RONDETAFEL

VERZEKERINGEN EN KREDIETEN

Kredietmanagement is de verantwoordelijkheid van de ganse organisatie Het belang van kredietmanagement wordt nog al eens onderschat in KMO's. Niet­tij dige betalingen kunnen bedrijven nochtans in de problemen brengen, 1 op 4 fail­lissementen zijn rechtstreeks te wijten aan liquiditeitsproblemen . Vijf experts vertel­len hoe KM O's zich hier tegen kunnen wapenen.. . - BERT VERBEKE

Wat zou elke KMO volgens u minimaal moeten doen om aan goed kredietmanagement te doen?

\

\ Francis J espers, Country Manager bij . Euler Hermes: "Indien een KMO volgen­' de 3 punten consequent nastreeft heeft zij

al een solide basis voor goed kredietma­,, . nagement: kort en met een vaste frequen­

tie factureren. Teveel KMO's schuiven het facturatiemo ment te ver in de tijd vooruit en zorgen hierdoor voor een onmiddellijke vertraging aan de basis; Korte opvolging en systematische registratie van de ontvan­gen be talingen. Vervolgens met kennis van zaken actie ondernemen; Bij niet-betaling onmiddellijk kort schakelen en de acties in tijd en in aantal beperken."

O rtwin Volcke, Research & Marketing Manager bij CRiON : "Het creditmanage­ment van een KMO dient aan een aantal mi­nimale eisen te voldoen. Soms lijken het evi­dente zaken maar in de praktijk blijken veel KMO's te zondigen op vele zogenaamde "evidente" punten. Een aantal voorbeelden: schriftelijk vastleggen van orders; krediet­waard igheid onderzoeken van de afn emer; onmiddellijk factureren na levering van goederen of diensten; degelijke opvolging van betalingen; snelle oplossing voor klach­ten; .... B0 méér dan de helft van de KM O's wordt hierop gezondigd en hierdoor verlies t het bedrijf niet alleen geld op dubieuze debi­teuren maar benut de KMO ook slecht haar werkkapitaal. En in huidige tijden dient het werkkapitaal optimaal ingezet te worden."

Vann ick Vermetten, Specialist Krediet­verzekeringen bij A DD: "Tot krediet-

16 KMOPME 327 • januari/februari

management behoort: Screening van nieu­we klanten. Waarom wil deze klant bij mij kopen ?; opvolgen van het betalingsge­drag van bestaande klanten en anticiperen op vertraging; goede afspraken is het be­gin van een succesvolle commerciële rela­tie, maar sluitende contracten zorgen voor een goede nachtrust. Aarzel niet om uw algemene voorwaarden door een externe partij te laten analyseren. Zeker wanneer u overweegt om te exporteren ; nauwkeurig debiteurenbeheer: schr0f een realistische incassoprocedure uit aangepast aan uw sec­tor en onderneming, maar zorg vooral dat het toegepas t wordt door uw medewer­kers; omring u met externe partners zodat uw onderneming zich kan focussen op zijn

groei; voer een open communicatie met uw financiële partners zodat u tijdig kan anti­ciperen op potentiële problemen; verbeter het betaalgedrag van uw klanten door bo­venstaande consequent toe te passen; pro­beer de bovenstaande processen door ge­specialiseerde software te ondersteun en ."

Christophc Cherry, Country Dircctor A tradius: "Wanneer men tot het besefkomt dat kredietmanagement een belangrijke bij­drage kan leveren aan het welslagen van de onderneming, is men reeds op goede weg. Een goed gesprek met alle betrokken partij­en in het proces van offerte tot fin ale betaling kan ervoor zorgen dat iedereen een gepas­te bijdrage levert. Zorg ervoor dat je vroeg

Francis Jespers, Country Manager bij Euler Hermes

genoeg je betalingscondities bespreekt met de prospect/klant, bekijk de kredietwaar­digheid van elke potentiële klant, verzorg een correcte facturatie, volg kordaat op en pas je systemen aan waar nodig. Afuankelijk van je business model is het uitbesteden van het kredietmanagement zeker het overwe­gen waard en het garandeert een meer dan minimale opvolging."

Ludo Theunissen, Voorzitter lvKM: "Voor KMO's geldt jammer genoeg vaak nog als eerste regel: een verantwoordelijke voor het kredietmanagement aanstellen en hem/ haar de nodige middelen geven om deze functie op een professionele manier uit te oefenen. En dat impliceert dan ook het volledige kre­dietmanagement, en niet enkel het incasso. Dat omvat zowel het preventieve luik, dus analyse van de klantenrisico's, als het cura­tieve, waarbij het dan om incasso gaat. En niet te vergeten : de samenwerking hierover met de andere functies die met de klanten te maken hebben, dus vooral de verkoopaf­deling. In feite zal de eerste stap er altijd in bestaan het nut en belang van een degelijk kredietmanagement vast te stellen en in de ganse onderneming te verduidelijken."

Waar haalt een KMO de kennis inzake de complexe materie rond kredietmanagement: kredietwaardigheidsanalyse, innen van vorderingen, omgaan met klanten, enz.? Christophe Cherry: "Of kredietmanage­ment echt complexe materie is durf ik

eigenlijk te betwijfelen. Veel basisprincipes die een KMO al goed op weg kunnen zet­ten naar een degelijk kredietbeheer, kun­nen op basis van simpel boerenverstand ge­ïmplementeerd worden. I nformeer je over de kredietwaardigheid van een prospect/ klant (dat kan door opzoekingswerk, een contract bij een informatieprovider, service van je bank of kamer van koophandel, .. . ), stel enkele interne regels op voor de op­volging van een prospect van bij de eerste contactname tot de finale betaling van een factuur. Realiseer je dat een verkoop pas

Ortwin Volcke, Research & Marketing Manager bij CRi ON

' I

RONDETAFEL

geslaagd is wanneer hij betaald is (je zal dus nog even moeten verder werken na leve­ring). Analyseer het gedrag van je klanten, luister, spreek met hen, wees kordaat waar nodig en zalvend wanneer je in de overtui­gi ng bent dat het aangehaalde betalings­probleem reëel is en je door afspraken te maken finaal tot een oplossing zal komen."

Ortwin Volcke: "Best dient een KMO een korte screening van zijn creditmanagement te voorzien door een deskundige. Immers, meten is weten. Hieruit zal snel blijken welke de goede en de zwakke punten zijn in het creditmanagement. Op basis van deze analyse kan er dan een stappenplan uitgewerkt worden in verschillende domei­nen. Enkele voorbeelden: segmentatie van klanten met aangepaste rappelprocedures, opleidingen in klachtenbeheer, ... "

Francis Jespers: "Men mag een KMO­ondernemer zeker niet onderschatten. Elke dag staat hij voor keuzes en maakt hij deze naar best vermogen. Complexiteit is een KMO niet vreemd. Echter in de materie rond kredietmanagement zijn opnieuw 3 elementen belangrijk: focus, tijd en één of meer bekwame medewerkers. I ndien de fo­

cus op een minimum kredietmanagement er is, men bereid is van er tijd in te steken en bovendien de competentie aanwezig is, is men al een hele stap vooruit."

Ludo Theunissen: "Er zijn jammer ge-noeg niet echt veel opleidingen over kre­dietmanagement op de markt. Er zijn wel ~ ~

januari/februari • KMOPME 327 17

RONDETAFEL

Vannick Vermetten, Specialist Kredietverzekeringen bij ADD

opleidingen te vinden over specifieke as­pecten, vaak aangeboden door dienst­vcrleners en specialisten in het domein. Financiële vaktijdschriften besteden ook vaak nogal wat aandacht aan het do­mein. En uiteraard zijn er de collega's . Organisaties die kredietmanagers met el­kaar in contact brengen. Meestal bieden die naast vorming ook mogelijkheden tot netwerking, waarbij heel wat van collega's kan opgestoken worden."

Yann ick Vermetten: "Kredietmanagement is eigenlijk de verantwoordelijkheid van de volledige organisatie, uiteindelijk heeft iedere werknemer va n een onderneming er belang bij dat op het einde van de rit de fac turen betaald worden. Helaas zien we in de praktijk veel verkoopgedreven orga­nisaties waar conflicten tussen sales en fi­nance schering in inslag zijn. Sales denkt vooral aan omzetmaximalisatie waar fi ­nance vooral stilstaat bij winst en cashflow.

Kredietmanagement start al in de prospectiefase. Het is belangrijk dat een ondernemer zich de vraag stelt waarom deze klant mijn producten of diensten wil afnemen: Lever ik het beste product tegen de beste prijs of krijgt deze prospect misschien geen krediet meer bij mijn concurrent? Gezien uw prospect zijn beweegrede­nen nie t zal meedelen is het aangewe­zen om nieuwe klanten te screenen. Veel

18 KMOPME 327 • januari/februari

ondernemers doen hiervoor enkel beroep op hun buikgevoel, en onderschatten het belang van handelsinformatie, de balans­centrale, beroepsfederaties. Een combi­natie van deze bronnen levert meestal het beste resultaat op, dit vergt natuurlijk wel tijd, kennis en discipline van de betrok­ken personen. Een (handels)kredietverze­keraar kan hier een alternatieve oplossing bieden. Wanneer u een (nieuwe) klant X doorgeeft aan een kredietverzekeraar zal deze klant permanent gemonitord wor­den en van zodra er zich een wijziging of

Chri stophe Cherry, Country Di rector Atradius

een betalingsincident bij een andere leve­rancier van klant X voordoet zal de verze­keraar u hierover informeren. In tussen­tijd heeft u de zekerheid dat zolang u niets verneemt, al uw openstaande facturen bij klant X beschermd zijn tegen wanbetaling of fai llissement."

Moet ieder bedrijf een creditmanager aanstellen of kan deze taak beter door een extern bureau worden opgenomen? O rt win Volcke: "Veel hangt af van de si­tuatie van het bedrijf. Hoeveel facturen worden er opgevolgd? Deelfacturaties? Export? Moeilijke debiteuren of veel nieuwe afnemers? Regelmatig klachten? Op basis van een goede analyse kan be­sloten worden om een fulltime ofhalftime creditmanager in dienst te nemen. Maar uiteraard dienen alle alternatieven beke­ken te worden en vaak zijn die goedkoper dan iemand in dienst te nemen. Even een voorbeeld: een kredietverzekeraar verze­kert niet alleen vorderingen maar voert ook kredietanalyses ui t, volgt de krediet­waardigheid op van de klantenportefeuille en start voor facturen ouder dan 60 dagen na vervaldag een incassoprocedure op. In dat geval neem je een zeer bekwame ex­terne credit manager in dienst en volstaat de uitbreiding van bevoegdheden van een interne medewerker in bijvoorbeeld de boekhoudingsafdcling. In huidige moei­lijke tijden kan een KMO zich beter con­centreren op haar kernactiviteiten."

Vannick Vermetten: "De keuze om met een externe partner te werken is eer­der een "en-verhaal". De externe partner vormt immers een verlengstuk van het bestaande kredietmanagement die één of meerdere delen van het kredietmanage­ment op zich neemt (screening, incasso, bevoorschotting, enz). Of er in de prak­tijk fysiek een aparte creditmanager moet aangesteld worden hangt eerder af van het aantal klanten, de grote en de complexi­teit van de onderneming. De taken van een credit manager kunnen ook verdeeld wor­den over verschillende afdelingen en per­sonen. Hier is een regelmatig overleg dan wel noodzakelijk."

Christophe Cherry: "Bij veel kleine on­dernemingen stellen we vast dat het credit management veelal als een extra taak wordt toegewezen aan één van de werknemers: dat gaat van de receptioniste, over de ver­koper tot zaakvoerder. Niet altijd wordt er voldoende aandacht besteedt aan deze extra taak, of wordt ze niet echt naar waarde in­geschat. Bij de iets grotere ondernemingen zie je de taak snel evolueren naar een full time functie of wordt ze net iets professi­oneler aangepakt. Het aanbod in externe credit managementdiensten is zo divers dat ieder bedrijf ongetwijfeld de gepaste op­lossing kan vinden. Dat kan gaan van het aanleveren van informatierapporten, het verstrekken van kredietlimieten, het aan­leveren van softwaretools, tot het opvolgen van de facturen van dag één tot betaling of je kan de ganse betalingsstroom laten ver­zekeren, zodat je onderneming geen slacht­offer wordt van een wanbetaling."

Floris Jespers: "Een eenduidig antwoord op deze vraag bestaat niet. Het is zeker niet altijd zo dat wat men zelf doet men beter doet doch wel dat indien men het zelf doet men er automatisch dichter bij zal staan. De hoger vermelde focus, tijd en competentie elementen zijn dus belang­rijke parameters welke door de KMO­ondernemer geschat of beslist dienen te worden in zijn keuze voor een intern of externe kredietmanagement."

Ludo Theunissen: "Als men het krediet­management echt als belangrijk element van de klantenrelatie wil uitoefenen zal het meestal beter zij de basisprocessen in eigen beheer uit te voeren. Dat belet ui­teraard niet dat men voor bepaalde deel­gebieden beroep kan doen op externe specialisten. Afhankelijk van de markten waarop men actief is kan dan bijvoorbeeld

Lu do Theunissen, Voorzitter lvKM

gebruik gemaakt worden van een krediet­verzekering, kan men extern informatie aankopen, of het incasso (gedeeltelijk) uitbesteden."

Hoe evolueert het Belgische betalingsgedrag? Christophe Cherry: "De gemiddelde DSO is in België ruim twee keer zo lang als de gemiddelde toegestane kredietter­mijn. Dit wijst op een belangrijke beta­lingsachterstand en op het feit dat het cre­dit management en de controleprocessen van Belgische ondernemingen niet opti­maal zijn, we stellen dit vooral vast bij pro­ductie-ondernemingen en bij KMO's. In de eerste jaarhelft van 2013 werd gemid­deld 3.6% van de totale waarde van alle binnenlandse en buitenlandse B2B vorde­ringen door Belgische respondenten aan de Atradius Payment Practices Barometer als oninbaar afgeschreven. Dit is een stijging met 33.3% voor binnenlandse en een stij­ging van 71.4% voor buitenlandse betalin­gen. Deze getallen spreken tot de verbeel­ding. De onderzoeksresultaten voor de 2de helft van 2013 verwachten we eerstdaags. Gezien de stijging van het aantal faillis­sementen, toch zeker in België, vrezen we dat er niet echt een verbetering zal vast te stellen zijn."

Ludo Theunissen : "Het is niet zo een­voudig om het betalingsgedrag volledig en precies te meten. Door geregeld nieuwe enquêtes-volgens een vaste methode-uit te voeren, kan men echter wel de evoluties

RONDETAFEL

met een zekere betrouwbaarheid in kaart brengen. Het zal geen verrassing zijn dat de crisis tot langere betalingstermijnen heeft geleid. Maar de jongste kwartalen lijkt er toch een verbetering op te treden."

Ortwin Volcke: "Tussen 2002 en 2007 verbeterde het betalingsbedrag in België. Echter vanaf 2008 verslechterde de be­talingsmoraal van de Belgische bedrijven zeer snel. En momenteel halen we terug de cijfers van 2002. Met andere woorden: te­rug naar af. Indien we België opsplitsen in provincies dan zien we duidelijke verschil­len: Luik, Waals Brabant en Henegouwen huisvesten de slechtste betalers met on­geveer 40% wanbetalers. Terwijl Oost­Vlaanderen, Vlaams Brabant en Namen tot de beste betalers behoren met minder dan 30% wanbetalers. De andere provincies ha­len zo'n 35% wanbetalers."

Kan u nog enkele tips & tricks geven voor een effectief credit management? Vannick Vermetten: "De impact van een onbetaalde factuur op de groei van een on­derneming is groot. Wanneer je een on­betaalde factuur van 25.000 EUR hebt met een marge van 10% moet je namelijk 250.000 EUR bijkomende omzet generen om dit verlies recht te zetten."

Francis J espers: "Snelheid in facturatie, opvolging van betaling en incasso zorgt voor een sterke basis van goed kredietma­

nagement." •

januari/februari • KMOPME 327 19