Vanzari echipa

8/12/2019 Vanzari echipa

1/9

Abilitile de lucru n echip sunt o cerin care apare din ce n ce mai des n ofertele de munc, principalul motiv fiacela c munca n echip aduce numeroase avantaje att organizaiei, ct i membrilor si, este cheia marilor realizri. Numcrescut de persoane care mprtesc acelasi obiectiv duce la apariia mai multor resurse, mai multor idei, la crearea unui mede lucru bazat pe cooperare, ncredere, loialitate, ntelegere, onestitate, valori ale unei adevarate echipe. Lucrnd astfel memechipei au astfel posibilitatea de a-i completa reciproc abilitile rezultnd o eficien crescut n atingerea unui obiecomun.

Odat cu apariia conflictului membrii echipei se ndeparteaz de obiectivul care i leag, ns i definiia termenuluconflict din cadrul dicionarului limbii romne face trimiteri la termeni precum: ciocnire de interese, ceart, nenelegtermeni care nu se potrivesc cu valorile echipei prezentate mai sus. Astfel mediul de lucru devine tensionat, iar cel m

important avantaj al lucrului n echip, eficiena, dispare.Conflictele pot avea un efect devastator pentru echip. Dac acestea nu sunt evitate sau identificate la tim

nenelegerile dintre membri pot escalada, amenind cooperarea n snul echipei i chiar misiunea acesteia.Cu siguran este mai uor s previi dect s tratezi, de aceea ncurajarea unei bune comunicri ntre membrii echipe

putea limita numrul conflictelor, cu toate acestea este imposibil ca acesta s nu apar ntruct fiecare echip este format dio multitudine de tipuri de personaliti cu opinii diferite.

Pentru a rezolva aceste situatii, este recomandat abordarea unei viziuni pozitive, centrat pe situaie, i nu pe indivpe ascultare activ i explorare a soluiilor. Astfel, conflictul poate fi transformat dintr-o problem ntr-o provocare i apoi, chntr-o oportunitate.

Capacitatea de rezolvare a conflictelor este un factor vital pentru echip, care poate face diferen a ntre euareatingerea misiunii propuse. Din fericire n rezolvarea conflictelor avem la ndemn mai multe metode, precum metvictorie-victorie (ctig- ctig) sau negocierea.

Metoda victorie-victorie este o atitudine de fairplay n relaiile umane, un principiu etic, al crui principal avantarezolvarea conflictului l reprezint permanentizarea pcii obinutei mpiedicarea reactivrii conflictului , vechiul adveeste privit ca partener, demersul bazndu-se pe respect reciproc, iar soluia satisfcnd integral ambii parteneri.

Un exemplu elocvent n acest sens l reprezinta Sticla de lapte n care 2 copii i disput o sticl de lapte i sunt rugde unul dintre prinii lor s nu se mai certe i s o mpart. Dac mama celor doi ar fi ncercat s afle nevoia real/de bazspatele conflictului ar fi aflat c unul din copii dorea sticla pentru a o lua la coal, iar cellalt dorea s dea pisicii laptele sticl. Astfel nevoile celor doi copii ar fi fost satisfcute n totalitate. Aadar, uneori trebuie s aflm nevoia de baza pe carsolicit fiecare individ i nu cea afiat pentru a dezamorsa un conflict.

Negocierea spontan, cotidian, nerecunoscut ca atare, este foarte rspndit i frecvent. Ea apare n orice interactiuman marcat de una din cauzele conflictelor: incompatibilitate cu celalalt n materie de nevoi, interese, valori resumateriale, atitudini, preferinte. Elementele definitorii ale unei negocieri sunt dialogul i orientarea spre rezultat, inten

rezolvarii.Rezolvnd conflictele aprute n cadrul grupului putem rezolva i alte probleme ieite la suprafa, putnd astfel obbeneficii neateptate iniial:

Nivel de nelegere crete prindiscutiile purtate n scopul rezolvrii conflictului dnd membrilor ocazia s-i extindviziunea asupra situaiilor, dndu-le informaii asupra modului n care i pot ndeplini scopurile fr s le submineze scopurialtor membri;

Coeziunea grupului crete atunci cnd conflictul este dezamorsat, membrii echipei pot ajunge s-i arate respectreciproc i o ntrire a credinei n capacitatea acestora de a lucra mpreun pentru a ndeplini obiectivele echipei.

Cunoatere de sine este mbuntit. Conflictele i determin pe oameni s-i examineze elurile, i ajutcontientizeze ce lucruri sunt cu adevrat importante pentru ei, s-i dezvolte focalizarea i eficiena.

Cu toate c uneori conflictele sunt considerate a fi benefice, prin aportul mai multor preri, idei , viziuni asupra uanumit aspect sau evitarea gndirii n grup, acestea trebuie mereu inute sub observaie i rezolvate nainte de a escaladaduce la scderea productivitii echipei, a moralului sau chiar la apariia unui comportament inadecvat.

ConcluziiAadar lucrul n echip ne ajut s realizm lucruri mree, ne d oportunitatea de a nva de la ceilali i de a

completa reciproc. Numai ntr-un mediu n care relaiile dintre membri se bazeaza pe nelegere, ncredere i loialitate, echippoate atinge potenialul maxim. Conflictul este cel care distorsioneaz acest mediu propice ndeplinirii misiunii echipei, scaproductivitatea acesteia i o poate conduce pe drumul spre eec. n scopul aplanrii conflictelor avem la ndeman numerometode prin care putem satisface n totalitate nevoile combatanilor sau i putem aduce la o soluie de compromis.Cu siguran afirmaia lui Lyndon Johnson conform creia Nu exist probleme pe care s nu le putem rezolva mpreunexist foar te puine probleme pe care s le putem rezolva singuri se potriveste foarte bine att pentru ncurajarea munciechip ct i pentru rezolvarea conflictelor n interiorul acesteia. Prin o bun comunicare i cooperare putem stpni aceast a dezamorsrii conflictelor i ne putem bucura de toate toate avantajele aduse de aceasta


2/9

****************************************************************************************************INTRODUCERE

Succesul se bazeaz pe relaii i relaiile ofer ansa unui conflict, astfel nct pentru a obine succes, trebuiestpneti nti conflictul.

Intrebat ce este un pod, o feti de 5 ani a rspuns: Un pod este cnd pamantul cade sub tine i apoi construiesti cs uneasc crpturile. Tot aa poate fi vzut i conflictul n cadrul unei echipe.

Muli dintre noi preferm sa evitm conflictul, nu ne place s avem discuii n contradictoriu i l vedem ca fiind stresi chiar distructiv. Dar realitatea ne arat c acesta este nu numai inevitabil, ci uneori chiar indispensabil, o component unicvaloroas att pentru noi ca persoane, ct i n cadrul unei organizaii. Fr el ne pierdem uneori capacitatea de a asculta idei

i dea lucra mpreun pentru a gsi soluii creative.Avnd n vedere rolul conflictului ntr-o organzaie, trebuie s nvatm c acesta poate conduce la succes dac efolosit ntr-un mod eficient n loc s ne ndreptm toate eforturile spre a-l evita.SUSINEREA TEZEI

Conflictul, daca este abordat corect, poate duce la succes. Sunt mai multe moduri n care oamenii reacioneazconflict. Unii autori au gasit 5 mari categorii : oamenii care raspund la conflict prin ignorarea problemei, prin acomodareasituaia existent, prin compromis, prin competiie i cel mai bine, prin colaborare.

Aceste tipuri se obin prin raportarea la dou axe: ce putere de decizie au persoanele respective n companie (daca dpoziii de middle sau top management sau sunt membrii unei echipe) i ct de compatibile sunt elurile companiei cu celecare le dorete persoana respectiv.

Astfel, persoanele care au o putere de decizie foarte mic i nu ii gasesc ideile ca fiind compatibilie cu direcia n cse ndreapt discuia, au tendina de a ignora problema i de a-i continua activitile fr nici o schimbare. Persoanele care aputere de decizie foarte mic dar consider c problema discutat are o importana mare pentru ele se acomodeaz la situaiaccepta soluiile propuse. O reacie de mijloc ar putea fi cea de compromis, care se poate obine prin negociere.

Interesant este cnd oameni cu o putere mare de decizie, de obicei oameni din top management, intr ntr-un confAici apar dou situaii, cnd persoana n cauz consider ca nu este de acord cu nici o alta alternativ decat cea propusa decaz n care se poate dezvolta competiia, sau cnd persoana ajunge sa colaboreze mult mai bine cu membrii boarduluiconducere dup apariia conflictului.

Un exemplu elocvent pentru momentele n care conflictul ntre membrii echipei de top management a conduscompeie este afiat n istoria companiei Apple.

n 1983, cnd Apple era pe val, Steve Jobs l-a angajat ca director general pe John Sculley, unul dintre efii de la PeVrei s vinzi ap cu zahr toat viaa sau vrei s vii cu mine i s schimbm lumea?, l -a ntrebat Jobs pe Sculley, care destul de indecis. A fost una dintre mutrile fatale fcute de Steve Jobs.

Din 1984, ntre Jobs i Sculley lucrurile au nceput s se deteriorieze: Ei bine, am angajat pe cineva despre ccredeam c e foarte talentat s conduc compania mpreun cu mine, iar pentru primii ani a mers bine, ns pentru planurileviitor, opiniile erau divergente. Cnd am nceput s ne expunem ideile, bordul companiei a trecut de partea lui. Aa am am fscos afar. Aveam 30 de ani i am fost concediat. Cum s fii disponibilizat de firma pe care ai creat-o? Eram devastat.

Jobs n-a renunat. Dup cteva luni de rtcire se hotrte s pun pe picioare o alt afacere. Aa a aprut Next, o fircare a lucrat la dezvoltarea programelor de e-mail, a avut o divizie de hardware i a produs un model de computer.

ntre timp, Apple pierdea teren n faa competitorilor. Vnzrile erau dezastruoase i se prea c nu mai exist nicio cde redresare. n 1996 apare o tire bomb n presa american, bordul de conducere al Apple a hotrt s cumpere Ncompania lui Steve Jobs i s-l aduc napoi, considerndu-l o gur de oxigen.

Dup ce am fost concediat de compania pe care o nfiinasem eram devastat. ns, n urmtorii cinci ani am puspicioare o companie care se numea Next, o alt companie numit Pixar i m-am ndrgostit de o femeie minunat care a devesoia mea. Presupun c nimic din toate acestea nu s-ar fi ntmplat dac Apple nu m-ar fi concediat, a fost un medicamentgust ngrozitor, dar se pare c pacientul avea nevoie de el, le spunea Jobs ntr-un discurs, studenilor de la Standford.

Astfel, dup cum chiar domnul Jobs a afirmat, conflictul din cadrul companiei Apple a generat nti o reacie competiie i apoi un real succes.

Conflictul poate duce la succes si prin prisma dezbaterilor sau a discuiilor n contradictoriu. De cele mai multe acestea se dovedesc a fi constructive, creative. Muli lideri au observat aceast caracteristic a conflictului i au exploatat -ofolosul companiei.

Spre exemplu, Alfred P. Sloan, considerat ca fiind tatl corporaiei moderne, credea n conceptul c Dezacordul eesenial. Cnd se afla la conducerea General Motors, a purtat urmatoarea discuie cu oamenii din boardul de conduceDomnilor, concluzionez ca toi suntem de acord cu decizia prezentat. Dupa ce toi oamenii au dat din cap aformativ, se spc Sloan a continuatcu urmatoarea afirmaie: Atunci propun s amnm discuia privind luarea unei decizii pn la urmatoantlnire, s avei timp s v dezvoltai cteva preri n dezacord i poate s nelegei mai bine despre ce este vorba n deciziafa.. El a intuit nc din anii 60 influena pe care o poate avea conflictul sub forma dezacordului asupra succesului compansale.

CONCLUZIILe


3/9

n concluzie, putem afirma faptul c succesul poate fi obinut prin intermediul conflictului. Indiferent dac este vorba

un conflict care apare la nivel managerial sau n cadrul membrilor unei echipe, ct timp reueti sa extragi ceva folositor acesta, el devine o treapt n drumul spre succes.

Privind spre viitor, noile tehnologii din groupware aduc o noua provoca re acestui concept i anume managemenconflictului virtual, un teritoriu neexploatat nc n totalitate.****************************************************************************************************Nu exist probleme pe care s nu le putem rezolva mpreuna i sunt foarte puine cele care le putem rezolva singuri.

Chiar dac avem impresia c aceast expresie este deformat dat fiind popularea acesteia (altul dect cel chinezesc),

proverb chinezesc spune c naintea unui om mare se afl ntotdeauna mai muli oameni mari. Cert este c munca n echeste mult mai eficient i eficace dect munca individual.Echipele implic mai muli oameni fcnd astfel disponibile mai multe resurse, idei i energie dect cazul unui sin

individ, echipele maximizeaz potenialul liderului i i manipuleaz slbiciunile. Punctele tari i punctele slabe sunt vizibile n cazul indivizilor.

Munca n echipa pleac de la persoan la persoan. Puini sunt aceea care pot s admit c singuri nu pot crea ceea cpoate crea ntr-o echip. Acesta este, consider eu, locul de unde se pleac pentru a ajunge ca individul s nu se mai gndeasceulpersonal dar s o fac gndindu-se la noi, la munca n echip.

Noi nu lucrm unii pentru alii, ci lucrm unii cu alii. Stanley C. GaultPentru ca un individ s paraseasc eul propriu i s se transforme ntr-un nostru comun i omogen pregatit pn

performaa i succes, are nevoie de ncredere.Robert A. Cook spunea c Nu exist niciun substituent pentru caracter. Pcumpra mini dar nu poi cumpra caractere, de aceea cnd doreti s formezi o echipa trebuie s ncepi prin a lucra

caracter.Omenirea traiete acum una din cele mai importante i mai grele clipe dup criza din 1929-1933. Numeroai oamen

seam au ncercat s dea o explicaie la ceea ce se ntmpl i de ce s-a ajuns la aceasta. Dac Maslow punea la baza piramilui nevoile fiziologice (apa, mncare) Patrick Lencion n cartea sa Cinci disfunciuni ale muncii n echipa pune la bAbsena ncrederii.

Aa stnd lucrurile ne gndim cum s-ar continua piramida preluat de Patrick. Continu el spunnd c pe lng absencrederii trebuie adaugat invulnerabilitatea. Plecnd de la aceast baz i ducndu-ne n vrful piramidei gsim Neateniarezultate, care se asociaz cu statut i orgoliu.Avnd baza i vrful piramidei, continu autorul cu treapta a doua de la bnumit teama de conflict alturandu-se armonie artificial.Urcnd pe treapta vom ntalni lipsa angajamentului alturandAmbiguitatea. Ultima treapt ar fi completat de evitarea responsabilitailorcustandarde coborate.Pentru a nelege mai bine imaginea echpei i muncii acesteia m voi folosi de o imagine arhicunoscut, fotbalul. Ved

sptmn de sptmn fel de fel de meciuri, fie din ar fie din afar i observm diferite caractere ale indivizilor n echcare analiznd-o se pare c nu o prea nelegem. Un juctor romn se poate integra n alt campionat, se poate ca un jucator strs se integreze ntr-o echip autohton i totui pe lang valoarea juctorilor, este ceva care face diferena, ceva care pe lavaloarea jucatorului se adaug echipa indispensabil individului. Punctul cheie este menionat de ctre Bud Wilkinson n caThe Book of Football Wisdom i anume Daca o echip vrea s-i ating potenialul, fiecare juctor trebuie s-i subordonobiectivele personale binelui echipei i, mergnd nainte pe aceiai idee Earvin Magic Johnson afirm c Nu tutujuctorilor dintr-o echip campioan li se face publicitate, dar fiecare poate spune c este campion.

Ca i o companie, fiecare individ are pucte tari i puncte slabe ceea ce face ca prin punctele tari acesta s ajute echpentru a o duce la performan, la obiectivele cerute i cu ct nevoile, cerinele echipei, provocarile cresc cu atat crete i nevmuncii n echip. Acesta este un punct extrem de important deoarece pentru a ajunge la conceptul de echip trebuie avutvedere cteva elemente eseniale la nivel de individ i anume: care este visul meu, care este echipa mea, cum ar trebui s arechipa mea de vis? Greeala pe care o facem n mod repetat este aceea c acordm prea mare aten ie visului i prea mica aten

echipei. Dac i formezi echipa potrivit, visul aproape c se va ndplini de la sine. Fiecare vis i are provocarile lui. determin tipul de echip de care ai nevoie.

Atitudinile bune dintrejuctori nu garanteaz sucesul echipei, dar atitudinile greite i asigur eecul.Atutudinea este naintaul adevratului nostru eu, rdcinile ei sunt n interior dar roadele ei apar n exterior, e

prietenul nostru cel mai bun sau dumanul nostru cel mai mare, este mai sincer i mai consecvent dect cuvintele noastre, eo satisfaie exterioar bazat pe experiene trecute, este ceva care i atrage pe oameni spre noi sau i respinge, nu este niciodmulumit pn nu este exprimat, este bibliotecara trecutului nostru, este purtatorul de cuvnt al prezentului nostru, eprocurorul viitorului nostru.

Am vorbit pn acum de nevoia muncii n echip, importan a echipei dar nu am facut-o n ceea ce privete legtdintre indivizii care formeaz o echip, indivizi ce pot crea probleme sau cei care exceleaz. Tria unei echipe este dat de cmai slab verig a ei, de aceea avem tendina uneori s ne oprim asupra acestor indivizi slabi din echip, ncercam s-i ajut


4/9

ceea ce duce la o pierdere la nivelul companiei, ca s nu mai vorbim dac tu ca leader pui atenia ta asupra acestor verigi sldin companie. Cnd te ocupi cum trebuie de cei mai slabi, pierzi respectul celor mai buni.

Privind la realitatea din jurul nostru observam ca indivizii nu se mai concentreaz asupra a ceea ce au de fcut,muncesc cu spor fie din cauza stimulentelor inexistente poate sau foarte mici fie condiiile de munc nvechite, care nu rezultate optime.

John Marxuell n cartea sa The 17 Imdisputable Lawsof Teamwork ne spune n Legea Catalizatorului c echipcatigtoare au jucatori care pun lucrurile n micare i catalizatorii sunt oamenii care fac ceea ce li se cere i nc cevadeasupra, ori dac aceast lege a catalizatorului prezentat de autor ar fi pus n practic i n sistemul nostru probabillucrurile s-ar mai schimba.

Deseori auzim de urcuuri i coboruri ale vieii unui om, ale vieii unei companii i deasemenea, despre idea confocreia ieri a trecut, mine este un mister astzi este un cadou de caeea se numete prezent. Fiecare dintre noi care alctuimechip fie pentru mplinirea unui vis, fie pentru munca de fiecare zi acesta trebuie s fie n conformitate cu prezentul care un dar i ne d posibilitatea informrii pentru a ajunge la atingerea obiectivelor companiei i totodat ziua de mine care paremister de la o zi la alta scade interpretarea acestuia.

Am ncercat a pune n lumin cateva aspecte cu privire la ceea ce ne nconjoar, la mododul cum via a trebuie privca un noii nu ca un eu, i un mod de a tri n secolul al XXI-lea. Despre echip cu tot ceea ce nseamn ea material, informse gsesc mai peste tot de aceea am ncercat n lucrarea de fa de a m folosi n principiu de trei cari cunoscute care sper eurenprosptat memoria n ceea ce privete echipaMunca n Echip.***************************************************************************************************

Conform clasamentului realizat de revista Fortune, cele mai admirate dou companii din lume n 2010 sunt Apple i GooSAS este pe primul loc n topul companiilor cele mai bune la care s lucrezi, n acest clasamanent regsindu-se i Googl

Netapp.Nu se pune problema succesului acestor firme n ceea ce privete profitul sau dezvoltare (Apple i-a dublat profitul n 20

Google activeaz lunar peste 10 milioane de dispozitive care folosesc sistemul su de operare Android).Din lista facilitilor de care beneficiaz angajaii lor (cteva exemple: ngrijire medical on -line, grdinia de cea mai n

calitate, tabere de var pentru copii, spltorie pentru haine i maini, salon de nfrumuseare), am vedea c aceti gigani dinau contientizat importana resurselor umane i organizrii lor ntr-un mod eficient: oamenii mulumii sunt i productivi.

Secretul unei afaceri de success este o echip eficient, iar ntr-o echip eficienttrebuie investitSusinerea tezeiEchipele sunt importante datorit mai multor motive.n primul rnd, cea mai mare parte a muncii umane este prestat n echipe deoarece pemit mprirea sarcinilor astfel n

acestea s fie realizate ntr-un timp mai scurt i cu mai puin efort dect dac ar fi fost responsabilitatea unui singur om. Aceeste un lucru esenial n domeniul tehnologiei informaiei care este foarte dinamic i necesit proiecte rapide i eficiente.

Principalele aspecte ale muncii n echip sunt legate de comunicare, scopuri comune, coeziune, echitate, autonomieleadership. Aceste elemente trebuie tratate corespunztor, fiecare membru trebuie s fie contient de semnificaia i importalor.

n ceea ce privete comunicarea, oamenii sunt fiine sociale care simt nevoia s triasc ntr-un colectiv. Aceast regulaplic i cnd vine vorba de locul de munc, mai ales innd cont de faptul c trim n era informaional, iar aveinformaional i dobndete i pstreaz valoarea doar dac este folosit corespunztor.

Echipele sunt mult mai orientate spre obiective dect organizaia n ansamblul su i istabilesc mult mai uor o viziunun scop propriu.

Munca n echipa cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul: toi pentru unul i unul pentru toi, contribuind astfecreterea motivaiei angajailor, creterea productiviti, creterea satisfaciei muncii.

Trebuie s existe i un mediu prielnic de desfurare a muncii caracterizat prin condiii fizice propice, dar i o atmosfer fstres, dimpotriv care s inspire creativitatea. Leadershipul trebuie s ofere constant lecii de motivare prin recunoatere, resp

recompense, implicarea angajailor n procesul decizional, respectarea promisiunilor i nouti.Revenind la marile companii de IT cu care am nceput, la Google, la prnz, aproape toat lumea mnnc la cantina firm

ia loc la oricare mas liber i discut cu ali angajai Google din diferite echipe. Atenia pe care o acord inovaiei se reflectfaptul c fiecare se simte n largul su mprtind idei i preri. Aceasta nseamn c fiecare angajat particip activ i are mmulte responsabiliti. Deoarece consider c fiecare angajat Google particip n egal msur la succesul lor, nimeni nu ezitle pun ntrebri direct fondatorilor, Larry Page i Sergey Brin, n cadrul ntrunirilor generale sptmnale (TGIF) sautrimit mingea de volei peste fileu unui director.

Referitor la coeyiune, teambuilding-ul este un program de dezvoltare, consistnd n multe i variate activiti de recredesfurate n echip, foarte rspndit n prezent, datorit beneficiile evidente rezultate din relaiile strnse din cadrul echipcomunicare mai bun, dezvoltarea abilitilor.

Privit prin prisma eficienei economice, un teambuilding va rmne ntotdeauna o investiie eficient, necesar i neleainvestiie pe care compania o va recupera prin plusul material i de imagine nregistrat datorit performantelor obinute


5/9

nivelul echipei.n al doilea rnd, echipele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i cunoti

diferite. Dac ne uitm la participanii la dezvoltarea unei aplicaii informatice: analiti, proiectani, programatori, administrade reea, manager de proiect, stakeholder-i, ne dm seama c un singur om nu are cum s ndeplineasc toate aceste roluri. idoar att, prin tehnici ca brainstorming, se poate ajunge la cele mai bune idei, inovaii, creativitatea i resursele fiecrui memal echipei pot fi exploatate la maxim.

Echipa de la Apple de exemplu aduce constant mbuntiri i inovaii produselor sale (n ianuarie 2011, a fost lansat iPai iPhone 4, generaii noi ale produselor care le-au consacrat succesul pe piaa produselor IT) i ncurajeaz astfel ca celelfirme de pe pia s fac la fel pentru a supravieui.

n al treilea rnd, echipele reprezint un excelent mediu de nvare prin care cei mai slabi pot crete observndu-i pe cei puternici. O echip este att de slab ct este cel mai slab membru al ei. Exist dou alternative: fie acel membru este eliminfie se investete n trainingul sau, putnd astfel s fie descoperite noi talente.

Dezvoltarea echipei nu vine de la sine, sunt necesare eforturi i investiii; training-urile i certificrile pot ajunge la costurcteva mii de euro (la SAP, de exemplu, preurile cursurilor variaz ntre 1000 i 3000 ).

Echipa de la Google are din start o echip de specialiti foarte bine pregtii deoarece politica lor de recrutare combatefermitate discriminarea i favorizeaz abilitile n detrimentul experienei. Au sedii pe ntreg mapamondul, iar personaGoogle vorbete zeci de limbi, de la turc la telugu. Rezultatul este o echip care reflect publicul mondial pentru care lucreaz

Din pcate, n contextul crizei economice actuale, bugetul pentru traininguri a fost primul redus sau chiar eliminat. Rezultaa fost o agravare a situaiei, ajungnd chiar la falimentul multor companii care n -au mai fcut fa cerinelor pieei, dar care enc o dovad n sprijinul importanei unei echipe eficiente pentru succesul unei afaceri.

Anticiparea obieciilor

Unii ar obiecta i ar zice c, n aceast er a progresului tehnologic, sunt mai importante tehnologiile de care dispune o firdect angajaii ei, c automatizarea muncii a determinat o intervenie minim din partea omului pe bun dreptate, comparviteza, corectitudinea, stabilitatea unei maini cu incertitudinea, inconsecvena i eroarea uman.

Situaia nu este chiar aa ntruct n spatele acelor aplicaii stau nite specialiti care, utiliznd-o corespunztor, pot benefde toate funcionalitile lor. Angajaii sunt cei care pun lucrurile n micare, indiferent de ct de sofisticate sunt mijloactehnice de lucru.

Alte obiecii ar ine de conflictele din echip, de diferenele ntre motive, tendine, interese i atitudini care determintensiune n cadrul echipei i pot afecta productivitatea muncii. Unele persoane ar prefera s lucreze individual din aceste cauns conflictul poate avea i un efect benefic ntruct, prin comunicarea nemulumirilor, aduce un nivel de nelegere mai macoeziune crescut de grup i cunoatere de sine mbuntit.

Bineneles c este nevoie de unleadership adecvat care s gestioneze corespunztor conflictele astfel nct s nu se ajungdestrmarea echipei.

Teambuildingul este i el foarte criticat, fiind considerat doar o distracie pe banii firmei, dar, n spatele acelei distraciigsesc modaliti de a crete productivitatea muncii. Acest lucru este dovedit ntr-un articol scris de Eduardo Salas, consultantraining i teambuilding de la Naval Air Warfare Center, Drew Rozell i Brian Mullen de la Syracuse University n care se arc tipurile de teambuilding au un efect diferit asupra performanei angajailor, dar, pe ansamblu, au un efect pozitiv.

ConcluziiAadar, caracteristicile echipei eficiente sunt:

dezvolt o viziune proprie asupra muncii i un scop; dezvolt strategii de repartizare a rolurilor i a responsabilitilor pentru produsele muncii, trecnd accentul de

individ la grup; programeaz sarcinile i timpul necesar pentru realizarea lor; membrii echipei i definesc rolurile n cadrul acesteia; se ajut reciproc princomunicare, colaborare si coordonare; dezvolt motivaii pentru implicarea n procesul muncii; recompensele primite de echip subliniaz gradul de responsabilitate al echipei; discut i rezolv problemele n echip; realizeaz produse competitive;

Toate acestea contribuie la performan i competitivitatea unei companii, caracteristici eseniale n noua economie.Dovezile sunt mai mult dect evidente c secretul unei afaceri de success este o echip eficient[, iar ntr-o echip eficie

trebuie investit.Oricine dorete s fie un juctor n afaceri, teebuie s nvee aceast regul.Bill Gates a spus: Privind spre viitor, pot spune c lideri vor fi cei care i vor mputenici pe alii. La Microsoft, exist

mulime de idei briliante i imagineageneral este c ele vin de sus M tem c situaia nu e chiar aa. Cnd un om cu o avde 50 de miliarde de dolari i o evoluia spectaculoas n carier pune accentul pe echip, ai tendina s crezi c tie desp revorbete.


6/9


7/9

Conceptul de dinamic a echipei a aprut tocmai din necesitatea de a antrena membrii echipei ntr-un proces de coopercolaborare i comunicare eficient.

sustinerea tezei:ntlnim adesea sintagmele de grup i echipa, ns nu muli tiu s diferenieze aceste dou concepte, majorita

considerndu-le sinonime.Grupul este reprezentat de o mulime de oameni care au ceva n comun i se ntlnesc la un moment dat. Grupul poat

reprezentat din colegii de clas, colegii de serviciu, chiar i de familie.Spre deosebire de grup, echipa reprezint o mulime de oameni ce lucreaz mpreun pentru atingerea unui obiec

comun, fiind coordonai de un lider. Echipele se formeaz atunci cnd trebuie realizat un proiect sau cnd trebuie rezolvat

anumit problem. Membrii echipei colaboreaz pentru realizarea sarcinilor, iar dup ce obiectivul a fost atins, de cele multe ori, echipa se dizolv. Munca n echipa este considerat cea mai eficient cale pentru a atinge obiectivele propuse.De ce este eficient munca n echip? Aa cum am specificat deja, echipele sunt formate din oameni cu personalit

diferite, cu viziuni i idei diferite. Tocmai acest fapt favorizeaz finalizarea proiectelor, a problemelor ivite, deoarece opiniilcunotinele diferite conduc spre buna rezolvare a proiectelor complexe.

Echipele sunt cele mai flexibile forme de organizare din cadrul unei companii, deoarece sunt uor de format,reorganizat i de dizolvat. Totodat, echipa reprezint un mediu n care procesul de nvare este stimulat continuu. n cadacestei forme de organizare a muncii, resursele individuale sunt valorificate cel mai bine, oamenii avnd tendina de a lucra mmai bine n cadrul unui grup dect singuri.

Dei toi membrii echipei urmresc atingerea aceluiai obiectiv, reprezentat de motivul pentru care au constituit echimodalitatea de aciune perceput de fiecare membrueste diferit. Tocmai din acest motiv intervine dinamica echipei.

Termenul de dinamic provine din limba greac i nseamn for. Tradus ad -literam, sintagma dinamic echipar nsemna fora echipei. Aceast for se refer motivaiile oamenilor de a lucra mpreun.

Dinamica echipei intervine pentru a ajuta echipa n construirea loialit ii, ncrederii, comunicrii i la formarea uviziuni comune, elemente ce sunt considerate estentiale n cadrul unei echipe de succes.

Dinamica echipei vizeaz toate relaiile ce se stabilesc ntre echipa i cei din jurul ei. De asemenea, dinamica urmrei modul de influen al fiecrui membru asupra celuilalt, respectiv factorii de coeziune i disociaie.

Factorii de coeziune se refer la ceea ce i face pe oameni s lucreze mpreun, la motivaiile de a forma o echip i drmne n cadrul acesteia. Dintre aceti factori putem aminti satisfacia personal a membrilor, stimularea reciproc i atracpentru echip. Ca membru al unei echipe, orice individ i satisface nevoile de apartenena la grup i de recunoatere a valoEchipa este un mediu n care i poi exprima liber prerile, ideile, i poi exercita influena i i poi depi limitele, conlucrcu ceilali membri pentru a obine un rezultat favorabil. Se observa adesea c munca n cadrul unei echipe crete ncredereasine a fiecrui membru, acest tip de grup reprezentnd o surs de motivaie pentru fiecare.

Factorii de disociaie fac trimitere la problemele ce pot aprea n cadrul echipe. Problemele apar dintr-o multitudinecauze. n primul rnd, normele ce exist n interiorul unei echipe pot crea divergene. Aceste norme se refer la regulileconduit ce trebuie respectate de grup, i se refer la norme de comunicare i de relaionare ntre membri.

Procesul lurii deciilor poate reprezenta un alt factor care afecteaz coeziunea echipei. Pentru buna relaionare nmembri, consider c deciziile ar trebui luate de comun acord, chiar dac acest lucru antreneaz timp suplimentar. Deciziilesunt luate de conductorul echipei, de lider, ce trebuie respectate apoi de ceilali membri, pot strni dispute, ducnd de ce le multe ori la crearea de rivaliti ntre membri.

nsi liderul echipei poate constitui un factor de disociaie. Stilul de leadership adoptat este important pentru ca echs conlucrezeeficient. De exemplu, un lider autocrat, care i impune mereu deciziile, fr a -i consulta pe ceilali, poate fiexemplu negativ de conducere. De aceea, n orice echip trebuie adoptat un stil de leadership care s se potriveasc membrilpentru a-i putea antrena eficient n vederea atingerii obiectivului vizat.

Conflictul reprezint un alt factor de disociaie. Adesea conflictul este considerat benefic, deoarece determorganizaiile s fie mai productive i mai creative, elimina tensiunile dintre membri i favorizeaz realizarea schimbriAtunci cnd conflictul este scpat de sub control, acesta devine o problem n cadrul echipelor, coeziunea membrilor putndgrav afectat.

Astzi exist o gam variat de procese ce sprijin echipele n formarea unei dinamici, n orientarea membrilor sprviziune comun. Cel mai cunoscut procedeu este teambuiding-ul. Teambuiding-ul ajut la construirea unei echipe eficiente. Pacest proces, membrii echipei i pot pune n valoare cunotinele, aptitudinile, astfel nct liderul poate identifica punctele foi punctele slabe ale fiecruia, tiind cum trebuie distribuite sarcinile pentru a putea fi ndeplinite cu succes defiecare.Totodexerciiile de teambuiding reprezint un bun prilej de cunoatere a coechipierilor. Cunoaterea membrilor stimuleaz o mbun comunicare ntre acetia, favorizeaz creterea loialitii i a ncrederii ntre persoanele din echip i formarea uconcepii comune despre munc ce trebuie depus. Toate aceste aspecte pot preveni eventualele conflicte generate de licomunicrii sau a ncrederii ntre membri.

Anticiparea obiectiilor:


8/9

Adesea auzim obiecii n legtur cu existena echipelor. Individualitii consider c munca n echip mai mult ncurapariia conflictelor fiind de neevitat, acest lucru afectnd n mare msur productivitatea i calitatea muncii. Consider cmun echipa este cea mai eficient cale de a rezolvaproblemele organizaionale, de a finaliza proiectele specifice. Mai multe imai multe preri, sunt mult mai benefice atunci cnd avem de rezolvat proiecte complexe, dect o singur idee/prere. Chiaconflictele aduc unele avantaje echipei atunci cnd leaderul reuete s le identifice la timp, s le in sub control i sgestioneze spre o mai bun colaborare.

Teambuilding-ul strnete de asemenea controverse. Unii consider c ar fi o pierdere de timp i de resurse financidin partea companiilor, un simplu prilej de distracie, beneficiile aduse de aceste exerciii nefiind recunoscute de ctre tTotui, teambuilding-ul reprezint cea mai bun modalitate de creare a dinamicii echipei, de antrenare a membrilor acesteia

un proces de cooperare, colaborare i comunicare eficient.ConcluziiDup cum se observ, astzi, cea mai mare parte a muncii umane se desfoar n echipe. Dei trim ntr-o socie

individualist, nu putem realiza lucruri semnificative singuri. Aa cum afirm JohnC. Maxwell n Legea Semnificaiei, unu eun numr mult prea mic pentru a realiza ceva mre. Dinamica echipei intervine pentru crearea acelei viziuni comunmembrilor, necesar unei echipe de succes pentru o bun colaborare n vederea atingerii obiectivului vizat.

**************************************************************************************************n cadrul multor proiecte, riscurile sunt identificate i analizate prin realizarea de brainstorming. Acest lucru este adesea fpentru succesul proiectului, cum riscurile neateptate apar, acestea nefiind evaluate sau planificate, trebuie s fie tratate n regde urgen, ntr-un mod planificat. n faza de pregtire i planificare este esenial ca riscurile poteniale s fie identificclasificate i evaluate.

Managementul riscului este un proces sistematic de planificare n vederea identificrii, analizei, monitorizrii i oferde rspunsuri la riscurile ntmpinate n cadrul unui proiect. Acesta implic obiective, tehnici i procese ce vor veni n sprijimanagerului de proiect pentru maximizarea probabilitii i consecinelor apariiei evenimentelor pozitive i minimizaprobabilitii i consecinelor apariiei evenimentelor negative.

Cu ct project risk management este un proces continuu n derularea proiectului i se declaneaz mai devreme, esteatt mai eficient. Project risk management vine n ntmpinarea att a finanatorului ct i a echipei ce realizeaz proiectul sdecizii fundamentate cu privire la alternativele din desfurarea proiectului.

Categorizarea riscurilor este o modalitate de a identifica ntr-un mod sistematic riscurile i a oferi un fundament pencontientizare, nelegere i aciune. Fiecare proiect are propria structur, realizat pe baza apariiei riscurilor.

Project risk management poate fi structurat pe mai multe etape, respectiv:-planificarea activitii de management al riscului, n care se iau decizii privind desfurarea proceselor i activitilor necesderulrii proiectului;-identificarea riscului, etap n care se identific riscurile ce pot afecta proiectul i sunt determinate caracteristicile acestora-analiza calitativ a riscului, acestea sunt clasificate n funcie de probabilitatea de apariie i de consecinelelor-analiza cantitativ a riscului, se analizeaz cantitativ efectul general produs de riscul identificat asupra proiectului-planul de rspuns la risc, sunt realizate msuri pentru reducerea influienei negative asupra obiectivelor proiectului-monitorizarea i controlul riscului, sunt controlate riscurile identificate, monitorizndu-se riscurile rmase i identificndualte riscuri i implementnd un plan de rspuns la risc.

Beneficiile gestionrii riscurilor i controlul acestora n cadrul unui pro iect sunt mari, de acest lucru depinzfinalizarea cu bine a proiectului. Este esenial ca riscurile s fie identificate i neutralizate, astfel nct s nu afectez e n mnegativ fazele derulrii proiectului. Un management al riscului mai strict duce la executarea de proiecte reuite.

**************************************************************************************************Pentru organizaii a devenit ceva normal munca n echipa spernd ca astfel s existe o productivitate mai ridicata

rezultatul final s fie ncununat cu succes, dupa cum este bine cunoscut proverbul Unde-i unul nu-i putere, unde-s puterea creste. Datorit faptului c de cele mai multe ori n echipa sunt oameni diferii, cu experiene diferite este inevitabinu apar conflicte.

Susinerea tezeiArmonia i satisfacia sunt apreciate n mod pozitiv, n timp ce conflictele i disfuncionalitile sunt conside

negative. Dar dac am privi altfel lucrurile i am vedea c nenelegerile care apar sunt normale datorit faptului c se lucren echipa, unde sunt indivizii cu preri, idei, cunotinte diferite, altfel echipele s-ar mulumi cu situia existent, iar astfel nuar ajunge la un nivel maxim de productivitate. Conflictul apare ca ceva norma l, o echipa care nu sa confruntat cu crize nupoate considera o echipa consolidat. Cum facem s beneficiem de pe urma acestor conflicte, ce rol are liderul n acesta etap

Rolul cel mai important a unui lider ntr-o echipa este de a determina pe membri echipei s devina creativi, s-i sppunctele de vedere , s vorbeasca liber despre problemele i neajunsuri iar acest lucru duce la aparitia unor stari de tensiune a unor confruntari de opinii. ntr-o situatie conflictuala sunt implicate att variabile de natura organizaionala(organigramodul de promovare n cariera, sistemul de recompense i actiunile) ct i variabile socio -umane inclusiv valorile, aptitudinconvingerile, aptitudinile sociale i cognitive. De aceea , este preferabil s consideram conflictul ca pe o trastura implici


9/9

activitii umane indiferent de deciziile pe care le adoptm, sarcinile pe care le ndeplinim sau relaiile pe care le avemcu persoane.

Conflictul este vzut de unii ca stare negativ, nedorita n cadrul echipei care poate produce disconfort, stres i tensiudeterminnd pe unii s nu mai colaboreze. De aceea este foarte important modul n care este tratat un conflict deoarce poduce la rupere a ntregii echipe. Privind o veche zicala ceea ce nu ne omoara ne face mai puternici cred ca ilustreaza cel mbine ct de important este modul n care trebuie privit conflictul n cadrul echipei,respective modul de soluionare.

Consider c o doza de conflict este benefic n cadrul echipei pentru c pot scoate la suprafa diferite probleme cexist la un moment dat n echip. Contientizarea existentei unor probleme va ndrepta eforturile echipei spre rezolvaacestei probleme iar rezultatele astfel obinute vor fi mai ridicate.Un alt argument pentru care consider conflictele sunt bene

este c acestea pot aciona ca o forta unificatoare, existena n cadrul echipei a mai multor pareri, viziuni ideii contribuicoeziunea de grup, pot genera stabilitate. Aceste conflicte pot determina ca echipa s devin mai apropiat s reduc tensiudin cadrul echipei. n cadrul echipei este foarte important ca persoanele respective s recunoasc diferenele i s beneficide ele, uneori acestea sunt evideniate prin intermediulunor situaii de conflict. Prin rezolvarea unui conflict putem redtimpul consumat cu soluii nepotrivite, astfel chiar i productivitatea n cadrul echipei ar fi mai ridicat. Existena unor opdiferite stimuleaz creativitatea i implicarea, evitndu-se astfel o gndire n grup, astfel apar mai multe soluii sau eventuadefecte ale soluiei propuse astfel se poate obine cea mai bun soluie. Un rol important n cadrul unor conflicte din echipeare liderul deoarece el trebuie s tie cum s gestioneze energia n cadrul unei echipe i s asigure c acestea nu se iau n mpersonal. eful echipei trebuie s-i nvee pe cei implicai s comunice, s asculte i s i exprime nemulumirile, asaceste situaii devin oportunitide nvare pentru cei implicaii.

Pe lng beneficiile care pot aprea n cazul unor conflicte exist situaii n care, acesta devine o problema. Sexemplu nu se ajunge la nici o decizie i problema persist ducnd la nrutirea situaiei, cnd datorit acestor conflicteconsum mai mult timp iar productivitatea scade. Exist situaii cnd conflictul determin comportamente inadecvate, aceducnd la dizolvarea echipei, scderea implicrii membrilor echipei.

Modul n care este abordat un conflict poate determina ca echipa s beneficieze de efectele pozitive sau negative acestuia. Rolul foarte important a unui lider n acest caz este dat de abilitatile de gestionare a conflictelor astfel nct un confs nu devin personal i s aib efecte pozitive. Modul de rezolvarea al conflictelor trebuie s fie gestionat astfel nct sasigure c efectele pozitive sunt maximizate, iar cele negative sau perturbatoare sunt reduse la minim. Gestionarea conflicteeficient necesit nelegerea complet a elementelor care au determinat apariia acestor conflicte ( comunicarea slaba, trastpersonale, lupta pentru resurse limitate, interese personale).

Un exemplu cunoscut de modul greit n care s-a rezolvat un conflict este cel de la Apple ntre unul din fondatSteven Jobs i John Sculley CEO cnd proiectul Macintosh s-a aflat n dificultate.Sculley dorea ca Mac s fie destafacerilor, iar Jobs dorea ca Mac s fie computerul cu cea mai avansat tehnologie ntlnit vreodat.Nici unul din cei doiau vrut s colaboreze la propunerile celuilalt astfel cei doi au devenit rivali: succesul lui Sculley ar fi nsemnat cderea lui Joiar reuita lui Jobs era egal cu eecul lui Sculley. Conflictul dintre cei doi a rezultat datorit competiiei n urmrirea uscopuri sau resurse. n cazul celor doi, Sculley voia s obin controlul asupra diviziei Mac, ns avea nevoie i de ajutorulJobs pentru crearea produsului. Jobs preuia aptitudinile organizatorice ale lui Sculley, dar credea c se neal n ceeaprivete scopurile companiei.Conflictul dintre cei doi a atins cote extreme ajungnd fiecare s i formeze coaliii, iar dupaambele tabere s-au confruntat , Sculley i-a impus punctul de vedere i l-a nlturat pe Jobs din funcia de conducere.Asconflictul s-a rezolvat prin demisia lui Jobs care sublinia John a considerat ca n urma restructurrii s nu fiu la Apple, penca el s-i indeplineasca planurile...eu nu mai aveam nici un rol acolo nici n viitorul apropiat, nici ntr-unul deprtat ns dcum tim acesta rezolvare nu a nsemnat prosperitatea companiei Apple.

O alta posibilitate prin care cei doi ar fi putut aplana conflictul ar fi fost prin rezolvarea problemei. Dac cei doi aincercat s rezolve problemele identificnd motivele care stau n spatele acestor crize ar fi gsit o soluie satisfctoare penambele pri iar astfel s-ar fi restabilit ncrederea n cadrul echipei.

ConcluziiPentru a putea lucra eficient ntr-o echippersoanele implicate trebuie s nvee s comunice, s asculte i s-i expr

punctele de vedere. n concluzie apariia unui conflict este ceva normal tocmai datorit faptului c se lucreazechip.Conflictele sunt o surs de creativitate i pot determina contientizarea unor problemei care altfel s-ar putea agrava avea efecte care ar perturba activitatea n continuare.Aadar atunci cnd n echip apare un conflict nu trebuie s-l evitm saunu-l lum in considerare ci s-l considerm ca un lucru pozitiv n activitatea echipei, o buna gestionare al acestuia va determca rezultatul muncii s fie mult mai productiv.

**************************************************************************************************

Documents

Vanzari echipa