6 7

Videnregnskabi praksis

Amtssparekassen har arbejdet både med og som en lærende organisation siden midten af halvfemserne. Eksempler på tiltag fremgår af nedenstående fi gur.

Samtidig har Amtssparekassen i en årrække haft fo-kus på såvel fi nansielle som ikke-fi nan sielle mål. Amtssparekassen har gennemført årlige kundetil-freds heds- og medarbejdertilfreds heds under søgel-ser (KTU og MTU) siden 1996 . I 2001 og 2002 er de enkelte afdeling ers resultater på MTU, KTU og økono-mi endvidere sam men holdt, hvilket har bekræftet, at der er en sam men hæng mellem gode resultater på de tre områ der.

I 2000 gennemførte Amtssparekassen en strategi-revision, der satte fokus på kundesegmentering og kundebetjening. Omdrejningspunktet herfor blev en organisering baseret på at matche den enkelte afdelings medarbejdersammensætning i forhold til kunder og kundepotentiale. Målet var at udnytte den erfaring, at der er en tæt kobling mellem en po-sitiv kundeoplevelse og medarbejdernes faglige og personlige kompetencer.

I lyset af disse aktiviteter har Amtssparekassen løben-de fulgt Erhvervsfremmestyrelsens initiativ til etable-ring af en fælles Guideline for udarbejdelse af viden-regnskaber (se blå boks nederst side 4). I 2001 forelå det første udkast til en Guide line, og Erhvervs- og Sel skabsstyrelsen invitere de en lang række branche-organisationer til gå ind som sparringspartner for virksomheder, der var in teresseret i at arbejde med den nye Guideline og bi drage med erfaringer til ud-vikling af den. På den baggrund faldt det helt natur-ligt for Amtsspare kas sen at igangsætte et arbejde med udarbejdelse af et videnregnskab.

Finansrådet valgte af forskellige år sager ikke at gå ind i Erhvervs- og Selskabsstyrelsens projekt, hvorfor Amtssparekassen valgte at indgå i arbejdet gennem Center for Ledelse, der ud over er faringer vedrøren-de videnregnskaber også har en bred generel bag-grund for kombinationen mellem fi nan sielle og ikke-fi nansielle mål, fx i Business Excellence konceptet.

Denne arbejdsmodel gav gode rammer for arbejdet gennem den eksisterende Guideline som udgangs-punkt, gennem deltagelse i et netværk af organisa-tioner, der arbejdede med samme problemer, men ikke som konkurrenter og gennem mulighed for eks-tern sparring og efterfølgende benchmarking. Til gen gæld indebar modellen tillige nogle begræns-ninger, hvoraf den væsentligste var en knap tids ram-me med en samlet tid fra start til offentliggørelse på lidt under et år.

Videnregnskabet blev igangsat som projekt med det hovedmål at systematisere den i forvejen store viden om medarbejderkompetencer og kundebetjening i et videnregnskab ved brug af Erhvervs- og Selskabs-styrelsens Guideline. Projektet havde to delmål:1) at synliggøre organisation og redskaber eks ternt og internt og 2) at danne grundlag for igang sætning af en systematisering af den interne viden styring. Projektforløb og projektorganisering bar meget præg af den tidsmæssigt pressede proces.

Projektet blev forankret i Amtssparekassens Planlæg-ningsområde, der dengang havde ansvar for såvel Sparekassens interne- og eksterne rapportering som for medarbejder- og kundetilfredshedsmålinger. Projektet blev bemandet med en projektleder, der dels havde gode faglige forudsætninger for arbejdet, dels i stort omfang kunne frisættes til opgaven. Her-udover deltog lederen af Planlægningsområdet, lederen af Kompetenceområdet (HR-funktionen) samt en medarbejder fra HR-funktionen.

Ved at væl ge en meget snæver organsiation blev der skabt grundlag for størst mulig fremdrift samt anven-delse af ekstern sparring fra organisationens regn-skabs chef, interne og eksterne revision, ledergrup-pen samt direktionen. Herudover indgik projektlederen i netværksarbejdet under Center for Ledelse.

- Anette Broløs erhvervsPhD, Amtssparekassen A/S

En lærende organisation Decentral organisation baseret på kun 3 ledelseslag og med placering af den faglige kompetence så tæt på kunderne som muligt.Sikring af det faglige miljø og kundedreven udvikling gennem etablering af faglig netværk. Fælles uddannelsesbog som overblik over kompetenceniveauer og kompetencekrav til visse opgaver.Medarbejderudviklingssamtaler med to-vejs vurdering.Fokus på intern og ekstern åbenhed, fx åbne referater fra ledergruppemøder

8 9

Projektorganiseringen muliggjorde overholdelse af tidsplanen ved en høj grad af parallel proces og stort genbrug af allerede eksisterende holdninger og værk tøjer. Den første målsætning om systematise-ring og synliggørelse af organisationens arbejde med viden og videnstyring blev således en stor suc-ces.

Amtssparekassen offentliggjorde sit første årsregn-skab som et selvstændigt indstik i Sparekas sens regn-skab for 2001. Videnregnskabet var revide ret af spare-kassens eksterne revisorer og blev meget positivt mod taget af såvel med arbejdere, bestyrelse og akti-onærer som af de ekster ne revisorer samt netværket under Center for Ledel se.

Den interne målsætning om at skabe grundlag for systematisering af videnstyringen lykkedes mindre godt – i hvert fald, hvis det skal måles mod en for-vent ning om, via videnregnskabet, at få et mere præ-cist grundlag for opfølgning på sammenhængen mellem medarbejderkompetence og resultater på kundeudvikling og indtjening.

Det, som lykkedes, var at skabe en øget forstå else for udvidelsen af kompetencebegrebet fra at være cen-treret omkring faglig viden til også at omfatte per-son lige kompetencer som indlevelse, forhandling og netværksdeltagelse. På dette punkt skabte viden-regnskabets begreber, videnfortælling, ledelsesudfor-dringer og indsats om råder en ny og sammenhæng-ende fremstilling af fl ere års indsats. Medarbejder-nes generelle reaktion på videnregnskabet var såle-des, at det satte tids kræ vende ’interne’ aktiviteter

som etablering af faglige netværk osv. i en ny sam-menhæng med kunde aktivi teterne.

Men netop denne succes kan måske siges at have haft to negative bieffekter. For det første kom viden-regnskabet internt til at fremstå ’tilbageskuende’ ved at fortælle historien om det, der var gjort. For det andet skabte forståelsen (implicitte) forvent ning er til målbarhed og opfølgning – hvilket egentlig skul le være et godt grundlag for udbygning af den interne styring.

De mål og indikatorer, der indgik i videnregnskabet levede dog ikke op til forventning erne. Her er en tæt sammenhæng til det, som viste sig at være den stør-ste barriere mod en succes for videnregnskabet, nem-lig dets ikke-fi nansielle karak ter. Ved alene at tage udgangspunkt i opfyldelsen af kundernes brugs vær-di uden direkte at relatere ind sats til indtjenings-mulig hederne blev videnregn ska bet oplevet som ude af trit med konkurrencesitua ti onens fokus på indtjeningen, og det blev i særdeles hed svært at om-sætte mål og indikatorer til den prak tiske adfærd i det daglige.

I lyset af blandt andet disse erfaringer har Amtsspare-kassen valgt i 2002 og 2003 at opdatere rapporte ring-en på videnregnskabets fi re indsatsområder som en integreret del af den fi nansielle årsregnskab, hvor for videnregnskabet heller ikke har været revideret selv-stændigt. I 2004 er planlagt en aktivitet med re vision af modellen med henblik på dels at løse sam spillet til den interne styring og i forlængelse heraf at tage stilling til den eks terne rapport erings form.

OverblikTryghedFrihed

Personlig rådgivningmed udgangspunkti kundens behov ogsituation

Høj kompetence Personlig og uhøj-tidelig kundekontakt

Rammer for udfold else i form af orga nisations-struk turen og ledelses-systemet

Brugsværdi og ledelsesudfordringer i Amtssparekassens videnregnskab