Value Stream Mapping

Introduction

• See the flow / stream for yourself

• Design future state value stream

What is Value Stream

• Graphic

representation of the trial of activities that occur from the  moment a request is made until the moment that the request is 

satisfied

• Allow better understanding & evaluation of the processes of daily  work

• Objectively visualizing

what adds and what does not adds value  by  providing elemental information obtained by direct observation

• As you eliminate wastes, you create capacity, decrease worker  frustration, and most importantly, develop a means for quicker,  safer delivery of the care a patient request 

Ideal State in Healthcare

Goals you consider unachievable 

100% of the time?

Ideal State in Healthcare

1.

Defect free delivery• exactly what the patient needs• Defect free is not a norm in service industry (To Err is Human)

2.

No wastes in the system• Anything that does not add value to the patient or the process

3.

Individual attention to each patient• Without focus, rework are more likely to complicate or delay the

delivery of care• Design standardized processes that support he flexibility of 

professional care

4.

Immediate response to problems• Defining what is expected  of a system allows workers to 

recognize errors and trigger and immediate response to that  failure

Wastes• The elements that add no value

but wastes 

costs and time

Remember:

Waste is only a symptom, not the root

cause

Wastes points to problems within a

system

Need to find and address causes of wastes

8 wastes

4 rules for healthcare processes

1.

Clearly specify all activities of work

2.

All steps in a request are simple and direct

3.

The flow of steps required to deliver a request is  simple and direct

4.

All problems are addressed directly and in a  timely way, under the guidance of a coach

Rule 1

• the activities of work within a process should  be clearly defined as to what should happen,  in what order

they should occur, and how long

the activities should take to complete. 

• It also states that the outcome or goal of the  work must be absolutely clear to the people  doing the work.

Rule 2

• This rule points to the complexity and variety  of ways that a service or product can be 

requested. 

• The goal is that the request process be simple (i.e., with as few steps as possible) and direct  (i.e., the requestor gets as close as possible to  the person who can offer the service or 

deliver the product).

Rule 3

• The goal is to use as few steps and as few  people as possible to produce the highest  possible quality

• Is this activity necessary to produce an ideal  outcome?

Rule 4

• no error, once identified, will be allowed to be  repeated

• In order for this rule to be used to its  maximum effect, you must have a way to look 

at process failures that will quickly and  objectively expose where the failure occurred.

Anatomy of VSM

• Unlike conventional flowchart, wherein you  might map how work is intended to happen

• With VSM you chart every step as it really  happens

and each way that it may be 

communicated

• Looks at (1) People, (2) material &  (3)information flow

Anatomy of VSM

• The upper third is occupied by the requestor  and the steps that comprise the request.

• The center section is for the process steps in  answering the request.

• The bottom third is for the compilation of  related data.

Upper thirdSteps that comprise 

a request

Center ThirdSteps deliver the 

requested service

Bottom ThirdCompiling related 

data

Upper Third Steps That Comprise the Request

• The top third of the value stream map will  reveal the often complicated and redundant 

steps involved with initiating the delivery of a  product or service

• Flow from right to left

Center Third Steps deliver the requested service

• Flow from left to right

• process boxes

‐

are drawn as vertical rectangles, with titles  on the top of each box

• There are likely many activities that occur inside each process  box to create that step, 

• Preferably, write the activities in each box in the order in  which they occur. 

• Think of the boxes as having doors. Ask yourself, what is the  first activity that opens the door to this process box and what 

is the last activity that closes the door on that step?

Bottom Third Compiling related data

• Data are collated on the bottom third of a  value stream map to add another layer of  understanding beyond what you see initially 

related to the flow of work activities.

• Although this data compilation does not have  to be lengthy, it adds objectivity and emphasis  to the assumptions you would develop by 

looking at flow alone.

Current State Map

The rules for creating a current state map are  simple, but creating it demands some rigor:

• The map can be finalized only when the entire  process has been directly observed

• must be validated by the people who do the  work, both for accuracy and to generate buy‐ in for upcoming improvements

Who to Involve

“start everywhere and include everybody!”

Frontline

• define frontline work as the work done day by  day to accomplish the expectations of each 

job

Preparing Everyone Involved

• They must know that this observation is not a  criticizing or punitive event

• that the observer is looking at the process with an  eye on improvement

• will ultimately improve the work environment

• workers being observed need to be actively engaged  in the observation, not to interrupt their work, but 

for them to be mindful of and signal to the observer  small interruptions or variations in the process as the  observation progresses.

Good Team

• Local management is informed about the process  and expectations and eager to think outside the box 

and try something new.

• Staffing is reasonably stable.• have physician support, if this is a clinical area or 

process

• have a stable environment, meaning no other large  initiatives are being introduced simultaneous to the  improvement work

• Someone from the administrative team will “own” the efforts

Identify Problems

• Is this process necessary? What is its purpose and could it be  done a better way?

• Are all the steps in the process necessary? Are they adding  value? Are they done consistently? Do they involve the 

fewest number of people? Are they generating and  distributing complete information?

• Are all the activities within the process boxes happening in  the same order? Are they happening in the best order

Identify Problems

• Are there redundant activities in some steps that could be  eliminated? Can some of the activities in one box be done  better in another box?

• Are the process boxes themselves in the best order? Is each  one essential to the process? Can one or more be eliminated? 

Can they be combined and streamlined without sacrificing  quality for the patient?

• Is the information flow direct and simple? Is the information  in each box original (not redundant) and can it be shared or 

eliminated?

Adding Data to Current State Map

• Process engineering principles indicate that  for process evaluation, 30 measurements 

should be adequate to establish statistical  significance. 

• You want to observe something 30 times  before assigning an average number to it. 

Future State

• Defining the “future”

involves some thought.  It is easy to confuse the future state with ideal. 

• Remember that ideal is the gold standard for  perfection toward which you are always 

striving, but it may not be achievable in the  current fiscal and technological state of your  organization.

Future State Map

(1) be achievable

(2) move you closer to the ideal state

Being Realistic

Creating a map that reflects changes that can be realistically  achieved on a defined timeline includes consideration of the 

following:

1.

You have the human resources to make the changes happen

2.

You have leadership support of the improvement. (Where  does this work fall in the strategic plan of the organization or

department? Who “owns”

it on the administrative team?)

3.

You have a realistic date for experimenting with new ideas  and reflecting on changes.

4.

You are realistic in your consideration of constraints, such as  cost and other initiatives scheduled on the unit.

Future State

four main techniques to design your future  state. Just remember ECSS! 

• Eliminate

• Combine

• Simplify

• Sequence

Future State

• Where possible, try to eliminate any process steps. 

• If it isn’t possible to eliminate any steps, look to  combine steps. 

• After combining, consider where the system can be  simplified. 

• Once steps in the system have been have been  eliminated, combined and simplified, review the 

sequence of events to promote efficiency. 

Future State

• The aim is to produce a service where each process  step links seamlessly to the next, in the shortest 

amount of time at the highest quality and safety by a  group of staff with a high morale. 

• Once the future state Value Stream Map is  completed, it is then essential to review measures, 

analyse

the gap between current and future state  and then agree an action plan of PDCA cycles to trial 

the changes. • Be clear about the purpose before designing the 

process – then, organize the people!

Standard work to produce high quality  every time

• Standard work is about establishing out of all the  possible ways, the best work method of conducting 

a task and then ensuring that everyone always  works to this gold standard.

• The gold standard should have the least amount of  waste, with the highest quality and safety. These 

standard procedures create stability and consistency  in the system to produce high performance results 

every time. 

three key elements to standardised  work 

• Takt time – how fast we should be working

• Work sequence – the order that work should  be done

• Work in progress –

defining the working  inventory to make abnormalities obvious.

• It is important to understand that standard  work is not static. Standards are actually the  basis for subsequent improvements. Once a  better method is found, the team should 

agree on the new standard, update the  processes, procedures and visual 

management and then ensure that it is  adopted by all. 

Standardised work:

• Ensures safety and maintains high quality and efficiency • Ensures process stability and therefore repeatability • Allows us to assess if we are in control, ahead or behind 

schedule • Preserves the organisational expertise • Allows us to identify and rectify problems • Provides a gauge by which we can error proof for the future • Gives us a baseline from which to measure improvement and 

continually strive for a better way • Provides a basis for employee training.

Understanding takt time

• Takt time is simply the rate at which we need  to work to keep up with demand.

The calculation for takt time is:

(available_work_time)/(demand) = Takt Time

Worked example:• A scanning department is open and staffed for 8 hours per 

day has a daily demand of 80 referrals.

• Takt Time

= 8hours/80 = 480minutes/80 = 6 minutes

• Every six minutes a patient should move through the scanning  process – this is the takt time.

• The cycle time is the time it takes to actually ‘do’

the task and  the aim is to match (where possible) takt time.

• If the cycle time is going to be identical to or less than takt,

all  the non‐value adding activities need to be removed from 

each step. Only when the non‐value adding activities have  been removed from each step should additional resources be 

considered.