeyi

karar vermede özsaygı düzeyini arttırmaktadır (ß=0,502). Yöneticiler bilgi depolama

düzeyi karar vermede özsaygı düzeyini etkilememektedir (p=0.197>0.05).

Tablo 6.12. Bilgi Yönetiminin Dikkatli Karar Verme Üzerine Etkisi

Bağımlı Değişken Bağımsız

Değişken ß t p F

Model

(p) R

2

Dikkatli Karar

Verme

Sabit 7,801 8,494 0,000

31,567 0,000 0,339

Bilgi üretimi 0,005 0,021 0,984

Bilgi Toplama 1,674 6,566 0,000

Bilgi Paylaşımı 0,734 2,689 0,008

Bilgi Depolama -0,420 -1,864 0,064

Bilgi üretimi, bilgi toplama, bilgi paylaşımı, bilgi depolama ile dikkatli karar verme

arasındaki neden sonuç ilişkisini belirlemek üzere yapılan regresyon analizi istatistiksel

olarak anlamlı bulunmuştur (F=31,567; p=0,000<0.05). Yükseköğretim kurumu

yöneticilerinin dikkatli karar verme düzeyinin belirleyicisi olarak bilgi üretimi, bilgi

toplama, bilgi paylaşımı, bilgi depolama değişkenleri ile ilişkisinin (açıklayıcılık

gücünün) güçlü olduğu görülmüştür (R2=0,339). Yöneticiler bilgi üretimi düzeyi

dikkatli karar verme düzeyini etkilememektedir (p=0.984>0.05). Yöneticiler bilgi

toplama düzeyi dikkatli karar verme düzeyini arttırmaktadır (ß=1,674). Yöneticiler bilgi

paylaşımı düzeyi dikkatli karar verme düzeyini arttırmaktadır (ß=0,734). Yöneticiler

bilgi depolama düzeyi dikkatli karar verme düzeyini etkilememektedir (p=0.064>0.05).

59

Tablo 6.13. Bilgi Yönetiminin Kaçıngan Karar Verme Üzerine Etkisi

Bağımlı Değişken Bağımsız

Değişken ß t p F

Model

(p) R

2

Kaçıngan Karar

Verme

Sabit 9,891 8,493 0,000

1,071 0,371 0,001

Bilgi üretimi 0,263 0,815 0,416

Bilgi Toplama 0,318 0,983 0,327

Bilgi Paylaşımı -0,469 -1,356 0,176

Bilgi Depolama -0,357 -1,251 0,212

Bilgi üretimi, bilgi toplama, bilgi paylaşımı, bilgi depolama ile kaçıngan karar verme

arasındaki neden sonuç ilişkisini belirlemek üzere yapılan regresyon analizi istatistiksel

olarak anlamlı bulunmamıştır (F=1,071; p=0,371>0,050).

Tablo 6.14. Bilgi Yönetiminin Erteleyici Karar Verme Üzerine Etkisi

Bağımlı Değişken Bağımsız

Değişken ß t p F

Model

(p) R

2

Erteleyici Karar

Verme

Sabit 9,381 7,937 0,000

1,425 0,226 0,007

Bilgi üretimi 0,021 0,064 0,949

Bilgi Toplama -0,356 -1,084 0,280

Bilgi Paylaşımı 0,205 0,583 0,561

Bilgi Depolama -0,392 -1,351 0,178

Bilgi üretimi, bilgi toplama, bilgi paylaşımı, bilgi depolama ile erteleyici karar verme

arasındaki neden sonuç ilişkisini belirlemek üzere yapılan regresyon analizi istatistiksel

olarak anlamlı bulunmamıştır (F=1,425; p=0,226>0,050).

Tablo 6.15. Bilgi Yönetiminin Panik Karar Verme Üzerine Etkisi

Bağımlı

Değişken

Bağımsız

Değişken ß t p F

Model

(p) R

2

Panik Karar

Verme

Sabit 8,144 8,177 0,000

1,193 0,315 0,003

Bilgi üretimi 0,141 0,510 0,611

Bilgi Toplama -0,060 -0,216 0,829

Bilgi Paylaşımı 0,147 0,495 0,621

Bilgi Depolama -0,483 -1,977 0,492

60

Bilgi üretimi, bilgi toplama, bilgi paylaşımı, bilgi depolama ile panik karar verme

arasındaki neden sonuç ilişkisini belirlemek üzere yapılan regresyon analizi istatistiksel

olarak anlamlı bulunmamıştır (F=1,193; p=0,315>0,050).

6.4. Bilgi Yönetiminin Tanımlayıcı Özelliklere Göre Karşılaştırılmasına Ait

Bulgular

Araştırmanın bu kısmında bilgi yönetiminin yükseköğretim kurumu yöneticileri

tanımlayıcı özelliklerine göre iki bağımsız grup karşılaştırmasında t-testi, ikiden fazla

bağımsız grup arasında tek yönlü Anova testi ve post-hoc analizleri verilmektedir.

Tablo 6.16. Bilgi Yönetiminin Cinsiyete Göre Karşılaştırması

Demografik

Özellik N

Bilgi

üretimi

Bilgi

Toplama

Bilgi

Paylaşımı

Bilgi

Depolama

Cinsiyet

Ort±SS Ort±SS Ort±SS Ort±SS

Kadın 103 4,115±0,490 4,518±0,530 4,307±0,534 4,523±0,511

Erkek 136 4,066±0,583 4,407±0,571 4,194±0,575 4,414±0,627

t=

0,679 1,534 1,563 1,431

p=

0,498 0,126 0,119 0,154

Araştırmaya katılan yükseköğretim kurumu yöneticilerinin bilgi üretimi, bilgi toplama,

bilgi paylaşımı, bilgi depolama puanları ortalamalarının cinsiyet değişkeni açısından

anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla yapılan test

sonuçlarına göre grup ortalamaları arasındaki fark anlamlı bulunmamıştır (p>0.05).

Tablo 6.17. Bilgi Yönetiminin Yaş Gurubuna Göre Karşılaştırması

Demografik

Özellik N

Bilgi

üretimi

Bilgi

Toplama

Bilgi

Paylaşımı

Bilgi

Depolama

Yaş

Ort±SS Ort±SS Ort±SS Ort±SS

26-30 35 4,189±0,549 4,533±0,441 4,267±0,515 4,524±0,526

31-35 40 4,050±0,646 4,421±0,731 4,192±0,755 4,392±0,728

36-40 50 4,080±0,501 4,440±0,591 4,200±0,584 4,397±0,651

41-45 25 4,128±0,650 4,573±0,481 4,353±0,580 4,593±0,551

46-50 26 3,977±0,541 4,385±0,501 4,192±0,444 4,462±0,445

51 ve üstü 63 4,089±0,467 4,426±0,511 4,273±0,454 4,468±0,514

F

0,518 0,517 0,406 0,574

p

0,763 0,763 0,844 0,720

Araştırmaya katılan yükseköğretim kurumları yöneticilerinin bilgi üretimi, bilgi

toplama, bilgi paylaşımı, bilgi depolama puanları ortalamalarının yaş değişkeni

61

açısından anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla yapılan test

sonuçlarına göre grup ortalamaları arasındaki fark anlamlı bulunmamıştır (p>0.05).

Tablo 6.18. Bilgi Yönetiminin Eğitim Durumuna Göre Karşılaştırması

Demografik

Özellik N

Bilgi

üretimi

Bilgi

Toplama

Bilgi

Paylaşımı

Bilgi

Depolama

Eğitim

Durumu Ort±SS Ort±SS Ort±SS Ort±SS

lisans 56 4,211±0,460 4,557±0,412 4,339±0,454 4,530±0,483

yüksek lisans 80 4,028±0,508 4,433±0,559 4,215±0,579 4,483±0,535

doktora 103 4,066±0,605 4,416±0,615 4,212±0,593 4,406±0,659

F

2,016 1,256 1,093 0,909

p

0,135 0,287 0,337 0,404

Araştırmaya katılan yöneticilerin bilgi üretimi, bilgi toplama, bilgi paylaşımı, bilgi

depolama puanları ortalamalarının eğitim durumu değişkeni açısından anlamlı bir

farklılık gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla yapılan test sonuçlarına göre grup

ortalamaları arasındaki fark anlamlı bulunmamıştır (p>0.05).

Tablo 6.19. Bilgi Yönetiminin Örgüt Kuruluş Yılına Göre Karşılaştırması

Demografik

Özellik N

Bilgi

üretimi

Bilgi

Toplama

Bilgi

Paylaşımı

Bilgi

Depolama

Kurumun

Kuruluş Yılı Ort±SS Ort±SS Ort±SS Ort±SS

2011-2014 52 4,004±0,520 4,420±0,554 4,180±0,533 4,487±0,616

2007-2010 63 4,124±0,625 4,466±0,591 4,291±0,644 4,410±0,654

2002-2006 25 4,096±0,533 4,313±0,534 4,213±0,407 4,400±0,618

2001 ve öncesi 99 4,105±0,508 4,502±0,539 4,253±0,552 4,495±0,505

F

0,535 0,851 0,408 0,398

p

0,658 0,467 0,747 0,755

Araştırmaya katılan yöneticilerin bilgi üretimi, bilgi toplama, bilgi paylaşımı, bilgi

depolama puanları ortalamalarının kurumun kuruluş yılı değişkeni açısından anlamlı bir

farklılık gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla yapılan test sonuçlarına göre grup

ortalamaları arasındaki fark anlamlı bulunmamıştır (p>0.05).

62

Tablo 6.20. Bilgi Yönetiminin Yöneticinin Toplam Çalışma Yılına Göre

Karşılaştırması

Demografik

Özellik N

Bilgi

üretimi

Bilgi

Toplama

Bilgi

Paylaşımı

Bilgi

Depolama

Toplam

Çalışma Yılı Ort±SS Ort±SS Ort±SS Ort±SS

5 yıldan az 62 4,110±0,484 4,438±0,476 4,239±0,440 4,489±0,457

5-10 yıl 75 4,045±0,603 4,376±0,613 4,129±0,614 4,322±0,682

11-15 yıl 35 4,029±0,536 4,505±0,638 4,286±0,720 4,543±0,633

15 yıl üzeri 67 4,143±0,538 4,532±0,505 4,351±0,480 4,547±0,513

F

0,552 1,059 1,963 2,231

p

0,647 0,367 0,120 0,085

Araştırmaya katılan yöneticilerin bilgi üretimi, bilgi toplama, bilgi paylaşımı, bilgi

depolama puanları ortalamalarının toplam çalışma yılı değişkeni açısından anlamlı bir

farklılık gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla yapılan test sonuçlarına göre grup

ortalamaları arasındaki fark anlamlı bulunmamıştır (p>0.05).

Tablo 6.21. Bilgi Yönetiminin Yöneticinin Mevcut Yöneticilik Yılına Göre

Karşılaştırması

Demografik

Özellik N

Bilgi

üretimi

Bilgi

Toplama

Bilgi

Paylaşımı

Bilgi

Depolama

Mevcut

Yöneticilik

Görev Süresi

Ort±SS Ort±SS Ort±SS Ort±SS

1 yıldan az 50 4,052±0,570 4,453±0,527 4,143±0,488 4,287±0,614

1-3 yıl 105 4,046±0,568 4,406±0,614 4,176±0,611 4,478±0,604

4-6 yıl 49 4,045±0,462 4,500±0,488 4,310±0,506 4,415±0,585

6 yıl üzeri 35 4,320±0,505 4,538±0,502 4,491±0,493 4,724±0,321

F

2,552 0,635 3,664 4,177

p

0,056 0,593 0,013 0,007

PostHoc

4>1, 4>2

(p<0.05)

4>1, 4>2, 4>3

(p<0.05)

Araştırmaya katılan yöneticilerin bilgi paylaşımı puanları ortalamalarının mevcut

yöneticilik görev süresi değişkeni açısından anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini

belirlemek amacıyla yapılan Tek yönlü varyans analizi (Anova) sonuçlarına göre; grup

ortalamaları arasındaki fark anlamlı bulunmuştur (F=3,664; p=0.013<0.05). Farklılığın

hangi gruptan kaynaklandığını belirlemek üzere PostHoc testi uygulanmıştır. Buna

göre; Mevcut yöneticilik görev süresi 6 yıl üzeri olanların bilgi paylaşımı puanları

(4,491±0,493), mevcut yöneticilik görev süresi 1 yıldan az olanların bilgi paylaşımı

puanlarından (4,143±0,488) yüksek bulunmuştur. Mevcut yöneticilik görev süresi 6 yıl

63

üzeri olanların bilgi paylaşımı puanları (4,491±0,493), mevcut yöneticilik görev süresi

1-3 yıl olanların bilgi paylaşımı puanlarından (4,176±0,611) yüksek bulunmuştur.

Araştırmaya katılan yöneticilerin bilgi depolama puanları ortalamalarının mevcut

yöneticilik görev süresi değişkeni açısından anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini

belirlemek amacıyla yapılan Tek yönlü varyans analizi (Anova) sonuçlarına göre; grup

ortalamaları arasındaki fark anlamlı bulunmuştur (F=4,177; p=0.007<0.05). Farklılığın

hangi gruptan kaynaklandığını belirlemek üzere PostHoc testi uygulanmıştır. Buna

göre; Mevcut yöneticilik görev süresi 6 yıl üzeri olanların bilgi depolama puanları

(4,724±0,321), mevcut yöneticilik görev süresi 1 yıldan az olanların bilgi depolama

puanlarından (4,287±0,614) yüksek bulunmuştur. Mevcut yöneticilik görev süresi 6 yıl

üzeri olanların bilgi depolama puanları (4,724±0,321), mevcut yöneticilik görev süresi

1-3 yıl olanların bilgi depolama puanlarından (4,478±0,604) yüksek bulunmuştur.

Mevcut yöneticilik görev süresi 6 yıl üzeri olanların bilgi depolama puanları

(4,724±0,321), mevcut yöneticilik görev süresi 4-6 yıl olanların bilgi depolama

puanlarından (4,415±0,585) yüksek bulunmuştur.

Araştırmaya katılan yöneticilerin bilgi üretimi, bilgi toplama puanları ortalamalarının

mevcut yöneticilik görev süresi değişkeni açısından anlamlı bir farklılık gösterip

göstermediğini belirlemek amacıyla yapılan test sonuçlarına göre grup ortalamaları

arasındaki fark anlamlı bulunmamıştır (p>0.05).

6.5. Karar Verme Düzeylerinin Tanımlayıcı Özelliklere Göre Karşılaştırılmasına

Ait Bulgular

Araştırmanın bu kısmında karar verme düzeylerinin yükseköğretim kurumu yöneticileri

tanımlayıcı özelliklerine göre iki bağımsız grup karşılaştırmasında t-testi, ikiden fazla

bağımsız grup arasında tek yönlü Anova testi ve post-hoc analizleri verilmektedir.

Tablo 6.22. Karar Verme Düzeylerinin Cinsiyete Göre Karşılaştırılması

Demografik

Özellik N

Karar

Vermede

Özsaygı

Dikkatli

Karar Verme

Kaçıngan

Karar

Verme

Erteleyici

Karar

Verme

Panik

Karar

Verme

Cinsiyet

Ort±SS Ort±SS Ort±SS Ort±SS Ort±SS

Kadın 103 11,990±1,390 16,505±1,620 9,126±1,944 7,068±2,097 7,019±1,743

Erkek 136 11,904±1,270 16,529±2,051 8,544±1,893 6,956±1,869 6,846±1,586

t

0,497 -0,100 2,327 0,435 0,804

p=

0,620 0,920 0,021 0,664 0,422

64

Araştırmaya katılan yöneticilerin kaçıngan karar verme puanları ortalamalarının cinsiyet

değişkeni açısından anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla

yapılan t-testi sonuçlarına göre; grup ortalamaları arasındaki fark anlamlı bulunmuştur

(t=2,327; p=0.021<0.05). Kadınların kaçıngan karar verme puanları (x=9,126),

erkeklerin kaçıngan karar verme puanlarından (x=8,544) yüksek bulunmuştur.

Araştırmaya katılan yöneticilerin karar vermede özsaygı, dikkatli karar verme, erteleyici

karar verme, panik karar verme puanları ortalamalarının cinsiyet değişkeni açısından

anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla yapılan test

sonuçlarına göre grup ortalamaları arasındaki fark anlamlı bulunmamıştır (p>0.05).

Tablo 6.23. Karar Verme Düzeylerinin Yaşa Göre Karşılaştırılması

Demografik

Özellik N

Karar

Vermede

Özsaygı

Dikkatli

Karar Verme

Kaçıngan

Karar

Verme

Erteleyici

Karar

Verme

Panik Karar

Verme

Yaş

Ort±SS Ort±SS Ort±SS Ort±SS Ort±SS

26-30 35 11,914±1,173 16,486±1,755 9,029±1,917 6,657±1,878 7,143±1,801

31-35 40 11,400±1,582 16,375±2,272 9,150±1,703 6,975±2,082 7,175±1,947

36-40 50 11,820±1,508 16,700±1,502 9,340±2,219 7,500±2,082 7,060±1,609

41-45 25 12,240±1,012 16,480±1,874 8,280±2,072 6,920±1,824 6,840±1,748

46-50 26 12,231±1,177 16,192±1,789 8,154±1,515 6,423±1,653 6,577±1,172

51 ve üstü 63 12,159±1,139 16,635±2,002 8,476±1,813 7,095±1,990 6,698±1,541

F

2,342 0,346 2,515 1,355 0,847

P

0,042 0,884 0,031 0,242 0,518

PostHoc

4>2, 5>2, 6>2

(p<0.05)

3>4, 2>5,

3>5, 3>6

(p<0.05)

Araştırmaya katılan yöneticilerin karar vermede özsaygı puanları ortalamalarının yaş

değişkeni açısından anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla

yapılan Tek yönlü varyans analizi (Anova) sonuçlarına göre; grup ortalamaları

arasındaki fark anlamlı bulunmuştur (F=2,342; p=0.042<0.05). Farklılığın hangi

gruptan kaynaklandığını belirlemek üzere PostHoc testi uygulanmıştır. Buna göre; Yaş

41-45 olanların karar vermede özsaygı puanları (12,240±1,012), yaş 31-35 olanların

karar vermede özsaygı puanlarından (11,400±1,582) yüksek bulunmuştur. Yaş 46-50

olanların karar vermede özsaygı puanları (12,231±1,177), yaş 31-35 olanların karar

vermede özsaygı puanlarından (11,400±1,582) yüksek bulunmuştur. Yaş 51 ve üstü

olanların karar vermede özsaygı puanları (12,159±1,139), yaş 31-35 olanların karar

vermede özsaygı puanlarından (11,400±1,582) yüksek bulunmuştur.

Araştırmaya katılan yöneticilerin kaçıngan karar verme puanları ortalamalarının yaş

değişkeni açısından anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla

yapılan Tek yönlü varyans analizi (Anova) sonuçlarına göre; grup ortalamaları

65

arasındaki fark anlamlı bulunmuştur (F=2,515; p=0.031<0.05). Farklılığın hangi

gruptan kaynaklandığını belirlemek üzere PostHoc testi uygulanmıştır. Buna göre; Yaş

36-40 olanların kaçıngan karar verme puanları (9,340±2,219), yaş 41-45 olanların

kaçıngan karar verme puanlarından (8,280±2,072) yüksek bulunmuştur. Yaş 31-35

olanların kaçıngan karar verme puanları (9,150±1,703), yaş 46-50 olanların kaçıngan

karar verme puanlarından (8,154±1,515) yüksek bulunmuştur. Yaş 36-40 olanların

kaçıngan karar verme puanları (9,340±2,219), yaş 46-50 olanların kaçıngan karar verme

puanlarından (8,154±1,515) yüksek bulunmuştur. Yaş 36-40 olanların kaçıngan karar

verme puanları (9,340±2,219), yaş 51 ve üstü olanların kaçıngan karar verme

puanlarından (8,476±1,813) yüksek bulunmuştur.

Araştırmaya katılan yöneticilerin dikkatli karar verme, erteleyici karar verme, panik

karar verme puanları ortalamalarının yaş değişkeni açısından anlamlı bir farklılık

gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla yapılan test sonuçlarına göre grup

ortalamaları arasındaki fark anlamlı bulunmamıştır (p>0.05).

Tablo 6.24. Karar Verme Düzeylerinin Eğitim Durumuna Göre Karşılaştırılması

Demografik

Özellik N

Karar

Vermede

Özsaygı

Dikkatli

Karar Verme

Kaçıngan

Karar

Verme

Erteleyici

Karar

Verme

Panik

Karar

Verme

Eğitim Durumu Ort±SS Ort±SS Ort±SS Ort±SS Ort±SS

lisans 56 12,125±1,080 16,857±1,445 9,554±1,694 7,054±2,260 7,000±1,452

yüksek lisans 80 11,763±1,305 16,313±1,846 8,613±1,680 6,725±1,669 6,725±1,484

doktora 103 11,981±1,442 16,495±2,081 8,524±2,137 7,194±2,005 7,029±1,871

F

1,324 1,411 5,916 1,307 0,844

p

0,268 0,246 0,003 0,273 0,431

PostHoc

1>2, 1>3

(p<0.05)

Araştırmaya katılan yöneticilerin kaçıngan karar verme puanları ortalamalarının eğitim

durumu değişkeni açısından anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini belirlemek

amacıyla yapılan Tek yönlü varyans analizi (Anova) sonuçlarına göre; grup ortalamaları

arasındaki fark anlamlı bulunmuştur (F=5,916; p=0.003<0.05). Farklılığın hangi

gruptan kaynaklandığını belirlemek üzere PostHoc testi uygulanmıştır. Buna göre;

Eğitim durumu lisans olanların kaçıngan karar verme puanları (9,554±1,694), eğitim

durumu yüksek lisans olanların kaçıngan karar verme puanlarından (8,613±1,680)

yüksek bulunmuştur. Eğitim durumu lisans olanların kaçıngan karar verme puanları

(9,554±1,694), eğitim durumu doktora olanların kaçıngan karar verme puanlarından

(8,524±2,137) yüksek bulunmuştur.

66

Araştırmaya katılan yöneticilerin karar vermede özsaygı, dikkatli karar verme, erteleyici

karar verme, panik karar verme puanları ortalamalarının eğitim durumu değişkeni

açısından anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla yapılan test

sonuçlarına göre grup ortalamaları arasındaki fark anlamlı bulunmamıştır (p>0.05).

Tablo 6.25. Karar Verme Düzeylerinin Kurumun Kuruluş Yılına Göre Karşılaştırılması

Demografik

Özellik N

Karar

Vermede

Özsaygı

Dikkatli

Karar Verme

Kaçıngan

Karar

Verme

Erteleyici

Karar

Verme

Panik Karar

Verme

Kurumun

Kuruluş Yılı Ort±SS Ort±SS Ort±SS Ort±SS Ort±SS

2011-2014 52 12,096±1,376 16,212±1,984 8,731±2,161 6,962±2,169 6,827±1,712

2007-2010 63 11,937±1,501 16,857±1,891 8,968±2,032 7,460±2,023 7,048±1,755

2002-2006 25 11,920±1,115 15,720±2,132 9,280±1,926 7,000±1,756 7,160±1,700

2001 ve

öncesi 99 11,869±1,226 16,667±1,672 8,596±1,732 6,737±1,844 6,828±1,559

F

0,338 2,941 1,064 1,761 0,453

p

0,798 0,034 0,365 0,155 0,715

PostHoc

2>3, 4>3

(p<0.05)

Araştırmaya katılan yükseköğretim kurumu yöneticilerinin dikkatli karar verme

puanları ortalamalarının kurumun kuruluş yılı değişkeni açısından anlamlı bir farklılık

gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla yapılan Tek yönlü varyans analizi (Anova)

sonuçlarına göre; grup ortalamaları arasındaki fark anlamlı bulunmuştur(F=2,941;

p=0.034<0.05). Farklılığın hangi gruptan kaynaklandığını belirlemek üzere PostHoc

testi uygulanmıştır. Buna göre; Kurumun kuruluş yılı 2007-2010 olanların dikkatli karar

verme puanları (16,857±1,891), kurumun kuruluş yılı 2002-2006 olanların dikkatli

karar verme puanlarından (15,720±2,132) yüksek bulunmuştur. Kurumun kuruluş yılı

2001 ve öncesi olanların dikkatli karar verme puanları (16,667±1,672), kurumun

kuruluş yılı 2002-2006 olanların dikkatli karar verme puanlarından (15,720±2,132)

yüksek bulunmuştur.

Araştırmaya katılan yöneticilerin karar vermede özsaygı, kaçıngan karar verme,

erteleyici karar verme, panik karar verme puanları ortalamalarının kurumun kuruluş yılı

değişkeni açısından anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla

yapılan test sonuçlarına göre grup ortalamaları arasındaki fark anlamlı bulunmamıştır

(p>0.05).

67

Tablo 6.26. Karar Verme Düzeylerinin Yöneticinin Toplam Çalışma Yılına Göre

Karşılaştırılması

Demografik

Özellik N

Karar

Vermede

Özsaygı

Dikkatli

Karar Verme

Kaçıngan

Karar

Verme

Erteleyici

Karar

Verme

Panik Karar

Verme

Toplam Çalışma

Yılı Ort±SS Ort±SS Ort±SS Ort±SS Ort±SS

5 yıldan az 62 12,016±1,048 16,484±1,706 9,000±1,984 7,129±2,076 7,274±1,570

5-10 yıl 75 11,787±1,378 16,253±2,021 9,173±1,989 7,320±2,028 7,333±1,719

11-15 yıl 35 11,686±1,491 16,657±1,970 8,657±1,679 6,743±1,597 6,200±1,232

15 yıl üzeri 67 12,179±1,370 16,776±1,799 8,254±1,853 6,672±1,941 6,508±1,655

F

1,581 0,994 3,080 1,583 6,531

p

0,195 0,397 0,028 0,194 0,000

PostHoc

1>4, 2>4

(p<0.05)

1>3, 2>3,

1>4, 2>4

(p<0.05)

Araştırmaya katılan yöneticilerin kaçıngan karar verme puanları ortalamalarının toplam

çalışma yılı değişkeni açısından anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini belirlemek

amacıyla yapılan Tek yönlü varyans analizi (Anova) sonuçlarına göre; grup ortalamaları

arasındaki fark anlamlı bulunmuştur (F=3,080; p=0.028<0.05). Farklılığın hangi

gruptan kaynaklandığını belirlemek üzere PostHoc testi uygulanmıştır. Buna göre;

Toplam çalışma yılı 5 yıldan az olanların kaçıngan karar verme puanları (9,000±1,984),

toplam çalışma yılı 15 yıl üzeri olanların kaçıngan karar verme puanlarından

(8,254±1,853) yüksek bulunmuştur. Toplam çalışma yılı 5-10 yıl olanların kaçıngan

karar verme puanları (9,173±1,989), toplam çalışma yılı 15 yıl üzeri olanların kaçıngan

karar verme puanlarından (8,254±1,853) yüksek bulunmuştur.

Araştırmaya katılan yöneticilerin panik karar verme puanları ortalamalarının toplam

çalışma yılı değişkeni açısından anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini belirlemek

amacıyla yapılan Tek yönlü varyans analizi (Anova) sonuçlarına göre; grup ortalamaları

arasındaki fark anlamlı bulunmuştur(F=6,531; p=0<0.05). Farklılığın hangi gruptan

kaynaklandığını belirlemek üzere PostHoc testi uygulanmıştır. Buna göre; Toplam

çalışma yılı 5 yıldan az olanların panik karar verme puanları (7,274±1,570), toplam

çalışma yılı 11-15 yıl olanların panik karar verme puanlarından (6,200±1,232) yüksek

bulunmuştur. Toplam çalışma yılı 5-10 yıl olanların panik karar verme puanları

(7,333±1,719), toplam çalışma yılı 11-15 yıl olanların panik karar verme puanlarından

(6,200±1,232) yüksek bulunmuştur. Toplam çalışma yılı 5 yıldan az olanların panik

karar verme puanları (7,274±1,570), toplam çalışma yılı 15 yıl üzeri olanların panik

karar verme puanlarından (6,508±1,655) yüksek bulunmuştur. Toplam çalışma yılı 5-10

yıl olanların panik karar verme puanları (7,333±1,719), toplam çalışma yılı 15 yıl üzeri

olanların panik karar verme puanlarından (6,508±1,655) yüksek bulunmuştur.

68

Araştırmaya katılan yöneticilerin karar vermede özsaygı, dikkatli karar verme, erteleyici

karar verme puanları ortalamalarının toplam çalışma yılı değişkeni açısından anlamlı bir

farklılık gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla yapılan test sonuçlarına göre grup

ortalamaları arasındaki fark anlamlı bulunmamıştır (p>0.05).

Tablo 6.27. Karar Verme Düzeylerinin Mevcut Yöneticilik Görev Süresine Göre

Karşılaştırılması

Demografik

Özellik N

Karar

Vermede

Özsaygı

Dikkatli

Karar Verme

Kaçıngan

Karar

Verme

Erteleyici

Karar

Verme

Panik

Karar

Verme

Mevcut Yöneticilik

Görev Süresi Ort±SS Ort±SS Ort±SS Ort±SS Ort±SS

1 yıldan az 50 11,780±1,329 16,640±1,509 9,200±2,040 6,840±1,973 7,300±1,632

1-3 yıl 105 11,829±1,355 16,267±2,154 8,648±1,931 7,238±1,904 6,800±1,534

4-6 yıl 49 12,245±1,331 16,694±1,610 8,857±1,696 6,837±2,164 7,020±1,714

6 yıl üzeri 35 12,086±1,147 16,857±1,751 8,571±2,076 6,771±1,864 6,600±1,897

F

1,516 1,230 1,110 0,891 1,571

p

0,211 0,300 0,346 0,446 0,197

Araştırmaya katılan yöneticilerin karar vermede özsaygı, dikkatli karar verme, kaçıngan

karar verme, erteleyici karar verme, panik karar verme puanları ortalamalarının mevcut

yöneticilik görev süresi değişkeni açısından anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini

belirlemek amacıyla yapılan test sonuçlarına göre grup ortalamaları arasındaki fark

anlamlı bulunmamıştır (p>0.05).

69

7. SONUÇ VE ÖNERİLER

Bu çalışmada, bilgi, bilgi yönetimi ve karar verme kavramları alt boyutları ile birlikte

ayrı ayrı ele alınarak incelenmiştir. Yükseköğretim kurumu yöneticilerinin bilgi

yönetimi ve karar verme alt boyutları arasındaki duyarlıklarının incelenmesi sonucunda;

Bilgi yönetimi ve karar vermede özsaygı arasında anlamlı bir ilişki olduğu ve

yükseköğretim kurumu yöneticileri bilgi paylaşımının dikkatli karar vermede

özsaygı düzeyini artırdığı ancak bilgi üretimi, bilgi toplama ve bilgi

depolamanın karar vermede özsaygı düzeyini etkilemediği,

Bilgi yönetimi ve dikkatli karar verme arasında anlamlı bir ilişki olduğu ve

yükseköğretim kurumu yöneticileri bilgi toplama ve bilgi paylaşımının dikkatli

karar verme düzeyini artırdığı ancak bilgi üretimi ve bilgi depolamanın

yöneticinin dikkatli karar verme düzeyini etkilemediği,

Bilgi yönetimi ile kaçıngan karar verme, erteleyici karar verme ve panik karar

verme arasında anlamlı bir ilişki olmadığı tespit edilmiştir.

Bilgi yönetimini oluşturan bilgi üretimi, bilgi toplama, bilgi paylaşımı ve bilgi

depolama alt boyutları yükseköğretim kurumu yöneticilerinin demografik değişkenleri

için detaylı olarak incelendiğinde;

Cinsiyet, yaş, eğitim durumu, kurumun kuruluş yılı, toplam çalışma yılı

değişkenlerine göre grup ortalamaları arasında anlamlı bir farklılık olmadığı

tespit edilmiştir.

Mevcut yöneticilik görev süresi değişenine göre; yöneticilik süresi ile bilgi

paylaşımının doğru orantılı olarak arttığı tespit edilmiştir. Ayrıca bu değişkenle

bilgi depolama arasında pozitif yönde anlamlı farklılıklar tespit edilmiştir.

Mevcut yöneticilik görev süresi değişkenine göre bilgi üretimi ve bilgi toplama

ortalamaları arasında anlamlı bir farklılık olmadığı tespit edilmiştir.

Karar Verme düzeylerini oluşturan karar vermede özsaygı, dikkatli karar verme,

kaçıngan karar verme, erteleyici karar verme ve panik karar verme alt boyutları

70

yükseköğretim kurumu yöneticilerinin demografik değişkenleri için detaylı olarak

incelendiğinde;

Yükseköğretim kurumu yöneticileri cinsiyet değişkenine göre yapılan analiz

sonucunda kadınların erkeklere göre daha kaçıngan karar verme stiline sahip

olduğu, karar verme sorumluluğundan kaçtığı tespit edilmiştir. Karar vermede

özsaygı, dikkatli karar verme, erteleyici karar verme ve panik karar verme

türlerinde ise cinsiyet değişkenine göre anlamlı bir farklılık olmadığı tespit

edilmiştir.

Yükseköğretim kurumu yöneticilerinin yaş aralığı arttıkça karar vermede

özsaygı düzeyinin artış gösterdiği, yaş aralığı artışının kaçıngan karar verme

düzeyi ile ters orantılı olarak değiştiği tespit edilmiştir. Dikkatli karar verme,

erteleyici karar verme ve panik karar verme ile yaş değişkeni arasında anlamlı

bir farklılık olmadığı tespit edilmiştir.

Yükseköğretim kurumu yöneticilerinin eğitim durumu değişkenine göre yapılan

analizde eğitim derecesi arttıkça karar verme sorumluğunun arttığı, kaçıngan

karar vermeden uzaklaşıldığı tespit edilmiştir. Diğer karar verme alt boyutları ile

eğitim derecesi arasında anlamlı bir farklılık olmadığı tespit edilmiştir.

Yöneticilerin görev aldığı kurumların kuruluş yılı gruplarına göre yapılan

incelemede dikkatli karar verme duyarlılığının grup ortalamalarına göre farklılık

gösterdiği, 2007-2010 aralığında kurulanların 2002-2006 aralığında kurulan

yükseköğretim kurumlarına göre, 2001 ve öncesi kurulanların ise 2002-2006

aralığında kurulan yükseköğretim kurumlarına göre daha duyarlı olduğu tespit

edilmiştir. Karar vermede özsaygı, kaçıngan karar verme, erteleyici karar verme

ve panik karar verme boyutları ile kurumun kuruluş yıl grubu değişkenine göre

anlamlı bir farklılık olmadığı tespit edilmiştir.

Yükseköğretim kurumu yöneticilerinin kaçıngan karar verme ve panik karar

verme boyutları toplam çalışma yılı değişkenine göre analizleri yapıldığında

grup ortalamaları arasındaki fark anlamlı bulunmuş, çalışma yılı arttıkça bu

boyutlarda kararlılıkları artış göstermiştir. Karar vermede özsaygı, dikkatli karar

verme ve etkileyici karar verme boyutlarında ise toplam çalışma yılı değişkenine

göre anlamlı bir farklılık olmadığı tespit edilmiştir.

71

Yükseköğretim kurumu yöneticilerinin karar verme düzeylerinin mevcut

yöneticilik görev süresi değişkenine göre yapılan analizlerde, karar verme

düzeyleri üzerinde aktif göre yapılan pozisyonda geçirilen çalışma süresine göre

anlamlı bir farklılık olmadığı tespit edilmiştir.

Bu çalışma ile bilgi yönetimi kapasitesinin İstanbul’da yer alan vakıf üniversiteleri

yöneticilerinin karar verme etkinliklerine karar vermede özsaygı ve dikkatli karar verme

boyutlarında pozitif yönde, bileşik katkılar sağladığı sonucuna varılmıştır. Bilgi

yönetimi ve karar verme düzeyi alt boyutları bağlamında değerlendirildiğinde

yükseköğretim kurumu yöneticilerinin bilgi paylaşımı karar vermede özsaygı düzeyini

arttırdığı gibi bilgi toplama ve bilgi paylaşımı yöneticilerin dikkatli karar vermelerinde

etkili olduğu sonucuna ulaşılmıştır.

Bilgi, bilgi yönetimi ve karar verme birbirleri ile bağlantılıdır. Yükseköğretim

kurumlarında ve diğer örgütlerde bilgi edinme ve bilgi yönetimi kapasitesi ile karar

arasında doğru orantılı bir bağlantı bulunmaktadır. Elde edilen güvenilir ve doğru bilgi

yöneticilerin ve diğer karar vericilerin, karar verme etkinliklerine katkı sağlamaktadır.

Örgüt yönetimi, bilginin elde edilmesi, gereksinimlere göre biçimlendirilerek

yerleştirilmesi, saklanması, paylaşımı ve içsel ve dışsal kaynaklarda uygulanmasını

gerçekleştirdiğinde, karar verici, sorun ya da seçenekler karşısında anlık, güvenilir ve

doğru bilgiye sahip olacaktır. Bu durum karar vericilerin rasyonel karar vermelerini

kolaylaştıracak ve örgütün bilgi kaynaklarından en yüksek düzeyde fayda sağlayarak

rekabet üstünlüğünün korunmasına yardımcı olacaktır.

Çalışma ile edilen sonuçlara göre aşağıdaki öneriler getirilebilir:

Bilgi yönetimi ve karar verme konularında çalışan akademisyenler tarafından bu

çalışmanın bulgularından hareketle benzer bir çalışma kamu üniversitelerinde

yapılmalıdır.

Karar verme süreçlerinde karar destek sistemi yazılımları kullanan

üniversitelerde bir araştırma yapılarak sonuçlar değerlendirilmelidir.

Bilgi üretimi, bilgi toplama, bilgi paylaşımı, bilgi depolama ve bilgi yönetimine

yönelik araçlara ve bu araçlardan yararlanmaya önem verilmelidir.

Yöneticilerin bilgi yönetimi kapasitelerini artırmak amacıyla yükseköğretim

kurumları bilgi yönetim sistemlerini modernleştirmelidir.

72

Bilgi yönetimi ve karar alma öğeleri ile donatılarak geliştirilen sistemlerden elde

edilecek verilerin analiz sonuçları dikkate alınarak karar verme otomatik olarak

sağlanabilir. Bu sistemde yapay zekâ teknolojisinden faydalanılarak işletme

içinde tam zamanında bilgiye erişim sağlanabileceği gibi bilgisayarın karar

verme yeteneğinden de faydalanılmalıdır.

Yöneticilerin daha verimli ve daha etkili karar vermelerini sağlamak için bilgi

yönetimine dikkat edilmelidir.

73

KAYNAKLAR

Abdullah, R., Selamat, M. H., Sahibudin, S., & Alias, R. A. (2005). A Framework for

Knowledge Management System Implementation in Collaborative Environment

for Higher Learning Instiıtution. Journal of Knowledge Management Practice,

39-54.

Adair, J. (2003). Etkili Karar Vermek. İstanbul: Babıali Kültür Yayıncılık.

Akar, H. (2016). Okul Yöneticilerinin Problem Çözme Becerilerinin Yordayıcısı Olarak

Bilg Yönetimi Yeterliği. Journal of Research in Education and Teaching, 5 (2).

Akgün, A. E., & Keskin, H. (2003). Sosyal Bir Etkileşim Süreci Olarak Bilgi Yönetimi

ve Bilgi Yönetimi Süreci. Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi

Dergisi, 1, 175-188.

Aldarbesti, H., & Saxena, J. P. (2014). Management Information System for Education.

OSR Journal of Research & Method in Education (IOSR-JRME), 4 (1), 36-44.

Allen, M. (2005). Eğitimin Ötesinde. Executive Excellence Dergisi (104), 15-16.

Al-Medlej, H. I. (1997). Decision Making Process in Higher Education Institutions: The

Case of Saudi Arabia. Middlesex University.

Arslankaya, S. (2007). Kurumsal Bilgi Yönetimi Modeli. Doktora Tezi. Sakarya

Üniversitesi.

Ateş, H. (1989). Yönetimde Karar Verme-Yaratıcılık ve Liderlik Etkileri, 31. İstanbul:

İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi.

Awad, E. M., & Ghaziri, H. M. (2004). Knowledge Management. Prentice-Hall

Publishing, 8-32.

Baker, D., Bridges, D., Hunter, R., Johnson, G., Krupa, J., Murphy, J., et al. (2002).

Guidebook to Decision-Making Methods. Department of Energy, USA.

Balçık, B. (2003). İşletme Yönetimi. Ankara: Nobel Yayınevi.

Barutçugil, P. D. (2002). Bilgi Yönetimi. İstanbul: Kariyer Yayıncılık.

Bateman, T. S., & Snell, S. A. (2013). Değişen Dünyada Etkili Yönetim. (C. E. Senem

Besler, Çev.) Nobel.

74

Bensghir, D. T. (1996). Bilgi Teknolojileri ve Örgütsel Değişim. Ankara: Türkiye ve

Ortadoğu Amme İdaresi Enstitüsü.

Bhatt, G. D. (2001). Knowledge Management in Organizations: Examining The

Interaction Between Technologies, Techniques, and People. Journal of

Knowledge Management, 5 (1), 68-75.

Bhatt, G. D. (2000). Organizing Knowledge in The Knowledge Development Cycle.

Journal of Knowledge Management, 4 (1), 15-26.

Canbaz, S. (2014). KOBİ' lerde Stratejik Planlama Ve Karar Alma Sürecinde Yönetim

Bilgi Sistemlerinin Rolü Ve Önemi: Edirne' de Bir Araştırma. 49-68. Edirne:

Trakya Üniversitesi.

Canbaz, S., & Yıldız, E. (2014). İşletmelerde Stratejik Planlama ve Karar Alma

Sürecinde Yönetim Bilgi Sistemlerine İlişkin Bir Araştırma. Akademik Bakış

Dergisi.

Carchidi, D. m., & Peterson, M. W. (2000). Emerging Organizational

Structures.Planning for Higher Education. ERIC, 28 (3), 1-15.

Cremona, K. (2012). A Framework for Understanding Organisational Dynamics. 2017

tarihinde Australian Businesswomen's Network:

https://herbusiness.com/blog/organisational-dynamics/ adresinden alındı

Çakar, N. D., Yıldız, S., & Dur., S. (2010). Bilgi Yonetimi ve Orgutsel Etkinlik Ilişkisi

Örgüt Kültürü ve Örgüt Yapisinin Temel Etkileri. Ege Akademik Bakiş, s. 71-

93.

Çelikten, M. (2001). Etkili Okullarda Karar Süreci. Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü Dergisi, 11 (2), 263-274.

Çetinkaya, A. (2011). Örgütsel Bilgi Yönetiminde Bilişim Sistemleri Açısından Zekâ

Yaklaşımları Ve Bilişim Teknolojisi Çalışanlarında Duygusal Zekâ Üzerine Bir

Araştırma. İstanbul: Marmara Üniversitesi.

Çınar, İ. (2004). Bilgi Yönetiminde Eğitim Yöneticilerinin Yeterlikleri: Malatya Örneği.

İnönü Üniversitesi, XIII. Ulusal Eğitim Bilimleri Kurultayı.

Davenport, T. h., & Prusak, L. (2000). İş Dünyasında Bilgi Yönetimi. İstanbul: Rota

Yayınları.

Davenport, T. H., Long, D. W., & Beers, M. C. (1998). Successful Knowledge

Management Projects. Sloan Management Review, 39 (2), 43-57.

75

Demarest, M. (1997). Understanding Knowledge of Management. Journal of Long

Range Planning, 30 (3), 374-384.

Demir, M. H., Bircan, B., & Tütek, H. (1985). Yönetsel Karar Verme. İzmir: Bilgehan

Basımevi.

Deniz, M. E. (2004). Investigation of the Relation Between Decision Making Self-

Esteem, Decision Making Style And Problem Solving Skills of University

Students. Eurasian Journal of Educational Research (15), 23-35.

Dill, D. D., & Sporn, B. (1995). Emerging Patterns of Social Demand and University

Reform: Through a Glass Darkly. 212-236.

Doğan, S., & Kılıç, S. (2009). Bilgi Yönetiminde Liderliğin Rolü Üzerine Kavramsal

Bir İnceleme. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi

Dergisi, 87-111.

Dolence, M. G., & Norris, D. M. (1995). Transforming Higher Education: A Vision for

Learning in the 21st Century. The Society for College and University Planning.

Drucker, P. F. (1999). Bilgi Yönetimi. (G. Bulut, Çev.) İstanbul: MESS Yayınları.

Drucker, P. F. (1997). Kapitalist Ötesi Toplum. Ankara: İnkılap Kitapevi.

Durna, U., & Demirel, Y. (2008). Bilgi Yönetiminde Bilgiyi Anlamak. Erciyes

Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 129-156.

Emhan, A. (2007). Karar Verme Süreci ve Bu Süreçte Bilişim Sistemlerinin

Kullanılması. 212-224.

Ewell, P. (2012). Using Information in Higher Education Decision-Making: Modes,

Obstacles and Remedies.

Feshbach, S. & Weiner, B. (1991), Personality, 3. Ed., Maryland: C. Heath and

Company, s.35.

Genç, N. (2004). Yönetim ve Organizasyon Çağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar. Ankara:

Seçkin Yayıncılık.

Güçlü, N., & Sotirofski, K. (2006). Bilgi Yönetimi. Türk Eğitim Bilimleri Dergisi, 4

(4), 351-371.

Gürüz, D., & Emet, G. (2006). Yönetim ve Organizasyon. İstanbul: Nobel Yayınevi.

Haris, I. (2012). Determinant Factors of Decision Making Process in Higher Education

Institution (A Case of State University of Gorontalo, Indonesia). Global Journal

of Management and Business Research, 12 (18), 32-40.

76

Huber, G. P. (1991). Organizational Learning: The Contributing Processes And The

Literatures. Organization Science, 2 (1), 88-115.

Kalpic, B., & Bernus, P. (2006). Business Process Modeling Through The Knowledge

Management Perspective. Journal of Knowledge Managemet, 10 (3), 40-56.

Karasar, N. (2009). Bilimsel Araştırma Yöntemi: Kavramlar, İlkeler, Teknikler. Ankara:

3A Araştırma Eğitim Danışmanlık.

Kaygısız, E., & Çağlıyan, V. (2014). Örgütsel Bilgelik İlişkisi Üzerine Sektörel Bir

Değerlendirme: Metal ve Makine Sanayi Örneği. Selçuk Üniversitesi Sosyal

Bilimler Enstitüsü Dergisi, 227-240.

Keller, G. (1983). Academic Strategy: The Management Revolution in American

Higher Education. The Jhons Hopkins University Press Baltimore and London.

Koçel, T. (2010). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Beta Yayıncılık.

Koçoğlu, E. (2010). İşletmelerde Yöneticilerin Karar Verme Süreci Ve Bu Süreçte

Bilişim Sistemlerinin Kullanımı: Ankara İli Örneği. Ankara: Atılım Üniversitesi.

Kurt, Ü. (2003). Karar Verme Sürecinde Yöneticilerin Kişilik Yapılarının Etkileri.

Ankara: Başkent Üniversitesi.

Lee, C. C., & Yang, J. (2000). Knowledge Value Chain. Journal of Management

Development, 19 (9), 783-793.

Lei, D., Hitt, M. A., & Bettis, R. (1996). Dynamic Core Competences Through Meta-

Learning and Strategic Context. Journal of Management, s. 549-569.

Mann, L., Radford, M., Burnett, P., Ford, S., Bond, M., Leung, K., et al. (1998). Cross-

cultural Differences in Self-reported Decision-Making Style and Confidence.

International Journal of Psychology, 325-335.

Masch, V. A. (2004). Return to The Nnatural” Process Of Decision-Making Leads To

Good Strategies. Journal of Evolutionary of Economics, 431-462.

McInerney, C. (2002). Knowledge Management And The Dynamic Nature of

Knowledge. Journal of The American Society for information Science and

Technology, 53 (12), 1009-1018.

Mintzberg, Henry, Raisinghani, Durum & Theoret, Andre (1976). The structure of

'unstructured' decision processes. Administrative Science Quarterly, 21 (2), 246-

275.

77

Muratoğlu, V., & Özmen, Y. D. (2006). Eğitim Örgütlerinde Bilgi Yönetimi

Stratejileri,Okul Türü ve Yaş Değişkenine Göre Eğitimci Görüşleri. P.

Üniversitesi (Dü.). içinde (s. Paper 85). Denizli: Akademik Bilişim Konferansı

AB'06.

Naktiyok, A., & İşcan, F. (2004). Örgütlerde Farklı Karar Verme Modelleri ve

Yöneticilerin Performans Değerlendirme Kriterleri ile Bireysel Karar Verme

Süreçleri Arasındaki İlişki. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi.

Nonaka, I. (1998). The Knowledge-Creating Company. Harvard Business School Press,

29-52.

Oblinger, D. G., & Rush., S. C. (1998). The Future Compatible Campus. Planning,

Designing, and Implementing Information Technology in The Academy. Anker

Publishing Company.

Ok, K. (2013). Bilgi ve Bilgi Yönetimine Giriş. S. Gülseçen içinde, Bilgi ve Bilginin

Yönetimi (s. 19-36). İstanbul: Papatya Yayıncılık.

Olcum, D., & Titrek, O. (2015). The Effect of School Administrators’ Decision-Making

Styles on Teacher Job Satisfaction. Procedia-Social and Behavioral Sciences,

1936-1946.

Özer, M. (2005). Factors Which İnfluence Decision Making in New Product Evaluation.

European Journal of Operational Research, 3 (163), 784-801.

Robbins, S. (2003). Management. Prentice Hall New Jersey.

Rowley, J. (2000). Is Higher Education Ready For Knowledge Management?

International Journal of Educational Management, 325-333.

Rowley, J. (1998). Towards a Framework for Information Management. International

Journal of Information Management, 18 (5), 359-369.

Sağır, C. (2006). Karar Verme Sürecini Etkileyen Faktörler ve Karar Verme Sürecinde

Etiğin Önemi: Uygulamalı Bir Araştırma. Edirne: Trakya Üniversitesi.

Satı, Z. E. (2013). İnovasyonu Yönetmede Kesitler. Nobel Akademik Yayıncılık.

Sipahi, G. A. (2013). Bilgi Yönetimi ve Kalite Yönetim Sistemleri Arasındaki İlişkinin

Açıklanmasına Yönelik Bir Araştırma. Sosyal ve Beşeri Bilimler Dergisi, 5 (1),

290-299.

Stephen, P. O. (2015). Impact Evaluation of The Information Management on The

Decision-Making Effectiveness of Administrators in The Nigerian Universities.

Public Policy and Administration Review, 3 (1), 71-79.

78

Sucu, Y. (2000). Yönetim Kavramları, Kuramlar ve Süreçler. AİBÜ.

Şekercioğlu, G. (2011). Araştırma Yöntemleri. Alanyazın Taraması (s. 33-45). içinde

Ankara: Edge Akademi.

Yaure, R. G. (2004). A Case Study Analysis Of Technology Decision Making At A

Higher Education Istitution.

Yeşil, S., & Erşahan, E. (2011). Konaklama İşletmelerinde Stratejik Karar Alma İle

Yöneticilerin Demografik Özellikleri ve İşletmelerin Özellikleri İlişkisi.

Organizasyon ve Yönetim Bilimleri Dergisi, 3 (2), 317-329.

Yılmaz, E., & Altınok, V. (2010). Öğretmen Adaylarının Duygusal Zekâ Düzeylerinin

Karar Vermede Özsaygı ve Karar Verme Stillerini Yordama Gücü. Gazi

Üniversitesi Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi.

Zaim, H. (2003). Bilginin Artan Önemi ve Bilgi Yönetimi. İstanbul: İstanbul

Üniversitesi.

79

EKLER

EK A. Online Anket Formu

EK B. Melbourne Karar Verme Ölçeği - Kısım I

EK C. Melbourne Karar Verme Ölçeği - Kısım II

EK D. Bilgi Yönetimi Ölçeği

80

EK A: Online Anket Formu

Merhaba,

Bu anket "Vakıf Yükseköğretim Kurumlarında Bilgi Yönetimi İle Karar Verme

Arasındaki İlişkinin İncelenmesi" konulu yüksek lisans tezi kapsamında kullanılacak bir

veri toplama aracıdır.

Anket okuma hızınıza göre yaklaşık 6-7 dakika içerisinde doldurulmaktadır.

Veriler bilimsel araştırma amacı dışında kullanılmayacak ve gizli tutulacaktır. Ankette

kimliği açık edecek hiçbir kişisel/özel bilgi talep edilmemektedir. Sorulara içtenlikle

vereceğiniz yanıtlardan dolayı teşekkür ederim.

Ayşe ARSLAN

İstanbul Ticaret Üniversitesi

Endüstri Mühendisliği

Demografik Bilgiler

1. Cinsiyetiniz:

( ) Kadın ( ) Erkek

2. Yaşınız:

( ) 20-25 ( ) 26-30 ( ) 31-35 ( ) 36-40

( ) 41-45 ( ) 46-50 ( ) 51 ve Üstü

3. Eğitim Durumunuz:

( ) Lisans ( ) Yüksek Lisans ( ) Doktora ( ) Diğer

4. Mevcut idari göreviniz:

( ) Rektör ( ) Rektör Yrd. ( ) Dekan

( ) Dekan Yrd. ( ) Genel Sekreter ( ) Genel Sekreter Yrd.

( ) Enstitü Müdürü ( ) Enstitü Müdür Yrd. ( ) Bölüm Başkanı

( ) Bölüm Başkan Yrd. ( ) Yüksekokul Müdürü ( ) Yüksekokul Müdür Yrd.

( ) Koordinatör ( ) Daire Başkanı ( ) Müdür

( ) Müdür Yrd.

5. Kurumunuzun kuruluş yılı

( ) 2001 ve öncesi ( ) 2002 – 2006 ( ) 2007 – 2010

( ) 2011 – 2014

81

6. Toplam çalışma yılınız

( ) 5 yıldan az ( ) 5 – 10 yıl ( ) 11 – 15 yıl

( ) 16 – 20 yıl ( ) 20 ve üzeri

7. Şu an yöneticilik yaptığınız pozisyondaki görev süreniz:

( ) 1 yıldan az ( ) 1 – 3 yıl ( ) 4 – 6 yıl

( ) 7 – 9 yıl ( ) 10 ve üzeri

82

EK B. Melbourne Karar Verme Ölçeği - Kısım I

DO

ĞR

U

BA

ZE

N

DO

ĞR

U

DO

ĞR

U

DE

ĞİL

1 Karar verme yeteneğime güvenirim. ( ) ( ) ( )

2 Karar verirken kendimi birçok kişiden aşağı görürüm. ( ) ( ) ( )

3 Kendimi karar vermede başarılı biri olarak düşünürüm. ( ) ( ) ( )

4 Kendimi o kadar cesaretsiz hissederim ki, karar verme uğraşından vazgeçerim.

( ) ( ) ( )

5 Verdiğim kararlar iyi sonuçlanır. ( ) ( ) ( )

6 Diğer insanların, benim kararımdan ziyade, kendi kararlarının doğru olduğu konusunda beni ikna etmeleri kolaydır.

( ) ( ) ( )

83

EK C. Melbourne Karar Verme Ölçeği - Kısım II

DO

ĞR

U

BA

ZE

N

DO

ĞR

U

DO

ĞR

U

DE

ĞİL

1 Karar verirken kendimi, sanki büyük bir zaman baskısı altındaymışım gibi hissederim.

( ) ( ) ( )

2 Bütün alternatifleri göz önünde tutmayı severim. ( ) ( ) ( )

3 Kararları diğer kişilere bırakmayı tercih ederim. ( ) ( ) ( )

4 Bütün alternatiflerin dezavantajlarını ortaya çıkarmaya çalışırım. ( ) ( ) ( )

5 Son kararı vermeden önce, önemsiz konular üzerinde çok zaman harcarım.

( ) ( ) ( )

6 Kararı en iyi şekilde nasıl uygulayabileceğimi enine boyuna düşünürüm.

( ) ( ) ( )

7 Bir kararı verdikten sonra bile kararı uygulamayı geciktiririm. ( ) ( ) ( )

8 Karar verirken, karar hakkında pek çok bilgi toplamaktan hoşlanırım.

( ) ( ) ( )

9 Karar vermekten kaçınırım. ( ) ( ) ( )

10 Karar vermek zorunda olduğum zaman, karar üzerinde düşünmeye başlamadan önce uzun süre beklerim.

( ) ( ) ( )

11 Karar verme konusunda sorumluluk üstlenmeyi sevmem ( ) ( ) ( )

12 Karar vermeden önce amaçlarımı netleştirmeye çalışırım. ( ) ( ) ( )

13 Önemsiz, küçük olayların yolunda gitmeyebileceği olasılığı, benim aniden tercihlerimden dönüş yapmama neden olur.

( ) ( ) ( )

14 Bir karar benim tarafımdan veya başka biri tarafından verilecekse, ben karar vermeyi diğer kişiye bırakırım.

( ) ( ) ( )

15 Ne zaman zor bir kararla karşı karşıya gelsem, iyi bir çözüm yolu bulma konusunda kendimi kötümser hissederim.

( ) ( ) ( )

16 Seçim yapmadan önce çok fazla dikkatli davranırım. ( ) ( ) ( )

17 Zorunda kalmadıkça karar vermem. ( ) ( ) ( )

18 Son ana kadar karar vermeyi geciktiririm. ( ) ( ) ( )

19 Çok daha bilgili kişilerin benim yerime karar vermelerini tercih ederim.

( ) ( ) ( )

20 Karar verdikten sonra, kararın doğru olduğuna kendimi inandırmak için çok zaman harcarım.

( ) ( ) ( )

21 Karar vermeyi ertelerim. ( ) ( ) ( )

22 Acilen karar vermem gereken bir durumda doğru düşünemem. ( ) ( ) ( )

84

EK D. Bilgi Yönetimi Ölçeği

Bilgi Yönetimi

Hiç

Katı

lmıy

oru

m

Bir

az

Katı

lıyoru

m

Old

uk

ça K

atı

lıyoru

m

Çok

Katı

lıyoru

m

Tam

am

en K

atı

lıyoru

m

1. Bir işe başlamadan önce işle ilgili daha önce yapılmış çalışmaları incelerim.

2. Bir işe başlamadan önce o işle ilgili dosyaları /veri tabanlarını

gözden geçiririm.

3. Bir işe başlamadan önce o işle ilgili yöneticimden detaylı bilgi alırım.

4. Bir işe başlamadan önce müşterimin (iç ve/veya dış) benden tam

olarak ne istediğini öğrenirim.

5. Bir işe başlamadan önce o işi planlarım/analiz ederim.

6. Bir işe başlamadan önce iş arkadaşlarımın da fikrini alırım.

7. Bir işi yapmadan önce o işe benzer diğer işleri incelerim.

8. Bir işe başlamadan önce rakiplerimin benzer süreçlerde neler

yaptığını incelerim.

9. İşlerim için gerekli olan tüm bilgiye hakimim.

10. İşlerim için gerekli temel bilgiye sahibim.

11. Bir iş yaparken dökümante ederim.

12. Bir iş yaparken yaptığım işlerle ilgili düzenli not tutarım.

13. İş için gerekli bilgiyi sistematik olarak saklarım.

14. Bilgileri sınıflandırabilirim/kategorize edebilirim.

15. İşle ilgili bilgileri özetleyebilirim.

16. Bir işi yaparken işle ilgili prosedür geliştiririm.

17. İşle ilgili var olan verilerden yeni bilgi üretebilirim.

18. Yaptığım işlerin bilgi üretimini gerektirmeyecek şekilde tanımlı işler olmasını tercih ederim.

19. İşle ilgili bilgileri özetleyip raporlayabilirim.

20. İşle ilgili var olan verilerden bilgi sentezleyebilirim.

21. Bilgiyi yeni ürün tasarımına dönüştürürüm.

85

22. Bilginin güncelleşmesini sağlarım.

23. Yapılan hatalardan elde edilen bilgilerden faydalanırım.

24. İş için gerekli bilgiyi paylaşırım.

25. Öğrendiklerimi başkalarıyla paylaşmaktan çekinmem.

26. Diğer departmanlarla bilgi paylaşırım.

27. Bireysel bilgiyi örgüte kazandırırım.

28. Örgütsel bilginin bireylere transferini sağlarım.

29. Bilgiyi örgütün tamamına dağıtırım.

30. Bilgiyi uygular, konumlar ve ihtiyaç duyan herkes için

erişilebilir hale getiririm.

31. Sorunları çözmek için bilgi kaynaklarına hızla ulaşırım.

32. Deneyimlerimi ihtiyaç duyan herkesle paylaşırım.

86

ÖZGEÇMİŞ

Adı Soyadı : Ayşe Arslan

Doğum Yeri ve Yılı : TOKAT, 13/04/1982

Medeni Hali : Bekar

Yabancı Dili : İngilizce

E-posta : aysearslan060@gmail.com

Eğitim Durumu

Lise : Tokat İmam Hatip Lisesi, 1999

Önlisans : Atatürk Üniversitesi, Erzurum Meslek Yüksekokulu, Bilgisayar

Programcılığı, 2003

Lisans : Kocaeli Üniversitesi, Mühendislik Fakültesi, Bilgisayar

Mühendisliği, 2007

Mesleki Deneyim

Sosyal Güvenlik Kurumu

İstanbul Sosyal Güvenlik İl Müdürlüğü 2006-2012

İstanbul Ticaret Üniversitesi

Bilgi İşlem Daire Başkanlığı 2013-2014

Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi 2014-…(devam ediyor)