Validación preliminar de la Escala de Satisfacción de Necesidades

Básicas en el Trabajo (Basic Need Satisfaction at Work) para su versión en

español

UNIVERSIDAD DE LA SALLE BAJÍO

anty_jc@hotmail.com

UNIVERSIDAD DE LA SALLE BAJÍO

javargas@delasalle.edu.mx

Resumen.

Se describe la Teoría de la Autodeterminación y su impacto en el estudio de la motivación en el trabajo, justificando su importancia científica en este campo, así como la ventaja de utilizar algunas de sus herramientas de investigación, como sería el caso de la Escala de Satisfacción de Necesidades Básicas en el Trabajo. El objetivo de este estudio es la validación preliminar de este instrumento para su versión en español. Se aplicó el instrumento a 516 trabajadores de empresas industriales del estado de Guanajuato. Si bien los resultados de validez no fueron satisfactorios para dos de las tres subescalas, estuvieron muy cerca de alcanzarla; lo mismo sucedió con la confiabilidad, en la que dos de las tres subescalas no alcanzaron un puntaje satisfactorio. Al eliminar los reactivos 11 y 18, ambos reversibles, los indicadores se elevaron para alcanzar significancia, lo que indica la necesidad de revisar su construcción o quizás considerar su eliminación. Los datos obtenidos en los diferentes indicadores apuntan positivamente y permiten apreciar que es un instrumento con valor heurístico y práctico. Se requiere mayor investigación para hacer los ajustes necesarios que permitan fortalecer su validez y confiabilidad en su versión en español.

Palabras clave: Autodeterminación, motivación laboral, Escala de Necesidades

Psicológicas Básicas en el Trabajo.

Introducción

En la primera parte de este trabajo, se expone brevemente los conceptos

fundamentales de la denominada Teoría de la Autodeterminación, que aborda la

manera en que tiene lugar la motivación humana, dando especial atención a su

aplicación a la motivación en el trabajo y considerando que ayuda a resolver

importantes contradicciones que surgieron en la temática de la motivación

extrínseca e intrínseca, a través de un modelo teórico que incluye los conceptos

de internalización y regulación; en el segundo apartado se describe la Escala de

Satisfacción de Necesidades Básicas en el Trabajo, que se desprende de esta

teoría, argumentando sobre su importancia para el estudio del comportamiento

organizacional, ya que aborda aspectos claves de la motivación laboral que

pueden repercutir de manera significativa en el clima y la productividad

organizacionales; en la tercera sección se presenta la metodología, describiendo

el proceso seguido para intentar validar esta escala al español y poder emplearla

confiablemente en los estudios nacionales. Finalmente se exponen los resultados

y sugerencias de modificaciones para fortalecer la validez y confiabilidad del

instrumento.

La Teoría de la Autodeterminación

Recientemente, la teoría de la Autodeterminación (TAD), de Decy y Ryan

(1989, 1999, 2000, 2001 y 2002), ha fortalecido o ampliado la manera en que se

concibe la motivación humana, con importantes implicaciones para la motivación

en el trabajo. Una de las aportaciones más significativas de la TAD, se refiere a la

intención de superar algunas dificultades que implicaron los conceptos de

motivación extrínseca y motivación intrínseca, especialmente atendidos desde la

Teoría de la Evaluación Cognitiva (TEC); esta teoría ha sugerido que factores

externos como las recompensas tangibles, los plazos forzosos (Amabile, DeJong y

Lepper, 1976), la supervisión estrecha (Lepper y Greene, 1975) y la evaluación o

la calificación del desempeño (Smith, 1975), tienden a disminuir la sensación de

autonomía, provocando un cambio en el Locus de Control Percibido de interno a

externo, socavando la motivación intrínseca. Y, por el contrario, algunos factores

exernos como el facultar al colaborador para tomar decisiones sobre su propia

tarea, tienden a fortalecer los sentimientos de autonomía, impulsando un cambio

en Locus de Control Percibido de externo a interno, mejorando la motivación

intrínseca (Zuckerman, Porac, Lathin, Smith y Deci, 1978).

Desde este modelo conceptual de la motivación, se puede trascender la

limitada idea de que sólo la motivación intrínseca se relaciona con el compromiso

y alto desempeño laboral. De hecho, puede decirse que pocas son las personas

cuya motivación sea intrínseca en el trabajo (es decir, que hacen lo que realmente

les gusta o realiza como personas), lo que no significa que la actividad laboral no

pueda ser efectuada bajo una motivación autónoma, en donde las personas se

sientan comprometidas y se esfuercen al máximo.

Deci y Ryan (1989) definen la autodeterminación como la capacidad de un

individuo para elegir y realizar acciones en base a su decisión. Las personas

autodeterminadas se ven a sí mismas como las iniciadoras de su propia conducta,

seleccionan los resultados y eligen una línea de actuación que las lleve a lograr

esos resultados. La competencia y la autodeterminación están unidas en el

sentido de que la competencia se tiene que dar en el contexto de la

autodeterminación para poder influir en los procesos motivacionales intrínsecos

(Reeve, 1998).

Una de las aportaciones más significativas de la TAD, se refiere a la

intención de superar algunas dificultades que implicaron los conceptos de

motivación extrínseca y motivación intrínseca, especialmente atendidos desde la

Teoría de la Evaluación Cognitiva (TEC); esta teoría ha sugerido que factores

externos como las recompensas tangibles, los plazos forzosos (Amabile, DeJong y

Lepper, 1976), la supervisión estrecha (Lepper y Greene, 1975) y la evaluación o

la calificación del desempeño (Smith, 1975), tienden a disminuir la sensación de

autonomía, provocando un cambio en el Locus de Control Percibido de interno a

externo, socavando la motivación intrínseca. Y, por el contrario, algunos factores

exernos como el facultar al colaborador para tomar decisiones sobre su propia

tarea, tienden a fortalecer los sentimientos de autonomía, impulsando un cambio

en Locus de Control Percibido de externo a interno, mejorando la motivación

intrínseca (Zuckerman, Porac, Lathin, Smith y Deci, 1978).

Lo que se desprende de la TEC es el supuesto de que la gente necesita

sentirse autónoma y competente, de manera que los factores del contexto social

que promueven estos sentimientos fortalecen la motivación intrínseca. Mientras

que los factores que minan la motivación intrínseca, dejan a las personas bajo el

control de contingencias o sin motivación. Deci, Koestner y Ryan (1999), hicieron

un meta-análisis de 128 experimentos de laboratorio, confirmando que la

retroalimentación positiva fortalece la motivación intrínseca, mientras que las

recompensas tangibles la debilitan. Este estudio también confirmó que cuando las

recompensas se daban independientemente del resultado de una tarea específica

(como sería el caso del salario), o cuando las recompensas no eran anticipadas

(como sería el caso de un bono inesperado), las recompensas extrínsecas

tangibles no minaban la motivación intrínseca. Por otra parte, cuando las

recompensas eran contingentes a una desempeño de alta calidad y el contexto

interpersonal era de apoyo más de que presión, las recompensas tangibles

fortalecieron la motivación intrínseca en comparación con la condición de no

recompensa y no retroalimentación. No obstante, estas recompensas contingentes

al desempeño provocaron una motivación intrínseca menor que la de un grupo

control que obtuvo retroalimentación positiva similar a la evocada por las

recompensas.

El impacto en la disminución de la motivación intrínseca y su importancia

para el ámbito laboral, provocó una amplia controversia en las decáda de los 70´s,

pues se daba por supuesto que el compromiso para lograr un alto desempeño, y

por tanto una mejor productividad, se sustenta en ella; sin embargo Gagné y Deci

(2005), comentan que el interés decayó psoteriormente por varias razones. En

primer lugar está el hecho de que la teoría se sustentó principalmente en estudios

de laboratorio, más que estudios de campo en las organizaciones; en segundo

lugar, muchas actividades en el ámbito laboral no son intrínsecamente

interesantes y emplear estrategias para elevar la motivación intrínseca, no siempre

es factible. En tercer lugar, la mayoría de las personas trabajan para ganar dinero,

de manera que emplear recompensas monetarias como una estrategia primordial

siempre ha sido práctico y atractivo. En cuarto lugar, la TEC parece haber dejado

implícitamente la idea de que los gerentes y los teóricos de la administración

tendrían que enfocarse o en uno o en otro tipo de motivación, es decir, o

promovían la motivación intrínseca a través de la participación y el facultamiento al

mismo tiempo que minimizaban el empleo de factores extrínsecos, o bien, de

manera alternativa, debían usar recompensas y otras contingencias extrínsecas

para maximizar la motivación extrínseca, haciendo a un lado la relevancia de la

motivación intrínseca.

A mediados de los 80’s, Ryan, Connell y Deci (1985), dieron un gran paso

al proponer el concepto de internalización, con el cual le daban un sentido distinto

a cierto nivel o grado de la motivación extrínseca; este nuevo concepto (nuevo

para el tema de la motivación laboral, no para la psicología), implica la posibilidad

de que la persona pueda autorregularse, autodeterminarse o asumir una posición

de autonomía, aún cuando la motivación dominante sea la extrínseca, es decir, la

orientación de causalidad sea externa. En esta premisa se sustentó la TAD, no

rechazando la TEC, sino incorporándola en una visión más integradora. En la

figura uno se muestra como tiene lugar este proceso.

Fuente: Elaboración propia (Vargas, 2012) con base en el cuadro de Moreno y Martínez (2006).

Conducta:

Tipo deMotivación:

Tipo deRegulación:

Locus deCausalidad:

ProcesosReguladoresRelevantes:

No autodeterminada

Auto determinada

Motivación Intrínseca/inheren

temente Autónoma

Sin regulación

Impersonal

No intencionalNo valorado

IncompetenciaPérdida de Control

Motivación ExtrínsecaDesmotivación/

Falta de Motivación

RegulaciónExterna

Externo

ObedienciaRecompensas

externasCastigo

RegulaciónIntroyectada

Algo externo

AutocontrolImplicación ego Recompensas

internasCastigo

RegulaciónIdentificada

Algo interno

Importancia personal

Valoraciónconsciente

RegulaciónIntegrada

Interno

Congruencia Consciencia

Síntesis con uno mismo

RegulaciónIntrínseca

Interno

InterésDisfrute

Satisfacción inherente

Figura 1: Continuo de Autodeterminación mostrando los tipos de motivación con sus estilos de regulación, el locus de causalidad y los procesos correspondientes

Motivación Controlada

Motivación ligeramenteControlada

Motivación ligeramenteAutónoma

Motivación Autónoma

En el cuadro anterior se puede apreciar el planteamiento esencial de la TAD;

la conducta de una persona puede ir de no autodeterminada a plenamente

autodeterminada, que en términos del proceso motivacional, se diría que va de

baja motivación o desmotivada a la motivación de mayor rango, la motivación

intrínseca. En el segundo renglón, el cuadro largo describe el rango de la

motivación extrínseca que va de controlada a autónoma, relacionándose, a su vez,

con el tercer renglón que indica el tipo de regulación, de externa a integrada. En

estos aspectos se centra la aportación fundamental de la TAD, al plantear que la

motivación extrínseca puede mostrar esta variación relevante de ser autónoma,

que la TEC y otras teorías afines no alcanzan a distinguir, dando por sentado que

sólo la motivación intrínseca podría ser autónoma o autorregulada.

En relación con la capacidad de regulación, pueden apreciarse tres

conceptos que incluye la TAD, introyección, identificación e integración, que

contribuyen a comprender el proceso de la motivación autónoma. En la regulación

externa, la persona tiene claro que debe actuar para obtener algo (premios o

estímulos positivos, o evitar un castigo o estímulo aversivo), por lo que su

motivación es evidentemente controlada externamente. En el caso de la

regulación introyectada, la persona tiene la sensación de que es ella quien regula

su conducta, pero actúa más en función de los "debería“, del propósito de sentirse

merecedora de algo; el peso de la motivación sigue siendo externo (recompensas

o castigos), pero en realidad no hay una identificación con la tarea o actividad,

sólo es un deber que realizar. En la regulación identificada, la persona ya siente

una mayor libertad y voluntad porque su conducta es más congruente con su

identidad y metas personales. Hay la percepción de que la tarea o actividad tiene

un locus de control interno.

La regulación integrada es el máximo grado de autonomía al que puede

llegar la motivación extrínseca; en este nivel de motivación, la persona tiene pleno

sentido de que su conducta es una parte integral de lo que ella es, que emana de

su propio ser y sentido de vida, con pleno locus de control interno, aún cuando la

actividad o tarea no le sea del todo agradable, o no sea aquello que quisiera hacer

más en la vida, como sería el caso de tareas o actividades cuya base motivacional

fuera plenamente intrínseca.

De la TAD, puede desprenderse como una idea central que para desarrollar

su potencial en el ámbito laboral, una persona necesita satisfacer las que pueden

considerarse las tres necesidades prioritarias y universales ya mencionadas: la

autonomía, el sentido de competencia y la socialización. La autonomía, en este

contexto, implica para una persona sentirse dueña de sí misma, de sus metas y

objetivos, una clara apreciación de sus propios puntos de referencia para apreciar

la realidad, confianza para tomar sus propias decisiones, deseo de enfrentar

experiencias nuevas como detonador de sus potencialidades, entre otros

aspectos. Una persona de autoridad en el ámbito laboral, provee condiciones para

el desarrollo de la autonomía cuando realmente se esmera en proveer un

ambiente en donde el colaborador siente el respeto por sus ideas y experiencias

propias, recibe ayuda para articularlas en una nueva perspectiva individual, se le

permite tomar decisiones sobre su propio trabajo, sobre sus tareas cotidianas,

compartiendo la responsabilidad por los resultados. En síntesis, proveer

autonomia implica facilitar procesos para que el colaborador pueda auto-regular

sus acciones y responsabilizarse de ellas, más que imponerlas desde fuera por

una figura de autoridad (Ilardi, Leone, Kasser y Ryan, 1993).

La necesidad por la competencia (en sentido de capacidad, no de competir

con otros), se refiere a sentirse capaz o eficiente para lograr lo que uno se

propone; es un sentido de autovalía sobre las propias capacidades y

potencialidades que impulsan a hacer las cosas lo mejor posible, en la medida en

que tienen un sentido especial para uno mismo o para aquellos con los que se

relaciona la persona. El superior o jefe, provee condiciones para satisfacer esta

necesidad en la medida que da retroalimentación y reconocimiento sobre el

desempeño de su colaborador, permitiendo que se fortalezca la autoconfianza.

La tercer necesidad, la socialización, es el sentido de ser apreciado y estar

conectado con otras personas; como ser social, la persona tiene una fuerte

necesidad de aceptación y reconocimiento, que se sustenta inicialmente en el

amor incondicional que debería proveer la madre, lo que permite generar

sentimientos de autoestima y valía como ser humano. Una persona de autoridad

provee condiciones para fortalecer este sentido cuando transmite al colaborador

un sentimiento de empatía y aceptación incondicional. Una relación interpersonal

basada en el respeto y la consideración, en sí mismo provee este sentido de

socialización, al permitir que las personas se sientan escuchadas, atendidas,

consideradas, en una palabra, aceptadas; además de que es común que los

ambientes laborales sean lugares en donde se establecen lazos humanos

significativos, en ocasiones profundamente afectivos entre los diferentes miembros

de un grupo de trabajo.

La hipótesis central, apoyada por una amplia investigación (Deci, Connell, y

Ryan, 1989; Gagne´, Koestner y Zuckerman, 2000; Deci, Ryan, Gagné, Leone,

Usunov y Kornazheva, 2001), es que en la medida en que se provea de un

ambiente que favorezca estas necesidades humanas, se estará logrando una

mayor capacidad de autodeterminación o autorregulación, mayor será el desarrollo

de las potencialidades de la persona, lo que también puede redundar en un mayor

compromiso y productividad.

Considerando que la TAD viene a integrar otras teorias de la motivación,

especialmente las relacionadas con el ámbito organizacional, y que ha venido a

contribuir de manera significativa en la comprensión del tema de la motivación, en

particular del ámbito laboral, este trabajo busca validar en idioma español uno de

los instrumentos esenciales para realizar investigación en el área, diseñado por los

autores de la teoría, la escala denominada Satisfacción de las Necesidades

Básicas en el Trabajo (Basic Need Satisfaction at Work).

La escala de Satisfacción de Necesidades Básicas en el Trabajo

(SNBT)

El concepto de necesidades psicológicas básicas es central para la TAD,

asumiendo que es inherente a la naturaleza humana, y por lo tanto, universal. De

acuerdo con la teoría, estas necesidades - las necesidades de competencia,

autonomía y relación - deben ser satisfechas para que las personas tiendan a

desarrollarse y funcionar de manera sana u óptima (Deci y Ryan, 2000).

La escala SNBT pertenece a una familia de escalas: una de ellas es la que

responde a la necesidad satisfacción general en la vida, y otras están orientadas a

identificar la satisfacción en dominios específicos, como el del trabajo y el de las

relaciones interpersonales. La escala original tiene 21 ítems relativos a las tres

necesidades de competencia, autonomía y relación. Algunos estudios han

trabajado con sólo 9 ítems, es decir, 3 por subescala. La utilizada en este trabajo

de validación es la escala completa de 21 ítems.

La escala SNBT se ha utilizado con mayor frecuencia por Baard, Deci, y

Ryan, (2004); Deci, Ryan, Gagné, Leone, Usunov, y Kornazheva (2001); Ilardi,

Leone, Kasser, y Ryan (1993); Kasser, Davey, y Ryan (1992). Esta misma escala

o variantes de ella se ha utilizado por investigadores de otros países; por ejemplo,

en España, Moreno, Conte, Borges y González-Cutre (2008), analizaron la

influencia de la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas y la

motivación intrínseca sobre la propensión a la experiencia autotélica en el ejercicio

físico; también en España Guzmán y Ramón-Llin, (2012), analizó las propiedades

psicométricas de la Escala de Satisfacción de Necesidades Psicológicas para

Entrenadores, mostrando que puede ser una escala fiable y válida de medida. En

Bélgica, Van den Broeck, Vansteenkisteb, De Wittea and Lens (2008), examinaron

el papel que juega la satisfacción de la necesidades básicas y su relación con las

presiones y recursos del trabajo, esfuerzo y vigor de los empleados, principales

componentes del burnout y el compromiso organizacional, respectivamente. En

Noruega, Boezeman y Ellemers (2009), estudiaron cómo la satisfacción de las

necesidades intrínsecas (autonomía, competencia y socialización) se relaciona

con las actitudes al trabajo. En Suiza, Morhart, Herzog y Tomczak (2009),

analizaron la relación del liderazgo transformacional y transaccional con la

percepción que tienen los empleados de la satisfacción de las necesidades

psicológicas básicas.

Entre los pocos estudios en México que citan la TAD y el uso de algún

instrumento relacionado con ella, está el de Sotelo (2011) quien aborda el

constructo de la autodeterminación como elemento de la motivación del empleado,

a través de una escala para medir la motivación laboral (diseñada por los

puertorriqueños Pérez y Amador, 2005), en la Residencia Naval de Veracruz.

Otros trabajos sólo han abordado el tema de la TAD de manera teórica (Vargas,

2012).

Metodología

Objetivo

Llevar a cabo la validación preliminar de la Escala de Satisfacción de

Necesidades Básicas en el Trabajo (Basic Need Satisfaction at Work) para su

versión en español y poder extender su uso en países latinoamericanos.

Justificación

Considerando la importancia que tiene la temática para la comunidad

científica internacional que se aboca al estudio del comportamiento organizacional

y específicamente de la motivación laboral, tiene sentido tratar de adaptar o validar

algunos instrumentos diseñados dentro del marco de la TAD, teoría motivacional

de vanguardia y con sólidos fundamentos científicos, como es la escala de SNBT,

objetivo de este estudio, para su utilización futura en el ámbito latinoamericano, ya

que cómo puede apreciarse en la sección de revisión de literatura afín, ha tenido

un significativo interés por los expertos del área.

Participantes.

La encuesta o escala de SNBT se aplicó a 516 trabajadores del área de

producción de cinco empresas del estado de Guanajuato, entre octubre y

noviembre del 2012. Las empresas fueron seleccionadas por la disposición de sus

directivos para colaborar con este estudio, por lo que no es una muestra

probabilística, pero sí representativa del ámbito empresarial mexicano. Las

características de las empresas se muestran en la tabla 1.

Tabla 1: Empresas participantes

Fuente: Elaboración propia

Instrumento.

Se hizo la traducción al español de la escala SNBT (anexo 1), de su versión

original del inglés (Deci y Ryan, 2000), que está compuesta por 21 ítems; 7 para la

subescala de Autonomía, 6 para la de Competencia y 8 para la de Relación; para

contestarlo se uso una escala tipo de Likert de 7 niveles. La traducción estuvo a

cargo de dos expertos del comportamiento organizacional y conocedores de la

TAD; luego fue revisada por dos expertos traductores. La escala traducida se dio a

leer y se aplicó experimentalmente a 20 alumnos de un programa de Maestría en

Desarrollo Organizacional, cuyo perfil profesional y académico era afín a los

intereses del estudio. El grupo hizo observaciones y sugerencias para mejorar la

redacción de los ítems. A continuación se aplicó experimentalmente a un grupo de

30 trabajadores de una de las empresas participantes, para apreciar su grado de

comprensión y agilidad de respuesta. Finalmente se aplicó a los 516 trabajadores

de las cinco empresas.

Procedimiento.

Como primer paso, se tradujo el instrumento por dos expertos en

comportamiento organizacional y de la TAD con dominio en el idioma inglés.

Posteriormente, se realizó una revisión de la escala traducida por un par de

traductores profesionales. Posteriormente, se aplicó la escala a 30 estudiantes de

una Maestría en Desarrollo Organizacional para la revisión de la redacción y

claridad de reactivos y lenguaje utilizado, realizándose un ajuste en la redacción

traducida.

Empresa Sector Participantes

E1 Automotriz 115

E2 Calzado 183

E3 Curtiduría 66

E4 Calzado 77

E5 Calzado 75

516

En segundo paso, se aplicó el test a manera de prueba piloto a 30

trabajadores de la industria del calzado que cubrían el perfil de la población

considerada para la validación del instrumento, con la finalidad de explorar la

claridad y comprensión de los reactivos y la duración de la escala. En general no

hubo muchas observaciones y sólo se realizaron ajustes a los reactivos 7 y 13 en

un par de palabras para mejorar su comprensión.

Para el tercer paso se realizó la auto – administración de las escalas a 516

trabajadores de las empresas seleccionadas. Para el aseguramiento en el control

de errores se usaron encuestadores externos a la empresa, que fueron

capacitados de acuerdo a las instrucciones de aplicación de la versión original en

inglés (Deci y Ryan, 2000). Las aplicaciones se realizaron al interior de la empresa

en los horarios de trabajo, en horarios que permitieran controlar el factor fatiga. La

aplicación se realizó en salones que cubren los requerimientos de ventilación e

iluminación, en aplicaciones a papel y lápiz.

Al inicio de la aplicación, se les dio a conocer los objetivos del estudio, las

características de su participación en cuanto a ser voluntaria y anónima mediante

una clave secreta. Se incluyeron a los trabajadores del área de producción

presentes al momento de la aplicación, se excluyeron a los trabajadores que

expresaron su no deseo de participación.

En un cuarto paso, se realizó la validación del instrumento mediante una

validez de constructo, a través de un análisis factorial exploratorio y la

confiabilidad por consistencia interna, para las subescalas definidas en el

instrumento original.

Para decidir el uso del análisis factorial se calculó el índice Kayser – Meyer

Olkin (KMO), el determinante y el Test de Esfericidad de Bartlett. Para la

extracción de factores se usó el método de componentes principales que se

emplea al interior del análisis factorial. Con la finalidad de obtener factores que

integren variables estrechamente correlacionadas se usó el procedimiento de

rotación de factores varimax con un valor propio (varianza explicada) de más de 1.

La confiabilidad del estudio se realizó mediante la consistencia interna, con

base en la homogeneidad de los reactivos de un factor, expresada en el

Coeficiente Alfa de Cronbach.

Para realizar el análisis de la información se empleo el paquete SPSS,

versión 17.

Resultados

Validez

Para verificar la aplicabilidad del análisis factorial se estudiaron los índices

que a continuación se enuncian:

Para la escala de autonomía se identifica un índice KMO de 0.686, para la

Determinante una D = 0.627 y la Prueba de esfericidad de Bartlett de p < 0.05. De

acuerdo a estos indicadores, se cumplen los requerimientos para la aplicación del

análisis factorial en la escala autonomía.

Para la escala de competencia se identifica un índice KMO de 0.554, para

la Determinante una D = 0.654 y la Prueba de esfericidad de Bartlett de p < 0.05.

De acuerdo a estos indicadores, se cumplen los requerimientos para la aplicación

del análisis factorial en la escala Competencia.

Para la escala de relación se identifica un índice KMO de 0.77, para la

Determinante una D = 0.292 y la Prueba de esfericidad de Bartlett de p < 0.05. De

acuerdo a estos indicadores, se cumplen los requerimientos para la aplicación del

análisis factorial en la escala relación.

Se realiza un análisis de componentes principales con rotación variamax, se

presentaron los siguientes factores para cada una de las subescalas:

Para la escala autonomía se encuentran dos factores que explican el

44.14% de la varianza. El primer factor se denominó individualidad y libertad para

actuar con el 23.3% de la varianza que incluye los reactivos 13, 8, 17, 1 y 11 y un

segundo factor denominado falta de oportunidades con el 16.83% de la varianza

con los reactivos 20 y 5.

En la tabla No 2 se presentan los pesos y las comunalidades obtenidas por

el método de componentes principales con rotación variamax.

Tabla No 2

Análisis Factorial con rotación variamax de Autonomía

Factor

Reactivo 1 Individualidad y Libertad

2. Falta de oportunidades

Reactivo 13 0.68 -0.13

Reactivo 8 0.65 0.27

Reactivo 17 0.64 -0.08

Reactivo 1 0.62 0.24

Reactivo 11 (R) -0.47 0.18

Reactivo 20 (R) -0.08 0.76

Reactivo 5 (R) 0.04 0.64

% Varianza 27.30% 16.75%

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con la información, la varianza que cubre el instrumento es

menor a la requerida, se aprecia que el reactivo 11 presenta un puntaje <0.5, lo

que implica tener una carga menor a lo requerido.

Al eliminar el reactivo 11, la varianza aumenta a 49.43%, lo que implica la

necesidad de realizar una revisión en la construcción y/o traducción de la

subescala.

Para la escala competencia se encuentran dos factores que explican el

50.23% de la varianza. El primero factor se denomino logro con el 25.4% de la

varianza que incluye los reactivos 12, 10 y 4 y un segundo factor denominado

incompetencia con el 24.83% de la varianza con los reactivos 19, 3 y 14.

En la tabla No 3 se presentan los pesos y las comunalidades obtenidas por

el método de componentes principales con rotación variamax, para la variable

competencia.

Tabla No 3

Análisis Factorial con rotación variamax de Competencia

Factor

Reactivo 1 Logro 2 Incompetencia

Reactivo 12 0.74 -0.022

Reactivo 10 0.73 0.041

Reactivo 4 0.63 -0.07

Reactivo 19 (R) 0.10 0.80

Reactivo 3 (R) 0.005 0.76

Reactivo 14 (R) -0.13 0.50

% Varianza 25.40% 24.83%

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con los datos presentados, la varianza presentada por la

subescala es adecuada, teniendo además que todos los reactivos presentan una

carga >0.5, por lo que se puede considerar valida.

Para la escala relación se encuentran dos factores que explican el 48.17%

de la varianza. El primero factor se denomino agrado por la gente con el 32.59%

de la varianza que incluye los reactivos 21, 2, 15, 6 y 9; y un segundo factor

denominado introversión con el 15.58% de la varianza con los reactivos 16, 7 y 18.

En la tabla No 4 se presentan los pesos y las comunalidades obtenidas por

el método de componentes principales con rotación variamax, para la variable

competencia.

Tabla No 4

Análisis Factorial con rotación variamax de Relación

Factor

Reactivo 1Agrado por la gente

2Introversión

Reactivo 21 0.76 0.02

Reactivo 2 0.74 -0.04

Reactivo 15 0.70 0.05

Reactivo 6 0.69 -0.07

Reactivo 9 0.61 0.08

Reactivo 16 (R) 0.05 0.72

Reactivo 7 (R) -0.32 0.62

Reactivo 18 (R) 0.17 0.57

% Varianza 32.59% 15.58%

Fuente: Elaboración propia

En atención a los datos presentados, se identifica que la varianza no explica

el 50%, y se pudo apreciar que el reactivo 18 es el que presenta la menor carga.

Al realizar el ejercicio de la eliminación del reactivo antes mencionado, la varianza

aumenta a 53.51% considerándose un puntaje que indica validez de la subescala

sin el reactivo mencionado.

Confiabilidad

A continuación se presenta en la Tabla No 5, los indicadores de fiabilidad

para la escala general y las subescalas correspondientes:

Tabla 5

Coeficientes de fiabilidad para las subescalas de

Áreas Alfa

Autonomía 0.314

Compromiso 0.367

Relación 0.562

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a los coeficientes planteados, las subescalas de autonomía,

compromiso y relación presentan coeficientes bajos para las dos primeras y

mediano en la segunda, con lo cual no se pueden considerar fiables.

Conclusiones

La TAD puede considerarse una teoría del comportamiento y la motivación

humana de amplio alcance, tanto por su estructuración conceptual que permite

abarcar diferentes campos de la actividad humana, como por su fuerte sustento

científico. Los estudios sobre el comportamiento y la motivación en el trabajo

pueden obtener grandes beneficios de esta teoría, especialmente en la utilización

de una serie de herramientas e inventarios diseñados para este fin. En este

trabajo se ha llevado a cabo la traducción del cuestionario de Satisfacción de las

Necesidades Psicológicas Básicas en el Trabajo (SNBT) y después de las

revisiones correspondientes, se ha aplicado a un grupo numeroso de trabajadores

mexicanos. Si bien los resultados de validez no fueron satisfactorios para dos de

las tres subescalas, estuvieron muy cerca de alcanzarla; lo mismo sucedió con la

confiabilidad, en la que dos de las tres subescalas no alcanzaron un puntaje

satisfactorio. Es importante hace notar que al eliminar los reactivos 11 y 18, ambos

reversibles, los indicadores se elevaron para alcanzar significancia, lo que indica la

necesidad de revisar su construcción o quizás considerar su eliminación.

Sin embargo, los datos obtenidos en los diferentes indicadores apuntan

positivamente y permiten apreciar que es un instrumento con valor heurístico y

práctico. Se requiere mayor investigación para hacer los ajustes necesarios que

permitan fortalecer su validez y confiabilidad.

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ANEXO 1

Reactivos del Cuestionario de Satisfacción de Necesidades Psicológicas Básicas

Reactivos de la subescala de Autonomía 1. Siento que tengo un amplio margen para decidir cómo hacer mi trabajo 5. Me siento presionado (a) en el trabajo (R) 8. Soy libre para expresar mis ideas y opiniones en el trabajo 11. Cuando estoy en el trabajo, tengo que hacer lo que me dicen (R) 13. Mis sentimientos son tomados en cuenta en el trabajo 17 Siento que puedo ser yo mismo (a) en el trabajo 20. No hay muchas oportunidades para decidir por mí mismo cómo hacer mi trabajo (R) Reactivos de la subescala Competencia 3. No me siento muy competente cuando estoy en el trabajo (R) 4. La gente en el trabajo me dice que soy bueno (a) en lo que hago 10. He sido capaz de aprender nuevas habilidades interesantes en mi trabajo 12. La mayor parte del tiempo tengo una sensación de logro en mi trabajo

14. En mi trabajo no tengo muchas oportunidades de demostrar lo capaz que soy (R) 19. Cuando estoy trabajando frecuentemente no me siento muy capaz (R) Reactivos de la subescala de Relación 2. Realmente me agrada la gente con la que trabajo 6. Me llevo bien con la gente en el trabajo 7 .Soy muy reservado (a) cuando estoy en el trabajo (R) 9. Considero que las personas con quienes trabajo son mis amigos 15. La gente en el trabajo se preocupa por mí 16. No soy muy cercano (a) a mucha gente en mi trabajo (R) 18. No me agrada mucho la gente con la que trabajo (R) 21. La gente en el trabajo es muy amable conmigo