Upload
tranliem
View
226
Download
7
Embed Size (px)
Citation preview
Tu-53.1150 Filosofia ja systeemiajattelu, kevät 2012, reflektioessee”Sengen viitoset ja kevään 2012 Saariset”
Pertti Huhtanen, Aalto-yliopistoInsinööritieteiden tohtoriohjelma
Kiinteistöjohtaminen25280 M
Osallistuin A-salin ihmeeseen 7 kertaaKatsoin videot 3 kertaa
Oma arvioni esseestäni on 4
Mitä opin? Presidentti Ahtisaarta lainaten” sovittelussa onnistutaan, kun kaikkiosapuolet tietävät jo alussa, mikä on lopputulos”: hyvä elämä.
Onnistun siis sovittelussa itseni kanssa,vaikka aikaa siihen kuluu paljon.
2
Pertti HuhtanenLähettäjä: Saarinen Esa [[email protected]]Lähetetty: 17. toukokuuta 2012 14:54Vastaanottaja: Pertti HuhtanenAihe: Re: ReflektioesseeLiitteet: HämäläinenSaarinenonAckoff2008.pdf; SaarinenHämäläinen2010Originality of SystemsIntelligence.pdfhei PerttiTodella hieno esseeerittäin tarkkapiirtoinen ja ytimet esiinnostava analyysi Sengestäkerta kaikkiaan hieno paperikuvituksineen 5/5innostavaa että olet Kiinkossajonka Tujo-ohjelmassa olen pitänyt huikeita koulutuspäiviäja Lahden Joukohan oli mukana A-salissa ja LOR-seminaarissani taannoinLiitän tähän mukaan paperi systeemiälypaperia, jotka saattavat kiinnostaa sinuaterveisiä Ladyllesiupea tuo et Tapiolan lukiolaissuunnitelma ensi keväälletoivotaan että toteutuu, siellä on ollut Olarista silloin tällöin lukiolaisiaentä Pafos kesällä?www.tulenkantajat.comiloisin terveisinEsaPertti Huhtanen kirjoitti 14.4.2012 kello 18.21:>>> Ystävällisin terveisin>> Pertti Huhtanen> koulutusjohtaja> Kiinteistöalan Koulutussäätiö> Malmin asematie 6> 00700 Helsinki> puh. 09 3509 2916, GSM 0400 625 730> faksi 09 3511 380> [email protected]> www.kiinko.fi>> <25280M_essee_huhtanen_pertti_tu531150 140412.pdf>
3
Sisällysluettelo
Johdanto.............................................................................................................................................4
Sengen viitoset...................................................................................................................................5
Henkilökohtainen mestaruus..............................................................................................................7
Mentaalimallit.....................................................................................................................................9
Yhteinen visio...................................................................................................................................11
Yhdessä oppiminen..........................................................................................................................13
Systeemiajattelu...............................................................................................................................16
Johtaja hovimestarina......................................................................................................................21
LÄHDELUETTELO...........................................................................................................................22
Verkkolähteet (ladattu 06.06.2006)..............................................................................................22
Kirjallisuutta..................................................................................................................................23
4
Johdanto
Reflektioesseeni pohdinnat rakentuvat Peter Sengen (1990) teoksen The Fifth Discipline
(tässä yhteydessä tuttavallisesti ”viitoset”) johtoajatusten mukaisesti.
Viitoset tarkastelee ilmiöitä enemmän organisaationäkökulmasta kuin Filosofia ja
systeemiajattelu –kurssi, jossa painopiste mielestäni on henkilökohtaisessa näkökulmassa,
omassa kasvussani ja kehityksessäni, joskin suhteessa maailmaan. Tuon Senge-
referaattilukujen keskelle ja niiden loppuun A-salissa kokemuksiani, räjähtävän ryhmämme
kokemuksia ja pohdintojani näiden pohjalta. Viittaan esseessä kevään 2012 luentoihin
merkinnällä luentokerta:luentoheijasteen sivunumero. Esimerkiksi merkintä II: 6 tarkoittaa
toisen luentokerran luentoheijasteiden sivulta 6 kirpoavia ajatuksia.
Suoritin Filosofia ja systeemiajattelu –kurssin viimeksi 2003 ja olen sen jälkeen seurannut
eri vuosina kurssin tapahtumia kiitettävästi toimitettujen nettisivujen ja loistavan
ammattimaisesti tuotettujen videoiden avulla.
Vuoden 2003 kurssi herätti kiinnostukseni Sengen ajattelun rakenteisiin ja Saarisen &
Hämäläisen systeemiälyn käsitteen kehittymiseen. Olen jatkanut teeman ympärillä askel
askeleelta ja myös – vaihtelevalla menestyksellä – soveltanut ja kokeillut sitä omassa
yksityiselämässäni ja työssäni.
Senge on toistuvasti esillä perheessämme. Keväällä 2011 osallistuimme luennoille yhdessä
vaimoni Nannan kanssa. Tänä keväänä olemme molemmat sekä osallistumassa A-salin
ihmeeseen että suorittamassa kurssia. A-salin ihmeillä on huomattava vaikutus
parisuhteeseemme, elämänfilosofisiin pohdintoihimme, ehkä yhteisen vision kirkastamiseen
ja omien mentaalimallieni havaitsemiseen, kyseenalaistamiseen, uuden etsimiseen ja
käytäntöön viemiseen.
Poikani Akseli auttoi Viitosten kuvituksessa. Hän on nyt nykyisin kandidaattivaiheeseen
saapuva valtiotieteen ylioppilas, aineinaan käytännöllinen filosofia ja viestintä. Hän käy
opettamassa filosofiaa, uskontotiedettä ja yhteiskunnallisia aineita Etelä-Tapiolan lukiossa.
Aiomme keskustella Etelä-Tapiolan lukion opettajien kanssa ajatuksestamme, että vapaasti
koostuva lukiolaisryhmä osallistuisi A-salin tapahtumiin ensi keväänä. Espoon Steinerkoulu
kuuluu myös harrastuksiimme – olettaisin, että peruskoulua korvaavan koulun oppilaita on
keskimäärin hiukan varhaista kävelyttää A-saliin, vaikka poikkeuksia varmasti ilmenee.
5
Kirjoitin esseetä keväisten hankien keskellä Mäntyharjun Käävänkylässä. Kirjoituspöytä
näytti tältä:
Ulkona oli auringosta huolimatta kylmä, joten valmistin pyöräilykäsineistäni
kirjoituskäsineet:
Sekään ei auttanut – oli pakko palata tupaan. Essee eteni lämpimin sormin.
6
Sengen viitoset
Sengelle todellinen oppiminen on porautumista siihen, mitä on olla ihminen. Opimme
“syntymään uudesti”, sekä yksilöinä että organisaatioina. Kakkosluennolla innostettiin
hahmottamaan kokonaisuuksia, joissa elämme, toimimme ja toteudumme –
kokonaisuuksia, joita ei kaikin osin ”vielä ole, vaan [ne ovat] tulemisen tilassa.” (II: 6).
Yksilön kannalta on sykähdyttävää hahmottaa tulemisen tilassa olevaa kokonaisuutta – ja
pitää samalla mielessä, että myös jokin muu kuin hahmotelmieni kokonaisuus on
mahdollinen ja että ”tuon kokonaisuuden mekanismit eivät kaikin osin ole tiedettävissä”.
Niinpä Senge toteaa: ‘Selviäminen ei riitä oppivalle organisaatiolle. “Eloonjäämisoppiminen”
tai “sopeutumisoppiminen” on kyllä välttämätöntä. Oppivan organisaation kuitenkin täytyy
“sopetumisoppimisen” rinnalla oppia “aikaansaava (generative) oppiminen”, joka parantaa
kykyämme luoda uutta’ (emt: 14).
Oppiva organisaatio osaa käyttää tiettyjä perusoppeja tai ”teknologiakomponentteja”.
Senge sanoo viitostensa auttavan luomaan oppivia organisaatioita. Sengen viitoset ovat:
Henkilökohtainen mestaruus
Mentaalimallit
Yhteinen visio
Tiimioppiminen
Systeemiajattelu.
Hän lisää, että ihmiset ovat toimijoita, jotka kykenevät vaikuttamaan rakenteisiin ja
järjestelmiin, joihin he kuuluvat. Täten viitoset liittyvät “asennemuutokseen,
kokonaisuuksien näkemiseen osasten sijasta, ihmisten ymmärtämiseen avuttomien
perässähiihtäjien sijasta aktiivisiksi todellisuuden muovaajiksi, nykyisyyden orjien sijasta
tulevaisuuden tekijöiksi” (Senge 1990: 69).
Olen ajoittain unohtanut, että rakennan itse yhteisöni – perheen, suomalaisen yhteiskunnan
ja koko maailman – elämää ja omaa elämääni sen osana. A-sali tuo näkymät esiin ja
kohottaa olemisen hyvän elämän ja tulevaisuuden tekemiseen.
7
Henkilökohtainen mestaruus
“Organisaatiot oppivat vain oppivien yksilöiden avulla. Yksilön oppiminen ei takaa
organisaation oppimista, mutta ilman sitä organisaatio ei opi (emt: 139).” Henkilökohtainen
mestaruus on “jatkuvaa oman vision selkeyttämistä ja syventämistä, energian keskittämistä,
kärsivällisyyden kasvattamista ja todellisuuden objektiivista näkemistä” (emt: 7). Se on
enemmän kuin osaaminen ja taidot, vaikka niitä tarvitseekin. Se on enemmän kuin
henkisyyden herääminen, vaikka henkinen kasvu siihen liittyykin (emt: 141).
Henkilökohtaisen mestaruuden voi nähdä erityisenä elämisen taitona. Kyse on
mieluumminkin kutsumuksesta kuin dominanssista. Visio on ammatti eikä vain hyvä idea.
Henkilökohtaiseen mestaruuteen pyrkivät ihmiset elävät jatkuvassa oppimisen tilassa. He
eivät koskaan “saavu perille”. Ilmaisu “henkilökohtainen mestaruus” luo harhaanjohtavan
kuvan itsepäisyydestä ja mustavalkoisesta ajattelusta. Henkilökohtainen mestaruus ei ole
ominaisuus, vaan prosessi, jota ohjaa elämänikäinen johtoajatus: tiedän, etten tiedä
kaikkea mitä tarvitsisi tietää, voin parantaa tätä osaamistani, näissä asioissa voin kehittyä.
Siihen liittyy, paradoksaalista kyllä, syvä itseluottamus: matka on päämäärä (emt: 142).
Henkilökohtainen mestaruushenkilökohtainen mestaruus(personal mastery) on organisaation jokaisen jäsenen vastuuntuntoa, aloitekykyisyyttä ja sitoutumista työhönsä ja omaan oppimiseenitsensä jatkuvaa kehittämistä ja oman toimintansa kyseenalaistamista
Kuva: Akseli Huhtanen
8
Opin rakastamaan tuota ”matkaa, joka on päämäärä”. Oman elämän ymmärtäminen
matkana asettaa tavoitteita mutta myös vapauttaa - tulosorjuudesta ja kaikkien kanssa
kaikesta kilpailemisesta: olen arvokas tällaisenani, teen matkaa, opettelen auttamaan muita
selviämään siitä ”… mikä tämä nyt sitten onkaan” (vapaasti Kurt Vonnegutin jonkun kirjan
esilehdeltä lukemaani siteeraten) ja yhä enemmän osallistumaan lähimmäisten ja
kaukaisten matkantekoon. Presidentti Martti Ahtisaaresta kirjoitetun kirjan nimi ”Matkalla”
avautuu.
Sengen visiot ovat houkuttelevia. Niissä kaikuvat M. Scott Peckin (1990) ja Erich Frommin
(1979) mietteet. Henkilökohtainen mestaruus vaatii henkilökohtaista visiota, luovan
jännitteen (visio vs. todellisuus) ylläpitämistä, rakenteellisten jännitteiden ja reunaehtojen
sekä oman vaikutusvoiman tunnistamista, pyrkimystä totuuteen ja alitajuista työskentelyä
(emt: 147-167).
Ydin
Periaatteet
Käytännöt
HENKILÖKOHTAINEN MESTARUUS
HENKILÖKOHT. VISION SELKEYTTÄMINEN LUOVAN JÄNNITTEEN YLLÄPITO KESKITTYMINEN TULOKSEEN NYKYTODELLISUUDEN NÄKEMINEN VALINTOJEN TEKEMINEN
VISIO LUOVA JÄNNITE
VS. TUNNEPOHJAINEN JÄNNITE ALITAJUNTA
OLEMINEN AIKAANSAAVUUS
YHTEENKUULUVUUS
9
Mentaalimallit
Mentaalimallit ovat “syvälle juurtuneita olettamuksia, yleistyksiä, ehkä myös kuvia ja
hahmoja, jotka vaikuttavat siihen, miten ymmärrämme ympäröivän maailman ja miten
toimimme” (Senge 1990: 8). Ne muistuttavat Donald A. Schönin “ammattilaisen
repertuaaria”. Emme useinkaan ole tietoisia olettamuksiemme vaikutuksesta
käyttäytymiseemme, ja siksi on tarpeen kehittää taito reflektoida “in-action ja on-action”,
työn ja tapahtuman aikana ja sen jälkeen. Chris Argyriksen työ vaikuttaa tässä Sengeen.
Mentaalimallien käsittely kääntää peilin sisäisiin maailmankuviimme, tuo ne pinnalle ja
tarkastelee niitä perusteellisesti. Keskustellaan “oppivasti”, uteliaisuus (“ihmettely”) ja
asiantuntijuus (“neuvominen”) vuorottelevat, ihmiset avaavat ajatteluaan alttiiksi muiden
vaikutukselle (Senge 1990:9).
Taito työstää mentaalimalleja edellyttää yksilöitä oppimaan uusia taitoja ja
suhtautumistapoja, ja se puolestaan vaatii rakenteellisia muutoksia. Kuoppiinsa
kaivautuneet mentaalimallit vaativat tarkastelua, johon voidaan päästä systeemiajattelulla
(emt: 203). Perinteisen organisaation politikointi ja juonittelu on raivattava tieltä ja
Mentaalimallit
toimintaamme ohjaavat mentaali- mallit (mental models), jotka ovat usein huomaamattomia ja rutiininomaisiamallien tiedostaminen ja purkaminen auttaa löytämään luovat ja usein parhaat ratkaisut, jotka muuten peittyvät mallien alle
Kuva: Akseli Huhtanen
10
edistettävä avoimuutta (emt: 273-286). Valtaa ja vastuuta on hajautettava hallitusti –
oppivat organisaatiot ovat paikallisia (emt: 287-301).
Flux of ideas in the web. Leffa n 14:00
A-salin ihme on vauhdittanut mentaalimallieni ja elämäntapojeni uudelleenarviointia. Toki
arviointi on jatkuvaa, mutta on kohottavaa olla satojen eri-ikäisten ihmisten kanssa samojen
elämän-filosofisten teemojen äärellä. Miksi teen niin kuin teen, mihin sillä pyrin, uskonko
omaan bullshittiini liikaa? Frankfurt (2006) määrittelee paskapuheen näin. ”Paskanpuhuja ei
välttämättä pimitä – tai yritäkään pimittää – meiltä sen enempää tosiasioita kuin omaa
käsitystään niistä. Sitä vastoin hän kyllä pyrkii salaamaan meiltä toimintansa tavoitteet.”
(Frankfurt 2006, 72). Näytänkö vai salaanko toimintani tavoitteet? Tunnistanko niitä
itsekään?
Paljonko ja mihin tarvitsen alkoholia? Mitä syön ja miksi? Miten hoidan hengen temppeliä
ruumiin rasituksilla – ulkoilu, liikunta ja jopa urheilu tuottaa mielihyvää, kunhan pääsen
laiskuuden kynnyksen yli. Ja pääsinkin:
Ydin
Periaatteet
Käytännöt
MENTAALIMALLIT
DATAN EROTTAMINEN TULKINNASTA* OLETUSTEN TESTAAMINEN AIVOJEN ”VASEN PUOLISKO”
JULKI- VS. KÄYTTÖTEORIA PÄÄTTELY
UTELIAISUUDEN JA ASIANTUNTIJUUDEN TASAPAINO
RAKKAUSTOTUUTEEN AVOIMUUS
*) Ehkä liittyy systeemi 1/systeemi 2 -käsitteisiin
11
Olenko latistuksen mankelin pääkäyttäjä kotona? Onko minulla tarpeeksi empatiakykyä
myös kotona? Aloitin asian teoreettisen tarkastelun Keysersin (2011) teoksen pohjalta.
Olen vakuuttunut siitä, että minullakin on peilisoluja. Etsin mentaalimalleja, jotka
harjoituttaisivat peilisolujen käyttöön saamista.
Yhteinen visio
Senge toteaa, että organisaatioita on vuosituhansia elähdyttänyt yhteinen kuva
tulevaisuudesta, jota yritämme luoda (Senge 1990: 9). Sellainen visio vie eteenpäin,
rohkaisee kokeiluihin ja innovaatioon. Mikä tärkeintä, se korostaa myös pitkän tähtäyksen
Yhteisen vision luominen
jaettu ja yhdessä muodostettu visio on tärkeä päämäärien saavuttamiseksijokaisella jäsenellä on samankaltainen käsitys organisaation toiminnasta ja tulevaisuudestasaavutetaan avoimella keskustelulla
Kuva: Akseli Huhtanen
12
merkitystä, mikä on Sengen viitosten perusajatuksia. Visio ei ole kuva todellisuudesta, vaan
tavoittelemamme todellisuuden kuvaus (video 2010, 19:30).
Kun organisaatiolla aidosti on visio (vastakohtana kliseisille firmojen visiojulistuksille),
ihmiset loistavat ja oppivat omasta halustaan, eivät käskystä. Johtajilla saattaa olla
henkilökohtaisia visioita, jotka eivät jalkaudu yhteisiksi visioiksi. Organisaatio hyytyy.
Puuttuu taitoja – ei keittokirjaa, vaan periaatteita ja ohjaavia käytäntöjä - muovata johtajan
visio yhteiseksi visioksi.
Yhteisen vision luomisessa tarvitaan taitoa maalata tulevaisuudesta yhteisiä kuvia, joihin
noudattamisen sijasta sitoudutaan ja osallistutaan. Vaikka johtajan visio tulisi täydestä
sydämestä, sanelupolitiikka ei tuota yhteistä visiota (Senge 1990: 9). Yhteisen vision
maalaaminen ei ole sama asia kuin dialogi
Visiot leviävät itseään vahvistavan prosessin ansiosta. Lisääntyvä selkeys, innostuneisuus
ja sitoutuminen hiovat visiota kuin timanttia. “Kun visiosta puhutaan, se kirkastuu. Kun se
kirkastuu, sen eduista innostutaan lisää” (emt: 227). “Kasvun rajat” saavutetaan joskus,
mutta ylläkuvattujen mielen mallien kehittäminen voi parantaa asioiden tilaa huomattavasti.
Jos suoraviivainen ajattelu korvataan systeemisellä, visio voi tuottaa hedelmää.
13
Sengen yhteisen vision pohdinta on organisaatioiden maailmasta. Tunnistan tarpeen myös
parisuhteessa: yhteistä visiota täytyy tarkastella ja hoivata. Olettamukset ovat liiaksi
vallassa. Elämän visioita käsittelemällä voin kehittää yhteisyyttä ja kumppanuutta.
Ydin
Periaatteet
Käytännöt
YHTEISEN VISION RAKENTAMINEN
VISIOINTIPROSESSI HENK.KOHT.VISIOIDEN JAKAMINEN MUIDEN KUUNTELEMINEN VALINNANVAPAUS NYKYTODELLISUUDEN TUNNUSTAMINEN
YHTEINEN VISIO ”HOLOGRAMMINA” SITOUTUMINEN VS. NOUDATTAMINEN
TARKOI-TUKSEN
YHTEISYYS KUMPPANUUS
14
Yhdessä oppiminen
Yhdessä oppiminen (tai tiimioppiminen) on “tiimin kyvykkyyden kehittämistä ja virittämistä
luomaan tuloksia, joita jäsenet todella haluavat” (Senge 1990: 236). Se perustuu
henkilökohtaiseen mestaruuteen ja yhteiseen visioon, mutta ne eivät vielä riitä. Ihmisten
täytyy oppia toimimaan yhdessä. Kun tiimit oppivat yhdessä, organisaatio saavuttaa hyviä
tuloksia ja yksilöt kasvavat nopeammin kuin yksinään.
Yhdessä oppiminen alkaa dialogilla, yksilöiden kyvyllä pidätellä omien ennakkoluulojensa
ilmaisuja ja antautua aitoon yhteiseen ajatteluun. Kreikan dia-logos tarkoittaa ryhmän läpi
vapaasti virtaava merkitystä, jolloin ryhmä löytää näkemyksiä, joita yksin ajattelu ei tarjoa.
Opitaan myös tunnistamaan sellaiset vuorovaikutuskuviot, jotka estävät oppimista (emt:
10).
Tässä käytetty dialogin käsite on saanut runsaasti vaikutteita fyysikko David Bohmin työstä.
“Ryhmä avautuu laajemman älyn virtaukselle”, ja ajatusta pidetään tällöin kollektiivisena
ilmiönä. Kun dialogi liittyy systeemiajatteluun, on mahdollista kehittää kieli, joka soveltuu
monimutkaisuuden käsittelyyn ja keskittyy syvään juurtuneisiin rakenteellisiin ongelmiin ja
voimiin sortumatta eri persoonallisuuksien ja johtamistyylien seurauksiin. Senge painottaa
Yhdessä oppiminen
yhdessä oppiminen (team learning) on oppivan organisaation keskeinen tapahtuma, jossa yksilöt jakavat tietonsa avoimesti ja oppivatsamalla kollektiivisesti uuttayhteisen visiontoteuttamistakäytännössä
Kuva: Akseli Huhtanen
15
dialogia niin voimakkaasti, että sen voisi hänen esityksessään nostaa keskeiseksi
näkökulmaksi systeemiajattelun rinnalle.
Senge toteaa haastattelussa (2010, noin 30:00): ”Mitään ei tapahdu eristyksissä… kaikki
työ tehdään yhdessä”. Hän painottaa keskittymistä tuloksiin: ”My biggest interest is the
outcomes… I don´t really care about books… It is not what the vision says but what it does
to you.” (emt, noin 39:00). ”Most effective leaders are actually women.” (emt, 40:10).
Naisten johtamistapa on miehistä omiin päämääriin pyrkivää tapaa verkottuneempi ja sopii
paremmin kestävän yhteiskunnan rakentamiseen.
Dosentti Sirpa Syvänen Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulusta kirjoitti Dialogisen
johtamisen Dinno-tutkimusohjelmasta Helsingin Sanomien mielipideosastolla 29.03.2012:
”Monet tutkimukset ovat osoittaneet, että vuorovaikutuksen tulisi olla vastavuoroisempaa.
Ihmisten välille tulisi saada todellisia kohtaamisia. Kohtaamiset ja pysähtymiset antavat
osapuolille tunteen siitä, että toinen todella kuuntelee ja ymmärtää, mitä kukin kokee, sanoo
ja ilmaisee.”
”Tutkimuksen tavoitteena on tuottaa monitieteinen, teoreettisesti perusteltu ja empiirisesti
Ydin
Periaatteet
Käytännöt
YHDESSÄ OPPIMINEN
OLETTAMUSTEN AVAAMINEN KESKUSTELTAVAKSI KOLLEGIAALINEN TYÖTAPA PUOLUSTAUTUMISEN HILLITSEMINEN ”HARJOITTELU”
DIA LOGOS DIALOGIN JA
VÄITTELYN YHDISTÄMINEN PUOLUSTAUTUMISEN KÄSITTELY
KOLLEK-TIIVINEN ÄLY KOHDENNUS
16
testattu dialogisen johtamisen viitekehys, jossa yhdistetään innovatiivisuutta edistäviä
tekijöitä oppimis-, motivaatio-, luovuus-, innovatiivisuus- ja johtamisteorioista.” (Dinno 2012,
4).
Sengen ”pyramidin” tiimioppimisen käytännöistä puolustautumisen hillitseminen on itselleni
keskeinen kehityskohde. Entinen esimieheni Eero Hätinen opetti minulle 30 vuotta sitten
yhteistoimintaa amerikkalaisen päämiesorganisaation kanssa. Suomalaisen management
by perkeleen sijasta hän suositteli vähentämään puolustautumista ja omien vasta-
argumenttien esittämistä suoraviivaisesti. Sen sijaan lause tuli aloittaa sanoin ”May you
consider this is a great opportunity…”
Yksityiselämässä on sama haaste. Systeemi ykkösestä lähtee teilaus heti, kun minulle
ehdotetaan epämukavuusalueellani olevia toimia: ”vie sukat pyykkikoriin”, ”lähde kanssani
Malediiveille”, ”vedetäänkö lakanat”. Omastakin mielestäni sukat kuuluvat pyykkikoriin,
Malediiveillä voisi kokea unohtumattomia asioita, ja suorissa lakanoissa on mukava nukkua.
Vastaansanominen on paha tapa. S1 täytyy vaimentaa ja antaa dialogin virrata.
Kakkosluennolla käsiteltiin universaaleja luonteen hyveitä. Mandelan kahden minuutin
oppitunnista (II: 22) erityisesti ’aktivoi kategoria ”päivieni valo”’ osui ja sai aikaan sen, että
vaimoni sanoo tuon minulle usein. Taustalla on Jäähule-ryhmämme räjähdysvoimainen
oppimiskeskustelu, jossa Teemu kyseenalaisti parisuhteemme sisäisen kovan kielenkäytön,
vaikka se rankan huumorin kategoriaan on kuuluvinaankin.
17
Löydän omasta toiminnastani Vincent Vegan filosofiaa (III: 6): helposti etsin syyn sotkuun
itseni ulkopuolelta, enkä aina näe asioita toisen kannalta. Olen kyllä kehittynyt tässä
asiassa pitkän harjoittelun avulla, mutta lankean VV-filosofiaan aika ajoin.
J. T. Bergqvistin laskuoppi (IV: 12, 11) on hyvin ilmaisuvoimainen tapa keskustella huippu-
suoritukseen johtavista tiimin ominaisuuksista. Esiverbaalisien yhteyksien, tuntumallisuuden
ja tunnevoimaisuuden kehittämiselle voidaan työelämässä luoda otollisia olosuhteita
erilaisten työympäristön keitaiden avulla, pikku maneerein, tapaamisen muodoin ja
keskustelutekniikoin. Tavoitteena on 0,8 1,2.
Systeemiajattelu
Systeemiajattelu on oppivan organisaation kulmakivi.
Sengen kirja ottaa systeemiteorian käyttöön. The Fifth Discipline on johdanto
systeemiajattelun perusteisiin ja käyttöön organisaatio-ongelmien ratkaisemisessa.
Systeemiajattelu kokoaa viitoset yhtenäiseksi malliksi ja auttaa ymmärtämään
kokonaisuuksia ja niiden osien vuorovaikutuksia.
systeemiajattelu(systems thinking)on oppivanorganisaation peruskivisen mukaan organisaatiot ja niiden toiminta muodostuvat lukuisista systeemeistä ja ne edelleen alisysteemeistäsysteemeissä vaikuttavat monet eri tekijät ja tapahtumat jotka voidaan pelkistää malliksisysteemimallien avulla löydetään ongelmien todelliset syytnäin voidaan puuttua aiheuttajiin oireiden sijaan
SysteemiajatteluKuva: Akseli Huhtanen
18
Systeemiteorian perustyökalut ovat melko yksinkertaisia, mutta niillä voi muodostaa
monimutkaisia malleja. Sengen mielestä johtamisteorioissa käytetään liian yksinkertaisia
malleja kuvaamaan monimutkaisia prosesseja. Taipumuksena on osien tarkastelu
kokonaisuuksien näkemisen sijaan, jolloin organisaatiota ei nähdä dynaamisena
prosessina. Parempi systeemin tuntemus johtaa tehokkaampiin toimenpiteisiin.
Kokemus opettaa, mutta emme koskaan suoranaisesti koe monien tärkeimpien
päätöstemme seurauksia (Senge 1990: 23). Taipumuksenamme on ajatella, että syy ja
seuraus ovat ajallisesti ja ajatuksellisesti melko lähellä toisiaan. Ongelmatilanteissa
keskitymme lähellä ja käsillä oleviin ratkaisuihin, jotka parantavat tilannetta lyhyellä
aikavälillä. Systeemisesti ajatellen lyhyen aikavälin parannukset aiheuttavat kuitenkin usein
merkittäviä kustannuksia pitkällä aikavälillä. Tutkimuksen ja kehityksen kululeikkaukset
tuottavat nopeita kustannussäästöjä, mutta vahingoittavat yrityksen pitkän tähtäyksen
toimintakykyä.
Ongelma johtuu osittain palautteesta, jonka saamme. Osa palautteesta on itseään
vahvistavaa – lukuisat pienet muutokset kasvavat “korkoa korolle”. Markkinointibudjetin
pienentäminen tuottaa nopeasti kustannussäästöjä, jonka innoittamina jatkamme
markkinointibudjetin hienosäädöillä. Lyhyellä tähtäyksellä kysyntävaikutus on vähäinen,
mutta pitkällä tähtäyksellä huomionarvon väheneminen voi aiheuttaa vakavia vaikeuksia.
Systeemitarkastelu paljastaa itseään vahvistavat palautesilmukat ja auttaa ymmärtämään
stabiloivan palautteen merkityksen. Toinen systeemien näkökulma on väistämättömien
viiveiden suuruus, “vaikutuksien virran keskeytykset, joiden aiheuttamat toiminnan
muutosten seuraukset tulevan näkyviin asteittain” (emt: 90). Sengen (emt: 92) mukaan
systeemiajattelu yleisesti ottaen painottaa pitkän tähtäyksen näkökulmaa. Siksi viiveet ja
palautesilmukat ovat tärkeitä. Lyhyellä tähtäyksellä ne voidaan usein unohtaa.
Senge opastaa systeemikaavioiden käyttöön. Ne kuvaavat systeemien perusolioita ja
niiden välisiä yhteyksiä. Järjestelmänäkemyksen oppiminen ja soveltaminen organisaatioon
vaatii paneutumista ja työtä. Toisaalta systeemidynamiikan unohtaminen voi johtaa
‘syyttely- ja puolustuskierteeseen: “ne” ovat taas tehneet väärin, ja ongelmat johtuvat
muista’ (Senge 1990: 231).
19
Sengen viitoset ovat periaatteiden ja käytäntöjen sarjoja, joita tutkimme, opettelemme ja
sovellamme elämäämme. Viitosia voidaan ajatella kolmella tasolla:
käytännöt: mitä teemme
periaatteet: johtoideat ja näkemykset
ydin: viitosten täydellisen hallinnan tila.
Kullakin viitosella on elintärkeä merkitys. Jokainen on tarpeellinen toisilleen, jos
organisaatio aikoo oppia.
Systeemeissä vaikuttavat:
itseään vahvistavat prosessit jotka voivat olla negatiivisia tai positiivisiapalauttavat toiminnot joilla pyritään poistamaan systeemeissä yleinen epästabiilisuusviiveelliset prosessit, joita on usein vaikea hallita, ja joissa äkilliset muutokset voivat aiheuttaa yllättäviä ongelmia myöhemmin
Kuva: Senge: The 5th Discipline
20
Systeemiajattelun yhteenveto
Ihmiset eivät ole organisaation systeemien orjia, vaan muodostajia ja muokkaajia.
Organisaatio ja sen jäsenet voivat vaikuttaa tulevaisuuteen systeemimallien avulla
ennakoimalla. Systeemit ovat kokonaisvaltaisia ja laajoja, perinteinen käsitys organisaation
lineaarisista syy-seuraus –suhteista hylätään. Organisaatiossa ei ole syntipukkeja, koska
systeemeissä kaikki vaikuttaa kaikkeen, eikä kukaan voi olla yksin syyllinen.
Kakkosluennolla tuotiin Sengen kirjassa kuvattua systeemiajattelua käytäntöön.
Systeemiäly-käsitteeseen on pakattu itseään vahvistavat prosessit, viiveet, lyhyen ja pitkän
aikavälin vaikutukset ja palauttavat toiminnot (II: 8).
Kertyvyyden lakeja pohditaan uomaelämän ja kohtaamisten esimerkkien avulla (II: 17).
Kertyvyydellä tarkoitettiin tässä kokemuksien kertymistä ja elämän määrittymistä niiden
pohjalta: ”tällästahan tää elämä sit on”. ”Tiedetään” yhä enemmän kokonaisuudesta, jonka
ulkopuolella ei ole mitään valittavissa olevia vaihtoehtoja. Uomasta käsin ei tule
havainneeksi mahdollisuuksiaan tehdä valintoja, koska niitä ei tunne.
Ydin
Periaatteet
Käytännöt
SYSTEEMIAJATTELU
SYSTEEMIEN ARKKITYYPIT SIMULOINTI
RAKENNE VAIKUTTAA KÄYTTÄYTYMISEEN MUUTOSVASTAISUUS VIPUVAIKUTUS
HOLISMI KAIKKI VAIKUTTAA KAIKKEEN
21
Viitosluennolla pohdittiin ”näkymättömän haamusysteemin” käsitettä.
Systeemeissä toimittaessa ”…tuntumallisuudet, herkkyydet ja tunnehahmotus kannattaa
ottaa käyttöön.” Näennäisobjektiivisessa ja –tieteellistyneessä työelämässä tuo näyttää
huomiota herättävältä toimintamallilta. Käytyäni psykologisissa testeissä (mm. MPS:n
luonneprofiili) löydän itsestäni noita piirteitä:
22
Jäähule-ryhmän räjähdysvoimaisessa oppimiskeskustelussa kiinnittyminen korkeampiin
merkityksiin oli pinnalla. Aiheet vaihtelivat kaupunkikeskustoja tuhoavien peltomega-
markettien kritiikistä rahakeskeisen elämän kautta luonnon säilyttämiseen.
Taikapiiriä perheemme pyörittää jokatalvisella hiihtosafarilla, johon osallistuvat aikuiset
lapsemme ja heidän kaverinsa. Sisäistä hehkuani on kokin, kylmäkön ja autonkuljettajan
roolissani muumifilosofisesti vaikuttavalla tavalla huolehtia, että retkeläisillä on kaikki hyvin
sekä tuvalla, rinteessä että metsässä.
Johtaja hovimestarina
Käsite johtajasta hovimestarina liitetään yleisimmin Peter Blockiin (1993). Sengen
näkemyksen lähtökohta on tarkoitustarinat, joita hänen haastattelemansa johtajat kertoivat
organisaatioistaan. Hänen mielestään johtajat eivät suinkaan vain kertoneet tarinoita, vaan
muotoilivat niitä: “kattavia kuvauksia siitä, miksi he tekevät mitä he tekevät, miten heidän
organisaationsa täytyy kehittyä ja kuinka se on osa jotain suurempaa” (Senge 1990: 346).
Tarkoitustarinat muodostavat yhtenäisen merkitysperustan johtajan työhön – ja aivan
odotetusti “johtajalle kehittyy ainutlaatuinen suhde henkilökohtaiseen visioonsa. Hänestä
tulee vision hovimestari”.
On tärkeää huomata, että hovimestari on kyllä sitoutunut ja vastuussa visiosta, mutta se ei
merkitse omistajuutta. Johtajat ovat vision hovimestareita, heidän tehtävänsä on huolehtia
siitä toisten hyväksi (Blockin kirjan alaotsikkona on “Choosing service over self-interest”).
Johtajat oppivat näkemään visionsa osana jotain suurempaa.
Tarkoitustarinat kehittyvät kerrottaessa. “Itse asiassa ne ovat kertomisen tulos” (emt: 351).
Johtajien on opittava kuuntelemaan muiden visioita ja tarvittaessa muuttamaan omaansa.
Tarinan kertominen tällä tavalla kytkee muut mukaan ja helpottaa kehittämään visiota, joka
on sekä yksilöllinen että yhteinen.
23
LÄHDELUETTELO
Dinno-tutkimusohjelma (2012). Saatavissa: http://www.uta.fi/jkk/dinno/ajankohtaista/DinnoEsittelykalvot14.3.2012.pdf. Ladattu 31.03.2012.
Frankfurt, H. G. (2006) Paskapuheesta. Juva: Johnny Kniga.
Fromm, E. (1979) To Have or To Be? London: Abacus.
Saarinen, E. (1988) Erektio Albertinkadulla. Helsinki: Otava.
Senge, P. Haastattelu (2010). Saatavissa: http://www.youtube.com/watch?v=b1G0Fs__u4g.
Senge, P. M. (1990) The Fifth Discipline. The art and practice of the learning organization, London: Random House.
Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G. and Smith, B. (1999) The Dance of Change: The Challenges of Sustaining Momentum in Learning Organizations, New York: Doubleday/Currency.
Senge, P., Cambron-McCabe, N. Lucas, T., Smith, B., Dutton, J. and Kleiner, A. (2000) Schools That Learn. A Fifth Discipline Fieldbook for Educators, Parents, and Everyone Who Cares About Education, New York: Doubleday/Currency.
Syvänen, S. (2012) Dialogin puute voi johtaa vakaviin seurauksiin. Helsingin Sanomat Mielipide 29.03.2012. Saatavissa: http://www.hs.fi/verkkolehti/mielipide/20120329/artikkeli/Dialogin+puute+voi+johtaa+vakaviin+seurauksiin/1329103705572. Ladattu 31.03.2012. Ladattu 31.03.2012.
Verkkolähteet (ladattu 06.06.2006)
http://www.nostetuotanto.fi/henkinenjohtajuusonjokaisenjuttu.html
http://w3.kokoomus.fi/markkula/km_menestykseen_nuorkauppakamarit_19012002.pdf
http://www.cis.hut.fi/~parvi/TU-53.252/senge.txt
http://www.cs.joensuu.fi/~jkerane/teksteja/Sengen_viisi_oppia_ja_niiden_soveltaminen.pdf
http://www.tut.fi/units/tuta/tita/2004-2005/2920210/Luentokalvot/281004.pdf
http://personal.inet.fi/yritys/julkiviestinta/art/ar_unelma.html
http://72.14.221.104/search?q=cache:VMN2wK2g-q8J:www.lut.fi/tuta/lahti/julkaisut/
tutkimusraportti4_02
http://nexusdelfix.internetix.fi/fi/sisalto/materiaalit/6_strategia?C:D=501730&C:
selres=501730
http://herkules.oulu.fi/isbn9514264053/html/c316.html
http://www.humak.edu/~yliptu01/portfolioweb/oppiljohtmuut.htm
24
http://opsessori2005.internetix.fi/fi/open/news/0012news
http://wwwedu.oulu.fi/homepage/sampo/aino/ainol.htm
http://www.rtis.com/nat/user/jfullerton/review/learning.htm
http://www.sal.tkk.fi/Opinnot/Mat-2.197/luento6/Teamlearning.htm
http://www.cis.hut.fi/~parvi/TU-53.252/OO191098.html
http://www.systemsintelligence.hut.fi/systeemialy_vanhuus2003.ppt
http://www.jyu.fi/viesti/verkkotuotanto/tvo/org_toimymp/oppiminen.htm
http://72.14.221.104/search?q=cache:1j8KtHfnjo0J:www.stadia.fi/ajankohtaista/strada/
2003/02.pdf+senge&hl=fi&gl=fi&ct=clnk&cd=43&lr=lang_fi
http://www.ttl.fi/Internet/Suomi/Tiedonvalitys/Verkkolehdet/Tyoterveiset/1996-04/05.htm
Kirjallisuutta
Argyris, C., & Schön, D. (1978) Organizational learning: A theory of action perspective. Reading, Mass: Addison Wesley.
Argyris, C. and Schön, D. (1996) Organizational learning II: Theory, method and practice. Reading, Mass: Addison Wesley.
Block, P. (1993) Stewardship. Choosing service over self-interest. San Francisco: Berrett-Koehler. Harvard Business Review (1997).
Journal of Business Strategy (September/October 1999).
Keysers, C. (2011) The Empathic Brain. USA: Social Brain Press.
Merikallio, K., Ruokanen, T. (2011) Matkalla – Martti Ahtisaaren tarina. Helsinki: Otava.
Peck, M. S. (1990) The Road Less Travelled. London: Arrow.
de Pree, M. (1990) Leadership is an Art. New York: Dell.