Australski časopis osnovnih i primijenjenih znanosti, 3 (3): 2653-2669, 2009ISSN 1991-8178© 2009, INSInet izdanja

Virtualni timovi: pregled literature

Nader Ale Ebrahim, Shamsuddin Ahmed and Zahari Taha

Odjel za Projektiranje i Proizvodnju, Tehnički fakultet, Sveučilište u Malaji 50603, Lembah Pantai, Kuala Lumpur, Malezija

Sažetak: Na konkurentnom tržištu, virtualni timovi predstavljaju brzi odgovor na potrebu za bržim ostvarenjem na tržištu, za niske cijene i brza rješenja složenih organizacijskih problema. Virtualni timovi omogućuju organizacijama da zadrže talenate i stručnost zaposlenika i nezaposlenih eliminirajući vrijeme i prostorne barijere. Danas firme slabo ulažu u virtualan tim kako bi unaprijedili svoje performanse i konkurentnost. Unatoč učestalom rastu virtualnog tima, relativno se malo zna o ovom novom obliku tima. Stoga studija pruža opsežan pregled literature s definicijama virtualnih timova i strukturnih analiza postojećih saznanja o virtualnim timovima.

Prvo, razlikujemo virtualne timove od tradicionalnih timova, različite vrste virtualnih timova identifikujemo primjenom postojećeg znanja. Drugo, razlikujemo ono što je potrebno za učinkovitost virtualnog tima s obzirom na ljude, proces i tehnologiju, te temeljne karakteristike izazova virtualnih timova i posljedica. Konačno identificirali smo 12 ključnih faktora koje je potrebno uzeti u obzir, i opisali metodologiju usmjerenu na pružanje potpore virtualnom timskom radu, s novim pristupom koji nije bio posebno definisan u postojećoj literaturi i odvojili neke smjernice za buduća istraživanja.

Ključne riječi: Virtualni tim, pregled literature , učinkovitost virtualnog tima _______________________

UVOD

Istraživanje o virtualnim timovima je još uvijek u fazi uspona (Badrinarayanan i Arnett, 2008, Prasad i Akhilesh, 2002) i zbog relativne novosti virtualnih timova, mnoga područja istraživanja nisu ispitana (Badrinarayanan i Arnett, 2008). Camarinha-Matos i Afsarmanesh (2003) zaključuju da postavljanje infrastrukture za virtualni tim zahtijeva veliki napor inženjeringa, što predstavlja veliku prepreku za implantaciju ove nove paradigme. Učinkovita i djelotvorna suradnja u svim disciplinama i razvoj tima postaje bitan za uspjeh projekata inženjeringa (Zhang i sur., 2008). Stoga istraživanja nalažu da je potrebno više istraživati kako bi se otrili načini za poboljšanje performansi virtualnih timova (El-Tayeh i sur., 2008).

Organizacije se suočavaju sa važnim i neočekivanim izazovima u sve dinamičnijom, promjenjivom i složenom okolinom (Rezgui, 2007). Ekonomska aktivnost svih tipova kreće se u

smjeru globalizacije (ACS i Preston, 1997). Zhouying (2005) podržava, ekonomski i tehnološki jaz između razvijenih i zemalja u razvoju uvelike se može objasniti razlikama u razinama mekih tehnologija i mekih okruženja između dvije postavljene zemalje. Rezultat ovog pitanja treba uzeti u obzir. S ubrzanim razvojem elektroničkih, informacijskih i komunikacijskih medija u posljednjih nekoliko desetljeća, podjela rada postala je mnogo lakša, brža i efikasnija (Hertel i sur., 2005).

Odgovarajući na povećanje decentralizacije i globalizacije procesa rada, mnoge organizacije su odgovorile na svoja dinamična okruženja uvođenjem virtualnih timova koje surađuju od komunikacijskih tehnologija preko geografsih, vremenskih, kulturnih i organizacijskih granica kako bi se postigao zajednički cilj u svojim organizacijama. Virtualni timovi su sve popularniji. (Cascio, 2000). Osim toga, ubrzani razvoj novih komunikacijskih tehnologija, kao što je internet, ubrzao je taj trend tako da danas, mnoge veće organizacije zapošljavaju virtualne timove u određenoj mjeri (Hertel i sur., 2005). Informacijska tehnologija pruža infrastrukturu potrebnu kao podrška razvoju novih oblika organizacije. Virtualni timovi predstavljaju jedan organizacioni oblik, koji bi mogao unaprijediti radno mjesto i pružiti organizacijama neviđenu razinu fleksibilnosti i odgovornosti (Powell i sur., 2004).

Virtualni timovi su važni mehanizmi za organizacijske utjecaje i nastoje iskoristiti oskudna sredstva preko geografskih i drugih granica (Munkvold i Zigurs, 2007). Sada su složeni proizvodi dizajnirani u suradnji s mnogo dobavljača koji su uključeni u proces dizajna. Proizvodnja novog automobila, na primjer, uključuje različite poduzeća u nabavnom lancu te djeluju više kao partneri u zajedničkoj proizvodnji (Anderson i sur.2007). Međutim u usporedbi u današnjoj konkurentnoj globalnoj ekonpomiji, organizacija je sposobna brzo stvarati virtualne timove talentiranih ljudi koji mogu brzo reagirati na promjene u poslovnim okruženjima. Sposobnosti ovakvog tipa organizacije nude oblik konkurentske prednosti (Bergiel i sur., 2008). Virtualni timovi predstavljaju veliku koncentraciju novih proizvodnih know-how-a koji izgledaju kao obećavajući izvor inovacija. Trenutno, osim za softver kodova, malo je poznato o tome kako koristiti ovaj know-how za razvoj novih proizvoda (Fuller i sur., 2006a).

Glavni dijelovi ovog rada će raspravljati o istraživanjima iz literature iz raznih oblasti. Postoje dijelovi koji opisuju šta je virtualni tim, definicije, vrste, primjeri, prednosti i nedostatke virtualnih timova. Posljednji odjeljci daju osnovu za sumiranje dijelova te opisuju šta je snažan virtualni tim i broj ključnih izazova s kojima se suočavaju. Sljedeći odjeljak govori o definiciji virtualnog tima.

Šta je virtualni tim?

Virtualni timovi: Porijeklo i trendovi:

Dok su se radni timovi koristili u SAD-u već 1960-ih, široko korištenje timova i kvalitetnog širenja počela je u pokretu Potpuna Kvaluteta Upravljanja (Total Quality Management) 1980-ih. U kasnim 1980-im i početkom 1990-ih, mnoge firme bile su samostalno vođene ili su data ovlaštenja radnim timovima. Da bi srezali birokraciju, smanjili vrijeme

ciklusa, i poboljšali usluge, zaposlenici su preuzeli odgovornosti donošenja odluka i rješavanje problema tradicionalno rezervisanih za menadžment. Do sredine 1990-ih, sve veći broj firmi kao što su Goodyear, Motorola, Texas Instruments, a General Electric počinju izvoz timskog koncepta svojim inozemnim podružnicama u Aziji, Europi i Latinskoj Americi radi integracije globalnih ljudskih resursa (Kirkman i sur., 2001). Sada, s obzirom na poboljšanja komunikacijskih tehnologije i nastavka globalizacije, virtualni timovi se sve brže povećavaju u svijetu (Kirkman i sur., 2002). Ovo doba je popularno za rast strukture virtualnog tima u organizacijama (Walvoord i sur., 2008, Cascio, 2000). Martins i sur. (2004) u glavnom pregledu literature o virtualnim timovima, zaključili su da su "uz rijetke iznimke“ sve organizacije virtualni timovi u određenoj mjeri. Pomaknuli smo se daleko od rada s ljudima koji su u našoj vizualnoj blizini na rad s ljudima oko svijeta (Johnson i sur., 2001).

Definicija virtalnog tima:

Literatura koja se odnosi na virtualne timove otkriva nedostatak objašnjenja u definicijama. Iako je virtualni timski rad aktualna tema u literaturi o globalnoj organizaciji, problematično je definirati što 'virtualni' znači u višestrukim institucionalnim kontekstima (Chudoba i sur., 2005). Pojam "tim" označava mali broj ljudi sa komplementarnim vještinama koji su jednako predani zajedničkoj svrsi, ciljevima i radnom pristupu za koje su međusobno odgovorni (Zenun i sur., 2007). Važno je spomenuti da se virtualni timovi često formiraju radi prevladavanja geografskih ili vremenskih razdvajanja (Cascio i Shurygailo, 2003). Virtualni timovi rade bez granica vremena i prostora korištenjem moderne kompjuterske tehnologije. Pojam "virtualnog tima" se koristi za pokrivanje širokog spektra aktivnosti i oblika tehnološki podržavanog rada (Anderson i sur., 2007). Virtualni timovi sastoje se od članova koji su nalazi se u više od jednog fizičkog mjesta. Ovaj tim je osobina potaknuta opsežnom upotrebom različitih oblika posredničkih računalnih komunikacija koji omogućavaju geografski razdvojenim članovima da koordiniraju svoje individualne napore i inpute (Peters i Manz, 2007).

Gassmann i Von Zedtwitz (2003b) definiraju "virtualni tim kao skupinu ljudi i pod-timova koji djeluju kroz međusobne zadatke vođene zajedničkim ciljem i koji rade preko veze ojačane informacijskom, komunikacijskom i transportnom tehnologijom. Druga definicija govori da su virtualni timovi raspršeni radni timovi čiji su članovi geografski odvojeni i koordiniraju rad uglavnom s elektronskim, informacijskim i komunikacijskim tehnologijama (e-mail, video konferencije, telefon, i sl.) (Hertel i sur., 2005), različiti autori su definirali različito. Iz perspektive Leenders i sur. (2003) virtualni timovi su skupine pojedinaca koji surađuju u izvršenju određenog projekta, a geografski i često i vremenski odvojeni, bilo gdje unutar (i šire) matične organizacije. Lurey i Raisinghani (2001) definiraju virtualne timove – kao grupe ljudi koji rade zajedno, iako su često odvojeni kroz prostor, vrijeme, i / ili organizacijske granice. Među različitim definicijama virtualnog tima ona koji slijedi je jedna od najatraktivnijih i široko prihvaćena: (Powell et L., 2004), ''virtualne timove ćemo definirati kao skupinu geografski, organizacijski i / ili vrijemenski odvojene radnike koji zajedno putem tehnologije ostvaruju jedan ili više zadataka organizacije''.

Stepen geografske raširenosti unutar virtualnog tima može široko varirati od toga da se jedan član nalazi u drugom mjestu od ostatka tima, ili da se svaki član nalazi u drugoj zemlji (Staples i Zhao, 2006). Uz Bal-a i Tea (2001a) moglo bi se zaključiti da će tim biti virtualni ako zadovoljava četiri osnovna zajednička mjerila i druge karakteristike koje su sažete u Tabeli 1. Geografski odvojeni timovi omogućuju organizacijama da zaposli i zadrži najbolje ljude bez obzira na mjesto. Privremeni tim je manje istaknut (Lee-Kelley i Sankey, 2008) iako (Bal i Teo, 2001a, Paul i sur., 2005, Wong i Burton, 2000) uključuje privremenost u definiciju virtualnog tima, ali neki autori kao što su Gassmann i Von Zedtwitz (2003b) smatraju da može biti privremeno za neke članove tima.

Tabela 1: Zajednički kriteriji virtualnog timaKarakteristike virtuelnog tima Opis Reference

Zajednički kriteriji Geografska odvojenost (sa različitom vremenskom zonom)

Potaknutost zajedničkim ciljem

Omogućena komunikacijska tehnologija

Uključena prekogranična saradnja

(Dafoulas i Macaulay, 2002, Shin, 2005, Wong i Burton, 2000, Nemiro, 2002, Peters i Manz, 2007, Lee- Kelley i Sankey, 2008)(Bal i T eo, 2001a, Shin, 2005, Hertel et al., 2005, Gassmann i Von Zedtwitz, 2003b, Rezgui, 2007)(Bal i Teo , 2001a, Nemiro, 2002, Peters i Manz, 2007, Lee-Kelley i Sankey, 2008)(B al i Teo, 2001a, Gassmann i Von Zedtwitz, 2003b, Rezgui, 2007, Precup et al., 2006)

Druge karakteristike

Nije stalni sastav tima

Mala veličina timaČlanovi tima su zaposleniČlanovi tima mogu raditi u drugim kompanijama

(Bal i T eo, 2001a, Paul et al., 2005, Wong i Burton, 2000, Cascio i Shurygailo, 2003, Leenders et al., 2003)(Bal i T eo, 2001a)(Bal i T eo, 2001a, Kirkman et al., 2004)(Dafoulas i Macaulay, 2002, Leenders et al., 2003)

Sažetak definicije virtualnog tima može se uzeti kao: male privremene skupine geografski, organizacijski i/ili vremenski odvojene radnike koji koordiniraju njihov rad uglavnom s elektroničko - informacijskom i komunikacijskom tehnologijom kako bi ostvarili jedan ili više zadataka organizacije.

Vrste virtualnog tima:

Općenito, možemo razlikovati različite oblike "virtualnog" rada, ovisno o tome koliko je osoba uključeno i stepenu interakcije između njih. Prvi je "rad na daljinu" (telecommuting), koji se obavlja djelomično ili potpuno izvan radnog mjesta glavne kompanije uz pomoć informacija itelekomunikacijskih usluga. "Virtualne skupine" postoje kada je nekoliko djelatinika povezano i svaki član predaje izvještaj istom menadžeru. Nasuprot tome, "virtualni tim" postoji kada članovi virtualne grupe djeluju između sebe kako bi ostvarili zajedničke ciljeve. Konačno, "virtualne zajednice" su veći entiti podjele rada u kojem članovi sudjeluju putem interneta, vođeni zajedničkom svrhom, ulogom i normom.

Za razliku od virtualnih timova, virtualne zajednice se ne provode u okviru organizacijske strukture, ali su obično pokrenute od nekog od svojih članova. Primjer virtualne zajednice su Open Source softverski projekti (Hertel i sur., 2005). Rad na daljinu se gleda kao na neki drugi način organizacije rada koji uključuje potpuno ili djelomično korištenje ICT-a kako bi se omogućilo radnicima da dobiju pristup njihovom radnim aktivnostima iz različitih i udaljenih lokacija (Martinez-Sanchez i sur., 2006). Rad na daljinu pruža uštedu troškova zaposlenicima štedeći vrijeme dolaska na posao u središnje urede i nudi zaposlenicima veću fleksibilnost u koordinaciji svog posla i i obiteljskih obaveza (Johnson i sur., 2001). Cascio i Shurygailo (2003) su objasnili različitu formu virtualnog tima s obzirom na dvije osnovne varijable, broj lokacije (jedna ili više) i broj menadžera (jedan ili više) Tabela 2 pokazuje ovo grafički. Tako postoje četiri kategorije timova:

1. Udaljene djelatinike: jedan menadžer tima na jednoj lokaciji2. Udaljeni tim: jedan menadžer tima podjeljen na više lokacija3. Matično udaljene djelatinike: više menadžera tima na jednoj lokaciji 4. Matično udaljen tim: više menadžera na više lokacija

Tabela 2: Oblici virtualnog tima (Cascio and Shurygailo, 2003) _________________________________ Menadžeri_______________________________________________ Jedan Više

Lokacija Jedna Rad na daljinu Matično udaljeni djelatnici Više Udaljen tim Matično udaljen tim

Kompjuterski posredovana suradnja (CMC) također se koristi kako bi obuhvatila vremenski neusklađenu interakciju kroz saradnju na radnom mjestu, e-mail, instant poruke i sinkronizovala interakciju pomoću sistema koji uključuje videokonferencije, zajednički radni prostor, chat i druge značajke (Rice i sur., 2007). S druge strane pojam proširenog poduzeća, paralelno s konkurentnim poduzetnikom, gleda kako vrijednosti proizvoda dodati znanje i stručnost svih sudionika iz proizvodnog lanca vrijednosti (Sorli i sur., 2006). Kolaborativno umrežene organizacije (CNOs) su složeni subjekti čije pravilno razumijevanje, dizajn, implementacija i upravljanje zahtijevaju integraciju različitih modela gledišta (Camarinha-Matos i AFS armanesh, 2007).

Primjeri upotrebe virtualnog tima:

Rad u današnjem poslovanju je svijet u kojem sunce nikada ne određuje. Rezgui (2007)istražuje učinkovitost virtualnih timova, i bilo koji drugi prikladan oblik virtualne saradnje, ugrađevinskom sektoru i istražuje faktore koji utječu na njihov uspješno potpuno usvajanje. May i Carter (2001) u svom slučaju proučavanja virtualnog tima, koji radi u europskoj automobilskoj industriji, prikazuju da su poboljšana komunikacija i saradnja između geografski odvojenih inženjera, proizvođača automobila i isporučitelja web stranice donosi bolje kvalitete, smanjenje troškova i smanjenje vremena na tržištu (između 20% do 50%) za novi proizvod vozila. Razvoj

novih proizvoda (NPD) zahtijeva saradnju novih članova tima proizvoda, unutar i izvan poduzeća (Martinez-Sanchez i sur., 2006, McDonough i sur., 2001, Ozer, 2000) i NPD timovi su potrebni u gotovo svim poslovnim subjektima (Leende RS et L., 2003). Osim toga, pritisak globalne konkurentnosti suočavaju firme s povećanim pritiskom za izgradnju kritične mase, dostizanje na nova tržišta, a popunjavanju nedostataka, napori NPD se sve više provode u svijetu kroz sve oblike organizacijskih aranžmana (Cummings i Teng, 2003). S obzirom na rezultat razlika u vremenskim zonama i fizičke udaljenosti u takvim naporima, virtualni NPD projekti dobivaju sve veću pažnju (McDonough i sur., 2001). Upotreba virtualnih timova za razvoj novih proizvoda brzo raste i organizacije mogu ovisiti o tome kako održati konkurentsku prednost (Taifi, 2007).

S druge strane, virtualnost je predstavljena kao jedno rješenje za mala i srednja poduzeća (MSP) s ciljem povećanja njihove konkurentnosti (Pihkala et al., 1999). Mala i srednja poduzeća jedan su od sektora koji su snažan potencijal i imaju koristi od napretka u ICT-u i adaptaciju novih poslovnih načina rada. Kombinacija ubrzanog rasta znanja i jeftinog protoka informacija stvara plodno tlo za neograničene virtualne izume (Miles i sur., 2000).

Prednosti i nedostaci virtualnog tima:

Tijekom posljednjih deset godina, riječi kao što su "virtualni", "virtualizacije", "virtualiziranih" su vrlo često zastupane kod učenika i praktičara u diskusijama oko socijalnih i ekonomskih pitanja (Vaccaro i sur., 2008) ali prednosti i zamke virtualnog tima su skrivene. Dostupna fleksibilnost i konfiguriracija osnovne infrastrukture je jedan od glavnih prednosti okretnih virtualnih timova. Anderson i sur. (2007) predlažu da učinkovito korištenje komunikacije, posebno tijekom ranih stadija razvoja tima, igra jednako važnu ulogu u stjecanju i održavanju povjerenja. Virtualni R&D timovi čiji članovi ne rade u isto vrijeme i na istom mjestu (Stoker i sur., 2001) često se suočavaju s punim rasporedima i potrebno je brzo djelovanje i trenutno obavljanje (Munkvold i Zigurs, 2007). Virtualni tim može dopustiti ljudima da više produktivno sarađuju na daljinu, ali izlazak na kafu ili preko hodnika do pouzdanih kolega je još uvijek najpouzdaniji i učinkovit način pregleda i izmjene novih ideja (Gassmann i Von Zedtwitz, 2003a). Kao nedostatak, virtualni timovi su posebno osjetljivi na nepovjerenje, komunikacija se gubi, sukobljavaju se snage (Rosen i sur. 2007). S druge strane, virtualni timovi smanjuju vrijeme na tržištu (May i Carter, 2001). Vodeće vrijeme ili vrijeme na tržištu uglavnom se generalno priznaju kao jedan od najvažnijih ključeva za uspjeh u proizvodnji poduzeća (Sorli i sur., 2006). Tabela 3 prikazuje neke od glavnih prednosti a Tabela 4 neke od glavnih nedostaka povezanih s virtualnim timovima. Mi smo u fazi trazicije koja gura van osnove tima u prostor u kojem ćemo početi gubiti trag stvarnosti (Qureshi i Vogel, 2001). Jasno je da je porast mrežnih tehnologija učinilo izvedivo korištenje virtualnih timova (Beranek i Martz, 2005). Na kraju organizacijske i kulturne barijere su druga ozbiljna prepreka učinkovitosti virtualnog tima. Mnogi menadžeri ne koriste koncept virtualnog tima, jer uspješno rukovođenje virtualnih timova može zahtijevati nove metode nadzora (Jarvenpaa i Leidner, 1999).

Formiranje i izvođenje virtualnih timova je korisno za projekte koji zahtijevaju više-funkcionalne ili preko-granične vještine ulaska a ključ njihova stvaranja vrijednosti je definirana strategija na mjestu kako bi se prevladala važna pitanja, a posebno vremenske zone i kulturna pitanja. Dok se komunikacija može smatrati tradicionalnim problemom tima, problem je uvećan za udaljenost, kulturne poteškoće raznolikosti jezika ili naglaska. Za migracije ili slične velike projekte, osobna nadležnosti menadžmenta projekta, odgovarajuće korištenje tehnologije i mrežnih sposobnosti, spremnost za samostalno organzovanje, kulturne i međuljudske svijesti su osnove uspjeha kompletnog virtualnog tima (Lee-Kelley i Sankey, 2008). Thomas i Bostrom (2005) smatraju da uloga moderatora tehnologija može biti od ključne važnosti za uspjeh virtualnog tima.

Tabela 3: Neke od glavnih prednosti virtuelnog timaPrednosti Reference

Smanjenje premještanja vremena i troškova, smanjenjeputničkih troškova (Virtualni timovi prelaze granice vremenaprostora i organizacijske pripadnosti s kojom se tradicionalnitimovi suočavaju (Piccoli et al., 2004)

(McDonough et al., 2001, Rice et al., 2007, Bergiel et al., 2008, Cascio, 2000, Fuller et al., 2006b, Kankanhalli et al., 2006, Prasad i Akhilesh, 2002, Ol son-B uch an an et al., 2007, Boudreau et al.,1998, Biuk-Aghai, 2003, Liu i Liu, 2007, Lipnack i Stamps,2000)

Smanjeno vrijeme za tržište (vrijeme ima skoro 1:1 omjer sa troškovima, tako da će troškovi biti s vremenom smanjeni ako je vrijeme za tržište brže (Rabelo and Jr., 2005)]

(Lipnack i Stamps, 2000, May i Carter, 2001, Sorli et al.,2006, Kankanhalli et al., 2006, Chen, 2008, Shachaf, 2008, Kusar et al., 2004, Ge i Hu, 2008, Mulebeke i Zhen g , 2006,Guniš et a l., 2007, Prasad i Akhilesh, 20 0 2, Zhang et al., 2004, Sridhar et al., 2007)

Mogućnost za digitalnom i elektroničkim spajanjem eksperata u visoko specijalizovanim područjimakoji rade na velikim udaljenostima

(Rosen et al., 2007)

Učinkovitije R&D donošenje odluka (Cummings i Teng, 2003, Schmidt et al., 2001)

Učinkovitije i brže donošenje odluka (Hossain i Wigand, 2004, Paul et al., 2004b, Bal i Gundry, 1999)

Mogućnost selektivnog iskorištavanja u središtu koristeći najbolje talente bez obzira na lokaciju

(Criscuolo, 2005, Cascio, 2000, Samarah et al., 2007, Fuller et al., 2006b, Furst et al.,2004, Badrinarayanan i Arnett, 2008, Prasad i Akhilesh, 2002, Boudreau et al., 1998, Boutellier et al., 1998)

Veći stupanj slobode pojedinaca koji su uključeni u razvojni projekt

(Ojasalo, 2008, Badrinarayanan i Arnett, 2008, Prasad iAkhilesh, 2002)

Veća produktivnost, kraće vrijeme razvoja (McDonough et al., 2001, Mulebeke i Zheng, 2006)

Korisno za projekte koji zahtjevaju multi-funkcionalne i preko-granične vještine uvoza

(Lee-Kelley i Sankey, 2008)

Na vrijeme odrađeni zadaci, manje otporan na promjene (Precup et al., 2006)

Integriranje talenata u novu industrijuOlakšani transnacionalni procesi inovacija

(Gassmann i Von Zedtwitz, 2003b, Prasad i Akhilesh, 2002)

Viši stepen povezanosti (timovi se mogu organizovati iako članovi nisu jedan pored drugog)

(Kratzer et al., 2005, Cascio, 2000, Gaudes et al., 2007)

Razvoj organizacija usmjerena na proizvodnju usluga /informacijski orijentirana, brži odziv na zadatke,Pružanje fleksibilni sati za zaposlenike,Više osjećaj odgovornosti je razvijena

(Johnson et al., 2001, Precup et al., 2006)

Pruža organizovanje sa jedinstvenim stepenom fleksibilnosti i (Powell et al., 2004, Hunsaker i Hunsaker, 2008, Chen, 2008,

odgovornosti Guniš et al., 2007, Prasad i Akhlesh, 2002, Pihkala et al., 1999, Piccoli et al., 2004, Liu i Liu, 2007)

Obavljaju svoj posao bez brige za prostor ili vremensko ograničenje

(Lurey i Raisinghani, 2001)

Samoocjenjivanje učinkovitosti i visoke performanse (Chudoba et al., 2005, Poehler i Schumacher, 2007)

Optimizacija doprinosa pojedinih članova prema završetku poslovnih zadataka i organizacijskih ciljeva

(Samarah et al., 2007)

Smanjiti zagađenje, stvara i dijeli bolje poslovne procese u organizacijama

(Johnson et al., 2001)

Omjer virtualnih R & D članica radova premašila je slične radove

(Ahuja et al., 2003)

Opseg neformalnih razmjena informacija je minimalan (virtualni timovi imaju tendenciju da se više orijentirani zadatku i razmjene manje društveno emocionalne informacije

(Pawar i Sharifi, 1997, Schmidt et al., 2001)

Može prilično dobro upravljati razvojem i komercijalizacijom zadataka

(Chesbrough i Teece, 2002)

Odgovara brzo na poslovne promjene u okruženju (Bergiel et al., 2008, Mulebeke i Zheng, 2006)

Poboljšavaju komunikaciju i koordinaciju, te potiču međusobne razmjene međuorganizacijskih resursa i nadležnosti

(Chen et al., 2008a)

Timska komunikaciju i izvještaj o radu dostupni su onlinerado olakšavanja i brzine odgovor na zahtjeve globalnog tržišta. Zaposlenici se mogu dodijeliti u više, različitih timova; dinamički članstvo u timu omogućava ljudima da se presele iz jednog projekta udrugi. Zaposlenici mogu lakše smjestiti i osobne i profesionalni život

(Cascio, 2000)

Obrada i upravljanje kreativnošću (Leenders et al., 2003, Prasad i Akhilesh, 2002, Atuahene-Gima, 2003, Badrinarayanan i Arnett, 2008)

Razmjena znanja, iskustva, Znanje olakšava čuvanje (Rosen et al., 2007, Zakariaet al., 2004, Furst et a l.,2004, Merali i Davies, 2001, Sridhar et al., 2007, Lipnack i Stamps, 2000)

Poboljšava detalje i preciznost dizajnerskih aktivnosti (Vaccaro et al., 2008)

Osigurati povezivanje za globalnu suradnju i koordinaciju R&D povezanih aktivnosti

(Paul et al., 2005 )

Omogućuju organizacijama na raspolaganje najviše kvalificiranih osoba za određeni posao, bez obzira na njihovu lokaciju.

(Hunsaker i Hunsaker, 2008)

Omogućuju organizacijama da brže reaguju na povećanu konkurenciju

(Hunsaker i Hunsaker, 2008, Pauleen, 2003)

Bolji rezultati tima (kvaliteta, produktivnost i zadovoljstvo) (Gaudes et al., 2007, Ortizde Guinea et al., 2005, Piccoli et al., 2004)

Veća timska djelotvornost i učinkovitost (May i Carter, 2001, Shachaf i Hara, 2005)

Smanjeni troškove obuke, brže učenje (Pena-Mora et al., 2000, Atuahene-Gima, 2003, Badrinarayanan i Arnett, 2008)

Veće zadovoljstva klijenata (Jain i Sobek, 2006)

Tabela 4: Neki od glavnih nedostataka virtualnog timaNedostaci Reference

Ponekad zahtijeva složene tehnološke primjene (Bergiel et al., 2008, Badrinarayanan i Arnett, 2008)

Saradnja licem-u-licem (FFC) čini bolje razvijanje konceptualnog razumijevanja problema (nedostatak fizičke interakcije)

(Cascio, 2000, Hossain i Wigand, 2004, Kankanhalli et al.,

2006, Rice et al., 2007)

Smanjivanje nadzora i kontrole aktivnosti (Pawar i Sharifi, 1997)

Sve se pojačano u mnogo više struktura,formalni proces (Lurey i Raisinghani, 2001).

Osjetljivi na nepovjerenje, komunikacija prekida, sukobi i borbe (Rosen et al., 2007, Cascio, 2000, Kirkman et al., 2002, T aifi, 2007, Baskerville i Nandhakumar, 2007)

Izazovi upravljanja projektom više se odnose na udaljenost između članova tima nego njihovo kulturne ili jezične razlike

(Wong i Burton, 2000, Martinez Sanchez-sur., 2006, Badrinarayanan i Arnett, 2008, Jacobsa i sur., 2005).

Izazovi utvrđivanja odgovarajućeg zadatka tehnologija (Qureshi D Vogel, 2001, Ocker i Fjermestad, 2008, Griffith i sur., 2003, Badrinarayanan i Arnett, 2008, Bell i Kozlowski, 2002, Pawar i Sharifi, 2000)

Izazovi nadgledanja sukoba (Hinds i Mortensen, 2005, Ockeri Fjermestoglasa, 2008, Kayworth i Leidner, 2002, Piccoli i sur., 2004, Wong i Burton, 2000, Ramayah i sur., 2003)

Kulturna i funkcionalna raznolikost u virtualnim timovima dovesti će do razlike u članova misaonih procesa.Razviti povjerenje među članovima je izazov

(Bell i Kozlowski, 2002, Griffith i sur., 2003, Shachaf, 2005, Jacobsa i sur., 2005, Paul i sur., 2005, Poehler i Schumacher, 2007, Kankanhalli i sur., 2006, Badrinarayanan i Arnett, 2008, Munkvold i Zigurs, 2007, Boutellier et al, 1998.)

Stvaraju se izazovi i prepreke poput tehnofobija(zaposlenici kojima je nelagodno s računalom idrugim telekomunikacijskim tehnologijama)

(Johnson et al., 2001)

Raznolikost praksi (kulturne različitosti i procesa rada) i mobilnosti radnika negativno utjeću na učinkovitost u virtualnim timovima.

(Chudoba et al., 2005)

Članovi tima trebaju posebnu obuku i ohrabrenje (Ryssen i Godar, 2000)

Virtualni i tradicionalni timovi

Za razliku od tradicionalnog tima, virtualni tim radi kroz prostor, vrijeme i organizacione granice s linkovima ojačanih komunikacijskih tehnologija. Međutim, mnogi od najboljih praksi za tradicionalne timove su slični onima za virtualne timove (Bergiel i sur., 2008). Virtualni timovi su znatno razlikuju od tradicionalnih timova. U poslovima tradicionalnog tima, članovi rade jedni pored drugih, dok u virtualnom timovi rade na različitim mjestima. U tradicionalnim timovima koordinacija zadatka je jednostavna i obavljaju je članovi tima zajedno, u virtualnim timovima, naprotiv, zadaci moraju biti puno više strukturirani. Također, virtualni timovi se oslanjaju na elektroničke komunikacije, za razliku od komunikacije licem-u-lice u tradicionalnom timu. Tabela 5 prikazuje te razlike (Kratzer i sur., 2005). Konkretno, oslanjanje na kompjuterski posredovane komunikacije čini virtualne timove jedinstvenijim nego tradicionalne (Munkvold i Zigurs,2007)

Tabela 5: Virtualni i tradicionalni timovi se posmatraju kao suprotnostPotpuno virtualan tim Potpuno tradicionalan tim

Članovi tima su na istoj lokaciji Članovi tima su svi na različitim lokacijama

Članovi tima komuniciraju licem u lice (npr., sinkronizovano i osobno)

Članovi tima komuniciraju putem vremenski neusklađeno

Članovi tima kordiniraju timski zadatak zajedno, u međusobnoj prilagodbi

Timski je zadatak tako visoko strukturiran da je koordinacija od strane članova tima rijetko potrebna

Kratzer i sur. (2005) istraživanjem pokazuju da tradicionalni R&D timovi postali su rijetkost. Procesi koji koriste uspješni virtualni timovi biti će drugačiji od onih koji se koriste licem-u-lice (FFCs) (Rice i sur.2007). U inovaciji mreža nalikuje "tradicionalnoj" organizaciji, inovacije procesa su ograničene mjestom i vrijemenom. Drugim riječima, inovacije procesa se uglavnom odvija u okviru fizičkog ureda i radnog vremena. U virtualnoj organizaciji, pojedinčni rad nije ograničen vremenom i mjestom, a komunikacija je jako olakšana IT-em. Takav okoliš razvoj proizvoda omogućuje veći stupanj slobode pojedinaca uključenih u projekt razvoja (Ojasalo, 2008). Stoga multinacionalne kompanija (MNC) imaju veću vjerojatnost da postanu čvrsto integrirane u globalnoj R&D mreži od manje jedinice (Boehe, 2007). Odvojeni timovi mogu obavljati kritične zadatke s odgovarajućom podrškom tehnologije (Chen i sur., 2007).

Yip i Dempster, (2005) u svojoj studiji shvatili su da je možda najvažnija lekcija da internet pomaže firmama kao lokalnim tako i globalnim u isto vrijeme. Tako je moguće zamjeniti virtualne timove s internetom. Internet može olakšati saradnju različitih ljudi koji su uključeni u razvoj proizvoda, povećanje brzine i kvalitete novog proizvoda, testiranje i provjeru valjanosti i poboljšati djelotvornost i učinkovitost razvoja proizvoda (Martinez Sanchez-sur., 2006). Rice i sur. (2007) utvrdio je da usvajanje formalnih postupaka i strukturiranih procesa znatno povećava učinkovitost virtualnih timova. (Arranz i Arroyabe, 2008) ističu da geografska dimenzija nije varijabla koja bitno utječe na tipologiju i ciljeve istraživanja i razvoja saradnje, za razliku od rezultata istaknutih u pregledu literature. Virtualni timovi imaju mnogo učinkovitije R&D produžavanje odluka nego timovi licem-u-lice jer virtualni timovi imaju vremenski neusklađene komunikacije i omogućuju više vremena za pregled i smanjenje pritiska skupine (Cummings i Teng, 2003).

Fizički vs Virtualni timovi:(Pawar i Sharifi, 1997) istraživali su uspjeh virtualnog u odnosu na fizički tim i

klasificirani fizičke timove u odnosu na virtualne u šest kategorija. Tabela 6 prikazuje te razlike.

Tabela 6: Klasifikacija fizičkog tima nasuprot vitualnog timaAktivnosti Priroda fizičkog tima Priroda virtualnog tima

Priroda interakcije Mogućnost podjele posla i neposlovnih informacija

Opseg neformalnih informacija je minimalan

Korištenje sredstava Povećava mogućnost za raspodjelom i podjelom rasursa

svaka saradnik će imati pristup sličnim tehničkim i ne-tehničkim infrastrukturama

Kontrola i odgovornosti (preko i unutar projekta)

Projekt menadžer osigurava kontekst za kontinuirano praćenje aktivnosti i događanja i na taj način povečava njihovu sposobnost da odgovori na zahtjeve.

Saradnici su odgovorni za zadatak lidera i koordinatora projekta koji su ograničeni vlašču da provode bilo kakve kazne za neuspjeh u postizanju svojih zadataka

Radno okruženje Naišli su na ograničenja pristupa informacija i interakcije s drugima izvan fizičkog tima unutar tvrtke

Ponekad ne mogu dijeliti ideje ili dileme s drugim partnerima.

Kulturna i edukacijska pozadina

Članovi tima najvjerovatnije imaju sličnu i komplementarnu kulturu i edukacijsku pozadinu

Članovi tima variraju s njihovim edukacijama, kulturom, jezikom, timskom orjentacijom i stručnošću

Tehnološka podudarnost Nalazi se i djeluje u okviru jedne organizacije, suočava se s minimalnom nekompatibilnosti tehnoloških sistema

Kompatibilnost između različitih sistema u saradnji organizacija treba pregovarati na početku

Najvjerojatnije, virtualni timovi neće potpuno zamijeniti konvencionalne timove. Iako će virtualni timovi i dalje važni i potrebni u određenim vrstama posla, nisu prikladni za sve okolnosti (Nemiro, 2002). Lurey i Raisinghani (2001) na bazi virtualnih timova anketirali su 12 zasebnih virtualnih timova od osam različitih sponzora, firmi sa visokom tehnologijom i otkrili da organizacije koje biraju implementaciju virtualnih timova trebaju uložiti mnogo više napora u istom smjeru u kojem bi recimo, implementirali tradicionalan, fizički tim.

Hossain i Wigand (2004) zaključuju da će ICT-em omogućena virtualna saradnja biti efektivnija uz postojanje podrške komunikacije licem-u-lice i da će dovesti na višu razinu zadovoljstvo u saradnji. Raznolikosti u nacionalnim pozadinama i kulturi je uobičajeno u transnacionalnim i virtualnim timovima (Staples i Zhao, 2006). Prošla su istraživanja pokazala da interakcija posredovana kompjuterskom komunikacijom neosobna, više usmjerena zadacima, više poslovna, a manje prijateljska nego u interakciji licem-u-lice (Schmidt i sur., 2001). Akgün i sur. (2008) je utvrdio da je korištenje ICT-a imalo pozitivan utjecaj na osnovu znanja performansi tima.

Izazovi virtualnog tima:Virtualni timovi suočavaju se s posebnim izazovima koji uključuju povjerenje (Malhotra

i sur., 2007, Bal i Teo, 2001b, Pavao et L., 2004b), što je ključni element za izgradnju uspješne interakcije i prevladavanje sebičnih interesa, učinkovitu komunikaciju (Beranek i Martz, 2005, Dustdar, 2004) koja je još važnija za uspjeh u virtualnim postavkama (Sh kanalni AF i Hara, 2005), rokove (Jarvenpaa i Leidner, 1999), i timsku povezanost (Dineen, 2005). Iako postoje velike prednosti koje dolaze s usvajanjem virtualnih timova, novi se izazovi usvajaju s njima (Precup i sur., 2006). Cascio (2000) je izjavio da postoji pet glavnih nedostaka virtualnog tima: nedostatak fizičke interakcije, gubitak sinergije licem-u-lice, nedostatak povjerenja, veća zabrinutost predvidljivost i pouzdanost, i nedostatak socijalne interakcije. U izgradnji virtualnog tima, sva ova pitanja moraju biti barem implicitno riješena kako bi se dobio učinkovit virtualan tim (Hunsaker i Hunsaker, 2008). Virtualni timovi su izazov jer su virtualni, oni postoje putem kompjuterski posredovane komunikacije, a ne interakciji licem-u-lice (Gaudes i sur., 2007, Hardin et al., 2007). Ponekad predaju izvješća različitim supervizorima i djeluju kao ovlašteni stručnjaci od kojih se očekuje da koriste svoju inicijativa i resursa da bi pridonijeli ostvarenju cilja tima (Hunsaker i Hunsaker, 2008). Manje mogućnosti za neformalan rad i nerad u vezi razgovora, mogu formirati izazove virtualnog tima (Furst i sur., 2004). Nadalje, od članova virtualnih timova se očekuje da će postati međuzavisni, te uspješno pregovarati unatoć kulturnim razlikama (Dafoulas i Macaulay, 2002, Dekker i sur., 2008), te ostvariti svoje ciljeve kroz računalnu tehnologiju (Hunsaker i Hunsaker, 2008). Proces motiviranja članova tima može se razlikovati ovisno o njihovim orijentacijama (Paul i sur., 2004a).

Šta je potrebno za uspješan virtualni tim:Pregled literature pokazuje da su faktori koji utječu na učinkovitost virtualnih timova još

uvijek dvosmisleni. Mnogi priznati izazovi učinkovitog virtualnog timskog djeluju, fokus na osiguranje dobre komunikacije među radvojenimi članovima tima (Anderson i sur., 2007). Na primjer, Jarvenpaa i Leidner (1999) su pronašli da su regularne i redovite povratne informacije u komunikaciji ključ za izgradnju povjerenja i obavezivanja odvojenog tima. Lin-ova et al. (2008) proučavanja pokazuju da faktore društvenih dimenzija treba pomatrati rano u procesu stvaranja virtualnog tima i koja su kritične za efikasnost tima. Komunikacija je alat koji izravno utječe na socijalne dimenzije tima i uz učinkovitost tima utiče pozitivno na zadovoljstvo virtualnog tima.

Za tim koji kreće od fizičkog ka virtualnom okruženju, sposobnost prilagodbe i promjena može biti dugotrajan proces protkan iskušenjima i pogreškama. Ovaj proces se vidi kao neophodan radi poticanja učinkovitosti virtualnih timova (Kirkman et L., 2002). Unatoč slabim vezama cijelog virtualnog tima, osiguranje komunikacije sa strane možda odgovara za učinkovitost djelovanja virtualnog tima. U smislu provedbe, komunikacija sa strane uoba virtualna konteksta i sastava tima, može se povećati smanjenjem hijerarhijske strukture tima (tj. laskati izvještajnoj strukturi i/ ili decentralizacijom) i korištenjem računalnih komunikacijskih pomagala (Wong i Burton, 2000). Malhotra i Majchrzak (2004) su proučavali 54 učinkovita virtualna tima i utvrdili da stvaranje stanja zajedničkih razumjevanja o ciljevima i zadacima, zahtjevima i međuzavisnosti, uloga i odgovornosti, i stručnosti člana ima pozitivan efekat na kvalitetu rezultata. Kao kriterij, po Hertel i sur. (2005), učinkovitost je prikupljena od menadžera tima kao pojedinca i kao na nivou tima. Rezultati terenskog istraživanja pokazuju dobru pouzdanost na svojstva rada za stolom, svojstva koja se odnose na timski rad i na svojstva koja se odnose na udaljeni zajednički rad.

Shachaf i Hara (2005) predlažu četiri dimenzije za vođenje uspješnog virtualnog tima:

1. Komunikacija (vođa osigurava kontinuirane povratne informacije, bavi se redovitim i brzim komunikacijama i objašnjava zadatke);

2. Razumjevanje (vođa je osjetljiv na raspored članova, poštuje njihova mišljenja i sugestije, brine o problemima članova, upoznaje ih i osobno se interesuje za njih);

3. Jasne uloge (vođa jasno definira odgovornosti svim članovima, onima na praksi, kao i mentorima virtualnih timova); i

4. Stav vođe (vođa ne bi trebao previše šefovati, treba biti susretljiv, spuštati se na nivoe radnika, i zadržati stav tijekom čitavog projekta)

Slično kao u istraživanjima Bal-a i Tea (2001c) (1999) posmatrana su i označena 12 elementa za efektivniji rad virtualnog tima. To je pokazano u Figuri 1. Model Bal-a i Gundry-a (2001c, 1999) je korišten kao osnovni pokazatelj za rasprave na tu temu.

Rad virtualnog tima: Tehnološka tačka gledišta:

Selekcija: Jednostavan prijenos informacija od tačke A do tačke B nije dovoljno, virtualnom

okruženju predstavlja značajne izazov da poboljša komunikaciju (Walvoord i sur., 2008). Biti opremljen čak i sa većinom napredne tehnologije ne znači da će to učiniti virtualni tim učinkovitijim, budući da unutarašnja grupna dinamika i vanjski mehanizmi potpore moraju biti prisutni za uspjeh tima u virtualnom svijetu (Lurey i Raisinghani, 2001). Bogatstvo informacija se činilo kao najvažniji kriterij za odabir tehnologije; a najveća prepreka za učinkovitost virtualnih timova je tehnološka provedba (Mikkola i sur., 2005). Virtualni timovi su tehnološki posredovana skupina ljudi iz različitih disciplina koje rade na zajedničkim zadacima (Dekker i sur., 2008) tako da način na koji se tehnologija provodi čini rezultate virtualnih timova više ili manje vjerodostojnim. (Anderson i sur., 2007). Tabela 7 matrica pomaže vođi virtualnog timada odabere odgovarajuće tehnologije na temelju svrha sastanka.

Tabela 7: instrumenti virualnih timova (usvojeno od Thissen-a i sur. (2007))Instrument Primjer Svrha i prednost Neposrednost Osjetilni način rada

Poruka i razgovor Yahoo messenger MSN messenger AOL instant messenger Skype

Brza interakcija Manje nametljiv od

telefonskog poziva Pregled ko je dostupan Mali troškovi Mali trud postavljenja

Sinhronizovana ili nesinhronizovana

VizualniTekst i ograničena grafika

Grupni/ podjeljeni servisi

Lotus notees Microsoft Exchange Novell groupwise

Kalendari Kontakt liste Organizovanje sastanaka Troškovi i postavka

variraju

Nesinhronizovano Vizualni

Pristup i kontrola na daljinu

Net Meeting WebEx Remote Desktop PcAnywhere

Uupotreba kontrole PC-a bez prisustva na mreži

Troškovi variraju Postavka varira

Sinhronizovano VizualniAudioDodirni

Web konferencija Net Meeting WebEx Meeting space GoToMeeting

Uživo Dinamičan video Ploča Podjela aplikacija Umjereni troškovi i

postavka

Sinhronizovano Vizualni Neograničena grafika Audio opcije

Prijenos podataka File Transfer Protocol (FTP) Koloborativne Web stranice Intranets

Dijeljenje podataka bilo kojeg tipa

Troškovi variraju Umjeren trud postavke

Nesinhronizovan Varira sa kontekstom podataka

E-mail Brojni dobavljači i Besplatene aplikacije

Slanje poruka ili podataka

Troškovi i postavka variraju

Nesinhronizovan VizualniAudio u prilogu podataka

Telefon „Običan stari telefon servis“ (POTS) Glas preko internet

Direktan poziv Konferencijski poziv Troškovi variraju

Sinhronizovan Nesinhronizovan

za glasovnu poštu

Audio

protokola (VOIP) Mali trud postavljanja

Lokacija:Virtualni timovi omogućavaju organizacijama da pristupe najbolje kvalifikovanim

pojedincima radi određenog posla bez obzira na njihovu lokaciju i osigurava veliku fleksibilnost za pojedince da rade od kuće ili u putovanju (Bell i Kozlowski, 2002). Tabela 8 ilustrira odnos između instrumenata, vremena i mjesta u virtualnom timu.

Trening:Prijedlozi za trening udaljenih menadžera i virtualnog tima u razvoju može se naći u

literaturi (Hertel i sur. 2005). Rezultati Anderson-ovih i sur. (2007) proučavanja potvrđuju mnoga posmatranja uključujući određenu pripremu i treninge za virtualne timove kao način poslovne saradnje. Fuller i sur. (2006b) zaključili su da u slučaju kompjutorske kolektivne efikasnosti, komjuterski trening se povezuje s mnogim naprednim vještinama koje mogu biti korisne za jačanje efikasnosti virtualnog tima. Hertel i sur. (2005) predlažu da trening vodi ka povećanoj povezanosti i timskoj satisfakciji.

Figura 1. Model efektivnog virtualnog tima

Tabela 8: matrica vrijeme/ mjesto ( usvojena od Bouchard i Cassivi (2004))

Tehnologija

Ljudi Proces

Selekcija Lokacija

Osiguranje Trening

Selekcija tima

Struktura nagrađivanja

Vježbanje susreta

Određeni ciljevi

Struktura sastanka

Podešavanje

Mjerenje učinaka

Timske olakšice

Određeni ciljevi

Mjerenje rezultata

Timske olakšice

Osiguranje:

Virtualni timski rad uključuje razmjenu i manipulisanje osjetljivim informacijama i podacima putem interneta, dakle, sigurnost je uvijek važno pitanje od interesa (Bal i Teo, 2001c). Vođe tima trebaju odrediti posebnu tehnologiju i razinu potrebne sigurnosti virtualnog tima i njihovih članova (Hunsaker i Hunsaker, 2008).

Virtualni timski rad: Ljudska tačka gledišta:Timska selekcija: Selekcija tima je ključni faktor koji razlikuje potpuno uspješan tim od

potpuno neuspješnog. Virtualni timovi mogu biti dizajnirani tako da uključe ljude koji najviše odgovaraju za određeni projekt (Bell i Kozlowski, 2002). Vođe virtualnih timova, više nego je potrebno, moraju biti sigurni da je projekat jasno definiran, ciljani prioriteti su uspostavljeni, da podržavaju atmosferu u timu, te moraju odabrati članove s potrebnim vještinama (Hunsaker i Hunsaker, 2008). Izbor virtualnih članova tima je posebno teško jer je uključena geografska i organizacijska odvojenost (Bal i Gundry, 1999).

Struktura nagrađivanja:Razvoj poštenog i motivirajućeg sistema nagrađivanja još je jedan važan problem na

početku rada virtualnog tima (Bal i Teo, 2001b, Hertel i sur., 2005). Učinci virtualnog tima moraju biti prepoznati i nagrađeni (i Bal Gundry, 1999). (Lurey i Raisinghani (2001) u istraživanju nastoje da se odrede faktori koji pridonose uspjehu virtualnog tima, i otkrivaju da je sistem nagrađivanja rangiran među vanjskim mehanizmima podrške za virtualne timove.

Vježbanje sastanaka: Uspoređujući timove s malim i s opsežnim treningom, Bal i Gundry (1999) primijetili su

značajan pad u izvedbi kada su oba tima počela korištenje sistema uživo. Međutim, drugi je onda poboljšao svoj učinak brže nego prvi. Trening je ključni aspekt koji se ne može zanemariti u timskom jačanju. Virtualni članovi tima zahtijevaju neke različite vrste obuke od običnih timova. Trening uključuje vještine samo-upravljanja, komunikacija i obuke za sastanke, vještine vođenja projekata, tehnologija treninga, itd. (Bal i Teo,2001c).

Određeni ciljevi:

Isto mjesto Različito mjesto

Isto vrijeme

Sinhronizovano

Sastanak licem-u-lice, razmjenjivanje ideja, glasovanje, PC i projektor Elektronska ploča, GDSS, ćaskanje

Ćaskanje, tele-konferencija, video-konerencija, zajednički satelit, audio-konferencija, podjeljena ploča, podjeljene aplikacije

Različito vrijeme

Nesinhronizovano

Timska soba, siste upravljanja dokumentima, forum za diskusiju, e-mail, tijek rada, upravljanje projektom

E-mail, tijek rada, dijeljenje dokumenata, forum za diskusiju, grupe zadruga dnevnog rada, tijeka rada, upravljanje projektima hiperteksta i organizacijske memorije, verzija kontrole rasporeda sasatanaka

Dok su izravne strategije vođenja moguće u konvencionalnim timovima, članovi virtualnih timova mogu biti učinkovitije upravljani delegiranjem menadžerskih funkcija članova (Hertel i sur., 2005). Takav pristup mijenja ulogu menadžera tima od tradicionalnih kontrola u više trenersku i moderiranju funkciju (Kayworth i Leidner, 2002). Vođe virtualnih timova trebaju utvrditi sličnosti među članovima rano, dok se fokusira na postizanju ključnih ciljeva tima ipružanju jasnog konteksta za prepoznavanje uspjeha tima.

Virtualni timski rad: Procesna tačke gledišta:Podešavanje:

Procesi firmi trebaju biti ponovno usklađeni s mogućnostima virtualnih timova za razliku od timova koji imaju strategiju licem-u-lice. To uključuje razumijevanje procesa virtualnog tima i postojećih procesa (Bali Gundry, 1999). Međutim, ključni elementi u dijeljenju znanja nisu samo na hardver i softver, nego i sposobnost i spremnost članova tima da aktivno sudjeluju u procesu razmjene znanja (Rosen i sur., 2007).

Struktura sastanka:Udaljenost omogućava članovima tima da se uključe u neformalan rad (Furst i sur.,2004).

Članovi virtualnog tima imaju veću vjerojatnost za postupanje formalno jednih prema drugima, i manje vjerojatno da će istom mjerom zahtjevati jedni od drugih (Wong i Burton, 2000). Shin (2005) tvrdi da nedostatak fizičke interakcije i neformalnih odnosa smanjuje povezanost virtualnih timova. Formalne prakse i rutine osmišljene su kako bi službene strukture zadataka dovele do veće kvalitete rezultata virtualnog tima (Massey i sur., 2003). Fizički nedostatakformalnog vođe dodatno pogoršava nedostatak motivacije (Kayworth i Leidner, 2002). U virtualnim timovima koji se rijetko susreću licem u lice, vođe tima često nemaju izbora nego primijeniti formalnu strukturu. Sinhronizovani pisani dokumenti pomažu virtualni timovima prevladavanje izazova povezanih s govornim jezikom, i to omogućava timovima svladavanje izazova asociranih sa nesinhronizovanom i pisanom komunikacijom (Shachaf, 2008).

Mjerenje učinaka:Rad na učincima virtualnog tima, Kirkman i Rosen, i sur. (2004) pokazuje pozitivne

korelacije između osnaživanja i učinaka virtualnog tima. Visoke performanse timova se odlikuju u strastvenoj predanosti ciljevima, identifikaciji i emocionalnim vezama među članovima tima, i ravnoteže između jedinstva i poštovanja za razlike pojedinaca.

Timske olakšice:Članovi virtualnog tima moraju imati jasne uloge i odgovornosti. Nedostatak preglednosti

može izazvati da se članovi virtualnog tima osjećaju manje odgovorni za rezultate, pa izričite olakšice timskog rada preuzimaju pojačanu važnosti za virtualne timove. Vremenski mehanizmi koordinacije, kao što su zakazivanje rokova i koordinacija napora preporučuje se radi povećanja opreznosti i odgovornost (Massey i sur., 2003).Zaključak:

Jaki poslovni i društveni pritisci ubrzavaju usvajanje virtualnog timskog rada. U radu ssveobuhvatnog pregleda literature i resursa koji pokrivaju temu, zajedno s Bal i Teo (2001c),otkrivaju da je uspjeh provedbe virtualnog timskog rada više u procesima i ljudima, nego otehnologiji. Virtualni timovi nude mnoge pogodnosti za organizaciju nastojeći da obrađuju više zahtjevanog posla, ali i predstavljaju mnoge izazove i zamke. S usporedbom Tabele 3, s Tabelom 4 to je jasno vidljivo da prednosti koje koriste virtualni timovi su daleko od svojih nedostataka tako da se koristeći njima mogu donijeti nova otkrića. Virtualni timovi su nov i uzbudljiv radni oblik s mnogo fascinantnih mogućnosti. Zbog tih mogućnosti, virtualni timski rad postaje sve se popularan u organizacijama.

Ovaj rad je identificiran i proširen s 12 ključnih faktora koji treba uzeti u obzir, te opisuje metodologiju usmjerenu na podršku rada virtualnog tima, s novim pristupom koji nije posebno obrađen u postojećoj literaturi. Ovi rezultati pružaju važan korak u proučavanju kako je formirana učinkovitost virtualnog tima i kakve su njezine posljedice u kontekstu virtualnih timova. To je očito iz literature koja naglašava značajne razlike između virtualnih timova i onih koji nisu, te manadžeri virtualnih timova ne bi trebali ignorirati ove razlike radi vlastitog rizika. Prijedlozi za trening udaljenih menadžera i virtualni tima u razvoju može se naći u literaturi. Menadžer virtualnog tima treba prevladati upravljanjem sukoba, kulturnu i funkcionalnu raznolikost u virtualnim timovima i nepovjerenje među članovima.

Buduća istraživanja će biti neophodna za razvoj sveobuhvatnog istraživanja, kombinujući literaturu s istraživanjem slučajeva u različitim veličinama preduzeća (e. g. multinacionalne kompanije i mala i srednja poduzeća) i razne vrste aktivnosti (npr. istraživanje i razvoj i razvoj novih proizvoda). Takva studija će osigurati procjenu koje obrasce, postupke, ili tipovi aktivnosti virtualni timovi moraju provesti kako bi se postigla učinkovitost u konkurentskom okruženju?, Kako takvim timovima treba upravljati? Koje vrste procesa, strukture i tehničke podrške treba osigurati za olakšavanje takvom timu? Koje različite metode koriste virtualni timovi danas i koliko su učinkovite? Koje koristi i problemi nastaju kao posljedica stvaranja virtualnog tima? I kako napraviti prijelaz s strukture više tradicionalnog tima na strukturu više odvojenog tima?. Ova pitanja i mnoga druga će čekati buduće empirijsko istraživanje.