VPLIV ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH NA POSLOVNI USPEH V … · 2017. 11. 28. · uspeh, uspešnost v podjetju, podali kriterije poslovne uspešnosti in sodelovanja v organizaciji. V empiričnem

Specialistično delo

Organizacija in management delovnih sistemov

VPLIV ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH

NA POSLOVNI USPEH V PODJETJU

PAUL HARTMANN ADRIATIC D. O. O.

Mentor: red. prof. dr. Jurij Kovač Kandidatka: Vesna Aljančič Iljaž

Kranj, april 2013

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, rednemu profesorju dr. Juriju Kovaču za strokovno pomoč

in konstruktivne nasvete pri izdelavi specialističnega dela.

Hvala vodstvu podjetja, da mi je omogočilo izvedbo raziskave.

Posebno se zahvaljujem svoji družini za potrpežljivost in podporo pri nastajanju

specialističnega dela in vsem ostalim, ki so mi pri tem pomagali.

POVZETEK

V delovnem okolju, ki se hitro spreminja postajajo zaposleni vedno bolj pomembni.

Zadovoljni zaposleni vplivajo na učinkovitost in uspešnost v podjetju, verjamejo v

izdelke, v podjetje, o podjetju in izdelkih govorijo z navdušenjem, pozitivno, pravimo,

da so ambasadorji blagovne znamke podjetja. Tega se dobro zavedajo tudi v podjetju

Paul Hartmann Adriatic, d. o. o.

Da zaposlene bolje spoznamo in gradimo okolje, v katerem bomo dali prednost

dejavnikom, ki spodbujajo zadovoljstvo, je pomembno redno izvajanje kakovostnih

raziskav med zaposlenimi.

V teoretičnem delu smo opredelili zadovoljstvo zaposlenih, dejavnike zadovoljstva in

nezadovoljstva zaposlenih, merjenje zadovoljstva zaposlenih, opredelili poslovni

uspeh, uspešnost v podjetju, podali kriterije poslovne uspešnosti in sodelovanja v

organizaciji.

V empiričnem delu je bila izdelana obširna raziskava zadovoljstva zaposlenih v

podjetju Paul Hartmann Adriatic, d. o. o. Na podlagi raziskave smo podali ugotovitve

in navedli razloge za izboljšanje zadovoljstva zaposlenih ter povečanje poslovne

uspešnosti v podjetju.

Z rezultati bo podjetje lažje upravljalo z zadovoljstvom in izboljšalo delovno okolje

zaposlenih. Ob raziskavi bomo preverili tudi soodvisnost s poslovnim uspehom,

vrednotami in cilji organizacije ter pripravljenost in sposobnost zaposlenih, da

pomagamo organizaciji do uspeha.

Zadovoljni zaposleni so pomembni. Zadovoljstvo je nujen pogoj, ni pa zadosten.

Organizacije se borijo za preživetje in uspeh na trgu, zato potrebujejo zadovoljne,

zavzete in delovno učinkovite zaposlene, ki jim morajo delodajalci nenehno izkazovati

pravo mero podpore s svojim odnosom do njih. Predvsem vodstvo podjetja je z

zavzetim delovanjem največji in najpomembnejši vzor ostalim notranjim deležnikom.

Zaposlenim je treba dokazati, da so za podjetje pomembni in da podjetje brez njih ne

bi bilo uspešno. Človeški kapital je tisti najtrdnejši temelj dolgoročne rasti, zato ga je

treba trajno krepiti.

Specialistično delo smo sklenili s sklepnimi spoznanji, da zadovoljni zaposleni

naredijo podjetje uspešno, prav tako poslovni uspeh podjetja vodi do dobre klime v

podjetju.

KLJUČNE BESEDE:

‒ zadovoljstvo zaposlenih,

‒ poslovni uspeh,

‒ absentizem,

‒ organizacija.

ABSTRACT

In a work environment that is becoming increasingly more diverse and is changing

rapidly the employees are gaining more and more importance. Satisfied employees

impact the effectiveness and efficiency of the company, they believes in the products,

the company, they talk about the company and its products with enthusiasm and

positively we call brand ambassadors of the company. The company Paul Hartmann

Adriatic d.o.o. is well aware of that.

In order to know the Employees better and to build an environment in which we give

priority to the factors that motivate satisfaction, it is important to regularly carry out

quality research among the employees.

In the theoretical part I focused on identifying employee satisfaction, factors of

employee satisfaction and dissatisfaction measuring employee satisfaction. I defined

business success, success in the company, presented the criteria of performance and

participation in the organization.

In the empirical part my main focus was to implement an extensive survey of

employees satisfaction in the company Paul Hartmann Adriatic d.o.o. Based on the

research I presented the findings and reasons for improving employee satisfaction and

increase business performance of the company.

The results will help the company in satisfaction management and in improving

working environment of the employees. The research will also give me the basis to

examine the relationship between the values and goals of the organization, and the

willingness and ability of employees to help the organization to achieve success.

Satisfied employees are important, satisfaction is a necessary condition, but it is not

enough. Organizations are struggling to survive and to succeed in the market, therefore

they need satisfied, committed and effective employees to whom the employers must

constantly show the right amount of support with their attitude towards them. The

leader of the company in particularly, with their diligent and devoted performance is

the greatest and most important example to other internal stakeholders.

It must be made clear to the employees that they play an important part in the

company and that without them the company would not be successful. Human capital

is the most solid foundation of a long-term growth, it must therefore be constantly

strengthened.

I finished my post-graduate paper with conclusions that satisfied employees are those

that make the company successful, and that business success also leads to good

business climate in the company.

KEYWORDS:

‒ Employee satisfaction,

‒ Business success,

‒ Absenteeism,

‒ Organization.

KAZALO

1 UVOD ................................................................................................................. 1

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA ................................................................ 1 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA ...................................................................... 1

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE SPECIALISTIČNEGA DELA ............ 1 1.4 NAMEN IN CILJI SPECIALISTIČNEGA DELA ..................................... 2

1.5 METODE DELA IN POSTAVLJENE HIPOTEZE .................................... 3 1.6 PREDSTAVITEV DELA ........................................................................... 4

2 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH ...................................................................... 6 2.1 OPREDELITEV ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH ................................. 6

2.2 DEJAVNIKI ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH....................................... 9 2.3 DEJAVNIKI NEZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH ............................... 14

2.4 MERJENJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH ...................................... 16 3 POSLOVNI USPEH IN ORGANIZACIJA ........................................................ 19

3.1 DEFINICIJA POSLOVNE USPEŠNOSTI ............................................... 19 3.2 DEFINICIJA ORGANIZACIJE ............................................................... 20

3.3 KRITERIJI ORGANIZACIJSKE USPEŠNOSTI ..................................... 23 3.4 SODELOVANJE IN USTVARJALNOST V ORGANIZACIJI ................ 28

4 POVEZAVE MED ZADOVOLJSTVOM ZAPOSLENIH IN POSLOVNIM

USPEHOM V PODJETJU .......................................................................... 30

5 RAZISKAVA VPLIVA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH NA POSLOVNI

USPEH V PODJETJU PAUL HARTMANN ADRIATIC D.O.O................ 32

5.1 PREDSTAVITEV PODJETJA ................................................................. 32 5.2 OPREDELITEV CILJEV IN HIPOTEZ ................................................... 37

5.3 RAZISKOVALNI INŠTRUMENTI IN OBDELAVA PODATKOV ........ 38 5.4 OSNOVNI PODATKI ............................................................................. 38 5.5 REZULTATI RAZISKAVE ..................................................................... 39

5.6 TESTIRANJE HIPOTEZ IN KLJUČNE UGOTOVITVE ........................ 50 6 SKLEP .............................................................................................................. 64

LITERATURA IN VIRI ......................................................................................... 66 SEZNAM GRAFOV .............................................................................................. 70

SEZNAM SLIK ..................................................................................................... 70 SEZNAM TABEL.................................................................................................. 71

KRATICE .............................................................................................................. 71 PRILOGE .............................................................................................................. 72

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Specialistično delo

Vesna Aljančič Iljaž: Vpliv zadovoljstva zaposlenih na poslovni uspeh v podjetju Paul Hartmann Adriatic d. o. o. stran 1

1 UVOD

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA

Posamezniki dosegajo uspešnost in učinkovitost, če so ljudje v organizaciji

zadovoljni. Organizacija je uspešna in učinkovita le, če so uspešni in učinkoviti

zaposleni. Zaposleni pa niso zadovoljni samo zaradi tega, ker delajo v uspešni

organizaciji.

Zadovoljstvo zaposlenih in uspešnost organizacije imata v integraciji sinergičen

učinek, tega se zavedajo tudi v podjetju Paul Hartmann Adriatic, d. o. o. V podjetju

smo se odločili raziskati stopnjo zadovoljstva in odkriti dejavnike, ki vplivajo na

izboljšanje zadovoljstva zaposlenih in posledično na povečanje poslovnega uspeha.

Pri raziskavi smo se odločili za analizo, pri kateri bomo vključili vse zaposlene.

Management želi ugotoviti stopnjo zadovoljstva vseh zaposlenih v podjetju,

dejavnike, ki vplivajo na izboljšanje zadovoljstva, in smernice za izboljšanje

zadovoljstva zaposlenih ter posledično povečanje poslovnega rezultata v podjetju.

Rezultati bodo pokazali dejansko stopnjo zadovoljstva zaposlenih na delovnem

mestu v podjetju Paul Hartmann Adriatic, d. o. o. Pridobljeni podatki bodo za

podjetje koristne informacije, kako lahko management izboljša zadovoljstvo

zaposlenih in kateri so dejavniki, ki vplivajo na rezultate podjetja.

1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA

Podjetje PAUL HARTMANN Adriatic, d. o. o., je bilo ustanovljeno julija 2002 in v

okviru matičnega podjetja pokriva regijo bivše Jugoslavije in Albanijo. Nadaljuje z

dejavnostmi nemškega podjetja PAUL HARTMANN AG, ki je v regiji prisotno že

od leta 1992.

Podjetje deluje na področju medicinskih pripomočkov, inkontinence, oskrbe rane,

zaščite v operacijski dvorani, zaščite pred okužbami in nege stome. Podjetje prav

tako ponuja izdelke za terapijo z negativnim tlakom, imobilizacijo in prvo pomoč.

Poleg tega Hartmann nudi storitve za strokovnjake s področja medicine in nege.

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE SPECIALISTIČNEGA

DELA

Pri izdelavi specialističnega dela lahko pričakujemo omejitve, vezane na

nepripravljenost sodelovanja zaposlenih pri izpolnjevanju vprašalnika.



V podjetju je prišlo do reorganizacije in iz raziskave bo razvidno, kako so posamezne

spremembe v organizaciji sprejeli zaposleni in kakšen učinek so spremembe

povzročile na zadovoljstvo zaposlenih.

Drugih omejitev ne pričakujemo, saj je za obravnavano tematiko na voljo dovolj

ustrezne literature in drugih razpoložljivih in relevantnih podatkov (monografij,

znanstvenih člankov, internetnih virov, mednarodnih aktov, raziskav …).

1.4 NAMEN IN CILJI SPECIALISTIČNEGA DELA

Namen specialističnega dela je primerjava zadovoljstva zaposlenih s poslovno

uspešnostjo podjetja oziroma sinergija med njima s ciljem povečati uspešnost

poslovanja podjetja. Namen je tudi oceniti stopnjo zadovoljstva in ali so potrebni

določeni ukrepi, spremembe v podjetju Paul Hartmann Adriatic, d. o. o., da bi

dosegli večji poslovni uspeh. Prikazati želimo tudi kompleksnost problema in

empirično preveriti teoretična spoznanja in na podlagi teoretičnih prispevkov podati

rezultate raziskave na področju zadovoljstva zaposlenih in poslovne uspešnosti.

Cilj specialističnega dela je potrditi ali ovreči postavljene hipoteze, analizirati

ugotovitve ankete in glede na ugotovljene rezultate podati predloge za izboljšavo.

Cilji v teoretičnem delu so:

pregled strokovne literature domačih in tujih avtorjev na obravnavano temo in

pregled člankov,

pregled ugotovitev, raziskav in študij na obravnavano tematiko,

opredelitev zadovoljstva zaposlenih in poslovne uspešnosti,

opredeliti dejavnike zadovoljstva zaposlenih,

opredelitev dejavnikov poslovne uspešnosti.

Cilji empirične raziskave so naslednji:

analizirati zadovoljstvo zaposlenih,

analizirati vrsto del in nalog, ki jih prejemamo zaposleni,

analizirati sodelavce, s katerimi delamo,

analizirati možnosti izobraževanj, ki jih imamo,

analizirati način vodenja, ki ga izvaja nadrejeni,

analizirati delovni čas, ki nam je določen,

analizirati količino in obseg del ter nalog, ki jih prejemamo,

analizirati plačilo za delo, ki ga prejemamo,

analizirati stopnjo varnosti in zanesljivosti naših zaposlitev,

analizirati možnost napredovanj, ki jih imamo,

analizirati izkazana prizadevanja za naš strokovni razvoj,

analizirati učinkovitost varovanja zdravja pri delu,

analizirati količino del in nalog, ki jih prejemamo,

analizirati intenzivnost nagrajevanja, ki smo ga deležni,

analizirati delovni prostor, v katerem delamo,



analizirati možnost ustvarjalnega dela,

analizirati povratne informacije, ki smo jih deležni,

analizirati etičnost in profesionalnost v organizaciji,

analizirati fizične pogoje in razmere dela, ki jih imamo,

analizirati izvajanje discipline, reda in pravil v organizaciji,

analizirati možnost razvoja kompetenc, ki jih imamo,

analizirati skrb vodstva za naše počutje,

analizirati izzive, ki jih imamo pri delu,

analizirati oblike motiviranja, ki smo jih deležni,

analizirati možnosti sodelovanja pri odločanju,

analizirati medsebojne odnose, ki vladajo v organizaciji,

analizirati status, ki ga imamo v organizaciji.

Končni cilj empirične raziskave je na podlagi pridobljenih informacij iz ankete

pripraviti analizo in pripombe, mnenje in opažanja ter predlagati ustrezne ukrepe za

izboljšanje naštetega.

1.5 METODE DELA IN POSTAVLJENE HIPOTEZE

Preveritve hipotez bodo narejene na osnovi ankete.

V specialističnem delu bomo skušali preveriti naslednje hipoteze:

Hipoteza 1: Zadovoljstvo zaposlenih vpliva na poslovni uspeh podjetja.

Hipoteza 2: Zaposleni so zadovoljni s povratnimi informacijami, ki so jih deležni.

Hipoteza 3: Zaposleni so zadovoljni z reorganizacijo delovnih mest.

Hipoteza 4: Zaposleni so zadovoljni z delovnimi pogoji na delovnem mestu.

Hipoteza 5: Zaposleni so zadovoljni z izobraževanjem na delovnem mestu.

Hipoteza 6: Zaposleni so zadovoljni s plačo in nagrajevanjem na delovnem mestu.

Naštete hipoteze nameravamo potrditi ali ovreči s pomočjo naslednjih metod:

analize in interpretacije: analitično metodo bomo uporabili pri obravnavanju

trenutnega stanja v podjetju Paul Hartmann Adriatic, d. o. o., in pri analiziranju

ter interpretaciji pridobljenih rezultatov empirične raziskave;

metode pregleda: bo uporabljena pri pripravi anketnega vprašalnika za namen

izdelave empirične raziskave;

opisne metode, deskriptivne teorije: v poštev bo prišla pri predstavitvi teorije,

pri tem se bomo naslonili na strokovno literaturo domačih in tujih avtorjev,

članke in internetne vire. Vključili bomo tudi lastno znanje, pridobljeno med

študijem in delom;

sintetične metode: uporabili jo bomo pri potrjevanju zastavljenih hipotez in

oblikovanju smernic za ravnanje vseh dotičnih, ki vplivajo na povezanost

zadovoljstva zaposlenih in poslovne uspešnosti podjetja;

statistične metode: metodo bomo uporabili pri obdelavi podatkov, pridobljenih

s pomočjo metode pregleda;



induktivnega in deduktivnega pristopa: v poštev bosta prišla pri obdelavi

pojmov.

Pri specialističnem delu bodo uporabljene metoda raziskovanja, analize in sinteze ter

primerjalna metoda.

Preverjene metode bodo pomenile rešitev proučevanih vprašanj in zaključek

raziskovanja.

Pri raziskovanju smo uporabili enostavno naključno vzorčenje zaposlenih na vseh, ki

smo jih povabili k anketiranju. Radonjič in Iršič (2006, stran 287) navajata, da je

prednost tovrstnega vzorčenja neposreden postopek izbora statističnih enot za

vzorčenje, pri čemer navajata, da raziskovalce pri tem ne zanimajo specifične

značilnosti posameznih statističnih enot, ki jih izbirajo v vzorec (oziroma vrednosti

parametrov statističnih enot).

Rezultate smo nato obdelali s statističnim programom SPSS 17.0, podatke pa

prikazali v obliki grafov in tabel, pri čemer smo si pomagali s programom Microsoft

Excel.

1.6 PREDSTAVITEV DELA

Prvo poglavje

V uvodnem delu bomo predstavili, zakaj smo se odločili za analizo zadovoljstva

zaposlenih v podjetju in zakaj je analiza pomembna za podjetje Paul Hartmann

Adriatic, d. o. o. Podali bomo dejavnike, ki lahko pripomorejo k izboljšanju

zadovoljstva zaposlenih .

Zaradi nezadovoljstva zaposlenih pri opravljanju njihovega dela lahko prihaja v

podjetjih do nezaželenih posledic, kot so na primer odpoved delovnega razmerja,

odsotnost z dela, manjša prizadevanja za opravljanje dela in celo mobing. Da bi se

izognili navedenim posledicam, morajo podjetja stalno vzdrževati visoko stopnjo

zadovoljstva pri delu, čeprav včasih na škodo drugih rezultatov.

Drugo poglavje

V drugem poglavju bomo podrobneje predstavili teoretični del zadovoljstva

zaposlenih in navedli dejavnike, ki vplivajo na zadovoljstvo na delovnem mestu, in

dejavnike nezadovoljstva zaposlenih ter podali definicijo merjenja zadovoljstva

zaposlenih.

Tretje poglavje

Tretjo poglavje bo namenjeno teoretični opredelitvi pomembnosti poslovnega uspeha

in definiciji organizacije ter kaj se pričakuje od dobre organizacije, kateri so kriteriji

organizacijske uspešnosti, opredelili bomo tudi sodelovanje in ustvarjalnost v

organizaciji.



Četrto poglavje

Tu bomo opredelili sinergijo med poslovnim uspehom in zadovoljstvom zaposlenih v

podjetju.

Peto poglavje

V nadaljevanju bomo predstavili raziskavo, ki bo temeljila na osnovi izdelane ankete.

Šesto poglavje

Poglavje bo namenjeno posameznim analizam pridobljenih rezultatov na osnovi

ankete in razpravi o pridobljenih rezultatov. Rezultati raziskave bodo pomemben

pokazatelj trenutne stopnje zadovoljstva zaposlenih. Raziskava bo pokazatelj

povezanosti med poslovnim uspehom, izobraževanjem v podjetju in zadovoljstvom v

podjetju. Namen je poiskati dejavnike, ki vplivajo nanje. Pri raziskavi smo se

odločili, da zajamemo vse delavce v podjetju, njihovo stopnjo zadovoljstva in

posledično vpliv na uspešnost podjetja.

Rezultati raziskave bodo pomemben pokazatelj trenutne stopnje zadovoljstva

zaposlenih v podjetju Paul Hartmann Adriatic, d. o. o. Podane bodo smernice za

nadaljnje izboljšanje zadovoljstva zaposlenih in posledično poslovnega uspeha.

Sedmo poglavje

Poglavje bo zajemalo preveritev delovnih hipotez, ki smo si jih zastavili v prvem

poglavju. Glede na rezultate raziskave bomo strnili ugotovitve in preverili, ali lahko

hipoteze potrdimo ali zavrnemo.

Združili bomo vse ugotovitve in podali zaključke, pridobljene na osnovi ankete.



2 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

2.1 OPREDELITEV ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH

Le zadovoljni zaposleni so resnično učinkoviti in uspešni. Na zadovoljstvo

zaposlenih vplivajo občutki, ki jih zaposleni dobi iz okolja delovnega mesta.

Zadovoljen zaposleni ima čisto drugačen pogled na svoje delo, ki ga opravlja.

Gorenak (2011, stran 26) pravi, da je zadovoljstvo pri delu področje, ki ga v

družboslovnem raziskovanju pogosto proučujejo, saj vpliva na marsikateri drug

dejavnik, npr. na absentizem, produktivnost, motivacijo in uspešnost.

Zadovoljstvo pri delu je prijetna oz. pozitivna čustvena reakcija na posameznikovo

doživljanje dela. Gre za notranje dojemanje, na katerega vplivajo številni osebni

dejavniki. Odvisno je od tega, kako posameznik zaznava trenutne razmere in jih

primerja s svojimi vrednotami. Nezadovoljen bo torej takrat, ko bo dobil manj, kot

pričakuje, še posebej, če bo ta razlika največja pri tistem, kar je zanj

najpomembnejše. Splošno prepričanje je, da zadovoljstvo zaposlenih vodi k večji

uspešnosti, vendar številne raziskave o njegovem vplivu na delovno uspešnost

vzročne povezave niso potrdile. Zadovoljni delavci so lahko visoko, nizko ali

povprečno uspešni. Bolj bo držala obratna povezava, da uspešnost pri delu vodi do

večjega zadovoljstva, ki potem v povratni zvezi spet vpliva na večjo uspešnost.

Stopnja splošnega zadovoljstva, ki je pogojena z zaznavanjem vsakega posameznika,

je sicer zanimiv kazalec, kaj se dogaja v podjetju, tem bolj pomembna pa postaja

povezava zadovoljstva z rezultati pri delu. Tako so pri spremljanju zadovoljstva

ključna prav vprašanja o tem, kako podjetje zaposlenim omogoča, da uveljavljajo

svoje znanje in ideje ter dosegajo uspeh pri delu. To namreč vpliva tako na njihovo

zadovoljstvo kot na uspešnost podjetja (Zupanova, 2001, stran 104–105).

Mihelič (2010, stran 28–29) navaja, da bodo zaposleni bolj motivirani za delo in

lasten razvoj, če se boste zanimali za njihovo zadovoljstvo, ambicije, želje in zamisli.

Ljudi zelo motivira, če vodjo resnično zanimajo njihove želje, ideje, načrti, zato je

potrebno sodelovce večkrat povprašati o tem, kaj in kako si želijo delati, kako so

zadovoljni z obstoječimi nalogami, kaj želijo v prihodnje in ali so srečni v podjetju.

Opredelitev zadovoljstva zaposlenih ni enoznačna, postavlja se v okvir različnih

poslovnih ciljev ob upoštevanju raznovrstnih motivov zaposlenih, kvalitete

delovnega okolja in kvalitete samega dela posameznikov in skupin. Goriškova

(2000) postavi naslednjo opredelitev pojma zadovoljstva zaposlenih:zadovoljstvo

zaposlenih pomeni partnerstvo med zaposlenimi in managementom, ki se ob podpori

tehnološke infrastrukture dosega skozi ustrezno usposobljenost in motiviranost

sodelavcev za uresničevanje skupnih poslovnih ciljev.

Strokovna literatura navaja kar nekaj definicij na temo zadovoljstva zaposlenih.



Mihaličeva (2008, stran 4–5) strokovno definira zadovoljstvo zaposlenih kot izrazito

pozitivno emocionalno stanje posameznika, ki je rezultat načina doživljanja dela,

pojmovanja in ocenjevanja stanja delovnega okolja, izkušenj pri delu in načina

občutenja vseh elementov dela in delovnega okolja.

Lipičnik (2002, stran 479–491) pravi, da je zadovoljstvo posledica primerjave

rezultata s pričakovanji in sledi na koncu določenega procesa. Če je hotenje dovolj

intenzivno, si posameznik ustvari pričakovanja in ob intenzivnem hotenju, se

sprožijo različne aktivnosti. Pričakovanje ima tu vlogo cilja, kjer gre za želeno stanje.

Če oseba ne doseže zamišljenega cilja, občuti razočaranje, če pa oseba doseže stanje,

ki ustreza pričakovanju, se v človeku pojavi občutek zadovoljstva. Njegova

intenziteta je močno odvisna od truda, ki ga je posameznik vložil v aktivnosti, in od

stopnje pričakovanja.

Lipičnikove ugotovitve so nazorno prikazane na Sliki 1.

Slika 1: Dogajanje v času motivacijskega procesa (Lipičnik, 2002, stran 480)

Bertie (1996, stran 43) opredeli, da ljudje delajo zato, da zadovoljijo nekatere svoje

potrebe. To so lahko slava, moč, ustreči drugim ljudem, zaslužiti nekaj denarja za

preživetje. Večina teoretikov s področja motivacije je usmerilo svojo pozornost na

(Bertie 1996, stran 43):

raziskovanje človekovih potreb in

proučevanje, kako se s temi potrebami spoprimemo, posebej še pri delu.

Ljudje delajo najbolje, ko pri delu dosežejo največje zadovoljstvo.

Pri

čakovan

je

Motivacija



Zadovoljstvo je torej kategorija, ki je skupna vsem čutečim in živim bitjem,

predvsem pa je omejena na ljudi in je splet različnih komponent, od katerih nekatere

vplivajo na splošno zadovoljstvo močneje, druge pa šibkeje. Bolj natančno pomeni

zadovoljstvo izraženo posameznikovo dojemanje lastne izkušnje z organizacijo v

celoti oziroma z njenim delom, posameznim postopkom, sodelavci, strokovnostjo

služb ipd. K zadovoljstvu in sporazumevanju zaposlenih največ prispevajo tudi

vedenjske lastnosti, kot so prijaznost, stalnost, pravočasnost, strokovnost, dobri

medsebojni odnosi ... (Šumrada, 2001, stran 1297).

Musek Lešnik (2003 v Bojnec in Papler, 2011, stran 87) poudarja pomen jasne

opredelitve poslanstva organizacije. Jasen občutek poslanstva motivira zaposlene h

kakovostnejšemu delu, vodilne h kakovostnejšemu in učinkovitejšemu vodenju,

uporabnikom in širši skupnosti pa vzbuja zaupanje v organizacijo. Jasno poslanstvo

je lahko pomembno orodje vodenja in načrtovanja. Ko vodstvo poveže globlja

občutenja ljudi z razlogi obstoja podjetja, utrjuje občutek smiselnosti dela in

notranjega zadovoljstva ob njem. Ob tem pa je jasen občutek poslanstva najbolj

učinkovit, kadar ga spremlja jasno razumevanje temeljnih vrednot podjetja in

privlačna vizija prihodnosti. Poslanstvo, ki ga ne dopolnjuje močna, privlačna in

uresničljiva vizija, lahko vodi v togost. Krčevito oklepanje trenutnega zastarelega

razumevanja podjetja pa hromi njegove ustvarjalne in razvojne potenciale.

Tavčar (2002 v Bojnec in Papler, 2011, stran 87) poudarja pomen organizacijske

klime, ki je eden od najbolj pomembnih in največkrat omenjenih, a pogosto tudi

najmanj razumljenih pojmov v organizacijskem vedenju in managementu.

Organizacijska klima in kultura vplivata na stopnjo zadovoljstva zaposlenih pri delu

in na delovnem mestu. Izmed vseh segmentov, na katere vplivata organizacijska

kultura in klima pri posameznikih, je vpliv na zadovoljstvo vedno najizrazitejši in

najbolj neposreden ter zelo hitro prepoznaven. V današnjem času so v ospredju

zahteve po učinkovitosti, racionalnosti in usmerjenosti k strankam oziroma

porabnikom, kar pomeni, da je potreben vedno večji poudarek zaposlenih pri

uresničevanju teh zahtev. Organizacija je namreč lahko uspešna in se razvija le, če

zaposleni ustrezno spodbujajo njene aktivnosti in zmožnosti.

Prav tako pa organizacija delovnih procesov, vrednote zaposlenih in motivacije z

ustreznim nagrajevanjem lahko pomembno vplivajo na zadovoljstvo in pripravljenost

zaposlenih, da nenehno izboljšujejo delovne procese, proizvode in storitve.

Vključevanja znanj in izkušenj zaposlenih so pomembna za izboljšave in zmanjšanje

odpora do morebitnih sprememb in potrebo po usmerjanju pri njihovem uvajanju.

Podjetja lahko uporabljajo različne pristope vključevanja zaposlenih v proces

nenehnih izboljšav, ki so lahko bolj ali manj formalizirani in povezani s timskim

delom ali vključevanjem posameznikov (Zupan 2001 v Bojnec in Papler, 2011, stran

87). Klima v organizaciji pomembno vpliva na uspešnost poslovanja in zadovoljstvo

zaposlenih pri uspešnem in učinkovitem opravljanju svojih nalog (Adizes 1996 v

Bojnec in Papler, 2011, stran 87). Ob tem pa mora vodstvo nameniti skrb tudi

ukrepom za stalno povečevanje in vzdrževanje zadovoljstva zaposlenih, ki pozitivno

vpliva na uspešnost in učinkovitost zaposlenih ter na uspešnost organizacije. V



nasprotnem primeru, kadar struktura organizacije v podjetju ni uspešna, se podjetje

ne more pravočasno prilagoditi vse večjim zahtevam konkurenčnega okolja (Ivanuša

Bezjak 2006 v Bojnec in Papler, 2011, stran 87).

Zadovoljstvo in učinek naj bi bila enakovredna in celo neodvisna cilja. Raziskave so

dokazale, da veliko zadovoljstvo ni vselej povezano z večjim učinkom. Ukrepi naj bi

zagotovili, da se bo z njimi koristilo učinku in zadovoljstvu, ne pa enemu na račun

drugega. Res pa je, da bi se učinku moralo priznavati prednost toliko časa, dokler se

mora organizacija neposredno bojevati za preživetje. Bolj ko je položaj organizacije

varen, bolj je upravičena zahteva, da bi si management moral prizadevati tudi in

predvsem za zadovoljstvo članov kolektiva. Bi bilo narobe, če bi si na račun

zadovoljstva prizadevalo za večjo učinkovitost? Nujno prednost učinkovitosti se

lahko označi z razumskimi cilji, zadovoljstvo pa z emocionalnimi cilji, skupnimi ali

posameznikovimi (Lipičnik 1996, stran 171 v Jakopec, 2007, stran 33).

Musek Lešnik (2006a) pravi, da je za razumevanje zadovoljstva zaposlenih in

njegovega vpliva na potrošnike in njihovo zadovoljstvo pomembno razjasniti tri

pričakovanja:

Človek je zadovoljen z delom, če čuti, da mu delo nudi tisto, kar naj bi mu

nudilo. V tem primeru igra pri razvoju zadovoljstva pomembno vlogo (deloma

nezavedno) primerjanje uresničenih in želenih potreb. Zaposleni primerjajo, kaj

naj bi jim podjetje nudilo (z vidika hierarhije njihovih lastnih potreb) in kaj jim

dejansko nudi (katere od teh potreb so uresničene). S te perspektive je

zadovoljstvo rezultat primerjave pomembnih vidikov dela, njegove »zaznane

resničnosti« z referenčnimi okviri v »glavah« zaposlenih.

Človek je zadovoljen z delom, če čuti, da lahko pri delu uresničuje tisto, kar si

želi in ceni. To predpostavlja subjektivni vidik doživljanja življenja in dela v

podjetju.

Človek je zadovoljen z delom, ker je nasploh zadovoljen z življenjem, in del

svojega zadovoljstva pripisuje delu. Splošno psihološko stanje zaposlenih je

pomemben vir zadovoljstva, ker se nezavedno »projicira« v delovno okolje.

2.2 DEJAVNIKI ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH

Zadovoljstvo zaposlenih pri delu je odvisno od številnih dejavnikov in motivatorjev.

Na zadovoljstvo pri delu vplivajo tako sodelavci in komunikacija kot osebni dohodek

ter v veliki meri organiziranost podjetja. Pomemben dejavnik so možnosti, ki jih

delavcem omogoča organizacija glede napredovanja, izobraževanja, uvajanja

sprememb in sodelovanja pri odločanju. Zadovoljstvo pri delu zaposlenih je zelo

pomembno za organizacijo, saj se nezadovoljstvo pri delu lahko odraža v

pomanjkanju motivacije za delo, absentizmu in fluktuaciji, kar slabo vpliva tako na

sodelavce kot organizacijo (Ramšak-Paj, 2002, stran 205).



V zadnjih letih se je majhno, vendar rastoče število literature na področju ekonomije

pojavilo o dejavnikih zadovoljstva pri delu. Te študije vključujejo Hartog in

Mekkelholt (1989), Mekkelholt (1993), Clark (1993), Clark in Oswald (1995). Vse te

študije vzamejo prečni prerez delavcev vseh starosti in analizirajo dejavnike, ki

določajo njihovo stopnjo zadovoljstva. Če pogledamo skozi to literaturo, se

pojavljajo tri vprašanja: razlike v zadovoljstvu na delovnem mestu med moškimi in

ženskami, učinki zaslužka na zadovoljstvo in učinek izobraževanja na zadovoljstvo

(Groot in Maassen van den Brink, 1999, stran 343).

Clark (1993) analizira razlike v zadovoljstvu na delovnem mestu med moškimi in

ženskami. Njegova glavna ugotovitev je, da ženske poročajo o višji ravni celotnega

zadovoljstva, celo po nadzoru večjega števila spremenljivk kot moški. Ta študija

zavrača razlaga, da imajo ženske večjo svoboda izbire ali nedelati in da naj ženske,

ki niso zadovoljne s svojim delom, raje zapustijo trg dela. Ugotovljeno je, vsaj zdi se

tako, da so ženske srečnejše v svojem delu kot moški. Clark in Oswald (1995) sta

proučevala učinek prihodka na zadovoljstvo.

V velikem številu dokumentov se ugotovi ob preverjanju plače, da so višje

izobraženi delavci manj zadovoljni s svojim delom kot nižje izobraženi delavci.

Negativni učinek izobraževanja na zadovoljstvo, ki sta ga ugotovila Clark in Oswald,

smo že omenili. Theeuwes in Woittiez (1995) sta ugotovila, da univerzitetni

diplomanti opredelijo bistveno nižje ravni dobrega počutja kot manj izobraženi, v

Mekkelholt in Hartog (1989), Mekkelholt et al. (1991), Clark (1993) in Clark in

Oswald (1995) pa je ugotovljeno, da so bolj visoko izobraženi delavci manj

zadovoljni s svojim delom kot manj izobraženi delavci (Groot in Maassen van den

Brink, 1999, stran 343).

Iz tega kratkega pregleda nedavnih dokumentov o zadovoljstvu s službo z uporabo

podatkov o delavcih vseh starostnih skupin se lahko izvlečejo naslednji zaključki: za

ženske se zdi, da so srečnejše s svojim delom kot moški, višje plače naj ne bi

povečale zadovoljstva, za bolj visoko izobražene delavce pa se zdi, da so manj

zadovoljni s svojim delom (Groot in Maassen van den Brink, 1999, stran 343).

Srebrnjak (2003, stran 21) pravi, da dejavnike zadovoljstva pri delu delimo na

notranje in zunanje. Notranji dejavniki temeljijo na človekovih notranjih občutjih in

imajo psihološko vrednost. Sem spadajo samostojnost pri delu, izziv pri delu,

priznanje za delo, zanimivost dela itd. Zunanji dejavniki pa temeljijo na človekovem

okolju, torej izvirajo izven posameznika. Sem spadajo delovne razmere, odnosi s

sodelavci, varnost zaposlitve, ugodnosti poleg plače itd. Nekateri dejavniki

zadovoljstva pri delu, kot so na primer plača in kariera, pa spadajo v obe kategoriji

dejavnikov zadovoljstva.

Če bi šlo pri zadovoljstvu pri delu za prisotnost enega dejavnika, bi na primer

določena višina plače predstavljala tisto količino, ki zagotavlja zadovoljstvo

zaposlenih. Znano je, da določena vsota, ki jo dobijo različni posamezniki za enako

količino in kvaliteto istovrstnega opravljenega dela, ne povzroči pri vseh enakega



zadovoljstva ali nezadovoljstva. Dejavnikov, ki pogojujejo stopnjo zadovoljstva ali

nezadovoljstva, je torej več. Na splošno zadovoljstvo pri delu vpliva na zadovoljstvo

z vsemi dejavniki skupaj in ne le z enim samim. Zadovoljstvo pri delu je, kot tudi

zadovoljstvo na splošno, povezano z motivacijo, vrednotami, zmožnostmi

posameznikov in z dejanskimi razmerami, v katerih poteka delo (Skočir, 2001, stran

1098).

Vroom (1964 v Gorenak, 2011, stran 27) je navedel šest dejavnikov zadovoljstva pri

delu, in sicer:

način vodenja, ki opredeljuje segment spoštovanja nadrejenih, in sovplivanja na

odločitve v organizaciji,

delovno skupino, ki opredeljuje medsebojne odnose v skupini, sprejemanje

individualnih razlik in vključenost v skupino,

naravo dela, ki opredeljuje možnost izkazovanja znanja posameznika, delo kot

tako in kontrolo nad delovnim procesom,

plačilo, ki opredeljuje vse oblike plačila in nagrajevanja za opravljeno delo,

možnosti za napredovanje, ki opredeljuje mobilnost v organizaciji in se ukvarja s

problemom steklenega stropa,

delovni čas, ki opredeljuje urnik dela.

Zavzetost posameznika za delo je v precejšnji meri povezana s stopnjo motiviranosti.

Lahko bi se reklo, da vsako akcijo, ki jo nekdo začne, spodbuja eden ali več motivov,

ki usmerjajo aktivnost k želenemu cilju. Cilj je zadovoljitev pričakovanj, ki nastajajo

na osnovi materialnih in socialnih potreb, potreb po spoštovanju, samostojnosti in

osebnem razvoju. Nastanek, spreminjanje, usmerjanje in zadovoljevanje teh potreb

pa je v precejšnji meri odvisno od različnih faktorjev. Motivacija je tesno povezana s

človekovimi aktivnostmi, z delom. Možina (1972, stran 79) še nadalje pravi, da so se

z empiričnimi raziskavami na področju motiviranosti pri delu pričeli ukvarjati

avtorji, kot Viteles, ki pravi v svojem delu: »/../ problem motivacije, to je

zadovoljevanja potreb,« je problem mobilizacije in usmerjanja energije. Delo v

podjetjih zahteva od vsakega delavca neprestan napor. Ta napor se lahko pojmuje

delovni proces oz. tudi kot neka neprestana težnja, siljenje k delu in je odvisen od

dveh faktorjev. Prvi faktor zavira delo in vsako spremembo v delu, drugi faktor pa

pospešuje, vleče k izgotovitvi izdelka, k novim idejam in spremembam. Kolikor se

lahko zmanjša zavirajoči faktor, se lahko poveča možnosti delovanja pospeševalnega

faktorja. To pa je odvisno od posameznikovih stališč do dela, ki so lahko spodbudna

ali odbijajoča, lahko so čustvene ali razumske narave (Možina, 1972, stran 79).

Herzberg (1959 v Gorenak, 2011, stran 27) je razvil motivacijsko-higiensko teorijo,

ki pravi, da morajo biti izpolnjeni higienski dejavniki zato, da pri posamezniku

pridemo do ravni, na kateri ni nezadovoljen, in šele potem lahko vstopijo

motivacijski dejavniki, ki ga motivirajo in povečajo njegovo stopnjo zadovoljstva.

Herzberg posebej poudarja, da motivacijski dejavniki ne morejo motivirati, če

higienski dejavniki ne vzpostavijo stanja, ko posameznik ni nezadovoljen. Nadalje je

Herzberg (1959 v Gorenak, 2011, stran 27) v okviru svojih raziskovanj predstavil

tudi svoj razširjeni model študije različnih dejavnikov, ki jih je razčlenil na higienske



in motivacijske. Slednji sicer vplivajo na stopnjo zadovoljstva zaposlenih pri delu.

Med higienike spadajo: varnost, status, odnos do podrejenih, zasebno življenje,

odnosi s sodelavci, plača, delovne razmere, odnosi z nadrejenimi, nadzor in politika

družbe. Vse to mora biti torej v očeh posameznika dobro, saj bo šele takrat na nični

stopnji nezadovoljstva. Nato pridejo na vrsto motivacijski dejavniki, ki so v tem

primeru: rast, napredovanje, odgovornost, delo kot tako, priznanje za dobro

opravljeno delo, dosežki. Vsi ti dejavniki so sprva na ničti stopnji motivacije in jih je

treba z ustreznimi prijemi dvigniti, če želimo motivirati zaposlene. S tem, ko

dosežemo višjo stopnjo motivacije, dosežemo tudi višjo stopnjo zadovoljstva pri

delu.

Tudi Musek Lešnik (2006a) povzema Herzbergovo dvofaktorsko teorija, za katero

pravi, da je preoblikovala pojmovanje zadovoljstva s predpostavko, da sta

zadovoljstvo in nezadovoljstvo z delom ločeni dimenziji. Stopnjo zadovoljstva

oziroma nezadovoljstva določajo različni dejavniki in elementi delovnega okolja.

Zaposleni je lahko hkrati zelo zadovoljen z enimi in zelo nezadovoljen z drugimi.

Med dejavnike zadovoljstva – »motivatorje« sodijo dosežki, priznanje, samo delo

idr. Med dejavnike nezadovoljstva – »higienike« pa na primer plačilo, varnost,

medosebni odnosi, fizični pogoji dela idr. Človek, ki neuresniči potrebe po

higienikih, je nezadovoljen. Zadovoljen je lahko šele takrat, ko so uresničene

njegove potrebe po motivatorjih. Kadar te niso uresničene, pa človek sicer ni

zadovoljen, vendar to še ne pomeni, da je nezadovoljen.

Pogačnik (2000, stran 106) pravi, da je zadovoljstvo zaposlenih z delovno situacijo

eden ključnih elementov poslovne odličnosti. Podjetje, ki želi veljati za odlično, se

mora poleg tega, da se ponaša s poslovnimi rezultati, zadovoljstvom kupcev in

pozitivnim vplivom na širše okolje, ponašati tudi z zadovoljnimi zaposlenimi.

Odločitev, da so institucije kakovosti tako odločile, temelji seveda na dokazanem

dejstvu, da obstaja interakcija med zadovoljstvom zaposlenih in preostalimi vidiki

poslovne odličnosti, da torej zadovoljni in visoko motivirani zaposleni delajo bolj

kakovostno in so bolj produktivni, s čimer pripomorejo k uspešnosti podjetja, ki

lahko njihovo vlaganje energije nagradi, in tako prispeva k večjemu zadovoljstvu, s

čimer je krog sklenjen. Opisani mehanizem je podoben motivacijskemu krogu in

dejansko se delovno zadovoljstvo v prvi vrsti nanaša na motivacijski vidik človeka v

delovnem procesu. Že dolgo so znani temeljni delovni motivi in njihova stopnja

zadovoljenosti tvori zadovoljstvo zaposlenega z delovno situacijo. »Mehko plat«

podjetja, ki se nanaša na človeški dejavnik, poleg delovnega zadovoljstva opisujejo

še drugi pojmi, kot sta na primer organizacijska klima in kultura podjetja. Če delovna

motivacija odgovarja na vprašanje, kaj je za zaposlene v podjetju pomembno in kako

so s temi dejavniki zadovoljni, je organizacijska klima širši pojem, ki se nanaša še na

druge dejavnike, kot so na primer prevzemanje odgovornosti, lojalnost, iniciativnost,

tesnost nadzora, stili komuniciranja itd., ki pogojujejo velike razlike med podjetji, pri

čemer pa ni nujno, da so zaposleni zaradi njih bolj ali manj zadovoljni z delovno

situacijo. Končno kultura podjetja obsega še stvari, kot so tradicija, vrednote, rituali

itd., torej stvari, ki so najgloblje zakoreninjene v življenje podjetja in se najpočasneje

spreminjajo.



Slika 2: Dejavniki podjetja (Pogačnik, 2000, stran 106)

Musek Lešnik (2006b) trdi, da je med vsemi organizacijskimi pojavi morda prav

klima najbolj neposredno povezana z zadovoljstvom zaposlenih. Zaznavanje klime

se kaže v vrednotenju določenih vidikov dela in podjetja, ki so pomembni za

zaposlene. To pa vpliva tudi na njihovo razpoloženje in splošen odnos do podjetja, ki

ga izražajo v svojih stikih s potrošniki.

Za zadovoljstvo zaposlenih z delom so pomembne različne dimenzije klime (Musek

Lešnik 2006b):

pooblastila: čutenje, da sodelujejo pri odločanju, to pozitivno vpliva na

zadovoljstvo z delom;

podpora in druženje: občutenje toplih, prijateljskih odnosov s sodelavci in

podpore, zmanjšuje negativni stres in izboljša zadovoljstvo;

profesionalni interes: občutek, da se lahko izobražujejo in medsebojno delijo

znanje in izkušnje, pozitivno vpliva na zadovoljstvo;

skladanje ciljev in ustreznost virov: cilji in sredstva za njihovo doseganje, ki so

skladni z možnostmi in željami zaposlenih in podjetja, pripomorejo k večjemu

zadovoljstvu na delovnem mestu;

delovni pritiski: doživljanje pritiskov na delovnem mestu se povezuje z

doživljanjem stresa in je negativno povezano z zadovoljstvom; več stresa

navadno pomeni nižje zadovoljstvo.

Mihelič (2010, stran 4) navaja, da je motiviranje prioriteta in odgovornost vodij.

Motiviranje je nujno in brez motiviranja in stimuliranja sodelovcev ni uspešnega

vodenja. Brez uspešnega vodenja ni uspešnih zaposlenih in brez uspešnih ljudi ni

uspešne organizacije.



2.3 DEJAVNIKI NEZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH

Poleg zadovoljstva obstaja tudi nezadovoljstvo. Pojavi se, kadar določene človekove

potrebe ostajajo nezadovoljene in se zaposleni pri delu ne počutijo dobro,

zapostavljene so njihove želje ali pa za svoje delo niso primerno motivirani ali

nagrajeni.

Nezadovoljstvo se lahko kaže z absentizmom in fluktuacijo. Vodje naj bi razumeli,

da imajo oblike neželenega ali agresivnega vedenja negativen vpliv na organizacijo

(Bradly et al., 2006, stran 385 v Dular in Markič, 2012, stran 79). Menedžerji lahko

vplivajo na pojav neželenih vedenj s formalnimi ali neformalnimi nadzori, s

krepitvijo zaupanja v organizacijo in socialno podporo (Bradly et al. 2006 v Dular in

Markič, 2012, stran 79). Lim (1996 v Dular in Markič, 2012, stran 80) pravi, da

socialna podpora, ki jo je posameznik deležen prek drugih, preprečuje zmanjšanje

zadovoljstva z delom, zamujanje in absentizem. Prav tako so lahko sankcije

pomemben vzvod pri obvladovanju vedenja zaposlenih v organizaciji. Zaposleni, ki

so soočeni z grožnjo sankcije, tehtajo med koristmi neželenega vedenja in

posledicami vedenja – grozečo kaznijo. Če pretehta kazen, jih strah pred kaznijo

odvrne od neželenega vedenja (Molm 1994 v Dular in Markič, 2012, stran 80). Ti

vzroki se lahko kažejo v (ne)zadovoljstvu zaposlenih in posledično v absentizmu.

Vsakodnevno so zaposleni odsotni z dela zaradi različnih vzrokov, na primer letnega

ali študijskega dopusta, bolniške odsotnosti (bolezni, poškodbe pri delu, nege) in

zaradi drugih vzrokov, tudi neupravičene odsotnosti z dela. Vsakršna odsotnost,

predvsem tista nenapovedana, nenačrtovana, predstavlja veliko težavo za

organizacije, produktivnost organizacij, prerazporejanja zaposlenih, preobremenitve

prisotnih zaposlenih itn. (Dular in Markič, 2012, stran 80).

Obstaja več raziskav, ki proučujejo absentizem z vidika hipoteze umika (withdrawal

hypothesis). Absentizem je običajno interpretiran kot pobeg od sovražnega okolja,

kompenzacija za sovražno okolje in celo kot protest proti sovražnemu delovnemu

okolju ali demoralizaciji v njem (Chadwick - Jones et al. 1982 v Dular in Markič,

2012, stran 80). Johns (1997 v Dular in Markič, 2012, stran 80) meni, da absentizem

ni preprosto reakcija na nezadovoljstvo, ampak je lahko tudi reakcija na stres na

delovnem mestu, ko se zaposleni ne more soočiti s stresom in ga odpraviti.

Hausknecht et al. (2008, stran 1235 v Dular in Markič, 2012, stran 80) so ugotovili

povezavo (r –0,24) med zadovoljstvom z delom in absentizmom, ki kaže na to, da je

bilo višje zadovoljstvo z delom povezano z manjšo stopnjo absentizma, negativno

povezavo (r –0,27) so ugotovili tudi med zavezanostjo organizaciji in absentizmom,

ki kaže, da je večja zavezanost organizaciji povezana z manjšo stopnjo absentizma.

Tudi raziskava, ki sta jo opravila Dular in Markič (2012, stran 86), ugotavlja, da ima

zadovoljstvo z neposrednim nadrejenim signifikantno pozitiven vpliv na stopnjo

absentizma (BS), čas odsotnosti. Bolj kot so zaposleni zadovoljni z neposrednim

nadrejenim, manj časa so odsotni in velja tudi nasprotno, bolj kot so nezadovoljni z

neposredno nadrejenim, dlje časa so odsotni. Nadalje je ista raziskava (Dular in

Markič, 2012, stran 87) v tem kontekstu pokazala, da na pogostost odsotnosti (IF)

signifikantno vpliva tudi kazen za slabo delo. Več kot je kazni za slabo delo, višja je



stopnja pogostosti absentizma. Prav tako zadovoljstvo s poštenostjo nadrejenih

vpliva signifikantno na čas odsotnosti, vendar pa je vpliv drugačen od pričakovanj,

saj bolj kot so zaposleni zadovoljni s poštenostjo nadrejenih, dlje časa so odsotni in

velja tudi nasprotno – bolj kot so nezadovoljni s poštenostjo nadrejenih, manj časa so

odsotni.

Poleg absentizma se nezadovoljstvo kaže tudi s fluktuacijo. Ta je z vidika

organizacije dela prav tako negativen pojav, še zlasti če njene dimenzije presegajo

neke moralne okvire. Negativne posledice se kažejo v zmanjšani produktivnosti dela,

rentabilnosti in učinkovitosti poslovanja. Prav tako vpliva tudi na socialno strukturo

in homogenost delovnih skupin, ni pa izključeno niti to, da ne vpliva tudi na splošno

razpoloženje in socialno varnost pri delu. Prav tako pa ta oblika dinamičnega gibanja

delavcev povzroča spremembe v kvalifikacijski strukturi, stažu in starosti delavcev,

nastajajo pa tudi materialne izgube, ki jih povzroča uvajanje v delo, izobraževanje in

izpopolnjevanje za delo in naloge. Višina izgub zaradi fluktuacije je odvisna od

obsega in strukture kadra, ki je izpostavljen odlivu iz organizacije, če na primer

odhajajo delavci, ki nimajo delavnih izkušenj, ki še niso dlje časa v delovnem

razmerju ali pa so na koncu delovne dobe itd., potem je fluktuacija takšnih kadrov v

korist organizacije. Tako namreč omogočijo organizaciji, da namesto njih sprejme na

delo ustreznejše delavce (Fluktuacija delavcev, 1979, stran 3).

Kadar odidejo tisti delavci, ki so se v proizvodnji in upravljanju izkazali kot »ozko

grlo« proizvodnosti organizacije, in kadri, ki so s svojimi sposobnostmi vnašali

inovacije in ustvarjalnost v proizvodnjo, pride do neprecenljive izgube. En del

fluktuacije je objektivno pogojen zaradi upokojitve, smrti, invalidnosti ipd. in je torej

neizbežen. Drug del pa je hoten, torej subjektivno pogojen. Najbolj pogosti razlogi za

hoteno fluktuacijo so naslednji (Fluktuacija delavcev, 1979, stran 4):

neustrezni delovni pogoji (nočno delo, izmensko delo),

nezadovoljstvo z višino osebnega dohodka oziroma pomanjkljiv sistem

nagrajevanja delavcev,

osebni razlogi (nerešen stanovanjski problem, prevelika oddaljenost),

slabi medsebojni odnosi (zlasti pri kadrih z višjimi stopnjami izobrazbe),

nezadovoljive možnosti osebnega razvoja oziroma napredovanja,

neustrezna zaščita pri delu,

drugi razlogi (nedisciplina, alkoholizem ...).

Na nezadovoljstvo lahko vpliva tudi stres. Prevelik obseg dela dokazano vodi v stres.

McGrath (1970 po Cherniss, 1980, stran 81 v Cink, 2008, stran 3) je opredelil, da

uspešno obvladovanje stresa zahteva tudi določeno mero časa, sicer je obvladovanje

moteno, degradirano. Karasek (1979 po McLean, 1999, stran 75 v Cink, 2008, stran

3) pa je prepričan, da je pomanjkanje nadzora, ki je lahko tudi posledica

kvantitativne preobremenjenosti zaposlenih, neposredno povezano z

nezadovoljstvom (Landy 1989, po McLean, 1999, stran 75 v Cink, 2008, stran 3) in

stresom (Allen et al. 1990, Ross 1993 po McLean, 1999, stran 75 v Cink, 2008, stran

3). Nekatere raziskave so celo pokazale, da je pomanjkanje nadzora eden

pomembnejših virov stresa (Collings, Murray 1996 po McLean, 1999, stran 75 v



Cink, 2008, stran 3). Prav tako so prejšnje raziskave pokazale, da sta konfliktnost in

dvoumnost vloge pomembnejša vira stresa in prispevata k visoki stopnji

nezadovoljstva z delom (Allen et al. 1990 po Balloch et al., 1998, stran 335 v Cink,

2008, stran 3). Raziskave so pokazale, da sta stres in zadovoljstvo zaposlenih

neposredno povezana. Pomanjkanje zadovoljstva je lahko vir stresa, lahko pa je

pomemben dejavnik zmanjševanja ravni stresnih obremenitev pri delu (Flechter,

Payne 1980 po McLean, 1999, stran 77 v Cink, 2008, stran 8).

Musek Lešnik (2006c) pravi, da je občutek izdanosti velikokrat povezan z vtisom o

kršitvi »psihološkega dogovora« med podjetjem in zaposlenim. Pri tem ne gre za

zapisano ali eksplicitno pogodbo, temveč za impliciten neizgovorjen niz subjektivnih

občutkov vzajemnih dolžnosti in odgovornosti. Vsebina »psihološkega dogovora«

močno oblikuje odnos zaposlenega do podjetja. Še močneje nanj vplivajo morebitne

kršitve dogovora. Če ga krši zaposleni, občuti določeno krivdo, če ga pa krši

podjetje, se zaposleni počuti izdanega. K jakosti občutka prispeva neuravnoteženost

odnosa, v katerem je podjetje močnejši partner, od katerega je zaposleni odvisen in

od njega pričakujejo zaščito. Če začuti, da podjetje zlorablja to moč in položaj v

njegovo škodo, se občutkom razočaranja in izdanosti pridruži niz drugih negativnih

občutkov, ki se prej ali slej izrazijo v ravnanjih in dejanjih.

2.4 MERJENJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH

V podjetju se najprej odločijo za merjenje zadovoljstva zaposlenih zaradi enega od

naslednjih dejavnikov (Tavčar & Videčnik 2008):

nekaj je narobe (vodstvo),

vzpostaviti način merjenja elementov zadovoljstva,

postaviti osnovo za nadaljnje aktivnosti,

preveriti uspehe aktivnosti merjenja zadovoljstva zaposlenih.

Merjenje zadovoljstva zaposlenih je bogat vir povratnih informacij. Merjenje

omogoča vodstvu pomembne povratne informacije, na osnovi katerih je mogoče

ugotoviti, kje in na katerih področjih v organizaciji so potrebne spremembe in večja

prizadevanja, kdo izmed neposrednih vodij morda ne vodi optimalno, kaj slabo

vpliva na zaposlene, kje so potrebne izboljšave, kakšno je splošno stanje v

organizaciji in podobno. Prav tako je običajna praksa, da organizacije z merjenjem

zadovoljstva poskušajo določiti tiste dejavnike, ki v največji meri vplivajo na

zadovoljstvo oziroma nezadovoljstvo, in izmeriti njihov vpliv. V ta namen izdelajo

anketni vprašalnik, kjer je podrobno opisana vsebina dejavnikov. Dejavniki, ki

vplivajo na zadovoljstvo, so v vsakem okolju specifični, zato jih je treba najprej

odkriti. Priporočljivo je, da se merjenje stopnje zadovoljstva zaposlenih izvaja vsaj

enkrat letno. Prav tako je priporočljivo, da se merjenje zadovoljstva izvede tudi pred

in med uvajanjem ter po uvajanju radikalnih sprememb v organizaciji. Le tako se

lahko ugotovi, kako so zaposleni sprejeli spremembe, kakšen učinek so povzročile na

zadovoljstvo in podobno (Mihalič, 2008, stran 5).



Pri zagotavljanju zadovoljstva zaposlenih je treba izhajati tudi iz individualnih želja

in potreb. Nekateri ljudje so namreč zelo zadovoljni s svojim delovnim mestom

včasih zaradi popolnoma enakih razlogov, zaradi katerih so drugi lahko zelo

nezadovoljni. Zato splošno zadovoljstvo zaposlenih z delom in delovnim mestom

proučujemo v okviru vzdušja v sistemu, specifično pa je treba zadovoljstvo meriti

individualno s posebnimi mehanizmi in tudi v okviru drugih orodij managementa

človeškega kapitala (Mihalič, 2006, stran 267).

Treven (1998, stran 132–134) pravi, da se zadovoljstvo pri posameznikovem delu

lahko proučuje na dva načina. Po prvem načinu se ugotavlja njegovo celovito

zadovoljstvo pri delu, ki se nanaša na to, kako je ta zadovoljen s svojim delom kot

celoto. Pri drugem pa se ugotavlja posameznikovo zadovoljstvo, ki je povezano z

določenim področjem njegovega dela, na primer s plačo ali nadzorom. Za

ugotavljanje zadovoljstva pri delu po prvem ali drugem načinu se lahko uporabijo

različni obrazci. Za proučevanje zadovoljstva pri delu se lahko uporabijo razen pisne

oblike, tudi grafično, kot je na primer lestvica obrazov. Sistematični, stalni program

proučevanja zadovoljstva zaposlenih pri delu je pomemben del strategije človeških

virov iz več razlogov. Kot prvo, omogoča ocenjevati razvoj v časovnem smislu.

Drugič, zagotavlja sredstva za ocenjevanje vpliva sprememb v politiki ali pri kadrih

na vedenje zaposlenih. Tretjič, če so uporabljeni obrazci in lestvice za proučevanje

zadovoljstva zaposlenih pri delu standardizirani, se lahko po teh merilih podjetje

primerja z drugimi v enaki panogi.

Pogosto uporabljena metoda merjenja zadovoljstva zaposlenih je indeks opisa dela

(angl. the job descriptive index, JDI), ki so ga Smith in sodelavci (1969 v Gorenak,

2011, stran 28) predstavili kot mersko orodje. Indeks deluje na podlagi vnaprej

pripravljenega vprašalnika, ki meri zadovoljstvo pri delu na petih segmentih:

plačilu,

možnosti napredovanja,

odnosov s sodelavci,

stopnji nadzora pri delu in

delu kot takem.

V prvotnem vprašalniku je bila ponujena tristopenjska lestvica: se strinjam, se ne

strinjam in ne vem. Kasnejši vprašalniki, ki merijo zadovoljstvo in so jih oblikovali

različni avtorji, v osnovi uporabljajo model, ki so ga predstavili Smith in sodelavci

(1969), vendar večina kasnejših vprašalnikov uporablja pet- ali sedemstopenjsko

Likertovo lestvico.

Tavčar (2004 v Gorenak, 2011, stran 28) govori o kombiniranju različnih metod

merjenja zadovoljstva zaposlenih in ugotavlja, da se kvantitativne metode merjenja

počasi zamenjujejo ali kombinirajo s kvalitativnimi metodami, prav tako pa se lahko

uporabijo še sekundarni podatki.

Prednosti kvantitativne metode merjenja zadovoljstva zaposlenih so:

poenoten inštrument z vnaprej določenimi elementi zadovoljstva,

primerljivost med elementi,



primerljivost med enotami,

eksaktno sledenje spremembam in

zagotavljanje anonimnosti.

Slabosti pa so:

vnaprej določeni elementi zadovoljstva ne omogočajo novosti,

omejena možnost izražanja lastnega mnenja,

ne odkrije motivov in procesov,

ne raziskuje vzrokov,

neprilagodljivost specifičnim zahtevam in

ne izraža pomembnosti elementov zadovoljstva.

Spector (1997 v Gorenak, 2011, stran 28) je v Združenih državah Amerike opravil

veliko raziskavo o zadovoljstvu zaposlenih pri delu in o dejavnikih, ki vplivajo nanj.

Ugotovitve so pokazale, da je kar 83 % anketiranih zadovoljnih pri svojem delu.

Anketiranci so govorili o pozitivnem vplivu na zadovoljstvo pri delu predvsem z

dejavnikoma narava dela in odnosi z nadrejenimi ter sodelavci, nasprotno pa na

zadovoljstvo pri delu najbolj negativno vplivata dejavnika plača in možnosti

napredovanja. Tudi v Sloveniji je podobno raziskavo opravil Svetlik (1996 v

Gorenak, 2011, stran 28), ki je prišel do ugotovitve, da je nekoliko manjši odstotek

zadovoljnih z delom, le 76,1 %. Vedno in povsod seveda obstajajo dela, ki niso

zaželena in jih zaposleni opravljajo bolj ali manj zgolj zaradi plačila. Pri teh

zaposlenih se ne more pričakovati visoke stopnje zadovoljstva. Prav tako pa se mora

omeniti tudi posameznike – Spector (1997 v Gorenak, 2011, stran 28) jih imenuje

»kronični nezadovoljneži« –, ki ne bodo nikoli zadovoljni, ne glede na delovne

razmere, plačilo za delo, odnose s sodelavci in nadrejenimi.



3 POSLOVNI USPEH IN ORGANIZACIJA

3.1 DEFINICIJA POSLOVNE USPEŠNOSTI

Uspešnost v širšem smislu (angl. performance) je sestavljena iz dveh elementov, in

sicer uspešnosti v ožjem smislu s pomenom izpolnitve cilja (angl. efectiveness) in

učinkovitosti (angl. efficiency), ki pove, kako učinkovito so bili doseženi postavljeni

cilj (Tekavčič in Megušar, 2008, stran 460). Merjenje uspešnosti se lahko definira

(Neely 1998; Tekavčič in Megušar, 2008, stran 460) kot proces ovrednotenja

preteklih aktivnosti, kjer je merjenje proces ovrednotenja, pretekla aktivnost pa

določa sedanjo uspešnost.

Certo in Certo (2009, stran 527) sta opredelila uspešnost kot stopnjo doseganja ciljev

združb. Enako sta opredelila Robbins in Coulter (2009, stran 7). Navedena avtorja v

sodelovanju z drugimi dodajata, da uspešnost pomeni delati prave stvari, torej tisto,

kar vodi k uspešnosti.

Manj težav je pri opredeljevanju učinkovitosti. Robbins in Coulter (2009, stran 7) sta

opredelila učinkovitost kot doseganje učinka (količine proizvodov ali storitev) s čim

manjšim vložkom ali čim manj poslovnimi prvinami. Učinkovitost pomeni odgovor

na vprašanje, kako narediti stvari prav.

Merilo uspešnosti je enota, s katero se meri uspešnost oz. učinkovitost, sistem

merjenja pa je sklop meril, ki se pri tem uporabljajo in za izvajanje zahtevajo

ustrezno infrastrukturo. Sistem merjenja z zbiranjem in obdelavo podatkov ovrednoti

učinkovitost ter uspešnost preteklih aktivnosti in omogoča izvajanje odločitev. Pri

tem je pomembno, da se meri prave stvari, ne merimo stvari, nad katerimi nimamo

nadzora, da so merila usmerjena v prihodnost in povezana s strategijo ter da se

poznajo cilj merjenja (Tekavčič in Megušar, 2008, stran 460).

Tekavčič in Megušar (2008, stran 461) definirata uspešnost s primerjavo vrednosti,

ki jih dosega organizacija, in s pričakovanji, ki jih imajo interesi, neposredno ali

posredno vključeni v delovanje organizacije. Če dosežki ustrezajo pričakovanim, je

organizacija uspešna. Prvo vprašanje, ki se pri tem postavlja, je, koga vključiti med

interese, katerih pričakovanja se primerjajo z rezultati. Prvi krog predstavljajo

lastniki finančnih resursov, ki so prvi pogoj za tekoče preživetje organizacije in so

povezani s finančnimi merili pretekle uspešnosti. Naslednji krog predstavljajo kupci,

zaposleni, dobavitelji in posredniki, katerih merila predstavljajo dejavnike bodoče

finančne uspešnosti. Krog je mogoče razširiti še na lokalno okolje, institucije

regulative, različna združenja itd. Čim bolj se razširja krog interesov, težje se definira

povezavo med pričakovanji interesov in uspešnostjo organizacije. Vedno težje se

govori o uspešnosti organizacije brez povezave s tem, kateri interes se ima v mislih.

Zato je pomembno, da interesi, ki zagotavljajo preživetje, predstavljajo cilj, drugi

interesi pa dejavnike, ki ta cilj omogočajo oz. zagotavljajo. Širjenje interesov ima

smisel samo, če se pozna vpliv merila interesa na uspešnost organizacije in se na ta

način z optimiranjem dejavnika maksimira cilj. Z matematičnega vidika je možna



maksimizacija samo v eni dimenziji. Pomembno je torej, da se dejavnike optimira,

cilje pa maksimira.

V zvezi z merili in merjenjem uspešnosti se pojavljajo naslednji termini (Neely 2002

v Tekavčič in Megušar, 2008, stran 461):

merjenje uspešnosti (angl. performance measurement): proces ovrednotenja

uspešnosti in učinkovitosti preteklih dejanj;

merilo uspešnosti (angl. performance measure): parameter, ki se ga uporabi za

ovrednotenje uspešnosti oz. učinkovitosti preteklih dejanj;

enota mere znotraj merila (angl. performance metric): doseg, vsebina in

komponente posameznega merila;

sistem merjenja uspešnosti (angl. performance measurement system): predstavlja

sklop meril, ki se ga uporablja za ovrednotenje, in omogoča ustrezne odločitve z

zbiranjem, urejanjem, sortiranjem, analizo in interpretacijo podatkov.

Meri se zato, da se lažje in bolj učinkovito dosega cilj, to je normalno uspešnost, ki

zagotavlja preživetje (Tekavčič in Megušar, 2008, stran 461).

Tangem (2004, stran 733 v Makovec Brenčič et. al., 2007, stran 730) trdi, da se

danes uspešnost podjetij ne meri zgolj s finančnimi kazalci, temveč so pomembna

tudi nefinančna merila, med katerimi je pogosto tudi zadovoljstvo zaposlenih kot

pokazatelj temeljnega odnosa med podjetjem in zaposlenimi. Tovrsten pristop k

sodobnemu presojanju uspešnosti podjetij in organizacij izpostavlja tudi t. i. sistem

uravnoteženih kazalnikov (angl. balanced scorecard), ki sta ga razvila Kaplan in

Norton (1996 v Makovec Brenčič et. al., 2007, stran 730), kjer sta učenju in prenosu

znanj ter notranjim procesom, med katere sodi tudi ravnanje z ljudmi, posvetila še

posebno pozornost.

Teorija značilnosti delovnega mesta (Hackman in Oldham 1980 v Makovec Brenčič

et. al., 2007, stran 731) poudarja, da je z analizo in oblikovanjem delovnih mest

mogoče vplivati na motivacijo, zadovoljstvo pri delu in posledično tudi na uspešnost

poslovanja samega podjetja (Idaszak in Drasgow 1987; Buys, Olckers, in Schaap

2007 v Makovec Brenčič et. al., 2007, stran 731).

3.2 DEFINICIJA ORGANIZACIJE

Organizacije imajo več različnih teoretičnih opredelitev, od modernih do

postmodernih. En izmed temeljnih teoretikov organizacije, ki je prevladovala v 20.

stoletju, je bil Max Weber. Opisal je prednosti birokratske, mehanicistične

organizacije, ki nastane pri smotrni delitvi dela. Med smernicami takšne organizacije

je navedel specializacijo, hierarhizacijo, stratifikacijo, formalizacijo, standardizacijo

in centralizacijo (Podjed, 2006, stran 586). S tem se strinja tudi Frederick Taylor, ki

je za optimizacijo delovnih procesov predlagal model polavtomatizirane procesne

verige, v kateri zaposleni v linearnem procesu predelajo surovine v izdelke, in tako

»izgubijo nadzor nad lastnim delovnim ritmom in se v celoti spremenijo v dodatek

strojem« (Clegg, 1992, stran 35 v Podjed, 2006, stran 586).



Ob pogledu na poslovne rezultate se da ugotoviti, da so organizacije, ki delujejo po

mehanicističnih načelih, preživete. V stabilnem času ta načela namreč dobro

delujejo, v postmodernem svetu brez trdnih referenčnih točk pa se rigidne strukture

ne morejo dovolj hitro prilagajati nepredvidljivim spremembam (Podjed, 2006, stran

586).

Modernim organizacijam sledijo postmoderne organizacije, kjer so dejavniki uspeha

hitrost, integracija, inovativnost in fleksibilnost (Vila 1999 v Podjed, 2006, stran

586), z njimi pa je povezana še dediferenciacija oziroma »bolj organska, manj

diferencirana organizacijska enklava, kot je bila tista, ki ji je dominirala birokratska

moderna oblika organizacije« (Clegg, 1992, stran 36 v Podjed, 2006, stran 586). Daft

in Lewin (1993 v Podjed, 2006, stran 586) sta navedla še naslednje značilnosti

postmoderne organizacije: ploska hierarhija, decentralizirano odločanje, bolj

prepustne meje, sposobnost hitre prenove, nastajanje samoorganiziranih enot in

mehanizmov koordinacije ter upravljanje brez nadzorovanja. Eno temeljnih načel v

teh organizacijah pa je gotovo prenos odgovornosti na posameznika oziroma načelo

subsidiarnosti, po katerem predajo zgornje ravni vodenja čim več odgovornosti

nižjim ravnem (Merkač Skok 2005 v Podjed, 2006, stran 586).

To pomeni, da z vidika eksistencialistične filozofije naredi to načelo »človeka za

lastnika tistega, kar je, in mu naloži vso odgovornost za njegovo eksistenco« (Sartre,

1968, stran 189 v Podjed, 2006, stran 586). Svobodno odločanje in povečanje

ustvarjalnosti lahko, kot pravi filozof Søren Kierkegaard (po May 1980 v Podjed,

2006, stran 586), vpliva na povečanje tesnobe. Namesto da bi na človeka pritiskal

nekdo drug, izvaja namreč pritisk kar sam nad sabo (Schwartz 1995 v Podjed, 2006,

stran 586). Postmoderna organizacija se lahko tako brez klasičnega nadzora prelevi v

Panoptik, torej zapor, kot si ga je zamislil filozof Jeremy Bentham, ki »povzroči

zavestno in nenehno stanje vidnosti, ki zagotavlja samodejno delovanje oblasti«

(Foucault, 1984, stran 200 v Podjed, 2006, stran 586). Takšen pogled na

postmoderno organizacijo, ki »zahrbtno objektivira« tiste, nad katerimi se uporabi

oblast (Foucault 1984 v Podjed, 2006, stran 586), ne zveni posebej optimistično.

Prenos odgovornosti na posameznika pa ima tudi drugo plat, saj takšna zasnova

organizacije pomeni, kot pravita David M. Boje in Robert F. Dennehy (po Schwartz

1995 v Podjed, 2006, stran 586), uresničenje ekstatične neodgovornosti. Posameznik

lahko v postmoderni organizaciji namreč izrazi individualnost, povzdigne svoj ego in

»proslavi narcizem postmodernega upora« (Podjed, 2006, stran 586–587).

Ivanko (2003, stran 91) pravi, da so informacije temeljni vir sodobnega delovanja

organizacij. Te so pri svoji izmenjavi zelo fleksibilne. Niso omejene s carinami,

mejami ali administrativnimi ovirami. Zaradi svojih lastnosti omogočajo razširjanje

področij delovanja sodobne organizacije. Informacije se razlikujejo od vseh

dosedanjih virov, na katerih je temeljil razvoj podjetij. Značilna je njihova

dostopnost vsem tistim, ki jih znajo uporabljati. Za to pa je potrebno predvsem

znanje, ki postaja edini resnični kapital sodobne organizacije.



Znanje postaja odločilna prvina v konkurenčnem boju. Možno je pričakovati, da

bodo smeri razvoja sodobne organizacije v (Zekič, 1997, stran 28 v Ivanko 2003,

stran 91):

odvajanju proizvodnje od surovin in zaposlovanja,

globalizaciji poslovanja in

spremembi cilja in načina delovanja.

Ivanko (2003, stran 92) trdi, da se danes proizvodnja dobrin vse bolj oddaljuje od

vira surovin in človeškega dela. Svetovni gospodarski trendi gredo v smeri

reindustrializacije na podlagi visoke tehnologije in integracije svetovnega

gospodarstva. Dosedanja rast proizvodnje je temeljila predvsem na izrabi naravnih

virov. Naravne surovine, ki postajajo grlo visoke informacijske tehnologije, se

postopno zamenjujejo z novo proizvedenimi materiali, ki so rezultat preoblikovanja

surovin s pomočjo kemijskih postopkov in tehnik odvajanja, kombiniranja in

oblikovanja. Tako se dejavniki razvoja spreminjajo k znanju. Za sedanjo fazo razvoja

tehnologije, gospodarstva kot tudi same organizacije je značilno, da se konkurenčna

prednost dosega s proizvedenimi, a ne več toliko z naravnimi viri.

Zato so v sodobni organizaciji spremenjeni tudi cilji in načini njenega delovanja.

Znanje postaja kapital razvitega gospodarstva. Izobraženi zaposleni določajo

družbene vrednote in norme. Kapital se tako pojavlja kot družbeni vir, ki je težko

opredeljiv, in njega ne poseduje le kapitalist, temveč velika večina prebivalcev. Ko

kapital postane družbeni vir, njegov cilj in cilj organizacije, ne more biti več le

maksimalizacija dobička. Simbioza kapitala, dela in samega podjetja z željami in

interesi celotnega prebivalstva terja več ciljev, od katerih je temeljni kvaliteta

življenja (Zekič, 2000, stran 39 v Ivanko, 2003, stran 93).

Ivanko (2003, stran 93) tako pravi, da organiziranost sodobnih organizacij postaja

začasna in nestabilna. Slabša se tudi navezanost ljudi z organizacijo. V sodobni

organizaciji, ki je tudi sposobna samoorganiziranja, se povečuje sposobnost za

reševanje zapletenih problemov. V sodobni organizaciji so tudi ustvarjeni pogoji, da

si človek, organizacija in družbene institucije več ne nasprotujejo druga drugi,

temveč da se usmerijo na reševanje skupnih problemov.

Lipovčeva razvita opredelitev organizacije razume organizacijo kot (urejen) sestav,

sistem razmerij med člani združbe, ki zagotavlja obstoj, razvoj in značilnosti združbe

ter smotrno doseganje ciljev združbe (Lipovec, 1987, stran 35).

Sociologi, med njimi avtorji z angleškega govornega območja, uporabljajo besedo

organizacija za označevanje institucij. Daft (2010, stran 7) jo je opredelil kot

socialno enoto, sestavljeno iz ljudi, ki je ciljno usmerjena in notranje strukturirana ter

razmejena od okolja.

Opredelitev pojma organizacije je veliko – skoraj toliko, kot je organizacijskih in

managerskih šol, pristopov in pogledov (Rozman in Kovač, 2012, stran 207):



organizacija je kompleksen družbeni pojav in predmet proučevanja znanstvenih

disciplin, kot so organizacija, ekonomika, psihologija, sociologija, tehnika.

Vsaka ga opredeli in proučuje s svojega stališča,

kot družbeni pojav je značilna za različna področja človekovega delovanja, na

primer podjetja, šole, društva, banke, javno upravo, in se njeno razumevanje

povezuje s posameznim področjem,

raziskovalci imajo pri proučevanju organizacije različna teoretična, metodološka

in nazorska izhodišča,

posamezniki razumejo organizacijo v širšem, splošnem ali ožjem pomenu,

posamezni raziskovalci se usmerijo v raziskovanje posameznega vidika

organizacije,

opredelitve organizacije so nastajale na različnih razvojnih stopnjah

gospodarjenja in ob nastanku pomenile celovit pogled nanje. Tako je s časoma

nastalo več opredelitev, ki so še vedno uveljavljene.

3.3 KRITERIJI ORGANIZACIJSKE USPEŠNOSTI

Ključnega pomena dolgoročne uspešnosti podjetja je pravilna izbira ciljev. Iz

ekonomske teorije se lahko povzame maksimiranje dobička, prodaje, tržnega deleža,

preživetja ali doseganja zadovoljive ravni dobičkov. Nepravilno postavljeni cilji, ki

so tradicionalno vezani izključno na nekatere računovodske kazalnike (npr. dobiček

iz poslovanja, celotni dobiček, dobičkonosnost sredstev in/ali kapitala), spodbujajo

kratkoročno usmerjenost vodstva podjetja in zanemarjajo strateške usmeritve, ki so

vezane na dolgoročni obstoj konkurenčnega podjetja (Milenković in Žabkar, 2002,

stran 10). Uspešnost podjetja se tako meri s tradicionalnimi merili ocenjevanja, ki

obsegajo predvsem računovodske kazalnike in nekaj neračunovodskih (produktivnost

dela). Nadzor teh meril ocenjevanja uspešnosti navadno poteka kot ugotavljanje

razlik med načrtovanimi in uresničenimi računovodskimi kategorijami. Prednost

takšnega sistema je v preprosti vzpostavitvi, objektivnosti in razumljivosti, slabosti

pa so usmerjenost v preteklost, nepovezanost s strateškimi cilji, neutemeljeni

pozitivni signali ipd. (Zaman in Podobnik 2000 v Milenković in Žabkar, 2002, stran

10).

Možina (2002b) opredeljuje uspešnost organizacije kot sposobnost, da pravočasno

zazna, kako izkoristiti priložnost v notranjem in zunanjem okolju, v katerem obstaja

in se razvija. Organizacijska uspešnost (angl. organizational effectiveness) se kaže v

razmerju med rezultatom organizacije in s postavljenimi cilji.

Merkač-Skok (2005, stran 19) pa pravi, da se uspešne organizacije od manj uspešnih

razlikujejo po tem, kako management ravna s kadri, kako jih planira, kadruje, razvija

in usposablja, kako jih nagrajuje ter kako vzdržuje učinkovite odnose. Zaposleni so

pomembna poslovna naložba in ne strošek.

Pri merjenju uspešnosti podjetja gre za sodobno tematiko v domeni manadžmenta in

pomemben koncept strateškega manadžmenta, saj je uspešnost podjetja v resnici

preizkus uspešnosti poslovne strategije podjetja (Schendel in Hofer 1979 v Gomezelj



Omerzel, 2008, stran 24). Raziskave so tako pokazale, da se poslovna uspešnost

podjetij lahko dobro oceni tudi z nekaterimi subjektivnimi merami, kot so tržni delež

(Ford in Schellen-berg 1982; Subramanian in Nilakanta 1996 v Gomezelj Omerzel,

2008, stran 25), rast plač (Lee in Choi 2003; Subramanian in Nilakanta 1996 v

Gomezelj Omerzel, 2008, stran 25), donosnost (Lee in Choi 2003 v Gomezelj

Omerzel, 2008, stran 25), učinkovitost poslovanja in kakovost storitev (Drew 1997;

Gopalakrishnan 2000 v Gomezelj Omerzel, 2008, stran 25). Med merami poslovne

uspešnosti je najpogosteje uporabljena rast prihodkov (Daviddson 1991; Singh in dr.

1999 v Gomezelj Omerzel, 2008, stran 25), ki sodi med splošne kazalnike uspeha, ki

so zaradi svoje zanesljivosti merjenja, veljavnosti in dostopnosti podatkov

najzanesljivejša mera uspeha. Raziskava veljavnosti uporabljenih mer uspeha v

empiričnem raziskovanju (Brush in Vanderwerf 1992 v Gomezelj Omerzel, 2008,

stran 25) je pokazala, da so podatki o rasti prihodkov, dobička in tržnega deleža, ki

jih dajo podjetniki sami, zanesljivi.

Prav tako je pomembno za uspešnost podjetja znanje organizacije. To izraža

sposobnost podjetja, da ravna drugače od konkurentov in s tem pridobiva

konkurenčno prednost (Leonard-Barton 1992 v Gomezelj Omerzel, 2008, stran 63).

V skladu s teorijo virov se lahko pove, da so tisti viri, ki so dragoceni, redki,

edinstveni in brez substitutov, najpomembnejši za konkurenčno prednost (Barney

1991 v Gomezelj Omerzel 2008, 63). Viri znanja imajo značilne lastnosti, ki

pripomorejo k ustvarjanju in ohranjanju konkurenčne prednosti. Iz znanja se lahko

črpa vrednost dalj časa kot iz fizičnih virov, saj je znanje mogoče uporabljati večkrat

in se z uporabo ne izrabi (Itami 1987 v Gomezelj Omerzel 2008, 63). Znanje je lahko

kritični dejavnik, zaradi katerega se podjetja razlikujejo (Kogut in Zander 1996;

Spender 1996 v Gomezelj Omerzel, 2008, stran 63). Če se sledi teoriji organizacije,

ki temelji na znanju, potem se potrebuje zelo natančno definicijo komponent znanja,

ki se ga lahko meri in ugotavlja, katero podjetje ima več pomembnega znanja in kako

to ustvarja konkurenčno prednost (Spender 1996 v Gomezelj Omerzel, 2008, stran

63). Veliko avtorjev razpravlja o pomembnosti znanja kot o komponenti človeškega

kapitala za preživetje ali uspešnost podjetij (Kogut in Zander 1996; Pfeffer 1994;

Uzzi 1996 v Gomezelj Omerzel, 2008, stran 63).

Gomezelj, Omerzel (2008, stran 111) je prišla do podobnih rezultatov v svoji

raziskavi med malimi in srednje velikimi podjetji v Sloveniji. Ugotovitve so bile, da

je standardizirani koeficient med konstruktom znanja zaposlenih in poslovne

uspešnosti pozitiven in visok (0,37). To pomeni, da 14 % variabilnosti poslovne

uspešnosti lahko pojasnimo z znanjem zaposlenih, kar kaže, da je znanje pomemben

dejavnik poslovne uspešnosti podjetja.

Nemec (2000, stran 497 v Borjančič, 2006, stran 16) pravi, da sodobni način

merjenja uspešnosti v primerjavi s tradicionalnim zahteva merjenje na operativni

ravni, zato je zajemanje podatkov veliko bolj razvejano, podrobno in celovito.

Uvajanje merjenja učinkovitosti zahteva tudi širše razumevanje in podporo vodilnih

zaposlenih. Prav zaradi merjenja na operativni ravni je za uspešnost merjenja

pomembna tudi razširjenost in strinjanje zaposlenih z vizijo in strateškimi cilji



podjetja. Bolj ko je vizija razširjena in sprejeta med zaposlenimi v podjetju, tem bolj

bo sprejet tudi nov način merjenja učinkovitosti, saj imajo z novim načinom merjenja

vse dejavnosti in organizacijske ravni svoje natančno opredeljene strategije in

merljive cilje.

Pri tem je zelo pomembno, da se v procesu analiziranja najprej definirajo osnovni

pojmi. Posebej je treba poudariti, da se uspešnost enači ali zamenjuje z

učinkovitostjo in obratno, čeprav imata ta dva pojma zelo različen pomen. Najbolj

široka opredelitev pravi, da poslovna uspešnost pomeni delati prave stvari. V tem

okviru kaže uspešnost razlikovati predvsem od učinkovitosti, ki pomeni delati stvari

pravilno. Opredelitev uspešnosti je potemtakem tesno povezana s tistim, kar se želi

doseči, in pomeni odgovor na vprašanje, kako organizacija dosega svoje cilje. Višja

stopnja doseganja cilja pomeni večjo uspešnost delovanja. Učinkovitost je zato pogoj

za uspešnost, vendar pa je sama po sebi še ne zagotavlja. Možno je namreč zelo

učinkovito uresničevati napačne stvari (Borjančič, 2006, stran 16).

Učinkovitost (angl. efficiency) tako predstavlja razmerje med rezultatom,

proizvodom in zanj potrebnimi prvinami. Učinkovitost se razume kot notranjo

kategorijo podjetja, pokaže, kako je družba sposobna opraviti določen proces ali

izdelek. Pomembna je notranja organizacija poslovanja. Pri presojanju učinkovitosti

gre za dva vidika ocenjevanja, in sicer za presojanje tehnične in ekonomske

učinkovitosti (Koletnik, 1997, stran 183 v Borjančič, 2006, stran 16). Tehnična

učinkovitost se meri in presoja z vidika doseganja načrtovanega vrednostnega in

količinskega obsega učinkov, splošne tehnične učinkovitosti (proizvodnost v

podjetju) in doseganja načrtovane splošne tehnične učinkovitosti (proizvodnosti).

Ekonomsko učinkovitost ali gospodarnost poslovanja se spremlja in presoja z vidika

doseganja načrtovanega obsega stroškov v podjetju, splošne ekonomske

učinkovitosti in doseganja načrtovane splošne ekonomske učinkovitosti podjetja.

Kazalniki poslovne učinkovitosti torej izhajajo iz vrednosti ali količine poslovnih

učinkov in uporabe prvin proizvodnega procesa za doseganje poslovnih učinkov.

Med prvine proizvodnega procesa uvrščamo delovno silo, delovna sredstva,

predmete dela in storitve.

Poleg tega so pomembni tudi nefinančni kriteriji poslovne uspešnosti. "Sedanji

organizacijski koncepti in orodja so neprimerni za obvladovanje in nadzor

poslovanja. Potrebujemo povsem nove načine merjenja poslovne uspešnosti

organizacij – recimo jim kar poslovni auditi." (Peter Drucker, The Wall Street

Journal v Dialogos 2007) Peter Drucker je s tem stavkom nedvomno opozoril, da so

novi načini merjenja poslovne uspešnosti stvarna potreba, ki bo omogočila potreben

veter sprememb v organizacije, ki svojo uspešnost še vedno merijo z merilom, ki pa

zgolj izraža preteklo poslovanje, z dobičkom namreč. Toda tako profit kot nekatera

druga tradicionalna finančna merila poslovne uspešnosti bi morala po mnenju

Druckerja imeti nalepko z opozorilom. O tem, da ne merijo zadovoljstva in lojalnosti

potrošnikov, zadovoljstva in motivacije zaposlenih, intelektualnega potenciala

podjetja, ugleda, kompetenc vodstvene ekipe ali izgubljenih priložnosti. Brez

tovrstnih meril pa se podjetij ne more več ustrezno upravljati in obvladovati



(Dialogos 2007). Slabosti tradicionalnih sistemov merjenja poslovne uspešnosti že

dalj časa niso nobena neznanka managementa. Gre za njihovo zelo ozko

osredotočenost in naravnanost samo v pretekla poslovna dogajanja, ki spodbujajo

najhujšo izmed bolezni sodobnega managementa, kratkoročno naravnanost

organizacij (Dialogos 2007).

Številne raziskave potrjujejo, da se že tudi investitorji in poslovni analitiki vse bolj

odločajo za dodatna, praviloma nefinančna merila poslovne uspešnosti. Finančna

merila predstavljajo danes, po različnih virih, le še približno eno tretjino presoje o

poslovni uspešnosti podjetij. To pomeni za management podjetij, da naj začnejo čim

prej integralno predstavljati poslovno uspešnost organizacij. Praksa za enkrat tega še

ne potrjuje, saj 90 % managerjev še vztraja na klasičnem finančnem računovodstvu,

ki je nastal v šestnajstem stoletju (Dialogos 2007). Charles Handy (v Dialogos 2007)

meni, da "kar se ne da šteti, ne šteje. Denar se šteje z lahkoto, zato je postal tako

rekoč univerzalno merilo vsega, tudi poslovne uspešnosti!"

Kennet Galbraight (v Dialogos 2007) pravi, da vodilni managerji niso odgovorni le

delničarjem, ampak tudi številnim drugim deležnikom organizacije, ki so z njo

interesno povezani in od katerih je odvisen njen uspeh ali neuspeh. V prvi vrsti gre

seveda za potrošnike (kupce, odjemalce, komitente, kliente ipd.) in tudi za zaposlene,

dobavitelje, lokalno in širšo družbeno okolje itd.

Merjenje poslovne uspešnosti je torej izjemnega pomena za nenehno strateško

prenovo, učenje in spreminjanje organizacij. Če pravih meril ni, tudi pritiska za

spremembe ni. Poudarek je na pravih merilih. Od tega, kako se meri in šteje, je

odvisno, kako se vidijo stvari. Novi sistemi merjenja poslovne uspešnosti imajo

trojno nalogo: na eni strani z radarsko natančnostjo detektirati signale, ki bi slabili

imunski sistem organizacije in preprečili razvoj bolezenskih znamenj na najbolj

vitalnih delih organizma. Na drugi strani je vloga merjenja namenjena nadzorovanju

parametrov, povezanih z zadovoljstvom potrošnikov, zaposlenih, delničarjev,

obvladovanjem poslovnih procesov in sposobnostmi organizacije, da inovira in

nenehno ustvarja dodatno vrednost. Tretja funkcija sodobnih merilnikov poslovne

uspešnosti, ki imajo več "uric" in ne le eno, ki kaže profit, je povezana z izborom

tistih informacij, ki nenehno postavljajo organizaciji nove in nove izzive in zavestno

nevtralizirajo "čredno" logiko merjenja poslovne odličnosti (Dialogos 2007) .

Reševanje problemov

Reševanje problemov je neločljiv del življenja v podjetju. Preden organizacija usmeri

ljudi v proizvodnjo izdelkov ali storitev, mora razrešiti probleme in se odločiti. Ko

zaposleni razmišljajo o novih načinih zniževanja stroškov, iznajdbi novega izdelka

ali storitve ali ugotavlja, kako bi lahko podjetje delovalo bolje, se je treba lotiti

reševanja problemov (Berginc, 1996, stran 18).

Berginc in Krč (2001, stran 180) nadaljujeta in pravita, da je povezava med

ustvarjalnostjo in konkurenčnostjo vedno močnejša. Konkurenca je veliko močnejša,



življenjske dobe izdelkov pa se krajšajo. Za posameznike je razvoj sposobnosti

ustvarjalnega reševanja problemov nujnost. Ker morajo tudi podjetja reševati

probleme, je razvoj teh veščin pri zaposlenih prav tako nujno potreben.

Možina (2000, stran 1) pri tem pravi, da ni organizacije, v kateri med sodelavci ne bi

bilo nasprotij. Brezkonfliktno podjetje je utopija in iluzija. Pojavljanje nasprotij,

konfliktov je torej vsakodnevni pojav v organizaciji, naloga vodstva podjetja pa je,

da jih skupno z zaposlenimi ustrezno rešuje. Poudariti velja, da je sodelovalni, tj.

participativni način reševanja nasprotij, najbolj primeren, saj je do sedaj pokazal

najboljše rezultate."

Pri procesu učenja timov je zelo pomembno, da člani tima doživljajo cilj organizacije

kot svoj osebni cilj. Tim se formira ravno zato, da bi dosegli sinergijske učinke.

Namen vsakega tima je izboljšati inovativnost organizacije. Temeljne metode

teamskega učenja znotraj učeče se organizacije so dialog in diskuzija. Dialog

predstavlja način za zagotavljanje prostega pretoka idej, mnenj ali rešitev svoje

zagovarjati pred kritičnimi mnenji kolegov, kasneje se sprejme skupna odločitev.

Konflikti se v timu rešujejo z diskusijo (Kovač, 1999, stran 129).

Gider (povzeto po GZS 2012) pri reševanju problemov daje poudarek 8-stopenjski

metodi reševanja problemov, poimenovani Simplex, ki podjetju omogoča hitrejše

odzivanje na zahteve trga, bolj učinkovito vodenje proizvodnega procesa in

posledično večjo produktivnost in konkurenčnost. Osem sopenj metode Simplex

navedeni avtor pojasnjuje takole:

iskanje problema s pomočjo SWOT analize (angl. Strenghts, Weaknesses,

Opportunities, Threats): identifikacija prednosti in pomanjkljivosti (v notranjem

okolju podjetja), pregled priložnosti in groženj (v zunanjem okolju podjetja),

zbiranje podatkov za čim boljši opis problema,

definicija problema z uporabo diagrama »ribja kost«,

zbiranje idej s pomočjo različnih tehnik (»možganska nevihta«, zapisovanje

idej),

izbor in vrednotenje idej,

načrtovanje aktivnosti za uresničitev idej,

prodaja idej nadrejenim, stranki idr.,

akcija: izvedba načrtovanih aktivnosti.

Raziskovalci na tem področju priporočajo tudi naslednja načela reševanja konfliktov,

kar posebno velja še za vodilne delavce (Možina, 2000, stran 11):

definirajte problem kot cilj, ne pa potrebo za reševanjem,

ko ste odkrili nasprotje, poiščite rešitev, ki bo pomenila spremembo za obe

strani,

svojo pozornost usmerite na vzrok, ne na osebne zadeve ali podrobnosti,

gradite zaupanje s spreminjanjem in dajanjem ustreznih informacij,

med komuniciranjem izražajte svojo naklonjenost, vživite se v sogovornika, ga

poslušajte in upoštevajte njegove predloge.



3.4 SODELOVANJE IN USTVARJALNOST V ORGANIZACIJI

Možina (2002) pravi, da ustvarjalnost izvira iz človekove različnosti in njegove

individualnosti. Vsak človek podeduje in v svojem življenju razvije enkratno in

edinstveno razporeditev lastnosti. Na to podlago se skozi življenje nalagajo številna

spoznanja in izkušnje, ki so tako svojstvena, pa vendarle tako različna, da se ob danih

odločitvah v posameznih dilemah sam posameznik lahko odloča med različnimi

možnostmi, ki jih ocenjuje s svojega zornega kota.

Ustvarjalnost je torej lastnost, s katero človek lahko presega že ustvarjeno. Temeljna

pogoja zanjo sta spontanost in pogum, da se izvirno izrazimo oz. se sploh izrazi na

kakršen koli način. Ustvarjalno izražanje je torej najprej stvar samozavesti, ki se

razlikuje od posameznika do posameznika in jo povzdiguje naslednja trditev: »Če

svoje misli ne izraziš, je (te) ni!« (Možina 2002)

Diskusija v timu sproža in pospešuje v umski dejavnosti članov ustvarjalne procese,

ki povzročajo nastajanje izvirnih zamisli. Nastaja torej več analogij, ki povezujejo

podobne vsebine, metafore, ki dajejo že znanim izrazom nov pomen, itd. Zato

pripravljenost in poskus sprejemanja spoznanj o prepletenosti in hkratnem sobivanju

več resnic o svetu samodejno zmanjšuje prepad v uspešnem sporazumevanju med

člani tima. Zato so visoka kultiviranost, razgledanost, nazorska širina in sprejemanje

drugačnega med temeljnimi izhodišči za obojestransko približevanje k skupnim

zasnovam, vizijam, načrtom, rešitvam in odločitvam. Tim nadaljuje kot pravo

intelektualno omrežje, generator izvirnih zamisli, kjer vsi nenehno dobivajo

vrnitvena sporočila za svoje prispevke, odločitve in dejanja. V timu se dogovarjajo o

načinih komuniciranja, sproti izmenjujejo izkušnje, predlagajo rešitve, pomembne

odločitve sprejemajo soglasno. Vse se dogaja v nenehnem gibanju, vrtenju in

spreminjanju. Vsi delajo vse v okviru svojih zmožnosti in znanja, po potrebi pa tudi

izmenjujejo vloge v timu (Možina 2002).

Učinkovitost organizacije je v veliki meri odvisna od ustvarjalnosti zaposlenih, kar je

bila tema številnih raziskovalnih študij. Dejstvo ostaja, da učinkovitost katere koli

organizacije temelji na njeni misiji, okoljskem vidiku, naravi dela, izdelkih in

storitvah, ki jih nudi, kot tudi na potrebah strank. Zato je prvi korak ocene

učinkovitosti organizacije poznavanje organizacije – kako deluje, kako je

strukturirana in čemu daje poudarek (Iforest 2010a).

Amabile (v Iforest 2010a) zagovarja, da so za povečanje ustvarjalnosti v organizaciji

potrebne tri komponente:

strokovno znanje (tehnično, postopkovno in intelektualno znanje),

sposobnosti ustvarjalnega razmišljanja (kako fleksibilno in domiselno se ljudje

lotijo problema) in

motivacija (še posebno notranja motivacija).



Obstajata dve vrsti motivacije (Iforest 2010a):

zunanja motivacija: zunanji dejavniki, na primer grožnje z odpustom ali denar

kot nagrada,

notranja motivacija: prihaja od znotraj vsakega posameznika, zadovoljstvo,

veselje do dela itd.

Koncept ustvarjalnosti se lahko opredeli s tremi dimenzijami: osebo, izdelkom,

procesom (Iforest 2010b):

koncept, temelječ na osebi: obstaja več načinov za merjenje ali ugotavljanje

ustvarjalnosti neke osebe:

o merjenje osebnosti: analiza osebnostnih lastnosti oz. značilnosti v povezavi z

ustvarjalnim razmišljanjem, na primer inteligenca, samozavest, duhovitosti,

izvirnost, neformalnost in strpnost do drugačnosti;

o biografske zaloge: uporaba biografskih podatkov, npr. povezovanje

zgodovine družinske in izobrazbe z namenom določitve izvora

posameznikove ustvarjalnosti, osebnih interesov in hobijev, ki bi lahko

nakazovali ustvarjalno mišljenje ali celo osebne povezave;

o ustvarjalne sposobnosti: neposredno merjenje ustvarjalnosti posameznika z

različnimi uveljavljenimi testi (kot je test »neobičajne uporabe« in ostale

naloge ustvarjalnega mišljenja);

koncept, temelječ na izdelku: objektivnejše merilo, ki vključuje oceno

posameznikovega dosedanjega dela na področju ustvarjalnosti in inovativnosti;

koncept, temelječ na procesu: pregled ustvarjalnega procesa zaposlenega z

namenom rešitve problema oziroma razvoja novega izdelka (npr. občutja pred in

med inovativnimi rešitvami ter po njih).

Človeški viri in gospodarjenje z njimi so tako postali eden ključnih dejavnikov, s

katerimi je podjetje sposobno sodelovati v hudem konkurenčnem boju, ki vlada na

trgih. Vsi zaposleni v podjetju so potencialni izumitelji in inovatorji, še posebej pa

posamezniki, ki imajo razvite inoviranju naklonjene vrednote in motive ter so s

svojimi sposobnostmi zmožni preseči obstoječo raven razmišljanja, ki se ga lahko

kupi tudi na trgu. To so ljudje z znanjem, talentom, sposobnostmi, ustvarjalno

domišljijo, nepredvidljivostjo, močjo, podjetniškim duhom in vodstvenimi

sposobnostmi. Zlasti na tak način lahko svoje ideje oblikujejo tako, da jih dvignejo

do takšne ravni, ki bo omogočala drugačen pogled na dano problematiko, ki bo

odstopala od znanih stališč konkurentov oziroma jih bo nadgrajevala. V končni fazi

bo tudi boljši od konkurentov oz. bo korak pred njimi. To pa tisti konkurenčni

dejavnik, ki ga konkurenti ne morejo posnemati ali ukrasti. Torej ustvarjalnost

posameznikov in njihova kreativnost, ki se je ne more v celoti predvideti v naprej,

kreiranje idej o problemih ali priložnostih in rešitvah ter različni pogledi na pojave

okoli njih. Naloga podjetja je, da takšne posameznike odkriva, jih izpopolnjuje in

spodbuja pri njihovem delu ter jih za to tudi ustrezno nagradi (Burgar, 2003, stran 37

v Fatur in Likar, 2009, stran 29–30).



4 POVEZAVE MED ZADOVOLJSTVOM

ZAPOSLENIH IN POSLOVNIM USPEHOM V

PODJETJU

Raziskovanje razmerja med zadovoljstvom zaposlenih in uspešnostjo že dolgo sproža

zanimanje številnih avtorjev s področja vedenja zaposlenih. Interes vedenjske

psihologije pri proučevanju povezanosti med zadovoljstvom pri delu in vedenjem

zaposlenih sega nazaj vse do Hawthornove študije (Roethlisberger in Dickson 1939),

ki je predstavljala mejnik in je uvedla sodobno proučevanje organizacijskega

vedenja. Kljub desetletjem raziskav so ugotovitve ostale težko opredeljive. V svoji

metaanalizi sta Mathieu in Zajac (1990) sklenila, da ima zadovoljstvo zaposlenih v

večini primerov malo neposrednega vpliva na poslovno uspešnost. Pri tem pa Fisher

in Locke (1992) dodajata, da so številne študije uspešno dokazale korelacijo

zadovoljstva zaposlenih z individualnim vedenjem zaposlenih pri delu, kot so

fluktuacija zaposlenih, absentizem, zamujanje in celo tako ekstremno vedenje, kot je

uporaba drog in sabotiranje (Yee, Yeung in Cheng, 2008, stran 652).

Nekateri avtorji se v okviru proučevanja povezave med zadovoljstvom zaposlenih in

poslovnim uspehom v podjetju dotikajo tudi področja povezanosti zadovoljstva

zaposlenih z zadovoljstvom strank. Kajti zadovoljne stranke so v večji meri lojalne,

in tako tudi z drugimi dejavniki (širijo dober glas o podjetju, so pripravljeni za

proizvode in izdelke plačati več kot za konkurenčne) pozitivno vplivajo na nadaljnji

poslovni uspeh podjetja.

Khawaja (2012, stran 211–222) raziskuje razvoj zaposlenih z vidika zadovoljstva na

delovnem mestu, ki prav tako vpliva na poslovno uspešnost podjetja.

Zadovoljstvo na delovnem mestu se nanaša na pozitiven ali negativen občutek, ki ga

ima posameznik o svojem delovnem mestu. Rowden in Conine (2005) opozarjata na

subjektivno dojemanje dela, kajti dejavnik, ki izpolnjuje enega zaposlenega, ni

nujno, da izpolnjuje tudi druge zaposlene. Zadovoljstvo na delovnem mestu je široko

raziskana tema (Curtis 2007), saj večina posameznikov preživi velik del svojega

življenja na delovnem mestu, in razumevanje dejavnikov, ki prispevajo k

zadovoljstvu na delovnem mestu, so pomembni pri izboljšanju splošnega dobrega

počutja posameznih zaposlenih. Ena izmed funkcij razvoja človeških virov, ki vpliva

na spreminjanje vedenja zaposlenih, je ta, da pogosto podpora delodajalca pri

osebnem razvoju zaposlenih, vodi do tega, da se zaposleni pozitivno odzivajo in se

počutijo bolj povezane s podjetjem in čutijo, da jim podjetje nudi več "pozornosti".

Na ta način so zaposleni bolj lojalni podjetju (Maurer in Lippstreu 2008; Khawaja,

2012, stran 215).

Podobno raziskavo je opravil Linz (2003) med ruskimi delavci in se strinja z

ugotovitvami predhodno navedenih raziskav. Iz raziskave izhaja, da so zaposleni v

največji meri poročali o visoki ravni zadovoljstva z delovnim mestom, ki so jim bila

izpolnjena visoka pričakovanja na področju vlaganj v razvoj njihovih dodatnih



veščin, učenja novih stvari, uresničevanja tega, kar jim je najbolj pomembno za

njihov razvoj, in vse to je mogoče doseči z usposabljanjem zaposlenih (Khawaja,

2012, stran 215).

Stockova (2001, stran 75 in 156) navede ugotovitve o pomembnosti zadovoljstva

zaposlenih za organizacijo:

zadovoljstvo zaposlenih vpliva na kvaliteto ponudbe podjetja,

kvaliteta ponudbe in interakcijsko vedenje podjetja vplivata na zadovoljstvo

kupcev,

na zadovoljstvo odjemalcev in s tem neposredno na tržni uspeh podjetja vpliva

zadovoljstvo zaposlenih,

empatija zaposlenih ima pozitiven moderiran učinek in kolikor večja je, toliko

večja je odvisnost med zadovoljstvom zaposlenih in zadovoljstvom odjemalcev,

vpliv zadovoljstva zaposlenih na zadovoljstvo odjemalcev je večji, čim večje je

zaupanje odjemalca ponudniku, če imamo opraviti z visoko cenovno elastičnim

povpraševanjem, ali čim pomembnejša je za odjemalca storitev,

zadovoljstvo zaposlenih vpliva močneje na zadovoljstvo odjemalcev, čim

pogostejše so interakcije in poslovni stiki med zaposlenimi in odjemalci,

vpliv zadovoljstva zaposlenih na zadovoljstvo odjemalcev je toliko večji, kolikor

večja je občutljivost inovacije in integracije storitev z odjemalcem.

Danes se poslovna uspešnost podjetja ne meri več le z računovodskimi in finančnimi

kazalniki podjetja. Uspešnost poslovanja podjetja je pomembna tudi z vidika

(Dimovski in drugo, 2005, stran 338–340):

poslovanja s strankami, kjer je pomembno zadovoljstvo strank, ohranjanje in

pridobivanje novih strank, donosnost strank in tržni delež strank na ciljnih

segmentih,

notranjih poslovnih procesih, ki obsegajo ponudbe za obdržanje in pritegnitev

strank in za izpolnitev pričakovanj glede visokih finančnih donosov delničarjev,

učenje in rasti, kamor spadajo usposabljanje zaposlenih, izboljšanje

informacijske tehnologije in sistemov, zadovoljstvo zaposlenih in njihova

funkcija.



5 RAZISKAVA VPLIVA ZADOVOLJSTVA

ZAPOSLENIH NA POSLOVNI USPEH V PODJETJU

PAUL HARTMANN ADRIATIC D.O.O.

5.1 PREDSTAVITEV PODJETJA

Podjetje Hartmann ima 190-letno zgodovino. Je zgodba o ljudeh in njihovih idejah,

ki so se začele z lastnikom predilnice bombaža Ludwigom von Hartmannom. Njegov

sin Paul Hartmann Sr. je kasneje ustanovil podjetje Paul Hartmann, ki se je ukvarjalo

z beljenjem, barvanjem in apretiranjem. Kasneje je razširil podjetje v tovarno za

izdelavo materiala za obveze. Skupaj s partnerji s področja medicine so razvili

izdelke in jih preizkusili v praksi. Dva od partnerjev sta bila Joseph Lister in Victor

von Bruns. Njihovi izumi so bistveno prispevali k izboljšanju oskrbe ran.

Od rdečega križa do modrega ovalnega

Že od samega začetka Paul Hartmann Sr. deluje s poudarkom na poreklu svojih

izdelkov, in to ga je motiviralo pri ustvarjanju lastne blagovne znamke. Leta 1883 je

prejel prvo pomembno naročilo, dobava 400 funtov kirurške bombažne vate

bolnišnici Sv. Jakoba v Leipzigu.

1883

Znak Paula Hartmanna je bil enak današnjemu rdečemu križu na belem ozadju.

1906

Potem ko so zakonsko zaščitili ime Rdečega križa kot simbol je podjetje moralo

spremeniti barvo križa, zato so nadomestili rdeči križ z belim na rdečem ozadju.

1920

Da bi se izognili zamenjavi s švicarsko zastavo, se je logotip ponovno spremenil v

okviru splošne obnove blagovne znamke, da bi ustrezal modernim časom. Rdeči H

na belem krogu, obkrožen z modrim osmerokotnikom.



1938

Kot se portfelj širi, so posamezna imena izdelkov v razponu, kot so "Branolind" ali

"Fapackom", ponderirajo v večjih količinah. Novi slogan "HARTMANN pomaga

zdraviti" je določen v elipsi, ki dopolnjuje že uveljavljen osmerokotnik. V prihodnjih

letih v različnih spremembah barv in pisav se izvrši na elipsi v znani modri barvi.

1968

Modri oval – zelo prepoznaven kot simbol kakovosti in zanesljivosti – deluje bolj

neformalno. Od takrat naprej vsebuje tudi samo besedo Hartmann. Kot ovalni

začetek začne prevladovati in osmerokotnik se začne umikati, čeprav je še vedno

osrednji lik danes edinstvene blagovne znamke.

2008 V 190 letih svojega obstoja je HARTMANN obnovil svoj slogan, ki je bil v uporabi

že od tridesetih let, čeprav v nekoliko drugačni obliki: HARTMANN pomaga

zdraviti.



Slika 3: Sedež podjetja Hartmann Group (Paul Hartmann Adriatic, d. o. o.)

SKUPINA HARTMANN je mednarodno podjetje, ki deluje na področju medicinskih

in higienskih izdelkov. Uspeh podjetja temelji na dolgoletni medicinski strokovnosti

in nenehnem dialogu s kupci. Bistvo ponudbe, ki jo trži podjetje pod uveljavljeno

blagovno znamko HARTMANN, so profesionalne sistemske rešitve na treh ključnih

področjih: oskrbi ran, pomoči pri inkontinenci in zaščiti pred tveganjem v operacijski

dvorani.

HARTMANN Group je mednarodno podjetje, ki deluje na področju medicinske

opreme in se osredotoča na inkontinenco, oskrbo rane in zaščito v operacijski

dvorani, preprečevanju okužb in oskrbo stome. Podjetje ponuja izdelke za terapijo z

negativnim tlakom, imobilizacijo in prvo pomoč. Poleg tega Hartmann nudi storitve

za strokovnjake s področja medicine in nege.

Za podjetje s sedežem v Heidenheimu v Nemčiji je primarni trg Evropa, ki deluje po

vsem svetu. Leta 2008 je približno 9.600 zaposlenih pripomoglo k prodaji v višini

1,38 milijarde evrov.

Srce HARTMANN Groupa je Paul Hartmann AG v Heidenheimu v Brenzu, ki velja

za eno izmed najstarejših nemških industrijskih podjetij z izvorom iz tekstilne

tovarne, ki jo je leta 1818 ustanovil Ludwig von Hartmann.

Vizija

Z družbenim razvojem zdravje postaja najpomembnejši dejavnik.

Poslanstvo podjetja

Podjetje pomaga upravljati zdravje bolj na enostaven način skozi učinkovitostjo,

profesionalnostjo in zasebno skozi partnerstvo, strast in strokovnost, to so temeljne

smernice kulture podjetja. Način, na katerega razmišlja, je način, na katerega deluje.



Ljudem pomagamo, da lažje in učinkovitejše skrbijo za svoje zdravje s

sodelovanjem, profesionalnostjo in največjo željo – nuditi pomoč.

Politika kakovosti

Podjetje Paul Hartmann Adriatic, d. o. o., prevzema politiko kvalitete združenja

PHAG, filozofijo upravljanja in operativne poslovne metode, katerih glavni cilj je

zadovoljstvo kupcev, zato si s poslovanjem prizadeva biti boljši od konkurence –

najboljši.

Cilji podjetja

Podjetje želi biti preferenčni partner rešitev za naše stranke v svetu medicine in

zdravstvene nege. Podjetje ponuja inovativne rešitve na vseh področjih. Izdelki so

prijazni do uporabnika in ustrezajo namenu uporabe. Podjetje želi delovati v korist

uporabnikov na takšen način, da bi vsakdanja uporaba izdelkov pripomoglo k

povečanju blaginje bolnika.

Vodstvo podjetja redno preverja in utrjuje letne cilje kakovosti in procese, ki

omogočajo doseganje te politike. S stalnim nadzorom in merjenjem ključnih

kazalcev vseh procesov skrbi, da vzrok dejanskih ali morebitnih neusklajenosti

odpravi brez zamude. Uporabljajo in spoštujemo vse zahteve zakonodaje Republike

Slovenije, kot tudi spoštujejo in uresničujejo vse zahteve in želje svojih strank.

Vodstvo podjetja aktivno podpira in spodbuja stalni napredek ter izboljšanje sistema

vodenja kakovosti.

Rešitve podjetja temeljijo na poglobljenem medicinskem znanju, dolgoletnih

praktičnih izkušnjah in globokem razumevanje poteka dela strank. Kot zanesljiv

partner neguje dolgoročni odnosov s strankami.

Z izborom izdelkov ima podjetje vodilni položaj v osrednjih evropskih trgih in si

prizadeva za nadaljevanje rasti na izbranih trgih zunaj Evrope.

Gonilna sila uspeha podjetja na vseh zmogljivostih so visoko motivirani in

usposobljeni zaposleni z jasnim poudarkom na kupcu.

Sposobnost, odgovornost in zmožnost delovanja so ključni elementi uspeha.

Strategija podjetja vključuje delovanje, vodeno z vrednotami, ki se lahko strne v tri

dimenzije:

razmišljanje in delovanje podjetja temelji na potrebah strank,

poslovanje podjetja je usmerjeno v rezultate in proces, poleg tega pa podjetje

prevzema odgovornost za svoje delovanje,

podjetje tesno in zvesto sodeluje s poslovnimi partnerji.



Partnerstvo

S partnerstvom, strokovnim delom in strastjo podjetje pomaga ljudem, da lažje in

učinkoviteje skrbijo za zdravje.

Ko družba napreduje, zdravje postane najpomembnejši dejavnik. Podjetje pomaga

ljudem do zdravja na lažji in učinkovitejši način skozi partnerstvo, strokovnostjo in

strastjo.

Strokovnost

Podjetje in zaposleni pomagajo ljudem aktivno in neposredno. Razmišljajo in

delujejo praktično na razumljiv in celovit način, se nenehno prilagajajo svojim

idejam in rešitvam za izzive in zahteve jutrišnjega dne. Pomagajo izvajati ideje in

rešitev za uspešno izboljšanje kakovosti vsakdanjega življenja.

Podjetje je strukturirano, rezultatom usmerjeno in orientirano v prihodnost.

Strast

Zaposleni so strastni pri idejah podjetja Paul Hartmann tudi v prihodnosti, kakovost

za dobro ljudem nenehno ovrednotijo z idejami. So strastni v smislu nudenja pomoči

svojim partnerjem za uspešno upravljanje zdravja v drznem, predanem in

progresivnem načinu. Zaposleni so odprti, ambiciozni in dinamični.

Paul Hartmann Adriatic, d. o. o.

Podjetje PAUL HARTMANN Adriatic, d. o. o., je bilo ustanovljeno julija 2002 in v

okviru matičnega podjetja pokriva regijo bivše Jugoslavije in Albanijo. Podjetje

nadaljuje z dejavnostmi nemškega podjetja PAUL HARTMANN AG, ki je v regiji

prisotno že od leta 1992. PAUL HARTMANN Adriatic, d. o. o., je v celoti prevzel

regionalne posle od PAULA HARTMANNA AG in začel z lastnimi dejavnostmi v

regiji s 1. januarjem 2003.

Distribucijska mreža:

Albanija: Natural Pharma SH.P.K.,

Bosna in Hercegovina: Oktal Pharma, d. o. o., SNE-Medical, d. o. o.,

Črna Gora: Osmi Red-D, d. o. o.,

Kosovo: Medical Group SH.P.K.,

Makedonija: ProMedika, d. o. o.,

Slovenija in Hrvaška: PAUL HARTMANN Adriatic, d. o. o.,

Srbija: Beofarmacija, d. o. o., Laviefarm, d. o. o.



5.2 OPREDELITEV CILJEV IN HIPOTEZ

Cilj empiričnega dela je potrditi ali ovreči postavljene hipoteze, analizirati ugotovitve

ankete in glede na ugotovljene rezultate podati predloge za izboljšavo.

Ob tem smo si zastavili sledeče cilje empirične raziskave:

analizirati zadovoljstvo zaposlenih,

analizirati vrsto del in nalog, ki jih prejemamo zaposleni,

analizirati sodelavce, s katerimi delamo,

analizirati možnosti izobraževanj, ki jih imamo,

analizirati način vodenja, ki ga izvaja nadrejeni,

analizirati delovni čas, ki nam je določen,

analizirati količino in obseg del ter nalog, ki jih prejemamo,

analizirati plačilo za delo, ki ga prejemamo,

analizirati stopnjo varnosti in zanesljivosti naših zaposlitev,

analizirati možnost napredovanj, ki jih imamo,

analizirati izkazana prizadevanja za naš strokovni razvoj,

analizirati učinkovitost varovanja zdravja pri delu,

analizirati količino del in nalog, ki jih prejemamo,

analizirati intenzivnost nagrajevanja, ki smo ga deležni,

analizirati delovni prostor, v katerem delamo,

analizirati možnost ustvarjalnega dela,

analizirati povratne informacije, ki smo jih deležni,

analizirati etičnost in profesionalnost v organizaciji,

analizirati fizične pogoje in razmere dela, ki jih imamo,

analizirati izvajanje discipline, reda in pravil v organizaciji,

analizirati možnost razvoja kompetenc, ki jih imamo,

analizirati skrb vodstva za naše počutje,

analizirati izzive, ki jih imamo pri delu,

analizirati oblike motiviranja, ki smo jih deležni,

analizirati možnosti sodelovanja pri odločanju,

analizirati medsebojne odnose, ki vladajo v organizaciji,

analizirati status, ki ga imamo v organizaciji.

Preveriti želimo naslednje hipoteze:

Hipoteza 1: Zadovoljstvo zaposlenih vpliva na poslovni uspeh podjetja.

Hipoteza 2: Zaposleni so zadovoljni s povratnimi informacijami, ki so jih deležni.

Hipoteza 3: Zaposleni so zadovoljni z reorganizacijo delovnih mest.

Hipoteza 4: Zaposleni so zadovoljni z delovnimi pogoji na delovnem mestu.

Hipoteza 5: Zaposleni so zadovoljni z izobraževanjem na delovnem mestu.

Hipoteza 6: Zaposleni so zadovoljni s plačo in nagrajevanjem na delovnem mestu.



5.3 RAZISKOVALNI INŠTRUMENTI IN OBDELAVA

PODATKOV

Preveritve hipotez bodo narejene na osnovi ankete. Pri specialističnem delu bodo

uporabljene sledeče metode raziskovanja:

metoda analize,

metoda sinteze in

primerjalna metoda.

Pri preverjanju hipotez smo uporabili metode opisne statistike in kjer je bilo mogoče

tudi bivariantne statistične analize. Uporaba statističnih metod se naslanja na

ustrezno strokovno literaturo s področja statistike.

Preverjene metode bodo pomenile rešitev proučevanih vprašanj in zaključek

raziskovanja.

Pri raziskovanju smo uporabili enostavno naključno vzorčenje zaposlenih, ki smo jih

povabila k anketiranju. Radonjič in Iršič (2006, stran 287) navajata, da je prednost

tovrstnega vzorčenja neposreden postopek izbora statističnih enot za vzorčenje, pri

čemer navajata, da raziskovalce pri tem ne zanimajo specifične značilnosti

posameznih statističnih enot, ki jih izbira v vzorec (oziroma vrednosti parametrov

statističnih enot).

Rezultate smo nato obdelali s statističnim programom SPSS 17.0, podatke pa

prikazali v obliki grafov in tabel, pri čemer smo si pomagali s programom Microsoft

Excel.

5.4 OSNOVNI PODATKI

Anketiranje smo izvedli v obdobju od novembra 2012 do decembra 2012 na vzorcu

zaposlenih v okviru mreže podjetja Hartmann na območju:

Slovenije in

Hrvaške.

Zaposlenim smo na službene elektronske naslove poslali povezavo do spletne ankete.

V spremnem dopisu smo predstavili namen ankete in jih zaprosili, da jih vrnejo v

roku treh delovnih dni.

Tovrstni način anketiranja zagotavlja veliko stopnjo anonimnosti, kar je bilo za nas

zelo pomembno, saj smo si želeli iskrenih odgovorov, ki bodo vodili do realnih

rezultatov.



5.5 REZULTATI RAZISKAVE

Med 29 zaposlenimi v podjetju Paul Hartmann Adriatic, d. o. o., smo opravili

raziskavo o zadovoljstvu zaposlenih in njegovem vplivu na poslovni uspeh.

Na anketo je odgovorilo 24 zaposlenih. Anketa je vsebovala 19 vprašanj, ki so bila

razdeljena v tri sklope:

zadovoljstvo zaposlenih,

poslovna uspešnost in

demografija.

Pri prvem vprašanju smo anketirance prosili, naj ocenijo, kako pomembni so za njih

našteti dejavniki. Anketiranci so dejavnike ocenili na lestvici od 1 (zelo

nezadovoljen) do 5 (zelo zadovoljen) (Graf 1).

Graf 1: Zadovoljstvo z dejavniki motivacije pri delu (Lastna raziskava 2012)

Za anketirance sta najbolj pomembna dva dejavnika, in sicer možnosti ustvarjalnega

dela, ki ga imajo (povprečna ocena 4,13), in dejavnik oblike motiviranja, ki smo jih

deležni (povprečna ocena 4,13).

Vodstvo je iz preteklih anket ugotovilo, da je motivacija izredno pomembna v

podjetju, saj z boljšo motivacijo zaposleni dosegajo večje rezultate in zadovoljujejo

svoje potrebe.



Sledilo je drugo vprašanje, pri katerem so anketiranci na lestvici od 1 (nezadostna)

do 5 (odlična) podali oceno o splošnem zadovoljstvu z motivacijo pri delu, ki je

znašala v povprečju 3,83 (Graf 2).

Graf 2: Splošna ocena zadovoljstva z motivacijo pri delu (Lastna raziskava 2012)

Pri tretjem vprašanju smo anketirance prosili, naj na lestvici od 1 (zelo nezadovoljen)

do 5 (zelo zadovoljen) ocenijo, kako pomembni so za njih dejavniki organizacije dela

in delovnih nalog (Graf 3).



Graf 3: Zadovoljstvo z organizacijo dela in delovnimi nalogami (Lastna raziskava

2012)

Za anketirance se zdi najbolj pomemben dejavnik učinkovitost varovanja zdravja pri

delu (povprečna ocena 4,13). Podjetje omogoča redne zdravniške preglede, 100 %

bolniško za vsakega zaposlenega in dodatni dopust na težavnost dela.

Pravočasno sprejemanje odločitev vodstva so zaposleni ocenili s povprečno oceno

2,96 (Graf 3). Razlog je odločitve na višjih ravneh sprejema vodstva oziroma

prevzema politike delovanja Paul Hartmann AG.

Sledilo je vprašanje, namenjeno splošni oceno zadovoljstva z organizacijo dela in

delovnimi nalogami, ki so jo anketiranci podali na lestvici od 1 (nezadostna) do 5

(odlična) (Graf 4).



Graf 4: Splošna ocena zadovoljstva z organizacijo dela in delovnimi nalogami

(Lastna raziskava 2012)

V povprečju so anketiranci s 3,54 zadovoljni z organizacijo dela in delovnimi

nalogam.

Pri petem vprašanju smo vprašane prosili, naj ocenijo, kako pomembni so za njih

trije našteti dejavniki zadovoljstva z delovnim okoljem (Graf 5).

Graf 5: Zadovoljstvo z delovnim okoljem (Lastna raziskava 2012)

Vprašani so dejavnike zadovoljstva z delovnim okoljem ocenjevali na lestvici od 1

(zelo nezadovoljen) do 5 (zelo zadovoljen). Za anketirance so najbolj pomemben

dejavnik fizični pogoji in razmere dela, ki jih imajo (oprema in sredstva) (povprečna



ocena 4,42), po pomembnosti sledi delovni prostor, v katerem delajo (povprečna

ocena 4,13), najmanj pomemben pa se jim zdi dejavnik ustreznost delovnega časa

(povprečna ocena 2,96) (Graf 5).

Ustreznost delovnega časa in prostora je za veliko število zaposlenih manj

pomembna, ker zaposleni delajo na terenu in delovni čas prilagajajo poslovnim

partnerjem.

Pri šestem vprašanju so anketiranci podali na lestvici od 1 (nezadostna) do 5

(odlična) oceno o splošnem zadovoljstvu z delovnim okoljem, ki znaša v povprečju

4,13 (Graf 6).

Graf 6: Splošna ocena zadovoljstva z delovnim okoljem (Lastna raziskava 2012)

Pri sedmem vprašanju smo nato prosili zaposlene, naj ocenijo na lestvici od 1 (zelo

nezadovoljen) do 5 (zelo zadovoljen) štiri dejavnike zadovoljstva z možnostmi

izobraževanj in osebnega razvoja (Graf 7).



Graf 7: Zadovoljstvo z možnostmi izobraževanja in osebnega razvoja (Lastna

raziskava 2012)

Graf 7 nam prikazuje, da so vprašani v povprečju najbolj zadovoljni z možnostmi

izobraževanja, ki jih imajo (povprečna ocena 4,71), in manj zadovoljni z možnostmi

razvoja kompetenc, ki jih imajo (povprečna ocena 3,25).

Podjetje nudi zaposlenim strokovna izobraževanja, izobraževanja na področju

prodaje, učenja jezikov, šolanja.

Pri osmem vprašanju smo respondente prosili, naj ocenijo splošno zadovoljstvo z

možnostmi izobraževanja in osebnega razvoja na lestvici od 1 (nezadostna) do 5

(odlična) Podjetje nudi zaposlenim velike možnosti izobraževanja.



Graf 8: Splošna ocena zadovoljstva z možnostmi izobraževanja in osebnega razvoja

(Lastna raziskava 2012)

Povprečna ocena zadovoljstva z možnostmi izobraževanja in osebnega razvoja znaša

v povprečju 4,13 (Graf 8).

Tudi pri devetem vprašanju so anketiranci ocenjevali dejavnike, tokrat povezane z

zadovoljstvom z medsebojnimi odnosi.

Graf 9: Zadovoljstvo z dejavniki medsebojnih odnosov (Lastna raziskava 2012)

Tudi tokrat so anketiranci motivacijske dejavnike ocenili na lestvici od 1 (zelo

nezadovoljen) do 5 (zelo zadovoljen). Za anketirance predstavlja največjo

zadovoljstvo etičnost in profesionalnost v organizaciji (povprečna ocena 4,17).



Sledila je raziskava splošne ocene zadovoljstva z medsebojnimi odnosi (Graf 10).

Graf 10: Splošna ocena zadovoljstva z medsebojnimi odnosi (Lastna raziskava 2012)

Graf 10 nam prikazuje, da splošna ocena zadovoljstva z medsebojnimi odnosi na

lestvici od 1 (nezadostna) do 5 (odlična) znaša v povprečju 3,96. Podjetje letno

prireja druženja med zaposlenimi (team building) z namenom večjega povezovanja

in sodelovanja med zaposlenimi.

Pri enajstem vprašanju smo zaposlene prosili, naj ocenijo, kako zadovoljni so z

navedenimi dejavniki ugleda organizacije (Graf 11).

Graf 11: Zadovoljstvo z ugledom organizacije (Lastna raziskava 2012)



Zaposleni so dejavnike ocenili na lestvici od 1 (zelo nezadovoljen) do 5 (zelo

zadovoljen). Anketiranci menijo, da ima podjetje dober ugled v okolju, v katerem

deluje (povprečna ocena 4,21), varnost zaposlitve je bila povprečno ocenjena s 3,88,

razlog je verjetno v tem, da podjetje veliko izdelkov – medicinskih pripomočkov –

prodaja državnim ustanovam, vezano na javno zdravstvo in razmere na trgu.

Pomemben se jim zdi tudi dejavnik podpore organizacije pri usklajevanju poklicnega

in družinskega življenja (povprečna ocena 3,79) (Graf 11).

Splošna ocena zadovoljstva z ugledom organizacije na lestvici od 1 (nezadostna) do

5 (odlična) znaša v povprečju 4,04 (Graf 12).

Graf 12: Splošna ocena zadovoljstva z ugledom organizacije (Lastna raziskava

2012)

Pri zadnjem vprašanju pri tem sklopu smo zaposlene prosili, naj podajo na lestvici od

1 (nezadostna) do 5 (odlična) splošno oceno zadovoljstva zaposlenih pri delu v

celoti. Povprečna ocena znaša 3,58 (Graf 13).



Graf 13: Splošna ocena zadovoljstva pri delu v celoti (Lastna raziskava 2012)

2. sklop: poslovna uspešnost

V sklopu o poslovni uspešnosti smo zaposlene prosili, naj podajo oceno njihovega

mnenja o uspešnosti podjetja Hartman Adriatic, d. o. o., na lestvici od 1 (povsem

neuspešno) do 5 (povsem uspešno). Povprečna ocena znaša 3,71 (Graf 14).

Graf 14: Poslovna uspešnost podjetja Hartman Adriatic, d. o. o. (Lastna raziskava

2012)

3. sklop: demografija

V raziskavi med 24 zaposlenimi je sodelovalo 87,5 odstotka žensk in 12,5 odstotka

moških (Graf 15).



Graf 15: Spol (Lastna raziskava 2012)

Struktura anketiranih glede na izobrazbo je taka, da ima največ (41,7 odstotka)

vprašanih visoko strokovno izobrazbo, sledita pa srednješolska in univerzitetna

izobrazba vprašanih z 29,2 odstotka.

Graf 16: Izobrazba (Vir: Lastna raziskava, 2012)

Struktura anketiranih glede na delovni nivo kaže, da med zaposlenimi s 87,5 odstotka

prevladujejo delavci srednjega nivoja (operativni vodje, vodje oddelkov), 12,5

odstotkoa je višjega nivoja (višji in srednji management), nižji nivo (ostali zaposleni,

študentje) pa ni bilo nobenega anketiranega.



Graf 17: Delovni nivo (Lastna raziskava 2012)

5.6 TESTIRANJE HIPOTEZ IN KLJUČNE UGOTOVITVE

Najprej smo se lotili preverjanja hipoteze 1: Zadovoljstvo zaposlenih vpliva na

poslovni uspeh podjetja.

Pri preverjanju hipoteze bomo uporabili koeficiente korelacije, ki jih uporabljamo po

Šuster Erjavec (2008, stran 36), kadar proučujemo povezanost med dvema

intervalnima ali razmernostnima spremenljivkama. Če sta obe spremenljivki

normalno porazdeljeni, prikažemo Pearsonov koeficient korelacije, če pa ena

spremenljivka ni normalno porazdeljena, prikažemo Spearmanov koeficient

korelacije. Pearsonov koeficient korelacije je mera linearne povezanosti med dvema

numeričnima normalno porazdeljenima spremenljivkama.

Pri čemer bomo uporabili spremenljivki:

splošna ocena zadovoljstva pri delu v celoti (v13),

ocena stopnje uspešnosti podjetja (v14).

Najprej smo preverili predpostavko o normalni porazdeljenosti spremenljivk, ki jo

preverimo tako, da izračunamo koeficient asimetričnosti (angl. skewness) in

koeficient sploščenosti (angl. kurtosis). Koeficienta asimetrije in sploščenosti vedno

gledamo skupaj. Če sta vrednosti za oba koeficienta med –1 in 1, rečemo, da je

spremenljivka normalno porazdeljena.



Tabela 1 nam prikazuje osnovne opisne statistike.

Statistics

splošna

ocena

zadovoljstva

pri delu v

celoti

ocena

stopnje

uspešnosti

podjetja

N Valid 24 24

Missing 0 0

Mean 3,58 3,71

Std. Deviation ,717 ,464

1Skewness ,839 -,979

Std. Error of Skewness ,472 ,472

Kurtosis -,485 -1,145

Std. Error of Kurtosis ,918 ,918

Minimum 3 3

Maximum 5 4

Tabela 1: Opisne statistike (Lastna raziskava 2012)

Iz Tabele 1 izhaja, da sta vrednosti koeficientov sploščenosti in asimetričnosti pri

spremenljivki splošna ocena zadovoljstva pri delu v celoti med 0 in 1, kar pomeni, da

je ta spremenljivka normalno porazdeljena. Pri spremenljivki ocena stopnje

uspešnosti podjetja vrednost koeficienta sploščenosti presega 1, kar pomeni, da ta

spremenljivka ni normalno porazdeljena.

Na odločitev o tem, ali bomo uporabili Pearsonov ali Spearmanov koeficient, vpliva

na to, ali sta obe spremenljivki normalno porazdeljeni. Ker ena izmed spremenljivk

ni normalno porazdeljena, bomo pri preverjanju hipoteze uporabili Spearmanov

koeficient korelacije.

Tabela 2 nam prikazuje izračun Spearmanovega koeficienta korelacije.



Correlations/korelacije

splošna ocena

zadovoljstva pri

delu v celoti

ocena

stopnje

uspešnosti

podjetja

Spearman's rho

splošna ocena zadovoljstva pri

delu v celoti

Correlation

Coefficient 1,000 ,569**

Sig. (2-tailed) . ,004

N 24 24

ocena stopnje uspešnosti

podjetja

Correlation

Coefficient ,569** 1,000

Sig. (2-tailed) ,004 .

N 24 24

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Tabela 2: Izračun Spearmanovega koeficienta korelacije (Lastna raziskava 2012)

Iz raziskave izhaja, da korelacijski koeficient med proučevanima spremenljivkama

znaša 0,569, kar pomeni, obstaja srednje močna pozitivna povezanost. Korelacijski

koeficient je statistično značilen (p < 0,05), kar pomeni, da med proučevanima

spremenljivkama splošna ocena zadovoljstva pri delu v celoti in ocena stopnje

uspešnosti podjetja obstaja statistično značilna povezanost. Tako lahko rečemo, da

zadovoljstvo zaposlenih vpliva na poslovni uspeh podjetja tudi za celotno populacijo.

Hipotezo 1 smo tako na podlagi izračuna Spearmanovega koeficienta korelacije

potrdili.

Z namenom bolj poglobljenega preverjanja hipoteze 1 smo jo nato preverili še na

podlagi izračuna multiple linearne regresije.

Koprivnik in drugi (2006, stran 80) menijo, da je multipla linearna regresija

namenjena raziskovanju linearnih vzročnih povezanosti med eno odvisno

spremenljivko in eno ali več neodvisnimi spremenljivkami. Z njo ugotavljamo

statistično značilnost in moč povezanosti ter napovedujemo vrednosti odvisne

spremenljivke. Vpliv vsake od neodvisnih spremenljivk je ocenjen tako, da je

neodvisen od medsebojnih vplivov neodvisnih spremenljivk.

Regresijski model z dvema spremenljivkama lahko zapišemo (Koprivnik in drugi,

2006, stran 80):

Y = a + bX + E, pri čemer je:

Y odvisna spremenljivka,

a točka, kjer regresijska premica seka os Y,



b naklonski kot regresijske premice,

X neodvisna spremenljivka in

E člen napake.

Multipla regresija je posplošitev bivariantne regresije.

Slika 4: Model multiple regresije kot posplošitev bivariantne regresije (Koprivnik in

drugi, 2006, stran 80)

Splošna oblika enačbe (Koprivnik in drugi, 2006, stran 80): Y = b + b1X1 + b2X2

+...+ bmXm + e

Y je odvisna spremenljivka,

m je število neodvisnih spremenljivk,

X so neodvisne spremenljivke (j = 1,2,...,m),

b. je regresijska konstanta,

b so regresijski koeficienti (j = 1,2,...,m),

e je slučajni odklon oziroma člen napake.

Regresijska (hiper)premica, določena na vzorčnih podatkih:

Y' = B0 + B1X1 + B2X 2 + . . . + BmX m

Y' je ocena za napoved vrednosti odvisne spremenljivke,

B0 je ocena za regresijsko konstanto,

B so ocene za regresijske koeficiente j = 1,2,...,m .

Iz SPSS rezultatov razberemo vrednosti B0 in Bj.

Razliko Y-Y'= e bomo imenovali rezidual. Reziduali so pomembni za ocenjevanje

(hiper)premice in za preverjanje izpolnjenosti predpostavk za uporabo metode.

Vplive neodvisnih spremenljivk na odvisno lahko predstavimo v obliki modela, ki ga

prikazuje slika na naslednji strani.



Slika 5: Model multiple regresije (Koprivnik in drugi 2006, stran 80)

V raziskavo je bilo vključenih sedem neodvisnih spremenljivk in ena odvisna

spremenljivka.

Odvisna spremenljivka je bila splošna ocena uspešnosti podjetja Paul Hartmann

Adriatic, d. o. o.

Neodvisne spremenljivke so bile:

splošna ocena zadovoljstva z motivacijo pri delu (V2),

splošna ocena zadovoljstva z organizacijo dela in delovnimi nalogami (V4),

splošna ocena zadovoljstva z delovnim okoljem (V6),

splošna ocena zadovoljstva z možnostmi izobraževanja in osebnega razvoja (V8),

splošna ocena zadovoljstva z medsebojnimi odnosi (V10),

splošna ocena zadovoljstva z ugledom organizacije (V12).

Vpliv neodvisnih spremenljivk na odvisno smo prikazali tudi v obliki modela.

Slika 6: Model regresijske analize (Lastna raziskava 2012)

Tabela 4 nam prikazuje opisne statistike za uporabljene spremenljivke.

E Ocena

uspešnosti

zadovoljstvo z motivacijo (V2)

zadovoljstvo z org. dela in

delovnimi nalogami (V4)

zadovoljstva z delovnim okoljem

(V6)

zadovoljstvo z možnostmi

izobraževanja in osebnega razvoja

(V8)

zadovoljstvo z medsebojnimi odnosi

(V10)

zadovoljstvo z ugledom organizacije

(V12)



Descriptive Statistics/Descriptivna statistika

Mean Std.

Deviation

N

ocena stopnje uspešnosti podjetja (v14) 3,71 ,464 24

Splošna ocena zadovoljstva z motivacijo pri delu (V2) 3,83 ,637 24

Splošna ocena zadovoljstva z organizacijo dela in delovnimi nalogami (V4) 3,54 ,721 24

Splošna ocena zadovoljstva z delovnim okoljem (V6) 4,13 ,850 24

Spl. ocena zadovoljstva z možnostmi izobraževanja in osebnega razvoja (V8) 4,13 ,338 24

Splošna ocena zadovoljstva z medsebojnimi odnosi (V10) 3,96 ,908 24

Splošna ocena zadovoljstva z ugledom organizacije (V12) 4,04 ,806 24

Tabela 3: Opisna statistika odvisnih in neodvisnih spremenljivk (Lastna raziskava

2012)

Tabela 3 nam prikazuje, da je bila najvišje povprečne ocene (4,13) deležna dejavnika

splošna ocena zadovoljstva z delovnim okoljem in splošna ocena zadovoljstva z

možnostmi izobraževanja in osebnega razvoja. Najvišji standardni odklon je bil pri

spremenljivki splošna ocena zadovoljstva z medsebojnimi odnosi.

Sledi Tabela 4 s korelacijami, s pomočjo katere preverimo morebitno

multikolinearnost (r > 0,9). Vidimo, da so korelacije med vsemi spremenljivkami

ustrezne (večina med 0,2 in 0,8).

Korelacije pri izračunu Multiple mregresije v14 V2 V4 V6 V8 V10 V12

Pearson

Correlation

V14 1,000 –,171 ,492 ,096 ,243 ,382 ,034

V2 –,171 1,000 ,773 ,843 ,707 ,664 ,353

V4 ,492 ,773 1,000 ,807 ,781 ,833 ,333

V6 ,096 ,843 ,807 1,000 ,397 ,852 ,182

V8 ,243 ,707 ,781 ,397 1,000 ,443 ,459

V10 ,382 ,664 ,833 ,852 ,443 1,000 ,299

V12 ,034 ,353 ,333 ,182 ,459 ,299 1,000

Sig. (1-tailed)

v14 . ,211 ,007 ,327 ,127 ,033 ,438

V2 ,211 . ,000 ,000 ,000 ,000 ,046

V4 ,007 ,000 . ,000 ,000 ,000 ,056

V6 ,327 ,000 ,000 . ,027 ,000 ,197

V8 ,127 ,000 ,000 ,027 . ,015 ,012

V10 ,033 ,000 ,000 ,000 ,015 . ,078

V12 ,438 ,046 ,056 ,197 ,012 ,078 .

N

v14 24 24 24 24 24 24 24

V2 24 24 24 24 24 24 24

V4 24 24 24 24 24 24 24

V6 24 24 24 24 24 24 24



V8 24 24 24 24 24 24 24

V10 24 24 24 24 24 24 24

V12 24 24 24 24 24 24 24

Tabela 4: Korelacije pri izračunu Multiple regresije (Lastna raziskava 2012)

Tabela 5 nam prikazuje, katere spremenljivke so bile vnešene in odstranjene.

Variables Entered/Removeda

Model Variables Entered Variables

Removed

Method

1

Splošna ocena zadovoljstva z ugledom

organizacije , Splošna ocena zadovoljstva z

delovnim okoljem , Splošna ocena

zadovoljstva z možnostmi izobraževanja in

osebnega razvoja, Splošna ocena

zadovoljstva z medsebojnimi odnosi ,

Splošna ocena zadovoljstva z motivacijo pri

delub

. Enter

a. Dependent Variable: ocena stopnje uspešnosti podjetja

b. Tolerance = ,000 limits reached.

Tabela 5: Vnešene spremenljivke (Lastna raziskava 2012)

Sledi Tabela 6 z naslovom Povzetek modela (Model Summary), v okviru katere je za

interpretacijo najpomembnejši R Square (R2), ki pove, koliko % variabilnosti

odvisne spremenljivke je pojasnjene z napovedanimi spremenljivkami. V našem

primeru je R2

= 1,0, kar pomeni, da z navedenimi spremenljivkami lahko pojasnimo

100 % variabilnosti spremenljivke splošna ocena uspešnosti podjetja.

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 1,000a 1,000 1,000 ,000

a.Predictors: (Constant): Splošna ocena zadovoljstva z ugledom organizacije,

Splošna ocena zadovoljstva z delovnim okoljem, Splošna ocena zadovoljstva z

možnostmi izobraževanja in osebnega razvoja, Splošna ocena zadovoljstva z

medsebojnimi odnosi, Splošna ocena zadovoljstva z motivacijo pri delu

Tabela 6: Povzetek modela (Model Summary) (Lastna raziskava 2012)

V Tabeli 7 je prikazana statistična značilnost ocenjenega regresijskega modela. Ker

je vrednost signifikance < 0,05, lahko trdimo, da je ocenjeni regresijski model

statistično značilen.



ANOVAa

Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

1

Regression 4,958 5 ,992 . .000b

Residual ,000 18 ,000

Total 4,958 23

a. Dependent Variable: ocena stopnje uspešnosti podjetja b. Predictors: (Constant),

Splošna ocena zadovoljstva z ugledom organizacije, Splošna ocena zadovoljstva z

delovnim okoljem, Splošna ocena zadovoljstva z možnostmi izobraževanja in

osebnega razvoja, Splošna ocena zadovoljstva z medsebojnimi odnosi, Splošna

ocena zadovoljstva z motivacijo pri delu

Tabela 7: Statistična značilnost ocenjenega regresijskega modela (ANOVA) (Lastna

raziskava 2012)

V Tabeli 8 so prikazane ocene regresijskih koeficientov in njihova statistična

značilnost. Napovedane spremenljivke, kjer je vrednost p < 0,05, statistično značilno

vplivajo na oceno splošne uspešnosti podjetja.

Coefficientsa

Model Unstandardized

Coefficients

Stand-

ardized

Coeffic

ients

T Sig. Correlations

B Std. Error Beta Zero-

order

Partial Part

1

(Constant) –1,000 ,000

–45490496,619 ,000

Splošna ocena

zadovoljstva z

motivacijo pri delu

–2,000 ,000 –2,744 –

268698718,243 ,000 –171 –1,000 –,781

Splošna ocena

zadovoljstva z

delovnim okoljem

1,000 ,000 1,831 156861942,155 ,000 ,096 1,000 ,456

Splošna ocena

zadovoljstva z

možnostmi

izobraževanja in

osebnega razvoja

2,000 ,000 1,455 249895150,094 ,000 ,243 1,000 ,726



Splošna ocena

zadovoljstva z

medsebojnimi

odnosi

–1,325E-

015 ,000 ,000 ,000 1,000 ,382 ,000 ,000

Splošna ocena

zadovoljstva z

ugledom

organizacije

–2,963E-

016 ,000 ,000 ,000 1,000 ,034 ,000 ,000

a. Dependent Variable: ocena stopnje uspešnosti podjetja

Tabela 8: Ocene regresijskih koeficientov in njihova statistična značilnost (Lastna

raziskava 2012)

Iz Tabele 8. izhaja, da so od petih regresijskih koeficientov statistično značilni trije

regresijski koeficienti.

Glede na to, da so bile napovedane spremenljivke merjene z istimi merskimi

enotami, si za razlago lahko pogledamo kar nestandardizirane vrednosti ocenjenih

koeficientov. Statistično značilni regresijski koeficienti so:

splošna ocena zadovoljstva z motivacijo pri delu (X1, B = –2,000),

splošna ocena zadovoljstva z delovnim okoljem (X2, B = 1,000),

splošna ocena zadovoljstva z možnostmi izobraževanja in osebnega razvoja (X3,

B = 2,000).

Regresijska enačba ima zato obliko:

Y = –2,000X1 + 1,000X2 + 2,000X3

Dva izmed treh regresijskih koeficientov sta pozitivna, en je negativen. Če je

regresijski koeficient pozitiven, se s povišanjem vrednosti te spremenljivke poveča

tudi odvisna spremenljivka (ocena poslovne uspešnosti). Pri negativni spremenljivki

pa je ravno obratno. Največja regresijska koeficienta sta ocena zadovoljstva z

motivacijo in ocena zadovoljstva z možnostmi izobraževanje in osebnega razvoja.

Na podlagi izračuna multiple linearne regresije lahko zaključimo, da večje kot je

zadovoljstvo zaposlenih v podjetju, višja je ocena poslovne uspešnosti podjetja.

Hipotezo 1 smo torej potrdili tudi na podlagi rezultatov multiple linearne regresija.

Nato je sledilo preverjanje hipoteze 2: zaposleni so zadovoljni s povratnimi

informacijami, ki so jih deležni.

Pri preverjanju hipoteze 2 smo uporabili opisne statistike in spremenljivko

zadovoljstvo s povratnimi informacijami.



N

Min.

Max.

M

SD

Ocena zadovoljstva s povratnimi informacijami

1 2 3 4 5

N N % N N % N N % N N % N N %

24 3 5 3,54 0,721 0 0 % 0 0 % 14 58,3

% 7

29,2

% 3

12,5

%

Tabela 9: Ocena zadovoljstva s povratnimi informacijami (Lastna raziskava 2012)

Iz raziskave izhaja, da so zaposleni zadovoljni s povratnimi informacijami, saj je

povprečna ocena znašala 3,54. Ta ocena se približuje vrednosti 4, ki pomeni, da so

zaposleni zadovoljni s storitvami. Ob tem je raziskava pokazala, da noben izmed

vprašanih zaposlenih ni podal ocene 1 (ki pomeni, da je zelo nezadovoljen) in ocene

2 (ki pomeni, da je nezadovoljen), ampak so vsi anketirani podali vsaj oceno 3.

Hipotezo 2: zaposleni so zadovoljni s povratnimi informacijami, ki so jih deležni,

smo tako na podlagi rezultatov raziskave potrdili.

Sledilo je preverjanje hipoteze 3: zaposleni so zadovoljni z reorganizacijo delovnih

mest.

Hipotezo 3 smo prav tako preverjali na podlagi opisne statistike. Pri tem smo

uporabila spremenljivko reorganizacija delovnih mest (manj nivojev med vodstvom

in operativnimi kadri).

N

Min.

Max.

M

SD

Ocena zadovoljstva z reorganizacijo delovnih mest

1 2 3 4 5

N N % N N % N N % N N % N N %

24 2 5 3,71 0,690 0 0 % 1 4,2

% 7

29,2

% 14

58,3

% 2 8,3 %

Tabela 10: Ocena zadovoljstva z reorganizacijo delovnih mest (Lastna raziskava

2012)

Tabela 11. nam prikazuje, da je povprečna ocen zadovoljstva z reorganizacijo

delovnih mest znašala 3,71. Ta ocena se močno približuje oceni 4, ki pomeni, da so

bili anketirani zadovoljni z reorganizacijo delovnih mest. Temu v pri govori tudi to,

da je več kot polovica anketiranih (58,3 %) zadovoljnih z reorganizacijo. Na podlagi

teh ugotovitev smo hipotezo 3 potrdili.

Sledilo je preverjanje hipoteze 4: zaposleni so zadovoljni z delovnimi pogoji na

delovnem mestu.

Pri preverjanju smo na podlagi opisne statistike uporabili spremenljivko splošna

ocena zadovoljstva pri delu (V13).



N

Min.

Max.

M

SD

Ocena zadovoljstva z delovnimi pogoji na delovnem mestu

1 2 3 4 5

N N % N N % N N % N N % N N %

24 3 5 3,58 0,717 0 0 % 0 0 % 13 54,2

% 8

33,3

% 3

12,5

%

Tabela 11: Ocena zadovoljstva z delovnimi pogoji na delovnem mestu (Lastna

raziskava 2012)

Iz raziskave izhaja, da je povprečna ocen zadovoljstva znašala 3,58, kar pomeni, da

so na lestvici od 1 do 5 ocenili zadovoljstvo z delovnimi pogoji na delovnem mestu

kot dobro. Oceno zadovoljstva 3 (dobro) je podala tudi večina vprašanih (54,2 %).

Na podlagi rezultatov opisne statistike smo hipotezo 4: zaposleni so zadovoljni z

delovnimi pogoji na delovnem mestu, potrdili.

Nato smo se lotili preverjanja hipoteze 5: zaposleni so zadovoljni z izobraževanjem

na delovnem mestu.

Pri preverjanju hipoteze 5 smo se tudi tokrat posluževali univariatne analize na

podlagi opisne statistike. Pri tem smo uporabili spremenljivko ocena zadovoljstva z

izobraževanjem na delovnem mestu.

N

Min.

Max.

M

SD

Ocena zadovoljstva z izobraževanjem na delovnem mestu

1 2 3 4 5

N N % N N % N N % N N % N N %

24 3 5 4,13 0,537 0 0 % 0 0 % 2 8,3 % 17 70,08 5 20,8

%

Tabela 12: Ocena zadovoljstva z izobraževanjem na delovnem mestu (Lastna

raziskava 2012)

Povprečna ocena zadovoljstva z izobraževanjem na delovnem mestu je znašala 4,13.

Iz raziskave izhaja, da je skoraj tri četrtine anketiranih (70,8 %) podalo prav dobro

oceno zadovoljstva. Na podlagi teh ugotovitev lahko rečemo, da so bili anketirani

zaposleni zadovoljni z izobraževanjem na delovnem mestu, in tako smo hipotezo 5

potrdili.

Ob koncu smo preverili še zadnjo hipotezo 6: zaposleni so zadovoljni s plačo in

nagrajevanjem na delovnem mestu.

Pri preverjanju hipoteze 6 smo se posluževali opisnih statistik, pri čemer smo

uporabili spremenljivki:

plačilo za delo, ki ga prejemam (V1.2),

intenzivnost nagrajevanja, ki sem ga deležen (V1.4).



Tabela 13: Ocena zadovoljstva s plačo in nagrajevanjem na delovnem mestu (Lastna

raziskava 2012)

Iz raziskave izhaja, da je povprečna ocena zadovoljstva s plačo na lestvici od 1 do 5

znašala 3,54 in povprečna ocena zadovoljstva z nagrajevanjem na delovnem mestu

3,42. Večji standardni odklon je pri spremenljivki ocena zadovoljstva s plačo, kjer

znaša 0,721.

Če pogledamo posamične ocene, je bila pri obeh spremenljivkah najbolj zastopana

ocena 3 (pri obeh s 54,2 %). Ocen, da niso zadovoljni, je bilo zanemarljivo malo

(4,2 % pri obeh), medtem ko je bilo vsaj tretjino ocen pri vprašanih, da so zadovoljni

s plačilom in nagrajevanjem na delovnem mestu. Na podlagi tega lahko rečemo, da

so anketirani zaposleni zadovoljni s plačo in nagrajevanjem na delovnem mestu.

Tako lahko hipotezo 6 potrdimo.

Ključne ugotovitve

Zadovoljstvo z dejavniki motivacije pri delu – anketirani so zadovoljni s petimi od

šestih navedenih dejavnikov, motivacije pri delu. Niso zadovoljni le z možnostmi

napredovanja, ki jih imajo (povprečna ocena 2,71) (Graf 1).

Splošna ocena zadovoljstva z motivacijo pri delu je znašala 3,83, kar pomeni, da so

vprašani zadovoljni z motivacijo pri delu.

Raziskava zadovoljstvo z organizacijo dela in delovnimi nalogami kaže, da so

anketirani zadovoljni z večino dejavnikov, nekoliko manjše je njihovo zadovoljstvo s

pravočasnostjo sprejemanja odločitev njihovih vodij (povprečna ocena 2,96) (Graf

3).

Pravočasno sprejemanje odločitev in vpeljevanje novih izdelkov je v podjetju kot

multinacionalki dolgoročno.

N M

in.

Max

.

M

SD

Ocena zadovoljstva s plačo in z nagrajevanjem na delovnem mestu

1 2 3 4 5

N N % N N % N N % N N % N N %

plačil

o

24 3 5 3,54 0,721 0 0,0 1 4,2 13 54,2 6 25,0 4 16,7

intenz

ivnost

nagraj

evanj

a

24 3 4 3,42 0,504 0 0,0 1 4,2 13 54,2 9 37,5 1 4,2



Vprašani zaposleni v podjetju Hartman Adriatic so navedli, da so na splošno srednje

zadovoljni z organizacijo dela in delovnimi nalogami (povprečna ocena 3,54) (Graf

4).

Raziskava zadovoljstva z delovnim okoljem je pokazala, da so bili zaposleni

zadovoljni z dvema od treh dejavnikov njihovega delovnega okolja. Nekoliko nižje

je bilo njihovo zadovoljstvo z ustreznostjo delovnega časa, vendar se to zadovoljstvo

vseeno približa srednji oceni zadovoljstva (povprečna ocena 2,96) (Graf 5).

Večinoma zaposlenih dela na terenu, zato sta delo in delovni čas fleksibilna.

Zaposleni so na splošno zadovoljni z delovnim okoljem, saj je povprečna ocena

zadovoljstva znašala 4,12 (Graf 6).

Raziskava zadovoljstva z možnostmi izobraževanja in osebnega razvoja je pokazala,

da so bili zaposleni zadovoljni z možnostmi izobraževanja in osebnega razvoja, saj

so bili vsi dejavniki ocenjeni s povprečno oceno 3,25 (možnosti razvoja kompetenc)

in več (Graf 7).

Iz raziskave izhaja, da je bila visoka tudi splošna ocena zadovoljstva z možnostmi

izobraževanja in osebnega razvoja, saj je povprečno znašala 4,12 (Graf 8).

Zaposleni imajo možnosti izobraževanj na zdravstvenih področjih, učenja jezikov,

prodajnih veščin, obiskovanja mednarodnih kongresov, povezanih s stroko.

Zadovoljstvo z dejavniki medsebojnih odnosov je bilo pri vseh dejavnikih večje kot

3,50. Vendar je le pri dejavniku etičnost in profesionalnost v organizaciji presegalo

oceno 4, saj je pri tem dejavniku povprečna ocena znašala 4,17 (Graf 9).

Splošna ocena zadovoljstva z medsebojnimi odnosi je znašala 3,96, kar pomeni, da

so bili vprašani zadovoljni z medsebojnimi odnosi (Graf 10).

Team buildingi pripomorejo k dobri poslovni klimi.

Zaposleni so izrazili, da so zadovoljni z ugledom organizacije, saj so pri vseh

dejavnikih zadovoljstva z ugledom podali povprečne ocene od 3,88 do 4,12 in vse

ocene se približajo oceni 4, ki pomeni, da so zadovoljni z ugledom organizacije (Graf

11).

Tudi na splošno so zaposleni zadovoljni z ugledom organizacije, saj je njihova

povprečna ocena znašala 4,02 (Graf 12).

Ugotovitev raziskave na področju splošne ocene zadovoljstva pri delu v celoti je, da

so zaposleni zadovoljni z delom v celoti (Graf 13).



Iz raziskave izhaja, da so zaposleni na lestvici od 1 (povsem neuspešno) do 5

(povsem uspešno) podali oceno uspešnosti podjetja Hartman Adriatic, ki je znašala

3,71, kar pomeni, da so zaposleni izrazili, da je podjetje Paul Hartmann Adriatic

uspešno (Graf 14).



6 SKLEP

Namen specialističnega dela, ki je bil primerjava zadovoljstva zaposlenih s poslovno

uspešnostjo podjetja oziroma sinergija med njima s ciljem povečati uspešnost

poslovanja podjetja, smo uspeli doseči. Ob tem je bil še namen oceniti stopnjo

zadovoljstva in ali so potrebni določeni ukrepi, spremembe v podjetju Paul Hartmann

Adriatic, d. o. o., da bi dosegli večji poslovni uspeh. Tudi ta namen dela smo na

podlagi izvedene raziskave uspeli doseči.

Specialistično delo je temeljilo na ciljih, ki smo jih ločili na cilje v teoretičnem delu

in cilje v empiričnem delu naloge. Tako smo v teoretičnem delu izpolnili zastavljeni

cilj s pregledom strokovne literature, raziskav in študij z obravnavanega področja. Pri

tem smo pripravili tudi opredelitve dejavnikov zadovoljstva zaposlenih in dejavnikov

poslovne uspešnosti. V empiričnem delu specialističnega dela je bil temeljni cilj

analizirati zastavljene dejavnike zadovoljstva zaposlenih, kar nam je nudilo podlago

za pripravo analizo ter ugotovitev, ki bodo služile pripravi ustreznih ukrepov za

izboljšanje naštetega.

Na podlagi rezultatov izvedene raziskave smo se lotili preverjanja hipotez. Najprej

smo se lotili preverjanja ključne hipoteze 1: zadovoljstvo zaposlenih vpliva na

poslovni uspeh podjetja. Hipotezo 1 smo preverili na podlagi izračuna koeficienta

korelacije in nato poglobljeno še na podlagi izračuna multiple linearne regresije. Na

podlagi izračuna Spearmanovega koeficienta korelacije smo ugotovili, da obstaja

srednje močna pozitivna povezanost med spremenljivkami, ki je tudi statistično

značilna, kar pomeni, da višje kot je zadovoljstvo zaposlenih, boljši je poslovni

uspeh podjetja. Izračun multiple linearne regresije je ponudil odgovor, da na poslovni

uspeh vpliva poleg zadovoljstva z motivacijo pri delu (negativna povezanost),

delovnim okoljem (pozitivna povezanost) in možnostmi izobraževanja tudi osebni

razvoj (pozitivna povezanost). Hipotezo 1 smo tako na podlagi obeh izvedenih analiz

potrdili.

Sledilo je preverjanje hipoteze 2, da so zaposleni zadovoljni s povratnimi

informacijami, ki so jih deležni. Hipotezo smo potrdili, saj so zaposleni na tem

področju na lestvici od 1 do 4 podali visoko povprečno oceno zadovoljstva, ki je

znašala 3,45.

Hipotezo 3, da so zaposleni zadovoljni z reorganizacijo delovnih mest, smo prav tako

potrdili, saj je povprečna ocena zadovoljstva z reorganizacijo delovnih mest znašala

3,71.

Prav tako smo na podlagi opisne statistike potrdili tudi hipotezo 4, da so zaposleni

zadovoljni z delovnimi pogoji na delovnem mestu.

Nato smo se lotili preverjanja hipoteze 5, da so zaposleni zadovoljni z

izobraževanjem na delovnem mestu, saj je skoraj tri četrtine anketiranih (70,8 %)



med ocenami na lestvici od 1 do 5 podalo oceno 4, ki pomeni, da so zadovoljni, in je

ta ocena močno prevladovala.

Na koncu smo preverili hipotezo 6, da so zaposleni zadovoljni s plačo in

nagrajevanjem na delovnem mestu. Hipoteza je sestavljena iz dveh trditev in iz

raziskave izhaja, da so anketirani zadovoljni s plačo in nagrajevanjem na delovnem

mestu. Tako smo tudi hipotezo 6 potrdili.

Ključne ugotovitve raziskave so, da so zaposleni na splošno zadovoljni z motivacijo

pri delu, delovnim okoljem, možnostmi izobraževanja in osebnega razvoja,

medsebojnimi odnosi in ugledom organizacije. Nekoliko manj, srednje zadovoljni so

bili zaposleni z organizacijo dela in delovnimi nalogami.

Splošna ocene zadovoljstva pri delu v celoti je bila ugodna, saj so bili zaposleni

zadovoljni tudi z delom v celot. Pri oceni uspešnosti podjetja so bili zaposleni

mnenja, da je podjetje Hartman Adriatic uspešno podjetje.

Iz raziskave izhaja, da je vodstvo podjetja Hartman Adriatic na področju

zadovoljstva zaposlenih na dobri poti. Splošne ocene posameznih sklopov so bile

ugodne, mogoče bi edino vodstvo podjetja opozorili, da posvetijo posebno pozornost

posameznim dejavnikom zadovoljstva, kjer so zaposleni izrazili srednjo oceno

zadovoljstva, kot je na primer dejavnik možnosti napredovanja, kjer je bila

povprečna ocena le 2,71.



LITERATURA IN VIRI

Literatura

1. Antončič, B., Auer, J. (2010). Nagrajevanje zaposlenih, notranje podjetništvo in

rast storitvenih podjetij, Management, 5(2), strani 115–130.

URN:NBN:SI:DOC-MLJK0KMF from http://www.dlib.si.

2. Berginc, J., Krč, M. (2001). Ustvarjalnost in inovativnost v podjetništvu, Portorož:

Visoka strokovna šola za podjetništvo.

3. Bertie, E., Geoffrey, M. (1996). Uspešno vodenje, Zavod republike Slovenije za

šolstvo.

4. Bojnec, Š., Papler, D. (2011). Organizacija delovnih procesov in zadovoljstvo

zaposlenih v podjetju za distribucijo električne energije, Organizacija (Kranj),

44(2), strani A 85–A 95. URN:NBN:SI:DOC-AI7STFRL from

http://www.dlib.si.

5. Borjančič, J. (2006). Merjenje in presojanje uspešnosti poslovanja podjetja

Solkanska industrija apna, Magistersko delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska

fakulteta, Ljubljana.

6. Certo, S. C. (2009). Modern Management, Upper Saddle River NJ, Prentice

Hall.

7. Cimerman, M., Jerman, S., Klarič, R, Ložar, B., Sušenj, Z. (2003). Manager,

prvi med enakimi, GV Založba, Ljubljana.

8. Cink, T. (2008). Organizacijski dejavniki stresa v profesiji socialnega dela,

Socialno delo, 47(1/2), strani 1–21, 111, 113. URN:NBN:SI:DOC-FDA1RM08

from http://www.dlib.si.

9. Daft, R. L. (2010). New Era of Management, Mason South-Western Cengage

Learning.

10. Dialogos. (2007). Nefinančna merila poslovne uspešnosti. [Online]. Dostopno

na: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/nefinancna-merila/ [4. 1. 2013].

11. Dimovski, V., Penger, S., Škerlavaj, M., Žnidaršič, J. (2005). Učeča se

organizacija:ustvariti podjetje znanja, GV založba, Ljubljana.

12. Donaldson, B. (1998). Sales Management. Teory and practise, Macmillan

Buines, London.

13. Dular, P., Markič, M. (2012). Vplivi neželenih vedenj v organizaciji na

absentizem, Organizacija (Kranj), 45(2), strani A 79–A 89. URN:NBN:SI:DOC-

2UKDP5ME from http://www.dlib.si.

14. Fatur, P., Likar, B. (2009). Ustvarjalnost zaposlenih za inovativnost podjetja:

sistemski vidiki managementa idej kot gradnika uspešne organizacije, Fakulteta

za management, Koper.

15. Fister, K. (2003). Osebni cilji pri delu in zadovoljstvo z delom, Psihološka

obzorja, 12(4), strani 33–48. URN:NBN:SI:DOC–7A8ESLHS from

http://www.dlib.si.

16. Flajnik-Torkar, S. (2006). Vpliv vrednot na poklicno uspešnost zaposlenih,

HRM-Human Resource Management Magazin, 4(12), Planet GV, Ljubljana

from http://www.hrm-revija.si/ Planet GV, Ljubljana.

http://www.dlib.si/

http://www.dlib.si/

http://www.dlib.si/

http://www.dlib.si/

http://www.dlib.si/



17. Fluktuacija delavcev (1979). Javna tribuna – Delegatska priloga, 6.

URN:NBN:SI:DOC-VEZ0SO9Z from http://www.dlib.si (5. 9. 2012).

18. Gomezelj Omerzel, D. (2008). Znanje zaposlenih ter poslovna uspešnost malih

in srednje velikih podjetij, Fakulteta za management, Koper.

19. Gorenak, M. (2011). Izvirni znanstveni članek, Analiza zaznavanja dejavnikov

zadovoljstva slovenskih turističnih vodnikov in spremljevalcev, 57(1/2), strani

26–34. URN:NBN:SI:DOC-8VPABDPL from http://www.dlib.si

20. Gorišek, K. (2000). Zadovoljstvo zaposlenih – ali vsebina pojma prerašča ime

fenomena? Dostopno na: http://www.delavska-participacija.com (22. 11. 2012).

21. GZS (2012). Tehnike reševanja problemov. Dostopno na:

http://kocke.gzs.si/slo/clanki/57184 (12.12.2012).

22. Iforest. Lifelong Learning Programme. (2010a). Ustvarjalnost organizacij.

[Online]. Dostopno na: http://iforest.link-virtus.de/sl/sl/training-tool-34 (4. 1.

2013).

23. Iforest. Lifelong Learning Programme. (2010b). Merjenje ustvarjalnosti.

[Online]. Dostopno na: http://iforest.link-virtus.de/sl/sl/training-tool-34 (4. 1.

2013).

24. Ivanko, Š. (2003). Novi trendi v razvoju in organiziranosti sodobnih organizacij,

Uprava, 1(1), strani 91–105. URN:NBN:SI:DOC–KIKC51QQ from

http://www.dlib.si.

25. Kavčič, B., Kovač, J. (1999). Sodobna razlaga organizacije, Založba Moderna

organizacija v okviru FOV, Maribor .

26. Koprivnik, S., Kogovšek, T., Gnidovec, M. (2006). Analiza podatkov s SPSS–

om,12.0. predavanja in vaje, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana.

27. Kovač, J., Mayer, J., Jesenko, M. (2004). Stili in značilnosti uspešnega vodenja,

Moderna organizacija, Kranj.

28. Khawaja, F. (2012). "An integrated model of training effectiveness and

satisfaction with employee development interventions", Industrial and

Commercial Training, 44(4), strani 211–222.

29. Likar, B. (2002). Uspeti z idejo!: Tehnike in metode ustvarjanja, razvoja in

trženja idej, Korona plus – pospeševalni center za malo gospodarstvo, Ljubljana.

30. Lipičnik, B. (2002). Ravnanje z ljudmi pri delu (Human Resources

Management), Gospodarski vestnik, Ljubljana.

31. Lipičnik, B. (1996). Človeški viri in ravnanje z njimi, Ekonomska fakulteta,

Ljubljana.

32. Lipovec, F. (1987). Razvita teorija organizacije, Založba obzorja, Maribor.

33. Makovec Brenčič, M., Rašković, M., Škerlavaj, M. (2008). Odnosi med

zaposlenimi in podjetji in njihov vpliv na uspešnost poslovanja, Teorija in

praksa, 45(6), strani 728–751. URN:NBN:SI:DOC-TB6XJVDK from

http://www.dlib.si.

34. Megušar, A., Tekavčič, M. (2008). Merila uspešnosti poslovanja v sodobnem

gospodarstvu, Teorija in praksa, 45(5), strani 459–479. URN:NBN:SI:DOC-

CHPV6M5Q from http://www.dlib.si.

35. Merkač-Skok, M. (2005). Osnove managementa zaposlenih, Fakulteta za

management, Koper.

http://kocke.gzs.si/slo/clanki/57184

http://www.dlib.si/



36. Mihalič, R. (2006). Poskrbite za zadovoljstvo zaposlenih, Podjetnik 77, strani

47–77.

37. Mihalič, R. (2006). Management človeškega kapitala, Založba Mihalič in

Partner d.n.o., Škofja Loka.

38. Mihalič, R. (2008). Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih, Založba

Mihalič in Partner d.n.o., Škofja Loka.

39. Mihalič, R. (2010). Kako motiviram sodelovce, Založba Mihalič in Partner

d.n.o., Škofja Loka.

40. Milenković, A., Žabkar, V. (2002). Merjenje vplivov trženjskih izdatkov na

uspešnost poslovanja podjetij, Akademija MM, 5,6(9), strani 9–16.

URN:NBN:SI:DOC-UZJUHBCM from http://www.dlib.si.

41. Možina, S. (1972). Delovni cilji in uspešnost podjetja, Založba obzorja, Maribor.

42. Možina, S. (1999). Zadovoljstvo zaposlenih in motivacija za poslovno odličnost.

Dostopno na: http://www.delavska-participacija.com (13. 12. 2012).

43. Možina, S. (2000). Participativno reševanje konfliktov v organizaciji, Dostopno

na: http://www.delavska-participacija.com, (13. 12. 2012).

44. Možina, S. (2002). Individualna participacija zaposlenih: Ustvarjalna klima v

skupini, organizaciji. Dostopno na: http://www.delavska-participacija.com,

(13. 12. 2012).

45. Možina, S., Tavčar, M., Lipičnik, B., Rozman, R., Ivanko, Š., Tekavčič, M.,

Dimovski, V., Kovač, B. (2002). Management, nova znanja za uspeh kadrovskih

virov, Založba Didakta, Radovljica.

46. Musek Lešnik, K. (2006a). Zadovoljstvo zaposlenih pri delu (z delom) in

potrošniki. [Online]. Dostopno na: http://www.ipsos.si/web-

data/Templates/podjetje-zaposleni-zadovoljstvoprideluinpotrosniki.html

(25. 12. 2012).

47. Musek Lešnik, K. (2006b). Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih.

[Online]. Dostopno na: http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-klima-

organizacijskaklimainzadovoljstvozaposlenih.html (25. 12. 2012).

48. Musek Lešnik, K. (2006c). Občutek »izdanosti« in (NE)zadovoljstvo zaposlenih.

[Online]. Dostopno na: http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-

zaposleni-obcutekizdanostiinnezadovoljstvo.html (5. 1. 2013).

49. Pečjak, V. (1989). Psihologija tretjega življenjskega obdobja, Znanstveni inštitut

Filozofske fakultete, Ljubljana.

50. Podjed, D. (2006). Antropološki vidiki postmoderne organizacije, Organizacija

(Kranj), 39(9), strani 585–590. URN:NBN:SI:DOC-YCCU50JP from

http://www.dlib.si.

51. Pogačnik, V. (2000). Uporaba Lestvice delovnega zadovoljstva v slovenskih

podjetjih, Psihološka obzorja, 9(4), strani 105–114. URN:NBN:SI:DOC-

DKO59IXF from http://www.dlib.si.

52. Rachel, W. Y., Yee, A., Yeung, C. L., T. C., Cheng, E. (2008). The impact of

employee satisfaction on quality and profitability in high-contact service

industries, Journal of Operations Management, 26, strani 651–668.

53. Radonjič, D., Iršič, M. (2006). Raziskava marketinga, GV založba, Ljubljana.

http://www.delavska-participacija.com/

http://www.delavska-participacija.com/

http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-zaposleni-zadovoljstvoprideluinpotrosniki.html%20(25



http://www.dlib.si/



54. Ramšak-Pajk, J. (2002). Dinamični model zadovoljstva pri delu patronažnih

medicinskih sester, Obzornik zdravstvene nege, 36(4), strani 205–212.

URN:NBN:SI:DOC–7YOPN66Z from http://www.dlib.si.

55. Robbinson, S. P., Coulter, M. (2009). Management upper Saddle River, NJ

Prentice-Hall, New Jersey .

56. Rozman, R., Kovač, J. (2012). Management, GV Založba, Ljubljana.

57. Savić, N. (2007). Poslovati odlično z uporabo modela odličnosti EFQM:

Priročnik, Javna agencija RS za podjetništvo in tuje investicije, Ljubljana.

58. Skočir, N. (2001). Zadovoljstvo zaposlenih, Management in globalizacija,

Moderna organizacija, Kranj.

59. Srebrnjak, M. (2003). Zadovoljstvo zaposlenih v podjetju X, Diplomsko delo,

Ekonomsko-poslovna fakulteta, Maribor.

60. Srića, V. (1999). Ustvarjalno mišljenje, Gospodarski vestnik, Ljubljana.

61. Stock, R. (2001). Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter und

Kundenzufriedenheit, Wiesbaden, Gabler.

62. Šumrada, K. (2001). Zadovoljstvo zaposlenih v pivovarni Laško: Zbornik

posvetovanja z mednarodno udeležbo, Management in organizacija, 20.

znanstveno posvetovanje razvoju organizacijkih ved, stran 1297 , Moderna

organizacija, Kranj.

63. Šuster Erjavec, H. (2008). Analiza podatkov s SPSS 16.0., Visoka komercialna

šola, Celje.

64. Tavčar, R., Videčnik, M. (2008). Zadovoljstvo zaposlenih brez številk,

Diplomsko delo, Ljubljana.

65. Treven, S. (1998). Management človeških virov, Gospodarski vestnik, Ljubljana.

66. Zupan, N. (2001). Nagradite uspešne, Gospodarski vestnik, Ljubljana.

67. Wikipedija, prosta enciklopedija (2012). Metaanaliza. Dostopno na:

http://sl.wikipedia.org/wiki/Metaanaliza.(8. 11. 2012).

68. Wim Groot, Henriëtte Maassen van den Brink. (1999)."Job satisfaction of older

workers", International Journal of Manpower, 20(6), strani 343–360.

Mihalič, R. (2006). Management človeškega kapitala, Založba Mihalič in

Partner d.n.o., Škofja Loka.

Viri:

1. Paul Hartmann Adriatic d.o.o. (2012). Interni podatki podjetja.

2. Kompetence prihodnosti: http://www.ibsporocevalec.si/component/content

/article/40-letnik-1-t-1-vol-1-no-1/123-anton-mihelikompetence-prihodnosti

(5. 1. 2013).

3. Strokovni članki: http://www.majakonecnik.com/ (8. 12. 2012).

http://www.dlib.si/

http://www.ibsporocevalec.si/component/content%20/article/40-letnik-1-t-1-vol-1-no-1/123-anton-mihelikompetence-prihodnosti

http://www.ibsporocevalec.si/component/content%20/article/40-letnik-1-t-1-vol-1-no-1/123-anton-mihelikompetence-prihodnosti



SEZNAM GRAFOV

Graf 1: Zadovoljstvo z dejavniki motivacije pri delu (Lastna raziskava 2012)......... 39 Graf 2: Splošna ocena zadovoljstva z motivacijo pri delu (Lastna raziskava 2012) . 40

Graf 3: Zadovoljstvo z organizacijo dela in delovnimi nalogami (Lastna raziskava

2012) ...................................................................................................................... 41

Graf 4: Splošna ocena zadovoljstva z organizacijo dela in delovnimi nalogami

(Lastna raziskava 2012) ......................................................................................... 42

Graf 5: Zadovoljstvo z delovnim okoljem (Lastna raziskava 2012) ......................... 42 Graf 6: Splošna ocena zadovoljstva z delovnim okoljem (Lastna raziskava 2012) ... 43

Graf 7: Zadovoljstvo z možnostmi izobraževanja in osebnega razvoja (Lastna

raziskava 2012) ...................................................................................................... 44

Graf 8: Splošna ocena zadovoljstva z možnostmi izobraževanja in osebnega

razvoja (Lastna raziskava 2012) ............................................................................. 45

Graf 9: Zadovoljstvo z dejavniki medsebojnih odnosov (Lastna raziskava 2012) .... 45 Graf 10: Splošna ocena zadovoljstva z medsebojnimi odnosi (Lastna raziskava

2012) ...................................................................................................................... 46 Graf 11: Zadovoljstvo z ugledom organizacije (Lastna raziskava 2012) ................. 46

Graf 12: Splošna ocena zadovoljstva z ugledom organizacije (Lastna raziskava

2012) ...................................................................................................................... 47

Graf 13: Splošna ocena zadovoljstva pri delu v celoti (Lastna raziskava 2012) ...... 48 Graf 14: Poslovna uspešnost podjetja Hartman Adriatic, d. o. o. (Lastna

raziskava 2012) ...................................................................................................... 48 Graf 15: Spol (Lastna raziskava 2012) ................................................................... 49

Graf 16: Izobrazba (Vir: Lastna raziskava, 2012)................................................... 49 Graf 17: Delovni nivo (Lastna raziskava 2012) ...................................................... 50

SEZNAM SLIK

Slika 1: Dogajanje v času motivacijskega procesa (Lipičnik, 2002, stran 480).......... 7

Slika 2: Dejavniki podjetja (Pogačnik, 2000, stran 106) ......................................... 13 Slika 3: Sedež podjetja Hartmann Group (Paul Hartmann Adriatic, d. o. o.) .......... 34

Slika 4: Model multiple regresije kot posplošitev bivariantne regresije (Koprivnik in

drugi, 2006, stran 80) ............................................................................................. 53

Slika 5: Model multiple regresije (Koprivnik in drugi 2006, stran 80) .................... 54 Slika 6: Model regresijske analize (Lastna raziskava 2012) .................................... 54

Slika 7: Histogram normalne porazdeljenosti spremenljivke splošna ocena

zadovoljstva pri delu .............................................................................................. 82

Slika 8: Histogram normalne porazdeljenosti spremenljivke ocena stopnje uspešnosti

podjetja .................................................................................................................. 82



SEZNAM TABEL

Tabela 1: Opisne statistike (Lastna raziskava 2012) ............................................... 51 Tabela 2: Izračun Spearmanovega koeficienta korelacije (Lastna raziskava 2012) . 52

Tabela 3: Opisna statistika odvisnih in neodvisnih spremenljivk (Lastna raziskava

2012) ...................................................................................................................... 55

Tabela 4: Korelacije pri izračunu Multiple regresije (Lastna raziskava 2012) ........ 56 Tabela 5: Vnešene spremenljivke (Lastna raziskava 2012) ..................................... 56

Tabela 6: Povzetek modela (Model Summary) (Lastna raziskava 2012) .................. 56 Tabela 7: Statistična značilnost ocenjenega regresijskega modela (ANOVA)

(Lastna raziskava 2012) ......................................................................................... 57 Tabela 8: Ocene regresijskih koeficientov in njihova statistična značilnost ..............57

Tabela 9: Ocena zadovoljstva s povratnimi informacijami (Lastna raziskava

2012) ...................................................................................................................... 59

Tabela 10: Ocena zadovoljstva z reorganizacijo delovnih mest (Lastna raziskava

2012) ...................................................................................................................... 59

Tabela 11: Ocena zadovoljstva z delovnimi pogoji na delovnem mestu (Lastna

raziskava 2012) ...................................................................................................... 60

Tabela 12: Ocena zadovoljstva z izobraževanjem na delovnem mestu (Lastna

raziskava 2012) ...................................................................................................... 60

Tabela 13: Ocena zadovoljstva s plačo in nagrajevanjem na delovnem mestu

(Lastna raziskava 2012) ......................................................................................... 61

KRATICE

MEAN: Aritmetična sredina.

SEMEAN: Standardan napaka aritmetične sredine.

STDDEV: Standardni odklon.

VARIANCE: Varianca.

SKEWNESS: Koeficient asimetričnosti in njegova standardna

napaka.

KURTOSIS: Koeficient sploščenosti in njegova standardna napaka.

RANGE: Variacijski razmik.

MINIMUM: Minimum.

MAXIMUM: Maksimum.

SUM: Vsota vrednosti spremenljivke.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Specilaistično delo


PRILOGE

PRILOGA 1: ANKETNI VPRAŠALNIK

Spoštovani,

Sem Vesna Aljančič Iljaž in zaključujem podiplomski študij na Fakulteti za

organizacijske vede Univerze v Mariboru. V svoji specialistični nalogi, ki jo

pripravljam pod mentorstvom rednega prof. dr. Jurija Kovača obravnavam področje

vpliva zadovoljstva zaposlenih na poslovni uspeh v podjetju Paul Hartmann Adriatic

d.o.o.

Prosim Vas, da izpolnite priloženi anketni vprašalnik, saj mi boste s tem zelo

pomagali pri izdelavi praktičnega dela specialistične naloge. Anketa je popolnoma

anonimna in podatke pa bom uporabila za izdelavo specialistične naloge.

Za sodelovanje se Vam iskreno zahvaljujem.

Vesna Aljančič Iljaž

1. SKLOP: ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

1. Zadovoljstvo z dejavniki motivacije pri delu

Zadovoljstvo

DEJAVNIKI MOTIVACIJE Zelo

nezadovoljen

Zelo

zadovoljen

Oblike motiviranja, ki sem jih deležen. 1 2 3 4 5

Plačilo za delo, ki ga prejemam. 1 2 3 4 5

Izzivi, ki jih imam pri delu. 1 2 3 4 5

Intenzivnost nagrajevanja, ki sem ga deležen. 1 2 3 4 5

Možnosti napredovanja, ki jih imam. 1 2 3 4 5

Možnosti ustvarjalnega dela, ki jim imam. 1 2 3 4 5

2. Splošna ocena zadovoljstva z motivacijo pri delu na lestvici od 1 do 5:

1 2 3 4 5

Nezadostna Zadostna Dobra Prav dobra Odlična

3. Zadovoljstvo z organizacijo dela in delovnimi nalogami

Zadovoljstvo

ORGANIZACIJA DELA IN

DELOVNE NALOGE

Zelo

nezadovoljen

Zelo

zadovoljen



Vrsta del in nalog, ki jih prejemam. 1 2 3 4 5

Količina in obseg del in nalog, ki jih

prejemam. 1 2 3 4 5

Učinkovitost varovanja zdravja pri delu. 1 2 3 4 5

Količina del in nalog, ki jo prejemam. 1 2 3 4 5

Možnosti sodelovanja pri odločanju, ki jih

imam. 1 2 3 4 5

Status, ki ga imam v organizaciji. 1 2 3 4 5

Reorganizacija delovnih mest (manj nivojev

med vodstvom in operativnimi kadri) 1 2 3 4 5

Odločitve naših vodij se sprejemajo

pravočasno. 1 2 3 4 5

4. Splošna ocena zadovoljstva z organizacijo dela in delovnimi nalogami na lestvici

od 1 do 5:

1 2 3 4 5


5. Zadovoljstvo z delovnim okoljem

Zadovoljstvo

DELOVNO OKOLJE Zelo

nezadovoljen

Zelo

zadovoljen

Delovni prostor, v katerem delam. 1 2 3 4 5

Ustreznost delovnega časa 1 2 3 4 5

Fizični pogoji in razmere dela, ki jih imam

(oprema in sredstva)

6. Splošna ocena zadovoljstva z delovnim okoljem na lestvici od 1 do 5:

1 2 3 4 5


7. Zadovoljstvo z možnosti izobraževanja in osebnega razvoja

Zadovoljstvo

MOŽNOSTI IZOBRAŽEVANJA IN

OSEBNEGA RAZVOJA

Zelo

nezadovoljen

Zelo

zadovoljen

Možnosti izobraževanja, ki jih imam. 1 2 3 4 5

Možnosti razvoja kompetenc, ki jih imam. 1 2 3 4 5

Izkazana prizadevanja za moj strokovni

razvoj. 1 2 3 4 5

Skrb za moje počutje, ki sem je deležen. 1 2 3 4 5



8. Splošna ocena zadovoljstva z možnostmi izobraževanja in osebnega razvoja na

lestvici od 1 do 5:

1 2 3 4 5


9. Zadovoljstvo z dejavniki medsebojnih odnosov

Zadovoljstvo

MEDSEBOJNI ODNOSI Zelo

nezadovoljen

Zelo

zadovoljen

Moji ožji sodelavci, s katerimi delam. 1 2 3 4 5

Način vodenja, ki ga izvaja moj nadrejeni. 1 2 3 4 5

Stopnja varnosti in zanesljivosti moje

zaposlitve. 1 2 3 4 5

Medsebojni odnosi, ki vladajo v organizaciji. 1 2 3 4 5

Povratno informiranje, ki sem ga deležen. 1 2 3 4 5

Etičnost in profesionalnost v organizaciji. 1 2 3 4 5

Izvajanje discipline, reda in pravil v

organizaciji. 1 2 3 4 5

10. Splošna ocena zadovoljstva z medsebojnimi odnosi na lestvici od 1 do 5:

1 2 3 4 5


11. Zadovoljstvo z ugledom organizacije

Zadovoljstvo

UGLED ORGANIZACIJE Zelo

nezadovoljen

Zelo

zadovoljen

Ugled organizacije v okolju 1 2 3 4 5

Varnost zaposlitve. 1 2 3 4 5

Podpora organizacije pri usklajevanju

poklicnega in družinskega življenja 1 2 3 4 5

12. Splošna ocena zadovoljstva z ugledom organizacije na lestvici od 1 do 5:

1 2 3 4 5


13. Ob koncu sklopa namenjenega merjenju zadovoljstva pri delu, vas naprošam še

za splošno oceno zadovoljstva pri delu v celoti na lestvici od 1 do 5:



1 2 3 4 5


2. SKLOP: POSLOVNA USPEŠNOST

14. Kako poslovno uspešno je po vašem mnenju podjetje Hartman Adriatic d.o.o.

Naprošam vas da izrazite stopnjo uspešnosti podjetja na lestvici od 1 do 5:

1 2 3 4 5

Povsem

neuspešno Neuspešno Niti, niti Uspešno

Povsem

uspešno

3. SKLOP: DEMOGRAFIJA

15. Spol_

moški

ženski

16. Starost: _____________

17. Izobrazba: Osnovna šola

Poklicna šola

Srednja šola

Višja šola

Bolonjska visokošolska izobrazba

Visoka strokovna

Bolonjska univerzitetna izobrazba

Univerzitetna

Specializacija

Bolonjski magisterij

Magisterij

Bolonjski doktorat

Doktorat

18. Delovna doba: _____________

19. Delovni nivo: Višji nivo (višji in srednji management)

Srednji nivo (operativni vodje, vodje oddelkov, produktni specialisti,

strokovni sodelavci



Nižji nivo (zaposleni, študentje).



Appendix One: Questionnaire

Dear Sir or Madam

My name is Vesna Aljančič Iljaz and I am completing my graduate studies at the

Faculty of Organizational Sciences, University of Maribor. In my final paper, which

is prepared under the supervision of the Prof. Jurij Kovac, PhD, I discuss the scope

of the impact of employee satisfaction on the business success in the company Paul

Hartmann Adriatic d.o.o.

I would much appreciate if you could fill out the attached questionnaire and help in

the implementation of specialized tasks. The questionnaire is completely anonymous

and the information will be used for my final paper.

I sincerely thank you for your help.

Vesna Aljančič Iljaž

PART 1: EMPLOYEE SATISFACTION

1. Satisfaction with factors of motivation at work

Satisfaction

Factors of motivation

Very

dissatisfaction

Very satisfaction

Forms of motivation that I received 1 2 3 4 5

Payment for the work they received 1 2 3 4 5

The challenges that I have at work 1 2 3 4 5

The intensity of reward that I received 1 2 3 4 5

Advancement opportunities that I have 1 2 3 4 5

Possibilities for creative work that I do 1 2 3 4 5

2. Overall rating of satisfaction with motivation at work on a scale of 1 to 5:

1 2 3 4 5

Insufficient Sufficient Good Quite good Excellent

3. Satisfaction with work organization and job satisfaction

Satisfaction

Organization of work and work order Very

dissatisfaction

Very satisfaction

Type of work and tasks that you receive 1 2 3 4 5

The amount and scope of work and tasks that

you receive 1 2 3 4 5

The effectiveness of health protection at

work. 1 2 3 4 5



The amount of work and tasks that you

receive 1 2 3 4 5

Opportunities to participate in decision-

making, which I have 1 2 3 4 5

Status, which I have in the organization 1 2 3 4 5

Reorganization jobs (less levels of

management and operational personnel 1 2 3 4 5

The decisions our leaders are made on time 1 2 3 4 5

4. Overall rating of satisfaction with the organization of work and work tasks on a

scale of 1 to 5:

1 2 3 4 5


5. Satisfaction with work environment

Satisfaction

Working environment Very

dissatisfied

Very

satisfied

Workspace where I work. 1 2 3 4 5

Relevance-time

1 2 3 4 5

Physical conditions, and conditions of work

that I have (equipment and resources) 1 2 3 4 5

6. Overall rating of satisfaction with work environment on a scale of 1 to 5:

1 2 3 4 5


7. Satisfaction with opportunities for education and personal development:

Satisfaction

Opportunities for education and personal

development

Very

dissatisfied

Very

satisfied

Educational opportunities that I have 1 2 3 4 5

Competence development opportunities that I

have 1 2 3 4 5

Demonstrated aspirations for my professional

development 1 2 3 4 5

Concern for my well-being that I have

received 1 2 3 4 5



8. Overall satisfaction with the opportunities of education and personal development

on a scale of 1 to 5:

1 2 3 4 5


9. Satisfaction factors relationship:

Satisfaction

Relationship Very

dissatisfied

Very

satisfied

My close colleagues with whom I work 1 2 3 4 5

Governance, carried out by my superiors 1 2 3 4 5

The level of security and reliability of my job 1 2 3 4 5

Interpersonal relations in the organization 1 2 3 4 5

Feedback that I received 1 2 3 4 5

Ethics and professionalism in the organization 1 2 3 4 5

Implementation of discipline, order and rules

of the organization 1 2 3 4 5

10. Overall rating of satisfaction with interpersonal relationships on a scale of 1 to 5:

1 2 3 4 5

Insufficient Sufficient Good Also good Excellent

11. Satisfaction with organization reputation:

Satisfaction

Organization's reputation

Very

dissatisfied

Very

satisfied

Organization's reputation in the environment 1 2 3 4 5

Job security 1 2 3 4 5

Support organizations in balancing work and

family life 1 2 3 4 5

12. Overall satisfaction rating of the reputation of the organization on a scale of 1 to

5:

1 2 3 4 5




13. At this point I kindly ask you for a general assessment of work satisfaction on a

scale of 1 to 5:

1 2 3 4 5


PART 2: BUSINESS PERFORMANCE

14. In your opinion, how successful is the business in the company Hartmann

Adriatic d.o.o., please express success rate in companies on a scale of 1 to 5:

1 2 3 4 5

Completely

unsuccessful Unsuccessful Neither, nor Successfully

Completely

successful

PART 3: DEMOGRAPHIC INFORMATION

15. GENDER:

MALE

FEMALE

16. AGE: _____________

17. EDUCATION: Primary School

Vocational School

College

Bologna higher education

High Level

Bologna university education

University

Specialization

Bologna Master

Master

Bologna PhD

Doctorate

18. Years of employment _____________



19. Working level: Higher level (senior and middle management)

Central level (operational managers, department managers, product

specialists, professional co-workers

Lower level (staff and students)



PRILOGA 2: HISTOGRAM NORMALNE PORAZDLJENOSTI

SPREMENLJIVK UPORABLJENIH PRI PREVERJANJU HIPOTEZE 1

Slika 7: Histogram normalne porazdeljenosti spremenljivke splošna ocena

zadovoljstva pri delu

Slika 8: Histogram normalne porazdeljenosti spremenljivke ocena stopnje uspešnosti

podjetja

Documents

VPLIV ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH NA POSLOVNI USPEH V … · 2017. 11. 28. · uspeh, uspešnost v podjetju, podali kriterije poslovne uspešnosti in sodelovanja v organizaciji. V empiričnem