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Veränderungsprozesse offensiv umsetzen

Arbeitskreis InformationstechnologieHildesheim, 19.05.2003

Dr. Albert Siepe

DIE TRAINER HildesheimUnternehmensberatungsgesellschaft mbH

„Wenn der Wind der Veränderung bläst, bauen manche einen Windschutz, andere eine Windmühle!“

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Übersicht

1. Veränderung als Herausforderung

2. Zur Psychologie der Veränderung

3. Herausforderungen für Führungskräfte im Veränderungsprozess

4. Widerstand in Veränderungsprozessen

5. Fazit

1. Die Veränderungszyklen werden kürzer

2. Zukünftig fressen nicht die Grossen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen!

3. Die Potenzialreserven bei Kreativität, Lern- und Innovationsfähigkeit der MA sind zu mobilisieren.

4. Veränderungen sind keine Ereignisse mehr, sondern ein Dauerzustand!

= Das Managen von Veränderungen ist die schwierigste Herausforderung im 21. Jahrhundert.

1. Veränderung als Herausforderung

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Wandel in der Arbeitswelt

Vom Denken in Strukturen

Von stetigen Entwicklungen

Von Einzelkämpfern

Von einmaliger Ausbildung

Von festen Stellen

Von statischer Besoldung

zum Denken in Prozessen

zu schnelleren Sprüngen

zu Teammitgliedern

zum lebenslangen Lernen

zu befristeten Funktionen

Zu leistungsorientierter Bezahlung

Voraussetzung für Veränderungserfolg

• Veränderung braucht Ziel und Orientierung

• Das Ziel muss allen bekannt sein:Kommunikationsherausforderung

• Das Ziel muss von allen akzeptiert sein:Identifikation/Motivation/Commitment

• Die Führungskräfte müssen voran gehen und Vorbild sein!

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2. Zur Psychologie der Veränderung• Man kommt sich ungeschickt vor, wird unsicher.

• Man denkt zuerst an das, was man aufgeben muss.

• Man fühlt sich allein und verlassen, selbst wenn alle von der Änderung betroffen sind.

• Man hat Angst, dass einem die nötigen Ressourcen fehlen.

• Wenn der Änderungsdruck nachlässt, besteht die Gefahr, dass man dankbar zu den bisherigen Verhaltensweisen und Verfahren zurückkehrt.

• Verlust des Gewohnten -Das haben wir doch bisher immer so gemacht!

• Verlust der Orientierung –Wie geht es weiter, was kommt auf mich zu?

• Verlust der Illusionen –Die gemütlichen Zeiten sind vorbei! Das Unternehmen ist kein Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit!

• Verlust der Identität –Bin ich das eigentlich noch, will ich das eigentlich noch?

Verlust-Ängste

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Veränderungsschritte

Zeit

1. Schock/ Überraschung

2. Ablehnung

3. Rationale Einsicht

4. Emotionale Akzeptanz

(point of no return)

5. Ausprobieren/ Lernen

6. Erkenntnis

7. Integration

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3. Herauforderungen für Führungs-kräfte im Veränderungsprozess

83%

Sinn & Zweck

sind den MA nicht

klar!

76%

Beziehen sich auf

Technik & Orga,

nicht auf die MA!

75,5%

Die MA fühlen

sich über-fordert!

Warum scheitern Veränderungs-

projekte?

Weil nicht kommuniziert

wird!

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Kaskadenförmige Kommunikation

• Vorstand/Geschäftsführung tragen aktiv und gemeinsam den Prozess der Veränderung

• Führungskräfte aller Ebenen sind Promotoren und Katalysatoren des Veränderungsprozesses

• Selbstklärung und verbindliches Commitmentaller Führungskräfte als Voraussetzung

• Dialogveranstaltung Top-Down – Führungskräfte moderieren die Veranstaltungen mit ihren Teams

Veränderungen managen

VeränderungsVeränderungs--ManagementManagement heisstheisstUmgang mit Ungewissheit und UnsicherheitUmgang mit Ungewissheit und UnsicherheitSachverhalte und Prozesse aushalten und steuern, deren letztendlichen Folgen und Ergebnisse nicht vorhersehbar sind.

Lösung:Reduktion von KomplexitätReduktion von Komplexität, also Runterbrechen komplizierter Sachverhalte in klare Abläufe und Übersichten

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• Kurze Zeiträume, ‚portionierte‘ Zahlen (‚Elefanten-Essen‘)

• Klare, eindeutige Zielsetzungen, die jeder verinnerlicht haben muss (‚Merkkarten‘, Aushänge . . .)

• Runterbrechen von Abläufen und Aufgaben auf Bereiche, Teams, Personen

• Offene Diskussionsplätze in den Abteilungen etablieren: Stammtische, Kamingespräche

• Motto: ‚Keiner wird allein gelassen!‘

Komplexität reduzieren

Verbesserungsmöglichkeiten

• Was motiviert Mitarbeiter?

• Wie wird es gemacht?

-selbstständiges,-eigenverantwortliches,-herausforderndes Arbeiten,

um persönlichen Erfolg und Anerkennung zu erreichen!

-Konsequent: Zielvereinbarung, Delegation, Coaching-die 'nach-17:00-Uhr-Fähigkeiten' aktivieren-wer doziert, entmündigt - wer fragt, führt!

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Verbesserungsmöglichkeiten

• Vorbild gleich Schmerzensgeld• Was ich fordere, muss ich vorleben• Kündigen Sie nur das an, was Sie selbst

glaubwürdig vertreten und realisieren können:zu überzeugen fällt dem Überzeugten nicht schwer

• Gehen Sie mutig voran, andere folgen Ihnen• Risikobereitschaft als Schlüsselkompetenz

Vor-Bild:Sie sind immer auf dem Prüfstand!

1. Keine Veränderungen ohne Widerstand!Nicht das Auftreten von Widerständen, sondern deren Ausbleiben ist Anlass zur Beunruhigung!

2. Widerstand enthält immer eine Botschaft!Die Ursachen für Widerstand liegen im sachlichen und emotionalen Bereich

3. Nichtbeachtung führt zu Blockaden!Denkpausen einschalten – nochmals diskutieren

4. Auf Widerstand ein-, nicht gegen ihn gehen!‚Antennen ausfahren‘ und Druck wegnehmen

4. Widerstand in Veränderungs-prozessen

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Veränderungstypen

VisionäreAktive

Promot

oren

Aufge

schl

osse

ne

Mitmac

her

Abwar

tende

Skept

iker

Bremser

Aktive

Blockierer

Praxistipps für den Umgang mit Widerständen

1. Prinzip „Erklärbarkeit“Die Notwendigkeit und den Sinn von Veränderungsmassnahmen erklären

2. Prinzip „Vorhersehbarkeit“So früh wie möglich alle Betroffenen informierenund mögliche Zukunftsentwicklungen aufzeigen, bevor zu viele unkontrollierbare Gerüchte entstehen

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3. Prinzip „Beeinflussbarkeit“Die Betroffenen in Veränderungsprozesse einbinden

4. Prinzip „Ernsthaftigkeit“Ohne ‚Leidensdruck‘ und ‚Erschütterungen‘ ist die Notwendigkeit radikaler Veränderungen schwer zu vermitteln.

5. Prinzip „Konsequenz“ Veränderungsprozesse misslingen, wenn Nicht-Änderung keine negativen Konsequenzen, und Änderung keine positiven Konsequenzen hat!

5. Fazit

• Die Betroffenen müssen zu aktiven Beteiligten des Veränderungsprozesses werden. Dies setzt permanente Information, Kommunikation und Einbindung voraus.

• Notwendigkeit, Sinn und Ziele von Veränderungsprozessen müssen für alle Mitarbeiter transparent sein.Menschen sind bereit, nahezu alles zu ertragen, wenn sie wissen, warum und wozu.

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• Unsicherheit und (Verlust-) Angst sind normale Begleiter von Veränderungsprozessen. Ihnen muss mit Toleranz und Einfühlungsvermögen begegnet werden.

• Veränderung heisst permanentes Lernen und produktives Weiterentwickeln.Weg von Schablonendenken, von destruktiver Fehlerkultur und unproduktiver Streiterei.

• Veränderungsprozesse sind offen, zukunfts- und lösungsorientiert.Keine vergangenheitsorientierten Schuldzuweisungs- und Rechtfertigungsdebatten.

Georg Ch. Lichtenberg

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