Embed Size (px)
Citation preview
[Geef tekst op]
Vertrouwd Dichtbij 3.0 ‘op
weg naar waardige zorg’!
Voorstel vernieuwingsprogramma Verpleeghuizen
Voorstel vernieuwingsprogramma ‘op weg naar waardige zorg’ Pagina 1
CONTACTGEGEVENS
Adres:
Carinova
Zwolseweg 180
7412 AS Deventer
www.carinova.nl
Verantwoordelijk bestuurder:
Mevrouw drs. L.E. (Leontine) Verhoeven
Lid Raad van Bestuur
Telefoon: 0570 518001 of 06 46 62 00 06
E-mail: [email protected]
Contactpersoon:
De heer F. (Fred) Homan
Programma-regisseur
Telefoon: 0570 518057 of 06 22 79 93 05
E-mail: [email protected]
Voorstel vernieuwingsprogramma ‘op weg naar waardige zorg’ Pagina 2
INHOUDSOPGAVE
1 Inleiding .................................................................................................................................... 3
1.1 Achtergrond van de organisatie ...................................................................................... 3
1.2 Vertrouwd Dichtbij ........................................................................................................... 3
1.3 Doorontwikkeling Vertrouwd Dichtbij ............................................................................ 4
1.3.1 Resultaten doorontwikkeling Vertrouwd Dichtbij .................................................. 4
2 Vertrouwd Dichtbij 3.0 - Op weg naar waardige zorg! ........................................................ 5
2.1 Visie op kwaliteit .............................................................................................................. 5
2.1.1 Beleving van de cliënt centraal ................................................................................ 6
2.1.2 De basis op orde ....................................................................................................... 6
2.1.3 Streven naar kwaliteit en veiligheid op maat ......................................................... 6
3 Wat willen we bereiken? .......................................................................................................... 7
3.1 Doelstelling ....................................................................................................................... 7
3.2 Resultaten ......................................................................................................................... 7
4 Wat gaan we doen? .................................................................................................................. 8
4.1 Draagvlak creëren. ........................................................................................................... 8
4.1.1 De rol van de bestuurder ......................................................................................... 8
4.1.2 Betrokkenheid van CR, OR en RvT ........................................................................... 8
4.1.3 Communiceren ......................................................................................................... 9
4.2 Te nemen acties ............................................................................................................... 9
4.2.1 Inrichten cliënt panels .............................................................................................. 9
4.2.2 Vormen van leerkringen kwaliteit en veiligheid ................................................... 10
4.2.3 Continue verbetering ............................................................................................. 10
5 Interventieplan ....................................................................................................................... 11
5.1 Ontwikkelen van een belevingsgerichte cultuur .......................................................... 12
5.1.1 Grip bij het management ....................................................................................... 12
5.1.2 Interventies ............................................................................................................. 12
Tot slot ....................................................................................................................................... 13
Bijlage 1: Gegevens locaties St. Jozef en De Hartkamp .............................................................. 14
Aantal cliënten per locatie ........................................................................................................ 14
Aantal medewerkers per locatie ............................................................................................... 15
Niet WLZ-zorg per locatie .......................................................................................................... 15
Voorstel vernieuwingsprogramma ‘op weg naar waardige zorg’ Pagina 3
1 Inleiding
1.1 Achtergrond van de organisatie
Carinova is een grote regionale zorgorganisatie op het gebied van thuiszorg, woonzorg,
huishoudelijke hulp en mantelzorgondersteuning. Carinova is actief in 11 gemeenten
(700.000 inwoners) in de provincies Overijssel en Gelderland. In totaal wordt aan 12.800
cliënten zorg geboden door ruim 3300 medewerkers.
Carinova ontwikkelt zich steeds meer tot een high performance organisatie (HPO). Carinova
onderscheidt zich landelijk gezien door een hoge mate van cliënt- en
medewerkerstevredenheid en scoort op bijna alle aspecten hoger dan gemiddeld. Op gebied
van de woonzorg, thuiszorg en psychogeriatrische zorg is Carinova best practice en heeft
een gezonde financieel economische basis. Dit heeft geresulteerd in een zogenaamde triple
A score tijdens de landelijke benchmark over 2014.
Carinova is in 2006 ontstaan door een bestuurlijk fusie van de toenmalige stichtingen
Zorggroep de Leiboom (woonzorg) en Stichting Carinova (thuiszorg). Per 1 april 2011 is de
stichting Carinova Leiboomgroep opgevolgd door de stichting Carinova Groep. De jaaromzet
bedroeg in 2014 €113,5 miljoen. In de jaren 2009 – 2012 is vooral aandacht besteed aan het
op orde brengen van de interne organisatie. De aandacht was daarbij met name gericht op
het op orde brengen van de financiën, het samenvoegen en reduceren van de
ondersteunende diensten, het opnieuw vormgeven van de diverse organisatieonderdelen
(WMO diensten, woonzorg en thuiszorg) en het overdragen van een aantal activiteiten aan
andere partijen die niet tot de corebusiness behoren.
1.2 Vertrouwd Dichtbij In 2012 heeft Carinova een hernieuwde visie op zorg geformuleerd en vastgelegd in het
meerjarenbeleidsplan 2013-2016 ‘Vertrouwd dichtbij’. Een visie waarbij bij elke zorgvraag
voorop staat hoe de zelfredzaamheid en het sociale netwerk van de zorgvrager vergroot kan
worden vanuit de het principe ‘zo lang mogelijk thuis of zo thuis als mogelijk’. Dit principe
wordt ondersteund door het Carinova cliëntmodel (figuur 1), dat door cliënten en
medewerkers mede ontwikkeld is.
Figuur 1: Carinova cliëntmodel
Voorstel vernieuwingsprogramma ‘op weg naar waardige zorg’ Pagina 4
1.3 Doorontwikkeling Vertrouwd Dichtbij
De opeenstapeling van de externe ontwikkelingen zorgde voor extra urgentie om versneld
structurele maatregelen te nemen. Carinova is vanaf eind 2013 in een stroomversnelling
gekomen. Om toekomstbestendig te kunnen blijven opereren is, als reactie op de
onvoorziene effecten van het overheidsbeleid, het dóórontwikkelen van de speerpunten uit
het meerjarenbeleidsplan versneld.
De Raad van Bestuur heeft, in lijn met de geformuleerde strategie, de volgende
uitgangspunten geformuleerd:
Vormen van zelfstandig functionerende teams in alle onderdelen van de organisatie
Werken met een zo laag mogelijke overhead, waarbinnen het inrichten van een
flexibele ondersteunde dienst het leidende principe is.
Herijken van alle niet-zorg gerelateerde diensten op kosten en kwaliteit;
Zo eenvoudig mogelijk herinrichten van de systemen.
Maatregelen die in een tijdspad van drie jaar moeten worden gerealiseerd, maar waarvan de
eerste resultaten per 1 januari 2015 zichtbaar zijn.
1.3.1 Resultaten doorontwikkeling Vertrouwd Dichtbij
Carinova heeft per 1 januari 2015 120 zelfstandige werkende teams, ondersteund door een
Servicebureau en 11 teamcoaches. De zorgteams vallen direct onder twee directeuren zorg
en de serviceteams onder een manager servicebureau. Dit heeft onder andere geleid tot een
forse reductie in management en ondersteunende diensten.
Er heeft een krimp plaatsgevonden van 12,9 % in de personele capaciteit van 1291
naar 1125 FTE. De daling heeft volledig plaatsgevonden bij het indirecte personeel.
Doelstelling over 2015 (ten opzichte van 2013) is dat op de centrale en decentrale
overhead 5 miljoen per jaar wordt bespaard.
De effecten/beleving voor de cliënten:
Medewerkers en teams kunnen beter inspelen op de vraag van cliënten door de
toegenomen regelruimte in de zelfstandige teams. Als voorbeelden de passende
inzet van medewerkers, de bestelling van producten ( o.a. maaltijden kleinschalig),
lokale verbinding met collega organisaties.
Kwaliteit van leven en zorg voor cliënten is beter verankerd omdat de
verantwoordelijkheid en de regelruimte dichter bij het team ligt. Er wordt meer
verantwoordelijkheid genomen en er zijn hierbij passende bevoegdheden.
Werkbare innovaties zoals OZOverbindzorg
(https://www.youtube.com/watch?v=2eMs2pEUPE4) en Familienet met als doel familie
en mantelzorger directer te betrekken bij de zorg.
Ondersteuning vanuit het sociale netwerk versterkt dmv het invoeren de WEB-ECD
binnen woonzorg en nieuw intakeformulier binnen thuiszorg gebaseerd op het
cliëntmodel.
Voorstel vernieuwingsprogramma ‘op weg naar waardige zorg’ Pagina 5
De effecten voor medewerkers:
Meer verantwoordelijkheid en ruimte om het eigen werk te organiseren.
Toename in het nemen van eigen verantwoordelijkheid
Meer betrokkenheid bij het totale proces van zorgverlenen
Versterking van het samenspel in het team.
Beter gebruikmaken van elkaars verantwoordelijkheden.
Mogelijkheid tot verdieping in de diverse rollen binnen de teams.
Hoewel bovenstaande effecten merkbaar en zichtbaar zijn staat Carinova, met de invoering
van zelforganisatie per 1-1-15, aan de vooravond van een grote cultuuromslag. Het werkelijk
succes van slagen hangt sterk af van de borging van de nieuwe principes. Een van de
belangrijkste verbeterpunten is bijvoorbeeld de mate waarin Carinova in staat is om de
zelfstandige teams goed te faciliteren zodat ze effectief kunnen werken.
2 Vertrouwd Dichtbij 3.0 - Op weg naar waardige zorg! Carinova wil, ondanks de forse landelijke bezuinigingen en een nieuwe manier van werken,
de komende jaren de prestaties van de organisatie conform de HPO gedachte hoog houden.
Daarin past ook een uitdagende ambitie op het gebied van kwaliteit en veiligheid.
2.1 Visie op kwaliteit
Met de ontwikkeling van Carinova naar zelfstandige teams, bleek dat het bestaande
kwaliteitssysteem systemen niet aansluit bij de nieuwe manier van werken. Daarom is medio
2014 de keuze gemaakt om in de eerste helft van 2016 een nieuw kwaliteit- en veiligheid
managementsysteem geïmplementeerd te hebben wat nog beter aansluit bij het werken in
zelfstandige teams. Het doel van dit nieuwe systeem is de teams optimaal te ondersteunen
om kwalitatief goede en veilige zorg te bieden aan cliënten. Randvoorwaarde is dat:
1. Het systeem aansluit bij het werken in zelfstandige teams en voldoet aan de externe
eisen.
2. Kwaliteit en veiligheid een logisch onderdeel van het werk is: alle betrokkenen zijn
gemotiveerd om de kwaliteit en veiligheid continu te verbeteren.
De eisen van externe partijen (IGZ, HKZ) zijn niet de drijfveer om continu te werken aan het
verbeteren van kwaliteit en veiligheid maar zijn wel geborgd in het systeem.
Op dit moment vindt naast de introductie van een nieuw systeem een herijking plaats van de
visie op kwaliteit. Kwaliteit is volgens Carinova op te delen in :
1. Beleefde kwaliteit: dit is wat de ontvanger als kwaliteit beleeft.
2. Professionele kwaliteit: medewerkers zijn vakbekwaam in houding en gedrag.
3. Wettelijke kwaliteit: vereisten van IGZ, zorgverzekeraars, gemeenten, VWS.
Voorstel vernieuwingsprogramma ‘op weg naar waardige zorg’ Pagina 6
2.1.1 Beleving van de cliënt centraal
Het gaat Carinova uiteindelijk om de beleefde kwaliteit. Dit is waar medewerkers waarde
toevoegen aan het leven van cliënten en hun netwerk en waar Carinova zich kan
onderscheiden van andere organisaties. De professionele- en wettelijke kwaliteit zijn
essentiële voorwaarden om de beleefde kwaliteit mogelijk te maken. Kortom: de cliënt en
zijn familie bepalen in overleg met Carinova, binnen de wettelijke kaders, wat voor hem of
haar kwaliteit is. De cliënt kan er vanuit gaan dat de professionele kwaliteit gegarandeerd is
ofwel de basis is op orde.
2.1.2 De basis op orde
Een belangrijke randvoorwaarde voor Carinova is dat de basis op orde is. Om kwaliteit en
veiligheid op maat te leveren, moeten medewerkers weten wat de basis is. Pas dan kan
afgeweken worden. Met de basis wordt bedoeld dat:
Carinova voldoet aan de wettelijke vereisten die worden gesteld aan zorgorganisaties
om veilige zorg mogelijk te maken.
Alle medewerkers (niet alleen de zorgteams) structureel professionele kwaliteit
leveren. Alle medewerkers volgen de verbetercyclus om continu te werken aan
kwaliteit en veiligheid.
Alle cliënten beschikken over een actueel en compleet Zorgleefplan. Dit plan is in
samenspraak met de cliënt en familie opgesteld.
2.1.3 Streven naar kwaliteit en veiligheid op maat
Kwaliteit en veiligheid wordt mede bepaald in samenspraak met de cliënt en hun familie. Zij
overleggen met de medewerkers over wat kwaliteit voor hen betekent en wat zij van
Carinova verwachten en hoe zij hun eigen rol hierin zien. Werkelijk luisteren naar wat de
cliënt wil en aansluiten op zijn behoeften, vraagt een totaal andere houding van iedereen in
de organisatie. Daarnaast vraagt het vooral ook lef om buiten de gebaande paden te denken
en te handelen. Het daadwerkelijk centraal stellen van de wens van de cliënt, betekent
namelijk ook dat er soms bewust wordt afgeweken van de regel. Ook met toezichthouders
gaan we in overleg over de eisen die zij stellen aan ons. Als de wettelijke vereisten de
toepassing van onze visie belemmeren, zullen we bewust en gemotiveerd afwijken volgens
het principe ‘pas toe of leg uit’.
Voorstel vernieuwingsprogramma ‘op weg naar waardige zorg’ Pagina 7
3 Wat willen we bereiken? Carinova staat voor de uitdaging om vanuit de platte structuur een vorm en manier van
werken te vinden, waarbij kwaliteit en veiligheid is geborgd en een logisch onderdeel
uitmaakt van het dagelijks werk. De professional bepaalt samen met de cliënt de kwaliteit
van zorg. Dit vraagt vanuit Carinova begeleiding en coaching in het nemen van
verantwoordelijkheid en eigenaarschap. Met als resultaat dat de cliënt merkt dat zijn/haar
wensen leidend zijn in de ondersteuning die Carinova levert.
3.1 Doelstelling
Carinova heeft binnen haar strategische beleid een viertal hoofddoelen geformuleerd.
Cliënten zijn tevreden over onze zorgverlening en de wijze waarop wij inspelen op
hun autonomie, zelfregie en keuzevrijheden.
Medewerkers van Carinova zijn vakbekwaam, verantwoordelijk, creatief, betrouwbaar
en betrokken: zij zijn zelfsturend en werken in zelfstandige teams.
De bedrijfsvoering en de werkprocessen zijn dusdanig ingericht dat sprake is van een
financieel gezonde organisatie. De overhead is beperkt en de organisatie is cliënt-
georiënteerd, duurzaam, doelmatig en ingericht op de realisatie van een High
Performance Organisatie.
Carinova draagt met “Vertrouwd Dichtbij” op een actieve manier intern en extern bij
aan de versterking van de lokale/regionale samenhang.
Als afgeleide van de hoofddoelstellingen formuleert Carinova de volgende
veranderdoelstelling op het gebied van kwaliteit en veiligheid:
De beleefde kwaliteit van de dienstverlening wordt bij onze cliënten dagelijks
ervaren en is verankerd in het gedrag van onze medewerkers.
3.2 Resultaten
Er is een actueel en doeltreffend kwaliteit- en veiligheidsbeleid én systeem dat
aansluit bij de visie en bij de zelfstandige teams van Carinova.
De basis is op orde: risicomanagement en governance conform landelijke
standaarden. Cliëntveiligheid conform HKZ-norm/ kwaliteitsnormen en IGZ-eisen.
De visie op kwaliteit is voor de teams vertaald naar concrete doelstellingen,
kaders en hulpmiddelen. Kwaliteit en veiligheid is geborgd in de teams en in de
organisatie o.a. door een effectieve overlegstructuur en (intern) auditprogramma,
opvolgsysteem en prospectieve risicosignalering.
Voorstel vernieuwingsprogramma ‘op weg naar waardige zorg’ Pagina 8
4 Wat gaan we doen?
4.1 Draagvlak creëren.
Carinova erkend in elk verandertraject de kracht van een duidelijke communicatiestrategie.
Deze is gericht op een sterke dialoog tussen bestuur, directie en medewerkers en het
creëren van draagvlak en betrokkenheid voor de verandering door participatie van
medewerkers. Participatie kenmerkt zich door reeds in een vroeg stadium medewerkers, OR
en CR te betrekken bij het vormen van ideeën over de aanpak van verbeteringen. Carinova is
echter ook van mening dat verbetertrajecten niet kunnen slagen zonder commitment en een
intrinsieke betrokkenheid van de bestuurder.
4.1.1 De rol van de bestuurder
Het afgelopen jaar is binnen Carinova hard gewerkt aan het werken met zelfstandige teams.
Vanuit de RvB is steeds benadrukt dat het werken met zelfstandige teams geen doel op zich
is maar een middel om Carinova toekomstbestendig te maken. Hiervoor is het cliëntmodel
geïntroduceerd (fase Vertrouwd Dichtbij 1.0 in 2012) hetgeen uitgevoerd kan worden met
zelfstandige teams (fase Vertrouwd Dichtbij 2.0 in 2014). Het werken vanuit het cliëntmodel
houdt in dat maatwerk per cliënt geleverd dient te worden. Hierbij staan de mogelijkheden
van de cliënt en diens omgeving centraal. In de fase Vertrouwd Dichtbij 3.0 wordt inhoud
gegeven aan het werken met het cliëntmodel binnen de verpleeghuizen. Indien we ervoor
zouden kiezen geen fase 3.0 te definiëren dan heeft de ingrijpende transitie uit 2014 geen
betekenis, m.a.w. Carinova blijft dan steken in alleen het werken met zelfstandige teams en
wordt het eigenlijke doel gemist. De RvB zal om die reden niet alleen middelen vrij maken
om fase 3.0 te kunnen uitvoeren maar zal ook zichtbaar deze fase ondersteunen en
bespreekbaar maken binnen de organisatie.
4.1.2 Betrokkenheid van CR, OR en RvT
De Raad van Toezicht van Carinova is intensief betrokken bij het vormgeven van de visie op
kwaliteit en veiligheid bij het werken met zelfstandige teams. Minimaal ieder kwartaal komt
de RvT commissie kwaliteit en veiligheid bijeen. In de commissie wordt samen met de RvB
en directeuren zorg uitgebreid stilgestaan bij dit onderwerp. Daarnaast is er met de
voltallige RvT in het voorjaar van 2015 een speciale bijeenkomst gehouden over dit thema en
zijn er afspraken gemaakt over een vervolg.
Voor de CR geldt dat er minimaal iedere twee maanden overleg is met de RvB. De visie van
Carinova op kwaliteit en veiligheid komt in dit overleg aan de orde. In het vervolgtraject
dient nog nader uitgewerkt te worden hoe de clientpanels zich verhouden tot de CR.
Met de OR zijn afspraken gemaakt over medewerkersparticipatie. Het is de bedoeling dat
medewerkers nadrukkelijk bij het opstellen van beleid betrokken zijn. In de fase van
planvorming wordt met de OR afspraken gemaakt over de wijze waarop medewerkers
betrokken worden. De OR toetst achteraf of de afspraken zijn nagekomen. Over kwaliteit en
veiligheid is overeengekomen dat hier een hoge mate van medewerkersparticipatie en een
hoge prioriteit van toepassing is. Met de OR wordt de voortgang tussentijds besproken.
Voorstel vernieuwingsprogramma ‘op weg naar waardige zorg’ Pagina 9
4.1.3 Communiceren
Het voorstel vernieuwingsprogramma wordt opgenomen in het huidige intern en externe
communicatieplan dat is opgesteld om de medewerkers en cliënten te informeren, maar
vooral om de dialoog tot stand te brengen, draagvlak te creëren en bij te dragen aan de
omslag in denken en doen die noodzakelijk is om de vernieuwing daadwerkelijk te kunnen
doorvoeren. Het gaat immers niet alleen om een organisatieverandering, maar vooral ook om
de cultuurverandering die nodig om de eigenaarschap van kwaliteit en veiligheid daar neer te
leggen waar deze het meeste toevoegt;
in de relatie tussen cliënt en
zorgverlener. Het communicatieplan is
er op gericht om medewerkers en
cliënten ‘mee te nemen’ in het
veranderingsproces. Praktisch gezien
vindt communicatie vooral plaats via de
virtuele collega ‘Carien’. Een
tweewekelijkse nieuwsbrief waarin
medewerkers op de hoogte worden
gehouden van de voortgang van de
veranderingen, vragen kunnen stellen en
ideeën en suggesties kunnen uitwisselen. Daarnaast worden bepaalde en (door de
pilotteams) beproefde nieuwe werkwijzen opgenomen in de praktische handleiding voor
zelfstandige teams; het zogenaamde spoorboekje.
4.2 Te nemen acties
Carinova stelt met het in 2013 ontwikkelde cliëntmodel nadrukkelijk de relatie tussen cliënt,
mantelzorger en zorgverlener centraal. Deze visie kan en moet nog veel beter tot diep in de
organisatie worden ingebed en vertaald naar resultaat. Medewerkers moeten dit als het ware
‘ademen’. Dit vraagt andere houding en gedrag van medewerkers en de organisatie.
Medewerkers moeten in staat zijn om werkelijk te luisteren. Carinova moet de ruimte bieden
zodat medewerkers kunnen en mogen handelen conform de wensen van de cliënt. Bepalend
voor deze andere kijk op houding en gedrag is de wens van de cliënt over de
ondersteunende zorg die hij/zij verwacht.
4.2.1 Inrichten cliënt panels
Wat is waardige zorg voor de cliënt, familie en of mantelzorger? Waar liggen interesses,
wensen en verlangens? Hoe waren ze thuis gewend om te leven? Deze en andere vragen
worden centraal gesteld in clientpanels. Carinova organiseert clientpanels in samenspraak
met enkele pilotteams van beide verpleeghuislocaties. Naast medewerkers, cliënten, familie
en/of mantelzorgers bestaan de clientpanels uit betrokken directieleden en bestuurders.
Doel van de clientpanels is inzicht te krijgen in de diepere behoeften van cliënten rondom de
zorg die zij wensen. Clientpanels zijn niet eenmalig maar maken structureel onderdeel uit
van een laagdrempelige dialoogvoering met de cliënt op basis waarvan Carinova haar
dienstverlening continue kan aanpassen. De resultaten van de clientpanels leveren input
voor medewerkers om met elkaar te discussiëren over wat waardige zorg betekent voor de
zorg die zij leveren. Hiervoor worden leerkringen opgezet.
Voorstel vernieuwingsprogramma ‘op weg naar waardige zorg’ Pagina 10
4.2.2 Vormen van leerkringen kwaliteit en veiligheid
Een leerkring is een middel om op een bepaald aandachtsgebied tot afstemming en
verbetering te komen. Het is een zogenaamde “community of practice” waar de teams op
specifieke onderwerpen leren van elkaar, dubbel werk voorkomen, effectief en efficiënt
knelpunten afstemmen, oplossingen bedenken, brainstormen en werken aan het verbeteren
van processen, procedures, werkwijzen etc.
De leerkringen zullen worden ondersteund door een digitaal platform, waardoor kennisdelen
toegankelijk en efficiënt kan plaatsvinden. Het advies rondom het ontwikkelen van een
digitaal platform zal naar verwachting medio september 2015 worden opgeleverd.
Het doel van elke leerkring is afstemmen en overleggen, het bewaken en verbeteren van de
eenduidigheid van werken binnen de teams daar waar noodzakelijk, het bijdragen aan
actieve kennisoverdracht over het onderwerp van de leerkring en leren van elkaar.
4.2.3 Continue verbetering
Een leerkring zal ook worden gebruikt voor het bottom-up communiceren van
beleidsinitiatieven en verbetervoorstellen. Daarnaast wordt top down vastgesteld beleid
gecommuniceerd en wordt implementatie voorbereid, mede met het oog op praktische
toepasbaarheid en uniformiteit. Leerkringen zullen tevens een rol vervullen binnen de PDCA
cyclus op het gebied van kwaliteit en veiligheid waarmee het continue leren binnen de
organisatie wordt geborgd.
Voorstel vernieuwingsprogramma ‘op weg naar waardige zorg’ Pagina 11
5 Interventieplan Focus op belevingsgerichte kwaliteit betekent niet het aanleren van een ‘kunstje’. Het gaat
om een verandering van houding en gedrag bij zowel het bestuur, directie als de
medewerkers.
Een succesvolle verandering van gedrag en hardnekkige organisatie-aspecten (cultuur,
leiderschap, samenwerking) vraagt:
Verandernoodzaak : is er urgentie? moeten
Veranderbereidheid : is er perspectief? willen
Verandervermogen : zijn er de benodigde competenties? kunnen
Veranderkracht : gaan we het ook echt doen? durven
Bij bestuur en directie is de urgentie volop aanwezig. Een ieder voelt de druk en de noodzaak
om de verandering nu in te zetten en te laten slagen.
Bij de medewerkers is dat nog niet overal het geval. Een deel is zich bewust van de situatie
en hun eigen rol daarbij, een deel kijkt nog naar de teamcoaches, het resterende
management of zorgdirectie. Om het verandervermogen aan te boren gaan in eerste
instantie medewerkers in pilots concreet aan de slag in hun eigen praktijk. Eerste stap daarin
is hen bewust maken van de ontwikkeling die ze zelf (individueel en als collectief) willen
doormaken. Wat vinden zij belangrijk en waar kan het volgens hen beter. Vervolgens rusten
we hen toe en bieden we concrete handvatten die het werk beter, makkelijker en prettiger
maken. Snel en zichtbaar resultaat zodat het beeld ontstaat dat de verandering ook echt iets
oplevert. De teamcoaches, coördinatoren en medewerkers met de rol Kwaliteit & Veiligheid
zijn de voorlopers in de organisatie en krijgen als vervolgstap een rol in het begeleiden van
de overige medewerkers.
In stappen betekent dit :
1. Doelen bepalen als uitganspunt voor de verandering.
2. Dit vertalen naar de praktijk door middel van het voeren van dialoog met RDO over
bijdrage en prestaties. Consequenties van keuzes laten zien. Expliciteren van de
rolverdeling, verantwoordelijkheden en afhankelijkheden, zodat iedereen weet wat
van hem wordt verwacht.
3. Het ermee werken in de praktijk door middel van het helpen bij het wegnemen van
belemmeringen en het maken van prestatieafspraken en spelregels. Het ermee
oefenen met een actieve sturing en supervisie op de uitvoering. Dit betekent aan den
lijve ondervinden en in de praktijk ervaren wat wel/niet werkt.
4. Monitoren op gewenste effect door het volgen van de prestaties en resultaten. Het
coachen van het management bij het geven van richting en ruimte en het sturen op
gewenst gedrag.
Voorstel vernieuwingsprogramma ‘op weg naar waardige zorg’ Pagina 12
5.1 Ontwikkelen van een belevingsgerichte cultuur
Bij het ontwikkelen van de cultuur van Carinova gaan we uit van de volgende succesfactoren:
cultuur gaat over gedrag (en drijfveren): individueel, team en organisatie;
vernieuwen/veranderen van cultuur lukt niet, ontwikkelen wel;
leiderschap van leidinggevenden en eigen regie medewerkers;
koppelen aan dagelijkse werkpraktijk;
focus: cliënt als centraal thema.
De strategische keuzes geven de ‘gewenste’ koers (bepalen) en overbruggen het verschil met
huidige werkwijze. Wat betekent het en welke houding vraagt het van de medewerkers. Dit
vraagt om een vertaling naar de praktijk met medewerkers. Het expliciteren van de
verwachtingen en kijken wat praktisch werkt met aandacht voor de bepaalde koers (bekend
maken). Om vervolgens te toetsen of er mee wordt gewerkt en of de gewenste effecten
worden bereikt. Acceptatie van de nieuwe werkelijkheid is de start van een succesvolle
verandering. Gedeeld beeld van rolverdeling en rolinvulling als basis. Wat betekent kwaliteit
en veiligheid voor mij? Welke houding vraagt het? Is het toekomstbestendig?
5.1.1 Grip bij het management
Ten slotte zijn de interventies erop gericht om een stabiele basis te leggen en de bestaande
knelpunten weg te nemen. Dat vraagt om grip bij het management: in control zijn en kunnen
sturen op de werkprocessen op een zodanige manier dat de beoogde doelen en resultaten
binnen de gestelde kaders gehaald worden. Om dit te realiseren zullen alle projecten en
activiteiten op het gebied van Kwaliteit en Veiligheid worden ondergebracht in een
programma. Binnen het programma wordt vanuit duidelijke projectopdrachten gewerkt en
gestuurd op de resultaten.
5.1.2 Interventies
Daarna richten we ons in het kader van de structurele borging van de omslag in denken en
handelen op het versterken van de menselijkheid (passie en benutten talenten) en op de
levendigheid (verbinding, ontmoeting en intrinsieke motivatie).
Om dit te realiseren wordt een aantal interventies uitgevoerd:
Het uitwerken van een concreet plan van aanpak voor het inrichten van klantpanels
samen met medewerkers, Cliëntenraad en OR op basis van het cliëntmodel.
Betekenis belevingsgerichte kwaliteit vertalen naar praktijk met medewerkers en
management. Dit vindt vooral plaats in de eerder genoemde leerkringen.
Het vertalen van de verandering naar gewenste vaardigheden en gedrag.
Samen met medewerkers en management verder ontwikkelen van een cultuur- en
opleidingsprogramma om gewenste kennis, houding en gedrag over te brengen.
Intensieve begeleiding en coaching in houding en gedrag van bestuur, directie en
teamcoaches voor ontwikkeling leiderschap.
Definiëren van heldere en meetbare criteria en competenties voor ieder medewerker als
basis voor functioneren.
Start met vier pilotteams verspreid over beide locaties. Pilotteams komen maandelijks
bijeen. Doel van het overleg is afstemming, kennis delen, ideeën uitwisselen. Ervaringen
dienen als input voor de geleidelijke uitrol over alle acht zorglocaties van Carinova.
Frequent communiceren in en rond de pilots organisatie. Succes delen en telkens weer
het waarom uitleggen.
Voorstel vernieuwingsprogramma ‘op weg naar waardige zorg’ Pagina 13
Actief betrekken van medewerkers bij de verandering o.a. door middel van het inrichten
van pilotteams.
Het belonen van lef en initiatieven die aangeven dat medewerkers buiten de bestaande
kaders hebben kunnen en durven denken.
Casus besprekingen, reflectie en feedback als normaal onderdeel van het werk.
De belangrijkste activiteiten die daaruit voortvloeien zijn:
Organiseren kick-off bijeenkomsten met medewerkers om beelden te delen over
belevingsgerichte kwaliteit.
Begeleiden/coaching pilots, teamcoaches en medewerkers met de rol Kwaliteit &
Veiligheid: vanuit een heldere visie op professioneel handelen kunnen zij hun rol
conform de afspraken uitvoeren.
Meten van de tevredenheid van medewerkers en cliënten. De resultaten zullen
gemonitord worden met behulp van de Verbetermeter. De methodiek van de
verbetermeter sluit goed aan bij het principe van zelfsturing. De Verbetermeter is reeds
een bekend instrument binnen Carinova en wordt vanaf de zomer gebruikt om op
teamniveau de cliënttevredenheid binnen de thuiszorg te kunnen meten. In 2016 volgt
de uitrol binnen Woonzorg. Carinova heeft de intentie om de Verbetermeter ook te
gebruiken als leidend instrument voor het meten van de medewerker tevredenheid.
Het ontwikkelen van een methodiek voor het verbeteren van prestaties op teamniveau.
Methodiek maakt onderdeel uit van de toolbox. De toolbox is door Carinova ontwikkeld
en bevat praktische instrumenten ter ondersteuning voor het leren en ontwikkelen van
de zelfstandige teams.
De systematiek van interne audits actualiseren en opnieuw inrichten.
Het Carinova Informatie Systeem samen met medewerkers optimaliseren op performance
en inhoud. Doel is de vindplaats van kennis te versterken en het professioneel handelen
te ondersteunen.
Tot slot
Carinova wil een actieve rol spelen in het op de kaart zetten van waardige (verpleeghuis)
zorg in Nederland. Zij ziet voor zichzelf een bijdrage om belemmeringen in bijvoorbeeld
regelgeving aan te kaarten en deze helpen weg te nemen. Daarnaast ziet Carinova het
implementeren van het bijgaand voorstel als een onomkeerbaar traject.
Voorstel vernieuwingsprogramma ‘op weg naar waardige zorg’ Pagina 14
Bijlage 1: Gegevens locaties St. Jozef en De Hartkamp
Aantal cliënten per locatie
Bezette verblijfsplaatsen Aantal cliënten
2015 2015
Productsoort omschrijving Divisie omschrijving Productcode 4 4
Geriatrische revalidatie zorg Sint Jozef DBC traject 40,8 60
Sint Jozef Totaal 40,8 60
De Hartkamp DBC traject 17,1 28
De Hartkamp Totaal 17,1 28
Productsoort DIENSTEN Totaal 58,0 88
Verpleeghuiszorg Sint Jozef 10VV + BH + DB 0,0 1
5VV + BH + DB 73,0 80
6VV + BH + DB 10,6 12
7VV + BH + DB 28,1 29
8VV + BH + DB 1,0 1
9VVb + BH + DB 2,0 2
CRI ZZP V&V 0,1 1
EL VBF INT+DB+BH 2,7 5
Sint Jozef Totaal 117,5 128
De Hartkamp 10VV + BH + DB 0,5 1
5VV + BH + DB 61,7 65
6VV + BH + DB 29,3 30
7VV + BH + DB 20,1 21
8VV + BH + DB 12,6 13
CRI ZZP V&V 1,1 2
EL VBF INT+DB+BH 4,4 5
De Hartkamp Totaal 129,5 135
ZZP Intramuraal Totaal 247,0 262
Eindtotaal 305,0 347
Voorstel vernieuwingsprogramma ‘op weg naar waardige zorg’ Pagina 15
Aantal medewerkers per locatie Jaar Periode Bedrijf omschrijving Divisie omschrijving Kostenplaats Kostenplaats omschrijving Aantal
medewerkers
2015 4 Carinova WZ Sint Jozef 10750 Daggert Dagbehandeling 6
10790 Vrijwilligers 2
10810 Wannink 30
10820 Het Hekke 22
10830 Het Jeurlink 26
10905 Somervaert 19
10925 De Winter 4
10935 Het Reele 5
10940 Het Ravelijn 1 39
10950 Graaf Florishof algemeen 58
10960 Leppink & de Winter (PG KSW) 25
10965 Op de Haar & het Reele (PG Groot) 23
Sint Jozef Totaal 259
De Hartkamp 20750 Dagbehandeling 8
20770 Dagbesteding 1
20790 Vrijwilligers 2
20810 Marke 26
20815 Meent 25
20820 Gaarden 35
20825 Hoeve 24
20930 De Braak 27
20941 J van Arkel 15 A&B 32
20943 J van Arkel 15 C&D 32
20945 J van Arkel 15 E&F 30
20947 J van Arkel 15 G&H 34
De Hartkamp Totaal 274
Niet WLZ-zorg per locatie
Locatie Type zorg ‘niet-WLZ’
St. Jozef ZVW: Geriatrische revalidatiezorg (DBC-GRZ)
ZVW: 1e
lijnszorg paramedisch
Behandelzorg t.b.v. derden zorgaanbieder
De Hartkamp ZVW: geriatrische revalidatiezorg (DBC-GRZ)
WMO : dagbesteding
Behandelzorg t.b.v. derden zorgaanbieder
