Videnledelse i vidensamfundets virksomheder

Af

Jan Mouritsen, Flemming Poulfelt og Kirsten Flagstad

Copenhagen Business School

For

Danmarks Erhvervsråd

Marts 2004

2

Forord Danmarks Erhvervsråd har ønsket at få et overblik over de udfordringer, som danske virksom-heder står over for i vidensamfundet. Derfor har Rådet fået udarbejdet nærværende analyse. Analysen søger at afklare, hvor højt videnledelse bør være på virksomheders og politikeres dags-orden fremover, og om danske virksomheder kan have glæde af i højere grad at tænke viden-ledelse ind i det daglige. Er der tegn på, at danske virksomheder kan øge konkurrenceevnen ved i højere grad at behandle viden, som man behandler andre investeringer? Begrebet videnledelse bliver ofte brugt altfavnende i den offentlige debat og i virksomhedsregi – med risiko for at udvande begrebet. Danmarks Erhvervsråd har med nærværende analyse søgt at skabe en bedre platform for forståelse af videnledelse. Rapporten er udarbejdet af professor Jan Mouritsen, professor Flemming Poulfelt og forsknings-assistent Kirsten Flagstad alle fra Copenhagen Business School. Derudover har en række førende danske forskere indenfor videnledelsesområdet velvilligt stillet deres viden til rådighed i en række interviews. Rapportens analyser og initiativforslag er forskernes udspil. Rådet betragter rapporten som et interessant grundlag for de videre drøftelser, og forventer i den kommende tid at tage nærmere stilling til, om de skitser til mulige indsatser, der fremgår af rapporten, bør tages yderligere op. Anders Knutsen Formand for Danmarks Erhvervsråd 29. marts 2004

3

Sammenfatning Danmark er udråbt som et vidensamfund, og viden spiller en stadig større rolle i den interna-

tionale konkurrence samt globale arbejdsdeling. Derfor stiller nærværende analyse skarpt på

feltet videnledelse, om der kan udledes nogle særlige ledelsespraksisser samt hvilke udfordringer

danske virksomheder står overfor på dette område.

Et fokus på videnledelse

Mange danske virksomheder er optaget af spørgsmålet om viden og videnledelse. Ambitionen er

mange steder på plads, men det er ofte vanskeligt for virksomhederne at konkretisere, hvad viden

er, og hvordan den spiller en rolle. Den ledelsesmæssige opgave er derfor at få klargjort hvordan

viden skal udlægges og hvordan ledelsesopgaven skal defineres, således at viden skaber værdi.

Videnledelse anskues her som et spørgsmål om tilrettelæggelse af virksomhedens videnres-

sourcer ud fra tre vinkler: en økonomisering-, organiserings- og modulariserings vinkel.

Fænomenets mangfoldighed

Viden betragtes forskelligt og videnledelse udlægges langt fra som en entydig størrelse. Litte-

raturen på feltet viser forskellige skoler, ligesom praksis viser, at virksomheder arbejder for-

skelligt med viden og videnledelse. Specielt illustreres tre retninger: en individorienteret, en

teknologiorienteret og en procesorienteret. Den optik, som hver retning omfatter, kan i sig selv

være udmærket. Men det interessante er, hvordan teorierne konkret anskues i relation til ledel-

sespraksis og værdiskabelse i virksomheden.

Mod forretningsskabelse

Viden skal sættes i spil i forhold til virksomheders ambitioner og mål. Det er derfor nødvendigt

at viden indtænkes eksplicit i forhold til en virksomheds strategi og forretningsudvikling. For

hvis der ikke findes en kobling mellem forretningsstrategi og videnstrategi, kan der være en

4

risiko for at videnledelse blot bliver en tillægsaktivitet. Strategisk ledelse af viden skal sikre, at

der stilles skarpt på, hvordan viden gør en forskel samt hvilken form for viden der er særlig

kritisk at udvikle.

De mange ledelsesteknologier

Der findes mange ledelsesteknologier, som kan anvendes i forbindelse med videnledelse.

Problemet for virksomhederne er imidlertid at finde ud af hvilken form for teknologi, der skal

satses på således at indsatserne understøtter virksomhedens forretningsstrategi. Videnregnskabet

bruges til at illustrere, hvordan man kan kortlægge en virksomheds videnledelse og dens behov

for viden, som en teknologi til at styre viden efter samt som et måleredskab, der gør det muligt at

evaluere.

På sporet af effekterne

Der arbejdes med videnledelse på flere fronter i mange virksomheder. Og fokus på ledelse af

videnprocesser har i sig selv en effekt, jf. det klassiske Hawthorne eksperiment. Problemstil-

lingen er imidlertid, at vi ikke helt ved hvilke effekter videnledelse skaber på grund af den

karakter videnledelse har, men også fordi det er vanskeligt at isolere og måle de effekter som

skabes. En større grad af opmærksomhed på dette område synes nødvendig for at retfærdiggøre

de mange indsatser, som gennemføres i virksomhederne.

Udfordringen

Den største udfordring for danske virksomheder, når det gælder videnledelse, er at koble ambi-

tionen om at se virksomheden gennem videnperspektivet sammen med fænomenerne. Viden

mangler stadig at blive set i forhold til det, virksomheden skal være god til. Det betyder, at

mange virksomheder har problemer med at finde ud af, på hvilken måde viden kan være en

ressource – helt konkret. De har vanskeligheder ved at få viden og videnledelse gjort interessant i

forhold til virksomhedens forretningsskabelse.

Mulige initiativer?

Hvordan kan et øget fokus på videnledelse i vidensamfundets virksomheder understøttes? Der

peges på en række mulige initiativer, som kan fremme værdien af viden, erfaringsudveksling og

synlighed som fx nye platforme for videnudveksling, statistikker som redskaber for feltet, en

5

årlig pris for videnledelse, udvikling af målingsmetoder samt mulighed for at støtte virksom-

heders indsatser via kompetencetilførsel.

6

Indholdsfortegnelse

1. Indledning s. 6

2. Viden, virksomheden og videnledelse s. 8

3. Viden som ressource; skoler om videnledelse s. 10

Den individorienterede retning s. 11

Den teknologiorienterede retning s. 14

Den procesorienterede retning s. 17

Videnledelsesproblemer s. 19

Ledelsesdilemmaer s. 23

4. Videnledelsesværktøjer s. 28

Ledelsesteknikker til at gennemføre et sæt aktiviteter s. 28

Videnstrategi og ledelsesteknologi af anden orden s. 30

Videnregnskab s. 34

5. Fremtiden s. 37

6. Litteraturliste s. 41

7. Interviewede personer s. 42

7

1: Indledning

I 1973 introduceredes begrebet ”Det post-industrielle samfund”1, hvor en afgørende faktor i ud-

viklingen af samfunds- og virksomhedsøkonomiens udvikling er produktion og brug af viden.

Dette samfund kaldes også vidensamfundet. I vidensamfundet er industripolitikken rettet mod

rammebetingelserne for innovation i forskellige typer af tiltag f.eks. med overskrifter såsom

uddannelse, iværksætteri, intellektuel ejendomsret (f.eks. patenter), skatteregler for forsknings-

og udviklingsudgifter samt værdier i form af selvstændighedskultur.

Med videnledelse bliver dele af denne brede samfundsmæssige dagsorden oversat til virksom-

hedsniveau, og her får den andre udformninger. Den kommer til at handle om, hvordan man gør

virksomheden sensitiv overfor sin omverden gennem innovation, fleksibilitet, kundeorientering,

samt netværksorganisering. De samfundsmæssige hensyn i form af uddannelse, selvstændig-

hedskultur, intellektuel ejendomsret m.v. er i virksomheden oversat til, at information, indsigt,

viden og visdom udgør den eftertænksomhed, der skal forandre virksomheden med innovation for

øje.

Denne rapport redegør for, hvilken rolle viden spiller i vidensamfundets virksomheder2, samt

hvorledes det er muligt at gøre viden til en størrelse, som kan ledes med henblik på at styrke

virksomhedens forretningsudvikling og indtjening. For en virksomhed er viden en ressource, der

er med til at skabe forretningsudvikling. Viden hjælper med til at skabe organisationsudvikling,

produkt- og procesudvikling. Den er bygget ind i teknologier og metoder, som virksomheder

køber fra underleverandører. Ikke mindst er viden en del af medarbejdernes kvalifikationer og

kompetencer, og den er et udgangspunkt for den kundetilpasning, som mange virksomheder

skaber omkring deres produkter og services. På denne måde findes viden mange steder i virk-

somheden, og

det er gennem disse mange steder og de mange udformninger, at viden leder frem til forretnings-

udvikling og indtjening.

1 Af den amerikanske sociolog Daniel Bell i bogen The Coming of Postindustrial Society. 2 I hele denne rapport anvendes ”virksomhed” som en helt generel betegnelse for et privat firma eller en offentlig institution.

8

Det er vores indtryk på baggrund af analyser, interviews og samtaler med forskere og ledere, at

mange danske virksomheder er optaget af videnledelse. Ambitionen er mange steder på plads,

men det er vanskeligt for dem at konkretisere, hvad viden er, og hvordan den spiller en rolle. Det

er

bl.a. fordi en stor del af sprogbruget om viden drejer sig om nogle begreber, definitioner og

distinktioner, der desværre har den konsekvens, at de mystificerer snarere end klargør dem.

Nogle gængse (filosofiske) sondringer er tavs viden versus udtrykt/kodificeret viden, individuel

versus kollektiv viden samt data versus information, viden og visdom, som imidlertid alle er

problemer for virksomheder snarere end løsninger. De begreber kan måske godt begynde en

diskussion, men typisk bliver man aldrig færdig med af afklare deres betydning, og typisk leder

de ikke mange steder hen, hvis de har fået en definition, der kan forstås.

Det samme er desværre tilfældet med en række virksomhedsorienterede definitioner. Begreber

såsom innovation, fleksibilitet, kundeorientering, procesfokus, og kulturudvikling, der ofte

optræder i forbindelse med den erhvervsøkonomiske løsning af vidneledelsesproblemet, har

desværre hverken klare nok betydninger eller særligt interessante forslag til videnledelse. De er

uklare, fordi virksomheder lægger utroligt forskelligartede konsekvenser ned i dem. Innovation

kan betyde, at man lægger stor vægt på at skabe nye produkter. Men det kan også betyde at man

sjældent får nye produkter ud, men når de kommer, så er de med en helt usædvanlig kvalitet.

Fleksibilitet kan betyde, at den enkelte medarbejder kan varetage mange funktioner i en virk-

somhed, eller det kan betyde, at hver enkelt varetager en meget specialiseret rolle i et netværk.

Det mest problematiske er måske, at disse erhvervsøkonomiske begreber ikke har en ledelses-

dagsorden. Typisk er innovation, fleksibilitet, kundeorientering, procesfokus mv. ikke ledelses-

mæssige tiltag; de er snarere forventede resultater! Man vil gerne have en innovativ, fleksibel,

kundeorienteret og procesorganiseret virksomhed, men vejen hen imod disse formål er typisk

ikke beskrevet. For os er det helt centrale problem i forhold til viden at vise, hvordan ledelse

fungerer som et input til at skabe disse ønskværdige resultater.

Når man siger ledelse af viden skal man altså overveje, ikke blot hvad viden kan være (tavs,

kodificeret, individuel; innovation, fleksibilitet mv.), men mere om hvordan man kan føje den

9

sammen med andre ting for at gøre den produktiv. Dette problem har to overordnede dimen-

sioner:

1. Hvordan kan man udtrykke viden, så den har en krop, der kan gøres noget ved? Viden

skal knyttes til et fænomen! Sådanne fænomener er ikke viden i sig selv, men de er ting

man

kan gøre noget ved for at påvirke viden i form af information, indsigt og visdom. Det kan

f.eks. være medarbejdere, processer og teknologier, som vi senere skal vise, og de er

videnressourcer snarere end viden i sig selv. De er de ressourcer, der kan gøres noget ved

ledelsesmæssigt, og som omkranser viden.

2. Hver af disse kroppe eller fænomener skal udstyres med en ledelsesdagsorden, og her er

viden ikke anderledes end andre af virksomhedens ressourcer. Hermed skal ledelse være

et input til at udvikle og koordinere disse kroppe eller fænomener. Det vil typisk sige at

man skal kunne påvirke dem ved at økonomisere, ved at organisere og ved at modu-

larisere. Med økonomisering menes at svare på spørgsmålet om, hvor meget man skal

have af en bestemt fænomen. Med organisering peges på, hvor viden og indsigt skal

placeres. Og med modularisering taler man om, hvilken viden der skal standardiseres.

Hermed er vi mere interesseret i, hvordan man skal lede viden end i, hvad viden er. Vi er mere

interesseret i at diskutere, hvordan viden virker, end hvordan den ser ud. Og vi er mere inte-

resseret i at diskutere, hvordan viden er en ressource, end hvordan den er en definition.

2: Viden, virksomheden og videnledelse

På hvilken måde er viden en del af virksomhedens strategi, udvikling og drift? Flere forskere og

praktikere peger på, at ”videnledelse” kan have en tendens til at løsrive sig fra de aktiviteter, der

i øvrigt foregår i virksomheden. Det kan nemlig være meget vanskeligt at være imod viden. Det

er vanskeligt, når man nu er i et vidensamfund, at argumentere for, at den er ligegyldig eller

irrelevant. Derfor har ingen rigtigt noget imod viden.

10

Men det, at de fleste ikke har noget imod viden, betyder ikke nødvendigvis at viden kan

forklare virksomheders vækst og værdi. Gevinsterne kommer nemlig kun, hvis viden gøres til et

aktiv i virksomheden, og det betyder, at man ser på alle virksomhedens aktiviteter gennem et

videnledelsesperspektiv. Det kan nemlig sagtens være, at viden ikke bruges – at man ikke tager

hensyn til viden om kunder, at medarbejdere er mere eftertænksomme i deres fritid end i deres

job, at virksomhedens intranet flyder over med ubrugt information eller at man ikke tager sig af

at insource teknologi – hvilket betyder, at viden er et ledelsesproblem. Det gælder ikke blot i de

umiddelbart videnintensive virksomheder i konsulentsektoren men også industrivirksomheder.

Det drejer sig typisk om at have videnledelse som strategi.

At have videnledelse som strategi betyder, at virksomheden fokuserer på viden/videnressourcer i

forbindelse med alle de ledelsesaktiviteter, der foregår i en virksomhed. En sådan strategiop-

fattelse indebærer, at virksomheden løbende sætter spørgsmålstegn ved sin adfærd i markedet

eller i produktionsprocessen og på den basis skaber forandringer. Disse forandringer skal have et

formål, som er at blive mere konkurrencedygtig (skabe mere værdi) ved at gøre virksomheden

bedre til noget.

Viden skal således rettes mod et konkret formål, og det er en opgave i sig selv, da viden – som

sagt – blot er ambitionen om at være eftertænksom. Men man skal være eftertænksom i forhold

til noget. Det vil typisk være noget, der findes omkring brugerne af virksomhedens produkter

eller ydelser. Man skal kunne producere services og produkter, der kan bruges af nogen og som

derfor skal kunne relateres til kundens eller brugerens situation. Videnledelse forudsætter denne

bruger, som bliver et centralt omdrejningspunkt for, hvad virksomheden skal kunne gøre – hvilke

aktiviteter den skal kunne mestre. Derfor skal videnledelse fokusere på de forhold, som gør det

muligt at understøtte disse aktiviteter.

Det er her viden skal adskilles fra videnressourcer, fordi viden kan som sagt ikke ledes i sig selv

– man skal ad omvejen via videnressourcer, der er de fænomener, som man som ledelse kan

handle i forhold til. De fleste kan blive enige om, at viden på en eller anden måde er forbundet

med medarbejdere, men viden befinder sig også andre steder i virksomheden: I processer (f.eks.

produktudvikling, kvalitetsledelse, projektstyring), i teknologi (f.eks. intranet og informations-

systemer) og i kunderelationer (f.eks. samarbejde med kunder om produktudvikling). Viden er et

11

aspekt af en lang række fænomener, og videnledelse vedrører økonomisering, organisering og

modularisering af alle disse fænomener. Med videnledelse forsøger man altså at lede de pro-

cesser, som knytter viden til virksomhedens forretning, produktion, og produktudvikling.

Det er ikke nyt for virksomheder at udvikle medarbejdere, processer, kunder og teknologier, men

at gøre det gennem videnledelse tilføjer eftertænksomheden og sætter den mere i system. Det

lyder paradoksalt, men ved hele tiden af spørge til, ikke hvordan f.eks. en informationsteknologi

kan opsamle data, men til hvordan den kan gøre virksomheden mere egnet til at være at værdi for

en (type) bruger, så får man et bedre syn for, hvordan viden virker i virksomheden. Og det er

pointen – ved at fokusere på hvordan viden virker, kan man få indblik i, hvordan forskellige

videnressourcer fungerer med hinanden og er hinandens forudsætninger. Og ved at relatere dem

til et form en bruger, kan man forstå, hvordan sammenhængen mellem forskellige videnres-

sourcer skal virke. Og dermed står man med et sammenhængende system af videnressourcer, der

fungere med henblik på nogle konkrete effekter. Videnledelse bliver således et spørgsmål om,

hvordan sammenhængene mellem videnressourcerne skal tilrettelægges, og derved kan man

udøve ledelse: man kan økonomisere og spørge hvor ’store’ (investeringerne i) de enkelte

videnressourcer skal være; man kan organisere og spørge til hvilke typer af indsigt der skal være

i informationssystemer, medarbejdere, processer og kunderelationer; og man kan modularisere

ved at fastlægge, hvilke typer af viden man anser for standard og derfor uden for (større) efter-

tænksomhed i en periode i en virksomhed.

3: Viden som ressource; skoler om videnledelse

Når vi ser på litteraturen om videnledelse, og når vi spørger vores kolleger i Danmark om, hvad

videnledelse består af, så er det ganske klart, at der findes mange forskellige skoler herom, men

der er ikke enighed om, hvilke skoler der findes. Både den akademiske og den praksisorienterede

litteratur anlægger forskellige og overlappende perspektiver på, hvordan viden udvikles, fungerer

og overføres. Således viser vores interviews med 9 førende danske forskere indenfor viden-

ledelse en meget stor mangfoldighed, og der er mange bud på, på hvilken måde fænomenet kan

og bør anskues. Nogle centrale problemfelter er følgende: HR/personaleledelse; IT; viden og

erkendelse; organisatorisk læring; tavs viden/kodificeret viden; fastholde/skabe viden; sociali-

12

sering; incitamenter og strategi; værdiansættelse af viden; repræsentation af viden; paten-

ter/intellektuelle ejendomsrettigheder. Disse problemfelter organiserer en stor del af tænkningen

om, hvordan videnledelse kan bedrives ikke alene blandt teoretikere, men også blandt praktikere.

Typisk vil man endvidere sige, at man beskæftiger sig med at integrere to eller flere af disse

felter, og det indebærer, at man fokuserer på dilemmaerne imellem dem.

For nogle – måske alle – respondenter er satsningen på videnledelse måske endda enten para-

doksal eller ved at blive for omsiggribende. Det kan være at den er ved at løsrive sig fra virk-

somhedens aktiviteter ved at blive behandlet selvstændigt. Det kan være, at viden er blevet gjort

til et selvstændigt område med den konsekvens, at dens relation til virksomhedens værdi-

skabende aktiviteter (som f.eks. produktion og produktudvikling) forsvinder, og derfor går det

igen i interviewene med danske forskere, at viden bliver nødt til at være koblet til virksomhedens

forretningsstrategi.

Vores sammenfatning af interviews og litteraturen om videnledelse tager udgangspunkt i, hvilke

videnressourcer, der er. Det er ikke en filosofisk, det er ej heller en strategisk, men snarere en

ressourcebaseret opdeling, der fokuserer på virksomhedsledelsens udfordring med at finde

relevante styringsobjekter eller fænomener at bedrive ledelse overfor. Her kan man i grove træk

tale om en individorienteret retning, en teknologiorienteret retning og en procesorienteret

retning.

At henholdsvis individet, teknologien og processer ses som det primære fokus for ledelses-

mæssig handlen, betyder ikke, at man ser disse fænomener som eneste fokus for handlen. Det er

snarere sådan, at den måde, hvorpå ledere gør noget ved et af disse fænomener, også driver deres

handlinger i forhold til de øvrige. F.eks. vil indførelse af nye processer vedrørende kvalitets-

styring ofte betyde, at der skal gøres en indsats for at udvikle medarbejdernes IT kompetencer,

fordi ny kvalitetsstyring sikkert også indebærer nye kvalitetsstyringssystemer. Som det vil

fremgå af nedenstående eksempler på, hvorledes en henholdsvis individorienteret, en teknologi-

orienteret og en procesorienteret videnledelse kunne se ud i praksis, er feltet nok så komplekst, at

en opdeling i tre videnledelsesretninger ikke kan yde det fuld retfærdighed, selv om den giver et

vist overblik.

13

Den individorienterede retning

I overvejelser omkring videnledelse har medarbejderen altid spillet en stor rolle – faktisk så stor

en rolle, at videnledelse ofte er blevet opfattet som stort set synonymt med videndeling mellem

medarbejdere.

Den individorienterede retning tager udgangspunkt i personers kreativitet og kompetencer. Fast-

holdelse og udvikling af medarbejdere og deres kompetencer samt deling af viden mellem

medarbejderne er her den primære videnledelsesopgave. Karriereplanlægning, udviklings-

samtaler, kontrakter, incitamenter (økonomiske og andre) og team-organisering er redskaber,

som ofte tages i brug.

Ambitionen er ofte at udvikle medarbejderes motivation til at dele viden med andre, og det for-

udsætter som regel, at personer kender til hinanden, er optaget af at forstå hinandens problemer

og udfordringer og er villige til at hjælpe med at løse andres problemer. Den individorienterede

retning er derfor nok optaget af at udvikle den enkeltes kompetencer, men den er også optaget af,

hvordan man kan skabe tillid medarbejderne imellem. En typiske måde at gøre dette på, er ved at

etablere sociale arrangementer såsom egentlig festivitas; fejring af succeser; opstilling af

kaffeøer, hvor man kan mødes med hinanden; og/eller mentorordninger eller andet, som får den

enkelte til at lære virksomhedens sociale miljø at kende.

Der er her tale om ret almindelige aktiviteter, og man kan blive overrasket over, at de skulle

udgøre videnledelse. Men pointen er, at gode ideer kommer fra og opstår i samspil mellem

individer, og at det er vigtigt for virksomheder at skabe gode ideer for at få udviklet produkter og

processer. Værditilvæksten af sådanne aktiviteter skal derfor ikke undervurderes, selv om den

konkrete opgørelse af denne værdi er belagt med usikkerhed. Forudsætningen for at denne værdi

kan realiseres er jo, at den også hænger sammen med virksomhedens forretningsstrategi, og det

gør alle ideer jo ikke.

Eksempel: Udvikling af medarbejderkompetencer hos Ericsson Telebit

Ericsson Telebit udvikler Internet protokol (IP) teknologi, som indgår i Ericssons løsninger ved-

rørende mobilt Internet. Ericsson Telebit er således en udviklingsafdeling for Ericsson, hvilket

betyder, at der konstant skabes ny viden. Selv om nogle typer af viden er stabile, så er en af

14

udfordringerne hos Ericsson Telebit, at virksomhedens individbaserede kompetencer anses for

at være klart de vigtigste. Derfor er medarbejderen centrum for videnledelse her.

Individets viden – og den tilknyttede individ-til-individ overførsel af viden – foregår på mange

planer og i mange sammenhænge. Det sker i projekter, i kaffepauser, og ikke mindst i sociale

netværk, og derfor er ’virksomhedskultur’ en forudsætning for videndeling. I Ericsson Telebit er

videndeling en proces udført mellem mennesker, og derfor er den enkeltes viden og kompe-

tencer omdrejningspunkter for videnledelse. Man har f.eks. et kompetencehjul, som benyttes til

medarbejdersamtaler, hvor det indgår i planlægningen af den enkeltes udvikling. Dette kompe-

tencehjul har følgende elementer:

1. Teknisk/professionel kompetence

a. Systemviden

b. Viden om marketing og salg

c. Kendskab til telekommunikation

d. Produkt kendskab

e. Kompetencer i projektledelse

2. Personlig kompetence

a. Forståelse for virksomhedskulturen

b. Team work kompetence

c. Forandringsvillighed

d. Kommunikationskompetence

e. Engelske sprogfærdigheder

3. Forretningskompetence

a. Kundeorientering

b. Kendskab til Ericssons produkter

Dette er elementerne i den enkeltes kompetencer, og de vurderes i forbindelse med udvikling af

det enkelte individ. Nogle af kompetencerne vedrører indsigt enten i forretning eller i teknologi.

Men andre kompetencer er relateret til det sociale miljø – til kulturen eller til team-spirit. Individet

er vigtigt, men det er kun rigtigt interessant, hvis det indgår i samspil med andre, og derfor er

det vigtigt for ledelsen at sørge for at fejre de succeser kollektivt, som gør en forskel for

Ericsson Telebit. Gode resultater skal fejres, og anerkendelse skal kommunikeres bredt, så

man kan få en fornemmelse af, at virksomheden som sådan er god til at lave sine ting. Man kan

blive stolt.

15

Gennem videnledelse kommer individet til at forstå sig som del af et kollektiv, og denne erken-

delse gør det muligt at motivere flere til at dele viden. Det er en ret enkel pointe, men der skal

noget til for at få identitet og virksomhedskultur til at dreje sig om, hvordan man kan være en

ressource for andre. Og at være ressource for andre har som konsekvens, at man kommer til at

udvikle teknologi, de er til gavn også for Ericssons nye mobiltelefoner.

Den teknologiorienterede retning

For mange er det ikke muligt at tænke videnledelse uden at tænke informationsteknologi.

Informationssystemer muliggør, at virksomhederne kan have store datamængder, som – hvis de

formidlet rigtigt enten f.eks. statistisk analyse eller via Intranet – kan bidrage afgørende til virk-

somhedens forretningsskabelse ved at skabe en endnu større indsigt i f.eks. virksomhedens

processer og kundeadfærd. Ligeledes ses informationsteknologi som nærmest uomgængelig i

forhold til at understøtte medarbejdernes videndelingsprocesser i form af f.eks. intranet og e-

mails.

Den teknologiorienterede retning er optaget af informationssystemer, kvalitetsstyringssystemer,

processtyringssystemer mv., og udvikling og implementering af disse systemer er det primære

fokus for ledelsesmæssig handling. Med teknologi–, informations- og kommunikationsteknologi

kommer virksomhedens viden længere ud i virksomheden. Ofte kan man anvende den uafhæn-

gigt af tid og sted, hvilket indebærer at man kan finde og bruge viden uden at skulle forstyrre

andre. Man kan f.eks. finde viden om natten, når andre sover. Informationsteknologien kan også

betyde, at man kan skaffe viden om, hvad der sker i andre dele af verden. Man kan finde nye

samarbejdspartnere, man kan opdage teknologiske nyskabelser, man kan også spotte konkur-

renter, og ikke mindst kan man få adgang til videninstitutioner verden over, f.eks. noget så

velkendt som biblioteker, men også patentbureauer mv.

Virksomheder har de senere år investeret meget i at få informationsteknologien til at virke.

Nogle med større held end andre. Muligheden ligger jo i, at den bedste viden – best practices –

stilles til rådighed, så alle i virksomheden ved, hvad virksomheden ved. Det drejer sig om at få

synliggjort gode ideer, som individer har. Men akilleshælen er så også, om det virkelig er de

16

bedste ideer, man har fået gjort tilgængelige igennem informationssystemet, og om medar-

bejderne har tid til at søge information i systemet. Informationssystemer er derfor klare ledel-

sesmæssige udfordringer, og nogle gange kan man overraskes over, hvor rudimentær strategien

for anvendelsen af IT egentlig er.

Eksempel: Videnstyring, intranet og organisation i Carl Bro

Carl Bro er en stor, videnintensiv rådgivende ingeniørvirksomhed. Den skaber intelligente løs-

ninger inden for byggeri, landbrug, anlæg, miljø, IT og management, der alle er ekspertise-

områder. Carl Bros projekter vil ofte favne på tværs af disse ekspertiseområder, og derfor frem-

hæver Carl Bro ’multidisciplinaritet’ – løsninger på tværs af fagskel - som sin særlige udfordring.

Ved at være i stand til at kunne bygge bro over forskellige ekspertiseområder, kan Carl Bro

være kundeorienteret, fordi kunden ofte har problemstillinger, hvis løsning forudsætter flere

forskellige typer af viden.

For at skabe en videnudvikling og –deling, der kan være med til at skabe multidisciplinaritet, har

Carl Bro udviklet både et IT værktøj – et Intranet – og en særlig organisation, som hver især

ikke er enkle, men som gør det enkelt at være kunde hos Carl Bro.

Intranettet benyttes til at skabe viden om, hvor viden er i Carl Bro. Det har fire elementer:

1. For det første indeholder det know how, som drejer sig om viden om procedurer,

processer og instruktioner.

2. For det andet er der know what, som her er viden om politikker og strategier.

3. Der er for det tredje know who, der her drejer sig om kompetenceprofiler, CV’er,

kundekartotek og telefonlister.

4. Og endelig er der know why, som er virksomhedens værdigrundlag og principper.

Med dette Intranet er Carl Bro i stand til især at skabe en effektiv know who, der gør det muligt

for ansatte hurtigt at komme i kontakt med dem, der faktisk ved noget. Selv om der er proce-

durebeskrivelser og instruktioner, er den viden, personer har, langt mere kompleks, end at den

kan formidles via Intranettet hurtigt og effektivt. Det er mere effektivt at benytte Intranettet til at

gøre det muligt for personer at koble sig sammen. På den måde skaber Intranettet et virtuelt

community.

17

Hvilken rolle har dette virtuelle community så? Intranettets muligheder skal ses i relation til virk-

somhedens organisering af sine kompetencer. Der findes fire organiseringsformer:

1. Ekspertisecentre, som udgør virksomhedens hovedorganisation, og som afspejler den

grundlæggende struktur omkring virksomhedens finansielle resultater.

2. Solution centre, som organiserer viden og løsninger i forhold til særlige typer af kunder,

f.eks. hospitaler.

3. Kompetencecentre, der organiserer særlige former for viden, der kan bruges i flere

ekspertisecentre, f.eks. viden om Internet teknologier

4. Excellencecentre, som organiserer dybt specialiseret og afgrænset viden, f.eks. viden

om ”Due dilligence”.

Denne organisationsopbygning tager udgangspunkt i faglige kompetencer. Det, som gør

organisationen kompleks, er de tre overbygninger, som skaber både kundefokus og teknologisk

fokus på tværs af ekspertisecentrene. De tre overbygninger er virtuelle på hver deres måde, og

de forudsætter Intranettet for at kunne fungere.

Solution centrene har opdateret kendskab til kunderne ved at sammenstille viden fra eksper-

tisecentrene. Kompetencecentrene udvikler og vedligeholder særlig viden om en række tek-

niske forhold, som kan være relevante i flere ekspertisecentre. De findes primært på Intranettet,

og opgaven er at opretholde og udvikle disse særlige kompetencer. Endelig er excellence-

centrene dybt specialiserede enheder, der kan bruges som ’udrykningsstyrke’ til alle typer af

projekter.

Med en sådan organisation har Carl bro fokus på at udvikle faglige specialiteter på samme tid

som man gerne vil være fleksibel over for kunden. I mange tilfælde er Carl Bros ydelser allige-

vel så komplekse, at man må hjælpe kunden med at finde ud af hvordan dennes problem

egentlig ser ud. Det kræver multidisciplinaritet, og her spiller informationsteknologien en stor

rolle i at koble medarbejdere og kunder sammen.

For Carl Bro leder informationsteknologi hurtigt over i noget andet, som her er virksomhedens

processer, der så fanger virksomhedens ansatte. Et andet om end parallelt eksempel er Deloitte,

hvor informationsteknologi også var udgangspunktet, men her blev oversættelsen til individet en

lille smule anderledes.

18

Eksempel: Videndeling hos Deloitte

Et eksempel, der har en ansats af alle tre retninger stammer fra Deloitte, som er en international

revisions- og rådgivningsvirksomhed med godt 2150 medarbejdere i Danmark. Virksomheden

lever af at sælge viden, og hele opgaveløsningsprocessen bygger på videndeling. Konkre-

tisering og integrering af viden i Deloittes ydelser er en kritisk faktor for virksomheden. Kon-

vertering af viden er helt central. Udgangspunktet for videndeling i Deloitte var i første omgang

koncentreret om at dele den dokumenterede viden, som kunne lette det daglige arbejde, blandt

andet dokumenter, modeller, metoder og lovgivning.

Intranettet opstår

I 1998 besluttede Deloitte at udvikle et intranet med det primære formål at skabe et værktøj til

understøttelse af udvikling og udveksling af viden på tværs af enhederne i Danmark. Et lag-

ringssted for data, informationer og viden, samt et medie, som åbner for diskussion, debat og

dialog. Ledelsen kalder det ikke eksplicit et videnprojekt, men ideen med projektet er fra begyn-

delsen at skabe forståelse for vigtigheden af viden og behovet for at udvikle relevante måder at

dele viden på. VidenNet fase 1 i Videnprojektet tager sin begyndelse - en formaliseret proces af

videnaktiviteter.

Rådgiverne har brug for VidenNet, fordi det giver adgang til og skabelse af ny viden til under-

støttelse i opgaveløsningen. VidenNet bliver derfor som en del af fase 2 af videnprojektet

udvidet med en VidenPortal – et forum for udveksling af konkrete arbejdspapirer, breve,

problemløsningsmodeller mm. Deloitte erfarer dog hurtigt, at der ligger en stor udfordring i at få

organisation til at benytte de teknologiske værktøjer.

Udfordring med udlevelse

Udfordringen for Deloitte har været at stille skarpt på de elementer, der bevirker, at tekno-

logierne bliver benyttet. Derfor bliver videnprojektet evalueret, og denne evaluering mundede ud

i en 3. fase. Fordi Deloittes viden primært er indlejret i individerne, er det nødvendigt for virk-

somheden at designe sociale strukturer til understøttelse af den interne deling af erfaringer på

et organisatorisk niveau. Deloittes evne til at konvertere viden afhang dermed af de faktorer, der

påvirker udvikling og udveksling af viden, og dermed af ledelse af kulturelle forandringer. Kultur,

ledelse og struktur er ligeså forskelligartet i Deloitte, som der er kontorer (og dem er der 21 af).

Derfor har den 3. fase i videnprojektet hos Deloitte et fremadrettet fokus. Videnaktiviteterne

tilpasses lokalt, inden for rammerne af en overordnet videnstrategi. Deloitte erfarer, at de

19

enkelte enheder har forskellige behov, og det imødekommes gennem en lokal behovs-

afdækning og dertil tilpassede værktøjer. Deloitte har fokus på de elementer – kultur og kom-

munikation – i organisationen, som medvirker til, at videndeling rent faktisk realiseres. Derfor

fokuserer videnaktiviteterne i dag på adfærd og på at skabe kultur og rum for videndeling. Et par

eksempler på videnaktiviteter i Deloitte er etablering af praksisfællesskaber; effektive møde-

strukturer; skabelse af ledelsesmæssigt rum for videndeling; værktøjer, der understøtter daglig

kommunikation og dialog; fokus på planlægning og afslutning af opgaver; og feed back meka-

nismer.

Den procesorienterede retning

Når man i videnledelse fokuserer på processer, er det med henblik på at få medarbejdernes

individuelle færdigheder til at spille sammen med hinanden, med virksomhedens teknologier og

med den viden og de færdigheder, som ens kunder og leverandører har. En proces integrerer på

sin vis individer og teknologier. Den procesorienterede retning er optaget af den viden, der skal

benyttes til at understøtte virksomhedens udviklings-, produktions- og forretningsprocesser, og

den ser på sammenhænge.

Processer kan udformes inden for virksomheden eller i samspil med f.eks. kunder, samarbejds-

partnere eller brugere. Effektiviteten i at koble ressourcer inden for og uden for virksomheden

sammen er helt afgørende. Viden bruges her til at få samspillet mellem aktørerne til at fungere,

så koordinationen lykkes, men den bruges også til at få synliggjort og kortlagt processen med

henblik på at finde ud af, hvornår den skal laves om. Det er klart, at man, hvis man hele tiden

kreativt ændrer sine processer, så kan der være problemer med at få koordineret på en effektiv

måde. Og det er lige så klart, at man, hvis man undlader kreativitet, kan komme til at stå uden

nye ideer og nye produkter. Koordinering af viden kan til en vis grad testes på, om virksom-

hedens processer producerer det, som kunden gerne vil have. Hvis videnkoordinering ikke

virker, kommer ydelserne ikke ud. Effekten af at kreativitet ikke virker er noget vanskeligere at

se, fordi effekten jo er, at man ikke kan producere de produkter og tjene de penge, som ville være

kommet i hus, hvis man havde valgt at satse på kreativitet. De afgørende spørgsmål i forhold til

processer er, hvorvidt man skal genbruge good practices, eller om skal skabe nye best practices.

20

Eksempel: Viden- og projektledelse hos Systematic

Sytematic er en mellemstor IT virksomhed, der sælger komplekse ”mission-critical” IT løsninger

inden for elektronisk dataudveksling (EDI), elektronisk sikkerhed og systemintegration. Syste-

matic er ISO 9001-certificeret, og den har en top ranking i at udvikle software målt efter den

amerikanske Capablity Maturity Model (CMM) og den europæiske pendant, BOOTSTRAP.

Formuleret lidt populært måler begge disse standarder, om man er god til projektledelse.

Projektledelse er omdrejningspunktet for de fleste af Systematics processer, og den ligger også

til grund for dens videnledelse. Gennem projektledelsen orienterer og organiserer Systematic

sine ressourcer mod opgaven og kunden. Projektledelse gennemføres hos Systematic igennem

en samarbejdsmodel, som har følgende karakteristika:

1. Der er veldefinerede succeskriterier og procedurer samt et fastlagt antal workshops i

løbet af projektperioden om:

a. Kravetablering og kravstyring

b. Projektetablering og projektstyring

c. Testplanlægning og projektevaluering

2. Der er fokus på, at og hvordan kunden selv leverer faglig viden og testdata og hermed

indgår som ressource i projektet.

3. Der er en udpræget gensidig afklaring af forventninger mellem Systematic og kunder

4. Der er en ambition om, at alle parter skal blive klogere.

Projektstyringen er et ledelsesværktøj, men omkring det samler Systematic relevante med-

arbejdere hos sig selv og hos kunden sammen, så viden kan komme dels fra Systematic selv,

og dels fra kunden. Den viden, som optræder i projekterne, er således ikke alene Systematics,

men også kundens, og dermed er videnindholdet i projektet ”større” end den viden Systematic

har.

Desuden er Systematic igennem projektledelsen med til at påvirke ikke alene den tekniske

løsning hos kunden, men også den organisatoriske implementering, da kunden kender til IT

løsningens karakter og indhold og dermed anvendelsespotentiale. Dette er vigtigt for Syste-

matic, fordi deres kunder har vanskeligt ved at fastholde ekspertise i IT, og derfor er en del af

Systematics ydelse at gøre kunden bedre klædt på til at varetage IT opgaver i det hele taget.

Ud over den tekniske løsning skaber man også (til en vis grad) uddannelse af kunden.

21

Projektledelsen udvikler og deler således viden. Og som centrale udfordringer har Systematic

da også peget på opbygning af mere kompetence inden for projektledelse, samt deling af viden

og erfaringer omkring teknologier og processer. Dette er ikke mindst vigtigt, fordi Systematic er

succesfuld og i vækst, hvorfor flere og flere får tildelt team- og projektlederroller i en virksom-

hed, hvor man – netop fordi virksomheden er i vækst - ikke rigtig kender hinanden. Som svar på

de centrale udfordringer, har Systematic udviklet oversigter med ”good og best practices”,

viden- og procesagenter samt mentorordninger.

Videnledelsesproblemer

De tre videnledelsesskoler mener alle, at viden og værdi hænger sammen. Vidensamfundet og

videnvirksomheden er rige, siges det ofte, fordi viden kan benyttes til at skabe bedre produkter,

mere hensigtsmæssige processer, interessante samarbejdsrelationer og ikke mindst nye indtægts-

kilder. Der skal imidlertid noget til, før den videnbaserede forretningsmodel kaster økonomiske

gevinster af sig. Derfor er der behov for at lede viden, og figur 1 illustrerer nogle mulige akti-

viteter i forhold hertil.

22

Mentorordninger Communities of Practice Uformel snak Møder

Samhørighed Videnkollektivisering

Videokonferencer Telefon Chat Mail

Kommunikerbarhed Videnudveksling

Classroom undervisning E-learning Foredrag Oplæg

Modtagelighed Videnoverførsel

Plancher Opslagstavler Synlige vidnesbyrd på virksomhedens produktion

Synlighed Videneksponering

Mail Nyhedssider Personaleblade

Udbredthed Videnspredning

Intranet Databaser Mapper

Tilgængelighed Videnlagring

Eksempler på medier Formål Videnledelsesaktiviteter

Figur 1. Videnledelsesaktiviteter (Petersen & Poulfelt, 2002)

1.Videnlagring

Videnlagring handler om tilgængelighed. Intranet og databaser egner sig glimrende til at lagre

informationer om, hvor man f.eks. kan bestille nye visitkort, eller hvad chefen for afd. XX

hedder. Men det er ofte uhensigtsmæssigt at lagre faglig viden eller ”problemløsningsviden”: Vi

ved altid mere end vi kan sige – og vi siger altid mere end vi kan skrive ned. Det er altså ikke al

viden, der kan ekspliciteres, skrives ned og deles elektronisk. Derudover er det ikke sikkert, at

den viden, som lægges ned i en database af én person, er den samme, som tages frem af en

anden, fordi personer har forskellige forudsætninger for at modtage og forstå informationer.

Derfor tolker vi dem også forskelligt. En gammel læringsremse siger: Hjerne, hjerte, fødder.

Dvs. selvom man forstår det skrevne, er det ikke ensbetydende med at man er enig, endsige at

man kan handle på det.

2.Videnspredning

23

Videnspredning handler om udbredthed. I en god videndelingskultur deles ikke kun den viden,

som den enkelte medarbejder ved, han/hun har behov for, men også den viden som medarbej-

deren ikke ved, at han/hun har behov for. Med andre ord skal nogle informationer ”serveres på et

sølvfad”. I store virksomheder kan det betyde, at man som medarbejder sætter sig ind i udvalgte

emneområder, og at man har en bibliotekar ansat til at håndtere abonnementet på disse emner.

Gode personaleblade med informationer om organisationens ve og vel er også vigtige, og man

skal ikke underkende den effekt en trykt version har frem for den elektroniske – typisk er det

sådan noget læsestof, som medarbejderne f.eks. tager med i toget og bruger tid på at læse her.

3.Videneksponering

Videneksponering handler om synlighed. Man kunne gøre den daglige vandring til kantinen til

én lang strøm af oplysninger og input ved at hænge plancher, billeder og andre symboler, der

illustrerer den viden, der eksisterer i virksomheden, op. I en virksomhed hængte en projekt-

gruppe en plakat, som illustrerede deres projekt, op på en dør, og de fik utrolig mange hen-

vendelser fra kolleger, fordi det pludseligt var synligt, hvad de arbejdede med. I produktions-

virksomheder er der ofte montrer og udstillinger, der viser virksomhedens produkter gennem

tiden. De fortæller virksomhedens historie og er med til at give identitet, hvorimod det er sværere

at vise produktionen frem, når den er ’viden’, som det er tilfældet i fx ingeniør-, advokat- og

konsulentbranchen.

4.Videnoverførsel

Videnoverførsel handler om uddannelse såsom kurser, workshops og foredrag. Det er vigtigt for

enhver virksomhed at få ny viden. Ofte er virksomhedens løsning at sende medarbejderne på

kursus ude i byen, men selvom ethvert system har brug for pust udefra for at undgå at køre i

samme rille, så nyttiggøres de nye inputs for sjældent, når medarbejderne kommer tilbage i virk-

somheden. Kurser afholdt i virksomhedens eget regi gør det nemmere at bringe den nyerhver-

vede viden i spil i virksomheden, da der ikke er så langt fra kursus til dagligdag. Endvidere har

interne kurser den fordel, at medarbejderne på tværs af afdelinger mødes og får talt sammen,

samt at det bliver mere oplagt at bruge de kompetencer, der er i huset, til at undervise.

5.Videnudveksling

24

Videnudveksling handler om kommunikation på tværs af tid og sted. Medarbejdere siger ligeud,

at videndeling er mest værdifuld, når man taler med en kollega om en aktuel opgave eller

problemstilling. Derfor er det vigtigt, at medarbejdere kan komme i kontakt og dialog med

kolleger, der har erfaring inden for området. Det kan være svært, hvis man er en stor, interna-

tional virksomhed, som har afdelinger, der er geografisk og tidsmæssigt spredt, men det er ikke

uladsiggørligt. Shell har f. eks opbygget nogle elektroniske netværk, hvor medarbejdere kan

stille hinanden spørgsmål. I gennemsnit går der 3 timer, før man har et svar fra en kollega ude i

verden, og normalt får man 3-4 svar i alt. Kollegerne har ofte stået i en tilsvarende situation, og

derfor bliver svaret personligt (i modsætning til det svar, som kunne hentes ud af en database).

6.Videnkollektivisering

Videnkollektivisering handler om samhørighed. Tillid er essentielt for en god videndelingskul-

tur, og tillid opstår, når folk kender hinanden og er trygge ved hinanden. Derfor er det vigtigt, at

der er tid og lejlighed til at tale uformelt med hinanden. Folk er ofte meget hjælpsomme, når de

bliver spurgt om noget eller bedt om at hjælpe. Men desværre er alt for få spørgelystne, og man

tilbyder ikke sin hjælp, med mindre man bliver spurgt. Og hvis man er i en virksomhed, hvor

man lever af at sælge viden, er der en tendens til, at man ikke kan lide at udstille sin uvidenhed

ved f.eks. at spørge andre til råds eller ”stille dumme spørgsmål”. En sådan kultur er urentabel,

da medarbejderne ofte vælger at tumle med spørgsmålet selv og dermed bruger ekstra meget tid.

De i figur 1 viste videnledelsesaktiviteter er generelle og handler om, hvordan man kan definere

ledelsens vifte af handlemuligheder. Men den forklarer ikke, hvad det er, man skal handle over-

for, når man leder viden. Det er tidligere nævnt, at viden skal rette sig mod et fænomen, så man

kan vise, hvor viden vil gøre en forskel. Det kunne f.eks. være et eller flere af følgende fæno-

mener:

1. Produktudvikling

2. Procesudvikling

3. Samarbejde med leverandører

4. Samarbejde med kunder

5. Uddannelse af medarbejdere

6. Udvikling af IT systemer

25

7. Patentering

8. Anvendelse af e-business

9. (Incitamenter til) udveksling af indsigter

Videnledelse er kun værdiskabende, hvis den knyttes an til virksomhedens udfordringer, og de

nævnte 9 emner er her centrale. Udgangspunktet er, at viden skal være værdiskabende for virk-

somheden, og det gøres typisk ved at benytte viden til at udvikle virksomhedens produkter og

processer med henblik på enten øgede indtægter, reducerede omkostninger eller reducerede

investeringer. Og dette sker i det konkrete ved at fokusere på viden i virksomhedens pro-

duktions- og forretningsprocesser.

Ledelsesdilemmaer

Der er i videnledelse – som i alle andre former for ledelse – mange dilemmaer i form af for-

skellige hensyn, der skal afbalanceres. Som eksempler herpå, som samtidig udgør en række

praktiske ledelsesudfordringer, skal nævnes følgende ni:

Tid til videnudvikling/-deling versus forretningsskabelse

En aktiv indsats med at udvikle og dele viden fordrer normalt at der bruges tid herpå. Men den

tid, som skal benyttes til videnudvikling/-deling, skal tages fra den samlede tidsmængde, som en

medarbejder har til rådighed eller skaber sig i sin arbejdssituation. At dette kan indebære en kon-

flikt eller dilemma illustrerer en række eksempler fra rådgivningsverdenen. I mange virksom-

heder står videnudvikling/-deling højt på dagsordenen ud fra filosofien om, at virksomhederne

lever af at sælge viden, samt at viden er en knap ressource, som det gælder om at optimere

udnyttelsen af samt skalere i anvendelse. Men samtidig er det vigtigste succeskriterium, som

rådgivere måles på, ”debiterbar tid.” Dilemmaet er åbenbart. For hvis det primære mål er de-

biterbare timer, neddrosles incitamentet til at udvikle og dele viden – til trods for den ledelses-

mæssige retorik om vigtigheden. Hvis videnudvikling/-deling af ledelsen betragtes som en vigtig

aktivitet, så må denne aktivitet også understøttes af virksomhedens incitamentstruktur. I en

konsulentvirksomhed afspejler medarbejdernes løn deres personlige kompetenceregnskab, som

igen afspejler i hvor høj grad, medarbejderne er tilknyttet nogle for dem nye projekter, som

nødvendiggør, at de oparbejder ny viden. I en anden konsulentvirksomhed omtaler man ikke

papirarbejde i form af dokumentation som ”uproduktiv tid” eller ”ikke debiterbar tid”.

26

Beskytte viden versus dele viden

Dette dilemma viser sig på mange områder i videndelingsuniverset. Det er muligt, at man ved at

holde på sin viden bevarer sin konkurrencekraft, men samtidig er det også muligt, at man kan

styrke sin position netop ved at dele sin viden. Begge holdninger findes i praksis og sætter cen-

trale dagsordener for, hvordan videnprocesser kan og bør ledes.

En medarbejder søger måske at bevare sin viden ud fra den betragtning, at den pågældendes

værdi styrkes i forbindelse med f.eks. lønforhandlinger. En anden medarbejder delagtiggør aktivt

andre i sine indsigter, hvorved personens værdi for organisationen forhåbentligt tydeliggøres.

Dilemmaet er klart, og konkurrencementalitet kan ofte indebære en vis egoisme, såfremt den

ikke får en kollektiv udlægning. Nogle virksomheder prioriterer team arbejde samt arbejder med

flere forskellige succeskriterier (og ikke kun stor personlig viden) for at tilskynde til videndeling.

Et andet eksempel stammer fra kompetenceudvikling i leverandørkæder. Den klassiske opfattelse

er, at man som underleverandør ofte har været reserveret, når det drejer sig om at ”åbne op”.

Men hvis fælles kompetenceudvikling i leverandørkæder skal virke, viser erfaringerne, at det er

nødvendigt at indgå i mere åbne dialoger, hvor også central forretningsmæssig viden kommer på

banen, hvilket naturligvis ikke er uproblematisk i konkurrenceøjemed. Det fordrer, at der er

etableret et tillidsfuldt klima mellem de involverede. Mange virksomheder forsøger at oparbejde

et sådant klima ved at investere i sociale og faglige arrangementer, hvor folk kan lære hinanden

at kende.

Et tredje eksempel handler om produktudvikling, hvor udviklingen går i retning af et tættere

samspil mellem producent og aftager. I dag er situationen i en del virksomheder, at produkt-

udvikling foregår i et tæt samarbejde mellem virksomhed og kunde/kunderne med henblik på at

sikre, at brugerbehov tilgodeses bedst muligt. Dette fordrer i sagens natur, at viden deles, hvis

der skal opstå en positiv synergi mellem parterne. Det kendetegner imidlertid videndeling, at

man nemt kan dele viden med folk med tilsvarende baggrund, men at man i et sådant tilfælde

ikke vil få så meget nyt at vide. Det modsatte gør sig gældende mht. videndeling mellem folk

med forskellig baggrund (f.eks. mellem den teknisk uddannede mobiltelefoni-ingeniør og den

27

uuddannede bruger af mobiltelefoni). Nogle virksomheder er nødt til at ansætte folk med gene-

ralistkompetencer som ”fortolkere” eller ”oversættere” mellem forskellige fagligheder.

Intern viden versus ekstern viden

Den viden, som virksomheden kan være i besiddelse af internt, vil altid være begrænset – af

mange grunde, herunder økonomiske. Mange virksomheder føler sig fristet af at outsource store

videnområder – f.eks. produktionen og dermed den viden som ligger lagret i disse processer.

Imidlertid er virksomhedens evne til at intervenere og interagere eksternt afhængig af virksom-

hedens interne videnressourcer. Hvis virksomheden slet ikke har nogen viden om produktion,

hvorledes skal den så kunne vurdere dens samarbejdspartnere? Det er et åbenlyst dilemma at

afbalancere langsigtede videnhensyn med kortsigtede økonomiske besparelser. Nogle virksom-

heder vælger f.eks. at beholde en produktion i mindre skala i huset med henblik på bench-

marking, ligesom mange små og mellemstore virksomheder har fået meget ud af at ansætte en

akademiker, som både bibragte virksomheden en ny form for viden, men ikke mindst var i stand

til på virksomhedens vegne at interagere helt anderledes med eksterne videnressourcer (f.eks.

forskningsinstitutioner).

Lagring af viden versus forældelse af viden

Viden forældes ganske hurtigt i dag. Alene produkters levetid viser, at rytmen har ændret sig

radikalt gennem de seneste 10-15 år. For en videnledelse peger dette i retning af et dilemma: Vi

gemmer vores viden således, at den kan nyttiggøres (senere), men spørgsmålet er, hvordan virk-

somheden kan sikre sig, at den pågældende viden er ”langtidsholdbar”. Hvordan kan den op-

bevarede viden kvalitetssikres, således at denne ikke udvikler sig til en ”falsk tryghedsfælde”? I

fødevareindustrien er datomærkning en indikator for levetid, og på videnområdet kan tilsvarende

mekanismer indføres - og bliver det allerede. En dansk virksomhed, der sælger viden over nettet,

gennemgår med en bestemt rytme det materiale, som ligger i virksomhedens database, ligesom

databaser i visse virksomheder underkastes både anmeldte og uanmeldte kvalitetstjek – dette for

at undgå at dele forældet viden og dermed ”uvidenhed”.

Udvikling versus udnyttelse

I en vis udstrækning kan førnævnte dilemma sidestilles med et andet dilemma, de fleste

virksomheder står i, nemlig spørgsmålet om på den ene side at udnytte eksisterende indsigter og

28

kompetencer mest muligt (optimere og skalere på nuværende ressourcer) overfor løbende at

udforske og udvikle nye produkter og forretningsmuligheder med henblik på at bevare sin forret-

ningsmæssige konkurrenceposition. Hvis en virksomhed alene satser på ”exploitation” udtørrer

kilden på et tidspunkt, men for megen udvikling kan fjerne fokus for at skabe profitabilitet i den

daglige forretning, hvorved denne ikke kan generere den indtjening, som skal sikre de fremtidige

muligheder. Dilemmaet er velkendt for de fleste virksomheder, og anskuet i en videnledesesoptik

drejer dilemmaet sig om at afklare, hvilke videnressourcer, der skal være til stede med henblik på

henholdsvis udvikling og udnyttelse, og hvorledes disse skal vægtes for at kunne understøtte

virksomhedens forretningsstrategi. Ofte bliver udnyttelse og udvikling omtalt som to helt for-

skellige ting, men mange virksomheder gør den erfaring, at det f.eks. ofte er ved at beskæftige

sig med at løse nogle problemer vedr. udnyttelse, at man får øje på nogle oplagte udviklings-

potentialer og vice versa. Den viden, som skal bruges til henholdsvis det ene og det andet er der-

for nok ikke væsensforskellig, men sikkert helt virksomhedsspecifik.

IT versus mennesker

I mange virksomheder er videnledelse synonymt med en eller anden form for IT-løsning. Men

samtidig viser erfaringer fra mange virksomheder, at IT alene ikke er løsningen. Tværtimod er

det alene en del af en mulig løsningsstrategi. At have etableret 10 databaser hvor viden kan lag-

res (hvis den bliver det) er ingen garanti for at det lagrede benyttes aktivt i virksomhedens

problemløsninger.

Som modpol til den rene IT løsning findes virksomheder, hvor videnledelse primært betragtes

som et spørgsmål om at understøtte kommunikation i netværk eller at få etableret nogle

”communities of practice”, hvor videndeling kan finde sted.

Flere peger på, at det nok er i samspillet mellem de to strategier, at de store videnledelses-

gevinster kan hentes, nemlig i form af organisatorisk understøttede IT-systemer. Der skal for

medarbejderne være en gevinst forbundet med at anvende IT-systemer – ellers bliver de ikke

brugt. Nogle virksomheder har haft held med at lade IT-anvendelsen være en bottom-up akti-

vitet, hvor f.eks. projektgrupper etablerer et ad hoc samtalefora eller lignende. Med hensyn til en

mere systematisk opsamling, lagring og brug af f.eks. ”best practices” kan virksomheden an-

vende incitamenter af forskellig art til at fremme en sådan aktivitet.

29

Generel viden versus kontekstuel viden

En problemstilling som de fleste virksomheder, der har beskæftiget sig med videnledelse har

været konfronteret med, er balancen mellem generel eller generaliseret viden og kontekstuel

bundet viden. Således er erfaringen, at mange opgaveløsninger er knyttet til en bestemt opgave-

situation, der gør det vanskeligt at overføre den uændret til andre opgavesituationer. Problem-

stillingen forstærkes, når ønsket er at opgavespecifikke erfaringer søges gemt på en database

eller i et arkiv for så at kunne genbruges i en anden sammenhæng. Her viser erfaringen, at megen

gemt viden faktisk ikke benyttes, fordi dens overførbarhed er begrænset. Dilemmaet kommer

derfor til udtryk i den balance en virksomhed skal finde mellem dels konkretiseringsgraden i

lagret viden og dels kodificering af viden overfor den ”lagrede” viden hos de ansatte jf. tillige

ovenfor om IT versus mennesker. Måden visse virksomheder håndterer dette dilemma er at have

nøje krav til fremtrædelsesformen på hvordan viden skal rapporteres og gemmes med henblik på

at maksimere udnyttelsesmuligheden.

Tro versus facts

Det gælder for videnledelsesaktiviteter som med alle andre managementaktiviteter, at man kun

kan gøre sig hypoteser om sammenhænge mellem videnledelsesaktiviteter og f.eks. virksom-

hedens finansielle resultater. Hvis man opstiller nogle klare mål for sin videnledelse kan der

evalueres i forhold til disse, men om denne målopfyldelse er forretningsmæssig fornuftig

kommer an på så mange andre ting, ligesom de enkelte mål let kan komme til at veje for tungt i

forhold til det samlede billede. Fordi det er let at se, om virksomheden overholder dens mål-

sætninger mht. f.eks. antal kursusdage, er det ikke sikkert, at kurser er den vigtigste – i forhold til

forretningsskabelse - videnledelsesaktivitet i virksomheden. Dilemmaet for virksomheden er

følgelig: Skal vi bruge penge på noget, som vi ikke ved, om har nogen finansielle effekter? En

kortlægning af videnressourcer og videnprocesser i virksomheden kan være en hjælp til at få

besvaret dette spørgsmål, da virksomheden får et mere præcist billede af, hvilken rolle viden

spiller i virksomheden – og dermed også et mere præcist billede af på hvilken måde, viden på-

virker arbejdets og kapitalens produktivitet i netop den virksomhed.

Patenter – er de besværet værd?

30

Mange virksomheder benytter patenter til at beskytte deres viden. Her drejer det sig især om

viden, som direkte indgår i virksomhedens produkter. Men at beskytte viden på denne måde er

ikke uproblematisk. For det første koster det jo penge at optage og vedligeholde patenter. Det er

således en økonomisk beslutning både med hensyn til afgifter mv. og med hensyn til den interne

organisation, der skal holde styr på patenter. For det andet ”udstiller” virksomheden sin viden

ved at optage patenter. Konkurrenter kan således se, præcist hvad virksomheden ved, og det kan

en konkurrent måske bruge til at få ideer til, hvad den selv skal udvikle og tage patenter i. Derfor

vælger mange virksomheder da også at holde viden hemmelig snarere end at patentere den.

4: Videnledelsesværktøjer

Der findes to typer af værktøjer til at få videnledelse til at fungere. Den ene type er de værktøjer,

man kan benytte til at få gennemført et sæt aktiviteter eller transaktioner, mens den anden type er

de værktøjer, som kan hjælpe virksomhederne med at skabe og implementere en videnledelses-

strategi.

Ledelsesteknikker til at gennemføre et sæt aktiviteter

Figur 2 kortlægger applikationer til videnledelse og understøttende teknologier. Figuren kan give

en ide om, hvad videnledelsesaktiviteter er for noget, men den er langt fra udtømmende. I og

med at videnledelse er forbundet med meget velkendte problemstillinger i virksomheden, kan

man også betragte f.eks. gængse produktudviklingsværktøjer og organisationsudviklings-

værktøjer som videnledelsesværktøjer.

31

Figur 2. Kortlægning af applikationer og understøttende teknologier inden for videnledelse. Kilde: Binney, 2001.

Det, man kan bemærke sig ved figuren, er, at det luftige ord ”viden” er blevet meget konkret.

Figuren viser nemlig ikke viden, men er oversættelser heraf, som især peger på, hvor viden er

placeret. For overhovedet at lede en størrelse som viden, er det nemlig nødvendigt at oversætte

den til nogle fænomener, som man kan handle i forhold til. Noget man kan øge, skære ned på,

udvikle eller forandre. Først når der er handlemuligheder i forhold til viden, bliver denne en inte-

ressant størrelse for virksomheden – en ressource, som man kan arbejde med og forsøge at lede.

Når virksomheder forsøger at give viden en ”krop” – at gøre den til en ressource, der kan arbej-

des med – viser det sig, at det ofte er følgende fire typer af kroppe eller videnressourcer:

Medarbejdere, teknologi, processer og kunder/leverandører.

De i figur 2 viste applikationer og understøttende teknologier kan man betragte som 1. ordens

teknologier. Problemet for virksomheden er imidlertid at finde ud af, hvilke applikationer og

teknologier, der skal satses på. Det er jo helt oplagt, at man ikke – alene af økonomiske grunde –

kan satse på samtlige applikationer og teknologier. Der skal 2. ordens teknologi til for at hjælpe

med at have økonomiserings-, organiserings- og modulariserings-belutninger, som kan hjælpe

32

virksomheden med at håndtere 1. ordens teknologierne på en måde, så videnledelses-

initiativerne understøtter virksomhedens forretningsstrategi.

Vidensstrategi og ledelsesteknologi af anden orden

Den strategiske ledelse af viden er en særlig udfordring, fordi den skal hjælpe med til at fast-

lægge, hvad viden skal bruges til. Hermed har den strategiske ledelse af viden en opgave med at

fastlægge, hvordan viden skal gøre en forskel. Derudover skal der laves en strategi og plan for,

hvordan viden(ressourcerne) skal udvikles.

1. Hvordan gør viden en forskel?

2. Hvilke(n) form for viden er det særligt kritisk at udvikle?

En strategi, der kan vise, hvordan virksomhedens viden virker, kan forekomme lidt søgt. Men for

mange virksomheder er det ikke klart, hvad man vil med viden, og dermed er det heller ikke

klart, om man skal udvikle viden, komme af med viden, eller søge nye kilder til viden. For at

finde ud af, hvilken viden man skal have, er det interessant at overveje, hvordan viden skal gøre

en forskel for en eller anden.

Det første element i en videnstrategi er at tænke sig en brugssituation og på den basis ”tænke

baglæns” og genfortælle, hvilke ressourcer og kompetencer man skal have på plads for at kunne

leve op til den foreslåede anvendelse af virksomhedens ydelse eller produkt. En sådan over-

vejelse er sekventiel. For Carl Bro, hvis videnledelse tidligere er omtalt mere udførligt, er for-

udsætningen for at kunne skabe kundeorienterede ydelser gennem multidisciplinaritet, at man

først har et Intranet, der kan informere om, hvor viden er placeret i virksomheden. Det er forud-

sætningen for at kunne operere med en organisation, der har tre overgribende lag med forskellige

typer af kompetencer, der kan gå på tværs af virksomhedens linieorganisation. Og denne orga-

nisation kan så koble personer sammen i projekter i forhold til kunden. Altså er forklaringen, at

IT gør en kompetenceorganisation mulig, der så kan sikre, at relevante personer er knyttet til

relevante projekter. Og deraf kommer multidisciplinaritet.

Denne videnstrategi forklarer, hvordan viden er en ressource. Hos Carl Bro kan organisationen

kombinere videnelementer på rigtigt mange måder. Denne videnstrategi viser således, hvordan

33

viden hænger sammen i virksomheden, og den forklarer, hvilket formål den har, og pludselig

kan man se sammenhængene i de enkelte (førsteordens) tiltag, som er sat i værk.

Det næste skridt er så at overveje, hvilke led i den kæde, der er det svageste, og som derfor træn-

ger til at blive udviklet. Ofte vil de tre tilgange – den individorienterede, den procesorienterede

eller den teknologiorienterede – have forskellige bud. Under alle omstændigheder er det vanske-

ligt for en virksomhed at lede sin viden og sine videnressourcer, hvis man ikke på en eller anden

måde får synliggjort udviklingen i omfanget og effekterne af videnressourcerne. Denne synlig-

gørelse kan ske på flere måder f.eks. via historier, via billeder, via metaforer, via flow-charts

eller via tal (eller måske en kombination).

Mange praktikere og teoretikere har et brændende ønske om at sætte tal på viden for at finde ud

af, hvad den er værd. Og det lyder rigtigt, idet man kun kan økonomisere med viden ved på en

eller anden måde at sætte tal på. Men hvad er det konkret vi siger, når vi gerne vil sætte tal på?

Lad os se på tre muligheder: regnskabsregler, den økonomiske værdi og den videnmæssige

værdi.

Regnskabsreglerne er konservative med hensyn til opgørelsen af virksomhedens videnaktiver.

For det første kan man ikke opgøre forskning per se, men kun udviklingsaktiviteter, der har et

rimeligt klart kommercielt potentiale. Det er også vanskeligt at få investeringer til medarbejdere

opgjort, fordi virksomheden ikke har ejendomsretten herover. Og da man kun kan opgøre de

historiske omkostninger, er denne der typisk ikke megen værdi at opgøre under denne kategori.

Sådan fungerer regnskabsregler nu engang. De identificerer et objekt, og de opgør værdien

konservativt, og som man så sætter på virksomhedens aktivbeholdning. Værdien af den værdi-

opgørelse er muligvis ikke særlig værdifuld (men det er et empirisk spørgsmål, som man ikke

helt kan svare på endnu).

Det økonomiske perspektiv ser på nutidsværdien af virksomhedens viden. Det betyder at man

gerne vil se på nutidsværdien af virksomhedens videnressourcer. Det indebærer typisk at man

med udgangspunkt i virksomhedens driftsregnskab laver en prognose over udviklingen i virk-

somhedens cash flow (likviditet) med en række forventninger om produktivitetsstigninger som

følge af investeringer i videnressourcer. Her er viden således en nutidsværdi, men den er jo en

34

direkte følge af en prognose af virksomhedens eksisterende indtjeningsmønstre identificeret

gennem driftsregnskabet. Ambitionen om at finde en nutidsværdi er konservativ, fordi effekten

af viden er en forudsætning snarere en et resultat. Nutidsværdien er (paradoksalt nok) en funk-

tion af virksomhedens historiske indtjening.

Både regnskabsmetoden og den økonomiske metode har således et gevaldig anknytning til for-

tiden, og derfor er de problematisk i forhold til viden. Fordi viden benyttes til at ændre fortiden!

Fremtiden skal være (radikalt) bedre end fortiden. Derfor er de tal, som skal benyttes til at sige

noget om værdien af viden ikke (alene) opgørelsen af beholdninger af viden til historiske om-

kostninger eller (alene) af prognoser af fremtidig likviditet. Der mangler måske noget til at syn-

liggøre, hvordan viden virker. Og måske er det udgangspunktet: De tal, som vi almindeligvis

ville koncentrere os om, vil ikke fungere i forhold til videnressourcer. De fanger ikke den be-

vægelse eller udvikling, som eftertænksomhed skaber. Viden skaber viden, som skaber for-

andring, som kan skabe værdi!

Derfor er nok ikke et enkelt tal, som kan fange værdien af viden, men man kan måske ved hjælp

af en myriade af tal (f.eks. antallet af højtuddannede i virksomheden, antallet af kursusdage,

antallet af meget tilfredse kunder osv.) synliggøre sammensætningen af videnressourcer, op-

graderingen af videnressourcer og effekten af videnressourcer. Dette ville i det mindste gøre det

muligt at følge videnressourcerne tættere, og det kan være et udgangspunkt for at stille de helt

almindelige ledelsesmæssige spørgsmål om økonomisering (skal vi investere mere), organisering

(hvor skal viden placeres) og modularisering (hvilken viden skal standardiseres og genbruges).

Sådanne oplysninger viser ikke den finansielle værdi i sig selv. Den skal ikke retfærdiggøres ved

alene ved en finansiel værdi, der i udgangspunktet er konservativ. Det finansielle perspektiv kan

naturligvis ikke undværes for en virksomhed, men det virksomheden gør, er at sætte muligheder,

optioner, perspektiver osv. i og omkring videnressourcer sammen med mulige finansielle effek-

ter ved at forstå det hele gennem den måde, hvorpå viden skal virke – altså hvordan den skal

skabe nye produkter, nye processer, mere stabile samarbejdsrelationer osv. Man sætter altså

noget ind imellem de ledelsesmæssige tiltag og de finansielle effekter. Og på den måde bliver

viden en mere ambitiøs ressource, der skal beskrives for at kunne orienteres mod virksomhedens

35

formål i processer og produkter og til sidst i virksomhedens forretningsresultater. Videnres-

sourcerne skal synliggøres.

Der kan være flere muligheder for at få synliggjort sådant et kompleks af videnledelsesud-

fordringer. Man kan f.eks. nogle gange benytte kompetencehjul til at tage temperaturen på

medarbejdernes færdigheder. Man kan også benytte den ”fornemmelse”, man får ved at gå rundt

i virksomheden. Et mere systematisk alternativ er videnregnskabet, som har til formål netop at

vise sammenhængen mellem vidensstrategi og videnledelse, og så producerer det en række tal,

der kan sandsynliggøre at strategien konkretiseres og følges op.

Men er det nu nødvendigt? Er det ikke for meget at lave et regnskab? Det er sikkert rigtigt, at et

regnskab med virksomhedens viden hurtigt kan blive for stort og overskueligt, men det er næppe

rigtigt, at den type af information, som et sådant regnskab kan indeholde, mangler relevans.

Baruch Lev fra Stern University i New York har f.eks. lavet en undersøgelse af prisfastsættelsen

af viden på New York Stock Exchange. Der er tale om en analyse af, hvordan beslutningstagere

forholder sig til information om virksomhedens aktiver. Og den analyse viser, at viden om virk-

somhedens videnressourcer er med til at skabe større forudsigelighed i virksomhedens kapital-

markedsværdi. Altså, viden om virksomhedens viden er vigtig for kapitalmarkedets værdian-

sættelse. Figur 3 er en interessant illustration af hans resultater.

36

Figur 3 illustrerer, hvad der sker med sikkerheden i ansættelsen af en virksomheds værdi, når

kapitalmarkedet får mere og interessantere information om virksomhedens videnressourcer på

kapitalmarkedet. Søjlerne viser, hvor stor sammenhæng (korrelation) der er mellem information

og udviklingen i virksomhedens markedsværdi. Den viser at almindelig rapportering alene af

virksomhedens likviditetsudvikling kan forklare 11% af udviklingen af virksomhedens markeds-

værdi. Hvis man fokuserer på virksomhedens overskud, kan man forklare 29% af udviklingen i

virksomhedens kapitalværdi. Hvis man derimod benytter en metode, der kan isolere effekten af

viden (”intangibles”) bliver forklaringen af virksomhedens værdi lige pludselig 40%, og hvis

man er så heldig at have en egentlig analyse af virksomhedens videnstrategi, så er forklaringen af

virksomhedens markedsværdi 53%. Pointen er, at det skaber større sikkerhed om virksomhedens

udvikling, hvis man har viden om virksomhedens videnresssourcer.

Der er naturligvis tale om markedsdata her, og ikke om interne data i den enkelte virksomhed,

men konklusionen er spændende. Den siger nemlig, at viden om virksomheden viden gør den

F i g u r e 3 : C o n t e m p o r a n e o u s C o r r e l a t i o n B e t w e e n A n n u a l S t o c k R e t u r n a n d A n n u a l P e r c e n t a g e

C h a n g e s i n : C a s h F l o w s , E a r n i n g s a n d I n t a n g i b l e -D r i v e n E a r n i n g s , w i t h a n d w i t h o u t A n a l y s t s '

F o r e c a s t s

0 . 1 1

0 . 2 9

0 . 4 0

0 . 5 3

0 . 0 0

0 . 1 0

0 . 2 0

0 . 3 0

0 . 4 0

0 . 5 0

0 . 6 0

O p e r a t i n g C a s h - F l o w G r o w t h

E a r n i n g s G r o w t h

I n t a n g i b l e - D r i v e n E a r n i n g s G r o w t h ( S a l e s G r o w t h M o d e l )

I n t a n g i b l e - D r i v e n E a r n i n g s G r o w t h ( A n a l y s t s ' F o r e c a s t s )

37

mere gennemskuelig og dermed sikrere at lede/styre. Ved hjælp af viden om virksomheden

viden er det muligt at lave ret informerede beslutninger, som konventionelle regnskaber ikke kan

hjælpe med i samme omfang. Det kan derfor godt være, at det er en tanke værd at overveje et

videnregnskab, som selv om det ikke måler den samlede finansielle værdi, er med til at gøre

beslutningsgrundlaget for udvikling og anvendelse af videnressource mere systematisk.

Videnregnskab

Hvorledes kan et videnregnskab så hjælpe med at udvikle og sammensætte 1. ordens teknologier

på en måde, så de understøtter virksomhedens forretningsstrategi? Et eksempel kan illustrere

dette, nemlig produktionsvirksomheden Coloplast, som bl.a. fremstiller plastikposer til opsam-

ling af affaldsstoffer hos stomi-opererede. Coloplast er en fremtrædende produktionsvirksomhed

i Danmark, som over en årrække har vist systematisk vækst i omsætning og overskud. Det er

også en virksomhed, som er kendt for at ville sprænge grænser og gennem innovation komme til

at vokse endnu mere. Det er klart at Coloplast derfor har en forretningsstrategi, som forklarer,

hvor den skal konkurrere og afsætte sine produkter. Denne strategi har også knyttet klare finan-

sielle mål til sig. Dertil kommer imidlertid også en strategi for videnledelse, som har til formål at

understøtte Coloplasts forretningsstrategi.

Figur 4. Videnregnskab for Coloplast.

38

Figur 4 er et kort over elementer i Coloplasts videnledelse. Indholdet er en blanding af elementer

fra de tre skoler om videnledelse. Indsatserne hænger sammen, fordi de alle er med til at løse

virksomhedens videnledelsesudfordringer, der drejer sig om produktudvikling (hvor eftertænk-

somhed er ret klar), om kvalitetsledelse (hvor eftertænksomheden er en ’selvkontrol’, hvor man

stiller spørgsmål til sig selv), viden om brugssituationer (som naturligvis er viden), samt med-

arbejderudvikling (der skal skabes refleksion om arbejdets udførelse). Hvorledes hænger alle

disse ledelsesopgaver så sammen?

Når man ved, at viden i Coloplast skal benyttes til at skabe produkter, der ikke alene bl.a. er

plastikposer, men er de særlige plastikposer, som er med til at skabe livskvalitet, så skabes der

hurtigt en række samlingspunkter for viden. Ideen om livskvalitet giver Coloplasts videnledelse

en retning. Man ved, at der er en bruger, hvis situation er omdrejningspunktet for, hvad Coloplast

skal kunne gøre – hvilke kollektive kompetencer den skal have. Og spørgsmålet er, hvilke viden-

ressourcer man skal have for at kunne levere livskvalitet. Hvordan kan livskvalitet påvirke det,

Coloplast har brug for at vide?

Det strategiske argument om, hvordan viden fungerer, ser ud på følgende måde:

1. Livskvalitet drejer sig om en bruger, som har et handicap, der begrænser vedkommendes

livskvalitet. Udgangspunktet for, hvorledes man kan hæve livskvaliteten, må således være

relationen mellem brugerens liv og anvendelsen af plastikposen.

2. Derfor må udviklingen af posen forudsætte stor indsigt i de anvendelsessituationer, som

posen kan optræde i: sport, fest, arbejde og søvn. Der kunne være forskellige behov i form af

størrelse, udformning, drøjde og skiftbarhed. Derfor er der brug for at samle viden om bru-

gerens situation op. En indsats kunne være fokusgrupper.

3. Denne viden skal benyttes til at gennemføre produkt- og procesudvikling, hvilket forud-

sætter investeringer (penge), udviklere (personer) samt evt. patenter. Dette er videnres-

sourcer, der alle er ledelsesbare, fordi man kan sætte dem i tal, og dermed følge dem op. Om

videnledelsen virker fremgår f.eks. af brugernes lyst til at købe produkterne. Hermed er

39

omsætning fra produkter lige pludselig en del af netværket omkring viden – det er en

effektindikator herfor.

4. Produktudviklingen lykkedes (lad os sige det), men gennem fokusgrupperne har man også

fået at vide, at det absolut største – og meget pinlige – problem er, at poserne lækker. Derfor

er der brug for en indsats for at gøre medarbejderne mere opmærksomme på kvalitet – de

skal tænke over produktets mulige fejl og mangler, og derfor skal der en kvalitetsindsats til

samt eventuelt arbejdsformer, som fremmer eftertænksomhed. Viden drejer sig også her om

produktionsmedarbejdernes eftertænksomhed – ikke alene om produktudviklerens eftertænk-

somhed.

5. For at skabe en produktionsform, hvor produktkvalitet er i højsædet, er medarbejderud-

vikling en nødvendighed.

I eksemplet ”oversættes” viden til noget konkret bl.a. i form af

• Indsigter i kundens situation

• Investeringer i forskning og udvikling

• Sammensætning af arbejdsstyrken

• Kvalitetsstyringssystemer

• Medarbejderudvikling samt evt. arbejdsformer

Listen viser, at der er mange mulige oversættelser af viden. Det er så ledelsesopgaven at koble

dem sammen. Ledelsesopgaven består desuden i at holde rede på, om der så sker –eller skal ske

– noget med videnressourcerne med hensyn til sammensætning, opgradering og effektvurdering.

Det forudsætter viden – information – herom, og det er netop derfor, at der til indsatserne i

Coloplast-figuren er koblet indikatorer. For at kunne lede viden er det nødvendigt, at

viden(ressourcerne) gives en form, som muliggør måling – og dermed evaluering.

Videnregnskabet er på en og samme tid en kortlægning af virksomhedens videnledelse, en

analyse af virksomhedens behov for viden samt en teknologi til at lede eller styre viden i og med,

at viden gøres målbar og dermed mulig at evaluere. Videnregnskabet er derfor en mulig (2.

40

ordens) teknologi, når udfordringen er at sammensætte en virksomhedsspecifik løsning på

håndteringen af 1. ordens teknologier – en løsning, som understøtter virksomhedens forretnings-

strategi.

5: Fremtiden

Videnledelse er et perspektiv på virksomhedsledelse, som lægger vægt på, at alle virksomhedens

aktiviteter indeholder, udvikler og anvender indsigt og læring til at skabe udvikling, og at der er

gode grunde til at fokusere på disse videnelementer.

Videnledelse handler, som det er beskrevet f.eks. i figur 2, om aktiviteter med henblik på at

lagre, sprede, eksponere, overføre, udveksle og samordne information, indsigt og erkendelse.

Men sådanne aktiviteter er rene ledelsesaktiviteter, og de skal konkretiseres ved at blive relateret

til de projekter og situationer, som findes i den enkelte virksomhed. Således relaterer diverse

videnledelsesaktiviteter sig til nogle for virksomheden meget velkendte fænomener, f.eks. ud-

vikling af produkter og processer, samarbejde, informationsteknologi, patentering mv. For hvert

af disse fænomener kan man udvikle, lagre, sprede, eksponere mv.

Og det er den største udfordring for danske virksomheder: At koble ambitionen om at se virk-

somheden gennem videnperspektivet sammen med fænomenerne. Viden mangler stadig at blive

set i forhold til det, virksomheden skal være god til. Det betyder, at mange virksomheder har

problemer med at finde ud af, på hvilken måde viden kan være en ressource – helt konkret. De

har vanskeligheder ved at få viden og videnledelse gjort interessant i forhold til virksomhedens

forretningsskabelse.

Om det kan være basis for en industripolitik, er ikke klart for os. Hvis industripolitik bredt

handler om politik vedrørende uddannelse, skattelovning om fradrag for forsknings- og udvik-

lingsudgifter, om patentlovgivning og om iværksætterkultur, så har de alle sikkert noget med

virksomheder at gøre. Men som vi har vist i nærværende rapport, er sådanne spørgsmål ikke

dagligt på virksomhedernes dagsorden. For virksomhederne er vidensamfundet vigtigt, fordi det

gør dem opmærksom på, at forandring er et grundvilkår, mens de forsøger at skabe en vis form

41

for stabilitet for at få økonomiske gevinster ud af viden. Der er simpelt hen en oversættelse

mellem vidensamfundet og videnvirksomheden, som langt fra er lineær. Rammebetingelserne,

som etableres i vidensamfundet, er kun indirekte en del af virksomhedens videnledelse.

Det betyder næppe at rammebetingelser ikke er vigtige, men hvis de skal virke umiddelbart, skal

de efter vores vurdering kunne adressere følgende problemstillinger:

1. De skal have som effekt at virksomheder kommer til at vide, hvilket potentiale aktiv

videnledelse har.

a. Kan rammebetingelser uddanne virksomheder?

b. Kan rammebetingelser skabe eftertænksomenhed?

c. Kan rammebetingelser overtale virksomheder til at (gen)overveje, hvordan viden

kan være med til at sætte iværksætterkultur i spil?

2. De skal kunne gøre det muligt for virksomheder at kunne vurdere, hvornår de skal

insource viden og hvornår man skal udvikle det selv.

a. Kan rammebetingelser skabe et marked for videnressourcer?

b. Kan rammebetingelser gøre det muligt for virksomheder lettere at se og forstå,

hvor teknologis udvikling kommer fra geografisk og intellektuelt og hvordan man

kan optage den?

c. Kan rammebetingelser gøre op med tanken om at viden skal holdes hemmelig?

3. De skal kunne skabe et sprog mellem videnressourcer og finansielle resultater.

a. Kan rammebetingelser udvikle kommunikation mellem entrepreneurer, andre

virksomheder, kapitalmarkedet og brugere?

b. Kan rammebetingelser skabe mere informative regnskaber når det gælder

videnressourcer?

c. Kan rammebetingelser skabe bedre ledelsesteknologi i virksomheder, så man kan

være sikker på, at viden tages alvorligt i virksomheder?

Hvilke typer af industripolitik, man kan gennemføre på baggrund af en besvarelse af sådanne

spørgsmål bør overvejes. Og mere konkret kan man overveje følgende elementer, som på hver

deres måde har været prøvet før.

42

1) Ny industripolitik

Der kan være brug for at få etableret en form for ny industripolitik, hvorigennem virksom-

hederne får mulighed for at samarbejde og erfaringsudveksle om viden. Ved at skabe en plat-

form, hvor virksomheder kan melde sig ind og på forpligtende basis engagere sig i at udvikle sin

egen forståelse for viden i samarbejde med andre virksomheder, kan man især for mindre og

mellemstore virksomheder få sat udviklingsprocesser i gang.

Pointen er her, at virksomheder mangler fornemmelsen for ambitionen i videnledelse samt et

sprog herfor, og det vil strukturelle tiltag i form af skattepolitik, almen uddannelsespolitik eller

almindelig industripolitik (hvor vigtige de så end er) næppe kunne råde bod på. Ved at lægge

vægt på erfaringsudveksling mellem virksomheder, kan virksomhedernes færdigheder i viden-

ledelse udvikles samtidig med, at de implementerer ideer, som kommer fra andre.

Sådanne platforme kan arrangeres om forskellige emner såsom f.eks. viden i produktudvikling,

viden og personaleudvikling, videnregnskaber, viden i samarbejder mellem virksomheder og

viden i organisatoriske processer

2) Statistikker

Der mangler dansk (og udenlandsk) statistik om, hvad viden er i danske virksomheder, og derfor

er det vanskeligt at finde ud af, om viden giver afkast. Givet de definitoriske usikkerheder, som

vi har beskrevet ovenfor, så er det nok ikke let at blive enige om en begrebsramme for officiel

statistik. Men med de oplysninger der findes p.t., er det uhyre vanskeligt at finde et grundlag

med henblik på at undersøge, hvad viden er værd.

Det er overraskende, at vi ikke rigtigt kan opgøre størrelsen af viden og investeringerne i viden i

Danmark. Det betyder også, at det er vanskeligt at danne sig overblik over, hvordan man skal

overveje investeringer i viden. Vi kan ikke sige ret meget om effekterne.

3) Synlighed og erfaringsskabelse

Synlighed og opmærksomhed er vigtige drivkræfter i udviklingen af erhvervsadfærd. Således

kan det hævdes, at fx Den Danske Kvalitetspris har fået mere end symbolsk effekt på kvalitets-

området. Ligeledes har Business Excellence Prisen været med til at fremme en bestemt ledel-

43

sesmodel med en dertil hørende ageren. På tilsvarende vis kunne man forestille sig, at indføre

en Dansk Pris for Videnledelse med henblik på at promovere videnledelsestanken. Og med hen-

blik på at kompensere for begrebets til tider diffuse konsistens, kunne man gennem de kriterier

en sådan pris skal baseres på, få gjort videnledelse til en mere håndgribelig størrelse.

Et andet felt som optager ledere i praksis er måling af effekter. Som anført flere steder i rap-

porten er der en klar forestilling om, at viden skaber værdi, som materialiseres i effekter. Men

vanskeligheden har hidtil været at få hold på disse sammenhænge. Såfremt videnledelsesfilo-

sofien på sigt skal have en overlevelsesmulighed som ledelsesredskab, forekommer det nød-

vendigt med en indsat på dette felt. En øget kombineret forsknings- og praksisorienteret indsats, i

projekter som inddrager virksomheder og forskningsinstitutioner i et samspil, kunne være en

spændende nyskabelse. Og hvis det kunne lykkes at få bedre hold på viden - værdi - effektkæden

kunne det styrke danske virksomheders konkurrenceevne i en tid, hvor tendensen går i retning af,

at konkurrencen skal ske på de mere videnintensive dele af en virksomheds korpus.

4) Ansættelse af flere symbolanalytikere

Som det er fremgået i rapporten er viden et vigtigt råstof, men samtidig en vanskelig tilgængelig

størrelse. Det betyder, at en forudsætning for at udnytte den nødvendiggør ud over en videnoptik

tillige, at virksomhederne har en type ressourcer, som kan hjælpe dem med at få etableret de

nødvendige indsigter og processer. Erfaringerne viser, at især de større virksomheder har været i

stand til at sætte videnledelse på dagsordenen samt iværksætte en række aktiviteter af ledelses-

mæssig, teknologisk og kompetencemæssig karakter. Derimod har de mindre og mellemstore

virksomheder langt vanskeligere ved, at allokere de nødvendige ressourcer ligesom de heller

ikke altid besidder de nødvendige kompetencer. En mulighed kunne derfor være, at etablere en

ordning, hvor virksomheder over en periode får mulighed for at ansætte akademikere med sær-

lige videnkvalifikationer for en begrænset tidsperiode, og under nogle gunstige økonomiske vil-

kår for virksomheden. På den måde kunne flere virksomheder sætte mere aktivt ind på, at få

iscenesat viden på den ledelsesmæssige dagsorden.

6: Litteraturliste

44

Bell, Daniel. The Coming of Post-industrial Society. New York, Basic Books, 1999.

Binney, Derek. The knowledge management spectrum – understanding the KM landscape. In:

Journal of Knowledge Management 5/1 2001, MCB University Press 2001.

Bukh, P.N., Christensen, K.S., & Mouritsen, J. (eds.). Videnledelse: Et praksisfelt under

etablering (København: DJØF’s Forlag, 2003).

Mouritsen, J. Bukh, P.N. m.fl. Videnregnskaber – den nye guideline (København: Ministeriet for

Videnskab, Innovation og Teknologi, 2002, www.vtu.dk/videnregnskaber).

Mouritsen, J., Bukh, P.N. et al. At analysere et videnregnskab (København: Ministeriet for

Videnskab, Innovation og Teknologi, 2002, www.vtu.dk/videnregnskaber).

Petersen, Nicoline Jacoby & Poulfelt, Flemming. Knowledge Management in Action: A Study of

Knowledge Management in Management Consultancies. Chapter 2 in Anthony F. Buono (ed.)

Knowledge and Value Development in Management Consulting. Research on Consulting Series

1, Information Age Publications Inc. Greenwich, CT. 2002 .

(Litteraturlisten er med vilje rudimentær. Vi har valgt en essayistisk form i rapporten snarere end en

formel akademisk form af hensyn til læservenligheden).

7: Interviewede personer

Følgende personer har velvilligt stillet op til interviews, og delt deres viden med os. Alle har en

nøje overvejet holdning til videnfænomenet, og er i stand til at skabe langt flere forklaringer, end

der er plads til i denne rapport. Det er klart, at rapporten kun har kunnet skrives på grund af den

store velvilje og interesse vi har mødt. En stor tak til alle.

Per Nikolaj Bukh, Professor, Handelshøjskolen i Århus

Peter Holdt Christensen, Adjunkt, Copenhagen Business School

Bo Eriksen, Professor, Syddansk Universitet

45

Nikolai Juul Foss, Professor, Copenhagen Business School

Hans Siggaard Jensen, Professor, Forskningsdirektør, Learning Lab Denmark

Bengt-Åke Lundvall, Professor, Aalborg Universitet Volker Mahnke, Lektor, Copenhagen Business School Mette Mønsted, Professor, Copenhagen Business School

Morten Vendelø, Lektor, Copenhagen Business School