VIII SEMINARIO DE GESTIÓN JUDICIAL · VIII SEMINARIO DE GESTIÓN JUDICIAL 28, 29 y 30 de noviembre de 2010, Brasilia, Brasil Centro de Estudios de Justicia de las Américas, CEJA,

S.P.S.C. y B.P.VM-SM-SG-SR-SB-CSA

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REPÚBLICA DE COSTA RICA

CORTE SUPREMA DE JUSTICIA

El mejoramiento del servicio de Administración de J usticia por medio de la Oralidad y el rediseño de procesos de

gestión judicial

EXPERIENCIA COSTARRICENSE

El Juzgado Penal del II Circuito Judicial de San José

PONENCIA

VIII SEMINARIO DE GESTIÓN JUDICIAL

28, 29 y 30 de noviembre de 2010, Brasilia, Brasil Centro de Estudios de Justicia de las Américas, CEJA,

Consejo Nacional de Justicia de Brasil

Ponente Dr. Luis Paulino Mora Mora

Presidente Corte Suprema de Justicia de Costa Rica

Ponencia Corte Suprema de Justicia de Costa Rica


S.P.S.C. y B.P.VM-SM-SG- S.P.S.C. y B.P.VM-SM-SG-SR-SB-CSA S.P.S.C. y B.P.VM-SM-SG-SR-SB-CSA


Tabla de contenidos

Antecedentes ............................................................................................................................ 3

Introducción .............................................................................................................................. 4

Marco de Referencia ................................................................................................................. 6

Oralidad ................................................................................................................................... 10

Tendencias al Servicio al Usuario ............................................................................................ 12

Visión del proceso de gestión mejorado ................................................................................ 14 Objetivos Generales ................................................................................................................ 16

Objetivos Específicos .............................................................................................................. 17

Factores Críticos de Éxito ........................................................................................................ 18

Caracterización de las formas de trabajo ............................................................................... 20

Descripción del macroproceso mejorado. .............................................................................. 22

El rol de la Administración ...................................................................................................... 29

El rol de la Tecnología de Información ................................................................................... 30

Conclusiones......................................................................................................................... 32

Anexo 1 ................................................................................................................................... 33





1 Antecedentes

Hace ya más de quince años la Corte Suprema de Justicia inició el Proyecto de los Tribunales

de Justicia que conformaría el II Circuito Judicial de San José en el cantón de Goicoechea,

provincia de San José y capital de Costa Rica.

En ese tiempo imaginamos un conjunto de despachos judiciales en un edificio moderno

desempeñando una justicia moderna con el apoyo de la tecnología de información y

brindando un mejor servicio al usuario.

La experiencia fue que aunque introducimos la tecnología no se logró la mayoría de las

premisas que imaginamos, sino que el expediente en papel seguía “reinando” como el

principal protagonista de los despachos.

Hoy, hemos logrado el rediseño de los procesos de gestión judicial del Juzgado Penal del II

Circuito Judicial de San José, donde el protagonista ya no es el expediente físico, escrito en

papel sino que es la audiencia oral con el dictado de la resolución también en forma oral. El

expediente físico en papel lo hemos convertido en el registro digital del proceso (REDIP), el

expediente físico en papel desapareció por compIeto y las partes lo que consultan es el

REDIP por medio de las computadoras de servicio al usuario o Internet a través de una

aplicación conocida como Gestión en Línea.





2 Introducción En la elaboración de las propuestas concretas de mejora y en el rediseño de los procesos

(reorganización de las modalidades de trabajo) de los tres despachos seleccionados, se

tomaron en consideración los siguientes principios inspiradores:

� La justicia como un servicio público e instrumento de desarrollo humano.

� El usuario(a) como el eje central de la administración de justicia.

� La oralidad de los procesos judiciales.

� La realización y organización de las labores administrativas centrada en las audiencias orales con la finalidad de una justicia más eficiente.

� El aprovechamiento de las economías de escala, que permitan utilizar los servicios administrativos centralizados.

� Enfoque de no discriminación y transversalidad de género

� Transversalización de los valores institucionales.

� El aprovechamiento de las tecnologías de información y comunicación.

En esta ponencia encontraremos los siguientes grandes apartados para el Juzgado Penal:

• Visión del proceso mejorado: En este apartado se establece la relación entre los

principios inspiradores y la forma en que estos se reflejaran en el proceso mejorado.

• Estrategia para la implantación de las mejoras en las formas de trabajo en el Juzgado

Penal del II Circuito Judicial de San José. Este apartado presenta la estrategia para la

implantación de las audiencias orales como la principal metodología de trabajo y

como estrategia para la articulación de la oralidad y los pasos a seguir para

desarrollar e implementar las mejoras a corto plazo y mediano.

• Propuestas concretas de mejora en las formas de trabajo. En este apartado se

describe para cada proceso la definición del proceso con la propuesta concreta de





mejora (breve definición en prosa, entradas y salidas esenciales, recurso humano,

material requerido).

• Mejoras generales y nuevas funcionalidades que se requieran con el fin de

armonizar las herramientas informáticas disponibles en el Poder Judicial, con los

nuevos procesos. En esta sección del informe, se identifican y presentan las mejoras

y nuevas funcionalidades que deberán tener las herramientas tecnológicas

propiedad del Poder Judicial.

El marco de referencia de visión y caracterización de alto nivel para el proceso

rediseñado, fue elaborado considerando:

• El curso de Oralidad impartido a los jueces y juezas del Juzgado Penal del II

Circuito Judicial de San José, en el mes de mayo del presente año, basado en los

postulados del Movimiento de Reforma Procesal Penal Latinoamericano y las

propuestas de CEJA.

• Las técnicas recomendadas por los expertos en rediseño de procesos.

• Los principios inspiradores ya mencionados al inicio de esta introducción y que

forman parte integral de las nuevas formas de trabajo.

• Los resultados del estudio de la situación actual incluyendo la problemática que

presentan actualmente las herramientas tecnológicas propiedad del Poder

Judicial que limita su mejor utilización en el juzgado penal.

• Las sesiones de trabajo realizadas con personal de Informática del Poder Judicial,

con el fin de valorar las nuevas herramientas disponibles en el Poder Judicial

para facilitar la labor de los jueces y disminuir la cantidad de papel utilizado en el

juzgado, debido al impacto que las mismas pueden tener en la celeridad de los

procesos y la atención al usuario.

Para un mejor entendimiento por parte de todas las y los lectores, es importante aclarar

que cuando se menciona la palabra “proceso” en este documento se refiere un proceso

de gestión administrativa y no a un proceso judicial.





3 Marco de Referencia

Las organizaciones se ven continuamente expuestas a múltiples presiones provenientes del

entorno, para poder responder a éste, las instituciones se ven obligadas a reevaluar sus

estrategias y procesos organizativos. Aunque las organizaciones del sector público no

operan en un medio competitivo, los cambios en enfoques conceptuales o metodológicos

y filosofías vigentes sobre la gestión, están ocasionando que las organizaciones del sector

público se asemejen más al sector privado.

Las metodologías y herramientas utilizadas para reevaluar estrategias y procesos

provienen de una diversidad combinada de teorías y conceptos. En una forma muy breve

se presenta en esta sección una descripción de algunos de los principales conceptos

utilizados en las metodologías relacionadas con el rediseño de formas de trabajo.

Cuando se realiza un mejoramiento de los procesos se debe contar con el apoyo de los

colaboradores y líderes de la institución, esto debido a que en las instituciones públicas

generalmente se encontrará resistencia al cambio, por lo que el contar con un líder de la

institución comprometido con el cambio que conozca las necesidades que se tienen, y con

colaboradores motivados con el mejoramiento de los procesos puede ser exitoso.

Además se menciona que el mejoramiento de procesos cuenta con varios principios

esenciales, como lo son:





Retos del mejoramiento de los procesos en el Despacho Penal

El despacho Penal del II Circuito Judicial de Goicoechea, presentaba retos organizacionales

que con el mejoramiento de los procesos fueron gestionados y se logró alcanzar los

objetivos establecidos.

“Objetivos…

1. Mejorar los procesos de gestión de los despachos judiciales, mediante la

reorganización de las modalidades de trabajo y proponer las mejoras procedentes

con indicación de la disminución esperada en cuanto a tiempo de duración de los

procesos, en relación con el cumplimiento de su finalidad.

2. Mejorar la atención al público en calidad y duración, reduciendo los tiempos de

espera y proporcionar la información confiable requerida por las/los usuarios para

el conocimiento general del proceso y la participación de las partes. (…)”

El siguiente gráfico nos muestra cuales eran los retos organizacionales que tenía el Juzgado

Penal del II Circuito Judicial de Goicoechea al momento de iniciar el proyecto.





Satisfacción del usuario/usuaria

Tiempos de ejecución de la gestión dentro del despacho

Incrementar la cantidad de

audiencia efectivas

Volumen de trámites en

proceso

Retos Organizacionales del Despacho Judicial

Tiempos de traslado del expediente

Cuando se trabaja en instituciones públicas lo primero que se debe realizar es conocer

cuales son los procesos que se encuentran interrelacionados con otros departamentos o

instancias de la institución, debido que en esta clase de instituciones es común que los

proceso interactuen.

Dentro de las organizaciones gubernamentales podemos encontrar factores que afectan a

la institución como lo son:

• Duración en los servicios a los usuarios: los tiempos que se dura realizando

una gestión en una institución pública lo cual hace que el flujo de trabajo sea

difícil de continuar.

• Procesos interconectados en la institución: en este tipo de instituciones la

mayoría de los procesos están relacionados entre los distintos

departamentos, lo cual hace que con solo uno de los procesos se atrase se

retrasa todo el proceso en general.

• Falta de comunicación: no existe una comunicación directa entre los

involucrados del proceso, lo cual permite que cuando la persona usuaria

solicita información de su causa nadie conoce del trámite que se está

gestionando.

• No existe una estadistica de la duración del proceso de gestión y la

satisfacción del usuario: en este tipo de instituciones es común la falta de





instrumentos que cuantifiquen la duración de un proceso de gestión y la

satisfacción del usuario en el servicio que se brinda.

• Existe poca motivación en los colaboradores de la institución para realizar los

trámites con prontitud: dentro de las instituciones públicas, los

colaboradores están poco motivados en las responsabilidades que se les

asigna, esto puede ser por varios factores como el exceso de trabajo entre

otras lo cual hace que todas las actividades se retrasen continuamente.

Razones para el mejoramiento de procesos de gestión de gestión

Existen varias razones por las cuales una organización propone un mejoramiento de los

procesos, en primer lugar tenemos que ninguna organización desea que sus procesos sean

de larga duración, esto porque su nivel de productividad va a ser menor lo cual hace que la

satisfacción a la persona usuaria no sea la esperada por la organización.

Cuando se realiza un mejoramiento de procesos la reducción de gastos toma gran

importancia debido que si los colaboradores de la organización son eficientes y eficaces en

las labores que realizan, se reducen los gastos que son producidos por la mala ejecución y

diseño de los procesos de la organización.

Actualmente nos encontramos en la era de la información es por eso que la tecnológia

forma parte de las razones del mejoramiento de procesos de gestión, donde toma gran

relevancia con los sistemas de información de Gestión Judicial. Además que todas las

organizaciones gubernamentales y no gubernamentales estan introduciendo tecnología con

el fin de ser más eficientes y eficaces en sus procesos administrativos, y tener mayor calidad

en los servicios, productos que ofrecen.

El gráfico a continuación, nos muestra los motivos prioritarios para realizar una mejora

sustantiva de los procesos de gestión y su nivel de importancia.

Por qué se aplica la Mejora Sustantiva de Procesos de gestión





10 = Mayor Importancia 1 = Menor Importancia

3.1 Oralidad

El proceso penal actual en general es predominante escrito. Está diseñado para que las

actuaciones y resoluciones queden registradas en una sucesión de folios que se

documentan cronológicamente y se denomina expediente. Pero más allá de esto, la

escritura es el resultado de prácticas judiciales que pretenden perpetuar en papel las

incidencias del proceso. De ahí que el expediente se convierte en la única fuente completa

de referencia para conocerlo.

Muchas críticas se hacen a la escritura en el proceso en general: hace que los procesos

sean más largos y discontinuos, la contradicción entre las partes no se realiza en el mismo

momento y lugar sino que se ejecuta través del intercambio de comunicaciones que se van

agregando al expediente. Pero el reproche más severo concierne a la falta de

transparencia, y esto no solo porque la población suele no conocer lo actuado, sino

porque, cuando alguna audiencia se verifica oralmente, las partes y el tribunal utilizan

expresiones que reproducen esquemas y vocabulario característicos de la escritura.

Además, los sistemas escritos son proclives a la delegación de funciones jurisdiccionales en

personal auxiliar del juez, sin que exista consenso en cuáles resoluciones pueden proyectar

sus colaboradores.

En Costa Rica, el Poder Judicial ha iniciado una importante política para que la escritura sea

sustituida por un modelo en el que proceso sea uno por audiencias. Anteriormente, los

únicos rasgos de la oralidad en el proceso se referían a la audiencia preliminar, el debate y





las audiencias en el trámite de los recursos. Hoy en día, otras actuaciones procesales se

verifican oralmente, por ejemplo la solicitud de medidas cautelares de sobreseimiento y

desestimación.

La oralidad es un medio para verificar actuaciones judiciales de viva voz en una audiencia

ante el juez y con presencia de las partes. La parte que gestiona la audiencia expone sus

fundamentos de hecho y de derecho y la otra responde. El juez resuelve en el mismo

momento y las partes quedan notificadas ahí mismo. La audiencia se registra en un sistema

de audio y excepcionalmente en uno de audio y video, que se conserva anexado al

expediente escrito.

Ciclo de una Audiencia Oral1 Inicio

1 Diagrama tomado del curso de Oralidad impartido para los jueces y juezas del II Circuito Judicial de San José en el mes

de mayo del 2010.





3.2 Tendencias al Servicio al Usuario

Estudios han mostrado que los factores clave que tienen el mayor impacto en la

satisfacción general del usuario en juzgados son los siguientes:

• Tiempo esperado para que el juzgado o su personal tramiten el caso.

• Que el personal del juzgado mantenga al usuario informado sobre retrasos en

su caso. Mitigar la incertidumbre para los usuarios.

• La habilidad del personal para responder y manejar las consultas aquí y ahora.

• Un trato justo y sensitivo.

• Contar con información disponible respecto a los procedimientos, procesos y

las facilidades.

Cuando se realizan análisis para identificar que es lo que hace a un usuario muy satisfecho

en términos generales, los mismos factores se presentan, junto con la facilidad de

encontrar las salas y oficinas relevantes para el usuario y la limpieza de las áreas públicas.

Estos factores no operan en aislamiento y la mejora en satisfacción será conducida por

cambios que reconocen los enlaces entre algunos de estos factores, por ejemplo mantener

informado al usuario sobre las razones de retraso en su caso, tiene un impacto directo en

la percepción del tiempo de espera, etc.

El análisis permite entender en mayor detalle que es lo que hace que un usuario del

juzgado diga que se encuentra satisfecho con su experiencia en el juzgado.

Diferencias por tipo de usuario en un juzgado

Algunos factores predicen los diferentes niveles de servicios de satisfacción entre usuarios

profesionales del juzgado y usuarios del público general. En el caso de los usuarios

profesionales, esto incluye la facilidad para encontrar la sala en donde se realizaran las

audiencias y la disponibilidad de áreas de espera que mantenga a los usuarios seguros y

separados.





En contraste, la disponibilidad de información relacionada con las facilidades y los

procedimientos en el juzgado y que el personal del juzgado tenga un trato justo y con

sensibilidad predicen de mejor forma la satisfacción del usuario general.

Entre defensores privados, la entrega o el fácil acceso a la información disponible en

relación con los procedimientos y facilidades del juzgado y que se les mantenga

informados (por el personal del juzgado) de las razones de retrasos, predicen mejor los

niveles de satisfacción de este grupo de usuarios.

Un aspecto interesante para el usuario es que le brinden información previa a una visita al

juzgado en relación con los procedimientos y facilidades.

En el caso del juzgado penal, y aunque ya se han establecido áreas de mejora resultado de

las entrevistas realizadas, tanto con usuarios internos como externos del juzgado, estos

elementos deberán ser complementados con el análisis de los usuarios generales que

directamente llegan al juzgado y analizados previo a la implantación de las mejoras para

enfocar las mejoras requeridas y determinar los objetivos de servicio al usuario.

Posterior a la implantación de las mejoras, se deberán tomar nuevamente las mediciones

para confirmar si se ha dado un cambio en la percepción del servicio por parte de los

usuarios. 2

2 Adaptado de: HMCS court user service 2008-2009





4 Visión del proceso de gestión mejorado

La estrecha relación existente entre los principios inspiradores y las nuevas formas de

trabajo se establece en la visión del rediseño. Debido a que los procesos definen la forma

en que se realiza el trabajo en la organización, mediante esta visión se define la relación

directa entre los procesos y los principios inspiradores.

La visión del proceso debe ser clara, de fácil entendimiento e inspiradora tanto para las

personas que serán afectadas por el cambio como para el equipo de trabajo que

implementara las mejoras.

A continuación, se presenta la visión desarrollada, partiendo de los principios inspiradores

establecidos el apartado anterior.

De un enfoque escrito orientado a la “construcción” del expediente físico

De un enfoque de actividades fragmentadas sin mecanismos de coordinación

Un enfoque de simplificación de procesos y reducción del uso de papel a través de la digitalización

Un enfoque de procesos con responsabilidades definidas

Un enfoque proactivo y moderno orientado al usuario.

Un enfoque basado en la oralidad donde la audiencia es la protagonista

De un enfoque de estadísticas basadas en el volumen de casos.

Un enfoque de gestión del circulante y de gestión de la duración de los casos en el nuevo juzgado

De un enfoque en el expediente físico y de papel

De un enfoque introspectivo y reactivo

A

A

A

A

A

Valores Institucionales

No discriminación y transversalidad de género





La visión del rediseño se ve enmarcada por las políticas de no discriminación y

transversalidad de género del Poder Judicial y los valores institucionales, tal como se puede

apreciar en la figura anterior.

Los elementos que se presentan en el lado izquierdo de la figura, representan las

principales características que predominaban en el Juzgado Penal antes de la implantación

del rediseño de procesos de gestión. Estas características fueron derivadas del estudio de

la situación actual.

La visión que conduce la transformación que se hará con el rediseño de las formas de

trabajo mejoradas, llevará al juzgado a un cambio de estas características (elementos de

la izquierda) hacia los elementos que se presentan en la derecha de la figura.

Por lo que, el nuevo juzgado penal, desde la perspectiva de este trabajo (gestión de

trámite) se caracterizara por:





En el caso especifico de un enfoque basado en la oralidad, ver el Cuadro de Definición de la Aplicación de la Oralidad en el Juzgado Penal de II Circuito Judicial de San José aportado y aprobado por la contraparte. (Anexo 3).

4.1 Objetivos Generales

Con el fin de implementar la visión descrita en la sección anterior, se establecen los

siguientes objetivos para el rediseño de las formas de trabajo.

Facilitar y coadyuvar en la articulación de la oralidad utilizando la audiencia como protagonista.

Aumentar celeridad de los trámites de gestión del caso dentro del Juzgado Penal

Mejorar la percepción del usuario del Juzgado en relación con:

Atención en el área de manifestación y la consulta de trámites.





4.2 Objetivos Específicos





4.3 Factores Críticos de Éxito

El “profesor John F. Rockart, del Massachusetts Institute of Technology quien definió con

mejor claridad el Concepto de Factores Críticos del Éxito (FCE) en un publicación con el

título “Chief Executive Define Their Own Data Needs” (Harvard Business Review, marzo,

abril de 1979m en la página 81) (…)” 3

“(…) los FCE eran requerimientos de información sensible y vital que permita a

los gerentes asegurar que las cosas marchan bien.”

Similar a esta definición, pero más simple, (Grant, 1996) definen a los factores críticos de

éxito como:

“(…) los elementos que hacen que un proyecto sea exitoso (…)”.

3

http://www.deinsa.com, página 2





Factores Críticos de

Éxito

Uso efectivo de la oralidad por los jueces

Simplificación, integración y eficiencia de procesos de

gestión administrativa del

juzgado

Reducción efectiva del uso

del papel mediante la

digitalización

Ambiente fluido de

comunicación entre jueces y

auxiliares

Modelo de gestión

administrativa de los casos sostenible y consistente.

SCGDJ, anexos y adaptaciones

requeridas desarrolladas e implantadas.

Orientación al usuario/usuaria

Para el rediseño de las formas de trabajo se han identificado los siguientes factores críticos de

éxito los cuales se necesario para alcanzar la visión del proceso mejorado.

• Uso efectivo de la oralidad por los jueces: En la medida que se adopte el uso adecuado y efectivo de la oralidad por parte de los jueces y juezas, se minimizan los trámites escritos en el despacho, se mantiene el alto estándar de calidad en las resoluciones de los jueces, y promueve una administración de justicia más cercana al usuario y a la usuaria por la forma en que las personas son atendidas.

• Orientación al usuario/usuaria: Los funcionarios del Juzgado deben tener

una mayor sensibilidad hacia las necesidades de los usuarios y promover un

compromiso de los funcionarios del juzgado para brindar un servicio

oportuno, responsable, y acorde a las necesidades de los usuarios, litigantes

externos, o cualquier otra instancia que requiera de estos.





• Simplificación e integración y eficiencia de procesos: Con el fin de satisfacer

las necesidades del usuario, se debe buscar la simplificación de documentos y

procedimientos, que la información pública sea fácilmente accesible y

continuamente se mejore el acceso a los servicios a aquellos usuarios con

necesidades particulares.

• Reducción efectiva del uso del papel mediante la digitalización: En la medida

que se aumenta la digitalización de expedientes, se obtendrá una reducción

del uso del papel y una reducción de tiempos en las tareas de traslado y

construcción del expediente.

• Tecnología de Información: adaptaciones requeridas a los sistemas

informáticos existentes, desarrolladas e implantadas: Se debe contar con las

herramientas informáticas armonizadas con el rediseño de las formas de

trabajo para obtener el mejor aprovechamiento de estas y de forma

inteligente.

• Ambiente fluido de comunicación entre jueces y auxiliares: El ambiente de

trabajo del Juzgado debe adoptar un enfoque innovador e integrado orientado

a brindar un servicio, esto conlleva que los funcionarios estén comprometidos,

motivados y enfocados al servicio. Por lo tanto, se debe promover un

ambiente de colaboración y comunicación enfocado en la búsqueda de

soluciones para brindar responsablemente un servicio de alta calidad.

• Modelo de gestión administrativa de los casos sostenible y consistente:

mediciones periódicas de los procesos y la percepción de los usuarios sobre

los servicios, serán los insumos para continuamente ajustar los procesos

acorde a los resultados.

4.4 Caracterización de las formas de trabajo

Uno de los elementos más importantes que debe prevalecer en el rediseño es la forma de

trabajo dentro del juzgado penal, esto debido a que sin un apoyo de los auxiliares, jueces,

administración y autoridades del Poder Judicial, el enfoque de trabajo no podría ser el

deseado dentro del despacho.





Los valores de la cultura que deben visualizarse como herramientas de trabajo en el día a

día del juzgado penal son los siguientes:

Las características o valores representados en la figura anterior deben ser adoptados y

asumidos por todos los colaboradores del Juzgado Penal del II Circuito Judicial de San

José, independientemente de la organización y distribución de trabajo seleccionada para

la implementación del rediseño. Esto debido a que, según (Bernard Boar, 2001)4, los

valores en la cultura de trabajo son parte fundamental del sistema raíz que determina el

comportamiento de los equipos de trabajo dentro de una organización. Los niveles

coordinadores no pueden esperar comportamientos ganadores y/o adecuados de sus

colaboradores, sin haber institucionalizado primero una base de valores sólidos en la

cultura de trabajo, los cuales a la postre estimulen y soporten estos comportamientos

deseados a través del tiempo.

A continuación se explican los anteriores valores, los cuales representan la caracterización

de las formas de trabajo del juzgado penal:

• Orientación al servicio al usuario/usuaria: los colaboradores del juzgado

deben comprender que los usuarios o usuarias que llegan al despacho deben

recibir un excelente servicio, con el menor tiempo de espera posible.

4 Libro: “The Art of Strategic Planning for Information Technology”, Segunda Edición, Editorial

Wiley & Sons, Inc.





• Justicia pedida, justicia concedida: es un principio respecto a mantener el

trabajo al día, evitando así la acumulación excesiva de casos pendientes de

tramitar y los tiempos de espera excesivas para los y las usuarias.

• Escritorio Limpio: se implementa la técnica de escritorio limpio con el objetivo

de apoyar la modalidad de trabajo sin papeles y de “justica pedida, justicia

concedida”, esto en la medida de lo posible, con el fin de motivar la buena

práctica de ordenamiento en el despacho.

• Un proceso penal por audiencias orales: con la implementación de la oralidad

en el proceso de audiencias se produce un incremento en la utilización de las

audiencias orales, y paralelamente el trámite de notificación disminuye

debido a que las partes dentro de la audiencia son notificadas en el momento

de la misma.

• Colaboración de trabajo entre equipos: dentro del despacho debe existir una

cultura de colaboración entre los equipos de trabajo, donde se propone que si

un grupo de trabajo se encuentra sobrecargado de trabajo, el o los otros

miembros de otros grupos de trabajo pueden colaborar entre sí, esto con el fin

de tener una manejable distribución de las cargas de trabajo y una disminución

en el circulante. Se definirán mecanismos que permitan la rotación del

personal auxiliar entre equipos de proceso, de tal forma de que el personal

auxiliar desarrolle el conocimiento y habilidades sobre cada uno y la globalidad

de todos los procesos del Juzgado Penal.

• Gestión de trámite del despacho: Con la integración de los principios que lo

componen como se logra ver en la figura anterior y la implementación del

rediseño en los enfoques de trabajo la gestión del trámite del despacho,

deberá ser más eficiente y estandarizado esto se logrará con la ayuda del

administrador y del coordinador del despacho, su correcto funcionamiento se

medirá por medio de indicadores de gestión.

4.5 Descripción del macroproceso mejorado.

El rediseño o mejora de un proceso de acuerdo con nuestra metodología, es presentado

por medio de un conjunto de mapas de procesos, que van desde la visón de más alto nivel,





que se denomina nivel 0, hasta el nivel que sea requerido según la naturaleza del proceso

objeto del rediseño.

Macro proceso nivel 0.

A continuación se presenta el nuevo macro-proceso en el cual se refleja el reordenamiento

de grupo de actividades que se realizan en el Juzgado Penal del II Circuito Judicial de San

José.





5

2

1 3

5

4

En principio, como parte del rediseño, uno de los elementos a considerar son los

aspectos relacionados con la organización de los recursos humanos que ejecutan los

procesos del Juzgado, de esta manera el rediseño contempla la creación de grupos

de trabajo, los cuales deben ser responsables de garantizar el cumplimiento de las

tareas de principio a fin que le sean asignadas, según subproceso al que se integren,

sin que con ello se pierda el desarrollo de sus capacidades para operar en otros

grupos de manera que se logre un trabajo colaborativo entre grupos,

adicionalmente se destaca la incorporación de la figura del juez tramitador con el

objetivo de mejorar la coordinación de los auxiliares, la atención en materia jurídica

del usuario y liberar a los jueces de ciertas actividades que requieren autorización de

un juez.

El Grupo de Trabajo del Proceso Gerencial o Gestión de Trámite Administrativo está

conformado por:

• Coordinador o Coordinadora de Jueces, Encargado o encargada del

proceso

• Juez Tramitador





• Asistente Judicial

• Administrador del Juzgado













Organización de los equipos de proceso





5 El rol de la Administración

Adicionalmente existe un representante de la administración que se encarga

específicamente de solventar las necesidades que se generan en el despacho penal,

en aspectos tales como infraestructura, materiales, mobiliario y equipo de oficina,

espacio de parqueo, entre otros, así como de la generación de las estadística

judiciales del despacho mensuales y trimestrales.

Este rol se mantiene no obstante se requiere que el Administrador a cargo del

despacho desarrolle habilidades y destrezas del tipo gerencial y no solo de

proveedor de suministros.

Hoy se requiere que la Administración gerencie los procesos de gestión rediseñados

para el Juzgado Penal, que integre en conjunto con la Coordinación del Despacho, el

Juez Tramitador y el Asistente Judicial, el Equipo de Gestión del Despacho con el fin

de supervisar que los procesos de realicen conforme al rediseño, se generen y

analicen los indicadores de gestión que permitirán fomentar la mejor práctica del

mejoramiento continuo en el despacho. Asimismo, se incorporen los mecanismos y

las necesidades requeridas en los Planes Anuales Operativos del despacho año a

año.





6 El rol de la Tecnología de Información

En el rediseño de los procesos de gestión administrativa la Tecnología de Información y

Comunicación juega un papel determinante. Representa al esencia del rediseño de

procesos de gestión y constituye un pilar fundamental al momento de la puesta en

marcha de las mejoras.

El Poder Judicial ya contaba con herramientas informáticas como el Sistema Costarricense

de Gestión de Despachos Judiciales, así como sistemas administrativos centralizados de

apoyo en notificaciones y consultas al usuario, depósitos judiciales y otros. Estos se siguen

aprovechando y se agregan otros como los que se describen a continuación, sin dejar de

lado el nuevo sistema de consultas por Internet conocido como Gestión en Línea.

Interoperabilidad entre instituciones

Un factor clave en el desarrollo de este proyecto fue la interoperabilidad entre las

instituciones que se relacionan con la gestión del Juzgado Penal, ya que se logró una

conexión telemática con todas ellas por medio de la tecnología con el fin de enviar





notificaciones e información de los expedientes por medio electrónico. Las instituciones

que inicialmente están conectadas son:

Ministerio Público

Defensa Pública

Procuraduría General de la República

Adaptación social (Centros penitenciarios)

Registro Nacional de la Propiedad





7 CONCLUSIONES

Sin duda alguna la experiencia del rediseño de procesos del Juzgado Penal del II Circuito

Judicial de San José, marca un hito en la historia del Poder Judicial costarricense.

Gracias a esta experiencia hoy contamos con nuevos paradigmas en la gestión judicial y en

la oralidad de los procesos judiciales.





ANEXO 1

DEFINICIONES Y CONCEPTOS

Para los efectos pertinentes se considera necesario transcribir algunas definiciones

sobre el concepto de proceso que se maneja en esta ponencia, el cual se refiere a un

proceso administrativo o de gestión de un despacho judicial y no a un proceso legal,

tal como se especifica en algún código procesal costarricense.

Un proceso administrativo o de gestión de un despacho judicial,

indistintamente de la materia (Penal, Civil, Laboral, etc.), se refiere a la tramitación

de una causa judicial o expediente judicial y tiene que ver con la organización de un

despacho judicial, puestos de trabajo, atención al público, mediciones de la gestión,

estadísticas, y con demás actividades de índole administrativa y/o de gestión que se

deben realizar para que la causa sea tramitada en forma eficaz y eficiente.

Así las cosas, para un proceso administrativo o de gestión en general se

presentan las siguientes definiciones:

A) La primera definición sobre el concepto de proceso se tomó de la obra titulada “Gerencia de Procesos” de Hernando Mariño Navarrete, Editorial Alfaomega Colombiana S. A., 2001, página 10 y dice lo siguiente:

“Sistema interrelacionado de causas que entregan salidas, resultados, bienes o servicios a unos clientes que los demandan, transformando entradas o insumos suministrados por unos proveedores y agregando valor a la transformación”.

B) La siguiente definición está acorde con la Organización Internacional para la Estandarización en su Norma ISO 9000 (“International Organization for Standardization”): “un proceso se define como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Tomado de: http://www.uptc.edu.co/export/sites/default/sigma/documentos/ISO_9000-

2000xESx.pdf





C) Según www.wikipedia.org en el apartado de Reingeniería de Procesos, un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos) o información con un valor añadido. Y agrega:

Hay tres elementos importantes en un proceso:

• Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crear información y productos o servicios para el cliente.

• Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la información y productos.

• Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo de acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido.

Algunos ejemplos de procesos pueden ser los de producción de bienes, entrega de productos o servicios, el de gestión de las relaciones con los clientes (habitualmente gestionada por un sistema CRM), el de desarrollo de la estrategia general de la empresa, el de I+D+I de nuevos productos o servicios, etc.

Estos procesos deben estar correctamente gestionados empleando distintas herramientas de gestión de procesos (en definitiva gestión de la organización) como puede ser un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP), un sistema de Workflow y otros más.

Con estas definiciones lo que se quiere transmitir a los lectores es que esta

ponencia está dirigida hacia el rediseño de los procesos administrativos o de gestión

del trámite de las causas judiciales y no hacia la reforma de códigos procesales.

Conceptos de Mejora de Procesos de Gestión

Mejoramiento de Procesos

El mejoramiento de los procesos de gestión se puede realizar previendo una oportunidad

de remplazar los procesos redundantes, además de responder a una mejor necesidad de

la coordinación y administración de las interdependencias funcionales, por medio de

nuevos diseños de procesos, con el fin de reafirmar los objetivos de la organización.





Según Michael Hammer, el mejoramiento de los procesos de gestión es la:

“Revisión fundamental y el rediseño de los procesos para alcanzar mejoras

sustantivas de rendimiento” 5

Concepto de Justicia-Servicio

En relación con este tema hemos comentado en otras oportunidades lo siguiente:

“(…) es un cambio de mentalidad en la cultura organizacional hacia el servicio

al cliente. Naturalmente que un cambio filosófico de justicia-poder a justicia-

servicio con la incorporación plena de la sociedad civil, nos obliga a proponer

importantes reformas particularmente en el área de servicio (…)”6

“(…) la Institución debe tener políticas que giren alrededor de las necesidades

del ciudadano y de la sociedad y no a la inversa. Creemos que la justicia y la

fuerza de la ley, son instrumentos de pacificación y equilibrio social y por eso el

acceso a la justicia debe cubrir a la mayor cantidad de personas. Es el Poder

Judicial, y no la población, el que debe adaptar su estructura y organización

para servir a la comunidad, y no ésta la que debe adaptarse a los limitados

criterios burocráticos que han regido nuestro actuar. Con las acciones citadas,

Costa Rica apuesta a la comunidad como su mejor aliado, para dirigir la

modernización de la justicia y fortalecer el estado de derecho (…)”

Concepto de Justicia -Electrónica

Otro de los aspectos que se mencionan en conjunto con lo anterior, y que tiene gran

relevancia es la nueva cultura de justicia electrónica, en donde se le permite al ciudadano

relacionarse más expeditamente con la administración de justicia, generando reducción

en los tiempos de respuesta.

5 Michael Hammer,1995 6 www.ejusticia.org





“(…) La justicia electrónica o e-justicia es fruto de las nuevas posibilidades que

ofrecen las tecnologías de la información y la comunicación, en el seno de la

sociedad del conocimiento, para garantizar una administración de justicia de

los ciudadanos y ciudadanas. Se trata de un concepto que involucra cualquier

transacción institucional efectuada por medios electrónicos,… con el objeto de

agilizar el proceso judicial por medio de la reducción de tiempos y costos (…)”6

Equidad de Género

La definición de equidad de género es:

7(…) “Es el proceso de hacer justicia al hombre y a la mujer. Para asegurar esa

justicia puede ser necesario implantar medidas que permitan compensar las

desventajas históricas y sociales que impiden al hombre y la mujer actuar en

igualdad de condiciones.”(…).

En los últimos años, el Poder Judicial ha desarrollado políticas públicas que tienden a la

humanización de la administración de justicia. Es así que, dada la connotación de la

administración de justicia como servicio público, que se hace necesario que el

conglomerado de funciones que integran el servicio respondan y corrijan fenómenos que

han creado inequidades en el acceso al servicio. De esta forma, con una visión inclusiva

se procura garantizar accesibilidad real a aquellas personas que se encuentran en

desventaja respecto a otras, ya sea por cuestiones físicas, económicas, culturales o de

cualquier otro tipo.

No basta con facilitar el acceso a la justicia en general, sino que se hace imprescindible

considerar aquellas particularidades para ajustar el servicio a las necesidades específicas

del usuario, claro está, sin que ello implique inobservancia de derechos y garantías

establecidos en las leyes. Desde esta óptica, la instauración en el Poder Judicial de una

Comisión de Accesibilidad y una Secretaría Técnica de Género permiten dar un análisis

particular a las condiciones de las personas, y de esta manera se facilita la propuesta,

7Tomado http://intranet/secretariadegenero/menu_documentacion_relevante.htm





gestión y aplicación de métodos más accesibles y equitativos, además de que se cumple

con la normativa tanto nacional como internacional, en lo que respecta a equiparación de

oportunidades y acceso a la justicia.

En relación con este punto, los objetivos del rediseño de las modalidades de trabajo

establecidos para este trabajo, inciden directamente en los aspectos de equidad y

transversalidad de género. Esto por cuanto al buscar una mayor celeridad en el proceso

y un mejor servicio a la persona usuaria, se impacta directamente a las poblaciones en

desventaja ya sea por cuestiones físicas, económicas, culturales o de cualquier otro tipo.





FOTOS

Lector de certificado digital





Certificado digital de Costa Rica utilizado por los jueces del

Juzgado Penal del II Circuito Judicial de San José





Equipo de trabajo de la Etapa Preparatoria – Sin papeles





ANTES – Expedientes en papel





ALGUNOS DATOS PRELIMINARES INTERESANTES

Del 1 al 27 de octubre

1. Documentos firmados electrónicamente: 474.

2. El Juez tramitador ha firmado electrónicamente, como nueva figura dentro del despacho: 164 documentos.

Duración promedio en octubre de casos ingresados hasta obtener la firma de Juez.

1. De los casos ingresados a partir del 1 ero de octubre, el promedio de duración hasta la firma del juez es de 5 días versus los casos analizados en la situación actual de la etapa preparatoria que era de 44 días aproximadamente en promedio.

Documents

VIII SEMINARIO DE GESTIÓN JUDICIAL · VIII SEMINARIO DE GESTIÓN JUDICIAL 28, 29 y 30 de noviembre de 2010, Brasilia, Brasil Centro de Estudios de Justicia de las Américas, CEJA,