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icicm

3. MANTENIMIENTO PREDICTIVO

Introducción

En los últimos años, la industria mecánica se ha visto bajo la influencia determinante de la electrónica, la automática y las telecomunicaciones, exigiendo mayor preparación en el personal, no sólo desde el punto de vista de la operación de la maquinaria, sino desde el punto de vista del mantenimiento industrial.

Definición

El mantenimiento predictivo es una técnica para pronosticar el punto futuro de falla de un componente de una máquina, de tal forma que dicho componente pueda reemplazarse, con base en un plan, justo antes de que falle. Así, el tiempo muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza.

a. Monitoreo de condición

Esta técnica supone la medición de diversos parámetros que muestren una relación predecible con el ciclo de vida del componente. Algunos ejemplos de dichos parámetros son los siguientes: vibración de cojinetes, temperatura de las conexiones eléctricas, etc.

El uso del mantenimiento predictivo consiste en establecer, en primer lugar, una perspectiva histórica de la relación entre la variable seleccionada y la vida del componente. Esto se logra mediante la toma de lecturas (por ejemplo la vibración de un cojinete) en intervalos periódicos hasta que el componente falle.

Fig. 3.1 Curva de desgasteLa figura muestra una curva típica que resulta de graficar la variable (vibración) contra el tiempo. Como la curva lo sugiere, deberán reemplazarse los cojinetes subsecuentes cuando la vibración alcance 1,25 in/seg (31,75 mm/seg). Los fabricantes de instrumentos y

icicm CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) P. Reyes / enero 2013

software para el mantenimiento predictivo pueden recomendar rangos y valores para reemplazar los componentes de la mayoría de los equipos, esto hace que el análisis histórico sea innecesario en la mayoría de las aplicaciones.

De acuerdo a los objetivos que se pretende alcanzar con el monitoreo de la condición de una máquina debe distinguirse entre vigilancia, protección, diagnóstico y pronóstico.

Vigilancia de máquinas. Su objetivo es indicar cuándo existe un problema. Debe distinguir entre condición buena y mala, y si es mala indicar que tan mala es.

Protección de máquinas. Su objetivo es evitar fallas catastróficas. Una máquina está protegida, si cuando los valores que indican su condición llegan a valores considerados peligrosos, la máquina se detiene automáticamente.

Diagnóstico de fallas. Su objetivo es definir cuál es el problema específico. Su objetivo es estimar cuánto tiempo más Podría funcionar la máquina sin riesgo de una falla catastrófica.

Existen varias técnicas aplicadas para el mantenimiento predictivo (PdM) entre las cuales tenemos las siguientes:

b. Análisis de vibraciones.

¿Qué es una vibración?La vibración es la oscilación de un objeto con respecto a su posición de reposo. El tiempo que emplea en completar un ciclo es el período de vibración. El número de estos ciclos en un determinado tiempo es la frecuencia de vibración. Esta última está dada en ciclos por minuto ó en Hertz.

La frecuencia es una de las características básicas de la medición y descripción de vibraciones.

Fig. 3.2 Descripción de vibración

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Fig. 3.3 Ejemplos de patrones: Transformada Tiempo-Frecuencia.

Se realiza la identificación de las amplitudes predominantes de las vibraciones detectadas en el elemento o máquina, la determinación de las causas de la vibración, y la corrección del problema que ellas representan. Las consecuencias de las vibraciones mecánicas son el aumento de los esfuerzos y las tensiones, pérdidas de energía, desgaste de materiales, y las más temidas: daños por fatiga de los materiales, además de ruidos molestos en el ambiente laboral, etc.

Parámetros de las vibraciones.

Frecuencia: Es el tiempo necesario para completar un ciclo vibratorio en Hz (hertz). Desplazamiento: Es la distancia total que describe el elemento vibrante. Velocidad y Aceleración: Como valor relacional de los anteriores. Dirección: pueden producirse en 3 direcciones lineales y 3 rotacionales

Tipos de vibraciones.

Vibración libre: causada por una excitación instantánea.

Vibración forzada: causada por excitación constante de vibraciones mecánicas

A continuación detallamos las razones más habituales por las que una máquina o elemento de la misma puede llegar a vibrar:

Por Desequilibrio, falta de alineamiento, excentricidad (maquinaria rotativa).

Falla de Rodamientos y cojinetes, engranes y bandas de Transmisión (holguras, falta de lubricación, roces, etc.) , por desgaste de máquina.

Otros conceptos: fenómenos naturales, flujos (agua, vapor, viento), fuerzas electromagnéticas, desequilibrios térmicos constantes.

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Analizadores y balanceadores:

Fig. 3.4 Analizador portátil

Fig. 3.5 Analizador de bolsillo

El DSP Logger MX 300 es un colector de vibraciones de dos canales con una gran potencia de cálculo, capaz de realizar mediciones de forma rápida y con 16 Mb de memoria que lo convierten en una herramienta competitiva tanto en el presente como de cara al futuro.Además de las mediciones de vibración, permite la medición de variables de procesos industriales, admitiendo cualquier señal 4-20mA, 0-10V, 0-5V de CC o CA, temperatura con medidores infrarrojos y el análisis espectral de mediciones de ultrasonido.

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Miden aceleración, velocidad, desplazamiento y envolvente. Miden espectros de hasta 800 líneas de resolución. Graban hasta 6000 puntos de medición y hasta 6000 espectros.

Permiten escuchar a las vibracionesPueden convertirse en analizadores de vibraciones de hasta 3200 líneas de resolución por software del instrumento.

Balancean rotores en uno y dos planos. Muestran espectros o formas de onda fuera de ruta.

Formato de bolsillo. Determina de forma sencilla y precisa

velocidad de vibración, aceleración de vibración y amplitud de vibración, simplemente deberá colocarlo y leer el valor


El área de trabajo comprende las siguientes actividades dentro del Mantenimiento Predictivo:

Análisis de vibraciones mecánicas Balanceo dinámico en 1 y 2 planos en sitio Monitoreo continuo por rutas. Alineación de ejes por rayo láser. Ultrasonido. Distribución y venta de equipos.

M.P.D.E Cuenta con equipos de última generación

Fig. 3.6 Analizador de vibraciones

Fig. 3.7 Ejemplo de un equipo con vibración excesiva:

c. Análisis por ultrasonido.

Este método estudia las ondas de sonido de baja frecuencia producidas por los equipos que no son perceptibles por el oído humano.

Ultrasonido pasivo: Es producido por mecanismos rotantes, fugas de fluido, pérdidas de vacío, y arcos eléctricos. Pudiéndose detectarlo mediante la tecnología apropiada. Se denomina Ultrasonido Pasivo a la tecnología que permite captar el ultrasonido producido por diversas fuentes.

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El Ultrasonido permite:

Detección de fricción en máquinas rotativas.

Detección de fallas y/o fugas en válvulas.

Detección de fugas de fluidos.

Pérdidas de vacío, detección de "arco eléctrico".

Verificación de la integridad de juntas

de componentes.

Fig. 3.8 Medición de espesor con ultrasonido

El sonido cuya frecuencia está por encima del rango de captación del oído humano (20-a-20 KHz.) se considera ultrasonido. Casi todas las fricciones mecánicas, arcos eléctricos y fugas de presión o vacío producen ultrasonido en un rango aproximado a los 40 kHz. Frecuencia con características muy aprovechables en el Mantenimiento Predictivo, puesto que las ondas sonoras son de corta longitud atenuándose rápidamente sin producir rebotes. Por esta razón, el ruido ambiental por más intenso que sea, no interfiere en la detección del ultrasonido. Además, la alta direccionalidad del ultrasonido en 40 kHz. permite ubicar la falla con rapidez y precisión.

La aplicación del análisis por ultrasonido se hace indispensable especialmente en la detección de fallas existentes en equipos rotantes que giran a velocidades inferiores a las 300 RPM, donde la técnica de medición de vibraciones se transforma en un procedimiento ineficiente.

De modo que la medición de ultrasonido es en ocasiones complementaria con la medición de vibraciones, que se utiliza eficientemente sobre equipos rotantes que giran a velocidades superiores a las 300 RPM.

Detección de áreas que presentan pérdida de espesor,verificación precisa con ultrasonido.

Fig. 3.9 Detección de fallas con ultrasonido

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http://www.goaiberica.es/index.asp?id=237&varsubmenu=232

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d. Termografía.

La Termografía Infrarroja es una técnica que permite, a distancia y sin ningún contacto, medir y visualizar temperaturas de superficie con precisión.

Fig. 3.9 Medición de temperatura por termografía

Los ojos humanos no son sensibles a la radiación infrarroja emitida por un objeto, pero las cámaras termográficas, o de termovisión, son capaces de medir la energía con sensores infrarrojos, capacitados para "ver" en estas longitudes de onda. Esto nos permite medir la energía radiante emitida por objetos y, por consiguiente, determinar la temperatura de la superficie a distancia, en tiempo real y sin contacto.

La gran mayoría de los problemas y averías en el entorno industrial - ya sea de tipo mecánico, eléctrico y de fabricación - están precedidos por cambios de temperatura que pueden ser detectados mediante la monitorización de temperatura con sistema de Termovisión por Infrarrojos. Con la implementación de programas de inspecciones termográficas en instalaciones, maquinaria, tableros eléctricos, etc. es posible minimizar el riesgo de una falla de equipos y sus consecuencias, a la vez que también ofrece una herramienta para el control de calidad de las reparaciones efectuadas.

El análisis mediante Cámaras Termográficas Infrarrojas, está recomendado para:

Instalaciones y líneas eléctricas de Alta y Baja Tensión. Tableros, conexiones, bornes, transformadores, fusibles y empalmes eléctricos. Motores eléctricos, generadores, bobinados, etc. Reductores, frenos, rodamientos, acoplamientos y embragues mecánicos. Hornos, calderas e intercambiadores de calor. Instalaciones de climatización. Líneas de producción, corte, prensado, forja, tratamientos térmicos.

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Fig. 3.10 Análisis de puntos calientes por termografía

El análisis mediante Termografía infrarroja debe complementarse con otras técnicas y sistemas de ensayo conocidos, como pueden ser el análisis de aceites lubricantes, el análisis de vibraciones, los ultrasonidos pasivos y el análisis predictivo en motores eléctricos. Pueden añadirse los ensayos no destructivos clásicos: ensayos, radiográfico, el ultrasonido activo, partículas magnéticas, etc.

Las ventajas que ofrece el Mantenimiento Preventivo por Termovisión son:

Método de análisis sin paro de procesos productivos, ahorra gastos. Baja peligrosidad para el operario por evitar contacto con el equipo. Determinación exacta de puntos deficientes en una línea de proceso. Reduce el tiempo de reparación por la localización precisa de la Falla. Facilita informes muy precisos al personal de mantenimiento. Ayuda al seguimiento de las reparaciones previas.

e. Análisis de corrientesLas corrientes consumidas por los motores eléctricos se pueden monitorear con relación a las establecidas en las placas del equipo, tomando acciones sobre cualquier incremento.Si los voltajes de línea aplicados a un motor no están equilibrados, se desarrollan corrientes desbalanceadas en los devanados del estator (corrientes de secuencia negativa) que reducen el torque del motor, con lo que aumenta la temperatura y vibración en los devanados, puede provocar daños al aislamiento y solturas mecánicas.

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Fig. 3.11 Degradación de la operación del motor con desbalance de voltaje

Fig. 3.12 Medición de armónicas

Monitor de corriente

Fig. 3.13 Monitoreo de corriente

¿Que detecta el monitor de corriente?

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www.abcpresicion.com/analisis_de_corriente.html -


Desbalances de tensión, distorsión por armónicas, sobre corrientes Barras rotas o agrietadas en rotores tipo jaula de ardilla mediante la técnica

espectral de corriente, eficiencia y pérdidas del motor.

Fig. 3.14 Monitoreo de frecuencia y corriente

Fig. 3.15 Inspección visualZonas de falla del motor: rotor, estator, entrehierro, circuito de potencia, calidad de la alimentación, aislamiento, se pueden hacer pruebas con el motor parado o en marcha.

Pruebas generales: conexiones bien colocadas, resistencia a tierra (RTG), capacidad a tierra (CTG), resistencia entre fases y su desequilibrio, inductancia entre fases y su desequilibrio, asegurar las conexiones.

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Fig. 3.16 Pruebas de corriente al arranque

Fig. 3.17 Fallas detectadas en las Pruebas de corriente al arranque

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Fig. 3.18 Fallas detectadas en las Pruebas de frecuencia y corriente en motores

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Fig. 3.19 Fallas detectadas en las Pruebas de frecuencia y corriente en motores

Fig. 3.20 Problema en rotor detectado por análisis de corriente

Dinámicamente se identifica las barras rotas en un análisis de corriente del motor, este se desarrolla al tomar la señal de corriente de las tres fases del motor y se pasa al dominio de

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la frecuencia (FFT). El análisis dinámico identifica una falla en el rotor como una banda lateral, a la frecuencia de línea a una frecuencia llamada frecuencia de paso de polo (Fp).Al utilizar tanto el análisis estático como dinámico para diagnosticar un problema en un rotor se tiene un alto nivel de confianza, especialmente cuando se tiene que sacar un motor importante de servicio.

f. Análisis de contaminantes en lubricantes Los principales fabricantes de rodamientos dicen que entre el 60% y el 80% de todas las fallas relacionadas con rodamientos tienen su origen en la contaminación (ingreso de partículas de algún tipo o agua).Para conseguir una limpieza superior se debe retirar el aceite de servicio, y de manera muy lenta, limpiar y acondicionarlo con equipo de filtración de alta calidad, y después regresarlo al equipo para realizar la función para la que fue diseñado. Con filtración por debajo del nivel de las 10 micras a las 3 micras en cuanto a limpieza, se pasa de los 5 millones a los 12 millones de ciclos, – más del doble en la vida del rodamiento.

El monitor del Ferrógrafo DR (lectura directa) es una herramienta que permite la supervisión de condición a través de la examinación de las muestras de fluido sobre la base de un programa periódico. El Ferrógrafo DR mide la concentración cuantitativa de las partículas ferrosas del desgaste en un lubricante o en un aceite hidráulico.

g. Análisis y pronósticos de desgastesEl desgaste de componentes como tuberías, pernos, etc. se puede monitorear contra el tiempo y con la información recabada, establecer un modelo matemático que nos permita predecir el tiempo de falla o cuando el espesor o diámetro del material no será ya suficiente para soportar la operación normal del elemento del equipo y deba ser reemplazado con anticipación.

Fig. 3.21 Monitoreo y pronóstico de desgastes

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y = 0.0278x3 - 0.3795x2 + 1.7548x - 1.09R² = 0.9671

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1

2

3

4

5

6

7

8

0 2 4 6 8 10 12

Series1

Poly. (Series1)


Fig. 3.22 Diferentes tipos de desgastes

La prolongación de la vida útil de las partes o piezas se logra mediante:1. Aplicación de recubrimientos protectores antidesgaste.2. Reparación con soldadura de partes y piezas que han sufrido desprendimientos.3. Diseño de nuevos materiales con resistencia al desgaste que sustituyan materiales actualmente en uso.

Ejercicio: Determinar oportunidades de aplicación de los métodos de mantenimiento predictivo en los equipos de la empresa y sus implicaciones y ventajas:______________________________________________________________________.

______________________________________________________________________.

______________________________________________________________________.

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4. PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DEL TPM

a. Pilares básicos para el desarrollo de TPMLa implantación del TPM debe iniciar en el área productiva donde las pérdidas son más visibles como una primera fase y luego ser extendido hacia las áreas administrativas de la empresa, como se muestra a continuación:

Figura 4.1 Implementación y expansión del TPM

Figura 4.2 Pilares del TPM

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36

Forma de Implantar el TPM

Finanzas

Planeación

Alta Gerencia

Personal

Asuntos Generales

FASE 1 TPMFASE 2 TPM

Desarrollo VentasProducción

Planta 1

Planta 2

Planta 3

34

PILARES DEL TPM

Los esfuerzos de la empresa en busca de la mejora continua, se canalizan por medio de los pilares del TPM, cuyo objetivo es optimizar el uso de los activos de la empresa, apoyados en los indicadores P Q C D S M.

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Visión Estrategias MisiónPolíticas - Metas Indices P Q C D S M Objetivos


A continuación se detallan los pilares básicos para el desarrollo de TPM en una empresa.

1. Mejoramiento continuo (Kobetsu Kaizen - mejora enfocada)Optimiza la producción eliminando las pérdidas productivas. Su objetivo es lograr el "cero defectos" en todo tipo de pérdidas como fallas y defectos, y la optimización de la producción al máximo posible. El personal involucrado en esta tarea es el staff de ingenieros, los jefes de producción y de mantenimiento.

Las acciones a desarrollar, están enfocadas a la detección de las 6 grandes pérdidas que afectan la producción, al cálculo unitario y establecimiento de metas para optimizar la productividad, al análisis de casos y revisión de elementos relacionados, así como a la búsqueda permanente del estado ideal de los equipos y la producción.

2. Establecer un sistema de seguridad e higiene en el trabajo, control ambiental y reducción de energíaEl sistema de seguridad e higiene tiene como objetivo lograr alcanzar y mantener el "cero accidentes" y “cero enfermedades”. El control ambiental se enfoca a la "cero contaminación" con la creación de un ambientes de trabajo sano, limpio y motivante. Por ello las personas involucradas serán los especialistas en seguridad, higiene y medio ambiente.

Las acciones a desarrollar consisten en establecer medidas de seguridad del equipo / instalación; lograr condiciones laborales más seguras e higiénicas; mejorar el medio ambiente laboral (ruidos, vibraciones, suciedad, etc.); evitar la contaminación ambiental; cuidar la salud de los trabajadores; y promover acciones de limpieza e higiene.

Las acciones de operación y mantenimiento de los equipos deben considerar alternativas que reduzcan los consumos de energía, tales como centros de control de motores (CCMs), protectores de picos de voltaje, variadores de velocidad, iluminación con LEDs, etc.

3. Consolidar el mantenimiento de calidadEsta actividad tiene por objetivo buscar el "cero defectos" mediante el mantenimiento sostenido de las condiciones alcanzadas en los equipos e instalaciones de producción, realizando un mantenimiento de calidad dentro de un proceso de mejora continua. El personal de aseguramiento de la calidad, ingeniería de producción, jefes de línea de producción y jefes de mantenimiento serán los encargados de su cumplimiento.

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Las acciones a desarrollar son confirmar estándares de calidad; comprensión de fallas y averías; investigar las condiciones de los procesos productivos, equipos, métodos de producción y materia prima; investigar, analizar y mejorar condiciones de los equipos; establecer los estándares y el control de tendencias.

4. Consolidación del mantenimiento planeado

Su objetivo es confirmar y optimizar el plan de mantenimiento planeado para evitar paros innecesarios. El personal que debe involucrarse son los jefes y personal de mantenimiento.

Las acciones a desarrollar consisten en establecer contramedidas diarias; confirmar planes y acciones de mantenimiento programado; mejorar la vida útil de los equipos e instalaciones; control de repuestos e inventarios; perfeccionar el análisis, la capacidad de diagnóstico y prevención de averías; y confirmar planes de lubricación.

5. Establecimiento del mantenimiento autónomo

Su objetivo es la formación de operadores para que conozcan bien los equipos y promover la filosofía de que cada operador es responsable por su equipo y su cuidado. El personal a involucrar para ello son los operadores y jefes de línea de producción.

Las acciones a desarrollar se enfocan a la implementación de un plan básico para eliminar pérdidas a través de 7 etapas:a).- Limpieza inicial.b).- Eliminación de las fuentes de suciedad y contaminación.c).- Elaboración de estándares de limpieza y lubricación.d).- Aplicar técnicas de inspección general del equipo.e).- Aplicar técnicas de autoinspección.f).- Estandarizar procedimientos para mantenimiento autónomo sistemático.g).- Control de los objetivos establecidos, práctica plena del autocontrol.

6. Consolidar el sistema inicial de control de equipos y productosSu objetivo es disminuir el tiempo de fabricación de productos, mejorar el diseño y los procesos de fabricación y optimizar la gestión de producción en general. El personal de ingeniería de producción, mantenimiento y de investigación y desarrollo de productos, son los participantes en esta fase del proceso.Las acciones a desarrollar consisten en establecer metas para el desarrollo y diseño de

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productos; facilitar el proceso productivo; facilitar el aseguramiento de la calidad; facilitar las acciones de mantenimiento; mejorar la confiabilidad de los equipos; y establecer la detección de problemas en la etapa inicial del proceso productivo.

7. TPM para áreas administrativas

El personal administrativo en almacenes, supervisión, compras y áreas de soporte a la manufactura, deben tener clara su participación en el mantenimiento productivo total ya que su función es básica para el buen funcionamiento del sistema.

La disponibilidad de refacciones y herramentales debe ser optimizada, dependiendo de su clasificación las tipo A y B por Kanban o consignación por el alto costo del inventarios (A 80%, B 15% aprox.) y las tipo C por control de máximos y mínimos.

La disponibilidad de proveedores y outsourcing debe tener los contratos previos adecuados de acuerdo al nivel de servicio que sea necesario en los equipos, incluyendo la competencia técnica y los equipos con que cuentan.

Las áreas de ingeniería y proveedores externos, deben apoyar en los estudios de confiabilidad de los equipos, para establecer políticas de mantenimiento y mejoras del diseño de los equipos con énfasis en prevención del mantenimiento y mantenimiento de calidad.

8. Capacitación y entrenamiento del personal de producción y mantenimientoSu objetivo radica en mejorar el nivel de competencias y habilidades del personal de producción y mantenimiento. Y el personal que habrá de participar en ello son los operadores de producción y mantenimiento.

Las acciones a desarrollar se dirigen a la realización de cursos de mantenimiento de equipos en general. Cursos sobre planificación y control de equipos; formación para realizar ajustes de equipos en general; mantenimiento predictivo o basado en monitoreo; cómo impedir fugas y pérdidas; mantenimiento de sistemas hidráulicos, neumáticos y lubricación; mantenimiento de sistemas de control y automatización industrial; y, el propio mantenimiento autónomo

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Grupos pequeños para promoción del TPM

El TPM se promueve a través de una estructura de pequeños grupos que se integran en toda la organización. Este sistema es eficaz para desplegar las políticas y objetivos de la alta dirección.

Figura 4.3 Organización para la implementación del TPM

b. Elementos del TPMLos elementos principales del TPM son los siguientes:

• Mantenimiento correctivo planeado• Mantenimiento preventivo • Mantenimiento predictivo• Mantenimiento autónomo por operadores

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Organización para el TPMPequeños Grupos

Gerente General

Gerentes de Area

Líderes de Sección

Coordinador de Sección

Operarios

Grupos Gerenciales

Grupos Operacionales

Grupos Autónomos

ACTIVIDADES

BOTTOM UP

PLANEAC ION

TOP DOWN

Grupo Ejecutivo

Oficina de Promoción

TPM

Capacitación y entrenamiento

TPM para Oficinas

Control Inicial Mantenimiento Planeado

Mejoramiento Contínuo

Mantenimiento de la Calidad

Seguridad, Higiene y Medio Ambiente

Mantenimiento AutónomoSUBCOMITES

Organización Dinámica TPM


• Mantenimiento Centrado en Confiabilidad - RCM• Prevención del mantenimiento• Calidad del mantenimiento • Sistemas de administración del mantenimiento

Mantenimiento Correctivo no planeado: Acciones para eliminar las causas de falla en operación normal: riesgos en la seguridad; riesgos ambientales; riesgos en las instalaciones; amenazas a la producción; amenazas al servicio.

Mantenimiento Correctivo planeado: Acciones para eliminar las causas de falla previamente detectados por los mantenimientos preventivo y predictivo tales como: reparaciones en intervalos planeados; rediseño de equipos; reacondicionamiento de componentes; mejora de materiales; mejora en herramientas; capacitación de líderes, supervisores y operadores.

Mantenimiento Preventivo: Acciones planeadas para prolongar la vida útil del equipo: Lubricación, limpieza, pintura, inspecciones, ajustes, reemplazo programado de partes en base a su desgaste. Pueden ser motivadas por inspecciones durante la operación. No incluye: Trabajos en paros por orden gubernamental (calderas), reparación de fallas bajo funcionamiento normal

Mantenimiento Predictivo: Acciones planeadas para predecir los problemas antes de que ocurran o lleguen a ser graves: Desgaste de rodamientos; Corrosión en tuberías; Desgastes en partes; Calentamientos anormales en componentes. Técnicas de diagnóstico:

Análisis dinámico de vibraciones (por transformada de Fourier): equipo rotatorio, balanceo; Termografía infrarroja: tableros eléctricos, subestaciones, empalmes de cables de alta tensión; Análisis de contaminación de aceites (tribología);

Ultrasonidos: control de fluidos líquidos y gaseosos; Análisis de parámetros de operación de los equipos; Inspección visual de fugas;

Emisiones acústicas para sistemas presurizados o al vacío; Radiografía: equipo de soldado, estructuras de acero, equipo rotativo. Control de corrosión: tuberías de metal y equipo industrial. Corrientes parásitas: fracturas e imperfecciones metálicas Tintas penetrantes: uniones soldadas, estructuras de acero, calentadores, flechas y

estructuras plásticas. Amperímetro: corriente tomada por los motores Estetoscopio: vibraciones anormales

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Mantenimiento autónomo por operadoresEl mantenimiento autónomo es realizado por los operadores previa capacitación, se resumen en la realización de las siguientes actividades: limpieza, lubricación, aprietes, ajustes, reparaciones menores, etc. promueve conciencia en el equipo en cuatro habilidades: (1) descubrir anormalidades; (2) atender anormalidades; (3) establecer condiciones óptimas del equipo; (4) mantener el equipo en óptimas condiciones.

Mantenimiento centrado en confiabilidadEs un proceso específico empleado para identificar las políticas que deben ser implantadas para administrar los mecanismos de falla que puedan causar la falla funcional de algún equipo en un contexto operativo determinado. Utiliza herramientas estadísticas de confiabilidad, así como el Análisis del modo y efecto de falla (AMEF), el Análisis de árbol de fallas (FTA) para identificar las mejores políticas de mantenimiento a aplicar en los componentes, como actividades con base en condición, rehabilitación programada, reemplazo programado, búsqueda de fallas, etc.

Prevención del mantenimientoPrevención del mantenimiento: es parte del diseño del componente, se debe buscar desde la adquisición inicial del equipo, que ya esté integrado en su diseño, el fabricante ha logrado mejorar su producto de tal manera que minimiza e incluso en algunos casos elimina al “Mantenimiento Preventivo” de determinado producto.

Su objetivo es bajar el costo de mantenimiento de los equipos en función de un aumento de la calidad y vida útil de sus componentes, disminuyendo la cantidad de mantenimientos y evitando posibles errores por ejemplo usar el tipo de grasa “no recomendada” por el fabricante, lo cual muchas veces reduce en vez de aumentar la vida útil del componente.

Mantenimiento de calidadEl Mantenimiento de Calidad es conocido en Japón con el nombre de Hinshitsu Hozen. La palabra Hinshitsu Kanri es muy conocida en la industria japonesa ya que significa "Control de Calidad.

El Mantenimiento de Calidad (MC) es una estrategia de mantenimiento TPM que tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" sea factible.

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Sistemas administrativos: Uso de sistemas de cómputo: costos del sistema; equipo de cómputo y comunicaciones; software y licencias; bases de datos; conexión con sistemas logísticos y de costos.Beneficios:

Mejora en el desarrollo y control de los programas de mantenimiento preventivo Facilidades de acceso a rutinas de mantenimiento y listas de verificación Interface con otros sistemas computacionales como Compras, Inventarios,

Recursos Humanos, Costos. Facilidades para mantener un historial del equipo, sus fallas y predicción de la

confiabilidad.

c. Tácticas de Tiempo en TPM Eliminar continuamente las actividades que no agregan valor (esperas,

movimientos innecesarios, transportes innecesarios, exceso de inventarios en refacciones, procesos de firmas, etc.)

Transferir los procedimientos normales de mantenimiento rutinario a los operadores de producción – mantenimiento autónomo.

Capacitar a los operadores para identificar y atender condiciones anormales Orden y limpieza (5´s) Aplicar las técnicas de reducción de tiempos de preparación (SMED) Anticiparse a problemas potenciales a través del AMEF del equipo Mantener un inventarios de partes críticas, clasificación ABC. Involucrar al personal de Mantenimiento en las decisiones de compra de

maquinaria Enfocar la mejora del equipo hacia su fácil mantenimiento (mantenibilidad) y

utilización de Poka Yokes (A Prueba de Error) Utilizar equipos y técnicas especiales para identificar la necesidad de

mantenimiento al equipo (Análisis de confiabilidad MTBF, MTTR) Hacer que el personal de mantenimiento participe en los equipos Kaizen de

producción.

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d. Programa de implantación del TPM

Figura 4.4 Esquema de implementación del TPM en cuatro etapas y 12 pasos

Paso 1: Declaración de la dirección Declaración en el comité directivo para introducción de TPM. La decisión es comunicada a todos los empleados, no delegando tal atribución a

subordinados.

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4

1 Declaración de la alta dirección para introducción del TPM

2 Educación y campaña para introducción del TPM

3 Organización de promoción TPM y modelo funcional

5 Elaboración de Plan Maestro para implantación TPM

Establecimiento de la estrategia básica y metas TPM

6 Iniciación del TPM

7

Formación de la estructura eficiente de producción:

Mejoramiento Continuo

Mantenimiento Autónomo

Mantenimiento Planeado

Capacitación

8Formación de organización por control inicial de nuevos productos, equipos e instalaciones

Formación de mantenimiento de calidad9

10Formación de la organización eficiente de los departamentos administrativos e indirectos

11Formación del sistema de control ambiental, seguridad e higiene

12Realización plena del TPM y mejoramiento continuo

El TPM se implanta normalmente en cuatro etapas, que se descomponen en doce pasos básicos, es de vital importancia observar cuidadosamente las estrategias y fundamentos básicos recomendados para un programa de TPM.

Esquema de Implantación del TPM 4 ETAPAS (12 PASOS )ETAPA DE

PREPARACION PARA INTRODUCCION

ETAPA DE INTRODUCCION

ETAPA DE IMPLANTACION

ETAPA DE CONSOLIDACION

36 a 60 meses (3 a 5 años)6 a 9 meses

7


Organización de seminarios y pláticas sobre TPM, confirmando la introducción del TPM.

Disposición de tiempo y recursos.

Figura 4.5 Despliegue del TPM en grupos pequeños

Paso 2: Evaluación y campaña para introducciónAntes de iniciar el programa de TPM, se debe garantizar que los objetivos fundamentales del TPM y las razones estratégicas que se tienen por parte de la dirección sean comprendidas, a través de programas de capacitación y entrenamiento por niveles jerárquicos.

Figura 4.6 Despliegue del TPM de arriba a abajo

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TOP DOWN

Gerentes

Alta

Dirección

Gerente General

LíderesSupervisores y Coordinadores

Operadores

TOP DOWN

Gerentes

Alta

Dirección

Gerente General

LíderesSupervisores y Coordinadores

Operadores


Paso 3. Organización de la promoción y modelo funcionalEl objetivo es crear una estructura en forma matricial para la promoción del TPM

Figura 4.7 Organización para el TPM

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70PEQUEÑOS GRUPOS EN EL LUGAR

DE TRABAJO (CÍRCULO PM)

COMITE SECCIONAL DE DESARROLLO TPM

COMITE DE DESARROLLO TPM DE LA PLANTA

COMITE DEPARTAMENTAL DE

DESARROLLO TPM

COMITE DE DESARROLLO TPM DE LA EMPRESA

DIRECTOR

GTE. PLANTA GTE. PLANTA GTE. PLANTAGTE. PLANTA GTE. PLANTA

GTE. AREA GTE. AREA GTE. AREAGTE. AREA GTE. AREA

LIDER SECCION

LIDER SECCION

LIDER SECCION

LIDER SECCION

LIDER SECCION

LIDER DE GRUPO

LIDER DE GRUPO

LIDER DE GRUPO

LIDER DE GRUPO

LIDER DE GRUPO

OPERA-DOR OPERA-DOR OPERA-DOROPERA-DOR OPERA-DOR

PASO 3Organización de la promoción y modelo funcional

Organización Din

ámica TPM


Paso 4. Establecimiento de estrategias y metas

El TPM debe ser parte integral de la administración de la empresa a mediano y largo plazo e incluido en los planes anuales por departamento y sección.

Figura 4.8 Establecimiento de objetivos y metas en TPM

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73

PASO 4

PELP

Plan Estratégico a Largo Plazo

Objetivos

Políticas

Meta 1

Meta 2

Meta 3

Meta 4 TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Meta TPM de departamento

Meta TPM de sección

Meta TPM de grupo

GERENTE DE PLANTA

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Actividades para

operadores

GERENTE DE DEPARTAMENTO

LÍDER DE SECCION

LÍDER

DE GRUPO

PLANEACION

Establecimiento de estrategias y metas


Paso 5. Elaboración del plan maestro

El plan debe incluir desde los preparativos para la introducción hasta la consolidación, inicialmente el plan debe contener los 12 pasos conteniendo los pilares básicos, indicando con claridad lo que debe hacerse y hasta cuándo. En base al plan cada departamento deberá elaborar su propio plan.

• Mejoras enfocadas• Gestión de seguridad, higiene y medio ambiente• Mantenimiento de calidad• Mantenimiento Planeado• Mantenimiento Autónomo• Control inicial de los equipos• Actividades de departamentos administrativos y de apoyo • Capacitación y entrenamiento de personal de producción y mantenimiento

Figura 4.9 Plan maestro de implementación del TPM

Página 28

77

PASO 5

PRE-REQUISITO

Promoción Involucramiento

ASIGNACIONES

Preparación para el Arranque

Elaboración del Plan maestro

Etapas de su elaboración

EJECUCION

Implantación y consolidación


Paso 6. Iniciación del TPM

El lanzamiento del TPM debe proveer una atmósfera que eleve la moral e inspire dedicación para enfrentar el desafío de eliminar pérdidas. Debe ser aceptado por los representantes del personal de la empresa (sindicalizados y empleados).

Figura 4.10 Lanzamiento del Plan de implementación del TPM

Paso 7. Formación de una estructura eficiente de producción

a. Mejoramiento continuoSeleccionar un área prototipo y formar un equipo interdisciplinario de trabajo TPM, con la participación de los diferentes departamentos (producción, mantenimiento, ingenierías, recursos humanos y el operador), dentro de este equipo de trabajo se debe encontrar como mínimo un experto del análisis de Mantenimiento Productivo y métodos de solución de problemas PM. Los temas de mejora deben estar orientados la eliminación de pérdidas.

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REUNION CON LOS EMPLEADOS

INFORMACION DE LAS DIRECTRICES Y

METAS

ACEPTACION DEL DESAFIO POR PARTE DEL PERSONAL

REUNION CON LOS EMPLEADOS

INFORMACION DE LAS DIRECTRICES Y

METAS

ACEPTACION DEL DESAFIO POR PARTE DEL PERSONAL


Figura 4.11 Plan de reducción de pérdidas

b. Mantenimiento autónomo

Los operadores se involucran en el mantenimiento de rutina y en actividades de mejora que eviten el deterioro acelerado y ayuda a mejorar las condiciones del equipo. Cada empleado se encarga de cuidar efectivamente sus propios equipos y este compromiso se debe adoptar por cada operador.

Se implanta en siete pasos empezando por la limpieza inicial y procediendo regularmente hasta la plena autogestión, con ello se establecen condiciones de proceso óptimas

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83

PASO 7Equipos críticos, cuello de botella, pérdidas crónicas

Producción IngenieríasMantenimientoEQUIPO INTERDISCIPLINARIO

Análisis de Pérdidas:

Averías, Ajustes, Pérdidas por herramientas

Operaciones en vacío, Pequeñas paradas

Reducción de velocidad

Defectos en producto

Mejoras enfocadas a eliminar pérdidas

Medición de la eficiencia global del equipo

Análisis PM

TOP

BOTTOM


Figura 4.12 Pasos de implementación del mantenimiento autónomo

Tiene los siguientes objetivos: Se libera al personal de mantenimiento e ingeniería para que realicen sus

funciones con más eficiencia El personal de mantenimiento se dedica a:

o Reparaciones mayoreso Mantenimiento correctivo planeado

Ingeniería de dedica a:o Mantenimiento basado en la confiabilidado Desarrollo de mejoras al equipo y restablecimiento mayor

c. El mantenimiento planeado Se establece para lograr dos objetivos: mantener el equipo y el proceso en condiciones óptimas y lograr la eficiencia.

La gestión del equipo está basada en tres factores fundamentales: características del equipo, naturaleza del proceso y fallas en equipos o instalaciones. Además se toma en cuenta la capacidad y funciones del personal de mantenimiento.

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Figura 4.13 Mantenimiento planeado Capacitación del personal de producción y mantenimiento El TPM es un proceso de cambio cultural, a través del aprendizaje continuo. El efecto multiplicador de los conocimientos realizado de manera horizontal por los propios operadores, maximiza los efectos del autodesarrollo de manera práctica y sistemática, logrando con esto conformar una organización que aprende.

Figura 4.14 Proceso de aprendizaje

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91

PASO 7

Mantenimiento Planeado

Mantenimiento Preventivo

(MP)

Mantenimiento de Averías

(BM)

Mantenimiento Correctivo

(CM)

Mantenimiento Basado en

Condiciones (CBM)

Mantenimiento Basado en

Tiempo (TBM)

Servicio Periódico

Chequeos e Inspecciones

Diarias

Chequeos e Inspecciones Periódicas

Diagnóstico de equipos estáticos

Diagnóstico de maquinaria

rotativa

Mantenimiento planeado

93

PASO 7Capacitación

Observación del

fenómeno

Evaluación precisa del fenómeno

(diagnostico de causa - efecto)

Actuar Reflexivamen

te

Percepción

Cinco Sentidos

Juicio

Conocimiento

Aprendizaje

Acción

MEJORA CONTINUA

OBJETIVOIncrementar la Capacidad Individual

ETAPAS DE APRENDIZAJE


Paso 8. Control inicial de nuevos equipos Es de vital importancia el desarrollar productos de calidad que anticipen las necesidades del usuario, que sean competitivos, fáciles de vender y producir. Para lograrlo deben identificarse las entradas del proceso, asegurando que el equipo de producción sea fácil de usar, mantener, altamente confiable y con análisis de ingeniería a último nivel.

Justificación económica:Si un proyecto de mantenimiento requiere una inversión inicial de $400,000 y proporciona rendimientos de $100,000 por año durante 6 años, considerando un interés del 5% anual:

a. ¿Cuál es el valor presente neto de las inversiones? ¿Es adecuado?( NPV = VNA(0.05, C1:C6 con 100000) - Inv. Inicial

Año 1 100,000Año 2 100,000Año 3 100,000Año 4 100,000Año 5 100,000Año 6 100,000

VP = VNA NPV = Decisión: EL PROYECTO ES ¿

b. ¿Cúal el la tasa interna de rendimiento TIR? ¿Es adecuada? ( = TIR(C1:C7) en C1 -400000 C2:C7 100000 TIR= ¿ TREMA =

Año 0 -400,000

Año 1 100,000Año 2 100,000Año 3 100,000Año 4 100,000Año 5 100,000Año 6 100,000

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Capacidad de producción: verificar los tiempos de ciclo para la capacidad de producción solicitada.

Capacidad de calidad: Verificar la capacidad de calidad en Cpks solicitada.

Figura 4.15 Proceso de control de nuevos equipos

Paso 9. Mantenimiento orientado a la calidadConforme los equipos asumen el trabajo de la producción, la calidad depende crecientemente de las condiciones del equipo. El mantenimiento de calidad consiste en realizar sistemáticamente actividades que garanticen en los equipos, las condiciones para que no produzcan defectos de calidad.

El Mantenimiento de Calidad en TPM no es...• Aplicar técnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento • Aplicar un sistema ISO a la función de mantenimiento • Utilizar técnicas de control estadístico de calidad al mantenimiento • Aplicar acciones de mejora continua a la función de mantenimiento

El Mantenimiento de Calidad en TPM es:• Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que no genere defectos de calidad. • Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estándares técnicos. • Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a la situación de anormalidad potencial.

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• Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos.

En el Mantenimiento de Calidad se trata de mantener los más altos estándares de calidad del producto controlando las condiciones de los elementos y sistemas de la maquinaria.

Figura 4.16 Mantenimiento orientado a la calidad

Paso 10. TPM para áreas administrativasLas actividades TPM en los departamentos administrativos y de apoyo no involucran directamente al equipo de producción. Estos incrementan su productividad documentando sus sistemas administrativos y reduciendo sus desperdicios y pérdidas, ayudando con esto a elevar la eficacia del sistema de producción.

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Figura 4.17 TPM para áreas administrativas

Paso 11. Sistema de control ambiental y seguridadLa administración de la seguridad y el entorno es una actividad clave en cualquier programa TPM. Para minimizar la posibilidad de accidentes y contaminación hay que desarrollar personas que sean promotores de la seguridad y el cuidado del medio ambiente.

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104

PASO 10TPM para oficinas, mantenimiento autónomo

administrativo

Eliminación de elementos innecesarios 5 s’S

Identificación de procedimientos, finalidad y efecto Revisión del flujo de trabajo y sistemas de archivo Revisión de ficheros y almacenajes

Identificar y corregir deficiencias y pérdidas

Investigar a fondo las pérdidas. Identificar y rectificar los problemas asociados con las funciones y tareas administrativas

Eliminar las fuentes de desechos, suciedad y pérdidas. Reducir el número de lugares a limpiar o checar.

Remover los obstáculos para la mejora examinando la relación entre mecanismos, métodos, asignación de esponsabilidadesy fechas

Formular estándares de acción que permitan la limpieza y chequeo fiables, para evitar las pérdidas.

Estandarizar los procedimientos y reglas administrativos, preparar manuales de oficina.

1 Limpieza e inventario inicial

2 Identificar y tratar problemas

3 Atacar las fuentes de contaminación

4 Preparar estándares y manuales

PASOS MEJORA DEL ENTORNO ADMINISTRATIVO

MEJORA DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

105

PASO 10

Preparar programas de formación revisando y sistematizando los conocimientos y capacidades necesarios. Poner en práctica y supervisar el programa de formación, mejorando controlesUsar manuales para entrenar en capacidades de chequeo. Identificar y eliminar las causas de deficiencia mediante inspección general. Aumentar los controles visuales. Revisar y mejorar los sistemas. Promover la tecnología de oficinas.Aumentar el rendimiento administrativo y la eficiencia mediante mejoras basadas en la propia iniciativa de los empleados. Mantener y mejorar el control visual.

5 Formación y entrenamiento

6 Realizar inspección general

7 Autocontrol

PASOS MEJORA DEL ENTORNO ADMINISTRATIVO

MEJORA DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

TPM para oficinas, mantenimiento autónomo administrativo


Figura 4.18 TPM orientado al control ambiental y seguridadEn lo referente a Seguridad en el trabajo se debe capacitar y observar las medidas de seguridad para prevenir accidentes.

Definiciones de seguridad Peligro: es una condición o práctica con el potencial de causar pérdidas

accidentales en términos de lesiones a la persona o daño a la salud, a la propiedad, al ambiente o combinación de ellos.

Riesgo: es la probabilidad de que se produzca un acontecimiento no deseado con consecuencias determinadas, dentro de cierto período o en circunstancias especificadas. Puede ser expresado, tanto como una frecuencia como una probabilidad de acuerdo con las circunstancias (OIT). .

Análisis del Riesgo: es medida cuantitativa de las pérdidas económicas y los daños que puede causar el acontecimiento a personas cuando éste tiene probabilidad de ocurrir y sus consecuencias.

Tipos de Riesgo: Riego voluntario, asociado a actividades que decidimos realizar. Riesgo involuntario, asociado a actividades que se realizan sin nuestro

conocimiento o consentimiento, incluye eventos naturales. Accidente: evento que resulta en daño no intencional a las personas, pérdidas a la

propiedad y/o a los procesos Incidente: un evento que puede resultar o resulta en daño no intencional. Causas de Accidentes: las causas directas o inmediatas pueden clasificarse en dos

grupos. Condiciones Inseguras: circunstancias que pueden permitir la ocurrencia de

un accidente (Grado de inseguridad de los instalaciones, maquinaria, equipos, herramientas y puntos de operación).

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Actos Inseguros: Conductas que pueden permitir la ocurrencia de un accidente.(asociado al incumplimiento de procedimientos o normas de seguridad).

Normas generales: Orden y limpieza del área de trabajo, orientación previa para ejecución de tareas. Revisar antes de hacer el trabajo: equipos, herramientas, etc. No circular bajo cargas suspendidas, evitar riesgos al trabajar cerca de

compañeros. Señalizar zona de trabajo y medidas de protección personal (EPP). Supervisión de seguridad previas a tareas de alto riesgo

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Riesgos generales: Evitar caídas. No correr, pisar en superficies mojadas, zapatos de seguridad. Solicitar ayuda al manipular objetos pesados, no dejar objetos en zonas de paso. Utilizar la maquinaria de manera adecuada y guantes para evitar cortaduras. Para soldar usar guantes, mascarilla, gafas, mandil, polainas, ropa adecuada, etc. Manejar los gases de manera adecuada en zonas ventiladas y lejos de fuentes de

calor, si hay fugas (jabón) no encender interruptores eléctricos, ni mecheros. Desconectar las máquinas de la corriente, utilizar EPP y candadeo. No improvisar en las conexiones eléctricas, extensiones con cables desnudos. Alternar las tareas para evitar fatiga postural, extremar precauciones al usar

escaleras. Para trabajos en altura utilizar andamio con protecciones laterales, usar arneses

anclados a partes fijas de la estructura. Al utilizar productos químicos extremar precauciones y seguir instrucciones. Evitar hacer trabajos si se tienen problemas de estrés significativo.

Manejo de materiales químicos y peligrososAgentes químicos es toda sustancia natural o sintética, que durante su fabricación, manejo, transporte, almacenamiento o uso pueda contaminar el ambiente y producir efectos irritantes, corrosivos, explosivos, tóxicos e inflamables, con probabilidades de alterar la salud de las personas que entran en contacto con ellas. Por ejemplo: generación de polvos, humo, gas, vapor, nieblas, escurrimientos.

Las Hojas de Seguridad (Hojas de Datos de Seguridad de los Materiales) proporcionan información básica sobre un material o substancia química determinada:

las propiedades riesgos del material, cómo usarlo de manera segura y qué hacer en caso de una emergencia

Medidas preventivas proporcionales a los riesgos Control de tiempo, frecuencia y características de exposición Equipo de Protección Personal (EPP) Inspección y Seguimiento Cumplimiento Legal Comisiones de Seguridad e Higiene (STOP)

El medio ambiente, es el entorno en el cual opera la empresa, incluidos el aire, el agua, el suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y sus interrelaciones.

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Aspecto ambiental: elemento de las actividades, productos o servicios de la empresa que puede interactuar con el medio ambiente. Se deben identificar los aspectos ambientales y determinar los que tienen o pueden tener impactos significativos sobre el medio ambiente, con el apoyo de un diagrama de flujo.

Cualquier persona que realice tareas de mantenimiento, que potencialmente pueda causar uno o varios impactos ambientales significativos identificados en la empresa, sea competente tomando como base una educación, formación o experiencia adecuados.Se debe establecer un procedimiento para identificar situaciones potenciales de emergencia y accidentes potenciales, que pueden tener impactos en el medio ambiente y cómo responder ante ellos y prevenir o mitigar los impactos ambientales adversos asociados.

Medidas de eficiencia energética

Rutinas de limpieza: condensadores evaporativos, filtros de sistemas de

acondicionamiento térmico, generadores de vapor, intercambiadores, etc.

Rutinas de inspección y reparación de pérdidas de fluidos: aire comprimido, agua,

gases comprimidos, vapor, etc.

Rutinas de inspección y reparación de aislaciones.

Rutinas de inspección y reparación de trampas de vapor.

Tratamiento de Agua, para generadores de vapor, condensadores evaporativos y

torres de enfriamiento.

Al implementar Técnicas de Monitoreo de Condición, que permitan detectar las fallas en

su etapa temprana, también se estará contribuyendo en el cuidado de la Eficiencia

Energética.

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Paso 12. Realización plena del TPMEl procedimiento paso a paso sistemático que se recomienda para las actividades TPM es eficaz para lograr resultados. Es también útil un enfoque de mejora continua mediante el ciclo PDCA revisando continuamente los objetivos.

Figura 4.19 Ciclo de mejora continua del TPM

Ejercicio: Determinar los obstáculos a vencer o resistencia al cambio al implementar TPM y cuáles serían las áreas prioritarias donde se debería iniciar su implementación:______________________________________________________________________.

______________________________________________________________________.

______________________________________________________________________.

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111

PASO 12Realización plena del TPM

A P

C DOptimizar

Estabilizar

Mejorar

RestaurarTPM

PLANEAR

DESARROLLARCORREGIR

ACTUAR


e. Cinco actividades de desarrollo del TPMCada empresa debe desarrollar su propio plan de acción, dado que los problemas y necesidades varían en cada una.

Fig. 4.20 Actividades dentro del TPM

La implementación exitosa del TPM requiere:1. Eliminación de las Seis grandes pérdidas para mejorar la efectividad del equipo.2. Un programa de mantenimiento autónomo.3. Un programa de mantenimiento planeado para el departamento de mantenimiento.4. Incrementar las habilidades del personal de operación y mantenimiento5. Un programa de administración del equipo nuevo

El premio a las empresas que implementan el TPM en Japón considera:Metas del TPM (PM Prize)1. Reducir fallas2. Reducir tasa de falla del equipo3. Reducir incidencia de falla seria del equipo4. Reducir tiempo no operativo5. Incrementar tasa de operación del equipo6. Incrementar productividad7. Reducir defectos en proceso8. Conservar energía9. Incrementar número de mejoras sugeridas10. Reducir accidentes11. Incrementar confiabilidad

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5. IMPLEMENTACIÓN DEL MANTENIMIENTO

AUTÓNOMO

a. Concienciación del personal

La falta de conciencia en relación al TPM genera situaciones como las siguientes: Equipo sucio o descuidado Tuercas y tornillos flojos, producen inestabilidad visible Fugas de filtros de aire que requieren ser removidos y limpiados Lubricantes sucios, requieren cambio Instrumentos de medición sucios dificultan su lectura Ruidos anormales en bombas hidráulicas Máquinas con vibración y ruidos Superficies sucias

El mantenimiento autónomo promueve conciencia en el equipo, la concienciación en el equipo se refiere a cuatro habilidades: (1) descubrir anormalidades; (2) atender anormalidades; (3) establecer condiciones óptimas del equipo; (4) mantener el equipo en óptimas condiciones.

Fig. 5.1 Habilidades del equipo de mantenimiento autónomo

Objetivos del mantenimiento autónomo: Eliminar las seis grandes pérdidas e incrementar la efectividad operacional del

equipo por medio de actividades de grupos pequeños con el apoyo de la administración.

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Educar a los empleados en conocimientos y habilidades relacionados con los equipos.

Mejorar el equipo, cambiar los métodos de trabajo, y revitalizar el lugar de trabajo. Asegurar la calidad del producto al 100% estableciendo y manteniendo

condiciones para cero defectos

Niveles de capacitaciónLos operadores no dominan las habilidades en un día, es un proceso secuencial que tarda tiempo:

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 3Reconocer anormalidades como tales.

Prepararse mentalmente y físicamente para mejorar el equipo.

Comprender las funciones y estructura del equipo (cuando son normales y cuando son anormales)

Conocer la relación entre la precisión del equipo y la calidad

Poder realizar reparaciones del equipo

Fig. 5.2 Cuidados a la máquina

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Fig. 5.3 Cuidados al personal

b. Siete pasos en el desarrollo de mantenimiento autónomo

Paso Metas Puntos a enfatizar1. Realizar limpieza inicial

- Eliminar todo el polvo y partículas para prevenir la deterioración acelerada- Identificar problemas escondidos al limpiar y corregirlos- Familiarizarse con el equipo y ser sensible a sus necesidades- Atacar los problemas en equipo de trabajo; aprender habilidades de liderazgo** La limpieza es inspección

Los empleados aprenden gradualmente que la limpieza es inspección y los resultados van más allá de tener el equipo brillante.

2. Atender fuentes de contaminación y lugares de acceso difícil

- Eliminar causas de suciedad; prevenir la generación de rebabas o polvo y contaminantes- Mejorar la confiabilidad del equipo al evitar acumulación de polvo y suciedad- Ampliar el alcance de los esfuerzos de mejora de individuos a equipos pequeños- Estar orgullosos de implementar las mejoras** Evitar dispersión de partículas localizándolas **

- Reducir el tiempo necesario para limpieza y lubricación- Mejorar la mantenibilidad por medio de limpieza y lubricación mejorada- Aprender como trasparentar la gestión por medio de controles visuales simples

Mientras se mejora el mantenimiento del equipo, los operadores no solo conocen como se mejora el equipo, sino que se preparan para continuar trabajando en equipos pequeños

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** Difícil de limpiar significa difícil de inspeccionar **3. Establecer estándares de limpieza y lubricación

- Controlar los tres factores clave para prevenir la deterioración: limpieza, lubricación y apretar tornillos y tuercas.- Emitir estándares provisionales de limpieza rutinaria, lubricación, e inspección- Comprender la importancia de mantener la calidad por medio de equipos pequeños- Estudiar las funciones básicas y estructura del equipo** Decisiones firmes y adherencia firme **

Emitiendo y revisando los procedimientos estándar, los operadores comprenden que así como la gente que mantiene el equipo, deben tomar, implementar y promover sus propias decisiones de mantenimiento.

4. Inspecciones generales de los equipos

- Aprender a identificar las condiciones óptimas de desempeño y tener habilidad para el diagnóstico- Trabajar con los técnicos de mantenimiento para aprender los tres factores clave para prevenir la deterioración- Realizar una inspección general de las partes principales del equipo para reemplazar las partes desgastadas y mejorar la confiabilidad- Modificar el equipo para facilitar la inspección (y mantenimiento)- Cultivar el sentido de liderazgo y membresía aprendiendo de los operadores más experimentados** Formar operadores conscientes del equipo que puedan hacerle ajustes **

Los operadores aprenden los puntos vitales de su equipo por medio de estudio e instrucción, mejoran sus habilidades por medio de la práctica, y confirman su nivel de logro por medio de pruebas.

5. Realizar autoinspecciones

- Usar listas de verificación y procedimientos estandarizados efectivamente- Mejorar la confiabilidad operacional y clarificar condiciones anormales.- Reconocer la operación correcta, anormalidades, y acciones correctivas apropiadas- Fomentar la autonomía creando sus propias listas de verificación** Educar a miembros del equipo a que estén conscientes de su equipo y administrar sus condiciones.

Los miembros del equipo prueban su comprensión y adherencia a puntos de inspección importantes

6. Mantenimiento autónomo sistemático

- Asegurar la calidad y la seguridad estandarizando el trabajo en piso, procedimientos de orden y limpieza y mejorando la productividad- Estandarizar las cantidades y el almacenamiento de inventarios en proceso, inventarios de materia prima, productos, refacciones, jigs, y herramentales- Facilitar la administración del mantenimiento implementando controles visuales** Taller de estandarización y administración de condiciones **

Este paso refuerza la estandarización de reglamentaciones y controles, mejora de estándares, y uso de controles visuales para facilitar la administración del mantenimiento.

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7. Práctica plena del autocontrol

- Trabajar juntos en las mejoras que ayudarán a lograr las métricas organizacionales- Colectar y analizar datos del equipo orientados a mejorar la confiabilidad, mantenibilidad y operabilidad- Promover la mejora continua- Aprender a registrar y analizar datos del equipo y realizar reparaciones simples del equipo

** Realizar actividades de mejora que refuercen las políticas de la organización **

Las actividades del operador se monitorean para que sean consistentes con las metas de la organización.

El proceso de capacitación y desarrollo de habilidades se facilita realizando actividades de mantenimiento autónomo como sigue:Actividades de TPM

Nivel 1Eliminar deterioración acelerada

Nivel 2Eliminar fallas

Nivel 3Eliminar defectos

Nivel 4Operación rentable

Mantenimiento autónomo

Exponer y corregir anormalidades en el equipo

Comprender las funciones y estructura del equipo

Comprender la relación entre equipo y calidad

Facilitar el mantenimiento autónomo del equipo

Pasos 1. Realizar limpieza inicial2. Atender causas de equipo sucio3. Mejorar áreas difíciles de limpiar

4. Estandarizar actividades de mantenimiento5. Desarrollar habilidades generales de inspección

6. Realizar inspección autónoma7. Organizar y administrar el lugar de trabajo

8. Administrar autónomamente

Mejoras al equipo Eliminar pérdidas crónicas por cuellos de botella en producción

Mantener cero defectos

Establecer condiciones para cero defectos

Grupos pequeños para cero defectos.Hacer el equipo altamente productivo

Niveles de habilidadNivel del operador Descripción

1. No sabe No tiene conocimientos suficientes sobre los principios, estándares, procedimientos y equipos.

2. Sabe sólo la teoría Tiene los conocimientos, pero no sabe cómo aplicarlos en la práctica

3. Conoce en algún grado

Puede usar el conocimiento en algún grado en la práctica, pero no es consistente

4. Sabe con certeza Ha aprendido la habilidad suficientemente y puede practicarlo consistentemente en la práctica

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Fig. 5.4 Influencia positiva del mantenimiento autónomo

El rol de la gerencia en el mantenimiento autónomoLa participación activa de la gerencia es crucial para el éxito del mantenimiento autónomo, las actividades de la gerencia incluyen apoyar la motivación de los trabajadores, realizar inspecciones y evaluaciones, facilitar la capacitación y realizar estudios especiales de mantenimiento productivo.

Grupos pequeñosLas 3 actividades clave para los grupos pequeños son: (1) voluntad para trabajar o motivarse; (2) habilidades apropiadas; y (3) ambiente de apoyo. Los grupos pequeños deben utilizar las tres actividades clave para el mantenimiento autónomo: reuniones frecuentes, un tablero de actividades y lecciones de un punto.

ReunionesDurante las reuniones, los miembros de grupos pequeños ejercitan y desarrollan su liderazgo y habilidades de trabajo en equipo.

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CambioEquipo

Cambiarcomo lagente

piensa yactúa

Cambio

Mantimientoautónomo

1. Limpieza inicial2. Atender causasde equipo sucio3. Mejorar áreas

díficiles de limpiar4. Estandarizaractividades demantenimiento


5. Habilidadesgenerales deinspección

6. Inspecciónautónoma


7. Organizar yestablecerprioridades8. Gestiónautónoma

MotivaciónDefectos y

fallasreducidos

Cambiar laforma depensar

Accionesde cambio

Logro decero

defectos ycero paros

- Limpieza esinspección- La inspecciónrevelaanormalidades- Se corrigen lasanormalidades

- La restauración ymejora orienta amejores resultados- Los buenosresultados motivana todos

Revitalización a través del mantenimiento autónomo


Las reuniones deben permitir un momento para:1. Reflexionar, revisar y hacer mejoras. 2. Pensar sobre anormalidades y las seis grandes pérdidas.3. Desarrollar habilidades de observación y mejora.4. Promover adherencia (vgr. Desempeñar sus responsabilidades de mantenimiento).5. Tormenta de ideas y planes de mejora.

Tablero de actividadesEs una herramienta para desarrollo de planes y políticas, para el listado y asignación de prioridades a problemas, y para generar y documentar las soluciones. También ayuda a establecer un propósito común y comprensión entre miembros del grupo.

Figura 5.5 Tablero de actividades de TPM

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Lecciones de un puntoCuando los miembros del equipo toman conciencia de sus habilidades, pueden reconocer que habilidades les faltan. En esta actividades faltantes, se les da capacitación específica, con una duración de no más de 10 minutos, a esto se le denomina “lecciones de un punto”.

Las lecciones de un punto se dividen en tres tipos:Tipo Descripción

Conocimiento básico Llenar vacíos y confirmar conocimientos fundamentales

Ejemplos de reparaciónSe usa un evento de reparación real con operadores experimentados como entrenadores

Reforzar habilidades específicas o áreas de conocimiento para prevenir recurrencia de problemas

Ejemplos de mejora Enseñar a la gente como tomar acciones correctivas efectivas contra anormalidades a través de casos de estudio reales

Ejemplos de formatos de apoyo:a) Ejemplo de procedimiento de Mantenimiento autónomo

No.

Parte Espec. Método Herramienta Tiempo Día Sem.

Mes Por

LIMPIEZA1 Unidad A Limpia Limpiador A 4Hrs. O O Op.2 Motor Limpia Limpiador A 3Hrs. O Op.

LUBRICACIÓN1 Dentro del

tanqueVer

nivelVisual B 5Hrs. 6

mesesOp.

2 Dentro del convertidor

Ver nivel

Visual B 3Hrs. 6 meses

Op.

3 En la flecha Ver nivel

Visual B 3Hrs. 6 meses

Op.

INSPECCIÓN1 Motor ¿polvo? Oír, oler,

tocarParo, llamar

al técnico30

min.O Op.

2 Válvula Ajuste Visual Paro, llamar al técnico

20 min. O O Op.

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b) Ejemplos de estándar de limpieza y lubricaciónNo. Áreas de limpieza – Categoría1 Alrededor del marco2 Cuerpo principal y alrededores3 Ventana de mirilla4 Bomba y válvulas de aceite5 Dentro del bobinador

No. Áreas de lubricación – Categoría1 Lubricador2 Engranes de fricción3 Engrane mayor4 Bomba automática5 Puntos de lubricación

Estándares de limpieza

Métodos de limpieza

Herramientas de limpieza

Tiempo de limpieza

Día Semana Mes

Sin desperdicio de hule

Remover con barra de acero

15 min. O

Nivel de aceite fácil de limpiar

Limpiar con borra

3 min. O

Sin aceite y polvo

Limpiar con borra

10 min. O

Estándares de lubricación

Métodos de lubricación

Equipo de lubricación

Tiempo de lubricación

Día Semana Mes

Nivel de aceite entre límites alto y bajo

Llenar a mano

10 min. O

Aceite adecuado

Usar aplicador de aceite

3 min. O

Engrane bien lubricado

Introducir aceite con

5 min. O

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espátulac) Carta de lubricación (en base a esquema del equipo numerado)

No. Lugares Nombre Lubricante

Día Sem. Mes Por

1 3 Palanca de mesa

Super multi 68

O Op.

2 1 Palanca lateral

“ O Op.

3 1 Flecha de motor

“ O Op.

4 1 Manija “ O5 1 Caja de

engranesSuper

multi 10O Op.

Regulador automático de lubricación TasaA. Partes metálicas de tornillos 2 a 3 gotas / minutoB. Superficie de mesa 2 a 3 gotas / minutoC. Tornillo maestro 2 a 3 gotas / minuto

d) Lista de verificación de mantenimiento autónomo

Lugares Tiempo 1L 2M 3M 4J 5V 8L 9M 10M 11J 12V 15L 16MLubricaciónPalanca de mesa

20 min. QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ

Manija de corte

10 min. QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ

LimpiezaManija lateral

3 horas QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ

Herramental de máquina

5 horas QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ

InspecciónPolea 20 min. QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQHusillo 5 min. QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQSwitch límite

10 min. QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ

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e) Ejemplo de organización y orden:Enfoque Elementos

Responsabilidad del operador

Organizar estándares sobre las responsabilidades de los operadores; apegarse a ellos con fe, incluyendo registro de datos.

Trabajo Promover operaciones organizadas y ordenadas así como control visual de inventarios en proceso, productos, defectos, desperdicio, y consumibles (como pintura).

Jigs y herramentales Mantenerlos organizados y fáciles de encontrar con control visual; establecer estándares para precisión y reparación.

Instrumentos de medición y dispositivos a prueba de error

Tener inventarios exactos y asegurar que funcionen adecuadamente; inspeccionarlos y corregir su deterioración; preparar estándares para inspección.

Precisión del equipo El operador debe verificar la precisión de su equipo( cómo afecta a la calidad) y estandarizar procedimientos.

Operación y tratamiento de anormalidades

Establecer y monitorear operaciones, preparación / ajustes, y condiciones de proceso; estandarizar inspecciones de calidad; mejorar habilidades de solución de problemas.

c. Acciones para cero fallasPara eliminar las fallas se deben exponer los defectos escondidos y atacarlos antes de que el equipo falle. Las siguientes cinco acciones ayudan a eliminar las fallas:

1. Mantener bien controladas las condiciones básicas (limpieza, lubricación, atornillado y ajustes).2. Apego a procedimientos adecuados de operación3. Restablecer la deterioración4. Mejorar debilidades en diseño5. Mejora de habilidades de operación y mantenimiento

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Fig. 5.6 Diagrama de flujo de acciones para evitar fallas

Ejercicio: Determinar los obstáculos a vencer o resistencia al cambio al implementar el mantenimiento autónomo:______________________________________________________________________.

______________________________________________________________________.

Ejercicio: Determinar las áreas prioritarias donde se debería iniciar la implementación del mantenimiento autónomo:______________________________________________________________________.

______________________________________________________________________.

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Cinco acciones para evitar fallas

1. Mantener condiciones

básicas

3. Restablecer deterioración

2. Apego a procedimientos de operación

4. Corregir defectos en

diseño

5. Prevenir errores humanos

Establecer métodos de reparación

Descubrir y prevenir

deterioración

Prevenir errores de reparación

Prevenir errores de operación

Mejora de habilidades de operación Mejora de habilidades de mantenimiento


d. Mantenimiento autónomo para operadores

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Vision TPMMisión

Metas

Lograr y mantener un nivel de clase mundial en las condiciones delequipo e instalaciones, para de esta forma mejorar la calidad de nuestrosproductos, aumentar la productividad, haciendo énfasis en crear un ambientelimpio y seguro.

• Mejorar las condiciones de nuestros equipos e instalaciones a través delinvolucramiento de todo el personal.

• Monitorear de cerca los equipos a través de la medicion y análisis de losprincipales problemas en base al Concepto Cero.

• Establecer métodos y procedimientos efectivos para realizar elMantenimiento Preventivo y Predictivo a través de una planeaciónadecuada de nuestros recursos.

• Mejorar el diseño de nuestros equipos e instalaciones, involucrando a todonuestro personal y nuestros proveedores en el mejoramiento continuo denuestros equipos.


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Paso 1- Limpieza es inspección

Que es una anormalidad:• Partes rotas, dañadas, faltantes,

deformación, oxido, mala alineación, juego, fugas, etc.

En este primer paso pretende que todos conozcamos nuestras máquinas y equipos a través de la limpiezaSe deben encontrar anormalidades y repararlas.

Concepto de Limpieza en TPM.

• Limpiar• Inspeccionar• Detectar• Corregir• Prevenir• Disminuir el mantenimiento.

• Inspeccionar• Detectar• Corregir• Prevenir• Disminuir el mantenimiento.• Disminuir actividades de no valor agregado.

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) es una herramienta que sirve para mejorar la efectividad del equipo, no es responsabilidad de mantenimiento, sino de un grupo de trabajo formado por varios departamentos.

• Actividades a realizar 1. Utiliza el procedimiento e instructivo para acceder a tu equipo.2. Se debe llevar a cabo una actividad de limpieza del equipo, e identificar

anormalidades.3. Sí encuentras una anormalidad en tus equipos y/o herramientas de trabajo reportalo

a tu líder de equipo para que sean registradas en el formato4. El líder de equipo y/o Supervisor asignarán prioridades y responsables para

corregirlas5. Mantenimiento identificará aquellas anormalidades que por su complejidad

requieran ser registradas y les dará seguimiento.

FALLASFALLAS

Objetivo Cero del TPM:

Cero defectos

Cero fallas

Cero desperdicio

Cero accidentes


Página 57

1

Paso 2 TPM: Lecciones de Un solo Punto y Eliminación de Fuentes de Contaminación y Lugares Difíciles de Alcanzar

1. Crear al menos una lección de un solo punto: se deberá designar un encargado, el tema se escoge entre todo el equipo y se revisará en la junta del grupo.2. Postear las hojas en la máquina

Lección de un solo punto (LUP)Es un medio de entrenar de manera rápida sobre cualquier asunto ,(15 minutos o menos), es una presentación visual y directa, detallado en una o dos hojas máximo, apoyado con diagramas y/o dibujos. Las lecciones de un solo punto deberán contener :Que hacer, Por qué hacer la tarea, Cómo hacer la tarea, Dibujo o fotografía.Las LUP le permiten al equipo de TPM comunicar la manera de hacer un trabajo Paso 2 . Actividades a realizar en Lecciones de un Punto

Paso 2. Eliminar Fuentes de contaminación y lugares difíciles de alcanzar

Se deben eliminar o controlar las fuentes de contaminación, modificar los

lugares difíciles de alcanzar, para reducir el tiempo en reparar una falla.

Eliminando fugas se evitan accidentes, disminuimos pérdidas y no

contaminamos, no se acumula ni se adhiere a las máquinas el polvo y la

suciedad por lo que se reduce el tiempo de limpieza requerido.

Se deben modificar los lugares difíciles de alcanzar, para hacer inspecciones y

fácil mantenimiento.

El propósito es evitar que la máquina se vuelva a ensuciar, hacer la limpieza y

la inspección más sencillas, más eficientes y más rápidas. Los aspectos a

mejorar son: Que las máquinas no se ensucien poco tiempo después de una

limpieza, tiempos de limpieza muy largos, partes clave que son difíciles o

imposibles de inspeccionar, o para dar mantenimiento a maquinas

especialmente si está corriendo.

Ejemplos de mejoras: Reubicar partes para hacerlas más visibles, hacer una

ventana en la guarda, guardas más fáciles de quitar y poner, simplificar la

distribución de alambrados y tubería, colocación de charolas y recipientes etc.

Actividades a realizar: 1. Identifica los lugares difíciles de alcanzar y las fuentes de contaminación de los equipos del área.2. Anota en tu lista de anormalidades 3. Sugiere ideas para controlar y/o eliminar fuentes de contaminación y lugares difíciles de alcanzar.

FallaTiempo

DETERIORO NATURAL

DETERIORO FORZADO


Objetivo del uso de tarjetas de TPMEl objetivo primordial del uso de las tarjetas de TPM es el involucrar a todo el personal de la planta en la detección y seguimiento de fallas, anormalidades, o síntomas extraños en los equipos.Además las tarjetas son ayudas visuales que nos recuerdan continuamente los problemas que no han sido reparados.

¿Quiénes deben usar las tarjetas?

FLUJO DE TARJETAS DE TPM

Fig. 5.7 Flujo de tarjetas de TPM

Página 58

1

PASO 3 TPM: Lubricacion y manejo visual

PROPOSITO Mantener las condiciones básicas del equipo agregando

tareas de lubricación Mediante el manejo Visual permitir una comunicación

rápida de la información sobre las condiciones actuales de la operación y el ambiente del equipo.

LUBRICACION 70 % de las fallas se deben a una lubricación incorrecta. El lubricar

correctamente un equipo evitará el deterioro forzado.

Tipos de Lubricantes: Aceite, Grasa, Sólidos, Polvos, Combinaciones de aceites y sólidos, Fluidos para cortar metales

Los diferentes tipos de lubricantes presentan diferentes características (viscosidad). Las características pueden determinarse por los aditivos, como en los siguientes casos:

Anticorrosivos, Resistentes a la presión, Inhibidores,de la oxidación, chispas o flama, Resistentes a temperaturas extremas, Mejoradores de la viscosidad

Utilizar el lubricante incorrecto con las características inadecuadas puede ser peor que no utilizar ningún lubricante

Paso 3 Actividades a realizar en lubricación1. Aprender donde y cuando realizar la lubricación. Revisa los manuales para

conocer las recomendaciones del proveedor. Verifica esta información contra las especificaciones actuales.

2. Identificar anormalidades de lubricación. Fugas de aceite, Filtros sucios o falta de filtros, Pintura sobre indicadores de nivel, Ubicaciones de difícil acceso, Falta de indicadores de nivel, Depósitos vacíos o rebosantes, Gages de nivel, temperatura y presión que no funcionan.

3. Desarrollar un diagrama de lubricación. Es una ayuda visual para mostrar: Ubicación de todos los puntos de lubricación, Frecuencia de lubricación, Lubricación correcta, Método de lubricación.

Crear un diagrama de lubricación, Asegurarse de usar la simbología adecuada, Publicarlo en un lugar visible de la máquina

4. Identificar puntos de lubricación. Usando colores o Engomados identificar físicamente los diferentes puntos de lubricación.

5. Reorganizar el proceso de lubricación de la máquina. Dar orden al procedimiento de lubricación

EQUIPO: DEPARTAMENTO:

1.- PUNTOS A LUBRICAR(Indicar con dibujos, diagrama de bloques, y/o fotos)2.- INDIQUE EN CADA PUNTO EL TIPO DE LUBRICANTE QUE SERA EMPLEADO

(Incluya # de parte DaimlerChrysler y código de proveedor por cada tipo de lubricante)

3.- INDIQUE LA CANTIDAD DE LUBRICANTE QUE SE DEBE APLICAR4.- INDIQUE FRECUENCIA DE LUBRICACION.5.- ANOTE SUS COMENTARIOS, SI ES NECESARIO

COM ENTARIOS:

DIAGRAMA DE LUBRICACION

MERC076 02

ELABORO: APROBO:

PUNTO DESCRIPCIÓN DEL PUNTO FRECUENCIA DE LUB.

FECHA: DD/MM/AA

DIAGRAMAS DE MAQUINARIA O EQUIPO CONTENIENDO LA SIGUIENTE INFORMACION:

• Las tarjetas de TPM deben ser usadas por todo el personal de la planta, sin importar si pertenecen o no a un grupo de TPM.


e. Auditoría de mantenimiento autónomo1. Limpieza inicial2-3. Eliminar causas de suciedad y áreas de difícil acceso4. Estandarizar actividades de mantenimiento5. Desarrollar actividades de inspección generales6. Realizar inspección autónoma7. Organizar y administrar el lugar de trabajo

1. Limpieza inicial

CATEGORÍA ASPECTOS CALIF.SEGURIDAD Confirmar antes de cada sesión de limpieza.

Verificar dispositivos de seguridad.Uso de Equipo de Protección PersonalApego a procedimientos deSeguridad

____

CONOCIMIENTO Comprensión del paso 1Cumplimiento del plan de trabajo.Uso de tablero de actividades.Participación de miembrosUso de caja de herramientas

____

EQUIPO Equipo libre de suciedad, polvo o material extraño.Se removieron las partes innecesarias.Controles fáciles de leer.No hay piezas sueltas o flojas en el equipo.Los equipos están limpios.

____

RESULTADOS Se realizan lecciones de un solo punto.Comprensión de la estructura y funciones del equipo.Las actividades se muestran en un tablero de actividades.Se tiene las 5 listas (fallas, fuentes de contaminación, partes dudosas, áreas difíciles de alcanzar, preguntas.

__

_

_

Página 59


2-3. Eliminar causas de suciedad y áreas de difícil acceso

CATEGORÍA ASPECTOS CALIF.SEGURIDAD Corte de energía y candadeo

Aplican nuevas ideas para seguridadUso correcto de herramientas y refaccionesCapacitación en seguridadHabilidades para mantener la seguridad

_____

CONOCIMIENTO Comprensión de pasos 2-3Seguimiento y contramedidas a fuentes de contaminaciónHabilidad para descubrir causas básicas de problemasActualización del tablero de actividadesLo aprendido se registró en lecciones de un solo punto

_____

EQUIPO Se ha mejorado el equipoSe restauró el deterioro y Se corrigieron los defectosSe controlan o se eliminaron las fuentes de contaminaciónSe fijaron normas de limpieza y se ejecutan

____

RESULTADOS Se encontraron nuevos defectos o fallas y se condujo a la mejoraSe corrigieron todos los defectos y deteriorosSe cuenta con ayudas visuales en el equipoSe han reducido paros menores, fallas y defectos.Se tienen soluciones para los puntos restantes.

_

____

4. Estandarizar actividades de mantenimientoCATEGORÍA ASPECTOS CALIF.SEGURIDAD Inspección de seguridad

Conocer dispositivos de seguridad, su ubicación y efectoLa lubricación se hizo bajo condiciones segurasSe tienen señaladas las áreas peligrosasContramedidas contra fallas reales o posibles

_____

CONOCIMIENTO Se comprende el propósito de este pasoIdentificación de puntos fuente de aceite y de lubricaciónMapas de lubricación de las diferentes partes del equipoDefectos de lubricación y áreas difíciles de lubricar

____

Página 60


EQUIPO Condición aprobatoria de pasos anterioresRestauración del deterioro y eliminación de defectos Dispersión de grasa, aceite o suciedad en puntos de lubricaciónEtiquetas visibles para puntos de lubricaciónNormas claras de limpieza y lubricación

___

__

RESULTADOS Tablero de actividades actualizadoDisminución de las seis grandes pérdidasAhorros económicos logradosNormas de lubricación y limpieza realistas

____

5. Desarrollar actividades de inspección generales Se basa en el conocimiento de los subsistemas de las máquinas: neumáticos,

hidráulicos, eléctricos, etc. Lo más importante es comprender cómo funciona el equipo, por qué funciona así y

que lo hace funcionar. Los operadores pueden completar las señalizaciones para una administración

visual.

6. Realizar inspección autónomaActividades principales:

Reexaminar cada punto, método y estándar de tiempo para la limpieza, la inspección y lubricación

Clarificar con Mantenimiento sobre los puntos a inspeccionar para evitar omisiones

Asegurarse de que las tareas se pueden realizar dentro de las horas de trabajo o realizar mejoras en caso necesario

Asegurarse de que la inspección autónoma sea realizada por los operadoresHacer énfasis en la eficiencia para realizar la inspección autónoma

7. Organizar y administrar el lugar de trabajo Revisar la calidad y cantidad de elementos para su aprovechamiento máximo

cuando sea requerido Arreglarlos para que todo el personal los pueda ver a simple vista Determinar la cantidad de materiales requeridos de uso frecuente Almacenar los elementos y herramientas de modo que ocupen el menor espacio

posible.Realizar una auditoría: a un área seleccionada de proceso con el formato mostrado y establecer propuestas de mejora: _____________________________________________.

Página 61


6. EQUIPOS KAIZEN PARA MEJORA DEL TPM

a. Introducción

Kaizen es una palabra japonesa que significa: “Kai” cambio y “Zen” bueno, por tanto Kaizen es mejoramiento continuo.

Fig. 6.1 Significado de Kaizen

Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario.

Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como “muda”, en cualquier forma, "Cuanto más simple y sencillo mejor". Se puede aplicar al mantenimiento productivo total para incrementar el OEE.

b. Evento Kaizen

Es una actividad del equipo de trabajo que utiliza métodos Lean y las 7 herramientas estadísticas para eliminar el Muda en determinada área. Un evento Kaizen se realiza generalmente entre dos a cinco días. Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar

desperdicios o muda en el área de trabajo, en este caso enfocado a mejorar la efectividad de los equipos.

Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y técnicos dependiendo del problema , definiendo sus roles.

Página 62

http://hottomali.files.wordpress.com/2007/06/kaizen.jpg


Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5’S, mantenimiento autónomo con TPM.

Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con las ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes

Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras

Tipos de eventos Kaizen Organización del área de trabajo con 5S’s Mejora de la efectividad total del equipo (OEE) Reducción de tiempos de preparación y ajuste (SMED) Prevención de defectos (mejoras en calidad) Combinaciones de los anteriores Etc.

Fig. 6.2 Ejemplo de evento Kaizen

Kaizen para mejorar del OEE: Mejora del tiempo de operación del equipo (Up Time), Reducción de distancia de viaje de refacciones Reducción de tiempos de ciclo Reducción de tiempo de preparación

Herramientas utilizadas: Análisis de causa raíz, Diagrama de causa efecto Diagrama de flujo, Análisis del muda Análisis del tiempo de ciclo, Otras herramientas estadísticas

Kaizen para la reducción del tiempo de cambio de producto (SMED) Enfoque en cambio rápido de producto Crear la visión del grupo de Pits

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http://www.strategosinc.com/kaizen_quick_easy.htm




Reducción de tiempos de preparación y ajusteHerramientas utilizadas:

Video filmación, Análisis de actividades, Gráficas de Gantt Almacenamiento en punto de uso, Análisis del muda Sesión de tormenta de ideas

c. Desarrollo del evento Kaizen para TPM:

Fig. 6.3 Mapa de flujo de valor (Value Stream Mapping)

Preparación del evento: Seleccionar el área objetivo del VSM, problema a resolver, evaluar el alcance del

evento y requerimientos de información (alrededor de S = Seguridad; Q = Calidad; C = Costo, D = Entrega).

Seleccionar al equipo de trabajo y preparar el área seleccionada Explicación de la operación sobre la que se va a trabajar

Página 64


Asesoramiento sobre funcionamiento del equipo, herramientas y dispositivos Prácticas de trabajo basadas en la observación de la operación

Desarrollar el evento A. Seleccionar un área piloto y hacer un mapa detallado del proceso.

Definir el Lay out, el flujo de materiales, la secuencia y frecuencia de tareasMedir el tiempo de ciclo

B. Analizar los componentes clave del proceso (Tipo A paran el proceso; Tipo B causan fallas de funcionamiento; Tipo C se pueden reemplazar sin afectar el proceso).

C. Hacer una limpieza inicial e inspección de los equipos.D. Colectar datos y determinar la Efectividad Operacional del Equipo (OEE).E. Analizar el proceso actual e identificar problemas y áreas de oportunidadF. Identificar causas potenciales (tormenta de ideas), definir las causas raíz de los

problemas.G. Crear plan de acción y revisar prioridades para las mejoras.H. Tomar acciones de reparación, limpieza, ordenar refacciones, etc.I. Actualizar listas de verificación de Mantenimiento Productivo (listas de limpieza,

lubricación, apriete y ajustes) para prevenir la reincidencia.J. Roles de mantenimiento preventivo, responsabilidades y frecuencias, completar

las listas de verificación.Presentación a la gerencia, seguimiento y reconocimiento

K. Reportar a la gerenciaL. Reconocimiento al equipoM. Definir el seguimiento al plan de acción (semanal)N. Evaluar resultados y reunión de lecciones aprendidas

Ejercicio: Visitar una sección del proceso y con el formato siguiente u otro similar, identificar la situación actual del equipo y maquinaria, para que siguiendo los pasos del Evento Kaizen se establezcan propuestas de mejora (utilizar hojas de rotafolio).Reporte resumido:________________________________________________________________________.________________________________________________________________________.________________________________________________________________________.________________________________________________________________________.________________________________________________________________________.________________________________________________________________________.

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O.

Página 66

Fecha: Número de equipo Descripción:

Area de trabajo: Auditor:Comentarios

TPM Preg Concepto 1 5 91 Partes rotatorias o posicionales

2 Estructuras, canaletas, etc.

3 Transportadores de materiales y productos

4 Herramientas, jigs o cualquier otro dispositivo auxiliar}

5 Sensores, switches, instrumentos, páneles de indicadores

6 Filtros de aire, reguladores, lubricadores, cilindros, válvulas, disp. neumáticos

7 Motores, bandas, guardas de seguridad y protecciones

1 Tuercas y tornillos dañados, flojos o faltantes

2 Juegos en partes deslizantes, herramentales, jigs

3 Ruido anormal de motores, válvulas solenoides, etc.

4 Tuberías, mangueras o cables dañadas

1 Depósitos, equipos de medición, gages, lubricadores, tuberías y mangueras

2 Sujetadores, abrazaderas, motores, etc.

3 Zonas peligrosas

4 Áreas designadas para herramentales y jigs

5 Herramentales innecesarios y materiales alrededor del equipo

1 Puntos de lubricación identificados

2 Tipos de lubricación identificadosy etiquetados

3 Programa de lubriciación disponible

4 Lubricación de la estación

5 Etiquetas y datos de placas legibles

6 Polvo o fuga en o alrrededor de lubricadores / depósitos

8 Contaminación en puntos y superficies

7 Niveles de aceite adecuados /Adecuados en superficies de lubricación

Calificación: 1: Perfecto5: 1-2 Problemas 9: 3 o más problemas

Lub

ricac

ión

Nivel de TPM

Lista de verificación de inspección autónoma de TPMC

onta

min

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eter

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Con

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Página 67

Área

de

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12

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1. In

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2. T

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ciclo

3. M

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4. E

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8. T

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9. T

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a

10. A

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A)

11. A

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12. D

istan

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13. D

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14. T

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15. S

egur

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rica

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eta

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% C

ambi

oFu

turo

Coun

t

Perc

ent

C1Count

15.0 10.0 5.0Cum % 40.0 70.0 85.0 95.0 100.0

80 60 30 20 10Percent 40.0 30.0

OtherADBC

200

150

100

50

0

100

80

60

40

20

0

Pareto Chart of C1


d. Las 7 herramientas estadísticasA.B.C.D.E.F.G.H.I.J.K.L.M.

Fig. 6.4 Las 7 herramientas estadísticasDiagrama de Pareto – Se utiliza para identificar problemas o causas principales:

Ejemplo: Construir un diagrama de Pareto y su línea acumulativa, con los defectos siguientes:A. Emulsión 20B. Grasa 60C. Derrame 80D. Tapa barrida 30E. Mal impresa 10

Figura 6.5 Diagrama de Pareto

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Ejercicio: Hacer un diagrama de Pareto con las principales fallas en una línea:

Tipo de falla Descripción de la falla FrecuenciaABCDE

Frecuencia %

Diagrama de Dispersión – Se utiliza para analizar la correlación entre dos variables, se puede encontrar: Correlación positiva o negativa, fuerte o débil o sin correlación.

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Conclusiones:


Ejercicio: Hacer un diagrama de dispersión con los datos siguientes:

Espesor (escala 5 por división)

Tiempo (esc. 1/div.)Conclusiones:

Diagrama de Causa efecto –muestra la relación entre un problema y los factores de influencia, para encontrar las causas posibles. Utiliza la tormenta de ideas, debe hacerse sin juicios previos y respetando las opiniones.

Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor solución no es obvia. Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado El problema a analizar debe estar siempre visible Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran número de ideas, sin

juzgarlas, ni criticarlas Motivar a que todos participen con la misma oportunidad

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Fig. 6.6 Diagrama de dispersión de las Variables X, Y

Correlación entre las variables Y y XCorrelación Positiva

Evidente

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

YCorrelación Negativa

Evidente

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

Y

CorrelaciónPositiva

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

Y

CorrelaciónNegativa

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

Y

Sin Correlación

10

15

20

25

5 10 15 20 25

XY

0

5

0

Tiempo Espesor4 202 128 366 28

10 445 257 321 5


Ejercicio: Realizar un Diagrama de Causa efecto para identificar las causas potenciales de un problema y concluir.

Diagrama de flujo – Se utiliza para identificar los procesos, las características críticas en cada uno, la forma de evaluación, los equipos a usar, los registros y plan de reacción, se tienen los tipos siguientes:

Diagramas de flujo de proceso detallados Diagramas físicos de proceso y diagramas de espagueti Diagramas de flujo de valor

Ejercicio: Hacer diagrama de flujo de una línea o proceso, identificar problemas.

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Fig. 6.7 Diagrama de Ishikawa, Causa efecto o espina de pescado

Diagrama de IshikawaMedio

ambiente Métodos Personal

¿Quéproducebajas ventasdeTortillinasTía Rosa?

Climahúmedo

Calidad delproducto

Tipo deexhibidor

Falta demotivación Ausentismo

Rotación depersonal

Maquinaría Materiales

Clientes conventas bajas

Malositinerarios

Descomposturadel camiónrepartidor

Distancia dela agencia alchangarro

Medición

Seguimientosemanal

Conocimientode losmínimos porruta

Frecuenciade visitas

Elaboraciónde pedidos

Posición deexhibidores

Falta desupervición


Las cartas de control– Sirven para monitorear el proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora. Hay dos tipos de cartas de control: por atributos (juzga productos como buenos o malos) y por variables (variables como, temperaturas).

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Inicio

Fin

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 1

Paso 3

¿Bueno?Retrabajo

SíNo

Inicio

Fin

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 1

Paso 3

¿Bueno?Retrabajo

SíNo

Fig. 6.8 Diagrama de flujo


7. MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD (RCM)

a. Conceptos de confiabilidadCuando encendemos un foco, se espera que este encienda y permanezca así, hasta que lo apaguemos. Su confiabilidad es la probabilidad de que trabaje hasta el tiempo y es una medida de la aptitud del foco para que funcione correctamente.

Fig. 7.1 Confiabilidad versus el tiempoConfiabilidad ¿para qué?¿Cuál es la vida promedio del equipo?¿Cuántas fallas espera este y el próximo año?¿Cuánto nos costará dar servicio a este equipo?¿Cómo podemos hacerlo más efectivo en costo?

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Fig. 6.9 Cartas de control

Confiabilidad (R). Es la probabilidad de que un activo físico realice su función, bajo condiciones determinadas, durante un intervalo de tiempo específico.

Agua de mar

Diesel

Aceite

Tiempo (meses)

1 2 3 4 5 6 7 8

Con

fiabi

lidad


Agua de mar

Diesel

Aceite

Tiempo (meses)

1 2 3 4 5 6 7 8

Con

fiabi

lidad


Vida útil de un equipoLa vida útil de un equipo se puede representar por una curva de la bañera, como sigue:

La mortalidad infantil representa las fallas debidas a problemas de diseño o ensamble con tasa de falla decreciente respecto al tiempo. Normalmente se hace un quemado a las unidades durante un tiempo razonable para eliminar este tipo de fallas al usuario del equipo.

La zona de fallas aleatorias representa una tasa de falla constante respecto al tiempo.

La zona de desgaste o envejecimiento representa la zona de tasa de falla creciente cuando el componente está llegando a su vida útil.

(t)

tiempoMortalidad Vida útil o fallas EnvejecimientoInfantil o fallas tempranas aleatorias o fallas por desgaste

Fig. 7.2 La curva de la bañera con el ciclo de vida de un equipo

La confiabilidad de un dispositivo, es la probabilidad de que este será capaz de ejecutar y culminar la función para la cual está diseñado, bajo condiciones dadas durante un intervalo de

tiempo y se escribe . Si , = función de confiabilidad.

Función de confiabilidadEs una función decreciente denominada también función de supervivencia es la probabilidad de sobrevivir hasta el tiempo t, se representa como: R(t)= 1 – F(t) . Para el caso de la función

exponencial es: R( t )=e−λt

f(t) 1 F(t) 1 R(t)

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0 tiempo 0 tiempo 0 tiempo Función de densidad Función de distribución Función de

Acumulada Confiabilidad

Fig. 7.3 Distribuciones de probabilidad en confiabilidad

Fig. 7.4 Distribuciones de probabilidad en confiabilidad (Minitab)

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Fig. 7.5 Distribución exponencialFunción de riesgo / Tasa de riesgo / Tasa instantánea de riesgo

Se define como: h( t )= f ( t )

R (t )

Representa la probabilidad condicional de haber sobrevivido hasta

el tiempo t, fallar en el tiempo (t + t). O sea es la propensión a fallar que se tiene en el tiempo t.

Cada vez que una unidad falla y se restaura a funcionamiento, se dice que ocurrió una renovación:

Un equipo reparable que funciona adecuadamente un periodo de tiempo, después falla y es reparado para regresarlo a su condición operacional puede tener los siguientes comportamientos (figura 8.4):

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l

lh

l

l

l

l

1MEDIA

)(FALLA DETASA )(DADCONFIABILI

1)(CDF

)(PDF

=

====

-==

==

-

-

-

tetR

etFetf

t

t

t

Distribución Exponencial

Función de Densidad de Probabilidad Exponencial

0.0000

0.0005

0.0010

0.0015

0.0020

0.0025

0.0030

0.0035

0 500 1,000 1,500 2,000Tiempo

f(t)

l= 0.003, MEDIA = 333

l= 0.002, MEDIA = 500

l= 0.001, MEDIA = 1,000


Fig. 7.6 Comportamiento de un equipo reparable en el tiempoTiempo medio entre fallas (MTBF = 1/lamda): es el tiempo que transcurre entre una falla y otra.Ejemplo: Se registran 20 equipos en prueba de funcionamiento y las horas (x1,000) transcurridas hasta la falla fueron las siguientes:

Unidad Horas1 3.702 3.753 12.184 28.555 29.376 31.617 36.788 51.149 108.7110 125.2111 125.3512 131.7613 158.6114 172.9615 177.1216 185.3717 212.9818 280.4019 351.2820 441.79

Cuando no hay censura el MTBF es igual a media de las observaciones o sea 133.43.La función de confiabilidad es la siguiente:

R( t )=e−

1133 . 43

t

La función de distribución acumulada es la siguiente:

F ( t )=1−e−

1133 . 43

t

La probabilidad de que los componentes fallen antes de las 20 (x1,000) horas es:F(20) = 0.139

Y la función de riesgo es:

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h( t )= 1133. 43

b. Mantenibilidad

A veces se busca el máximo rendimiento de los equipos, algunas veces soslayando la posibilidad de una falla. Cuando todos los esfuerzos se han concentrado en tener un sistema funcionando, es difícil considerar que pasaría en caso de falla. Aún así es fundamental preguntar; Si un sistema va a tener una alta disponibilidad, sería muy raro que falle, pero también debiera ser posible repararlo rápidamente. La aptitud de un sistema que se va a reparar, se mide por su mantenibilidad.

La mantenibilidad de un dispositivo, es la probabilidad de que una operación de mantenimiento

activo pueda llevarse a cabo en un intervalo dado de tiempo . Se escribe como .Se observa que la mantenibilidad está relacionada a la reparación, de una manera similar como la confiabilidad con la falla. Es la Facilidad y velocidad para restaurar un sistema al estado operacional después de que falló.

Por ejemplo, un componente tiene una mantenibilidad del 90% en una hora, significa que hay una probabilidad del 90% que el componente será reparado dentro de una hora. La mantenibilidad

, también se define usando la misma hipótesis que . La tasa de reparación , se

introduce de manera análoga a la tasa de fallas. Cuando se considera constante, la mantenibilidad.

El tiempo tomado para reparar un equipo incluye:1. Tiempo para diagnosticar con éxito la causa de falla.2. Tiempo que toma para entregar las piezas necesarias para realizar la reparación.3. Tiempo que toma para quitar los componentes fallados y para substituirlos por correctos.5. Tiempo de ajuste para traer el sistema de nuevo a estado de funcionamiento.6. Tiempo que toma para verificar que el sistema está funcionando dentro de lo especificado.

Tiempo medio entre reparaciones (MTTR): es el tiempo que transcurre para restablecer un equipo a sus condiciones iniciales antes de la falla.

Para el caso de sistemas donde su mantenibilidad sigue la distribución exponencial se tiene:

Donde = tasa de la reparación.

Página 78

)Re(1 pairtoTimeMeanMTTR=

( )t

( )t


En el caso de la distribución de Weibull, la mantenibilidad, M(t), es:

Y la taza de reparación Weibull, es:

Por ejemplo:¿Cuál es la probabilidad de completar una acción en las siguientes 5 horas si el MTTR es de 7 horas?

=1-0.4895 = 0.5105 o 51% de probabilidad de terminar

c. Disponibilidad

Coloquialmente, la disponibilidad del suministro significa que la energía eléctrica está presente en el momento de accionar un apagador y tengamos luz eléctrica en nuestro foco o al enchufar un aparato haya energía suficiente para que este funcione sin interrupciones sostenidas involuntarias.

La disponibilidad de un dispositivo es la probabilidad de que esté en un estado tal, que sea capaz de realizar la función para la cual fue diseñado bajo condiciones dadas y en un instante dado , bajo el supuesto de que las condiciones externas necesarias, están garantizadas.

La disponibilidad inherente considera solo el tiempo muerto correctivo del sistema. Para un

componente es .

1/MTBF = Tasa de falla1/MTTR = Tasa de reparación

Ejemplo:Un sistema tiene un MTBF de 2080 horas y un MTTR de 10 horas. ¿Cuál es la disponibilidad inherente del sistema?

La disponibilidad operacional es una medida de la disponibilidad media durante el tiempo e incluye todas las fuentes experimentadas del tiempo muerto, tales como tiempo muerto administrativo, tiempo muerto logístico, etc.

Página 79

-

-=t

etM 1)(

μ( t )= βη ( tη )

β−1


Un generador diesel de energía está proveyendo electricidad

El personal no está satisfecho con el generador. Estimaban que en los últimos seis meses, estaban sin electricidad debido a fallas del generador por un tiempo acumulado de 1.5 meses. Su disponibilidad es 4.5/6.

d. Definición de RCM

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad es un proceso específico empleado para identificar las políticas que deben ser implantadas para administrar los mecanismos de falla que puedan causar la falla funcional de algún equipo en un contexto operativo determinado. Se trata de mantener la confiabilidad de diseño inherente de los equipos.

Página 80

0UptimeA

operating cycle=


Figura 7.7 Confiabilidad de los equipos

El RCM tiene este nombre (Mantenimiento Basado en Confiabilidad) para enfatizar el papel que juega la teoría y la práctica de la confiabilidad, al enfocar las actividades de mantenimiento preventivo en retener la confiabilidad inherente por diseño de los equipos.

Fig. 7.8 Intervalos de confiabilidad aceptablesDe acuerdo al estándar SAE-JA1011, “Evaluation Criteria for Reliability-Centered Maintenance (RCM) Processes”, cualquier proceso RCM debe asegurar que se contesten, de forma satisfactoria y en un orden preestablecido, siete preguntas: ¿Cuáles son las funciones y estándares de desempeño en el contexto operativo actual?

(Funciones y estándares de desempeño). ¿De qué forma pueden fallar para que dejen de cumplir con sus funciones? (Modos de

falla).

Página 81


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Agua de mar

Diesel

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Tiempo (meses)

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Con

fiabi

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¿Cuáles son las causas de cada falla funcional? (Mecanismos de falla). ¿Qué sucede cuando se presenta cada mecanismo de falla? (Efectos de la falla). ¿Qué puede ocurrir si se presenta cada mecanismo de falla? (Consecuencias de la falla

o severidad). ¿Qué se puede hacer para predecir o prevenir cada mecanismo de falla? (Estrategias

de mantenimiento). ¿Qué se debe hacer si no se puede encontrar una acción de mantenimiento adecuada?

(Acciones requeridas cuando no se puede prevenir la falla o cuando la confiabilidad inherente es baja).

El esquema de operación del RCM se muestra a continuación:

Figura 7.9 Esquema de análisis del RCM

Página 82

17

Identificación de modos de falla

• Fallas ocultas• Fallas evidentes

Calificación de la frecuencia de ocurrencia

1

2

3

4

5

6

654321

•Prueba•Rehabilitación•Reemplazo•Búsqueda de fallas•Rediseño•Permitir falla

Identificación de mecanismos de falla

Efectos de la ocurrencia del M.F.

Identificación del tipo de consecuencia (seguridad,

ambiente, producción, equipo)

M.F. asociados a la mayor consecuencia y clasificados por nivel de importancia del riesgo

Matriz de Riesgos

M. F. asociados a actividades de mantenimiento

Indispensable reducir el riesgo a niveles mas bajos.

Es necesario realizar acciones a fin de reducir el nivel de riesgo.

Operación permitida sin realizar acciones para controlar el riesgo.

Consecuencias de la ocurrencia del M.F.

Selección de equipos para

programa RCM

Identificación de funciones y

estándares de desempeño1

2

3

4

5

6 7Estrategias de mantenimiento

Calificación de la magnitud de la consecuencia


e. Análisis de AMEF

La intención es identificar las áreas o ensambles que es más probable que den lugar a fallos del conjunto.

El FMEA define la función como la tarea que realiza un componente --por ejemplo, la función de una válvula es abrir y cerrar-- y los modos de fallo son las formas en las que el componente puede fallar. La válvula fallará en la apertura si se rompe su resorte, pero también puede tropezar en su guía o mantenerse en posición de abierta por la leva debido a una rotura en la correa de árbol de levas.

La técnica consiste en evaluar tres aspectos del sistema y su operación:

Condiciones anticipadas de operación, y el fallo más probable.

Efecto de fallo en el rendimiento.

Severidad del fallo en el mecanismo.

La probabilidad de fallos se evalúa generalmente en una escala de 1 a 10, con la criticidad aumentando con el valor del número.

Esta técnica es útil para evaluar soluciones alternativas a un problema pero no es fácil de usar con precisión en nuevos diseños.

El FMEA es útil para evaluar si hay en un ensamble un número innecesario de componentes puesto que la interacción de un ensamble con otro multiplicará los efectos de un fallo. Es igualmente útil para analizar el producto y el equipo que se utiliza para producirlo.

El FMEA, ayuda en la identificación de los modos de fallo que es probable que causen problemas de uso del producto. Ayuda también a eliminar debilidades o complicaciones excesivas del diseño, y a identificar los componentes que pueden fallar con mayor probabilidad. Su empleo no debe confinarse al producto que se desarrolla por el grupode trabajo. Puede también usarse eficazmente para evaluar las causas de parada en las máquinas de producción antes de completar el diseño.

Las primeras cinco preguntas se responden a partir de estudios de Análisis de los Modos de Falla y sus Efectos FMEA.

El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para: reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos, e identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla y documentar los hallazgos del análisis.

Página 83


Página 84

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Figura 7.10 Análisis FMEA – Modos y mecanismos de falla

Mecanismo de falla. Motivo físico por el que se presenta el modo de falla.

Durante la identificación de consecuencias de los mecanismos de falla, la teoría establece que se debe suponer que todas las protecciones fallan. Este ejercicio permite al analista identificar qué tantas protecciones se tienen antes de llegar a las consecuencias identificadas.

Figura 7.11 Análisis FMEA – Efectos y consecuencias

Página 85

Fatiga térmicaFatiga mecánicaEstrésDesgasteDegradación

CorrosiónErosiónFracturaExpansiónContracción

Fatiga térmicaFatiga mecánicaEstrésDesgasteDegradación

CorrosiónErosiónFracturaExpansiónContracción


En un estudio RCM, al llegar a este punto es importante valorar las capas de protección existentes.

Figura 7.12 Simulación de la falla y sus consecuencias

Las estrategias de mantenimiento son las políticas de administración de fallas en tanto las tareas de mantenimiento son las acciones específicas con las que se satisfacen dichas políticas.Es necesario que la empresa determine los riesgos que considera intolerables y tolerables desde el punto de vista de seguridad, impacto ambiental, operación y de daños a equipos. Una matriz de riesgos permite establecer de manera sistemática la importancia de las fallas y contribuye a asignar la estrategia de mantenimiento apropiada.

Impacto

Fig. 7.13 Matriz de riesgo Probabilidad

Página 86


Página 87

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ESCALAS DEL AMEF DE MAQUINAS

ESCALA DE SEVERIDAD10 Peligroso sin aviso9 Peligroso con aviso8 Muy alta (tiempo muerto 8 hrs., defectos 4 hrs.)7 Alta (tiempo muerto 4-8 hrs., defectos2- 4 hrs.)6 Moderada (tiempo muerto 1-4 hrs., defectos 1-2 hrs.)5 Baja (tiempo muerto 0.5 - 1 hrs., defectos 0-1 hrs.)4 Muy baja (tiempo muerto 10-30 min., 0 defectos)3 Menor (tiempo muerto 0-10 min., 0 defectos)2 Muy menor (0 tiempo muerto, 0 defectos)1 Ninguno

ESCALA DE OCURRENCIA10 1 en 1 hora, 1 en 90 ciclos9 1 en 8 horas, 1 en 900 ciclos8 1 en 24 horas, 1 en 36,000 ciclos7 1 en 80 horas, 1 en 90,000 ciclos6 1 en 350 horas, 1 en 180,000 ciclos5 1 en 1,000 horas, 1 en 270,000 ciclos4 4 en 2,500 horas, 1 en 360,000 ciclos3 1 en 5,000 horas, 1 en 540,000 ciclos2 1 en 10,000 horas, 1 en 900,000 ciclos1 1 en 25,000 horas, 1 en >900,000 ciclos

ESCALA DE DETECCIÓN10 Absolutamente imposible9 Muy remota8 Remota7 Muy baja6 Baja5 Moderada4 Moderadamente alta3 Alta2 Casi certeza1 Certeza

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f. Análisis con Arbol de Fallas (FTA)

El Análisis por Árboles de Fallas (AAF o FTA), es una técnica deductiva que se centra en un suceso accidental particular (accidente) y proporciona un método para determinar las causas que han producido dicho accidente. Nació en la década de los años 60 para la verificación de la fiabilidad de diseño del cohete Minuteman y ha sido ampliamente utilizado en el campo nuclear y químico. El hecho de su gran utilización se basa en que puede proporcionar resultados tanto cualitativos mediante la búsqueda de caminos críticos, como cuantitativos, en términos de probabilidad de fallos de componentes.

Para el tratamiento del problema se utiliza un modelo gráfico que muestra las distintas combinaciones de fallas de componentes y/o errores humanos cuya ocurrencia simultánea es suficiente para desembocar en un suceso accidental.

La técnica consiste en un proceso deductivo basado en las leyes del Álgebra de Boole, que permite determinar la expresión de sucesos complejos estudiados en función de los fallos básicos de los elementos que intervienen en él.

Consiste en descomponer sistemáticamente un suceso complejo (por ejemplo rotura de un depósito de almacenamiento de amoniaco) en sucesos intermedios hasta llegar a sucesos básicos, ligados normalmente a fallos de componentes, errores humanos, errores operativos, etc. Este proceso se realiza enlazando dichos tipos de sucesos mediante lo que se denomina puertas lógicas que representan los operadores del álgebra de sucesos.

Cada uno de estos aspectos se representa gráficamente durante la elaboración del árbol mediante diferentes símbolos que representan los tipos de sucesos, las puertas lógicas y las transferencias o desarrollos posteriores del árbol.

El Árbol de fallas (FTA) consta de los pasos siguientes: 1. Definir el evento superior. 2. Conocer el sistema. 3. Construir el árbol. 4. Validar el árbol. 5. Evaluar el árbol. 6. Considerar cambios constructivos. 7. Considerar alternativas y recomendación de medidas.

Defina el evento superior. Para definir el evento superior, se tiene que identificar el tipo de falla que se va a investigar. Esto podría ser lo que haya sido el resultado final de un incidente, tal como una Máquina no operativa. “Un Suceso TOP: Ocupa la parte superior de la estructura lógica que

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representa el árbol de fallos. Es el suceso complejo del cual se desconoce la probabilidad de fallos. Tiene que estar claramente definido (condiciones, etc.)”

Sucesos intermedios: Son los sucesos intermedios que son encontrados en el proceso de descomposición y que a su vez pueden ser de nuevo descompuestos. Se representan en el árbol de fallos en rectángulos.

Sucesos básicos: Son los sucesos terminales de la descomposición. Tienen asociada una probabilidad de ocurrencia determinada y pueden representar cualquier tipo de suceso de los que se han citado con anterioridad: sucesos de «fallos» como por ejemplo: no fiabilidad o indisponibilidad de un componente, error humano, etc. o sucesos de «éxito» ocurrencia de un evento determinado. Se representan en círculos en la estructura del árbol.

Procedimiento.Antes de Diagramar o documentar un árbol de fallas podemos apoyarnos de un diagrama funcional del equipo o componente podemos apoyarnos de un diagrama funcional de bloques como aparece a continuación: ya que este tipo de diagramas presenta la división de los principales sistemas funcionales de la máquina y los factores externos con los que interactúa.

Determine todos los eventos no deseados en la operación de un sistema. Separe esta lista en grupos con características comunes. Varios FTA tal vez sean necesarios para estudiar un sistema completamente. Finalmente, un evento debe establecerse que representa todos los eventos dentro de un grupo. Este evento llega a ser el evento no deseado que se va a estudiar.

Conocer el sistema.

Se debe estudiar toda la información disponible sobre el sistema y su ambiente. Puede ser de ayuda un análisis de trabajo para determinar la información necesaria.

Construir el árbol de fallas.

Este paso tal vez sea el más fácil porque se usan solamente pocos de los símbolos y la construcción práctica es muy sencilla.

Principios de construcción. Las compuertas de lógica deben limitarse a “la compuerta y” y “la compuerta o” y se debe usar símbolos de restricción solamente cuando sea necesario. El propósito del árbol es mantener el procedimiento tan sencillo como sea posible.

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Fig. 7.14 Análisis de Árbol de fallas (FTA) para identificar la probabilidad de que ocurra una falla con base en la confiabilidad de los componentes o partes.

Valide el árbol: Esto requiere a una persona que sabe mucho del proceso para verificar que el árbol esté completo y exacto.

Evalúe el árbol de fallas: El árbol ahora necesita examinarse para las áreas donde pueden hacerse mejoras en el análisis o donde tal vez haya oportunidad de utilizar procedimientos o materiales alternativos para disminuir el peligro.

Estudie cambios constructivos: En este paso, cualquier método alternativo que se implementen deben evaluarse más. Esto permite que los asesores vean cualquier problema que esté relacionado con el nuevo procedimiento antes de implementarlo.

Considere alternativas y recomiende pasos. Este es el último paso en el proceso donde se recomiendan acciones correctivas o medidas alternativas.

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52

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Enfoque del análisis de árbol de fallas AAF


Fig. 7.15 Ejemplo de FTA para el caso de que el motor del auto no arranque

Beneficios: La ventaja principal de los análisis de árbol de falla son los datos valiosos que producen que permiten evaluar y mejorar la fiabilidad general del sistema. También evalúa la eficiencia y la necesidad de redundancia.

Limitación: “Una limitación del análisis de árbol de fallas es que el evento no deseado que se está evaluando tiene que ser previsto y todos los factores contribuyentes a la falla tienen que ser anticipados. Este esfuerzo puede llevar mucho tiempo y puede ser muy caro. Y finalmente, el éxito en general del proceso depende de la habilidad del analista involucrado”.1212

g. Estrategias de mantenimiento:

En RCM las estrategias de mantenimiento se enfocan a preservar la función de los equipos y no a los equipos en sí. Lo que permite que para algunos mecanismos no sea necesario

1212 www.tdi.state.tx.us

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OR P(AuB)=P(A) + P(B) – P(A)*P(B)AND P(AyB) = P(A)*P(B)


asignar una estrategia de mantenimiento ya que la consecuencia de la falla podría ser tolerable.Sin embargo, para aquellos mecanismos cuyo riesgo sea inaceptable, se deberán enfocar los recursos, ya sea para reducir la probabilidad de ocurrencia de la falla o para minimizar las consecuencias o severidad de la misma.

Las estrategias de mantenimiento:Son las políticas a seguir para enfrentar las fallas, en donde las actividades de mantenimiento proveen los mayores beneficios.

• Actividades con base en condición • Actividades de rehabilitación • Actividades de reemplazo • Combinación de actividades de mantenimiento • Acciones a falta de actividades de mantenimiento preventivas:

• Programar actividades de búsqueda de fallas • No programar mantenimientos• Rediseño

Las tareas de mantenimiento son las acciones específicas para satisfacer a las estrategias de mantenimiento.

Actividades de mantenimiento: Son las acciones específicas para mantener operando el componente.

Actividad Periodicidad (meses)• Limpieza y pintura 12• Engrasado 1• Alineación 3• Recalibración 3• Cambio de filtro 6• Cambio de aceite 6• Reemplazo de flecha 24• Rectificación 36

Página 93


Actividades con base en condición (Limpieza y pintura, Alineación, Recalibración, Cambio de filtro, Cambio de aceite, etc.), el adoptar esta estrategia depende de las características del mecanismo de falla (variables a monitorear, consecuencias o severidad de la ocurrencia de la falla, características del intervalo P-F, costo, etc).

Figura 7.16 Restablecimiento de la condición original

Actividades de rehabilitación programada (Limpieza y pintura, Reapriete, Recalibración, Rectificación, etc.), estas actividades de rehabilitación periódica deben asegurar que el componente se retorna a su condición de desempeño inicial, el adoptar esta estrategia depende de las características del mecanismo de falla (consecuencias de la ocurrencia del mecanismo de falla, consistencia en su intervalo de vida útil, costo, etc.)

Figura 2.9 Rehabilitación del equipo

Figura 7.17 Rehabilitación del equipo

Actividades de reemplazo programado (Cambio de filtros, cambio de aceite y en general reemplazo de componentes o sistemas), se realiza el cambio físico del componente con una frecuencia definida e independientemente de su condición (normalmente aplicada a consumibles), el adoptar esta estrategia depende de las características del mecanismo de

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Vida promedio

Tiempo

Vida útilDistribución

Normal

Vida promedio

Tiempo

Vida útilDistribución

Normal


falla (consecuencias de la ocurrencia del mecanismo de falla, consistencia en su intervalo de vida útil, costo, etc.)

Programación de actividades para búsqueda de fallas ( Realización de pruebas de operatividad a equipos tales como válvulas SDV, PSV o sistemas en reserva), estas actividades se realizan con una periodicidad definida para identificar fallas ocultas, el adoptar esta estrategia depende de las características del mecanismo de falla (consecuencias de la ocurrencia del mecanismo de falla, tipo de prueba, costo, etc.)

Figura 7.18 Pruebas especiales para investigar fallas

h. Confiabilidad operacionalTal como lo muestra el concepto de Confiabilidad Operacional, el área de Mantenimiento

no es la única responsable por la Confiabilidad final de los equipos, es todo el Sistema, ya

que toda Planta Industrial o Empresa de Servicios, estará integrada por: Procesos,

Tecnología, y Gente, en esa medida se puede relacionar la Confiabilidad Operacional, con

los siguientes factores determinantes:

Confiabilidad de Equipos

Mantenibilidad de Equipos

Confiabilidad Humana

Confiabilidad de Procesos

8. EVALUACIÓN DE RESULTADOS DEL TPM

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Válvula de alivio

Válvula de alivio


a. Indicadores de efectividad total del equipo

La efectividad del equipo se determina con base en su disponibilidad, su eficiencia de desempeño y eficiencia de calidad como sigue:

Fig. 8.1 Medición de la efectividad con las 6 grandes pérdidas

La disponibilidadLa tasa de operación o disponibilidad se basa en la relación del tiempo de operación, al tiempo de carga:

Disponibilidad = tiempo de operación / tiempo de carga == (tiempo de carga – tiempo muerto no prog.) / tiempo de carga

El tiempo de carga es el tiempo disponible por día o mes, obtenido del tiempo disponible total menos el tiempo muerto planeado. El tiempo muerto planeado es el tiempo programado para actividades planeadas de mantenimiento.

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14

EQUIPOS

TIEMPO DE OPERACIÓNTIEMPO DE OPERACIÓN

TIEMPO TRABAJANDOTIEMPO TRABAJANDO

TIEMPO NETOTIEMPO NETODE OPERACIÓNDE OPERACIÓN

TIEMPO DETIEMPO DEOPERACIÓN OPERACIÓN CON VALORCON VALOR

PÉRDIDA PORFALLAS

PÉRDIDA POR CAMBIODE MODELO Y AJUSTES

SEIS GRANDES PERDIDAS

PÉRDIDA POR GIRO ENVACIO Y PAROS CORTOS

PÉRDIDA POR CAIDADE VELOCIDAD

1

2

3

4

PÉRDIDA POR DEFECTOSDE PROCESOS

PÉRDIDA POR ARRANQUE

5

6

PÉRDIDAPOR

PAROS

PÉRDIDAPOR

CAÍDA DEVELOCIDAD

PÉRDIDA POR

DEFECTOS

ETE = Disponibilidad X Tasa de Eficiencia X Tasa de CalidadEjemplo: ETE = 0.87 x 0.50 x 0.98 x 100 = 42.6 %

Disponibilidad:Tiempo Disponible - Tiempo Muerto X 100 Tiempo DisponibleEjemplo: 460 mins. - 60 mins x 100 = 87% 460 mins.

Tasa de Eficiencia:Ciclo de tpo. ideal x cantidad procesada X 100 Tiempo OperativoEjemplo: 0.5min/unid x 400unid x 100 = 50% 400 mins.

Tasa de Calidad:Cant. procesada - Cantidad Defectuosa X 100 Cantidad ProcesadaEjemplo: 400 unid. - 8unid x 100 = 98% 400unid


Por ejemplo: Un turno de 8 horas tiene 480 minutos, si el tiempo muerto planeado por día es 20 minutos, el tiempo de carga por día será 460 minutos.

Si además se suman los tiempos muertos por los conceptos siguientes: fallas 20 minutos, ajustes 20 minutos, y paros 20 minutos, con un total de 60 minutos.

El tiempo de operación = tiempo de carga – tiempo muerto por fallas y ajustes = 460 – 60 = 400 minutos.

La disponibilidad = 400 / 460 x 100 = 87%

Eficiencia de desempeñoLa eficiencia del desempeño es el producto de la tasa de la velocidad de operación y la tasa de operación neta. La tasa de velocidad de operación = tiempo de ciclo teórico / tiempo de ciclo real

Por ejemplo: si el ciclo de operación por artículo es de 0.5 minutos y el tiempo de ciclo real es de 0.8 minutos, se tiene:

Tasa de velocidad de operación = 0.5 / 0.8 x 100 = 0.625 = 62.5%

La tasa neta de operación mide el mantenimiento de una velocidad dada sobre un periodo de tiempo dado. Calcula pérdidas resultantes de paros menores, así como las pérdidas que no se registran en las bitácoras, tales como pequeños problemas y ajustes.

Tasa neta de operación = Tiempo real de proceso / Tiempo de operación == Cantidad procesada x tiempo de ciclo real / tiempo de operación.

Por ejemplo: si el número de artículos procesados por día es de 400, el tiempo de ciclo real es de 0.8 minutos y el tiempo de operación es de 400 minutos.

Tasa neta de operación = (400 x 0.8 / 400 ) x 100 = 80%

Las pérdidas causadas por paros menores es del 20%.Eficiencia de desempeño=Tasa neta de operación x tasa de velocidad de operación = Eficiencia desempeño = Cantidad procesada x tiempo de ciclo real x tiempo de ciclo ideal Tiempo de operación Tiempo de ciclo realEficiencia de desempeño = Cantidad procesada x tiempo de ciclo ideal = Tiempo de operación

Página 97


Eficiencia de desempeño =( 400 x 0.5 ) / 400 x 100 = 50%Ó (0.625 x 0.80 x 100 = 50%)

Si la tasa de calidad es del 98%, entonces la efectividad operacional del equipo es:

Efectividad operacional del equipo (OEE) = Disponibilidad x Eficiencia de desempeño x Tasa de calidad de productos = (0.87 x 0.50 x 0.98 x 100) = 42.6%

Con base en la experiencia, las condiciones ideales son:

Disponibilidad ... mayor a 90% Eficiencia de desempeño... mayor a 95% Tasa de calidad de productos ... mayor a 99% Eficiencia total del equipo OEE... mayor al 85%

A la fórmula de OEE tradicional está agregándose ahora un nuevo factor: la "Utilización de Disponibilidad”. Con esto, no sólo tenemos una medida de la Disponibilidad, Rendimiento, y Eficacia de la máquina, pero también valoramos la habilidad gerencial de la planta para utilizar el equipo al máximo nivel de sus capacidades.

b. Recolección de Evidencia de Mantenimiento Productivo Total

Preguntas a la gente en la planta... ¿Se encuentran los historiales de mantenimientos exactos y visibles en o cerca de cada

parte de equipo? ¿Las máquinas son vigiladas en cuanto a su seguridad y cerradas inmediatamente

cuando no están siendo usadas? ¿El mantenimiento es reactivo, preventivo o de predicción? ¿Se han entrenado a todos los empleados clave en el TPM? ¿Se lleva un registro del desempeño de cada parte del equipo? ¿Qué tan común es que haya descomposturas en los equipos ? ¿Se lleva un registro de los tiempos muertos programados de las máquinas vs. los

tiempos muertos de las máquinas no programados? ¿Existe evidencia de acciones correctivas permanentes cuando se presenta una

descompostura? ¿Existe evidencia de que el mantenimiento es dado de acuerdo a la programación?

Página 98


¿Existen hojas de revisión (lubricación, inspección, calibración, limpieza, etc.) para que los operadores firmen del estado presente y actualizado de cada una de las máquinas?

¿Existen estándares establecidos para cada tarea de mantenimiento? ¿Se realizan auditorías para verificar la efectividad de los estándares de

mantenimiento? ¿Se realiza una inspección del equipo antes del inicio de cada turno?

Cuando las auditorías identifican discrepancias ¿se especifican y llevan a cabo las acciones correctivas para dichas discrepancias?

Ejercicio: Evaluación de la situación actual del Mantenimiento Productivo Total %

Nivel Medida Evidente1 Las máquinas son verificadas en cuanto a su seguridad de uso y son inmediatamente

cerradas cuándo estas se descomponen. El departamento de mantenimiento es el responsable de todas las actividades de mantenimiento.

2 Se mantienen historiales actualizados de mantenimiento exactos, visibles y colocados cerca de todos los equipos.

3 El mantenimiento preventivo es puesto en práctica – los empleados clave han sido entrenados en los elementos básicos de TPM; rara vez se presentan accidentes mayores o menores. Los operadores llenan las listas de revisión de mantenimiento.

4 Las responsabilidades de mantenimiento preventivo están bien definidas. Los operadores realizan tareas diarias que implican la revisión, lubricación y limpieza de las máquinas. El equipo de mantenimiento está evolucionando de las habilidades preventivas a la adquisición de habilidades de predicción.

5 Las actividades de mantenimiento a nivel de planta se aplican de forma constante – se lleva un registro del tiempo productivo de todo el equipo y este va en aumento. Rara vez se presentan descomposturas de la maquinaria o accidentes.

Evaluación de TPM = Cuartos Sombreados / No. Total de Cuartos ____/_20_ = _____ %

Nomenclatura:

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0: 0% - No se encuentra en ningún lado

1: 25% - Se observa únicamente en algunas áreas

2: 50% - Se encuentra comúnmente pero no en la mayoría de los casos

3: 75% - Muy típico, algunas excepciones

4: 100% - En toda la planta, sin excepciones

c. Indicadores de desempeño de Mantenimiento

Medición del desempeño global de MantenimientoDisponibilidad = % de tiempo de equipo disponible =(tiempo total – tiempo muerto programado y no programado) / tiempo totalDisponibilidad instantánea Ai = MTBF / (MTBF + MTTR)

Tiempo medio entre falla MTBF = tiempo ON(Tiempo total-tiempo muerto-tiempo no utilizado)/ Numero de fallasFallas por unidad de tiempo = 1 / MTTF

Tiempo medio entre reparaciones MTTR = tiempo promedio para reparar el equipo, incluye: Tiempo de notificación, Tiempo de viaje Tiempo de diagnóstico Tiempo de eliminación de la falla Tiempos de espera de partes o de enfriamiento Tiempo de re ensamble, Tiempo de pruebas

Medición de la productividad de Mantenimiento

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Eficiencia del personal, mide el tiempo consumido en tareas de mantenimiento vs el tiempo planeado en MP:

Eficiencia del personal = Tiempo tomado / tiempo planeado > 90%

Utilización de materiales por orden de trabajo == Costo total de materiales utilizados / No. de órdenes de trabajo

Medición de la Organización de MantenimientoTiempo utilizado en tareas planeadas como porcentaje de tiempo total, dado un cierto periodo de tiempo: Índice de tiempo planeado y programado= Tiempo planeado y programado / (No. de empleados x cantidad de horas cada uno)Índice de tiempo de falla= Tiempo consumido durante las fallas como % del tiempo total.

Desempeño de mantenimiento Productividad: efectividad en el uso de recursos Organización: efectividad de la organización y actividades de planeación Eficiencia del trabajo del personal Costos: en relación con el servicio Calidad: que tan bien se realiza el trabajo Desempeño general: evaluar los resultados globales

Fig.8.2 Desempeño de Mantenimientod. Indicadores de rendimiento energético:

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Vapor generado / consumo de combustible; volumen de agua / vapor generado Vapor generado / volumen de producción; eficiencia de la caldera; % recup. Vapor Volumen de aire generado / volumen de producción; electricidad / vol. Producido Eficiencia de compresores de aire Energía eléctrica consumida en sistemas de refrigeración / vol. de producción Energía entregada al sistema / energía consumida en sistemas de refrigeración Eficiencia de compresores; volumen de agua consumida en refrigeración/energía

entregada al sistema Volumen de agua consumida / Volúmen de producción; energía para bombeo /

volumen de producción Volúmen de pérdidas de agua = agua consumida - agua en producto - efluentes Factor de potencia; lumen / energía consumida en iluminación Consumo de combustibles / volumen de producción; km recorridos / consumo de

combustible

e. Resultados esperados del TPM

Eliminación de fugas de aceite Disminución dramática de tiempos muertos Incremento en la eficiencia de los equipos Reducción de paros no programados Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final Disminución de consumo de energía Inventario de máquinas y equipos Resultados esperados del TPM Reducción de horas hombre para el mantenimiento correctivo Reducción de costo por contratistas Reducción de costo por inventarios de refacciones en almacén Reducción de polvo en el ambiente Reducción de ruido Reducción de conflictos producción / mantenimiento Multas evitadas al cumplir reglamentaciones ambientales

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