Vorlesung mit Übungen: Gesprächsführungarchiv.jura.uni-saarland.de/FB/LS/Weth/materialien/gespraechsfuehrung.pdf · Rollenspiel – Beispiel 1: Susi Sausenwind Die Klientin Ihres

Vorlesung mit Übungen: Gesprächsführung

Prof. Dr. Stephan Weth (Lehrstuhl für Arbeitsrecht)[email protected]; http://www.jura.uni-sb.de/FB/LS/Weth/home.html

und

Dr. Birgit Roßmanith (Kooperationsstelle)[email protected]; http:///www.uni-saarland.de/kooperationsstelle

1. Teil: Einführung in die Gesprächsführung

2. Teil: Das Mandantengespräch

3. Teil: Das Konfliktgespräch

Gliederung der Vorlesung

§ 1 Gesprächsformen

§ 2 Fünf Regeln der Kommunikation

1. Teil: Einführung in die Gesprächsführung

§ 1 Ein einleitendes Beispiel: Susi Sausewind

§ 2 Was ist Beratung?

§ 3 Die Struktur des Beratungsgesprächs (Das 4-Phasen-Modell)

§ 4 Die Orientierungsphase (Phase 1)

§ 5 Die Klärungsphase (Phase 2)

§ 6 Die Lösungsphase (Phase 3)

§ 7 Die Abschlussphase (Phase 4)

§ 8 Tricks und Kniffs für gute GesprächeI. Richtig fragenII. Alle notwendigen Informationen erlangenIII. Aktives ZuhörenIV. Ziele vereinbaren

§ 9 Übung von Mandantengesprächen

2. Teil: Das Mandantengespräch


§ 1 Ein einleitendes Beispiel: Start up Unternehmen Regenbogen

§ 2 Konfliktanalyse

§ 3 Regeln für eine kooperative Konfliktlösung

§ 4 Übung von Konfliktgesprächen

1. Teil: § 1

Gesprächsformen

Wichtige Gesprächsformen in Wirtschaft und Recht

Das kooperative Gespräch auf gleicher

Augenhöhe

Adressat/innenorientierter Vortrag

Kund/inn/engespräch

Mandant/inn/engespräch

Beratungsgespräch

Akquisitionsgespräch

Reklamationsgespräch

Das kund/innenorientierte

Gespräch

Gespräch mit Mitarbeiter/innen

Gespräch mit Vorgesetzten

Konfliktgespräch

Mitarbeiter/innengespräch

Zielvereinbarungsgespräch

Beurteilungsgespräch

Beratungsgespräch

Projektgespräch

Das Gespräch zwischen Hierarchien

Gespräch mit Kolleg/innen

Konfliktgespräch

Teamgespräch

Projektgespräch

Beratungsgespräch

Expert/innengespräch

1. Teil: § 2

Fünf Regeln der Kommunikation

aus: Seiwert, Lothar J./ Gay, Friedbert: Das 1x1 der Persönlichkeit: Offenbach, Gabal, 1996: 16

Wir können nicht nichtkommunizieren

Kommunikation kann auf der gesprochenen Ebene

und auf der Ebene der Körpersprache

stattfinden

Jede Kommunikation beinhaltet eine Beziehungs- und eine

Inhaltsebene

Sender/in und Empfänger/in neigen zur Gefahr der

Sündenbockorientierung

Fünf Regeln der Kommunikation

Kommunikation findet in Machtkonstellationen

(zwischen Gleichen oder in Hierarchien)

statt

in Anlehnung an: Watzlawick, Paul/ Beavin, Janet H./ Jackson, Don D. (1990): Menschliche Kommunikation – Formen, Störungen, Paradoxien. Huber: Bern, Stuttgart, Toronto

Körperhaltung

Figur/Größe

Gestik/Mimik

GeruchStimme

Gefühl/Erinnerung

Gesichtszüge

? Und noch vieles mehr

Relevanz der Körpersprache

2. Teil

Das Mandant/inn/engespräch

2. Teil: § 1

Ein einleitendes Beispiel

Rollenspiel – Beispiel 1: Susi Sausenwind

Die Klientin Ihres ersten Termins am Vormittag entpuppt sich als die 20-jährige flott gekleidete Susi Sausewind. Sie bitten diese höflich sich zu setzen und zu berichten, was sie herführt, als Susi Sausewind in Tränen ausbricht und etwas stammelt, von dem Sie die Begriffe „Sachbearbeiterin“, „Verlag“, „zu kurze Röcke“, „fieser Chef“ und „Kündigung“ verstehen. Dann schaffen Sie es, Susi Sausewind folgendes Schreiben aus der zitternden Hand zu fischen:

„Sehr geehrte Frau Sausewind,

Sie wurden von mir bereits mehrmals darauf hingewiesen, dass Sie sich anders zu kleiden haben. Durch das Tragen ihrer viel zu kurzen Röcke und engen Oberteile gefährden Sie, seit Sie bei uns beschäftigt sind, den Betriebsfrieden besonders unter den männlichen Mitarbeitern. Da Sie sich bezüglich dieses Themas uneinsichtig gezeigt haben, bleibt mir nichts anderes übrig, als das Arbeitsverhältnis umgehend zu beenden.

Mit freundlichen Grüßen,

Meier (Personalchef)“

Susi Sausewind total verzweifelt, sieht Sie aus verweinten Augen an und fragt: Was soll bloß aus mir werden?

König, Eckard/Weth, Stephan (2004): Das Mandantengespräch. Saarbrücken. Juris: S. 1

2. Teil: § 2

Was ist Beratung?

- Die juristische Lösung – die Inhaltsebene: Die Exper-tenberatung

- Der Verlauf der Mandantengesprächs – die Beziehungs-ebene: Die personale Beratung

Was ist Beratung im Mandantengespräch?

Übung 1

Beratung von Susi Sausewind

Orientierung auf der Inhaltsebene

- Thema des Beratungsgesprächs erfragen

- Ziel des Mandanten erfragen

- Die Rahmenbedingungen abklären

König/Weth: Das Mandantengespräch. Saarbrücken. Juris: S. 15/16

Checkliste für die juristische Lösung: I

Checkliste zur Bearbeitung eines Kündigungsschutzrechtlichen Mandats[1]

1. Daten des gekündigten Arbeitnehmers

Wie lauten Name, Vorname, Anschrift, Telefonnummer etc. des Mandanten?

Geburtsdatum, Einstellungsdatum?

Familienstand, Unterhaltspflichten?

Art der Tätigkeit und Status (leitender Angestellter)?

Ist der Mandant Mitglied der Gewerkschaft? Gilt ein Tarifvertrag?

Verdienst?

2. Arbeitgeberdaten

Name/Firmierung?

Anschrift/Sitz?

Größe von Unternehmen und Betrieb?

Verbandszugehörigkeit?


Checkliste für die juristische Lösung II

3. Sachverhaltsaufklärung

a. Überprüfung der Formalien der Kündigung

Von wem wurde die Kündigung ausgesprochen?

Bestehen Zweifel an der Vertretungsmacht des Kündigenden?

War der Kündigung eine Originalvollmacht beigefügt?

Wurde die Kündigung schriftlich ausgesprochen (§ 623 BGB)?

b. Zugang der Kündigung(en?) und Klagefrist

Gibt es weitere Kündigungen?

Wann läuft die Klagefrist ab (Zugang)?

c. Anwendbarkeit des KSchG (§§ 1, 23 KSchG)

Besteht das Arbeitverhältnis seit mehr als sechs Monaten?

Betriebsgröße?

d. Kündigungsart

Handelt es sich um eine ordentliche oder eine außerordentliche Kündigung?

Beendigungskündigung oder Änderungskündigung?


Checkliste für die juristische Lösung IIIe. Kündigungsgründe

Personenbedingt oder

Verhaltensbedingt (wurde abgemahnt?)

Betriebsbedingt (Beachtung Sozialauswahl?)?

f. Beteiligung des Betriebsrats

Betriebsratsanhörung gem. § 102 BetrVG

g. Kündigungshindernisse

Nach MuSchG?

Nach SGB IX (Schwerbehinderung)?

Nach KSchG?

h. Kündigungsfrist

Wurde die Kündigungsfrist beachtet?

i. Prozessziele

Welche Prozessziele verfolgt der Mandant?

Risiken dieser Ziele?


Checkliste für die juristische Lösung IV

j. Ausschlussfristen

Bestehen noch offene Ansprüche (Lohn, Urlaub)?

4. Belehrung über Kosten


Was versteht man unter Beratung bezogen auf den Verlauf des Gesprächs?

- Beratung ist durch eine Unterscheidung zwischen „Ratsuchenden“ und „Berater“ gekenn-zeichnet.

- Gegenstand von Beratung sind „Probleme“ des Mandanten

- Beratung als Unterstützung bei der Lösung von Problemen kann fachliche Expertenberatung oder „personale“ Beratung sein.

- Beratung erfordert professionelle Distanz

- Gute Rechtsberatung muss sowohl Experten- als auch personale Beratung sein, sie muss bei der Lösung von Problemen unterstützen, darf aber dem Mandanten nicht die Entscheidungabnehmen.

- Rechtsberatung ist durch das Rechtsberatungsgesetz reglementiert. Es darf nur ein bestimmter eingeschränkter Personenkreis Rechtsberatung betreiben (z. B. Rechtsanwälte)

König/Weth: Das Mandantengespräch. Saarbrücken. Juris: S. 2-4

2. Teil: § 3

Die Struktur des Beratungsgesprächs:das 4-Phasenmodell

1. Orientierungsphase

- Kontakt zum Mandanten aufbauen- Was ist das Thema?- Was ist das Ziel des Beratungsgesprächs?

2. Klärungsphase

- Wie ist die Situation?- Wo genau liegen die Probleme?- Wie ist die rechtliche Lage?

3. Lösungsphase

- Was genau ist das Ziel des Mandanten?- Was wäre das nächste Teilziel?- Was sind Möglichkeiten?- Was sind jeweils Vor- und Nachteile?

4. Abschlussphase

- Was ist das Ergebnis?- Wie geht es dem Mandanten mit dem Ergebnis?- Was sind die nächsten Schritte?

König/Weth: Das Mandantengespräch. Saarbrücken. Juris: S. 8

2. Teil: § 4

Die Orientierungsphase (Phase 1)

Kontakt aufbauen

- sich auf die Beratung einstellen

- räumliche Umgebung vorbereiten

- passenden Sitzplatz wählen

- eigene Sitzposition austarieren

- sich in der Körperhaltung auf den anderen einstellen

- durch small talk das Eis brechen


Kontakt zum Mandanten aufbauen I

Interesse am GeprächspartnerKein Interesse am Gesprächspartner

Häufiger BlickkontaktBlick wendet sich ab, fixiert andere Punkte

Ungestörte GesprächssituationUnterbrechungen (z.B. durch Telefon)

Gespräch an einem BesprechungstischGesprächspartner sitzt vor dem Schreibtisch

Sich auf den Gesprächspartner konzentrierenSich anderen Sachen zuwenden (z.B. nebenher Unterschriftenmappe durcharbeiten)

Schräge SitzpositionGesprächspartner sitzen einander frontal gegenüber

„Ähnliche“ KörperhaltungSehr unterschiedliche Körperhaltung (z.B. ein Gesprächspartner deutlich vorgebeugt, der andere deutlich zurückgelehnt)

„Passender Abstand“Zu geringer oder zu weiter Abstand

„Hm“, interessierte FragenKritische Fragen, Abwertung

Für den Kontakt hinderlich Für den Kontakt förderlich


Kontakt zum Mandanten aufbauen II

Sicherheit im GesprächVerunsicherung und Orientierungslosigkeit: Was ist hier los?

Offenheit und Lockerheit im GesprächDer Gesprächspartner versucht besonders intensiv, das Gespräch in Gang zu bringen

Flüssiges GesprächDas Gespräch wird stockend

Auswirkungen von fehlendem Kontakt Auswirkungen von gutem Kontakt zwischen den Gesprächspartner

Der Gesprächspartner wird zunehmend sicherer

Dem Gesprächspartner fällt nichts mehr ein

Entspannte, positive AtmosphäreDer Gesprächspartner fühlt sich unsicher

Abbruch des Gesprächs

Möglicherweise Ärger, Aggressivität „Wenn Sie das nicht interessiert, brauche ich ja nicht weiter zu erzählen!“ König/Weth: Das Mandantengespräch. Saarbrücken. Juris: S. 11

Gesprächsatmosphäre I

Bedenken Sie das „Nein“ meist auf der Beziehungsebene wirkt. DiePersonen fühlen sich persönlich verletzt, auch, wenn der Einwand sachlich eingebracht wird.

Zeigen Sie eine selbstsichere, offene, interessierte Einstellung zum anderen Menschen. Das heisst, dass Sie den anderen Menschen ernst nehmen, akzeptieren, ihren, seinen Gesprächsbeitrag würdigen, auch, wenn Sie anderer Meinung sind.

Gesprächsatmosphäre II

Bedenken Sie, dass jede/r auch bei konzentriertem Zuhören, doch ihre/ seine Wahrnehmung und Interpretation

in das Gesagte hineinbringt.

Gesprächsatmosphäre III

Angemessene Haltung

Zum Anlass pas-sende Kleidung

Blickkontakt

positive Grundeinstel-

lung Dialogsituation schaffen

bejahende und situationsgerechte

Begrüßung

Namensnennungverbindlich sein

und bleiben

Verschlossenheit und Widerstand durch

angemessene Offenheit den Stachel nehmen

gedacht ist nicht gesagt,

gesagt ist nicht gehört,

gehört ist nicht verstanden,

verstanden ist nicht akzeptiert,

akzeptiert ist nicht getan,

und getan ist nicht erledigt

Kontakt aufbauen

Achtung!

Übung zur Orientierungsphase:

Susi Sausewind

2. Teil: § 5

Die Klärungsphase (Phase 2)

I. Personale Beratung

- Die Darstellung der Situation durch den Mandanten

- Sicherung des Kontraktes, dass der Mandant alle wichtigen Informationen an den Berater gibt

- Klärung des Kernproblems- Die freie Darstellung der Situation durch den Mandanten- Die Erzählung des Mandanten durch offene Fragen anstoßen- Dem Mandanten beim Erzählen Zeit lassen und zuhören- Den Erzählfluss des Mandanten durch „Aufmerksamkeitsreaktionen“ unterstützen- Den Mandanten bei Abschweifungen wieder zum Thema führen

- Die genauere Klärung der Situation- Fokussieren einer konkreten Situation- Klärung verdeckter Erfahrungen- Paraphrasieren und Strukturieren- Widerspiegeln von Gefühlen

- Klärung der rechtlichen Rahmenbedingungen


II. Expertenberatung

- Die Darstellung der eigenen Sichtweise strukturieren

- Als Berater Position beziehen

- Diskussionen über eigene Sichtweisen vermeiden


III. Abschluss der Klärungsphase

- Mit einer offenen Frage oder einer entsprechenden Äußerung den Anstoß zurpersonalen Beratung geben

- Anschließend als Berater Zeit lassen

- Verständnis zeigen

- Versuchen Sie, jetzt gedanklich umzuschalten: Jetzt geht es nicht darum, meine Sicht nochmals zu begründen, sondern der Mandant brauchtVerständnis.


Übung zur Klärungsphase:

Susi Sausewind

2. Teil: § 6

Die Lösungsphase (Phase 3)

Die Lösungsphase im Beratungsgespräch I1. Klärung des Ziels des Mandanten

- Dem Mandanten verschiedene mögliche Ziele aufzeigen- Chancen und Risiken der verschiedenen Ziele nennen- Im Rahmen von personaler Beratung den Mandanten fragen, welches Ziel er (zunächst) weiter verfolgen möchte

2. Sammlung von Lösungsmöglichkeiten zur Erreichung des Ziels des Man-danten

- Sammlung von Lösungsmöglichkeiten im Rahmen von Expertenberatung: - Als Experte die jeweilige Möglichkeit jeweils möglichst konkret nennen, ggf. an

einem Beispiel verdeutlichen- Dem Mandanten die Möglichkeit zu Verständnisfragen geben.- Die jeweiligen Lösungsmöglichkeiten nach Möglichkeit (auf Flipchart u. dgl.)

visualisieren, damit sie der Mandant vor Augen hat

- Sammlung von Lösungsmöglichkeiten im Rahmen personaler Beratung- Welche Lösungsmöglichkeiten sehen Sie?- Haben Sie in der Vergangenheit eine ähnliche Situation erfolgreich bewältigt? Wie

sind Sie dabei vorgegangen?- Was wäre ein erster Schritt?- Was würde das Problem vergrößern?

3. Bewertung von Alternativen


Übung zur Lösungsphase:

Susi Sausewind

2. Teil: § 7

Die Abschlussphase (Phase 4)

Die Abschlussphase im Beratungsgespräch

- Die Formulierung des Ergebnisses

- Entwicklung eines Maßnahmenplans- Entwicklung von Maßnahmen im Rahmen der Expertenberatung- Entwicklung von Maßnahmen im Rahmen von personaler Beratung: Was ist zu tun?

Wer mit wem? Bis wann? Bemerkungen

- Ca. 10 bis 15 Minuten vor Ende der vereinbarten Zeit in die Abschlussphase wechseln – gleichgültig, wie weit man bei der Behandlung des Themasgekommen ist.

- Das erreichte Ziel zusammenfassen: Was ist geklärt, welche Fragen sind noch offen?

- Überlegen, was Schritte für das weitere Vorgehen sein können

- Die nächsten Schritte notieren und durch Kontrakte absichern.


Übung zur Abschlussphase:

Susi Sausewind

2. Teil: § 8

Tipps und Kniffs für gute Gespräche

2. Teil: § 8

I. Richtig fragen

Problematische Fragen

Rhetorische Fragen

Ja/ Nein Fragen ? Peinliche Fragen ?

LehrerInnen-fragen

Inquisitori-sche Fragen ?

Fangfragen

Athmosphäre-öffnende Fragen

Offene Fragen Für alle verständliche Fragen

Fragen, die zur Beantwortung reizen

Fragen, die eine differenzierende Antwort ermöglichen

Verständnisfragen

sind W-Fragen:

was, wer, wie, wann, wo?

Vorsicht mit der Frageform „Warum“:

Sie löst in manchen Fällen Rechtfertigungs-druck aus.

2. Teil: § 8

II. Alle notwendigen Informationen erlangen

Alle notwendigen Informationen erlangen

- Richtige Fragen mit Fingerspitzengefühl stellen

- Widerspiegeln wie Paraphrasierung und aktives Zuhöreneinfühlendes Verstehen

durch einfühlendes Wiederholen, durch konkretisierendes Verstehen, durch selbstkonzeptbezogenes Verstehen, durch interpretieren

König, Eckard/ König, Gerda (1996): Systemische Organisationsberatung -Grundlagen und Methoden. Weinheim: Deutscher Studienverlag, S. 76-81/82

Ziel: habe ich als Berater alles Wichtige richtig verstanden

»entscheidend ist die Einstellung des Gesprächsführenden, die Sicht des Gegenübers zu erfassen und nicht seine Sichtweise überzustülpen.«

2. Teil: § 8

III. Aktives zuhören

Schlechte Zuhörer/innen

nehmen wegen starker

Gefühlsregungen nur einen Teil

der Information auf werten die

informationsge-bende Person ab

sind auf ungerechte Weise vorurteilsbelastet

und werten Informationen auf dieser Basis aus

lassen sich leicht ablenken

suchen nicht nach dem roten

Faden

verzichten auf jede Art der

Aufzeichnung

Gute Zuhörer/innen

Selbstkritikfähig-keit ist wichtig

machen angemessene Notizen

suchen gezielt nach interessanten

Gedanken, Inhalten und Informationen

begreifen Zuhören als Anstrengung, die

dem Gegenüber gerecht zu werden

versucht

Wissen um ihre eigene Verletzlichkeit

und versuchen mit dem Gegenüber wertschätzend

umzugehen

bilden sich erst am Ende der übermittelten

Informationen eine Meinung

konzentrieren sich auf wichtige Gedanken,

versuchen den wichtigen Kern der Mitteilung zu

ermitteln

2. Teil: § 8

IV. Ziele vereinbaren

Ziele s m a r t vereinbaren

spezifisch

messbar

anwendungsorientiert

realistisch / relevant

terminiert

Größtmögliche Klarheit über Ziele herstellen

Abschließende Übung zum Mandantengespräch:

letztmals Susi Sausewind

3. Teil

Das Konfliktgespräch


§ 1 Ein einleitendes Beispiel: Start up Unternehmen Regenbogen

§ 2 Konfliktanalyse

§ 3 Regeln für eine kooperative Konfliktlösung

§ 4 Übung von Konfliktgesprächen

3. Teil: § 1

Ein einleitendes Beispiel

Start up Unternehmen Regenbogen

Übung

Rollenspiel 1 + Feedbackgruppe

Rollenspiel 2 + Feedbackgruppe

Hinweis für Feeedback-Geber/innen:

bis zu 3 positive Feedbacks – bis zu 3 Anregungen zur Veränderung

Rolle 1

Neue Projektleiterin:

Sie sind 27 Jahre alt und arbeiten seit einem Jahr in dem Start-up Unternehmen Regenbogen als Wissensmanagerin. Ihr Geschäftsführer hat sie ausgewählt als Projektleiterin den Sektor Wissensmanagement zu übernehmen. Ihr Team besteht aus 3 Beschäftigten: 2 Männer und 1 Frau. Seitdem diese Entscheidung vor 4 Wochen offiziell bekannt gegeben wurde, hat sich das Verhältnis zu ihren Kollegen sichtbar verschlechtert. Sie beäugen sie mit Missgunst, wenn Sie mehrere Stunden in der Woche in notwendigen Sitzungen verbringen. Sie ahnen, dass hinter Ihrem Rücken getuschelt wird, dass sie jetzt gar nichts mehr arbeiten. Auch der eine oder andere Verbesserungsvorschlag, den sie zur Effektivierung der Arbeit eingebracht haben, wurde nicht gerade mit Begeisterung aufgenommen; auch wenn es sich um Vorschläge handelt, die die Mitarbeiter/innen schon selbst gemacht haben. Insbesondere ein Kollege, der schon seit 3 Jahren im Unternehmen ist, tritt Ihnen in letzter Zeit sehr mundkarg gegenüber. Sie nehmen sich vor, das Problem bei dem Kollegen anzusprechen, da Ihnen an der Zusammenarbeit mit dem kompetenten Kollegen sehr viel liegt.

Rolle 2

Kollege/Kollegin

Sie arbeiten seit 3 Jahren als sehr zuverlässige/r Wissensmanager/in in dem Start-up Unternehmen Regenbogen. Vor vier Wochen sind Sie fast aus den Schuhen gefallen, als Ihnen von ihrem Geschäftsführer mitgeteilt wurde, dass ihre jüngere Kollegin, die erst seit einem Jahr im Unternehmen beschäftigt ist, ausgewählt wurde, die Projektleitung zu übernehmen. Sie haben nämlich schon vor einiger Zeit von dem ehemaligen Projektleiter, der in eine andere Firma gewechselt ist, in Aussicht gestellt bekommen, dass sie der/die nächste Projekteiter/Projektleiterin würden. Und nun diese Botschaft! Die Kollegin hat auch gleich eine ganze Menge Veränderungswünsche in Umlauf gebracht, - aus Ihrer Sicht - um ihre hervorgehobene Stellung sichtbar zu machen. Vieles davon wurde von ihnen schon vorbereitet und vorgedacht, ist aber nicht auf einen fruchtbaren Umsetzungsboden gefallen. Nun wird völlig ignoriert, dass auch Sie schon viele der Ideen zur Diskussion gestellt hatten.

Sichtbar wird aus ihrer Sicht auch, dass die Kollegin sich nun als was Besseres fühlt, da sie den großen Teil ihrer Arbeitszeit in Sitzungen verbringt. Soviel kann da gar nicht zu tun sein. Naja, sie haben sich vorgenommen, erst mal den Mund zu halten und zu beobachten, wie sie sich so macht.

3. Teil: § 2

Konfliktanalyse

Literatur: Regina Mahlmann: Konflikte managen, Weinheim und Basel 2000: S. 80

Geläufige Konfliktkategorien

- Interessenkonflikt

- Zielkonflikt

- Beurteilungskonflikt

- Verteilungskonflikt

- Rollenkonflikt

- Strukturkonflikt

- Beziehungskonflikt

- Wertkonflikt

- Sachkonflikt

Konfliktarten

Innere Konflikte

Zwischenmenschliche Konflikte

Soziale Konflikte


1. Stufe: Verhärtung

2. Stufe: Debatte und Polemik

3. Stufe: Taten statt Worte

Eskalationsstufen des KonfliktsPhase 1 (win-win ist noch möglich)

Eskalationsstufen des KonfliktsPhase 2 (Tendenz zu win-lose)

4. Stufe: Image-Kampagnen und Koalitionen

5. Stufe: Gesichtsverlust

6. Stufe: Drohstrategien



Eskalationsstufen des KonfliktsPhase 3 (Tendenz zu lose-lose)

7. Stufe: Begrenzte Vernichtungsschläge

8. Stufe: Zersplitterung des Feindes

9. Stufe: Gemeinsam in den Abgrund

KonfliktsignaleLiteratur: Höher/Höher: Konfliktmanagement. Freiburg u.a. 2002: S. 65

Rückzug

Herabsetzung

Distanzierung

Überhören

Indirekte Kommunikation

Schweigen

Mimik und Gestik

3. Teil § 3

Regeln für eine kooperative Konfliktlösung

KonfliktanalyseKonfliktraster

Aspekte des Konflikts

Partei A Partei B Partei C

Wahrgenommene Ursache

Interessen

Befürchtungen, wunde Punkte

Ziele und Absichten

Mögliche Lösungen

Strategien

Konfliktfolgena) bei möglichen Lösungenb) wenn nichts passiert

Bemerkungen

Literatur: Höher/Höher: Konfliktmanagement. Freiburg u.a. 2002: S. 154/155

Regeln für den/ die Rückmelde-Geber/in

- Klarheit über das Ziel

- Struktur: Orientierungs-, Klärungs-, Lösungs- und Abschluss-phase

- Kontakt und Nähe zum Gegenüber herstellen

- Person und Verhalten trennen und Verhaltensbeschreibung auf konkret erlebte Situationen beziehen

- Ich-Botschaften: darüber sprechen, was das Verhalten bei der/ dem Rückmelde-Geber/in auslöst

- beschreiben statt bewerten

- Alternativen, Wünsche, Möglichkeiten lösungsorientiert an-sprechen

- Wertschätzung

Regeln für den/ die Rückmelde-Nehmer/in

- zuhören können

- Verständnisfragen stellen

- überdenken, was der/ die Rückmelde-Nehmer/in davon annehmen kann

- innerlich bedanken, dass es Menschen gibt, die Rückmeldungen geben

nicht in die Vergangenheit gerichtet

lösungs-/ zielorientiert nicht problemorientiert

und

in die Zukunft gerichtet

formulieren

3. Teil § 4

Übung von Konfliktgesprächen

Rollenspiel 2 : Rechtsanwaltskanzlei Regenbogen

Rolle 1: Partnerin und ehemalige angestellte Fachanwältin der Rechtanwaltskanzlei Regenbogen:

Sie sind 35 Jahre alt und arbeiten seit 5 Jahren in der Rechtsanwaltskanzlei Regenbogen als angestellte Rechtsanwältin bzw. Fachanwältin für Arbeitsrecht. Rechtsanwalt Regenbogen hat sie ausgewählt als Partnerin in die Kanzlei einzusteigen. Seitdem diese Entscheidung vor 4 Wochen offiziell bekannt gegeben wurde, hat sich das Verhältnis zu ihren angestellten Kollegen sichtbar verschlechtert. Sie beäugen sie mit Missgunst, wenn Sie mehrere Stunden in der Woche in notwendigen Sitzungen der Partner verbringen. Die Zeit für Absprachen hat sich wirklich merklich verringert. Sie ahnen, dass hinter Ihrem Rücken getuschelt wird. Auch der eine oder andere Verbesserungsvorschlag, den sie zur Effektivierung der Arbeit eingebracht haben, wurde nicht gerade mit Begeisterung aufgenommen. Dabei wurden einige dieser Vorschläge auch schon von Ihren Kollegen selbst zur Diskussion gestellt, wenn Sie sich richtig erinnern. Insbesondere ein Kollege (38 Jahre alt), der schon seit 7 Jahren in der Kanzlei tätig ist, tritt Ihnen in letzter Zeit sehr mundkarg gegenüber. Merkwürdig: Eigentlich hatten Sie bislang den Eindruck, dass Sie sich dem Kollegen recht gut verstehen. Nun steht zum ersten Mal für Sie das Mitarbeiter/innengespräch mit diesem Kollegen (Fachanwalt für Arbeitsrecht wie Sie) aus Ihrem Team an, das einmal im Jahr regelmäßig stattfindet. Denn Sie haben mit der neuen Aufgabe auch die Personalverantwortung für die angestellten Fachanwälte für Arbeitsrecht übertragen bekommen. Offizielle Inhalte des Mitarbeiter/innengesprächs sind in der Regel: Austausch über Aufgaben und Koordination, Austausch über Arbeitsverhalten, Austausch über Führung und Arbeitsatmosphäre, Veränderungs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Sie nehmen sich vor, auch den obengenannten Eindruck bei dem Kollegen offen anzusprechen. Das Gespräch findet jetzt statt.

Rollenspiel 2 : Rechtsanwaltskanzlei Regenbogen

Rolle 2: ehemaliger Kollege/Mitarbeiter (angestellter Fachanwalt für Arbeitsrecht)

Sie sind 38 Jahre alt und arbeiten seit 7 Jahren als sehr zuverlässiger Fachanwalt für Arbeitsrecht in der Kanzlei Regenbogen. Vor vier Wochen sind Sie fast aus den Schuhen gefallen, als Ihnen im Rahmen eines Sektumtrunks von Rechtsanwalt Regenbogen mitgeteilt wurde, dass Ihre jüngere Kollegin, die erst seit fünf Jahren in der Kanzlei beschäftigt ist, die erste Partnerin der Kanzlei Regenbogen (neben 3 männlichen Partnern) geworden ist. Dabei haben Sie schon vor einiger Zeit von dem ausgeschiedenen Partner, der in Rente gegangen ist, in Aussicht gestellt bekommen, dass Sie der nächste nachrückende Partner werden könnten. Und nun diese Botschaft! Die Kollegin hat auch gleich eine ganze Menge Veränderungswünsche in Umlauf gebracht; aus Ihrer Sicht, um ihre hervorgehobene Stellung sichtbar zu machen. Vieles davon kommt Ihnen bekannt vor, wurde von Ihnen – so Ihre Wahrnehmung - schon vorbereitet und vorgedacht, ist aber nicht auf einen fruchtbaren Umsetzungsboden gefallen. Nun wird völlig ignoriert, dass auch Sie schon viele der Ideen zur Diskussion gestellt hatten. Die Kollegin war Ihnen eigentlich bislang nicht unsympathisch. Sichtbar wird aus ihrer Sicht aber, dass die Kollegin sich nun als was Besseres fühlt, da sie den großen Teil ihrer Arbeitszeit in Sitzungen mit den Partnern verbringt. Soviel kann da gar nicht zu besprechen sein. Na ja, sie haben sich vorgenommen, erst mal den Mund zu halten und zu beobachten, wie sie sich so macht. Nun hat sie Sie auch noch zum jährlichen Mitarbeitergespräch (Sie gehören nun zu Ihrem Team), das die Partner jährlich mit den angestellten Fachanwälten führen, eingeladen.

Denn die Personalverantwortung für die angestellten Fachanwälte für Arbeitsrecht ist ihr zudem übertragen worden. Das Gespräch soll jetzt stattfinden. Sie wurden vor zwei Wochen darüber informiert. Offizielle Inhalte des Mitarbeitergesprächs sind in der Regel: Austausch über Aufgaben und Koordination, Austausch über Arbeitsverhalten, Austausch über Führung und Arbeitsatmosphäre, Veränderungs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Sie haben sich auf das Gespräch vorbereitet.

Literatur

Einige LiteraturhinweiseLiteratur der Veranstalter/innen:

König, Eckard/Weth, Stephan (2004): Das Mandantengespräch. Effiziente Beratungsgespräche in der anwaltlichen Praxis. Saarbrücken: Juris

Roßmanith, Birgit (2003): Produktivität durch Kommunikationskompetenz. in: Hangebrauck etc. (Hrsg.): Handbuch Betriebsklima. München: Rainer Hampp. S. 223-233

Einige wissenschaftliche Standardwerke

Schulz von Thun, Friedemann/ Johannes Ruppel/ Johanna, Strathmann (2003): Miteinander reden –Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Rowohlt: Reinbek bei Hamburg

Watzlawick, Paul/ Beavin, Janet H./ Jackson, Don D. (1990): Menschliche Kommunikation – Formen, Störungen, Paradoxien. Huber: Bern, Stuttgart, Toronto

König, Eckard/ König, Gerda (1996): Systemische Organisationsberatung - Grundlagen und Methoden. Weinheim: Deutscher Studienverlag

Glasl, Friedrich (1997): Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. Haupt und Freies Geistesleben: Bern und Stuttgart

Kleines gutes Heft mit Übungen zu Konfliktmanagement

Berkel, Karl (1997): Konflikttraining – Konflikte verstehen, analysieren, bewältigen. Sauer: Heidelberg

Etwas ausführlichere Literatur zu Konfliktmanagement

Mahlmann, Regina (2000): Konflikte managen – Psychologische Grundlagen, Modelle und Fallstudien. Beltz: Weinheim und Basel

Höher, Peter/ Höher Friederike (2002): Konfliktmanagement – Konflikte erkennen und lösen. Haufe: Freiburg, Berlin, München

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Vorlesung mit Übungen: Gesprächsführungarchiv.jura.uni-saarland.de/FB/LS/Weth/materialien/gespraechsfuehrung.pdf · Rollenspiel – Beispiel 1: Susi Sausenwind Die Klientin Ihres