Visita Tecnica Benchmarking-Completo

EAD / UniCorreios

Educação a seu alcance

PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO ESPECÍFICA

VISITA TÉCNICA E BENCHMARKING

TEMA

Visita Técnica e Benchmarking

ÁREA

Gestão de Pessoas

CARGA HORÁRIA

8 horas

DEDICAÇÃO

1 hora por dia útil

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Ao final deste módulo, esperamos que você possa atingir os seguintes

objetivos, com nota igual ou superior a 7 (sete):

LIÇÃO 1 – OLHANDO PARA FORA DE “NOSSA CAIXA”

• Citar a importância da busca de melhores práticas no mercado para aperfeiçoamento dos processos e dos produtos da Empresa; • Identificar os deveres e as proibições constantes do Regulamento Disciplinar de Pessoal dos Correios referentes à segurança da informação e à conduta ética; e • Relacionar as ações profissionais aos respectivos princípios do Código Brasileiro de Ética e Conduta para a Prática de Benchmarking.

LIÇÃO 2 – COMPARANDO VISITA TÉCNICA E BENCHMARKING

• Definir visita técnica; • Definir benchmarking; e • Distinguir visita técnica de benchmarking.

LIÇÃO 3 - REALIZANDO VISITA TÉCNICA

• Identificar os objetivos para realização de uma visita técnica; • Distinguir as etapas de planejamento, coleta, análise e disseminação no processo de visita técnica; e • Registrar informações no formulário de visita técnica.

LIÇÃO 4 – REALIZANDO BENCHMARKING

• Definir benchmarking; • Citar as finalidades do benchmarking;

• Relacionar as ações profissionais aos respectivos princípios do Código Brasileiro de Ética e Conduta para a Prática de Benchmarking; • Distinguir os tipos de benchmarking quanto ao produto, ao processo ou à prática de gestão e desempenho; • Distinguir os tipos de benchmarking quanto ao âmbito interno e ao externo; • Distinguir os tipos de benchmarking quanto ao objetivo competitivo, funcional e genérico; • Relacionar as vantagens aos respectivos tipos de benchmarking objetivo competitivo, funcional e genérico; • Diferenciar os princípios de benchmarking: reciprocidade, analogia, medição e validade; • Dar exemplos dos princípios éticos de benchmarking; • Comparar as etapas de planejamento, coleta, análise e disseminação no processo de benchmarking; • Identificar critérios relevantes para seleção de instituição parceira para benchmarking; e • Registrar informações e análises no Formulário de Benchmarking.

CONTEÚDOS


• A importância da comparação • Comparando os processos internos com outras instituições • Em busca das melhores práticas • Identificando os papéis • Princípios éticos e de conduta na realização de visita técnica e benchmarking

LIÇÃO 2 – COMPARANDO VISITA TÉCNICA E BENCHMARKING

• Conceito de visita técnica • Conceito de benchmarking • Diferenças entre visita técnica e benchmarking

LIÇÃO 3 - REALIZANDO VISITA TÉCNICA

• Por que realizar visita técnica? • Como realizar visita técnica? • Formulário de visita técnica


• Por que realizar benchmarking? • Tipos e vantagens de benchmarking • Princípios de benchmarking • Como realizar um benchmarking? • Etapas do benchmarking • Como escolher uma empresa parceira? • Formulário de benchmarking

PÚBLICO-ALVO Os empregados ocupantes do cargo de Analista de Correios e Cargos Específicos, para mudança

de estágio: de Júnior para Pleno, de Pleno para Sênior e de Sênior para Máster.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• Departamento de Planejamento de Gestão de Pessoas - Modelo de Benchmarking - Responsável Técnico: Juliana Prado Silveira Martins, 2008.

• HSM Management, - O aprendizado pelo benchmarking - 3/07/1997. pg. 63 a 94.

• MANPES, MOD 46 REGULAMENTO DISCIPLINAR DE PESSOAL.

• MANPES, MOD 54: GERENCIAMENTO DA CONDUTA ÉTICA DOS EMPREGADOS E

COLABORADORES DA ECT.

Elaboração: setembro 2011

Responsável pela elaboração: DR GO e PE

Conteudista: Juliana Prado Silveira Martins

Designer Instrucional: Antônio Cordeiro e

Dilma Bonfim

Validação:

Revisão UniCorreios:

Publicação pela UniCorreios:

Atualização: ____/____/____

Responsável: ( ) DR/_____ ( ) UniCorreios

Revisão: DR/_____: _____/____/____

Publicação pela UniCorreios: ____/_____/_____

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VISITA TÉCNICA E BENCHMARKING 5/37

Boas-vindas!

Seja bem-vindo(a) ao curso Visita Técnica e

Benchmarking.

O objetivo deste curso é que, ao final dele, você

possa identificar os principais aspectos referentes às

práticas de visita técnica e benchmarking, que são

ferramentas utilizadas nas organizações para

compartilhamento de informações e experiências com

vistas em inovações e melhorias contínuas no âmbito dos

Correios.

Esperamos que você possa obter bons resultados,

estudando de forma autônoma, uma vez que acreditamos

em seu potencial para formular suas questões e reflexões

pessoais e encontrar suas respostas.

Desejamos-lhe um excelente curso!

Conte sempre conosco!

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Apresentação

Desenvolvemos o Programa de Capacitação Específica –

PCE – Visita Técnica e Benchmarking pelo método denominado

autoinstrução. Para tanto, este material didático foi estruturado

de forma autoexplicativa e foram criadas estratégias para que

você possa estudar com autonomia e com flexibilidade, em 8

horas, num período compreendido em até 8 dias úteis.

O curso está dividido em duas etapas:

• 1ª etapa: estudo e realização de atividades com o uso deste material didático; e

• 2ª etapa: acesso e realização da Avaliação da Aprendizagem Final e da Avaliação de Reação – Autoinstrução (pesquisa de satisfação) no ambiente de aprendizagem UniCorreiosvirtu@l.

Inicie suas atividades com uma cuidadosa leitura do Guia do Participante, localizado na Parte I – Orientações Gerais, em que contém todas as informações sobre o funcionamento do Programa de Capacitação Específica – PCE – Visita Técnica

e Benchmarking.

Concluída a leitura do Guia do Participante, é hora de você iniciar o estudo da Parte II – Visita Técnica e Benchmarking, para estudo das lições com base no cronograma que você vai elaborar. Quando você concluir os estudos, acesse o ambiente de aprendizagem UniCorreios Virtu@l para realizar a Avaliação da Aprendizagem Final e Avaliação de Reação – Autoinstrução. Siga em frente e bons estudos!

Equipe EAD/UniCorreios

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Parte I

GUIA DO PARTICIPANTE

1. Qual é a finalidade do Guia do Participante?

Este guia tem por finalidade fornecer a você informações

claras e organizadas sobre a dinâmica e sobre o

funcionamento do PCE – Visita Técnica e Benchmarking.

É imprescindível que você leia todos os tópicos antes de

iniciar o estudo, o que permitirá sua compreensão quanto ao

funcionamento e ao melhor aproveitamento do curso.

2. Qual será o cronograma de atividades? Para que você se organize e tenha bom aproveitamento, utilize o cronograma a seguir. Programe seus estudos e atividades nas colunas “data” e “horário”. Você deverá dedicar aos estudos, aproximadamente, 1 hora diária, perfazendo 8 horas, distribuídas em até 8 dias úteis seguidos.

CRONOGRAMA DE ESTUDOS

Dia Atividade Tempo

(em minutos)

Data Horário (início e

fim)

1º • Parte I - Guia do Participante

• Parte II – Visita Técnica e Benchmarking

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2º Parte II – Visita

Técnica e

Benchmarking


Técnica e

Benchmarking


Técnica e

Benchmarking


Técnica e

Benchmarking


Técnica e

Benchmarking


Técnica e

Benchmarking

8º Avaliação da Aprendizagem Final e Avaliação de Reação – Autoinstrução.

3. O que você precisa fazer antes de iniciar os

estudos?

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Antes de iniciar seus estudos, é necessário que você tome

as seguintes providências:

• Confirme com seu gestor o período e horário para fazer o

curso, com base no cronograma de estudo e atividades

proposto no Guia do Participante.

• Confirme seu acesso à rede corporativa dos Correios para

realização da Avaliação da Aprendizagem Final e da

Avaliação de Reação – Autoinstrução, no ambiente de

aprendizagem UniCorreios Virtu@l, programadas para o

último dia do curso.

• Destaque o “Prisma para Sinalização de Área de Estudo”

disponibilizado na última página deste módulo, monte-o e

utilize-o durante seu horário de estudo para:

Ø comunicar aos colegas e ao gestor;

Ø concentrar-se nos estudos;

Ø evitar interrupções.

4. Como está organizado o material didático?

Este material está dividido em duas partes:

• Guia do Participante (parte que você está

estudando agora);

• Parte II – Visita Técnica e Benchmarking

(conteúdo).

Os conteúdos foram cuidadosamente planejados e contêm

alguns ícones cujo objetivo é facilitar sua aprendizagem.

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Para melhor entendimento, o quadro a seguir apresenta a

imagem e a finalidade de cada um deles. À medida que você

avançar nos estudos, vai acostumando-se com eles. Confira-

os!

Ícone Finalidade

Chamar a atenção para determinado assunto.

Informar o momento de fazer uma autoavaliação da aprendizagem.

Apresentar citações de autores.

Informar os temas de estudo.

Apresentar exemplo para contextualizar o assunto.

Informar os objetivos de aprendizagem.

Fornecer as orientações gerais sobre o curso.

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Apresentar perguntas para reflexão ou para introdução de um assunto.

Listar as referências bibliográficas.

Promover reflexões.

Resumir o conteúdo estudado.

Sugerir fontes para complementar conteúdos na forma de “saiba mais”.

Esses ícones poderão ser visualizados neste material

didático conforme sua necessidade.

5. Haverá acompanhamento por parte de um professor/instrutor/tutor? Não. O curso foi estruturado de maneira autoexplicativa, possibilitando o estudo de forma autônoma e respeitando seu ritmo de aprendizagem. 6. Como será a avaliação da aprendizagem? A avaliação da aprendizagem será realizada da seguinte forma:

• Avaliação da Aprendizagem Final – respondida após a conclusão do estudo de todo o material.

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Se você obtiver na Então

1ª tentativa nota 7 e na 2ª tentativa nota 8 ...

sua nota final será 8.

Se você obtiver na Então

1ª tentativa nota 9 e na 2ª

tentativa nota 6...

sua nota final será 9.

7. Onde você fará a Avaliação da Aprendizagem Final? Você deverá realizar a Avaliação da Aprendizagem Final no ambiente de aprendizagem UniCorreios Virtu@l, no endereço http://unicorreiosovirtual/. 8.Você terá a oportunidade de avaliar sua satisfação com o curso? Sim. Após a realização da Avaliação da Aprendizagem Final, você deverá preencher o formulário eletrônico “Avaliação de Reação – Autoinstrução” disponibilizado na página do curso no ambiente de aprendizagem UniCorreios Virtu@l.

Somente faça a Avaliação da Aprendizagem

Final após concluir seus estudos.

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Nessa avaliação, você vai registrar suas impressões sobre o curso nos seguintes aspectos: ü planejamento instrucional; ü ambiente eletrônico; ü logística e apoio; ü aplicabilidade; ü seu desempenho; e ü outras oportunidades de melhoria que você

identificar.

Sua participação é fundamental! Desde já, a equipe

EAD/UniCorreios agradece e conta sempre com sua contribuição para a melhoria contínua das ações educacionais a distância!

9.Quais são os critérios para você receber o certificado de conclusão? Os critérios para recebimento do certificado são: ü obter nota igual ou superior a 7 na Avaliação da

Aprendizagem Final; e ü responder à Avaliação de Reação - Autoinstrução.

A Área de Educação emitirá o certificado de conclusão e o encaminhará para sua Unidade de lotação após o registro no sistema RH 24 Horas, que acontecerá na primeira quinzena do mês subsequente ao encerramento do curso.

10. Se você não obtiver nota mínima 7 no curso, poderá participar novamente?

Sim. Para efetuar nova tentativa no PCE é necessário o cumprimento dos seguintes critérios:

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Se você não obtiver nota mínima 7 no curso referente a

Então

1ª tentativa...

α) negocie com seu gestor um 2º período para realização do curso;

b) efetue novamente seus estudos e, em seguida, realize a Avaliação de Aprendizagem Final e Avaliação de Reação – Autoinstrução diretamente no ambiente de aprendizagem UniCorreios Virtu@l, no endereço http://unicorreiosovirtual/.

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PARTE II

VISITA TÉCNICA E BENCHMARKING

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Atualmente, as empresas de excelência têm procurado

inovar, investir em tecnologias e ferramentas para melhoria

contínua da gestão de pessoas e processos. Os Correios,

antenados com a modernização e com a sustentabilidade de

seu negócio, no propósito de fornecer bens e serviços de

qualidade à sociedade, vêm investindo na capacitação de

pessoal, na melhoria dos processos e em tecnologias. Entre

as diversas ferramentas de gestão utilizadas no

desenvolvimento organizacional, destacamos aqui a visita

técnica e o benchmarking. E você como Analista de Correios

assume um papel fundamental no processo dessa melhoria.

Então aproveite bem o curso, obtenha mais conhecimentos

sobre essas técnicas para ajudá-lo a propor as melhores

práticas de inovação e implementação em nossa

organização.

Agora iniciemos o estudo da lição 1.

Olá! Eu vou ajudá-lo nos estudos sobre Visita Técnica e Benchmarking.

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Após concluir o estudo desta lição, esperamos que você possa:

• Citar a importância da busca de melhores práticas no mercado para aperfeiçoamento dos processos

e produtos da Empresa;

• Identificar os deveres e as proibições constantes no Regulamento Disciplinar de Pessoal dos Correios referentes à segurança da informação e à conduta ética; e

• Relacionar as ações profissionais aos respectivos princípios do Código Brasileiro de Ética e Conduta

para a Prática de Benchmarking.

Veja os temas que você vai estudar nesta lição:

Tema 1 – A importância da comparação; Tema 2 – Comparando os processos internos com os de outras instituições; Tema 3 – Em busca das melhores práticas; Tema 4 – Identificando os papéis; e Tema 5 – Aspectos Éticos na Realização de Visita Técnica e Benchmarking.

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CONVERSA INICIAL

Você deve ter conhecimento de alguns colegas de trabalho que entraram na empresa tomados por uma motivação ímpar, querendo revolucionar, mudar processos, construir uma carreira. O tempo foi passando e eles pouco fizeram para fugir das rotinas, e ficaram presos dentro de “seu quadrado”. E nada mudou. Você deve também ter conhecido colegas que romperam as barreiras... olharam para fora de “sua caixa”, de “seu quadrado”, conheceram outras formas de fazer novo o que era ultrapassado. E conseguiram melhorar os resultados, construindo uma carreira de sucesso. Penso que você também quer ter uma carreira de sucesso, quer conquistar novos espaços e contribuir para que os Correios sejam uma empresa de classe mundial! E nós, queremos ajudá-lo nessa construção. Compartilharmos com você o texto Alegoria da Caverna, de Platão:

ALEGORIA DA CAVERNA

Imagine alguns homens vivendo em uma moradia em forma de caverna, com uma grande abertura do lado da luz. Encontram-se ali desde a sua meninice, presos por correntes que os imobilizam totalmente e de tal modo que não podem nem mudar de lugar, nem volver a cabeça e não vêem mais que aquilo que lhes está na frente. A luz lhes vem de um fogo aceso a uma certa distância, por trás deles, em uma eminência do terreno. Entre esse fogo e os prisioneiros há uma passagem elevada, ao longo da qual imagine-se um pequeno muro, semelhante aos balcões que os ilusionistas levantam entre si e os assistentes e por cima dos quais mostram seus prodígios. Pensa agora que ao lado desse muro alguns homens levam objetos de todos os tipos. Tais objetos são levados acima da altura do muro e os homens que os transportam alguns falam, outros seguem calados. Os prisioneiros, nessa situação, jamais viram outra coisa senão as sombras, jamais ouviram outra voz

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senão os ecos que reboam no fundo da caverna. Falarão das sombras como se fossem objetos reais, terão os ecos como vozes verdadeiras. Esses estranhos prisioneiros são semelhantes a nós, homens. Pensa agora no que lhes acontecerá se forem libertados das cadeias que os prendem e curados da ignorância em que jazem. Se um dentre eles se levantar e volver o pescoço e caminhar, erguendo os olhos para o lado da luz, certamente tais movimentos o farão sofrer e a luz ofuscar-lhe-á a visão e impedirá que ele veja os objetos cuja sombra enxergava há pouco. Ficará deveras embaraçado e dirá que as sombras que via antes são mais verdadeiras que os objetos que são agora mostrados. E se tal prisioneiro, arrancado à força do lugar onde se encontra for conduzido para fora, para plena luz do sol, por acaso não ficaria ele irritado e os seus olhos feridos? Deslumbrado pela luz, porventura não precisaria acostumar-se para ver o espetáculo da região superior? O que a princípio mais facilmente verá serão as sombras, depois as imagens dos homens e dos demais objetos refletidos nas águas, e finalmente será capaz de veres próprios objetos. Então olhará para o céu. Suportará mais facilmente, à noite, a visão da lua e das estrelas. Só mais tarde será capaz de contemplar a luz do sol. Quando isso acontecer reconhecerá que o sol governa todas as coisas visíveis e também aquelas sombras no fundo da caverna.

Fonte: http://www.guatimozin.org.br/artigos/mitos.htm,

disponível em 22/09/2011, às 10h05.

TEMA 1 – A IMPORTÂNCIA DA COMPARAÇÃO Você deve estar se perguntando, o que significa o termo comparação dentro desse contexto e o porquê de sua importância. Já que o objetivo desse curso é que, ao final dele, você possa identificar os principais aspectos referentes às práticas de visita técnica e benchmarking, você precisará fazer comparações entre a qualidade dos produtos e os serviços oferecidos por sua empresa e por outras empresas, entre os processos de sua área com os processos de outras áreas similares. Daí a importância de fazer comparações, a fim de obter parâmetros e referenciais comparativos para

http://www.guatimozin.org.br/artigos/mitos.htm

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fazer uma boa escolha, na hora de decidir em qual empresa ou área vai fazer benchmarking ou visita técnica.

É importante: que os processos estejam mapeados, que os empregados os conheçam bem e que se tenha a prática de registrar e acompanhar seus resultados.

Agora que você já sabe a importância das comparações,

vamos estudar como comparar nossos processos internos

com os de outras instituições.

TEMA 2 – COMPARANDO OS PROCESSOS INTERNOS COM

OS DE OUTRAS INSTITUIÇÕES

Para compararmos nossos processos internos com os de

outras instituições, é imprescindível adotarmos algumas

ações:

ü Compreender plenamente nossos processos internos.

Reforçamos a necessidade de tê-los bem mapeados e

supervisionados;

ü Determinar o objeto de estudo (processo);

ü Projetar os níveis de desempenhos atuais e futuros,

pois a comparação dos níveis de desempenho

proporcionará uma base objetiva sobre como agir,

para obter melhorias no desempenho (resultados);

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ü Identificar instituições ou setores com melhores

práticas nos processos similares aos nossos; e

ü Definir nosso objetivo para verificar a técnica mais

adequada: benchmarking ou visita técnica.

Em sua visão, hoje os processos de sua área estão bem mapeados? Você conhece bem esses processos? Tem registros dos seus desempenhos?

Uma das ações fundamentais é a identificação de

instituições ou setores reconhecidos por suas melhores

práticas. É disso que vamos tratar no tema a seguir.

TEMA 3 – EM BUSCA DAS MELHORES PRÁTICAS

Você sabia que, quando uma empresa busca as melhores práticas em outros setores e organizações para aprimorar seus processos internos, está buscando um caminho para a obtenção de vantagens competitivas?

Assim também deve acontecer conosco: devemos sair em

busca de melhores práticas para implementá-las em nosso

setor ou em toda organização. Com isso, ajudaremos nossa

empresa a conquistar sua Missão e Visão.

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Missão FORNECER SOLUÇÕES ACESSÍVEIS E CONFIÁVEIS

PARA CONECTAR PESSOAS, INSTITUIÇÕES E

NEGÓCIOS, NO BRASIL E NO MUNDO.

Visão

SER UMA EMPRESA DE CLASSE MUNDIAL.

(Plano Estratégico 2020, pg. 37)

Também não podemos nos esquecer do Valor: COMPROMISSO COM O CLIENTE. Todas nossas ações devem estar voltadas para oferecer produtos e serviços de qualidade a nossos clientes. Assim devemos pautar nossa conduta, passando de um mero espectador, um ser reativo, para um agente de mudanças, um ser proativo.

“É básico que se conheça bem os

processos internos, incluindo seus pontos

fracos e fortes, antes de começar a analisar e entender os processos dos

outros e buscar formas de melhorias”

(SPENDOLINI, 1994)

“Você deve ser a mudança que você deseja ver no mundo.

(Mahatma Gandhi)

Vejamos agora o próximo tema:

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TEMA 4 – IDENTIFICANDO OS PAPÉIS

Você como Analista de Correios tem um papel fundamental

para ajudar os Correios a alcançarem seus objetivos

estratégicos.

Você se julga preparado para isso? Que competências lhe faltam? Conhecer as ferramentas de Gestão: Visita Técnica e Benchmarking lhe ajudará a estar mais preparado?

Segundo Bjorn Andersen, Benchmarking é: “...Ser humilde o suficiente para admitir que alguém é melhor em algo, e ser sensato o suficiente para aprender como alcançá-lo e superá-lo.”

A seguir, você estudará o próximo tema:

TEMA 5 – ASPECTOS ÉTICOS NA REALIZAÇÃO DE VISITA

TÉCNICA E BENCHMARKING

Ao realizar um trabalho de Visita Técnica e/ou Benchmarking

você poderá ter acesso a informações sigilosas, vai interagir

com outras pessoas e organizações. E um dos aspectos a

considerar é a questão da ética. Para orientá-lo nesses

processos, buscamos em nossas normas internas os itens

referentes a essas condutas. Veja:

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MÓDULO 46: REGULAMENTO DISCIPLINAR DE PESSOAL

CAPÍTULO 2: DEVERES, PROIBIÇÕES E PENALIDADES

2 DEVERES 2.1 Todo empregado deve:

c) tratar com cortesia e respeito os chefes, subordinados, colegas e demais empregados de qualquer nível hierárquico, visitantes, parceiros, concorrentes, clientes e fornecedores;

MÓDULO 46: REGULAMENTO DISCIPLINAR DE PESSOAL

CAPÍTULO 2: DEVERES, PROIBIÇÕES E PENALIDADES.

2 DEVERES

2.1 Todos empregados devem: q) observar a inviolabilidade do sigilo da correspondência, das informações referentes ao Banco Postal e segredo profissional, das informações de circulação exclusivamente internas, sejam elas geradas ou veiculadas por meio físico ou eletrônico na forma preceituada na legislação específica e na normatização da ECT.

c) manter e exigir o sigilo e a segurança de documentos, negociações, operações que envolvam o interesse da ECT e de terceiros;

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MANPES, MOD 54: GERENCIAMENTO DA CONDUTA ÉTICA DOS EMPREGADOS E COLABORADORES DA

ECT

CAPÍTULO IV Das Relações no Ambiente de Trabalho

Art. 11. Os empregados e colaboradores com acesso a

informações sigilosas e a recursos tecnológicos, a exemplo de Internet, Intranet, Softwares e produtos similares, devem assegurar que tais elementos não sejam manuseados ou divulgados de forma inadequada.

MANPES, MOD 54: GERENCIAMENTO DA CONDUTA ÉTICA DOS EMPREGADOS E COLABORADORES DA ECT

CAPÍTULO III Dos Princípios Fundamentais

Art. 3º. Dentro de sua planificação estratégica, os Correios valorizam: VIII. - o bom relacionamento com parceiros, fornecedores, clientes e concorrentes;

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Fonte: MANPES, MOD 46 REGULAMENTO DISCIPLINAR DE PESSOAL: http://sac0205/nxt/gateway.dll?f=templates$fn=default3.htm. Fonte: MANPES, MOD 54: GERENCIAMENTO DA CONDUTA ÉTICA DOS EMPREGADOS E COLABORADORES DA ECT: http://sac0205/nxt/gateway.dll?f=templates$fn=default3.htm.

MANPES, MOD 54: GERENCIAMENTO DA CONDUTA ÉTICA DOS EMPREGADOS E COLABORADORES DA ECT

CAPÍTULO XI Das Penalidades

Art. 25. Sem prejuízo das eventuais responsabilidades

administrativa, civil e penal, correspondentes, a serem apuradas em procedimentos próprios, a transgressão de preceito deste Código constitui infração ética, passível de aplicação de censura.

MANPES, MOD 54: GERENCIAMENTO DA CONDUTA

ÉTICA DOS EMPREGADOS E COLABORADORES DA ECT

CAPÍTULO IX Das Relações com os Concorrentes

Art. 21. A concorrência deve ser pautada na lealdade e no

respeito às regras e critérios de mercado. Art. 22. Os profissionais dos Correios devem respeitar a

imagem dos concorrentes obtendo e fornecendo informações lícitas e mantendo o sigilo necessário.

Art. 23. Os profissionais dos Correios devem tratar os

concorrentes com o mesmo respeito com que a Empresa espera ser tratada.

Consulte o Código Brasileiro de Ética e Conduta para a Prática de Benchmarking no link a seguir: http://www.inde.com.br/benc

hmarking/codigo-de-etica/ . Ou no Anexo I deste curso.

http://sac0205/nxt/gateway.dll?f=templates

http://sac0205/nxt/gateway.dll?f=templates

http://www.in

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Além do Manual de Pessoal - MANPES, em seus Módulos 46 e 54, nós também devemos seguir as orientações contidas no Código Brasileiro de Ética e Conduta para a Prática de Benchmarking, que nos dá os princípios de uma conduta ética. Veja a seguir: ü Princípios da Legalidade ü Princípios do Intercâmbio ü Princípios da Confidencialidade ü Princípios do Uso ü Princípios do Contato em Benchmarking ü Princípios do Contato com Terceiros ü Princípios da Preparação ü Princípios do Pleno Cumprimento ü Princípios do Entendimento e Ação ü Princípios do Relacionamento

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Chegamos ao fim desta lição.

Nesta lição, você estudou que:

Ø Em determinado momento, você precisará comparar a qualidade dos produtos e serviços oferecidos por sua empresa com a dos oferecidos por outras empresas, os processos de sua área com os processos de outras áreas similares. Será importante comparar, a fim de obter parâmetros, referenciais comparativos, para fazer uma boa escolha, por exemplo, na hora de decidir em qual empresa ou área fazer benchmarking ou visita técnica.

Ø Para podermos comparar nossos processos internos

com os de outras instituições, é imprescindível adotar algumas ações. E uma das ações fundamentais é a identificação de instituições ou setores reconhecidos por suas melhores práticas.

Ø Devemos sair em busca de melhores práticas para

implementá-las em nosso setor ou em toda a organização. Com isso, ajudaremos nossa empresa a conquistar sua Missão e Visão. Todas nossas ações devem estar voltadas para oferecer produtos e serviços de qualidade a nossos clientes.

Ø O Analista de Correios tem um papel fundamental para

ajudar a ECT a alcançar seus objetivos estratégicos.

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Instruções:

1. Este exercício tem o objetivo de consolidar sua aprendizagem. 2. Após a conclusão, verifique as “Respostas e Comentários das Atividades de Autoavaliação da Aprendizagem”, disponíveis no final deste material didático. 3. Se necessário, retorne aos conteúdos para reforçar sua aprendizagem. 4. Este exercício não valerá nota.

EXERCÍCIO

Ø Ao realizar um trabalho de visita técnica e/ou

benchmarking, lidamos com informações sigilosas, interagimos com outras pessoas e organizações, e um dos aspectos a considerar é a questão da ética. Essas questões estão regulamentadas no MANPES, mod. 46 - Regulamento Disciplinar de Pessoal e MANPES, mod. 54 - Gerenciamento da Conduta Ética dos Empregados e Colaboradores da ECT.

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Questão nº 1

Marque, a seguir, as ações que são importantes para a busca de melhores práticas no mercado e para aperfeiçoamento dos processos e produtos da Empresa.

a.( ) - Determinar o objeto de estudo (processo).

b.( ) - Projetar os níveis de desempenhos atuais e futuros, para a comparação dos níveis de desempenho.

c.( ) - Identificar instituições ou setores com melhores práticas nos processos similares. d.( ) - Definir o objetivo, para verificar a técnica mais adequada: benchmarking ou visita técnica.

Questão nº 2

Em referência ao Regulamento Disciplinar de Pessoal dos Correios, marque “V” para afirmativa “Verdadeira” e “F” para a “Falsa”.

a.( ) – Os profissionais dos Correios devem respeitar a

imagem dos concorrentes, obtendo e fornecendo informações lícitas e mantendo o sigilo necessário.

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b.( ) – Os empregados devem manter e exigir o sigilo e a

segurança de documentos, negociações, operações que envolvam o interesse da ECT e de terceiros, somente quando forem solicitados.

c.( ) – Os Correios não valorizam o bom relacionamento com

parceiros, fornecedores, clientes e concorrentes.

d.( ) – Os empregados e colaboradores com acesso a informações sigilosas e a recursos tecnológicos devem assegurar que esses não sejam manuseados ou divulgados de forma inadequada.

Questão nº 3 Relacione a ação profissional ao respectivo princípio do Código Brasileiro de Ética e Conduta para a Prática de Benchmarking. ( 1 ) Princípio da Legalidade.

( 2 ) Princípio do Contato em Benchmarking. ( 3 ) Princípio da Preparação. ( 4 ) Princípio do Relacionamento.

a.( ) – A participação em grupos de “benchmarking” é

por expressa vontade das empresas e de seus representantes; sendo assim, pressupõe-se, que haja dedicação na execução dos trabalhos.

b.( ) – Sempre que possível, os contatos de

“benchmarking” com outra organização devem ser realizados por meio das pessoas por ela credenciadas para tratar deste assunto.

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c.( ) – A obtenção de segredos industriais ou comerciais por meios que possam vir a ser interpretados como impróprios deve ser evitada.

d.( ) – Auxilie os preparativos de seus parceiros de

“benchmarking”, fornecendo-lhes antecipadamente uma relação de pontos ou assuntos que seriam de seu interesse para intercâmbio nas reuniões agendadas.

Faça, agora, uma autoavaliação de sua aprendizagem.

Relembre os objetivos de aprendizagem apresentados no início desta lição.

• Citar a importância da busca de melhores práticas no mercado para aperfeiçoamento dos processos e produtos da Empresa;

Parabéns! Você concluiu o estudo da lição 1!

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• Identificar os deveres e as proibições constantes no Regulamento Disciplinar de Pessoal dos Correios referentes à segurança da informação e à conduta ética; e

• Relacionar as ações profissionais aos respectivos princípios do Código Brasileiro de Ética e Conduta para a Prática de Benchmarking.

Verifique agora:

Se você

Então

Atingiu os objetivos de aprendizagem desta lição,

siga ao estudo da Lição 2,

Não atingiu os objetivos de aprendizagem desta lição,

retorne aos conteúdos necessários para reforçar sua aprendizagem.

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ANEXO I

CÓDIGO BRASILEIRO DE ÉTICA E CONDUTA PARA A PRÁTICA DE “BENCHMARKING”

O “benchmarking”, como processo de identificação e aprendizagem das melhores práticas existentes no mundo, constitui-se numa poderosa ferramenta para melhoria de diversos processos encontrados nas organizações. O presente código, emitido pelo INDE, visa orientar as ações e desenvolver o profissionalismo e a eficácia deste processo no Brasil.

O comprometimento dos participantes em qualquer processo de “benchmarking” com os princípios deste código contribuirá para que a prática de “benchmarking” seja ética, eficiente e eficaz para todas as partes envolvidas.

Os profissionais participantes dos processos de “benchmarking”, bem como as organizações que representam, se comprometem a observar os princípios listados a seguir:

1. PRINCÍPIOS DA LEGALIDADE

1.1 Caso exista algum questionamento pendente sobre a legalidade de uma atividade procure não praticá-la até que seja plenamente resolvido o questionamento legal a ela associado.

1.2 Devem ser evitadas discussões ou ações que impliquem restrições de mercado ou fixação de preços.

1.3 A obtenção de segredos industriais ou comerciais por meios que possam vir a ser interpretados como impróprios, deve ser evitada.

2. PRINCÍPIOS DO INTERCÂMBIO

2.1 Esteja disposto a fornecer ao seu parceiro de “benchmarking” o mesmo tipo de informações e no mesmo nível de profundidade, ao que você dele exigirá para o uso próprio ou de todos parceiros integrantes de eventual grupo de “benchmarking” no qual você participe.

2.2 Desde o início de sua participação no processo de “benchmarking” procure se comunicar com os demais parceiros sempre da forma mais clara e transparente possível, visando evitar mal entendidos e fortalecer o mútuo interesse pelo intercâmbio desejado.

2.3 Se for necessário fazer um processo de “benchmarking” sobre um tópico competitivo, comparando suas práticas com as de seus concorrentes, contrate os serviços de um consultor independente e ético que manterá o anonimato dos participantes, ou reportará a informação somente para aqueles que dela tem necessidade.

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2.4 A prática de engenharia reversa ou desmonte será considerada aceitável, somente nos casos em que o produto ou serviço em questão venha a ser obtido de forma legal, e reconhecidamente de um lote ou prática comum.

2.5 Em grupos de empresas, os participantes deverão abordar, como enfoque principal, informações específicas de suas próprias organizações.

3. PRINCÍPIOS DA CONFIDENCIALIDADE

3.1 Trate o intercâmbio por meio de “benchmarking” como algo, em princípio, restrito aos profissionais e às organizações integrantes do grupo constituído. As informações compartilhadas não devem ser repassadas para fora das fronteiras do grupo, a menos que haja prévio consentimento neste sentido, por escrito.

3.2 A participação de uma organização em um processo de “benchmarking” deve ser tratada de forma confidencial, não devendo ser divulgada fora do âmbito de atuação das próprias empresas do grupo, a menos que exista prévia autorização, por escrito, neste sentido.

4. PRINCÍPIOS DO USO

4.1 Use as informações obtidas por meio de “benchmarking” somente com a finalidade de introduzir melhorias nas operações ou processos de suas organizações.

4.2 O uso ou a divulgação de dados e práticas adotadas pelas organizações participantes de um processo de “benchmarking” exigem a prévia permissão das mesmas por escrito.

5. PRINCÍPIOS DO CONTATO EM BENCHMARKING

5.1 Sempre que possível, os contatos de “benchmarking” com outra organização devem ser realizados por meio das pessoas por ela credenciadas para tratar deste assunto.

5.2 Respeite a cultura corporativa das organizações que fazem parceria em “benchmarking” e trabalhe sempre com elas segundo procedimentos prévia e mutuamente ajustados.

6. PRINCÍPIOS DO CONTATO COM TERCEIROS

6.1 Obtenha a permissão prévia e individual de cada um de seus parceiros de “benchmarking” antes de fornecer seu nome a uma organização que o contate neste sentido.

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6.2 Evite comunicar o nome de um dos seus contatos de “benchmarking” em um encontro ou reunião de caráter público, sem que você esteja previamente autorizado para assim proceder.

7. PRINCÍPIOS DA PREPARAÇÃO

7.1 Demonstre o seu empenho pessoal para com a eficiência e a eficácia do processo de “benchmarking”, por meio de um trabalho preparatório que anteceda ao contato com seus parceiros, facilitando assim a evolução do processo de intercâmbio em andamento.

7.2 Procure aproveitar ao máximo o tempo disponível de contato com seus parceiros de “benchmarking”, preparando-se cuidadosamente com dados e informações, que possibilitem a realização de um intercâmbio proveitoso para as partes envolvidas.

7.3 Auxilie os preparativos de seus parceiros de “benchmarking”, fornecendo-lhes antecipadamente uma relação de pontos ou assuntos que seriam do seu interesse para intercâmbio nas reuniões agendadas.

8. PRINCÍPIOS DO PLENO CUMPRIMENTO

8.1 Procure cumprir os compromissos assumidos com seus parceiros de “benchmarking” qualquer que seja o momento ou a circunstância.

8.2 Procure realizar e terminar todo o processo a ser comparado no “benchmarking” que venha a ser proposto, de forma a satisfazer os níveis de exigências de todos os parceiros nele envolvidos.

9. PRINCÍPIOS DO ENTENDIMENTO E AÇÃO

9.1 Procure ter um claro entendimento de como seus parceiros de “benchmarking” desejam ser tratados e trate-os desta forma.

9.2 Procure entender como cada um dos parceiros de “benchmarking” gostaria de ver tratadas e usadas as informações por ele/ela trazidas para o grupo.

10. PRINCÍPIOS DO RELACIONAMENTO

10.1 A participação em grupos de “benchmarking” é por expressa vontade das empresas e de seus representantes, sendo assim, pressupõe-se, que haja dedicação na execução dos trabalhos e total comprometimento com este Código Brasileiro de Ética e Conduta e as regras ajustadas para o desenvolvimento dos trabalhos.

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10.2 Não há entre os participantes relação de hierarquia ou interesse individual que não os pertinentes aos objetivos do processo de “benchmarking”.

Edição revisada em maio de 2003.

Reprodução autorizada desde que mencionada a fonte

Fonte: http://www.inde.com.br/benchmarking/codigo-de-etica/ , disponível em 09/2011, às 16h29.

http://www.inde.com.br/

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LIÇÃO 2 – COMPARANDO VISITA TÉCNICA E

BENCHMARKING


• Definir visita técnica;

• Definir benchmarking; e

• Distinguir visita técnica de benchmarking.

Agora que você já sabe da importância tanto da busca por melhores práticas de gestão, como da segurança da informação e da conduta ética, vamos iniciar os estudos da lição 2.

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CONVERSA INICIAL É muito comum confundir visita técnica com benchmarking. Ambas são ferramentas para ajudar na melhoria contínua da gestão de processo, mas cada uma tem suas peculiaridades. É o que veremos a seguir: TEMA 1 - CONCEITO DE VISITA TÉCNICA Agora, vamos clarificar esses conceitos.


Tema 1 – Conceito de visita técnica; Tema 2 – Conceito de benchmarking; e Tema 3 – Diferenças entre visita técnica e benchmarking.

E para você, está claro o que significa cada uma dessas ferramentas?

Você sabe definir o que seja uma visita técnica? Já fez uma visita técnica?

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Veja o conceito: Visita técnica é uma pesquisa de mercado que possibilita conhecer processo, desempenho ou produto de outras organizações, preferencialmente não concorrentes, visando melhorias internas. Podemos também trazer esse conceito para o âmbito interno das organizações.

Quando um gerente de uma determinada área

quer conhecer o processo de uma área comum,

de outra regional, que tem apresentado

melhores resultados, visando à melhoria interna

de seu processo. Isso poderá ser feito por meio

de uma visita técnica.

Case

Uma empregada dos Correios assumiu a chefia

de uma Agência. Após alguns dias na gestão,

identificou a necessidade de ter mais pessoas

para trabalhar com o protocolo das encomendas

de entrega interna, pois contava apenas com

uma menor (naquela época), que trabalhava

meio período. Mas como sua solicitação não foi

atendida pelo gerente da Região de Vendas –

REVEN – tomou uma atitude: começou a

compartilhar seu problema com outros colegas

que estavam chefiando Agências de Correios e

foi visitá-los em suas unidades. Observou que,

numa delas, havia um programa regional que

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otimizava esse processo, aumentando a

produtividade do empregado que trabalhava

com aquele processo. Solicitou a permissão ao

REVEN para instalar esse programa num

computador de sua agência. A autorização foi

concedida, e o problema foi resolvido.

Agora que já está mais claro para você o que é uma visita técnica, vamos conhecer o benchmarking. TEMA 2 - CONCEITO DE BENCHMARKING Segundo a Fundação Nacional de Qualidade (FNQ, 2008), benchmarking refere-se à identificação de processos e resultados que representam as melhores práticas e desempenho para atividades similares, dentro ou fora do setor de atuação da organização, visando ao estudo das diferenças e à promoção de melhorias. Vejamos outras definições de benchmarking:

O que é benchmarking para você?

Para você, o case descrito caracteriza visita técnica? Por quê?

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“É um processo contínuo de medição dos nossos produtos, serviços e práticas com os nossos concorrentes mais fortes ou companhias reconhecidas como líderes” (David Kearns, Presidente da Xerox Corporation – 1982 a 1990) “... é a prática de ser humilde o suficiente para admitir que alguém é melhor em algo, e ser sensato o suficiente para aprender como alcançá-lo e superá-lo" (Björn Andersen).

Uma definição mais adequada de benchmarking para nosso contexto empresarial é o citado por Robert Camp considerado a maior autoridade nesse assunto. Veja a seguir:

“...benchmarking é um sistema contínuo de pesquisa que permite aos executivos realizar comparações entre processos e práticas de empresas para identificar o “melhor dos melhores” e alcançar um nível de superioridade ou de vantagem competitiva”. (Robert Camp, 1997)

Para ajudá-lo a compreender melhor a definição de benchmarking, apresentamos-lhes o quadro a seguir:

O QUE É BENCHMARKING

O QUE NÃO É BENCHMARKING

- Processo contínuo. - Visita técnica.

- Investigação que fornece informações valiosas.

- Pesquisa de mercado.

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- Processo de aprendizado com outros. - Espionagem industrial.

- Trabalho intensivo, consumidor de tempo, requer disciplina.

- Cópia.

- Ferramenta viável a qualquer organização e a qualquer processo.

- Um evento isolado.

- Pode ser aplicado a qualquer processo ou produto.

- Fornece respostas simples.

- Rápido e fácil. A seguir, veremos a diferenciação de uma ferramenta e outra, no tema 3. TEMA 3 - DIFERENÇAS ENTRE VISITA TÉCNICA E BENCHMARKING

Os conceitos enunciados não nos oferecem elementos

suficientes para fazermos uma diferenciação aprofundada entre

as duas ferramentas de gestão. Então, lhe apresentamos o

quadro a seguir:

BENCHMARKING VISITA TÉCNICA

Processo sistematizado. Trabalho menos sistematizado.

Processo intensivo, com investigação aprofundada.

Trabalho resumido, com investigação superficial.

Processo de aprendizagem e internalização da prática ou produto.

Trabalho de reflexão.

Com base nos conceitos estudados nos temas 1 e 2 desta lição, você saberia diferenciar visita técnica de benchmarking?

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Troca formal de informações. Troca informal de informações.

Requer existência do mesmo processo, desempenho ou produto nas organizações envolvidas, para comparação.

Não requer existência de processo ou produto para Comparação; por isso, não necessariamente, haverá troca de informações.

Requer planejamento e dedicação.

Requer organização.

Exige maior dedicação de tempo.

Exige menor dedicação de tempo.

Como você pode observar no referido quadro, as etapas de realização de um benchmarking estão presentes também na visita técnica, embora seu nível de profundidade e, principalmente, de riqueza e detalhamento de informações diferem entre si. Ambas as metodologias possuem vantagens. Cabe ao gestor e sua equipe escolher a prática que atenda melhor à sua necessidade.

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Ø Visita técnica é uma pesquisa de mercado que possibilita conhecer processo, desempenho ou produto de outras organizações, preferencialmente não concorrentes, visando a melhorias internas.

Ø Um dos conceitos de benchmarking é: um processo

contínuo de medição dos nossos produtos, serviços e práticas com nossos concorrentes mais fortes ou companhias reconhecidas como líderes.

Ø Embora as etapas de realização de um benchmarking

estão presentes também na visita técnica, seu nível de profundidade e, principalmente, de riqueza e detalhamento de informações diferem entre si.


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Instruções:

1. Este exercício tem o objetivo de consolidar sua

aprendizagem.

2. Após a conclusão, verifique as “Respostas e

Comentários das Atividades de Autoavaliação da

Aprendizagem”, disponíveis no final deste material

didático.

3. Se necessário, retorne aos conteúdos para reforçar

sua aprendizagem.

4. Este exercício não valerá nota.

EXERCÍCIO

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Em referência aos conceitos apresentados nesta lição, marque “VT” para a definição correta de “Visita Técnica” e “B” para definição correta de “Benchmarking”. a-( ) Você dispõe de pouco tempo e recurso para realizar um estudo junto a uma organização. b-( ) Você realiza uma pesquisa em livros referenciais em determinado assunto e deseja trocar experiências com uma organização que o domina. Diante disso, faz contatos com essa organização e levanta material a respeito de seu histórico de sucesso. São feitas várias visitas e trocas de informação. O trabalho é mais demorado e exige mais tempo, mas, no final, você obteve êxito e consegue implantar essa nova sistemática em sua Diretoria Regional. O resultado foi tão relevante que a Vice-presidência da Área o tornou corporativo. c– ( ) Você tem um conhecido que trabalha numa empresa estatal e sabe que ela realiza bem um determinado processo que você pretende implementar em sua Diretoria Regional; por isso, você solicita a ele para conhecer esse processo, visando trazer essa novidade para a ECT. d-( ) Você quer conhecer um processo ainda não existente em sua organização, pois pretende implementá-lo; por isso, não haverá troca de informações.

Questão nº 1

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Quanto à diferenciação das ferramentas de gestão “Visita Técnica e Benchmarking” marque “V” para verdadeiro e “F” para falso. a-( ) Em relação ao processo, o benchmarking é mais sistematizado, enquanto a visita técnica é menos. b-( ) Em relação ao tempo, a visita técnica exige mais tempo do que o benchmarking. c-( ) A visita técnica não requer existência de processo ou produto para comparativo, já o benchmarking requer. d-( ) Em relação a troca de informações, a da visita técnica é mais formal do que a do benchmarking.

Questão nº 2


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• Definir visita técnica;

• Definir benchmarking; e

• Distinguir visita técnica de

benchmarking. Verifique agora:

Se você

Então

Atingiu os objetivos de aprendizagem desta lição,

siga ao estudo da Lição 3,

Não atingiu os objetivos de aprendizagem desta lição,


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LIÇÃO 3 – REALIZANDO VISITA TÉCNICA


• Identificar os objetivos para realização de uma

visita técnica;

• Distinguir as etapas de planejamento, coleta,

análise e disseminação no processo de visita

técnica; e

• Registrar informações no Formulário de Visita

Técnica.

Agora que você aprendeu os conceitos de visita técnica e benchmarking e sabe diferenciar quando se deve utilizar essas ferramentas, vamos iniciar os estudos da lição 3.

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Tema 1 – Por que realizar visita técnica; Tema 2 – Como realizar visita técnica; e Tema 3 – Formulário de visita técnica.

CONVERSA INICIAL Como foi visto, a visita técnica é uma pesquisa simplificada

para quem deseja conhecer um processo, desempenho ou

produto de outras empresas, preferencialmente não

concorrentes, mas que não dispõe de muito tempo para

dedicar-se à pesquisa.

Bem, é preciso que você entenda o quanto é importante fazer

um planejamento com as informações necessárias para a

viabilidade de sua realização. Vejamos então, a seguir, mais

esclarecimentos a respeito.

E para você, está claro por que realizar uma visita técnica?

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TEMA 1 – POR QUE REALIZAR VISITA TÉCNICA? Considere como importante para realizar uma visita técnica:

• Conhecer processos e produtos de outra organização;

• Comparar processos e produtos; e

• Identificar pontos a melhorar.

Então, ao conscientizar-se da necessidade de realizar uma

visita técnica, fique atento às importantes etapas que precisa

aprender nessa fase. Trata-se de um método que abrange o

planejamento, a coleta, a análise e a própria disseminação do

processo.

Então, continue o estudo. TEMA 2 - COMO REALIZAR VISITA TÉCNICA? Ao identificar as necessidades de uma visita técnica, você

precisa reunir alguns dados e/ou informações para melhor

auxiliá-lo nessa atividade. Dentro de nosso estudo, vamos

propor dez passos. Veja, a seguir.

Preparado para o próximo tema?

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Para realizar uma visita técnica, você precisa: 1º) Definir o processo e produto que precisa ser conhecido;

2º) Escolher organizações que sejam referência no mercado;

3º) Conhecê-la antes da visita (produtos, missão, quantidade

de funcionários). Algumas dessas informações podem ser

conseguidas no site da organização, em fôlderes;

4º) Entrar em contato com a empresa escolhida que seja

referencial no assunto e solicitar autorização para visitá-la;

5º) Agendar visita com o responsável pelo assunto;

6º) Preparar roteiro de perguntas (recomendável, pois auxilia o

visitante a planejar melhor a visita, tornando-a mais

produtiva e minimizando a possibilidade de esquecer algo

importante);

7º) Enviar antecipadamente à empresa a ser visitada o roteiro

de perguntas, para que esta possa se preparar adequadamente

para a visita;

8º) Visitar a organização escolhida (ou as organizações);

9º) Fazer relatório conclusivo; e

10º) Apresentar resultados para sua equipe de trabalho e aos

interessados no assunto, se relevante (altamente

recomendável).

Acreditamos que sim! Por isso, vamos apresentar um modelo

que abranja as etapas de uma visita técnica, descrevendo os

E agora, como você se sente? Ainda precisa de mais informações a respeito?

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diversos passos necessários para sua elaboração com vistas

em facilitar seu trabalho no dia a dia. Veja, a seguir, um

modelo de visita técnica exemplificando a realização do

processo.

ETAPA 1: PLANEJAMENTO

1.1 DEFINIÇÃO DO ESCOPO

Ø Identificação do tema

principal do estudo.

O tema de estudo deve estar

claro para facilitar a realização

da visita técnica. Isso viabiliza

a realização da visita tanto

para a empresa visitante como

para a empresa a ser visitada.

Ø Finalidade do estudo.

A finalidade do estudo precisa estar muito bem definida para garantir o direcionamento de ações em busca do resultado desejado.

Indicadores.

Conhecer o modelo de gestão dos indicadores utilizados pela área de gestão de pessoas para avaliação do impacto das ações de RH nos resultados da organização.

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Ø Informações e dados a serem coletados.

Servem para enriquecer o estudo com dados e informações fundamentais para análises e comparações do tema pesquisado. O que precisa ser coletado:

• Finalidade (qual o objetivo do estudo);

• Problema de pesquisa (o que se quer resolver);

• Variáveis/indicadores; • Processo; e • Resultados obtidos pela

organização, erros e acertos.

1.2 DEFINIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

Ø Nome da Empresa. Informar o nome da empresa escolhida para realização da Visita Técnica.

Informações: Histórico de implantação; modelo de gestão dos indicadores; sistema de medição; estudo de caso. Dados: Histórico dos resultados dos indicadores da organização.

FICCIONAL BRASIL.

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Ø Nome do Contato.

Informar a pessoa responsável pelo assunto na organização escolhida que vai receber a ECT.

Ø Telefone e E-mail do Contato.

Informar o telefone e o e-mail de contato do responsável pelo assunto tratado na organização visitada para registro e possíveis contatos futuros.

Ø Cidade e Estado da Organização.

Informar a cidade e o estado da organização visitada para registro e possíveis contatos futuros.

Ø Perfil da Organização.

Informar o perfil da organização (fundação, número de funcionários, filiais, carteira de clientes, produtos e serviços). Esses dados servem para subsidiar o estudo com informações relevantes sobre a

Fulano de Tal.

(11) 0101-0000; [email protected]

São Paulo/SP.

mailto:[email protected]

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organização a ser visitada e deve ser preenchido, preferencialmente, antes da visita. Com essas informações “básicas” em mãos, a formulação de perguntas torna-se mais direcionada ao porte e ao foco da organização visitada. Após o levantamento dessas informações, pode-se avaliar a viabilidade de realização de benchmarking ou visita técnica na organização escolhida.

Fundação: 17 de abril de 1958. Funcionários: 21.700. Filiais: 17 próprias e 26 parceiras. Matriz: Avenida X, nº Y, Ed. Ficcional, salas A e B, 10º andar. São Paulo - SP Carteira de Clientes: mais de 5.000 clientes ativos. Quilometragem Percorrida: 7 milhões de km por mês. Peso Movimentado: cerca de 73 mil toneladas por mês. Entregas: Cerca 150 mil entregas por mês. Cidades Atendidas: mais de 2.000. Frota Própria: 805 veículos (leves, médios e pesados). Frota Terceiros: 750 veículos (leves, médios e pesados).

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1.3 IDENTIFICAÇÃO DO RESPONSÁVEL Ø Nome do

Departamento/Órgão de lotação.

Informar o nome do Departamento realizador da visita técnica.

Ø Nome completo e E-mail profissional

Informar o nome completo e e-mail do responsável direto pela visita técnica, para registro e possíveis contatos futuros.

Ø Cidade e Estado

Informar a cidade e o estado do órgão realizador da visita técnica, para registro e possíveis contatos futuros.

1.4 DEFINIÇÃO DAS QUESTÕES

Ø Questões levantadas.

A elaboração de perguntas deve direcionar o trabalho e organizar as informações necessárias à visita técnica.

DEPGE – Departamento de Planejamento de Gestão de Pessoas.

Beltrano da Silva [email protected]

Recife/PE.


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1) Durante a implantação dos indicadores: Quais as etapas foram seguidas?

Que estratégias de disseminação/comunicação foram utilizadas? Quais oportunidades de melhoria do processo foram percebidas?

2) Quanto ao Modelo de Gestão dos Indicadores:

Como foi sua concepção, padronização, controle e avaliação/revisão?

3) Quanto ao Sistema de Medição: • Em que plataforma foi

desenvolvido? • Quais são as principais

funcionalidades? • Como acontece a interface com

clientes (alimentação e pesquisa)? • Há modelo de ranqueamento

entre os resultados das filiais? Quais são os referenciais comparativos utilizados?

4) Quanto ao estudo de caso, cite ações implementadas em decorrência da avaliação dos indicadores as quais geraram crescimento organizacional. 5) Como está o comportamento atual dos indicadores da área de gestão de pessoas? Obs: apresentar histórico dos resultados Dos indicadores da organização.

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ETAPA 2: COLETA

2.1 COLETA DE DADOS Ø Informações e dados

coletados. Ø Período de referência

dos dados coletados. Ø Comentários dos dados

coletados.

Registrar a natureza dos dados coletados, bem como o período a que se referem. Se for o caso, agregar comentários pertinentes.

Ø Questões respostas.

Nesse momento, é hora de registrar as informações obtidas na organização visitada.

Referenciais comparativos; Comportamento atual dos indicadores; e Histórico dos resultados dos indicadores.

• Implantação dos indicadores; • Etapas seguidas; • Estratégias de disseminação/comunicação

Utilizadas; • Oportunidades de melhoria do processo

Percebidas; • Modelo de Gestão dos Indicadores; • Concepção; • Padronização; • Disseminação/comunicação; • Controle; • Avaliação; • Revisão; • Sistema de Medição; • Plataforma de desenvolvimento; • Funcionalidades; • Interface para pesquisa; • Modelo de ranqueamento; • Estudo de caso; e • Ações implementadas em decorrência da

avaliação dos indicadores.

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ETAPA 3: ANÁLISE

3.1 ANÁLISE/CONCLUSÕES

Ø Análise das informações/conclusões.

Analisar as práticas/produto (s) da(s) organização(ões) visitada(s), fazendo um comparativo com nossa prática ou produto e com os objetivos do estudo.

Ø Realizar relatório conclusivo.

Providenciar relatório conclusivo sobre o assunto pesquisado, conforme modelo disponível.

ETAPA 4: DISSEMINAÇÃO

4.1 COMUNICAÇÃO

Ø Plano de comunicação / divulgação mínima /

divulgação dirigida.

Definir estratégia de comunicação para divulgar (antes, durante e depois de sua realização).

Agora vamos conhecer o formulário de visita técnica no tema 3. TEMA 3 - FORMULÁRIO DE VISITA TÉCNICA

Com base na exemplificação das etapas de um processo de visita técnica feita até aqui, você se sente em condições de realizá-la?

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Então, vamos colocar à sua disposição, no anexo II, um Roteiro de Visita Técnica para que você possa utilizá-lo quando for a campo.

Ø Para realizar uma visita técnica, você deve considerar como importante: conhecer processos e produtos de outra organização; comparar processos e produtos; e identificar pontos a melhorar.

Ø Para realizar uma visita técnica, você deve distinguir todas as etapas que compõem o processo, passando necessariamente pelo planejamento, pela coleta, pela análise e pela própria disseminação dessa ferramenta.

Ø É preciso ter em mãos um Roteiro de Visita Técnica visando obter melhores resultados durante a atividade de campo.


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Instruções:

1. Este exercício tem o objetivo de consolidar sua aprendizagem. 2. Após a conclusão, verifique as “Respostas e Comentários das Atividades de Autoavaliação da Aprendizagem”, disponíveis no final deste material didático. 3. Se necessário, retorne aos conteúdos para reforçar sua aprendizagem. 4. Este exercício não valerá nota.

Para realizar uma visita técnica, você deve considerar a importância de conhecer os processos e produtos de outra organização, compará-los e identificar pontos a melhorar com relação à sua empresa. A seguir, marque com “V”, para verdadeiras, e “F”, para falsas, os passos que você julgar mais adequados na etapa de uma visita técnica.

a.( ) Processos e produtos são irrelevantes na hora de uma visita técnica. b.( ) Sempre agendar visita com o responsável pelo assunto. c.( ) Ao escolher organizações para visita, verificar se elas têm referência no mercado. d.( ) Após uma visita técnica, você não precisa elaborar relatório conclusivo.

Questão nº 1

EXERCÍCIO

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No que se refere às ações de cada etapa de uma visita técnica, associe a 1ª coluna com a 2ª: a – Planejamento. ( ) Divulgação mínima/ divulgação dirigida. b – Coleta. ( ) Identificação do tema principal do estudo. c - Análise. ( ) Informações dos dados coletados. d - Disseminação . ( ) Elaboração de relatório conclusivo.

Questão nº 2


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Relembre os objetivos de aprendizagem apresentado no início desta lição:

• Identificar os objetivos para realização de uma visita técnica;

• Distinguir as etapas de planejamento,

coleta, análise e disseminação no processo de visita técnica; e

• Registrar informações no Formulário

de Visita Técnica. Verifique agora:

Se você então

atingiu os objetivos de aprendizagem desta lição, siga ao estudo da Lição 4,

não atingiu os objetivos de aprendizagem desta lição,


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Anexo II

ROTEIRO DE VISITA TÉCNICA

1 . Identificação do Responsável pela Visita Técnica Lotação: Nome: Cargo ou função: Telefone comercial: Matrícula: E-mail: Endereço comercial: Cidade: CEP: 2. Identificação do Tema da Visita Técnica Tema principal da visita: Processo ou produto a ser pesquisado: Finalidade da pesquisa: Área(s) beneficiada(s) pela pesquisa: 3. Identificação da Organização Visitada Empresa: Contato: Função: E-mail: Telefone: Departamento: Endereço da organização: Numeros de empregados: Missão: Visão: Produtos: Atuação: Cidade: UF: CEP: Pais/região: Perfil da organização:

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4. Cronograma das Etapas Início Término Etapas de planejamento: Etapa de preparação Etapa de coleta: Etapa de análise: Etapa de disseminação: Etapa de implantação: 5. Roteiro para realizar um visita técnica

1º) Definir o processo e produto que precisa ser conhecido;

2º) Escolher organizações que sejam referência no

mercado;

3º) Conhecê-la antes da visita (produtos, missão, número

de funcionários). Algumas dessas informações podem ser

conseguidas no website da organização, em fôlders;


referencial no assunto. Solicitar autorização para visitá-la;


6º) Preparar roteiro de perguntas (recomendável, pois

auxilia o visitante a planejar melhor a visita, tornando-a

mais produtiva e minimizando a possibilidade de esquecer

algo importante);

7º) Enviar antecipadamente à empresa a ser visitada o

roteiro de perguntas, para que esta possa se preparar mais

adequadamente para a visita;

8º) Visitar organização escolhida (ou as organizações);


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10º) Apresentar resultados para sua equipe de trabalho e para os interessados no assunto, se relevante. (altamente recomendável).

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• Citar as finalidades do benchmarking;

• Distinguir os tipos de benchmarking quanto ao produto, ao processo ou à prática de gestão e desempenho;

• Distinguir os tipos de benchmarking quanto ao âmbito

interno e externo;

• Identificar as vantagens do benchmarking interno e externo;

• Distinguir os tipos de benchmarking quanto ao

objetivo competitivo, funcional e genérico;

Muito bem! Depois de estudar a importância da visita técnica e o modo de realizá-la, vamos iniciar, agora, os estudos da lição 4.


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• Relacionar as vantagens aos respectivos tipos de benchmarking: objetivo competitivo, funcional e genérico;

• Diferenciar os princípios de benchmarking:

reciprocidade, analogia, mediação e validade;

• Comparar as etapas de planejamento, coleta, análise e disseminação no processo de benchmarking;

• Identificar critérios relevantes para seleção de

instituição parceira para benchmarking; e • Registrar informações e análises no Formulário de

Benchmarking.


Tema 1 – Por que realizar benchmarking?; Tema 2 – Tipos e vantagens de benchmarking; Tema 3 – Princípios de benchmarking; Tema 4 – Como realizar um benchmarking; Tema 5– Etapas de benchmarking; Tema 6– Como escolher uma empresa parceira?; e Tema 7 – Formulário de benchmarking

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CONVERSA INICIAL

Você sabia que, principalmente no mundo das grandes corporações, benchmarking é uma prática necessária e que pode render para a empresa vantagens competitivas que vão determinar seu futuro?

No mundo, o benchmarking é praticado, principalmente, em países de cultura empresarial e tecnologias avançadas. Em sua visão, a ECT tem a prática de fazer benchmarking? Você já participou de um processo dessa natureza? Bom! Se já participou, parabéns! Se ainda não, quem sabe, em breve, você terá a oportunidade. Você estará mais preparado ao estudar o conteúdo desta lição. Vamos estudar a importância de fazer benchmarking nas organizações.

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TEMA 1 – POR QUE REALIZAR BENCHMARKING? Devemos realizar benchmarking porque: ü O estudo aprofundado sobre um assunto específico pode

melhorar nosso processo ou produto; ü A reflexão sobre a maneira pela qual um produto ou

processo é conduzido em sua empresa pode levar à conclusão da necessidade de implementar novas práticas;

ü Ajuda-nos a estabelecer metas e objetivos realizáveis;

ü Ajuda-nos a desenvolver medidas de produtividade

alcançáveis; ü Ajuda-nos a comparar com os referenciais do mercado;

ü Ajuda-nos a tornar-nos competitivo;

ü Dá-nos visibilidade, interna e externa, ao trabalho

realizado; e ü Favorece a gestão do conhecimento na organização.

Como você pode observar, temos razões suficientes para fazer um benchmarking. Assim, vamos identificando as melhores práticas no mundo, visando à melhoria contínua de nossos processos na busca por excelência.

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Você se sente convencido da importância da prática do benchmarking para implementação de melhores práticas na nossa organização?

Agora passaremos a conhecer os tipos e as vantagens de benchmarking. TEMA 2 – TIPOS E VANTAGENS DE BENCHMARKING Você sabe em que consiste cada um desses tipos de benchmarking?

PRODUTO

PROCESSO

ou PRÁTICA DE

GESTÃO

DESEMPENHO

Anote aqui:_____________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________

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Vejamos em que consiste cada um deles: .

Podemos entender produto como o resultado de atividades ou processos. Devemos considerar que: ü O termo produto pode incluir serviços, materiais e

equipamentos, informações, ou uma combinação desses elementos;

ü Um produto pode ser tangível (equipamentos ou materiais)

ou intangível (conhecimentos ou conceitos), ou uma combinação dos dois; e

ü Um produto pode ser intencional (Ex: oferta aos clientes) ou

não intencional (Ex: um poluente ou efeitos indesejáveis). .

.

PRODUTO

Consiste em desmontar um produto concorrente com o intuito de conhecer sua concepção, partes e montagem.

PROCESSO

OU PRÁTICA DE

GESTÃO

Consiste em entender por que uma empresa apresenta desempenho superior.

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O Comitê Temático sobre Benchmarking da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) concluiu que esse tipo de benchmarking é a essência dessa ferramenta. Sem o entendimento do porquê uma empresa apresenta desempenho superior, não há como promover melhorias substanciais por meio de benchmarking.

Nesse tipo de benchmarking, comparam-se alguns indicadores selecionados; entretanto, ele não permite que se conheçam as práticas (atividades) que levam aos bons resultados obtidos. Por isso, ele deve ser considerado o primeiro passo para realizar o benchmarking de processo, práticas de gestão ou de produto.

Quanto ao âmbito, pode ser:

Vejamos, a seguir, a explicação de cada um deles:

DESEMPENHO

Consiste em comparar alguns indicadores selecionados.

INTERNO

EXTERNO

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O benchmarking interno é praticado por empresas que visam identificar as melhores práticas internas, para disseminá-las a outros setores da organização. Esse tipo de benchmarking é um dos mais fáceis de ser executado, pois os dados envolvidos estão facilmente disponíveis, e não há problemas de confiabilidade. Porém, pode haver desvantagens, pois as práticas internas podem estar impregnadas pelos mesmos paradigmas. A realização de um benchmarking interno geralmente propicia um passo para um estudo voltado para fora, ou seja, uma focalização externa na busca de melhorias, ou ainda, a prática de um benchmarking externo. O benchmarking externo é um processo de comparação com instituições semelhantes dos melhores resultados. O objetivo é a troca de informações sobre um produto, processo ou prática, visando a melhorias internas da organização. Esse tipo de comparação com os melhores pode constituir um grande aprendizado com melhoria interna e, simultaneamente, exige qualidade da informação recolhida e introduz maior rigor na programação do processo de avaliação, do planejamento e da realização. O elevado nível da comparabilidade que, normalmente, caracteriza o "benchmarking" externo tem como consequência o confronto com opções de conteúdo excepcionalmente alto, permitindo processos de grande rigor e profundidade. Nesses casos, é também habitual verificar-se reciprocidade na ação das instituições concorrentes, concretizando-se parcerias com vantagens comuns.

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Quanto ao objetivo, o benchmarking pode ser: Vejamos cada um deles: O benchmarking competitivo é o tipo mais difícil de ser praticado porque as empresas visadas são aquelas que disputam o mesmo mercado, ou seja, concorrentes diretas, e, geralmente, não estão interessadas em ajudar a equipe envolvida no processo de um benchmarking competitivo. Esse tipo de benchmarking foca em medir funções, métodos e características básicas de produção, em relação a seus concorrentes diretos, e melhorá-los de forma que a empresa possa, inicialmente, alcançar seus concorrentes; e, depois, ultrapassá-los, tornando-se a melhor do ramo ou, no mínimo, melhor que seus concorrentes. Para realização desse tipo de benchmarking, o mais adequado é contratar uma empresa especialista no assunto, visando ao levantamento de informações, o que garante o sigilo daquelas consideradas confidenciais e estratégicas de todas as organizações participantes. O benchmarking funcional é a forma mais utilizada, pois não há necessidade de comparar com um concorrente direto. As empresas investigadas geralmente são de ramos distintos e

COMPETITIVO

FUNCIONAL

GENÉRICO

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adotam técnicas interessantes em atividades específicas, passíveis de serem colocadas em prática na empresa do investigador, como remuneração, carreira, acordo coletivo, assistência médica, voluntariado, rotinas trabalhistas, absenteísmo dentre outras. O processo de benchmarking funcional poderá ser altamente produtivo, pois possibilita que a troca de informações ocorra de maneira mais fácil, sem comprometer a confiabilidade das informações, pois as empresas envolvidas não disputam o mesmo mercado. No benchmarking genérico, as empresas participantes têm função ou processo empresarial semelhante, independentemente das diferenças entre as indústrias. Um desses processos pode ser, por exemplo, a análise desde a entrada de um pedido na indústria até a entrega do produto ao cliente. O benchmarking genérico requer uma conceituação ampla e complexa do processo analisado e tem potencial para revelar a melhor das melhores práticas. Quanto ao objetivo do benchmarking, quais empresas do cenário mercadológico poderiam ser escolhidas para um benchmarking?

Agora que você já conhece mais sobre os tipos de benchmarking, vamos conhecer seus princípios.

Anote aqui:_____________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________

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TEMA 3 – PRINCÍPIOS DE BENCHMARKING

O que você entende por princípios?

Princípios: São regras fundamentais admitidas como base de uma ciência, de uma arte etc. http://www.dicionarioweb.com.br/princ%C3%ADpios.html.)

Passaremos, agora, a analisar cada um dos princípios de benchmarking, veja a seguir:

ü RECIPROCIDADE – disposição em compartilhar

informações com outras empresas – relação de parceria. ü ANALOGIA – comparações de processos, práticas,

produtos e resultados que devem ser similares para permitir comparação.

ü MEDIÇÃO – envolve comparações de desempenho;

assim, medir é essencial para identificar qual parceiro possui o melhor resultado.

ü VALIDADE – seguir o fundamento de gestão baseada

em fatos, ou seja, qualquer estudo precisa ser válido. Agora vamos orientá-lo: como realizar um benchmarking.

Anote aqui:_____________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________

http://www.dicionarioweb.com.br/princ%C3%ADpios

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TEMA 4 – COMO REALIZAR UM BENCHMARKING

Você sabia que, para o sucesso na realização do benchmarking, é imprescindível que o objetivo da pesquisa esteja claro e que o gestor do processo ou produto esteja de acordo com a realização?

Além disso, os envolvidos devem estar comprometidos com o alcance dos resultados para a proposição de melhorias. Para ajudá-lo, conheça a seguir as quatro etapas que, se bem realizadas, garantirão o sucesso da pesquisa e a implementação de resultados práticos. TEMA 5– ETAPAS DE BENCHMARKING Nessa etapa, você deverá: ü Definir a técnica a ser utilizada: visita técnica ou

benchmarking. ü Identificar o item/tema a ser comparado.

ü Descrever e sintetizar a finalidade do estudo.

ü Definir necessidades de informação.

ü Definir responsável pelo estudo e equipe.

ü Identificar organizações a serem visitadas e conhecer

perfil por fontes secundárias (internet, fôlder). Por que essas? Elas devem ser referenciais no processo/produto a ser pesquisado.

1ª ETAPA: PLANEJAMENTO

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ü Identificar participantes da visita. ü Detalhar o objeto de estudo, de forma básica.

ü Preencher formulário com dados básicos para enviar à

empresa a ser visitada. ü Elaborar questionário de perguntas.

ü Responder questionário de perguntas para ser enviado

com antecedência à empresa parceira. ü Enviar questionário e ficha de preparação para a

empresa parceira. Nessa etapa, você deverá: ü Visitar empresas selecionadas. ü Coletar informações (qual forma de coleta foi escolhida:

entrevista, questionário...). ü Verificar se todas as informações necessárias foram

coletadas antes de visitar próxima empresa. ü Registrar as informações coletadas.

2ª ETAPA: COLETA

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Nessa etapa, você deverá: ü Compilar as informações e analisar dados coletados. ü Identificar a melhor prática.

ü Definir as melhorias a serem implementadas.

ü Elaborar relatório, conforme anexo III.

ü Elaborar plano de ação.

ü Apresentar plano de ação à alta gestão.

Nessa etapa, você deverá:

ü Detalhar e desdobrar o plano de ação baseado em:

- o “WHAT” – O QUÊ (o que deve ser feito). Assunto.

- o “WHO” – QUEM (quem são os responsáveis pela execução).

- o “WHERE” – ONDE (setor/local em que deve ser executado). - o “WHEN” – QUANDO (ocasião em que deve ser executado).

3ª ETAPA: ANÁLISE

4ª ETAPA: DISSEMINAÇÃO

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- o “WHY” – POR QUÊ (por que deve ser executado). - o “HOW” – COMO (de que maneira deve ser executado). Qual método? - o “HOW MUCH” – QUANTO custa para executar?

ü Redefinir padrão. ü Negociar aceites.

ü Monitorar o plano de ação.

ü Reavaliar metas.

ü Registrar resultados de benchmarking para

compartilhamento interno de informações e resultados, em consonância à gestão do conhecimento.

ü Apresentar resultados pós-implantação (comunicação).

ü O órgão responsável pela metodologia de benchmarking

deverá enviar os relatórios às empresas participantes, preservando o sigilo na divulgação das informações.

É importante você saber que o benchmarking pressupõe a implantação de melhorias, objetivo maior do estudo proposto. Ou seja, caso o processo seja desenvolvido e as etapas cumpridas, mas não houver implementação de melhorias não podemos considerar que tenha sido realizado um benchmarking. A seguir lhe apresentamos um exemplo clássico de estudo de benchmarking de sucesso, realizado pela Xerox na L.L. Bean, uma empresa especializada na venda de produtos para camping, por reembolso Postal:

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Agora que você já sabe quais são as etapas do benchmarking, vamos identificar os critérios relevantes para a seleção da instituição parceira para fazermos o benchmarking. TEMA 6 – COMO ESCOLHER UMA EMPRESA PARCEIRA?

Você sabia que a escolha de empresas parceiras para a realização do benchmarking deve ser feita de maneira criteriosa, levando-se em consideração resultados divulgados em relatórios anuais, publicações em periódicos, pesquisas em bases públicas de dados, além de outras fontes de informações?

A L.L. Bean é reconhecida pela sua superioridade em termos de armazenamento e manuseio de materiais. Assim como a Xerox, a L.L. Bean lida com produtos de diferentes tamanhos, formas e características de manuseio.Com o benchmarking permitido pela L.L. Bean, a Xerox aprendeu e incorporou uma série de práticas novas num programa de logística, que tinha como objetivo modernizar suas operações de armazenamento. Houve ganhos de produtividade da ordem de 10% ,e cerca de 5% foi conseqüência direta das atividades de benchmarking. As melhores práticas encontradas na L.L. Bean incluíram o uso de códigos de barras para rastrear materiais, gerenciamento de estoque, melhor de distribuição de material de escritório, e programa s de garantia da qualidade. (O Aprendizado pelo Benchmarking – HSM Management,03/08/1997, pg 67)

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A busca de “declarações de orgulho” específicas pode indicar o fato de uma empresa acreditar que tem as melhores práticas em uma determinada função.

Você deve observar: ü Que empresa, função ou operação tem as melhores

práticas. ü Empresas com porte ou regime jurídico similar.

ü Operações comparáveis em que são usadas as melhores

práticas, métodos ou processos. ü Empresas com alto nível de satisfação dos clientes

devem ser comparadas com empresas com alto nível de satisfação dos clientes.

ü As características dos produtos devem ser genéricas para

o processo. ü Descubra práticas inovadoras onde quer que existam

(mesmo em ramos diferentes).

Você se sente preparado para

fazer um benchmarking? Ou

ainda precisa de mais

informações?

Acreditamos que sim! Para isso, vamos apresentar um modelo

que abranja as etapas do benchmarking, descrevendo os

diversos passos necessários para sua elaboração a fim de

facilitar o seu trabalho no dia a dia.

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Veja a seguir, um modelo de benchmarking que exemplifica a

realização do processo.

ETAPA 1: PLANEJAMENTO

1.1 DEFINIÇÃO DO ESCOPO

Ø Data do início do

Planejamento.

Informar a data em que a fase de planejamento foi iniciada. Essa informação servirá para histórico do trabalho.

Ø Data do fim do

Planejamento.

Informar a data em que a fase de planejamento será finalizada. Essa informação servirá tanto para o histórico do trabalho como também para definir prazo para melhor condução do trabalho a ser realizado pelo responsável.

11/08/2008 e 22/08/2008.

Ø Identificação do

tema.

A identificação do tema de estudo precisa estar clara e de acordo com a necessidade do órgão que a realizará. No caso de benchmarking, deve haver a concordância da alta gestão; caso contrário, o risco de fracasso é grande.

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Indicadores.

Ø Identificação dos

subtemas impactados

pelo estudo.

O subtema da pesquisa precisa ser definido, de modo a direcionar o trabalho a ser feito.

Indicadores de resultado para área de gestão de pessoas.

Ø Finalidade do estudo

A finalidade do estudo precisa estar muito bem definida para garantir o direcionamento de ações em busca do resultado desejado.

Melhorar o modelo de gestão dos indicadores utilizados pela área de gestão de pessoas para avaliação do impacto das ações de RH nos resultados da organização.

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Ø Informações e dados

a serem coletados.

Servem para enriquecer o estudo com dados e informações fundamentais para análises e comparações do tema pesquisado. O que precisa ser coletado: - Finalidade (qual o objetivo do estudo); - Problema de pesquisa (o que se quer resolver); - Variáveis/indicadores; - Processo; e - Resultados obtidos pela organização, erros e acertos.

Informações: histórico de implantação; modelo de gestão dos indicadores; sistema de medição; estudo de caso. Dados: Histórico dos resultados dos indicadores da organização.

Ø Indicadores

impactados pelo aprimoramento.

Para a realização do benchmarking, é imprescindível verificar quais indicadores estratégicos são impactados pelo tema em estudo. Assim, será possível definir estratégias conjuntas entre as áreas para a implementação de melhorias desejadas.

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Indicadores constantes da cesta da DIGEP, entre eles, os indicadores estratégicos: clima organizacional, absenteísmo e horas de treinamento por empregado.

1.2 IDENTIFICAÇÃO DO RESPONSÁVEL

Ø CEP.

Informar CEP do órgão condutor/responsável pelo estudo.

Vb 70800-900.

Ø Nome do

Departamento/Órgão de lotação.

Informar o nome do Departamento realizador do estudo.

DEPGE – Departamento de Planejamento de Gestão de Pessoas.

Ø Nome completo.

Informar o nome do responsável direto pelo estudo em andamento.

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José Sicrano.

Ø E-mail profissional.

Informar o e-mail do responsável direto pelo estudo em andamento, para registro e possíveis contatos futuros.

[email protected].

Ø Telefone comercial

Informar o telefone do responsável direto pelo estudo em andamento, para registro e possíveis contatos futuros.

(61) 9999-8888.

Ø Cidade.

Informar a cidade do órgão realizador do estudo em andamento, para registro e possíveis contatos futuros.

Brasília.


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Ø Estado/UF.

Informar o Estado/UF do órgão realizador do estudo em andamento, para registro e possíveis contatos futuros.

DF.

1.3 DEFINIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

Ø Nome da Empresa.

Informar o nome da empresa escolhida para realização do benchmarking ou visita técnica.

FICCIONAL BRASIL.

Ø Nome do Contato.

Informar a pessoa responsável pelo assunto na organização escolhida que vai receber a ECT.

Fulano de Tal.

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Ø Título do Contato.

Informar o cargo ou função do responsável pelo assunto tratado na organização visitada.

Gerente de Relações do Trabalho.

Ø Telefone do Contato.

Informar o telefone de contato do responsável pelo assunto tratado na organização visitada, para registro e possíveis contatos futuros.

(11) 0000-0000.

Ø E-mail do Contato.

Informar o e-mail de contato do responsável pelo assunto tratado na organização visitada, para registro e possíveis contatos futuros.

[email protected].


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Ø Departamento do

Contato.

Informar o nome do Departamento visitado, para registro e possíveis contatos futuros.

Diretoria de Relações do Trabalho.

Ø Endereço da

Organização.

Informar o endereço da Organização visitada, para registro e possíveis contatos futuros.

Avenida X, n. Y, Ed. Ficcional, salas A e B, 10º andar.

Ø Cidade da

Organização.

Informar a cidade da organização visitada, para registro e possíveis contatos futuros.

São Paulo.

Ø Estado da Organização.

Informar o CEP da Organização visitada. para registro e possíveis contatos futuros.

11000-000.

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Ø País/região da Organização.

Informar o país ou região da Organização visitada, para registro e possíveis contatos futuros.

Brasil.

Ø Perfil da Organização.

Informar o perfil da organização (fundação, número de funcionários, filiais, carteira de clientes, produtos e serviços...). Esses dados servem para subsidiar o estudo com informações relevantes sobre a organização a ser visitada e devem ser preenchidos, preferencialmente, antes da visita. Com essas informações “básicas” em mãos, a formulação de perguntas torna-se mais direcionada ao porte e ao foco da organização visitada. Após o levantamento dessas informações, pode-se avaliar a viabilidade de realização de benchmarking ou visita técnica na organização escolhida.

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Fundação: 17 de abril de 1958. Funcionários: 21.700. Filiais: 17 próprias e 26 parceiras. Matriz: Avenida X, nº Y, Ed. Ficcional, salas A e B, 10º andar São Paulo – SP. Carteira de Clientes: mais de 5.000 clientes ativos. Quilometragem Percorrida: 7 milhões por mês. Peso Movimentado: cerca de 73 mil toneladas por mês. Entregas: Cerca 150 mil entregas por mês. Cidades Atendidas: mais de 2.000. Frota Própria: 805 veículos (leves, médios e pesados). Frota Terceiros: 750 veículos (leves, médios e pesados). No ano de 2010, como nova estratégia de marketing, a empresa optou pela especialização, criando diversos serviços diferenciados, cada um deles para satisfazer uma necessidade distinta do cliente para transporte de encomendas. Com isso, a Ficcional alcançou, naquele ano, 30% do mercado de transporte de cargas até 30 kg. A velocidade com que se fecham os negócios, entregam-se as cargas, enfim, a rapidez com que atendemos nossos clientes está diretamente relacionada ao grau de interligação e tecnologia aplicada em nossas unidades de negócio. Interligar nossas filiais e escritórios entre si e a nossos clientes sem interrupções ou falhas é uma questão primordial. A Ficcional disponibiliza a todos seus clientes centrais de atendimento em todas suas filiais, aptas a fornecer todo tipo de informação, referente à movimentação de carga, assim como ao faturamento e à entrega.

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1.4 DEFINIÇÃO DA EQUIPE

Ø Informações da

equipe.

Disponibilizar dados sobre equipe realizadora da pesquisa (nome, telefone, e-mail de contato).

DEPGE: [email protected]. [email protected]. CEGEP: [email protected]. DESEN: [email protected]. UNICORREIOS: [email protected]. [email protected].

DERET:

[email protected].

1.5 INFORMAÇÕES E DADOS INTERNOS

Ø Roteiro de visita.

Verificar a necessidade de elaborar um roteiro para orientar a equipe durante a visita à organização. Se necessário, registre os passos que devem ser seguidos, bem








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como o padrão de conduta esperado dos representantes dos Correios. Complemente o roteiro de visitas com as principais perguntas que devem ser respondidas pelo representante da organização, que serão objeto do tema de benchmarking.

Ø Informações dados

internos.

Essas informações são muito importantes porque fazem referência ao assunto em estudo. É importante para demonstrar como algo é realizado em sua totalidade, para subsidiar comparações entre os processos/produtos pesquisados, além de servir de histórico para o futuro.

ü - Disponibilizar o resultado histórico dos

indicadores constantes da cesta da VIGEP. ü - Preparar breve relato sobre o processo de

implantação da cesta no âmbito da VIGEP. ü - Apresentar modelo de gestão dos

indicadores adotado pela VIGEP. ü - Apresentar proposta de sistema de medição

utilizado pela VIOPE/DPLAN.

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Ø Período de referência

dos dados internos

É importante que seja registrado o período de referência dos dados internos para fins de trabalhos comparativos futuros.

Indicadores da cesta: 2008. Indicadores estratégicos: 2005 e 2007.

Ø Comentários dados internos.

Explicitar sobre o assunto, detalhando-o para entendimento geral.

Todos os indicadores estratégicos contam com metodologia de cálculo própria, bem como sistemas de apoio e bases de dados corporativas.

1.6 DEFINIÇÃO DAS QUESTÕES

Ø Questões levantadas.

A elaboração de perguntas deve direcionar o trabalho e organizar as informações necessárias à análise e implementação de melhorias. É importante lembrar que o benchmarking pressupõe troca de informações; portanto, não faça perguntas que você não se dispõe a responder. Quando visitar uma organização onde realizará benchmarking, deve-se responder as mesmas perguntas feitas; cumprindo, assim, o princípio de intercâmbio.

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Para a perfeita troca de experiências, as perguntas formuladas à organização a ser visitada deverão ser respondidas pela equipe de apoio, baseando-se em informações internas, antes da visita.

1) Durante a implantação dos indicadores: Quais as etapas foram seguidas? Que estratégias de disseminação/comunicação foram utilizadas? Quais oportunidades de melhoria do processo foram percebidas? 2) Quanto ao Modelo de Gestão dos Indicadores: Como foi sua concepção, padronização, disseminação/comunicação, controle e avaliação/revisão? 3) Quanto ao Sistema de Medição: Em que plataforma foi desenvolvido? Quais são as principais funcionalidades? Como acontece a interface com clientes (alimentação e pesquisa)? Há modelo de ranqueamento entre os resultados das filiais? Quais são os referenciais comparativos utilizados? 4) Quanto ao estudo de caso, cite ações implementadas em decorrência da avaliação dos indicadores as quais geraram crescimento organizacional. 5) Como está o comportamento atual dos indicadores da área de gestão de pessoas? Obs.: apresentar histórico dos resultados dos indicadores da organização;

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1.7 INFORMAÇÕES E DADOS INTERNOS

Ø Informações e dados internos.

Informe que dados e informações internas serão objeto de troca de experiências durante a etapa de coleta. Registre a(s) fonte(s) e o(s) período(s) aos quais se referem os dados e informações internas. Acrescente aos comentários adicionais informações relevantes sobre os dados e informações internas, sua tendência, status atual, comportamento histórico, resultados obtidos para os Correios, modelo de gestão, etc.

INFORMAÇÕES SOBRE A NATUREZA DOS DADOS INTERNOS: INFORMAÇÕES: Histórico de implantação; Modelo de Gestão dos Indicadores; Sistema de Medição; e Estudo de Caso. DADOS: Histórico dos resultados dos indicadores da organização; Comportamento atual dos indicadores; e Histórico dos resultados dos indicadores. FONTE E PERÍODO DE REFERÊNCIA DOS DADOS INTERNOS: 2005 a 2007. COMENTÁRIOS ADICIONAIS:

- Disponibilizar o resultado histórico dos indicadores constantes da cesta da VIGEP;

- Preparar breve relato sobre o processo de implantação da cesta no âmbito da VIGEP;

- Apresentar modelo de gestão dos indicadores adotado pela VIGEP;

- Apresentar proposta de sistema de medição utilizado pela ECT.

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1.9 PROVIDÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

Ø Providências

administrativas.

Registre as providências administrativas necessárias ao estádio atual do Benchmarking, tais como: elaboração de CI às áreas interessadas, sumário executivo para aprovação do orçamento, solicitação de passagens aéreas, reserva de salas, equipamentos portáteis (notebook, pendrives, etc.) Verifique se deve ser feita alguma comunicação formal do trabalho ao patrocinador ou

1.8 RECURSOS NECESSÁRIOS

Ø Recursos necessários.

Verificar a necessidade de prever despesas com deslocamentos, com hospedagens e com diárias. Avaliar se a possível implementação de novos produtos ou práticas, decorrentes do benchmarking, consumirá recursos humanos e financeiros para sua viabilização. Estimar, se possível, a natureza e o valor da despesa a ser desembolsada. As informações podem ser utilizadas na emissão de bloqueios orçamentários entre outros processos administrativos e burocráticos.

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para as áreas impactadas pelo estudo. Avalie a necessidade de formalizar a visita com o contato/gerente da organização a ser visitada. Certifique-se de que o Roteiro de Visita será integralmente cumprido, se for o caso, atualize as datas de início e término desta etapa.

1.10 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Ø Processo de Comunicação.

Aproveite esse momento para estabelecer a rotina de comunicação, a fim de obter a sinergia necessária entre as pessoas que compõem a equipe de apoio. Lembre-se de definir como se dará o processo de colaboração da equipe, meios eletrônicos a serem utilizados, cronograma de reuniões, etc.

Durante a implantação dos indicadores: -Quais foram as etapas seguidas? - Que estratégias de disseminação/comunicação foram utilizadas? - Quais oportunidades de melhoria do processo foram percebidas? Quanto ao Modelo de Gestão dos Indicadores: - Como foi sua concepção, padronização, disseminação/comunicação, controle e avaliação/revisão? Quanto ao Sistema de Medição: - Em que plataforma foi desenvolvido?

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ETAPA 2: COLETA

2.1 DADOS COLETADOS

Ø Data do início da

coleta.

Informar a data em que a fase de coleta será iniciada. Essa informação servirá para histórico do trabalho.

Ø Data final da coleta.

Informar a data em que a fase de preparação será finalizada. Essa informação servirá tanto para o histórico do trabalho como também para definir prazo para melhor condução do trabalho a ser realizado pelo responsável.

25/08/2008.

29/08/2008.

Ø Respostas às

questões levantadas.

Registre as respostas oferecidas pela organização visitada. Acrescente os dados (números) e os fatos marcantes, bem como os resultados obtidos pela organização visitada em relação ao tema do benchmarking. Comente também como o roteiro de visita impactou o aproveitamento global da visita.

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Consolide aqui os comentários da equipe de apoio e dos representantes dos Correios na visita à organização. Informe as lacunas que merecem novos esclarecimentos à organização visitada.

Implantação dos indicadores: · Etapas seguidas; · Estratégias de disseminação/comunicação utilizadas; · Oportunidades de melhoria do processo percebidas; · Modelo de Gestão dos Indicadores; · Concepção; · Padronização; · Disseminação/comunicação; · Controle; · Avaliação; · Revisão; · Sistema de Medição; · Plataforma de desenvolvimento; · Funcionalidades; · Interface para alimentação; · Interface para pesquisa; · Modelo de ranqueamento; · Estudo de caso; e · Ações implementadas em decorrência da avaliação dos indicadores. 2.2 DADOS COLETADOS

Ø Dados coletados: Fonte e Período de referência dos dados coletados; e Comentários adicionais.

Informe quais dados e informações foram coletados na organização visitada e respectivos tipos de arquivos (excel, access, word e outros). Registre as fontes e os períodos a que se referem

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os dados e informações coletados. Acrescente aos comentários adicionais informações relevantes sobre os dados e informações: sua tendência, status atual, comportamento histórico, resultados obtidos para a organização visitada, modelo de gestão, etc. Informe o endereço (servidor de arquivos) ou localização (CD-ROM/Lotação) onde estão armazenados os dados e informações obtidos

Referenciais comparativos: - Comportamento atual dos indicadores; e - Histórico dos resultados dos indicadores.


Ø Providências Administrativas.

Registre as providências administrativas necessárias ao estádio atual do benchmarking, tais como: elaboração de CI às áreas interessadas, sumário executivo para notificação da Direção, etc. Verifique se deve ser feita alguma comunicação formal do trabalho ao patrocinador ou para as áreas impactadas pelo estudo. Avalie a necessidade de enviar correspondência solicitando

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formalmente novos esclarecimentos sobre o objeto do tema de benchmarking. Se for o caso, não deixe de atualizar as datas previstas de início e término dessa etapa.

ETAPA 3: ANÁLISE

3.1 ANÁLISE DAS CONCLUSÕES

Ø Data do início da

análise.

Informar a data em que a fase de análise será iniciada. Essa informação servirá para histórico do trabalho.

Ø Data final da análise.

Informar a data em que a fase de análise será finalizada. Essa informação servirá tanto para o histórico do trabalho como também para definir prazo para melhor condução do trabalho a ser realizado pelo responsável.

10/11/2008.

09/12/2008.

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Ø Análise das

informações.

Analisar as práticas/produto (s) da(s) organização(ões) visitada(s), fazendo um comparativo com nossa prática ou produto. Registre as análises e impressões da equipe de apoio em relação ao conjunto de informações internas e às oferecidas pela organização visitada. Apresente correlação entre as ações internas da organização e os resultados obtidos. Acrescente comentários sobre o comportamento históricos dos dados, nível de investimento, estratégias de implementação, comunicação e modelo de gestão. Comente também como a cultura da organização influencia nos resultados. Avalie os fatores críticos de sucesso, caso o produto, serviço ou prática de excelência seja implantado nos Correios.

Ø Conclusões.

Apresente aqui as conclusões da equipe de apoio em relação ao conjunto de informações internas e externas. Nesse momento, deve ser avaliada se a finalidade do benchmarking será satisfeita. Avalie todos os aspectos que

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poderão interferir positivamente e negativamente na internalização do produto, serviço ou prática de excelência. Tente estimar os ganhos de produtividade e/ou lucratividade que poderão ser obtidos. Comente sobre as adaptações nas rotinas internas e sobre as necessidades de investimentos em treinamento, sistemas, adequação de portifólio, obras, contratações, etc. Avalie as oportunidades caso o produto, serviço ou prática de excelência não seja implantado.

1. Etapas a serem seguidas; 2. Oportunidades de melhoria do processo percebidas; 3. Modelo de Gestão; 4. Concepção; 5. Padronização; 6. Disseminação/comunicação; 7. Controle; 8. Avaliação; 9. Revisão; 10. Sistema de Medição; 11. Plataforma de Desenvolvimento; 12. Funcionalidades; e 13. Ameaças.

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3.2 PROPOSTAS DE ENCAMINHAMENTO

Ø Propostas de

encaminhamento.

Baseando-se nas conclusões da equipe de trabalho, será necessário submetê-las à apreciação superior, conforme processo decisório nos Correios. Avalie a necessidade de elaborar propostas de encaminhamento em conjunto com as áreas que serão diretamente impactadas pela implantação do novo produto, serviço ou prática de excelência. Lembre-se de manter o foco das propostas, abordando objetivamente custo envolvidos, expectativas de prazo para obtenção de resultados para a Empresa. Aborde também a necessidade de designação de grupo de trabalho ou comissão para implantação e acompanhamento, até que as rotinas estejam assimiladas pela máquina administrativa.

1. Manter e aperfeiçoar o sistema de maneira que otimize o acesso e que atualize essa fonte de informação; 2. Integrar o sistema a eventuais projetos e intenções de outros departamentos que, porventura, venham a tratar de forma digital dados sobre clima organizacional, mobilização sindical, efetivo previsto e presente, carga parada, no sentido de evitar esforços paralelos que visam a alcançar o mesmo objetivo.

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Ø Realizar relatório

conclusivo.

Providenciar relatório conclusivo sobre o assunto pesquisado, conforme modelo do Anexo III.


Ø Providências

administrativas.

Registre as providências administrativas necessárias ao estádio atual do benchmarking, tais como: elaboração de CI às áreas interessadas, sumário executivo para notificação da Direção, etc. Verifique se deve ser feita alguma comunicação formal do trabalho ao patrocinador ou para as áreas impactadas pelo estudo. Se for o caso, não deixe de atualizar as datas previstas de início e término desta etapa.

Durante a implantação dos indicadores: quais as etapas foram seguidas? 2. Que estratégias de disseminação/comunicação foram utilizadas? 3. Quais oportunidades de melhoria do processo foram percebidas? 4. Quanto ao modelo de gestão dos indicadores: Como foi sua concepção, padronização, disseminação/comunicação, controle e avaliação/revisão?

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5. Quanto ao Sistema de Medição: Em que plataforma foi desenvolvido? Quais são as principais funcionalidades? Como acontece a interface com clientes (alimentação e pesquisa)? Há um modelo de ranqueamento entre os resultados das filiais? Quais são os referenciais comparativos utilizados?

ETAPA 4: DISSEMINAÇÃO

4.1 HOMOLOGAÇÃO

Ø HOMOLOGAÇÃO.

Registre aqui as providências que serão adotadas para apreciação, aprovação e homologação do benchmarking pela autoridade competente. Utilize os dados já disponíveis para elaborar a documentação necessária ao convencimento da Direção quanto às vantagens da implantação do produto, serviço ou prática excelência, fruto do benchmarking.

Próximas Etapas: Definição das estratégias de disseminação: FASE 1 - Apresentação à equipe de apoio; FASE 2 - Apresentação à área demandante do benchmarking; FASE 3 - Apresentação às áreas impactadas pelo estudo; FASE 4 - Apresentação aos SUPEXs e pauteiros das áreas; e

FASE 5 - Apresentação à Diretoria Colegiada.

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4.2 DIVULGAÇÃO MÍNIMA

Ø DIVULGAÇÃO

MÍNIMA.

Em caso de não aprovação, estabeleça quais clientes internos devem conhecer o estudo. Sugere-se divulgação mínima aos superintendentes executivos das diretorias de área da Empresa e Diretorias Regionais.

SUPEX e Diretores Regionais.

4.3 DIVULGAÇÃO DIRIGIDA

Ø Divulgação dirigida.

Quanto à divulgação dirigida, sugere-se que os gestores das áreas afetadas pelo estudo e respectivos representantes regionais sejam notificados.

VIPAD, VIOPE, VICOM, GERADs, GEOPEs, COPER e GEVENs.

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4.4 APROVAÇÃO E RESULTADOS ESPERADOS

Ø Aprovação e

resultados esperados.

Registre aqui as decisões tomadas pela autoridade competente, bem como os resultados esperados pela administração no caso de aprovação do benchmarking. Em caso de não aprovação, avalie a necessidade de reescrever o relatório das propostas de encaminhamento, consubstanciando-o com dados e informações adicionais que possam subsidiar nova decisão da autoridade.

RELATÓRIO REDIR – 0023/2008 de 28/05/2008 Principais decisões: - Estratégias de disseminação/comunicação utilizadas; - Oportunidades de melhoria do processo percebidas; - Modelo de Gestão dos Indicadores; e - Ações implementadas em decorrência da avaliação dos indicadores.

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Ø Providências

administrativas.

Registre as providências administrativas necessárias à implantação do benchmarking. Verifique se deve ser feita alguma comunicação formal ou apresentação do trabalho às áreas impactadas pelo estudo. Se for o caso, não deixe de atualizar as datas previstas de início e término dessa etapa.

4.6 PLANO DE DISSEMINAÇÃO

Ø Data de início da

disseminação.

Informar a data em que a fase de coleta será iniciada. Essa informação servirá para histórico do trabalho.

Ø Data final da

disseminação.

Informar a data em que a fase de preparação será finalizada. Essa informação servirá tanto para o histórico do trabalho como também para definir prazo para melhor condução do trabalho a ser realizado pelo responsável.

25/08/2008. 29/08/2008.

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Ø Plano de

disseminação.

Registre aqui a minuta do plano de implantação para apreciação das equipes de apoio e de implantação. Não deixe de registrar as etapas básicas de planejamento, execução, controle e avaliação, estabelecendo os itens/indicadores de controle de avanço das etapas, bem como o padrão de processo para comunicação às partes interessadas. Em caso de não aprovação, avalie a necessidade de elaborar uma proposta de implantação apenas para registro, caso o tema seja reestudado no futuro. Se for o caso, não deixe de atualizar as datas previstas de início e término da etapa de disseminação.

Implantação (etapas a serem seguidas): FASE 1 - PLANEJAMENTO FASE 2 – EXECUÇÃO FASE 3 - CONTROLE FASE 4 - AVALIAÇÃO FASE 5 - Estratégias de disseminação; Comunicações utilizadas; Oportunidades de melhoria do processo percebidas; Modelo de Gestão dos Indicadores; Concepção; Padronização; Disseminação/comunicação; Controle; Avaliação; Revisão; e Sistema de Medição.

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4.7 DADOS DA EQUIPE DE DISSEMINAÇÃO

Ø Dados da Equipe de

Disseminação.

Verifique a necessidade de constituir uma equipe para a implantação do produto, serviço ou prática de excelência, fruto do benchmarking. Registre nome completo, lotação, matrícula, telefone/ramal e e-mail. Se possível, procure adequar o perfil dos profissionais aos desafios a serem superados e aos resultados a serem alcançados. Preencha as informações da forma mais completa possível, pois os dados podem ser utilizados na emissão de Comunicações Internas a fim de atender aos processos administrativos e burocráticos. Avalie a necessidade de consultoria da organização visitada nessa fase de implantação.

A equipe de implantação será composta dos seguintes empregados: DERET: Cicrano Sabino (9999-8000) [email protected] Beltrano Silva (9999-8888) [email protected] DEGEP: Teófilo Ficcional (3426 0001) [email protected] DESEN:




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Leopoldo Fulano (3426-0002) [email protected] UNICORREIOS: Beltrana Shmidt (3535-0003) [email protected] Remetente Coelho (3535-0004) [email protected] DERET: Destinatário Santos (3535-0005) [email protected]

4.8 ACOMPANHAMENTO DO PLANO DE DISSEMINAÇÃO

Ø Acompanhamento do

Plano de Disseminação.

Registre o acompanhamento das fases do plano de implantação. Verifique a necessidade de elaboração de normas internas para documentação das regras e rotinas afetas ao objeto do estudo. Preencha as informações da forma mais completa possível, pois os dados podem ser utilizados na emissão de Comunicações Internas a fim de atender aos processos administrativos e burocráticos. Avalie a necessidade de atualizar as datas previstas de início e término da implantação. Defina, em conjunto com a equipe de implantação, se há a necessidade de obter o aval do patrocinador para as fases subsequentes, a fim de garantir o devido alcance dos objetivos propostos.





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Concepção; Padronização; Disseminação/comunicação; Controle; Avaliação; e Revisão.

4.9 PLANO GERAL DE COMUNICAÇÃO

Ø Plano Geral de

Comunicação

Após cumprir todas as etapas do benchmarking, chegou o momento de planejar o encerramento do estudo e a devida comunicação à comunidade ecetista. Elabore um plano de comunicação que permeie toda a organização visitada, se for o caso. Não se esqueça de citar as pessoas responsáveis pelo estudo (equipe de apoio) e os profissionais que contribuíram para sua implementação (equipe de implantação). Ressalte os resultados obtidos e a expectativa de retorno para os Correios nos próximos períodos. Utilize a funcionalidade de impressão de documentos para gerar a documentação do estudo.

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- Implantação dos indicadores; - Etapas seguidas; - Estratégias de disseminação/comunicação utilizadas; - Oportunidades de melhoria do processo percebidas; - Modelo de Gestão dos Indicadores; - Concepção; - Padronização; - Disseminação/comunicação; - Controle; - Avaliação; - Revisão; - Sistema de Medição; - Plataforma de desenvolvimento; - Funcionalidades; - Interface para alimentação; - Interface para pesquisa; - Modelo de ranqueamento; - Estudo de caso; e - Ações implementadas em decorrência da avaliação dos indicadores.

Tudo isso parece um tanto complexo, não é mesmo?

Mas acreditamos que, com a prática, tudo ficará mais claro pra você. No próximo tema, dar-lhe-emos um modelo de formulário de benchmarking, que o ajudará ainda mais no registro da realização do benchmarking. Vejamos.

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TEMA 7 – FORMULÁRIO DE BENCHMARKING O formulário de benchmarking é o anexo III dessa apostila. As informações dadas como modelo no tema anterior, com certeza, facilitarão seu preenchimento. Agora desejamos-lhe boas práticas e sucesso!


Ø Temos várias razões para fazer o benchmarking. E uma delas é a identificação das melhores práticas no mundo, visando à melhoria continua de nossos processos, na busca por excelência;

Ø Quanto ao objeto de estudo os tipos de benchmarking pode ser: produto, processo ou prática de gestão e desempenho;

Ø Quanto ao âmbito o benchmarking pode ser: interno e externo;

Ø Quanto ao objetivo o benchmarking pode ser:competitivo,funcional e genérico;

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Instruções:

1. Este exercício tem o objetivo de consolidar sua aprendizagem.

2. Após a conclusão, verifique as “Respostas e Comentários das Atividades de Autoavaliação da Aprendizagem”, disponíveis no final deste material didático. 3. Se necessário, retorne aos conteúdos para reforçar sua aprendizagem.

4. Este exercício não valerá nota.

Ø Os princípios de benchmarking são: reciprocidade, analogia, medição e validade;

Ø O benchmarking tem quatro etapas: planejamento; coleta; análise e disseminação;

Ø A escolha de empresas parceiras para a realização do benchmarking deve ser feita de maneira criteriosa, levando-se em consideração resultados divulgados em relatórios anuais, publicações em periódicos, pesquisas em bases públicas de dados, além de outras fontes de informações; e

Ø Existe um modelo e um formulário para orientar e registrar a realização do benchmarking.

EXERCÍCIO

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Questão nº 1

Cite três finalidades do benchmarking. a - _______________________________________________

b - _______________________________________________

c - _____________________________________________________

Questão nº 2

Quanto aos tipos de benchmarking, em relação ao objeto de estudo, marque “P” para o a caracterização do “Produto”; “PG” para “Processo ou Prática de Gestão”; e “D” para “Desempenho”. a.( ) Consiste em entender por que uma empresa apresenta desempenho superior. b.( ) Consiste em desmontar um produto concorrente com o intuito de conhecer sua concepção, partes e montagem. c.( ) Consiste em comparar alguns indicadores selecionados. d.( ) O Comitê Temático sobre Benchmarking da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) concluiu que esse tipo de benchmarking é a essência dessa ferramenta.

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Questão nº 3

Em relação aos tipos de benchmarking de âmbito interno e externo e suas vantagens, marque “V” para verdadeiro e “F” para falso.

a.( ) O benchmarking interno é praticado por empresas que visam identificar as melhores práticas internas, para disseminá-las a outros setores da organização. b.( ) O benchmarking externo é um dos mais fáceis de ser executado, pois os dados envolvidos estão facilmente disponíveis e não há problemas de confiabilidade. c.( ) O benchmarking externo é um processo de comparação com instituições semelhantes dos melhores resultados. d.( ) A comparação com os melhores pode constituir um grande aprendizado e melhoria interna, essa é uma das vantagens do benchmarking interno.

Questão nº 4

Em relação aos tipos de benchmarking, quanto ao objetivo, marque “C” para o “competitivo”; “F” para o “funcional”; e “G” para o “genérico”. a.( ) Benchmarking mais utilizado, pois não há necessidade de comparar com um concorrente direto. b.( ) Esse tipo de benchmarking foca em medir funções, métodos e características básicas de produção em relação a

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seus concorrentes diretos, e melhorá-los de forma que a empresa possa inicialmente alcançar seus concorrentes. c.( ) As empresas investigadas geralmente são de ramos distintos e adotam técnicas interessantes em atividades específicas, passíveis de serem colocadas em prática na empresa do investigador. d.( ) As empresas participantes têm função ou processos empresariais semelhantes, independentemente das diferenças entre as indústrias.

Questão nº 5

Relacione os tipos de benchmarking (objetivo competitivo, funcional e genérico) às suas vantagens.

( 1 ) – Benchmarking competitivo. ( 2 ) – Benchmarking functional.

( 3 ) – Benchmarking genérico.

a.( ) Tem potencial para revelar a melhor das melhores práticas.

b.( ) Poderá ser altamente produtivo, pois possibilita que a troca de informações ocorra de maneira mais fácil.

c.( ) A empresa pode inicialmente alcançar seus concorrentes, e depois ultrapassá-los, tornando-se a melhor do ramo ou, no mínimo, melhor que seus concorrentes.

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Questão nº 6

Em relação aos princípios de benchmarking: reciprocidade, analogia, mediação e validade, marque “V” para verdadeiro e “F” para falso.

a.( ) Enquanto o princípio da reciprocidade tem a disposição em compartilhar informações com outras empresas; o da medição envolve comparações de desempenho.

b.( ) Enquanto o princípio da medição envolve comparações de desempenho; o da analogia envolve comparações de processos, práticas, produtos e resultados. c.( ) Enquanto o princípio da analogia envolve comparações de processos, práticas, produtos e resultados similares; o da medição mede os resultados, para identificar qual parceiro possui o melhor resultado. d.( ) Enquanto o princípio da analogia segue o fundamento de gestão baseada em fatos; o da validade orienta-se por comparações de processos, práticas, produtos e resultados que devem ser similares.

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Questão nº 7

Em relação às etapas de planejamento, coleta, análise e disseminação no processo de benchmarking, marque “V” para verdadeiro e “F” para falso. a.( ) O Planejamento é a etapa em que se responde questionário de perguntas para ser enviado com antecedência à empresa parceira; já a coleta é a etapa em que se envia questionário e ficha de preparação para a empresa parceira preencher. b.( ) A Disseminação é a etapa em que se elabora o plano de ação; já a Análise é a etapa em que se registra os resultados de benchmarking para compartilhamento interno de informações e resultados.

c.( ) O Planejamento é a etapa em que se identificam as organizações a serem visitadas e em que se conhecem seus perfis por fontes secundárias; já a Coleta é a etapa em que se visitam as empresas selecionadas. d.( ) A Análise é a etapa de compilação de informações e identificação das melhores práticas; já a Coleta é a etapa em que se coletam as informações, por meio de questionários ou entrevistas.

Questão nº 8

Marque, a seguir, critérios relevantes para seleção de instituição parceira para benchmarking. a.( ) Empresas com porte ou regime jurídico similar.

b.( ) Empresas com alto nível de satisfação dos clientes. c.( ) Empresa com função ou operação com melhores práticas.

d.( ) Todas estão corretas.

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• Citar as finalidades do benchmarking;

• Distinguir os tipos de benchmarking quanto

ao produto, ao processo ou à prática de gestão e desempenho;

• Distinguir os tipos de benchmarking quanto

ao âmbito interno e externo;

• Identificar as vantagens do benchmarking interno e externo;


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• Distinguir os tipos de benchmarking quanto ao objetivo competitivo, funcional e genérico;

• Relacionar as vantagens aos respectivos tipos

de benchmarking: objetivo competitivo, funcional e genérico;

• Diferenciar os princípios de benchmarking:

reciprocidade, analogia, mediação e validade;

• Comparar as etapas de planejamento, coleta, análise e disseminação no processo de benchmarking;

• Identificar critérios relevantes para seleção

de instituição parceira para benchmarking; e • Registrar informações e análises no

Formulário de Benchmarking. Verifique agora:

Se você

Então

atingiu os objetivos de aprendizagem desta lição,

realize a Avaliação de Aprendizagem Final e a Avaliação de Reação – Autoinstrução na página da UniCorreios;

não atingiu os objetivos de aprendizagem desta lição,


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Orientações:

a) Estude todo o conteúdo do Programa de Capacitação Específica -PCE – VISITA TÉCNICA E BENCHMARKING;

a) Havendo dúvidas, releia o material;

b) Acesse o ambiente de aprendizagem UniCorreios Virtu@l, no endereço http://unicorreiosvirtual, efetue o login (matrícula e senha), selecione a categoria PCE, identifique este curso e realize a sua Avaliação Final da Aprendizagem on-line;

d) O registro das horas de estudo será efetuado no RH 24 Horas, se você obtiver nota mínima 7 (sete) e preencher o formulário eletrônico “Avaliação de Reação – Autoinstrução”.

AVALIAÇÃO FINAL DA APRENDIZAGEM

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CHAVE DE CORREÇÃO:

LIÇÃO 1 - OLHANDO PARA FORA DE “NOSSA CAIXA”

Questão nº 1

Resposta: e.

Questão nº 2

Respostas: a: V, b: F, c: F, d: V.

Questão nº 3

Respostas: a: 4, b: 2, c: 1, d: 3.

LIÇÃO 2 – COMPARANDO VISITA TÉCNICA E

BENCHMARKING

Questão nº 1

Resposta: a: VT, b: B, c: VT, d: VT.

Questão nº 2

Resposta: a: V, b: F, c: V, d: F.

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LIÇÃO 3 – REALIZANDO VISITA TÉCNICA

Questão nº 1

Resposta: a: F; b:V; c:V; d:F.

Questão nº 2

Resposta: (de cima para baixo) d; a; b; c.


Questão nº 1

Resposta: (qualquer das respostas abaixo)

ü O estudo aprofundado sobre um assunto específico, pode melhorar nosso processo ou produto.

ü A reflexão sobre a maneira com que um produto ou

processo é conduzido na sua própria empresa; pode levar a conclusão da necessidade de implementar novas práticas.

ü Ajuda-nos a estabelecer metas e objetivos realizáveis.

ü Ajuda-nos a desenvolver medidas de produtividade

alcançáveis. ü Ajuda-nos a comparar com os referenciais do mercado.

ü Ajuda-nos a tornar-se competitivo.

ü Dá-nos visibilidade, interna e externa, ao trabalho

realizado. ü Favorece a gestão do conhecimento na organização.

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Questão nº 2

Resposta: a: PG; b:P; c:D; d:PG.

Questão nº 3

Resposta: a: V; b:F; c:V; d:F.

Questão nº 4

Resposta: a: F; b:C; c:F; d:G.

Questão nº 5

Resposta: a: 3; b:2; c:1.

Questão nº 6

Resposta: a: V; b:V; c:V; d:F.

Questão nº 7

Resposta: a: F; b:F; c:V; d:V.

Questão nº 8

Resposta: d.

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ANEXO I

CÓDIGO BRASILEIRO DE ÉTICA E CONDUTA PARA A PRÁTICA DE “BENCHMARKING”

O “benchmarking”, como processo de identificação e aprendizagem das melhores práticas existentes no mundo, constitui-se numa poderosa ferramenta para melhoria de diversos processos encontrados nas organizações. O presente código, emitido pelo INDE, visa orientar as ações e desenvolver o profissionalismo e a eficácia deste processo no Brasil.

O comprometimento dos participantes em qualquer processo de “benchmarking” com os princípios deste código contribuirá para que a prática de “benchmarking” seja ética, eficiente e eficaz para todas as partes envolvidas.

Os profissionais participantes dos processos de “benchmarking”, bem como as organizações que representam, se comprometem a observar os princípios listados a seguir:

1. PRINCÍPIOS DA LEGALIDADE

1.1 Caso exista algum questionamento pendente sobre a legalidade de uma atividade procure não praticá-la até que seja plenamente resolvido o questionamento legal a ela associado.

1.2 Devem ser evitadas discussões ou ações que impliquem restrições de mercado ou fixação de preços.

1.3 A obtenção de segredos industriais ou comerciais por meios que possam vir a ser interpretados como impróprios, deve ser evitada.

2. PRINCÍPIOS DO INTERCÂMBIO

2.1 Esteja disposto a fornecer ao seu parceiro de “benchmarking” o mesmo tipo de informações e no mesmo nível de profundidade, ao que você dele exigirá para o uso próprio ou de todos parceiros integrantes de eventual grupo de “benchmarking” no qual você participe.

2.2 Desde o início de sua participação no processo de “benchmarking” procure se comunicar com os demais parceiros sempre da forma mais clara e

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transparente possível, visando evitar mal entendidos e fortalecer o mútuo interesse pelo intercâmbio desejado.

2.3 Se for necessário fazer um processo de “benchmarking” sobre um tópico competitivo, comparando suas práticas com as de seus concorrentes, contrate os serviços de um consultor independente e ético que manterá o anonimato dos participantes, ou reportará a informação somente para aqueles que dela tem necessidade.

2.4 A prática de engenharia reversa ou desmonte será considerada aceitável, somente nos casos em que o produto ou serviço em questão venha a ser obtido de forma legal, e reconhecidamente de um lote ou prática comum.

2.5 Em grupos de empresas, os participantes deverão abordar, como enfoque principal, informações específicas de suas próprias organizações.

3. PRINCÍPIOS DA CONFIDENCIALIDADE

3.1 Trate o intercâmbio por meio de “benchmarking” como algo, em princípio, restrito aos profissionais e às organizações integrantes do grupo constituído. As informações compartilhadas não devem ser repassadas para fora das fronteiras do grupo, a menos que haja prévio consentimento neste sentido, por escrito.

3.2 A participação de uma organização em um processo de “benchmarking” deve ser tratada de forma confidencial, não devendo ser divulgada fora do âmbito de atuação das próprias empresas do grupo, a menos que exista prévia autorização, por escrito, neste sentido.

4. PRINCÍPIOS DO USO

4.1 Use as informações obtidas por meio de “benchmarking” somente com a finalidade de introduzir melhorias nas operações ou processos de suas organizações.

4.2 O uso ou a divulgação de dados e práticas adotadas pelas organizações participantes de um processo de “benchmarking” exigem a prévia permissão das mesmas por escrito.

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5. PRINCÍPIOS DO CONTATO EM BENCHMARKING

5.1 Sempre que possível, os contatos de “benchmarking” com outra organização devem ser realizados por meio das pessoas por ela credenciadas para tratar deste assunto.

5.2 Respeite a cultura corporativa das organizações que fazem parceria em “benchmarking” e trabalhe sempre com elas segundo procedimentos prévia e mutuamente ajustados.

6. PRINCÍPIOS DO CONTATO COM TERCEIROS

6.1 Obtenha a permissão prévia e individual de cada um de seus parceiros de “benchmarking” antes de fornecer seu nome a uma organização que o contate neste sentido.

6.2 Evite comunicar o nome de um dos seus contatos de “benchmarking” em um encontro ou reunião de caráter público, sem que você esteja previamente autorizado para assim proceder.

7. PRINCÍPIOS DA PREPARAÇÃO

7.1 Demonstre o seu empenho pessoal para com a eficiência e a eficácia do processo de “benchmarking”, por meio de um trabalho preparatório que anteceda ao contato com seus parceiros, facilitando assim a evolução do processo de intercâmbio em andamento.

7.2 Procure aproveitar ao máximo o tempo disponível de contato com seus parceiros de “benchmarking”, preparando-se cuidadosamente com dados e informações, que possibilitem a realização de um intercâmbio proveitoso para as partes envolvidas.

7.3 Auxilie os preparativos de seus parceiros de “benchmarking”, fornecendo-lhes antecipadamente uma relação de pontos ou assuntos que seriam do seu interesse para intercâmbio nas reuniões agendadas.

8. PRINCÍPIOS DO PLENO CUMPRIMENTO

8.1 Procure cumprir os compromissos assumidos com seus parceiros de “benchmarking” qualquer que seja o momento ou a circunstância.

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8.2 Procure realizar e terminar todo o processo a ser comparado no “benchmarking” que venha a ser proposto, de forma a satisfazer os níveis de exigências de todos os parceiros nele envolvidos.

9. PRINCÍPIOS DO ENTENDIMENTO E AÇÃO

9.1 Procure ter um claro entendimento de como seus parceiros de “benchmarking” desejam ser tratados e trate-os desta forma.

9.2 Procure entender como cada um dos parceiros de “benchmarking” gostaria de ver tratadas e usadas as informações por ele/ela trazidas para o grupo.

10. PRINCÍPIOS DO RELACIONAMENTO

10.1 A participação em grupos de “benchmarking” é por expressa vontade das empresas e de seus representantes, sendo assim, pressupõe-se, que haja dedicação na execução dos trabalhos e total comprometimento com este Código Brasileiro de Ética e Conduta e as regras ajustadas para o desenvolvimento dos trabalhos.

10.2 Não há entre os participantes relação de hierarquia ou interesse individual que não os pertinentes aos objetivos do processo de “benchmarking”.

Edição revisada em maio de 2003.

Reprodução autorizada desde que mencionada a fonte

Fonte: http://www.inde.com.br/benchmarking/codigo-de-etica/ , disponível em 09/2011, às 16h29.

http://www.inde.com.br/

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ROTEIRO DE VISITA TÉCNICA 1 . Identificação do Responsável pela Visita Técnica Lotação: Nome: Cargo ou função: Telefone comercial: Matrícula: E-mail: Endereço comercial: Cidade: CEP: 2. Identificação do Tema da Visita Técnica Tema principal da visita: Processo ou produto a ser pesquisado: Finalidade da pesquisa: Área(s) beneficiada(s) pela pesquisa: 3. Identificação da Organização Visitada Empresa: Contato: Função: E-mail: Telefone: Departamento: Endereço da organização: Numeros de empregados: Missão: Visão: Produtos: Atuação: Cidade: UF: CEP: Pais/região: Perfil da organização:

Anexo II

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4. Cronograma das Etapas Início Término Etapas de planejamento: Etapa de preparação Etapa de coleta: Etapa de análise: Etapa de disseminação: Etapa de implantação: 5. Roteiro para realizar um visita técnica

1º) Definir o processo e produto que precisa ser conhecido;

2º) Escolher organizações que sejam referência no

mercado;

3º) Conhecê-la antes da visita (produtos, missão, número

de

funcionários). Algumas dessas informações podem ser

conseguidas no website da organização, em fôlders;


referencial no assunto. Solicitar autorização para visitá-la;


6º) Preparar roteiro de perguntas (recomendável, pois

auxilia o visitante a planejar melhor a visita, tornando-a

mais produtiva e minimizando a possibilidade de esquecer

algo importante);

7º) Enviar antecipadamente à empresa a ser visitada o

roteiro de perguntas, para que esta possa se preparar mais

adequadamente para a visita;

8º) Visitar organização escolhida (ou as organizações);


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10º) Apresentar resultados para sua equipe de trabalho e para os interessados no assunto, se relevante. (altamente recomendável).

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FORMULÁRIO DE BENCHMARKING

1 . Identificação do Responsável pelo Estudo Lotação: Nome: Cargo ou função: Telefone comercial: Matrícula: E-mail: Endereço comercial: Cidade: CEP: 2. Identificação do Tema de Estudo Tema principal do estudo: Subtemas impactados pelo estudo: Processo ou produto a ser aprimorado pelo estudo: Finalidade do Estudo: Indicadores impactados pelo aprimoramento: Área(s) beneficiada(s) pelo estudo: 3. Identificação da Organização Visitada Empresa: Contato: Função: E-mail: Telefone: Departamento: Endereço da organização: Cidade: UF: CEP: Pais/região: Perfil da organização:

Anexo III

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4. Equipe de Apoio 5. Recursos 6. Processo de Comunicação 7. Roteiro de Visita 8. Questões Suscitadas 9.Respostas as Questões Suscitadas 10. Informações e Dados Internos Período de referência e fonte de dados: Comentários: 11. Informações e Dados Externos Período de referência e fonte de dados: Comentários: 12. Conclusões 13. Proposta de Encaminhamento 14. Aprovação/Homologação Divulgação mínima: Divulgação Dirigida: 15. Plano de Implantação Equipe de implantação:

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Acompanhamento dos resultados alcançados: Plano de comunicação e encerramento: 16. Cronograma das Etapas Início Término Etapas de planejamento: Etapa de preparação Etapa de coleta: Etapa de análise: Etapa de disseminação: Etapa de implantação: 17. Providencias Administrativas

.

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Documents

Visita Tecnica Benchmarking-Completo