Elsa DELACROIX, Sarah EMPEYTA, Léa OHLMANN-NAPIWOCKI, David POIRSON

Stratégie de l’entreprise

Les stratégies d’alliance

Promotion 2011-2012

Master 1 LEA Spécialité Langues et Gestion

Université Lyon 3

Sommaire

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Introduction

I. Les types d’alliance

a. Les formes contractuelles d’alliance

i. Les joint-venturesii. Les alliances équitables

b. Les formes d’alliance stratégique

II. Les motivations des alliances

a. Motifs internes de coopération b. Motifs externes de coopération

III. Les conséquences des alliances

a. Cas de réussite b. Cas d’échecs

Conclusion

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Introduction

Une alliance est une coopération entre deux ou plusieurs entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes, associées dans un projet commun : les entités décident de réunir leurs compétences, leur savoir-faire, et les ressources nécessaires afin de mettre en place une performance à court ou long-terme. La particularité d’une alliance, c’est qu’elle exclut toute forme de compétition entre les entreprises concernées, dans un marché qui se veut de plus en plus ardu.

La stratégie d'alliance des entreprises ne constitue pas un phénomène nouveau. En effet, dès 1920 apparait « la diversification liée » dans les firmes, qui est ni plus ni moins qu’un processus de recherche de complémentarité au niveau commercial et technologique. A partir de 1999, les stratégies d’alliances tendent à se démocratiser. Dans un contexte économique de "dictature des marchés financiers", la nouvelle concurrence se fait rude et s’octroie les nouveaux consommateurs potentiels. Ces stratégies proposent des avantages, mais également des limites.

Or pourquoi les entreprises font-elles le choix de s’allier ? Ainsi, il s’agira d’étudier dans un premier temps les différents types d’alliances, puis leurs motivations en se penchant sur les motifs internes et externes. Nous analyserons ensuite leurs conséquences qui se matérialisent par des réussites ou des échecs.

I. Les types d’alliances

Il existe deux grands types d’alliances : les formes contractuelles d’alliance et les formes d’alliances stratégiques.

a) Les formes contractuelles d’alliance

i. Les joint-ventures

Tout d’abord, on trouve la joint-venture qui se définit comme un accord entre deux entités dont l’objectif est la création d’une organisation ou d’une filiale commune. Cette coopération implique la mise en commun de moyens financiers et humains, c’est-à-dire de ressources issues des deux partis qu’il s’agisse de capitaux ou d’employés. Il s’agit également pour elles de combiner un savoir-faire et des compétences spécifiques, techniques ou managériales, en partageant les risques et les profits ainsi que la gestion de cette structure commune. Le but final est donc de mener à bien le projet envisagé sur le court ou long terme, cela dépend de la forme de joint-venture adoptée.

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Il existe 3 différents types de joint-ventures :

LES GROUPEMENTS D’INTERET ECONOMIQUE : cette alliance a pour objectif premier de faciliter le développement de l’activité des firmes concernées. Ainsi, elle regroupe nécessairement des entreprises qui sont complémentaires sur un marché. Le groupement d’intérêt économique n’engage pas de capitaux immobilisés car sa particularité est que l’entité naissant de cette alliance ne réalise pas de bénéfices. « Plus proche du réseau de moyens, cette forme de JV permet de faciliter et développer l’activité de chacune des entreprises ».

LES CONSORTIUMS: c’est une collaboration temporaire entre plusieurs acteurs à un projet commun. Dans ce type d’alliance, les partenaires peuvent être très nombreux : il est donc primordial de centraliser la gestion dans une des entreprises alliée afin de « réguler les rapports de pouvoir ou les risques de comportement opportunistes ».

LES FILLIALES COMMUNES: les entreprises ont recours à ce type d’alliance car elle

permet de « partager les ressources apportées par chacun des partis ». Quant à la gestion et aux bénéfices obtenus à l’issue de l’alliance, ils seront partagés de manière proportionnelle à la contribution de chaque parti.

ii. Les alliances équitables

« Les alliances équitables se concrétisent sous forme de contrats d’échanges coopératifs permettant d’équilibrer les intérêts entre les deux partis », sans pour autant créer une organisation ensemble. En effet, les entités se réunissent mais restent indépendantes et autonomes. Elles se forment à partir de :

ECHANGE DE LICENCES D’EXPLOITATION, qui permet à chaque entité de bénéficier de la technologie, de la marque ou de la notoriété de son allié. Ce type d’alliance est très en vogue et donc beaucoup utilisé « au niveau marketing et distribution de la chaîne de valeur, pour obtenir une coexploitation réciproque du pouvoir d’attractivité de deux marques » (ex : Mc Donald et Nestlé avec Crunch pour confectionner des desserts).

PARTICIPATIONS RECIPROQUES permettent « d’équilibrer des ressources financières complémentaires destinées à faciliter des opérations concurrentielles ». Les mouvements de rapprochement entre concurrents commencent très souvent ainsi avant qu’ils songent à une fusion.

CONVENTIONS DE COOPERATION, qui permettent à chacun des alliés d’exploiter de manière plus approfondie des moyens déjà existants, de les développer, ou encore

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de « mettre en œuvre des actions spécifiques » dans un but précis. Cela donne l’opportunité d’entrer dans « des marchés plus larges ou plus complexes qui seraient inaccessibles seul ».

b) Les formes d’alliance stratégique

Pour ce qu’il en est des formes d’alliances stratégiques, on trouve l’alliance complémentaire qui permet d’associer « les compétences et facteurs de nature différentes, où chacune des firmes accède à des ressources indispensables » afin de concevoir le produit ou l’avantage concurrentiel, dans le but ultime de gagner des parts de marché (ex : Danone s’allie avec le géant Coca Cola pour répandre sa marque d’eau minérale Evian, afin de rivaliser avec son concurrent le plus important, Nestlé). L’alliance complémentaire empêche les partenaires d’être en possession de produits similaires dans leur portefeuille d’activités respectifs, dont ils assurent le portage.

Ensuite, il existe l’alliance de cointégration qui a pour but d’assurer « des économies d’échelle sur une partie ou sur la totalité d’une production ou de la chaîne de valeur » (ex : l’alliance entre Canal Plus et TPS afin de partager les coûts engendrés par la diffusion par satellite). Avec cette alliance, la concurrence est toujours présente sur le marché, « mais les effets des deux concurrents se conjuguent en une seule entité dont la puissance de négociation sera plus importante sur les coûts, diminuant ainsi le seuil de formation des prix ».

Enfin, on trouve l’alliance de pseudoconcentration qui consiste en une association de firmes initialement concurrentes dans la conception d’un produit commun, dont elles seront toute deux à l’origine (ex : les concessionnaires automobiles Peugeot et Toyota assemblent leur savoir-faire et leurs moyens pour créer et commercialiser une nouvelle voiture d’entrée de gamme). Avec ce type d’alliance, il y a une réduction de l’intensité concurrentielle indiscutable étant donné que les entreprises ne forment plus qu’un.

II. Les motivations des alliances

a) Les motifs externes de coopération

Il existe 6 objectifs externes:

1- Réduire les risques et partager les coûts : Motivation économique, la plus fréquente.

Particulièrement sur les marchés les plus technologiques dans lesquels il est

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essentiel d’être le premier entrant car cela constitue la principale source d’avantage

concurrentiel mais cela représente aussi des risques considérables.

Cette motivation est particulièrement présente sur les marchés de télécommunications, des

semi-conducteurs, les industries de la santé, de l’espace…

2- Faire des économies d’échelle. Le fait que des ressources d’entreprises différentes

soient complémentaires permet de mettre en commun des activités de

développement, de production et de distribution faisant bénéficier à chacune des

parties des coûts inférieurs à ce qu’aurait couté la réalisation du même projet de

façon isolée.

On retrouve cette motivation dans l’industrie des métaux, de l’automobile, de la grande

distribution…

3- Faciliter les accords annexes : les échanges d’informations annexes à l’activité

principale de l’accord sont évidemment facilités au moment d’une alliance sur un

projet, ces arrangements tacites engageant chacune des parties pour s’accorder par

exemple sur les pratiques concurrentielles qu’il faut observer de façon à maintenir un

seuil de prix. On parle là d’une pratique illégale et aucune entreprise n’admettra

jamais fonder une alliance pour cette raison.

Motivation présente entre autre dans l’industrie de l’informatique et des logiciels

4- Réduire les coûts d’entrée sur les nouveaux marchés. L’internationalisation des

activités engendre des coûts d’adaptation aux contraintes locales, notamment des

coûts liés aux pratiques et aux législations locales. Ces coûts d’adaptation seront

particulièrement élevés si les impératifs de différenciation sont élevés sur le marché

visé et nécessitent des transformations du produit pour l’adapter aux conditions

locales. C’est-à-dire que si le produit est un produit « banalisé » (stylo) les couts

d’adaptation aux nouveaux marchés seront négligeables alors que s’il s’agit d’un

produit qui doit être adapté ce sera nettement plus cher. L’avantage des alliances

dans ce cas c’est qu’elles autorisent l’accès aux sources d’information locales si on

s’allie avec une entreprise du pays visé.

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5- Réduire les coûts d’entrée sur de nouvelles industries : une entreprise souhaitant

entrer sur un marché donné peut être tentée par une alliance avec un acteur mineur

de l’industrie visée. Afin de bénéficier des connaissances et des FCS maitrisée par

cette entreprise qui est complémentaire.

L’entrée des firmes spécialisées dans le traitement numérique de l’image sur le marché du

cinéma et des effets spéciaux…

6- La dernière motivation externe de fonder une alliance c’est qu’une alliance va

permettre de mieux appréhender les changements à l’origine des ruptures

d’équilibre à long terme. On parle là d’industries qui subissent l’impact d’une

accélération technologique ou une crise économique : les services bancaires et les

assurances, l’automobile, les grands travaux publics.

b) Les motifs internes de coopération

Il existe 3 objectifs internes :

1- Les échanges technologiques : Source de nombreuses alliances entre firmes, ils

permettent d’avoir accès à des innovations radicales.

Cette motivation est particulièrement présente dans les milieux de la sécurité des

transports ; l’industrie de transformation des matières, l’agroalimentaire…

2- - Les échanges de connaissances entre les firmes : Une des motivations pour

créer une alliance peut aussi être d’échanger des connaissances. En effet les

alliances permettent d’élargir des connaissances et de remettre en cause

l’organisation interne de l’entreprise. Parfois même d’accéder aux innovations.

3- Développer des synergies entre les deux firmes : les liens qu’il est possible

d’instaurer dans la chaine de valeur permettent d’exploiter d’éventuelles

synergies. La somme des deux parties est supérieure aux valeurs individuelles des

deux entreprises. 1+1=3

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III. Les conséquences des alliances

Afin de maintenir leur activité, certaines entreprises décident de former une alliance stratégique avec l’un de leur concurrent effectif ou potentiel, et évitent ainsi une possible cessation ou l’acquisition de leur activité. Ces alliances stratégiques touchent tous les secteurs d’activité (pétrochimie, automobile, télécoms, textile, etc…) car leurs avantages sont multiples, et nous allons à présent en développer quelques exemples en distinguant celles qui ont fonctionné de celles qui se sont soldé par un échec.

a) Cas de réussites

Les alliances de pseudo-concentration : une forme d’alliance stratégique

Comme nous l’avons vu précédemment, une alliance de pseudo-concentration permet à des partenaires d’apporter leurs actifs et leurs compétences respectives dans le but de créer un produit commun. Les deux entreprises sont alors amenées à produire, développer et commercialiser ensemble ce produit. Nous en trouvons un exemple intéressant dans le cas de l’accord de coopération internationale signé entre la société motoriste française Snecma Moteurs (groupe Safran) et la société américaine General Electric Aviation dans les années 1960, car il est également un bon exemple de joint-venture, avec la création commune en 1974 du consortium CFM International.

General Electric Aviation : société américaine créée en 1917, siège social basé à Evendale, dans l’Ohio aux Etats-Unis. GE Aviation est le principal fournisseur mondial de réacteurs d’avions. C’est une branche de GE Infrastructure, elle-même branche de General Electric.

Snecma Moteurs : (Société Nationale d’Etude et de Construction de Moteurs d’Aviation) société française du groupe Safran, spécialisée dans la fabrication de moteurs pour l’industrie aéronautique et astronautique créée en 1945, siège social basé à Courcouronnes en France.

Dans les années 60, les deux patrons à la tête de ces entreprises décident de sceller leur amitié par une alliance de leur savoir-faire respectifs, sous la forme d’une alliance de pseudo-concentration. Cette alliance a ainsi donné lieu à la commercialisation d’un produit commun aux deux entreprises, le moteur CFM56, alliant les caractéristiques des réacteurs phares des deux entreprises. Les partenaires ont ainsi pu aboutir à leurs objectifs suivants : développer et vendre la série de réacteurs d’avions CFM56, et coopérer pour sa

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commercialisation dans diverses zones géographiques. En 1974, les partenaires décident d’aller plus loin, et ils officialisent leur alliance en créant l’entreprise CFM International, une joint-venture 50/50. Le nom de cette entreprise vient de la combinaison des noms des deux réacteurs produits par les deux maisons mères, le CF6 de General Electric, et le M5 de Snecma. La gamme de moteurs civils de Snecma et General Electric s’étend des plus petits aux plus gros moteurs actuels d’avions civils.

Cette alliance a largement fait ses preuves car en 2008, les deux partenaires ont décidé de prolonger leur accord de coopération 50/50 jusqu’en 2040. La CFM est une preuve de coopération industrielle franco-américaine réussie, car les moteurs CFM56 font partie de la famille de turboréacteurs la plus vendue au monde, ils connaissent en effet un succès considérable auprès des compagnies aériennes. Cette alliance représente également l’une des collaborations internationales les plus prospères, avec notamment un chiffre d’affaire de 1 363 415 166 € en 2010. De plus, depuis 2008, les deux partenaires ont annoncé le démarrage du développement d’un moteur nouvelle génération, le LEAP-X (Leading Edge Aviation Propulsion) destiné à remplacer la famille des CFM56 en 2016. Ce moteur devrait consommer 16% de carburant de moins que les meilleurs moteurs CFM actuels et serait beaucoup plus léger, ce qui représente un important progrès technologique et économique et qui présente l’aboutissement d’un souci commun aux deux entreprises de réduire au maximum leur impact écologique.

La joint-venture : une forme contractuelle d’alliance

La joint-venture est généralement une alliance technologique et industrielle entre des partenaires qui souhaitent réaliser un projet commun, voire créer une entreprise commune. Nous en trouvons un exemple concret dans le partenariat franco-chinois qui réunit le leader français du pull en cachemire, Eric Bompard, et l’entreprise chinoise Erdos.

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Eric Bompard Cachemire : Société française (PME) leader sur le marché des pulls en cachemire fin et très hauts de gamme, créée en 1986 par Eric Bompard, qui a acquis sa notoriété grâce à un savoir-faire associant l’utilisation des laines mongoles à une technique de maillage artisanale.

Erdos (Rixin Cashmere Co., Ltd) : société chinoise qui gère plus de la moitié du marché mondial du cachemire. Elle approvisionne en fils et confectionne les produits Eric Bompard Cachemire depuis les années 80.

Lorsqu’ Eric Bompard décide de créer son entreprise dans les années 80, il choisit de s’attaquer au marché luxueux des pulls en cachemire, réservé aux classes les plus aisées de la société. Après avoir étudié ce marché, dont les acteurs suivent le même modèle : importation de la matière première puis confection dans les usines européennes, Bompard chercher à se différencier et préfère compter sur un acteur local pour l’approvisionnement en matière première, comme pour la confection de ses pièces car il veut proposer des modèles d’excellente qualité fabriqués par des méthodes artisanales d’exception. Il fait alors un choix très stratégique, car l’approvisionnement en fil pour la confection des modèles est l’élément clé pour l’ensemble de la filière du cachemire. C’est ainsi que la PME crée son partenariat avec l’usine chinoise Erdos appartenant à Wang Linxiang, qui fabriquait déjà des pulls à destination du marché chinois, à la fin des années 80. Les deux collaborateurs partagent ainsi leur savoir-faire et leur main-d’œuvre respective, ce qui permet au français de bénéficier de la compétitivité de la main-d’œuvre chinoise et de se placer en position de force face à la concurrence accrue du secteur qui lui propose elle des produits d’entrée de gamme à des prix très inférieurs, et au chinois de profiter de l’image de marque de « Bompard ».

C’est à cette époque qu’Eric Bompard décide d’officialiser ce partenariat en ajoutant Erdos au capital de sa société, et quelques années plus tard, en 2004, ils signent une joint-venture pour que la marque soit distribuée en Extrême-Orient dans des magasins de la marque. Cette alliance franco-chinoise est un modèle de réussite car leur collaboration ne cesse de porter ses fruits, notamment avec une production en constante évolution : Erdos produisait 2000 pièces pour Bompard au début de leur partenariat, 400 000 en 2006. De plus la PME ne semble pas souffrir de la crise, puisque cette externalisation lui a permis de toucher un nouveau public sur le marché chinois, d’accroître la qualité de ses produits et la flexibilité de ses volumes de confection selon les commandes, et son chiffre d’affaire parle de lui-même puisqu’il s’élève à 65 millions d’euros. Aujourd’hui, Eric Bompard possède 41

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magasins dans le monde, avec une prédominance en France, mais également 3 boutiques en Belgique, 3 en Chine, 1 en Allamegne, 1 en Angleterre et 1 en Suisse.

Les alliances complémentaires : une autre forme d’alliance stratégique

Lorsqu’elles font le choix d’une alliance complémentaire, les entreprises cherchent à coopérer pour renforcer leur image de marque auprès des consommateurs, voire pour atteindre la clientèle de leur partenaire agissant sur un marché d’industrie complémentaire. On trouve un grand nombre d’exemples d’alliances complémentaires dans le secteur du textile, que nous allons développer à présent.

Les multiples alliances complémentaires du groupe suédois H&M, qui a ouvert ses premiers magasins en France en 1998, sont le reflet du succès de cette stratégie visant à offrir la possibilité à ses consommateurs d’accéder à l’univers du luxe à des prix compétitifs. En effet, H&M a fait de ses alliances temporaires un atout phare de sa stratégie, puisque le groupe renouvelle l’opération régulièrement, associant son image à celles de grands noms de la mode ou de la musique. Ainsi, on peut citer notamment la collaboration entre H&M et Karl Lagerfeld en 2004 qui a porté ses fruits, puisque le géant suédois a noté une croissance de 24% de ses ventes lors du lancement de cette collection capsule.

Ou encore avec Lanvin à l’automne 2010…

Mais aussi avec la star internationale Madonna, en 2006 et 2007 :

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Cette stratégie est pour l’enseigne H&M un atout essentiel de sa stratégie d’expansion, car elle appuie sur son image de prix, en maintenant sa position moyenne sur le marché (prix abordables) mais en y ajoutant un « petit plus » qui la distingue de ses concurrents par une image de renouvellement et de forte segmentation qui attire le consommateur en lui permettant de toucher au domaine du luxe à hauteur de ses propres moyens. Ainsi, H&M ne relève pas son positionnement tarifaire mais maintient une image qualitative très forte, qu’elle soit avérée ou non, et affirme son succès en misant sur un facteur clé : traduire les tendances de haute couture dans des collections pour le grand public, et c’est ce qui a favorisé son expansion jusqu’à aujourd’hui. Du côté des maisons de haute couture, cela leur ouvre les portes d’un nouveau segment du marché textile, car elles passent du segment du haut luxe, à celui du luxe accessible, une diversification de la marque qui vulgarise ainsi l’accès à leurs produits, tout en profitant de la notoriété supplémentaire qui leur est offerte, et qui représente un élargissement de clientèle important.

Il existe d’autres exemples d’alliances complémentaires réussies, par exemple celle de la marque aux trois bandes allemande Adidas avec l’entreprise de vêtements italienne Diesel en 2008. Les deux marques positionnées sur des marchés différents (articles de sports pour Adidas, vêtements hommes et femmes dont les jeans sont les produits phares pour Diesel) ont collaboré pour la création d’une ligne de jeans baptisée « Adidas Originals Denim by Diesel » qui a connu un franc succès auprès des consommateurs.

Quelques mois plus tard, les partenaires diversifient leur production commune en lançant une série limitée de baskets « Diesel/Adidas Originals ».

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Adidas n’en est alors pas à son premier coup d’essai, puisque la marque avait déjà collaboré avec deux autres grands noms de la mode : Stella McCartney et Yohji Yamamoto.

b) Cas d’échecs

L’alliance General Motors / Fiat en 2000

C’est un constructeur automobile américain basé à Détroit dans le Michigan, aux Etats-Unis. Il commercialise des véhicules sous de nombreuses marques : Buick, Cadillac, Chevrolet, Daewoo, Holdem, Hummer, Isuzu, Oldsmobile, Opel, Saab et d’autres encore. C’est un leader du marché de l’automobile. La politique globale de l’entreprise est une politique de croissance et aussi d’extension. En 2000 la société a déjà racheté 25 entreprises (Daewoon, Saab automobile par exemple). Dans ce secteur, on observe un fort intérêt pour le regroupement. En effet toute conception automobile se fait à partir d’une base unique. Les connaissances technologiques sont plus ou moins égales d’une marque à une autre. Ceci représente un avantage considérable dans le secteur. General Motors en a prit conscience et peut commercialiser plusieurs marques. En 2000 Genenal Motors est donc en pleine croissance. Son capital est de 200 milliards de dollars USD.

C’est un constructeur automobile italien, basé à Turin. La société FIAT a été créée en 1899. Le groupe fiat possède les marques automobiles Fiat, Lancia, Alfa Romeo, Maserati, Ferrari, Abarth, les camionnettes. Au moment de la conclusion de l’alliance, 90% du capital est entre les mains de la famille Agnelli : c’est une société qui reste familiale. En 2000, elle est en crise et plusieurs sociétés tentent de le racheter. Elle est endettée à hauteur de 3

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milliards de dollars US. La tentative de partenariat depuis les années 1960 avec Citroën, Ford, Peugeot, Chrysler, Renault est un échec. Les modèles de voitures commercialisées sont en décalage avec les attentes du marché : Lancia Ypsilon, Idea, Nouvelle Panda. On peut dire que la situation est délicate.

Les objectifs :

La réduction des coûts L’amélioration des capacités d’innovation de Fiat L’accès pour GM à la technologie Diesel maîtrisée par Fiat La mise en commun de la R&D en matière de moteurs et composants. Mise en place

d’une co-entreprise pour la production de moteurs et de boîtes de vitesse. Ceci permet de garder une indépendance.

La fin de la concurrence directe entre les deux firmes

Le contrat d’alliance

Fiat et General Motors conclurent un accord en mars 2000. Il stipule que chacune des deux parties effectue une prise de participation minoritaire dans le capital de l’autre. Cependant, étant donné que le capital de General est estimé 4 fois plus important que celui de Fiat, le groupe américain recevra 20% du capital de Fiat. En échange, le groupe italien recevra 5.1% de la capitalisation boursière de General Motors. Fiat est alors le premier actionnaire de General Motors.

La rupture de l’alliance :

Le 13 mai 2005, Fiat et General Motor se désengagent de leur joint-venture commune après 5 ans de coopération. Ce fut une rupture à l’amiable. General Motor a versé une compensation financière à Fiat. Les deux parties se sont mises d’accord sur le renoncement à l’accord et l’obtention d’une compensation de 1,55 million d’euros pour Fiat. Ceci a engendré la fermeture de deux co-entreprises. Cette rupture a été bénéfique aux deux partis. L’accord évite au groupe italien d’être racheté ou même d’être liquidé étant donné sa situation financière. Une polémique politique syndicale et un grand nombre de problèmes sociaux ont pu être évités. L’accord lui a permis également de retrouver sa liberté : elle pourra désormais faire de nouvelles alliances.

Concernant General Motor, la rupture d’alliance lui a permis d’éviter le rachat d’une firme endettée, puisque sa situation était guère positive. GM peut maintenant se concentrer sur ses autres partenaires.

Les causes de l’échec :

Une mauvaise prévoyance de l’évolution du marché : croissance asiatique, déclin 4x4 Une situation financière de Fiat France difficile à la base L’endettement de General Motor, la société traverse des difficultés (suppression

d’emploi, mévente voiture)

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Fiat : un passager clandestin. Le groupe italien a su profiter de l’aide américaine Perte pour fiat de l’identité italienne : l’alliance avec le groupe américain a été perçue

comme une baisse de prestige. Les ventes ont chuté. Conflit de partage de pouvoir, trop grande perte d’autonomie Des tensions entre objectifs privés et commun

L’alliance entre Renault et Mahindra en Inde

En 2005 le groupe Renault décide d’entrer sur le marché indien pour commercialiser la Logan. N’ayant aucune connaissance de ce marché il décide de s’allier avec le groupe Mahindra. Ce dernier est le quatrième constructeur automobile indien, il dispose d’un large groupe de distribution. Ainsi le groupe français pense s’introduire dans le marché indien à coût réduit.

Les clauses du contrat d’alliance :

Le contrat prévoit la création d’une société commune dont Mahindra détiendra 51 % des parts et Renault 49%. En ce qui concerne la contribution immatérielle de chaque partie, Renault apportera ses compétences en matière d’ingénierie de savoir-faire industriel et son expertise en matière d’adaptation aux besoins de la clientèle et en commerce international. Quand à Mahindra, il apportera sa connaissance culturelle du marché indien et partagera son réseau de fournisseurs locaux.

La rupture de cette alliance :

En avril 2010, l’alliance a été rompue. Renault vend la totalité de ses parts et Mahindra reprendra l’intégralité de la joint-venture établie en 2005.

Les causes de cette rupture :

L’unique cause de la rupture de ce contrat est l’ensemble des mauvais résultats de vente de la Logan en Inde. Lancée 2 ans après la signature de l’alliance, seulement 44000 voiture Logan version essence n’ont été vendues par les concessionnaires Mahindra.

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Pourquoi la Logan n’a pas eu succès sur le marché indien ?

Premièrement, la conjoncture économique de 2007 n’a pas joué en la faveur de la mise en vente de la Logan. Ce n’en fut pas le facteur majeur. En 2008, le gouvernement indien a prit une mesure fiscale : il a décidé de taxer à hauteur de 24% les voitures ayant une longueur supérieure à 4 mètres. Or la Logan mesure 4m25 ; ce qui a considérablement augmenté son prix de vente. Elle est ainsi devenue une voiture trop chère pour la classe défavorisée et pas assez luxueuse pour les classes supérieures. En même temps est apparu sur le marché le groupe Tata et sa voiture la moins chère au monde. La Tata Nano a fait de l’ombre à la Logan, toutes deux voitures considérées “low cost”.

L’alliance a aussi connu des problèmes d’adaptation au marché indien. D’une part la voiture a été vendue avec les boutons pour les clignotants à gauche du volant, et non pas à droite comme en Inde. D’autre part, le pare-brise n’était pas adapté à la conduite à gauche. De plus, la Logan qui avait été conçue à l’origine pour les marchés de l’Europe de l’Est, n’était pas représentative de l’image que les indiens avaient de la France. Les indiens s’attendaient à une voiture plus haut de gamme, plus luxueuse et moins basique. La plus grande erreur de Renault fut qu’il n’a pas su maitriser la culture locale. L’esthétique est par exemple un facteur important pour les indiens. Le design de la Logan était jugé vieillot et démodé par les Indiens car elle n’incarnait pas la modernité. D’autant plus que l’Inde s’efforce de donner une image moderne du pays. La Logan ne correspondait pas à cet état d’esprit.

Exemple de la campagne publicitaire :

http ://www.youtube.com/watch ?gl=FR&feature=related&hl=fr&v=1QG-pwL9-Rg

La publicité de la Logan est en désaccord total avec la culture indienne. Elle montre la mauvaise connaissance de la culture indienne sur de nombreux points :

1. Au niveau culturel il fait référence au cinéma d’Hollywood puisque c’est un mélange de James Bond et de Mission Impossible. Or les indiens sont très fiers de leur culture cinématographique nationale, celle de Bollywood.

2. Concernant la musique et l’image, cela ne reflète pas la vie indienne : un rythme trop saccadé et électronique, un personnage féminin agressif et nerveux, un paysage désertique, des couleurs sombres. Tous ces éléments ne sont pas du tout en adéquation avec l’esprit indien plus festif, joyeux, avec des couleurs vives et de la musique entrainante.

3. Le message du clip est centré essentiellement sur l’espace intérieur de la voiture et la taille du véhicule. On voit la voiture circuler sur une route déserte or en Inde le trafic est extrêmement dense. Le clip ne représente pas du tout la réalité indienne. Les clients potentiels ne peuvent pas s’identifier.

Le clip nous démontre bien la méconnaissance du contexte culturel local.

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Exemple de publicité locale : http ://www.youtube.com/watch ? gl=FR&hl=fr&v=u7QNqn2XVtk

En conclusion on peut dire que la Logan n’était pas adaptée au marché indien. L’erreur de Renault a été de croire que la Logan, qui a eu un large succès dans les pays émergents, allait forcément marcher en Inde. Or, l’une des caractéristiques du marché indien, notamment en matière d’automobile, est l’importance de marché local pure. Autrement dit, le marché indien exige de profondément maîtriser la culture locale. Une simple alliance avec un groupe local ne permet pas de comprendre la réalité de la société indienne contemporaine telle que les habitants la vivent.

La rupture de l’alliance IBM-Apple

IBM et Apple sont deux sociétés multinationales américaines spécialisées dans les domaines de la technologie informatique. Elles sont toutes deux concurrentes sur un certain nombre de produits. Pourquoi ont-elles décidé de s’allier ?

A partir de fin 1992, les sociétés IBM et Apple ont décidé d’établir une coopération afin de mettre en commun une partie de leur activité de recherche et développement. Elles décidèrent de se rapprocher en amont de la filière.

L’alliance comprend 4 accords:

1. Le premier accord, Enterprise Network Initiative, avait pour but d’améliorer la compatibilité des systèmes technologiques des deux constructeurs, par exemple les logiciels et les matériaux pour un meilleur partage des savoir-faire.

2. Le second, l’accord, Power PC, instituait la coopération d’un troisième acteur : Motorola. Il devait développer une nouvelle ligne de microprocesseurs Risc à hautes performances. Pour cela Motorola participe au capital de la joint venture à hauteur de 15%.

3. Le troisième, a lei da, stipulait la volonté de développer des logiciels destinés au marché des ordinateurs multimédias.

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4. Le quatrième, T al i gent, montrait l’égalité des parts de cette alliance détenue par IBM et Apple. Le but était de développer un système d’exploitation destiné à équiper la future génération d’ordinateurs. L’accord visait également à concurrencer Microsoft qui était en position dominante sur ce marché.

IBM et Apple ont investi 50 millions de dollars dans cette alliance. Trois ans après sa signature, l’alliance fut mise en stand by, pour être définitivement dissoute en 1997 sans avoir eu de répercussions positives, bien au contraire.

Pourquoi cette alliance, pleine d’objectifs n’a pas porter ses fruits ?

On peut expliquer cet échec par deux facteurs principaux : l’alliance était inadaptée aux objectifs fixés et les deux acteurs n’ont pas pu mettre de coté leur rivalité. En effet il était difficile par l’alliance de déboucher sur la création commune d’un système informatique puisque à la base IBM et Apple ont leur propre système d’exploitation (OS/2 pour IBM et System 7 pour Apple). Une compatibilité des systèmes n’étaient pas réalisable. De plus si un nouveau système d’exploitation avait été commercialisé il serait entré en compétition directe avec celui de Microsoft mais aussi celui d’Apple et celui d’IBM. L’objectif commun des deux sociétés était contraire à l’objectif individuel de chacun. D’ailleurs il a été remarqué que les deux partenaires n’ont pas mis à disposition de cette alliance leurs meilleurs chercheurs.

De plus malgré les 4 accords signés, les nouveaux alliés ont continué à se considérer mutuellement comme des concurrents. Il est vrai que sur le marché IBM et Apple sont concurrents directs. Les intérêts individuels ont primé sur l’intérêt collectif. Des tensions se sont même créées. Ainsi la collaboration fut difficile. La rupture fut lourde de conséquences pour les partenaires qui se séparèrent affaiblis. Leurs positions respectives s’étaient dégradées par rapport au concurrent Microsoft. Cet échec nous montre la difficulté de collaborer avec ses concurrents malgré la mise en place d’une cellule de coopération.

Conclusion

Les alliances constituent une décision stratégique qui permet à une société d’être présente sur un nouveau marché, d’élargir sa gamme d’activité ou de se positionner en amont ou en aval de la filière. Qu’il s’agisse d’une joint venture ou d’une alliance équitable, les entreprises sujettes à l’alliance doivent élaborer des objectifs précis et avant tout bien choisir leurs futurs alliés. « La réussite des alliances nécessite de prime abord une parfaite coordination des structures de décision et de réelles compétences de management des ressources humaines en milieux complexes ! »

Bibliographie :

M.A Payaud & J-L Magakian, 100 fiches pour comprendre la Stratégie d’entreprise, Bréal.

Garette, B. & DUSSAUGE, P. (1995), Les Stratégies d’alliances, Paris, Editions d’Organisation.

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