Visão baseada em recursos (RBV) e competências essenciais

6. Visão baseada em recursos (RBV) e competências essenciais

1 ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES

CONTEXTO DA VISÃO BASEADA EM RECURSOS (RBV)

• Caracteriza-se como uma abordagem estratégica para obtençãode vantagens competitivas sustentáveis com base nas capacitações e recursos internos da empresa.

• Pode ser vista como uma reação à grande ênfase aos modelos de obtenção de vantagens competitivas no ambiente externo, comoo modelo das cinco forças de Michael Porter.


CONCEITOS FUNDAMENTAIS

• Recursos: ativos que as empresas utilizam para a obtenção de vantagens competitivas, que podem ser tangíveis ou intangíveis.

• Ativos tangíveis: equipamentos, instalações e produtos das empresas etc.

• Ativos intangíveis: reputação da empresa na sociedade, cultura empresarial, sistema interno de treinamento etc.

• Capacitações: subconjuntos dos recursos da empresa, tangíveis ou intangíveis, que sozinhos não geram vantagens competitivas, mas unidos a outros recursos facilitam sua obtenção.

– Exemplos: competências dos gerentes, trabalho em equipe.


RECURSOS DA EMPRESA

• Físicos: envolvem suas unidades produtivas, equipamentos, localização, tecnologias utilizadas etc.

• Financeiros: valores monetários oriundos de acionistas, credores, bancos, investimentos, lucros retidos etc.

• Humanos: referem-se às qualidades das pessoas, como inteligência, relacionamentos, juízos de valor, capacidade empreendedora etc.

• Organizacionais: grupos de pessoas atuando em conjunto, estrutura formal e hierárquica, missão, visão, valores etc.


PRESSUPOSTOS DA RBV

• Heterogeneidade: empresas que competem no mesmo setor podem possuir conjuntos diferentes de recursos e capacitações.

– Indica que algumas empresas podem ser mais competentes que outras no mesmo setor.

• Imobilidade dos recursos: algumas diferenças entre recursos e capacitações de empresas no mesmo setor podem ser duradouras.

– Indica que empresas que não possuem determinados recursos e capacitações gastariam muito para comprá-los ou desenvolvê-los internamente.


ESQUEMA BÁSICO DA RBV: MODELO VRIO


Fonte: BARNEY, J. Firm Resources And Competitive Advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p. 112, 1991.

RECURSOS E CAPACITAÇÕES VALIOSOS

• São aqueles cuja combinação gera valor.

• Isso envolve verificar se eles permitem aproveitar as oportunidades ou evitar as ameaças do ambiente externo.

• Essa verificação pode exigir o exame detalhado das receitas e dos custos operacionais.


RECURSOS E CAPACITAÇÕES RAROS

• Recursos e capacitações valiosos permitem que seja alcançada apenas uma situação de paridade competitiva.

• Para obter vantagem competitiva, é preciso que eles não estejam ao alcance dos concorrentes.

• Assim, além de valiosos, recursos e capacitações devem ser raros, ou dominados por poucos concorrentes.


RECURSOS E CAPACITAÇÕESIMPERFEITAMENTE IMITÁVEIS

• Recursos raros e valiosos permitem a obtenção de vantagens competitivas temporárias.

• Se os concorrentes tiverem dificuldades em imitá-los ou em desenvolvê-los internamente, essas vantagens terão sua duração prolongada.

• Assim, recursos e capacitações valiosos, raros e imperfeitamente imitáveis podem gerar vantagens competitivas sustentáveis.


IMPERFEITAMENTE IMITÁVEIS: REQUISITOS

• Condições históricas únicas: história, cultura e conhecimentos construídos de modo único.

• Ambiguidade causal: dificuldade de compreensão sobrea relação entre os recursos e capacitações que geraram a vantagem competitiva.

• Complexidade social: dificuldade de reproduzir a qualidade e as características dos relacionamentos daqueles que implementam as vantagens competitivas.

• Patentes: arcabouços legais projetados para proteger pessoas e empresas que incorreram em custos altos para lançar produtos inovadores.


RECURSOS E CAPACITAÇÕES: ORGANIZAÇÃO

• Para que o valor, a raridade e a imitação imperfeita aconteçam em uma empresa é preciso que ela tenha uma organização adequada.

• Hierarquia, fluxos de comunicação, nível de centralização, sistemas de treinamento etc. devem ser adequados às vantagens competitivas geradas.

• A organização interna das empresas pode favorecer ou atrapalhar as vantagens competitivas sustentáveis.


COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

• Estão ligadas ao conhecimento e à tecnologia, mas não dependem deles.

• Para seu desenvolvimento requerem um processo sistemático de aprendizagem e também inovação organizacional.

• É importante construir competências de modo menos custoso e mais veloz que os concorrentes.


• Condições e características internas da empresa(cultura, conhecimentos, habilidades etc.)

• favorecem a criação de um produto essencial(como, por exemplo, motores pequenos)

• que é aplicado em diversos produtos-mercados(carros pequenos, motocicletas, cortadores de grama).





Fonte: MOHR, J.; SENGUPTA, M.; STANLEY. M. Marketing of High Technology Productsand Innovations. New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2005. p. 52.

• São frutos perniciosos das competências essenciais, oriundas de áreas de excelência que se transformam em rotinas entranhadas.

– O que um dia permitiu que a organização se destacasse passa a ser uma camisa de força que inibe seu desempenho.

• Ocorre quando a empresa não percebe que suas competências não mais correspondem às oportunidades do mercado, que são mutáveis.

• Assim, é preciso monitorar periodicamente a eficiência e a eficácia das competências essenciais em relação à obtenção de vantagens competitivas sustentáveis.


RIGIDEZES ESSENCIAIS

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